Cómo mejorar la eficacia de las reuniones de trabajo

Mejores prácticas en comités de dirección
Cómo mejorar la eficacia
de las reuniones de trabajo
¿Cuántas veces tenemos la impresión de que el tiempo que pasamos reunidos no sirve para casi nada?
Recordar las bases de una reunión eficaz puede explicar por qué y ayudarnos a mejorar.
He tenido la oportunidad de asesorar a varios comités cuya eficiencia era claramente mejorable. Recuerdo muchas experiencias al respecto. Especialmente, una con una empresa de
renombre nacional. El comité estaba compuesto por cinco
directivos. El director general había sido alumno mío y pidió mi
colaboración.
El comité se reunía cada quince días; sus reuniones duraban
toda la mañana, sin pausas. Los asistentes empezaban de
buen humor y terminaban cansados y tensos. Me invitaron a
asistir a una de sus reuniones. Afortunadamente, las instalaciones de la sala de reuniones eran excelentes: aire acondicionado, mesa redonda, pizarra. En aquella época aún no había
ordenadores. La agenda de aquella reunión era un conjunto
deslavazado de asuntos. Pasé el mal rato de observar cómo se
iban acalorando. Entonces les sugerí que grabásemos la
siguiente reunión en un magnetofón. Aceptaron mi recomendación y así lo hicimos. Acudí con mi propio magnetofón y
grabé la primera hora y media. Luego, les invité a escuchar la
grabación. Quedaron muy sorprendidos. Observaron las múltiples interrupciones que se habían producido, las frases contundentes, las palabras de cuatro letras. De todo esto apenas
eran conscientes.
Me pidieron que les aconsejase el camino a seguir. Les di un par
de consejos. En primer lugar, que el director general filtrase las
propuestas sobre el orden del día y las agrupase según su afinidad. En segundo lugar, que dividiesen la reunión en dos bloques
de setenta y cinco minutos, separados por una pausa de media
hora para tomar un café fuera de la sala de reuniones. Siguieron
mi consejo y así acabó mi primera experiencia en este campo (a
propósito, un magnetofón es el consultor más barato imaginable; una grabación en vídeo aún es mejor).
En mi trabajo con varios comités, he sido testigo de reuniones
interminables, de crispaciones, de debates acalorados, de
exposiciones desordenadas, etc. He visto el cansancio en los
rostros de los asistentes y he escuchado sus quejas. Paso a
paso, paulatinamente, les he ayudado a organizarse. He partido del supuesto de que una buena organización mejoraría su
funcionamiento. Al cabo de unos meses, hemos observado
mejoras significativas. Las medidas adoptadas para mejorar su
funcionamiento se han traducido en lo que se llaman “mejores prácticas”. A continuación, una breve descripción de estas
prácticas.
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Instalaciones
• Comodidad, una temperatura agradable y aislamiento acústico, configuran un ambiente idóneo para un debate tranquilo.
• Las dimensiones de la sala, proporcionada al mobiliario, aportan la sensación de holgura.
• La forma de la mesa, preferentemente redonda u ovalada, de
forma que se facilite el contacto visual entre los asistentes y sean
menos patentes las diferencias de rango. (Esta recomendación
debe tomarse con prudencia. Recuerdo el caso de un comité de
dirección que se reunía alrededor de una mesa en forma de T, en
una sala muy espaciosa; disponía de ordenador, de proyector y
de pantalla, que utilizaban hábilmente.)
• Ordenador con proyector y pantalla para presentaciones.
• Rotafolios, para hacer anotaciones en el transcurso de la reunión.
Horario
Dos reuniones de 75 minutos, con un descanso de media hora
en medio, es la duración apropiada. Superado este umbral se
tienden a producir crispaciones.
Orden del día
Un orden del día estandarizado y que distinga los bloques
para la resolución de problemas y la toma de decisiones, así
como los dedicados a presentar información sobre la marcha
de cada departamento. Es aconsejable ubicar el bloque para la
toma decisiones al principio y asignarle 75 minutos. Los bloques para informar requieren normalmente 15 minutos cada
uno. Es habitual que un bloque informativo desencadene un
debate, que alteraría el horario. En estos casos, es recomendable “aparcar” el tema y ubicarlo en una reunión posterior.
Crear un “aparcamiento” para guardar los asuntos que han
quedado pendientes.
Power Point
Hacer las presentaciones en Power Point. Este procedimiento
obliga a cada participante a pensar previamente lo que va a
decir, a ordenarlo y a exponerlo con claridad. Es aconsejable
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a fondo / tendencias
Limitar el número de asistentes, fijar un
orden del día, realizar presentaciones en
Power Point... existen algunas rutinas
elementales que permiten multiplicar la
eficacia de una reunión.
que el presentador realice la presentación de
pie y junto a la pantalla. De este modo
gana visibilidad y facilidad de exposición. El formato de las presentaciones
en Power Point debe estandarizarse
(tamaño de letra, tipo de letra,
número de líneas por diapositiva, número de diapositivas,
colores, etc.). Con el tiempo,
incluso el formato de los contenidos puede uniformarse.
Elaboración del acta
La rueda de Deming
W. Edwards Deming es uno de los “gurús
de la calidad” que ayudaron a la
PLAN
industria japonesa a mejorar la
calidad de sus procesos en los
ACT
años cincuenta. La rueda de
DO
Deming es una representación
gráfica del Kaizen o proceso de
El uso de presentaciones facilita mucho la elaboración del
acta. Cuando se trata de un
debate para tomar una decisión,
es aconsejable el uso del rotafolios
para anotar las aportaciones de un
modo sintético. Una secretaria puede ir
componiendo el acta a medida que avanza
la reunión y enviarla inmediatamente por
correo electrónico a los asistentes.
mejora continua. La rueda
transmite el mensaje de que la
CHECK
mejora continua es un proceso
interminable. Los cuatro pasos –Plan, Do,
Check, Act– son aplicables a la mejora de
cualquier actividad humana.
Limitar el foro
Limitar el número de miembros del comité a no más de siete
personas. De hecho, el número óptimo es cinco. Cuando rebasamos el umbral de siete miembros, la conducción de la reunión se endurece.
El lector habrá observado el acento que pongo en la estandarización del proceso. Efectivamente, el Kaizen, o mejora continua, es
aplicable a las reuniones de un comité y, en general, a cualquier
tipo de reuniones, incluidas las de un consejo de administración.
Más aún, la mejora continua es aplicable a las actividades más
diversas. No sólo al trabajo. La mejora continua implica un
esfuerzo permanente y metódico en busca de la excelencia. La
mejora continua empieza con la elaboración de un procedimiento estándar para, a continuación, aplicarlo, verificar su calidad y
proceder de nuevo a mejorarlo. Se resume, gráficamente, en la
rueda de Deming: planificar, desempeñar, comprobar, actuar.
Abordar las reuniones de un comité de dirección como un proceso continuamente mejorable es poner el acento en la búsqueda
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de la excelencia a través de la elaboración y la aplicación de
mejores prácticas (best practices).
El funcionamiento de un comité de dirección depende en
buena medida de cómo organice sus reuniones. El trabajo de
un comité de dirección es muy complejo. A menos que el
comité padezca importantes diferencias internas, mejorar su
organización incide en su eficiencia. El enfoque de la mejora
continua, por su signo positivo, es un camino prometedor.
José Mª Rodríguez Porras
Profesor Emérito, IESE.
[email protected]
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www.ee-iese.com/93/afondo5.pdf
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