Comunicación Organizacional

Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios
Maestría en Administración de organizaciones. Curso: Liderazgo orientado a la Competitividad y el
Desarrollo Humano.
Comunicación Organizacional
Otro aspecto de la comunicación administrativa se relaciona con la organización como un
todo. Las comunicaciones a lo largo de toda la organización generalmente fluyen en tres
direcciones: descendente, ascendente y en forma horizontal. Los administradores son
responsables del establecimiento y mantenimiento de canales formales de comunicación en
estas tres direcciones. También usan canales informales, lo que significa que salen de sus
oficinas y conviven con los empleados.
Canales formales de comunicación
Los canales formales de comunicación son aquellos que fluyen dentro de la cadena de
mando o dentro de la responsabilidad de las tareas definidas por la organización. Los tres
canales
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CUADRO 14.5 Comunicación descendente, ascendente y horizontal en las organizaciones
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FUENTE: Adaptado de Richard L. Daft y Richard M. Steers, Organizations: A MicroMacro Approach, 538. Copyright © 1986 por Scott, Foresman and Company. Usado con
autorización.
formales y los tipos de información transmitida en cada uno de ellos se ilustran en el
Cuadro 14.5.32 La comunicación descendente y ascendente son las forma primarias de
comunicación que se usan en la mayoría de las compañías tradicionales y verticalmente
organizadas. Sin embargo, el nuevo ámbito de trabajo enfatiza la comunicación horizontal,
en donde las personas comparten constantemente información entre los distintos
departamentos y niveles.
La comunicación electrónica tal como el correo electrónico y la transmisión instantánea de
mensajes ha hecho más sencillo que nunca que la información fluya en todas las
direcciones. Por ejemplo, la marina de Estados Unidos utiliza una transmisión instantánea
de mensajes para comunicarse con los barcos, a través de las divisiones de la Marina e
incluso de nuevo con el Pentágono en Washington. ”La transmisión instantánea de
mensajes nos ha permitido mantener a los miembros de nuestra tripulación en la misma
página y al mismo tiempo”, dice el subteniente comandante Mike Houston, quien se
encarga de supervisar el programa de comunicaciones de la Marina. ”Las vidas están en
peligro en tiempo real y observamos un nuevo nivel de comunicación y de alerta.”33
Comunicación descendente. El flujo más familiar y evidente de comunicación formal, la
comunicación descendente , se refiere a los mensajes y a la información que se envía desde
la alta administración a los subordinados en una dirección descendente. Por ejemplo,
StarMedia Network, un portal líder de la Internet para personas que hablan español o
portugués, mantiene reuniones trimestrales en la Web en las cuales el director ejecutivo
Fernando Espuelas y otros altos administradores entregan resultados, comunican noticias
importantes, anuncian iniciativas estratégicas y aclaran las metas. Toda vez que los
empleados se distribuyen a través de 14 oficinas a lo largo de 11 países, las juntas se
realizan en español, portugués e inglés. Sin embargo, un traductor local en cada oficina
revisa la totalidad de la junta para asegurarse de que no se pierda información en la
traducción.34
Los administradores algunas veces usan enfoques creativos para la comunicación
descendente a efecto de asegurarse de que los empleados reciban el mensaje. Mike Olson,
gerente de planta de Ryerson Midwest Coil Processing, observó que los trabajadores
dejaban caer herramientas de poder de alto costo y por lo tanto puso etiquetas de precio en
las herramientas para mostrar el costo de remplazo. Los empleados resolvieron el problema
al encontrar una forma de colgar las herramientas de tal modo que no se cayeran al piso. La
comunicación de Olson ayuda a los trabajadores a ver cómo sus acciones afectan a toda la
compañía y la manera de crear un clima de colaboración para encontrar las soluciones.35
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Los administradores se pueden comunicar en forma descendente con los empleados en
muchas formas. Algunas de las más comunes son a través de discursos, mensajes en
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boletines de noticias de la compañía, correos electrónicos, folletos informativos anexados
en los sobres de pago, materiales expuestos en tableros de anuncios y manuales de políticas
y de procedimientos. En VeriFone Inc., los administradores consideran que no hay nada
mejor que darle a los trabajadores mucha información. Ellos inundan los apartados postales
de las casas de los empleados con cartas de noticias, actualizaciones de compensación total,
descripciones de programas de beneficios y planes de opciones de acciones. Toda vez que
VeriFone es principalmente una compañía ”virtual”, en la cual la dispersión geográfica es
el principio operativo, la compañía también hace un uso extenso de los correos electrónicos
y de las intranets de la empresa.36
Los administradores también tienen que decidir qué es lo que deben comunicar. Es
imposible que se comuniquen con los empleados acerca de todo lo que sucede en la
organización y por lo tanto tienen que tomar decisiones acerca de la información de
importancia que se debe comunicar.37 En una organización la comunicación descendente
generalmente incluye estos cinco tópicos:
1. Implementación de metas y estrategias. La comunicación de nuevas estrategias y metas
proporciona información acerca de objetivos específicos y comportamientos esperados.
