balancing the cycles: how to adapt the resources of fbac`s

BALANCING THE CYCLES: HOW TO ADAPT THE RESOURCES
OF FBAC’S RESEARCH & DEVELOPMENT DEPARTMENT TO A
FLUCTUATING WORKLOAD
Autor: Silvia Rubio Quiralte.
Director: Dr. Nicolas Weigel.
Entidad colaboradora: Daimler AG.
RESUMEN DEL PROYECTO
Introducción
En 1978 el Partido Comunista de la República Popular China inicio la transformación
de una economía empobrecida basada en la agricultura en una economía de mercado capaz
de generar crecimiento y bienestar. Desde entonces, el país ha experimentado una fuerte
industrialización, convirtiéndose en la segunda economía mundial solo por detrás de los
Estados Unidos.
En la actualidad, el sector automoción es el más importante del país. Casi todos los
fabricantes internacionales de vehículos completos están produciendo en China. El total de
ventas supero los 23 millones de unidades en 2014 y el sector tiene una previsión de
crecimiento de entre un 6 y un 8% anual hasta 2020. En ese momento, se espera que la
demanda de vehículos de pasajeros alcance los 30 millones de unidades.
Una de las empresas que busca hacerse un hueco en el mercado chino es Fujian Benz
Automotive Co., Ltd. (FBAC). La compañía se encuentra en Qingkou, una pequeña ciudad
suburbana perteneciente a Fuzhou (provincia de Fujian), situada en las costas del mar de
China, frente a la isla de Taiwán. La fábrica fue fundada en 2007 como una Joint - Venture
(JV) al 50 por ciento entre Fujian Motor Industry Group Co., Ltd. (FJMG) y Hong Kong
Daimler Vans Co., Ltd. Esta última es a su vez una JV con la participación de la alemana
Daimler AG (o simplemente Daimler) y la taiwanesa China Motor Corporation (CMC).
Desde el inicio de su actividad, FBAC ha estado produciendo, para su
comercialización exclusiva en China, dos modelos de monovolumen de la marca MercedesBenz (perteneciente al grupo Daimler). En abril de 2010 comenzó el ensamblaje de las
furgonetas Vito y Viano (el mismo coche con pequeñas diferencias) y en octubre de 2011 se
inició la producción del furgón de mayor tamaño Sprinter. En la actualidad, la compañía se
encuentra desarrollando una versión china de la nueva Clase -V (sucesora del Viano) y la
nueva Vito, que se lanzarán al mercado del país asiático en febrero de 2016.
En 2012 la compañía inauguró un nuevo centro de Investigación y Desarrollo (R&D
Center) como condición fundamental del Gobierno Chino para obtener el permiso de la
producción del Sprinter. El Departamento de R&D (o simplemente R&D) es responsable del
desarrollo de los nuevos productos, la construcción de prototipos, así como de la realización
de diversas pruebas y controles al vehículo completo y a sus diversos componentes. El centro
se encuentra bajo la dirección de Daimler y actualmente emplea a 71 trabajadores distribuidos
en cuatro equipos: Design I, Design II, Homologation & Testing y Documentation &
Modification Management. El centro está equipado con modernas instalaciones de pruebas,
algunas de ellas poco comunes en China.
I
La carga de trabajo de R&D depende en gran parte de la cartera de productos de la
compañía. La motivación de este Proyecto Fin de Carrera viene dada por la necesidad de
determinar en qué medida el Departamento se verá afectado por el reducido portafolio de
productos de FBAC. Por consiguiente, este Proyecto se centrará en la consecución de tres
objetivos principales:
1. Determinar las responsabilidades del Departamento de R&D durante las tres
etapas más importantes del ciclo de vida de un vehículo: el desarrollo, la
producción y el facelift (se llama así al “lavado de cara”, o renovación, que los
modelos pueden experimentan durante su producción).
2. Establecer una aproximación de los niveles de trabajo de R&D una vez que se
hayan lanzado al mercado la Clase V y la Vito en 2016. Para ello se analizará el
plan de la compañía para la introducción de nuevos productos en el futuro y
responsabilidades del Departamento a lo largo de las tres etapas del ciclo de vida
de un automóvil.
3. Desarrollar un plan de acción a largo plazo con el objetivo de adaptar los recursos
de R&D al escenario expuesto en el apartado anterior.
Metodología
Este proyecto comienza con la descripción completa y exhaustiva del procedimiento
que se sigue en FBAC para el desarrollo, fabricación y facelift de un vehículo. Se hace
especial mención a las responsabilidades de R&D en dicho proceso. Además se establece la
duración media de cada fase en base en la experiencia adquirida durante los proyectos
anteriores y teniendo en cuenta la información proporcionada por el departamento de
Marketing & Sales.
Al establecer una correlación entre el volumen de trabajo y la cantidad de tiempo
disponible para