Brinda dirección a los niveles más bajos de la organización. Ejemplo: ”La nueva campaña
de calidad es real. Debemos mejorar la calidad del producto si queremos sobrevivir”.
2. Instrucciones y justificación del trabajo. Directrices de cómo hacer una tarea específica y
del modo en que ésta se relaciona con otras actividades organizacionales. Ejemplo: ”El
departamento de compras debería ordenar los ladrillos ahora de tal modo que la cuadrilla
de trabajo pueda empezar la construcción del edificio dentro de dos semanas”.
3. Procedimientos y prácticas. Mensajes que definen las políticas, reglas, reglamentos,
beneficios y arreglos estructurales. Ejemplo: ”Después de sus primeros 90 días de empleo,
usted será elegible para quedar incluido en nuestro plan de ahorros patrocinado por la
compañía”.
4. Retroalimentación del desempeño. Mensajes que evalúan qué tan bien los individuos y los
departamentos hacen sus trabajos. Ejemplo: ”Joe, su trabajo en la red de computadoras
ha mejorado de una manera muy notable la eficiencia de nuestro proceso de colocación
de pedidos”.
5. Adoctrinamiento. Mensajes que se diseñan para motivar a los empleados a adoptar la
misión de la compañía y sus valores culturales y para participar en ceremonias especiales,
tales como días de campo y campañas de United Way. Ejemplo, ”La compañía piensa en
sus empleados como una familia y le gustaría invitar a todos a asistir al día de campo y a la
feria anual del 3 de marzo”.
El principal problema con las comunicaciones descendentes es la dispersión, es decir, la
distorsión o la pérdida del contenido de un mensaje. Aunque las comunicaciones formales
son una forma poderosa de llegar a todos los empleados, gran cantidad de información se
pierde, 25 por ciento o una cantidad aproximada cada vez que un mensaje es transmitido de
una persona a la siguiente. Además, el mensaje puede ser distorsionado si viaja a lo largo
de una gran distancia desde su fuente de origen hasta el receptor final. Un ejemplo trágico
es el siguiente:
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Un reportero estuvo presente en una aldea quemada por la Primera División de Caballería
del Ejército de Estados Unidos en 1967. Las investigaciones demostraron que la orden
proveniente de las oficinas centrales de la División para la brigada fue: ”En ningún caso se
deben quemar las aldeas”.
La brigada le comunicó por radio al batallón: ”No quemen ninguna aldea a menos de que
estén absolutamente convencidos de que los Viet Cong están en ellas”.
En la escena el batallón le transmitió por radio a la compañía de infantería lo siguiente: ”Si
usted piensa que hay cualquier Viet Cong en la aldea, quémela”.
El comandante de la compañía ordenó a sus tropas: ”Quemen esa aldea”.38
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La dispersión de información no puede ser evitada por completo, pero las técnicas que se
describieron en las secciones anteriores pueden reducirla de manera sustancial. Al usar el
canal de comunicación directa, la consistencia entre los mensajes verbales y no verbales y
una capacidad activa para escuchar pueden mantener la exactitud en la comunicación a
medida que se desplaza hacia abajo de la organización.
Comunicación ascendente. La comunicación ascendente de tipo formal incluye aquellos
mensajes que fluyen desde los niveles más bajos hasta los más altos dentro de la jerarquía
de la organización. La mayoría de las organizaciones encuentra difícil el incorporar canales
saludables de comunicación ascendente. Los empleados necesitan ventilar sus quejas,
reportar el progreso y proporcionar retroalimentación acerca de las iniciativas de la
administración. El acoplamiento con un flujo saludable de comunicación ascendente y
descendente asegura que el circuito de comunicación entre los administradores y los
empleados quede completo.39 Wild Oats Market alcanzó el éxito porque los fundadores
empezaron a entender la importancia de la comunicación ascendente.
Wild Oats Market
http://www.wildoats.com
Desde su inicio, Wild Oats Market fue muy original, al servir alimentos saludables en un
mercado pequeño en Boulder, Colorado. Los propietarios Libby Cook, Michael Gilliland y
Randy Clapp impulsaron las ventas y en encargaban de reabastecer los estantes. En aquel
entonces era fácil permanecer en contacto con los empleados y con los clientes. Sin
embargo, después de cuatro años, su éxito había merecido un premio. Con 11 tiendas
distribuidas a través de tres estados, se encontraron con la administración de una
corporación en lugar de un mercado pequeño. Las revisiones de la capacitación y del
desempeño de los empleados se habían deteriorado. Cuando tuvieron la posibilidad de
trabajar codo a codo con los almacenistas que resurtían los estantes y con los empleados de
productos lácteos, los fundadores podían evaluar la moral de los empleados. Como lo dijo
Cook, ”En nuestro negocio necesitamos mantener feliz a nuestro personal porque ellos son
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la primera línea de defensa cuando los clientes vienen a la tienda”. Pero ahora, no
solamente no podían trabajar al lado de los empleados, sino que ni siquiera tenían tiempo
para visitarlos. Los tres propietarios sabían que debían diseñar algún medio de descubrir
qué era lo que sucedía en cada tienda, para obtener retroalimentación de cada trabajador, de
tal modo que se pudieran resolver los problemas potenciales antes de que los clientes
hicieran sus compras en alguna otra parte.
Ya que los almacenitas de Wild Oats eran conocidos por sus actitudes libres de espíritu,
Cook, Gilliland y Clapp desarrollaron un cuestionario para evaluar la moral y la
satisfacción de los empleados, al usar medidas temporales de ”pésimo” y ”notoriamente
malo” y hasta ”maravilloso” y ”fabuloso”. Su ”índice de felicidad” evaluaba los
sentimientos de los empleados desde ”emocionante” hasta ”suicida”. Gilliland descubrió
que los administradores de las tiendas tomaban en serio las críticas negativas aun si sus
puntajes tenían una gran cantidad de evaluaciones ”fabulosas”. Para prevenir esto, empezó
a revisar el cuestionario con el fin de eliminar los comentarios innecesarios o no
constructivos antes de hacerlo personalmente con cada administrador. La retroalimentación
no solamente ha dado una clara idea de la moral de la fuerza de trabajo, sino que también
ha dado como resultado soluciones de los empleados sobre problemas específicos, tales
como su participación en un programa de opciones de acciones y un programa de
provisiones de bienestar de 200 dólares por trabajador. Desde que el programa empezó, la
rotación ha disminuido en forma muy notoria.
La comunicación y las prácticas administrativas de Wild Oats continúan al tener éxito. La
compañía opera ahora 105 tiendas a través de toda la nación y obtiene ingresos anuales de
800 millones de dólares.40
Una gran cantidad de organizaciones hace un enorme esfuerzo para facilitar la
comunicación ascendente. Los mecanismos incluyen cuadros de sugerencias, encuestas de
los empleados, políticas de puertas abiertas, reportes del sistema de información
administrativa y
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Recuadro: Ocultar
DIGITAL, INC
Amazon.com da seguimiento al pulso de los empleados
¿Cómo se mantienen los administradores de Amazon.com en contacto con las opiniones y
los sentimientos de los empleados acerca de las decisiones de la compañía? Al tomar el
pulso colectivo de la organización dos veces por semana.
Amazon trabaja con eePulse, un proveedor de servicios de aplicación situado en Michigan,
quien hace encuestas electrónicas de los empleados en forma quincenal sobre sus opiniones
y actitudes acerca de los diversos desarrollos dentro de la compañía. La encuesta
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electrónica y la herramienta de comunicaciones usa un formato de preguntas que pide a los
empleados que evalúen su “pulso” o nivel de energía Lai respuestas van desde “no hago
mucho, no me divierto”, hasta “estoy sobrecargado de trabajo y necesito recibir ayuda”.
Los empleados también tienen la oportunidad de hacer comentarios abiertos acerca de su
ambiente de trabaio. Estas rápidas encuestas de correo electrónico, las cuales requieren de
aproximadamente dos minutos para terminarse, proporcionan retroalimentactón sobre una
base continua, al capocitar a las administradores para que recopilen información y evalúen
cómo van las cosas en tiempo real. “Los cambios suceden muy rápidamente aqui”, dice un
administrador. “Al entrevistar a la gente de esta manera, es decir, por correo electrónico, se
tiene una técnica consistente y rápida que genera los datos que necesitamos”. Los
empleados son motivados para que hablen a su administrador acerca de cualesquiera
preocupaciones especificas y éstos se capacitan para usar con eficacia el eePulse y dar
seguimiento a los problemas potenciales, como bajas tasas de pulsación o un empleado
cuyo pulso esté a punto de desbordarse en forma peligrosa por exceso de trabajo.
Aunque los administradores aceptaron la nueva herramienta de comunicación desde el
principio, los empleados requirieron de un poco más de tiempo para acostumbrarse a ella.
Con encuestas administrativas típicas, los empleados rara vez veían los cambios después de
que los resultados se compilaban y se publicaban y los trabajadores de Amazon esperabon
que esta fueratan sólo otra forma de encuesta inútil. Sin embargo, después de numerosos
meses en los cuoles los administradores de Amazon reportaron de manera consistente los
resultados a los empleados e hicieron esfuerzos sinceros para atender las preocupaciones,
las actitudes hacia eePulse han cambiado. Algunas personas disfrutan incluso de mantener
con regularidad recuentos de los resultados de las encuestas y en descubrir lo que dicen sus
compañeros de trabajo acerca de sus puestos en la compañía.
FUENTE: Teresa Welboume, “New ASP Takes Worlkforce’s ‘Pulse’,” The New Corporate
University Review (julio-agosto de 2000)). pp. 20–21.
conversaciones frente a frente entre trabajadores y ejecutivos. En SoftChoice, un
revendedor de programas de cómputo, con 300 empleados distribuidos en 23 oficinas, los
administradores lanzaron SINews (SoftChoice Kinternal News) para dar a los empleados la
oportunidad de exponer sus ideas. Cada página de la publicación semanal en línea tiene una
barra de “Respuesta” en la que los empleados pueden hacer “clic” para hacer preguntas,
comentarios, depositar quejas u ofrecer sugerencias en forma anónima, si así lo desean. Los
empleados de Opus Event Marketing usan tarjetas inteligentes de color rojo brillante para
dar retroalimentación a los administradores.41 El cuadro de texto de Digital Inc., de este
capítulo describe un enfoque que toma Amazon.com para descubrir qué es lo que hay en la
mente de los empleados.
Sin embargo, a pesar de estos esfuerzos, existen algunas barreras para una comunicación
ascendente exacta. Los administradores se pueden resistir a escuchar los problemas de los
empleados o los empleados pueden no confiar en ellos de una manera suficiente para
impulsar la comunicación hacia niveles superiores.42 Las compañías innovadoras buscan
formas de asegurarse de que la información llegue hasta los directivos sin distorsiones. El
muy respetado programa Speak Up de IBM consiste en cartas anónimas de los empleados o
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en correos electrónicos que se canalizan en forma regular a la administración para su
acción. Los directivos de Golden Corral, una cadena de restaurantes con oficinas centrales
en Raleigh, Carolina del Norte, pasaban por lo menos un fin de semana al año en las
“trincheras”, hacían cortes de carne, enrollaban cubiertos, arreglaban mesas y sacaban la
basura. Al entender las rutinas y los desafíos diarios de los meseros, de los chefs y de otros
empleados en sus restaurantes, mejoran su conocimiento acerca de la manera en que sus
acciones afectan a otras personas.43
Comunicación horizontal. La comunicación horizontal es el intercambio lateral o diagonal
de los mensajes entre los amigos y los compañeros de trabajo. Puede ocurrir dentro
Página 497 | Inicio del artículoo a través de los departamentos. El propósito de la
comunicación horizontal no es solamente informar sino también requerir apoyo y coordinar
actividades. La comunicación horizontal cae en tres categorías:
1. Solución de problemas a nivel intradepartamental. Mensajes que intecambian miembros
del mismo departamento y se relacionan con el cumplimiento de tareas. Ejemplo: ”Betty,
¿puede usted ayudarnos a descifrar cómo completar esta forma de reporte médico?”
2. Coordinación interdepartamental Mensajes entre departamentos que facilitan el logro de
proyectos o tareas conjuntas. Ejemplo, ”Bob, sírvase ponerse en contacto con el área de
mercadotecnia y de producción y programar una junta para discutir las especificaciones
para el nuevo subensamble. Parece que no podemos satisfacer sus requerimientos”.
3. Cambiar iniciativas y medidas de mejoramiento. Mensajes diseñados para compartir
información entre equipos y departamentos que puedan ayudar a la organización a
cambiar, crecer y mejorar. Ejemplo: ”Actualizamos los procedimientos de viaje de la
compañía y nos gustaría discutirlos con su departamento”.
La comunicación horizontal es particularmente importante en las organizaciones que
aprenden, donde los equipos de trabajadores resuelven problemas en forma continua y
buscan nuevas formas de hacer las cosas. Recordemos del Capítulo 7 que muchas
organizaciones incorporan comunicaciones horizontales bajo la forma de fuerzas de tareas,
comités o incluso una estructura de matriz para fomentar la coordinación. En Chicago
Northwestern Memorial Hospital, dos doctores crearon una fuerza de tareas horizontal para
resolver un serio problema de salud de un paciente.
Northwestern Memorial Hospital
http://www.nmh.org
Todos hemos oído cuando esto sucede, un paciente entra a un hospital para recibir un
procedimiento de rutina y termina más enfermo en lugar de mejorar. Las infecciones
contraídas en los hospitales afectan a aproximadamente dos millones de pacientes (y matan
a casi 100 000) cada año. Un mayor uso de antibióticos ocasiona que los gérmenes
desarrollen una mayor resistencia. Las infecciones epidémicas empeoran en todo el mundo,
pero una fuerza de trabajo de Northwestern Memorial Hospital ha invertido la tendencia al
derribar las barreras de comunicación.
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Cuando un paciente de cáncer se convirtió en la primera víctima de una nueva variedad de
bacterias mortales de Northwestern, los especialistas en enfermedades infecciosas Lance
Peterson y Gary Naskin se dieron cuenta de que se necesitaría la ayuda de todos para
derrotar al peligroso enemigo. A medida que las infecciones se esparcían a través de todo el
hospital, se celebró una junta regular el lunes por la mañana para planear esquemas de
contraataque. Aunque algunos doctores y miembros del personal asesor se sintieron
ofendidos al ver que se cuestionaban sus procedimientos, la meta de prevenir muertes
innecesarias superó sus preocupaciones. La regla de las juntas de los lunes en la mañana era
una franqueza absoluta e involucraban no solamente a los doctores y a las enfermeras, sino
también a los técnicos de laboratorio, al personal farmacéutico, a los técnicos en
computación y a los representantes del departamento de admisiones. Un farmacéutico, por
ejemplo, reconoció que los antibióticos actúan como fertilizante para muchas bacterias y
ello motivó a los doctores para que disminuyeran el uso de los antibióticos a favor de
tratamientos alternativos. Los representantes de computadoras y el personal del área de
admisiones se reunieron para desarrollar un programa de cómputo capaz de identificar qué
pacientes que regresaban al hospital podrían representar una amenaza para volver a traer las
infecciones. Finalmente, la fuerza de tareas incluyó incluso al personal de mantenimiento
cuando los estudios demostraron que la escasez de lavabos inhibía el aseo de las manos.
El incremento de la comunicación horizontal dio buenos resultados en Northwestern, al
ahorrar millones en costos médicos anuales y por lo menos algunas vidas. A lo largo de tres
años, la tasa de infecciones adquiridas en el hospital decayó 22 por ciento en Northwestern.
En un año fiscal reciente, tales infecciones alcanzaron un total de 5.1 por cada 1000
pacientes, lo cual es escasamente la mitad del promedio nacional.44
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Canales de comunicación de equipos
Un tipo especial de comunicación horizontal es la comunicación en equipos. En muchas
compañías de la actualidad, los equipos son el bloque básico de edificación de la
organización. Los miembros de un equipo trabajan en forma conjunta para lograr las tareas
y la estructura de comunicación del equipo influye tanto en su desempeño como en la
satisfacción de los empleados.
La investigación que se ha realizado en la comunicación de equipos se ha enfocado en dos
características: la medida en la cual las comunicaciones de equipos están centralizadas y la
naturaleza de las tareas del equipo.45 La relación entre estas características se ilustra en el
Cuadro 14.6. En una red centralizada , los miembros del equipo deben comunicarse a través
de un individuo para resolver problemas y para tomar decisiones. En una red
descentralizada , los individuos se pueden comunicar libremente con otros miembros del
equipo. Los miembros procesan la información igualmente entre ellos mismos hasta que
todos estén de acuerdo en una decisión.46
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En los experimentos de laboratorio, las redes de comunicación centralizadas lograron
soluciones más rápidas para problemas sencillos. Los miembros podían simplemente pasar
la información relevante a una persona central para tomar una decisión. Las
comunicaciones descentralizadas eran más lentas en el caso de los problemas simples
porque la información se transmitía entre los individuos hasta que alguien finalmente ponía
las piezas juntas y resolvía el problema. Sin embargo, en el caso de problemas más
complejos, la red descentralizada de comunicaciones era más rápida. Ya que toda la
información necesaria no estaba restringida a una persona, el compartir información a
través de comunicaciones amplias proporcionaba un mayor insumo en la decisión. De
manera similar, la exactitud de la resolución de un problema estaba relacionada con la
complejidad del mismo. Las redes centralizadas cometían un menor número de errores en
problemas sencillos pero más errores en los problemas complejos. Las redes
descentralizadas eran menos exactas en el caso de problemas sencillos pero más precisas en
el caso de los problemas complejos.47
La implicación para las organizaciones es como sigue: en un medio ambiente global
altamente competitivo, las organizaciones usan los equipos para tratar con problemas
complejos. Cuando las actividades de equipos son complejas y difíciles, todos los
miembros deben compartir la información en una estructura descentralizada para resolver
los problemas. Los equipos necesitan un flujo libre de comunicación en todas las
direcciones.48 Por ejemplo, en Microsoft, los equipos mantienen reuniones de ”prueba” en
los meses finales de un ciclo de desarrollo de programas de cómputo. Todo mundo
participa con sus ideas y opiniones y posteriormente ”negocia” una decisión.49 Sin
embargo, los equipos que ejecutan tareas rutinarias pasan menos tiempo en procesar
información y de este modo se pueden centralizar las comunicaciones. Los datos se pueden
canalizar hacia un supervisor para las decisiones, lo que libera a los trabajadores para que
destinen mayor parte de su tiempo en actividades relacionadas con las tareas.
CUADRO 14.6 Eficacia de la red de comunicación de equipo
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FUENTES: Adaptado de A. Bavelas y D. Barrett, ”An Experimental Approach to
Organization Communication”, Personnel 27 (1951), pp. 366–371 ; M. E. Shaw, Group
Dynamics: The Psychology of Small Group Behavior (New York: McGraw-Hill, 1976), y
E. M. Rogers y R. A. Rogers, Communication in Organizations (New York: Free Press,
1976).
Página 499 | Inicio del artículo
Canales informales de comunicación
Los canales informales de comunicación existen fuera de los canales formalmente
autorizados y no se someten a la jerarquía de autoridad de la organización. Las
comunicaciones informales coexisten con las comunicaciones formales pero pueden saltar
los niveles jerárquicos, al atravesar las cadenas de mando verticales para conectar
virtualmente a cualquier persona dentro de la organización. Por ejemplo, para mejorar la
comunicación en OpenAir.com, un proveedor de servicios profesionales de programas de
cómputo en línea ubicado en Boston, el director ejecutivo Bill O’Farrell instituyó el grupo
de la mañana, a través del cual el personal asesor se reúne para celebrar una charla con
”agua fresca” en la cual cada persona comparte unas cuantas anécdotas acerca de sus
contactos con los clientes del día anterior. La regla de ”no se permiten sillas” mantiene las
cosas de manera ”relajada, informal y rápida”. Proporciona a las personas una gran forma
de compartir información y de tomar la delantera en su día.50 En SafeCard Services de
Jacksonville, Florida, el director ejecutivo Paul Kahn abrió el centro de adiestramiento
físico ”sólo ejecutivos” para todos los empleados de tal modo que las personas tuvieran más
oportunidades para una interacción informal y para el intercambio de información. Kahn
consideró que el brindar mayores oportunidades para las comunicaciones informales fue
algo que le ayudó a convertir por completo a la muy tambaleante compañía.51 En el Cuadro
14.7 se presenta una ilustración tanto de las comunicaciones formales como informales.
Observe la manera en que las comunicaciones formales pueden ser verticales u
horizontales, según la asignación de tareas y la responsabilidad de coordinación.
Dos tipos de canales informales que se usan en muchas organizaciones son la
administración del corredor y radio pasillo.
Administración del corredor. La técnica de comunicación conocida como administración
del corredor se hizo famosa gracias a los libros Search of Excellence y A Passion for
Excellence.52 Estas obras describen a los ejecutivos que hablan directamente con los
empleados para enterarse de lo que sucede. Funciona para los administradores de todos los
niveles. Se reúnen con los empleados y desarrollan relaciones positivas a la vez que
aprenden directamente de ellos acerca de su departamento, su división u organización. Por
ejemplo, el presidente de ARCO tenía la costumbre de visitar una oficina de un distrito
rural. En lugar de programar una junta estratégica de grandes dimensiones con el supervisor
de distrito, entraba sin anunciarse y charlaba con los empleados de nivel más bajo. En
cualquier organización, la comunicación tanto ascendente como descendente se ve
mejorada con este recurso. Los administradores tienen la oportunidad de describir las ideas
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clave y los valores de los empleados y, a la vez, aprender acerca de sus problemas y de las
dificultades que afrontan.
Cuando los administradores dejan de aprovechar este recurso, se vuelven insociables y se
aislan de los empleados. Por ejemplo, Peter Anderson, presidente de Ztel, Inc., productor de
CUADRO 14.7 Canales
formales e informales de la comunicación organizacional
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sistemas de interruptores de televisión, prefirió no comunicarse de manera personal con los
empleados. Él administraba su empresa a corta distancia. Como lo dijo un administrador,
”no sé cuántas veces le pedí a Peter que viniera al laboratorio, pero se quedó en su oficina.
No era tan visible para las tropas”. Este estilo administrativo formal contribuyó a los
problemas de Ztel y finalmente a su quiebra.53
Radio pasillo. Radio pasillo es una red informal de comunicación de persona a persona
entre empleados, la cual no está oficialmente sancionada por la organización.54 Radio
pasillo vincula a los empleados en todas las direcciones, al ir desde el presidente hasta la
administración de nivel medio, el personal de apoyo y los empleados en línea. Radio pasillo
siempre existirá en una organización, pero se puede volver una fuerza dominante cuando se
cierran los canales formales. En tales casos, es en realidad un servicio porque la
información que proporciona ayuda a dar sentido a una situación no clara o incierta. Los
empleados usan los rumores de radio pasillo para llenar lagunas de información y para
aclarar las decisiones de la administración. Radio pasillo tiende a ser más activo durante los
periodos de cambio, excitación, ansiedad y condiciones económicas decadentes. Por
ejemplo, cuando Jel, Inc., una empresa dedicada al suministro de automóviles, sufría
grandes presiones de Ford y de GM para aumentar la calidad, circulaban rumores en el área
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del taller acerca de una posible extinción de la compañía. Los cambios de la administración
para mejorar la calidad; el aprendizaje del control estadístico de los procesos, la
introducción de un nuevo sistema de compensaciones, la compra de una nueva y sofisticada
máquina de enroscado de fabricación alemana, empezaron todos como rumores y
circulaban unos días antes de los anuncios reales y por lo general fueron exactos.55
La investigación indica que sólo unas cuantas personas son principalmente responsables
por el éxito de radio pasillo. En el Cuadro 14.8 se ilustran los dos radio pasillos más
típicos.56 En la cadena de rumores, un solo individuo difunde noticias a muchas otras
personas. En una cadena de conglomerado, unos cuantos individuos transmiten
información a varias otras partes. Tener tan sólo unas cuantas personas que transfieren
información puede dar cuenta de la exactitud de radio pasillo. Si cada persona le informara
a otra en secuencia, las distorsiones serían mayores.
Aspectos sorprendentes de radio pasillo son su exactitud e importancia para la
organización. Aproximadamente 80 por ciento de las comunicaciones de radio pasillo se
relaciona con tópicos relacionados con el negocio en lugar de murmuraciones personales y
viciados. Además, de 70 a 90 por ciento de los detalles que se transmiten son exactos.57 A
muchos administradores les gustaría que el radio pasillo se destruyera porque consideran
que sus rumores son falsos, maliciosos y perjudiciales. Generalmente, éste no es el caso; sin
embargo, los administradores deben estar enterados de que casi cinco de cada seis mensajes
de importancia son transmitidos hasta cierto punto por este medio en lugar de hacerse a
través de canales oficiales. En una encuesta de 22 000 trabajadores contratados por turno en
diversas industrias, 55 por ciento afirmó que ellos obtenían la mayor parte de su
información a través de radio
CUADRO 14.8 Dos
cadenas de radio pasillo en las organizaciones
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FUENTE: Basado en Keith Davis y John W. Newstrom, Human Behavior at Work:
Organizational Behavior, 7a. ed. (Nueva York: McGraw-Hill, 1985).
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pasillo.58 Los administradores inteligentes entienden el radio pasillo de la compañía.
Reconocen quién está conectado con quién y qué empleados son los jugadores clave en la
red informal de la información. En todos los casos, pero particularmente en épocas de
crisis, los ejecutivos necesitan administrar las comunicaciones de manera eficaz de tal
modo que el radio pasillo no sea la única fuente de información.59
Cita de fuente (MLA 7.a edición)
"Comunicación Organizacional." Introducción a la administración. Richard L. Daft and Dorothy
Marcic. Ed. Enrique Benjamín Franklin Fincowsky. 4th ed. Mexico City: Cengage Learning, 2006.
492-501. Gale Virtual Reference Library. Web. 28 Apr. 2014.
Document URL
http://go.galegroup.com/ps/i.do?id=GALE%7CCX3004200129&v=2.1&u=unad&it=r&p=GVRL&sw=
w&asid=5dfe04c1e13f58784388657cce2b5fa1
Número de documento de Gale: GALE|CX3004200129
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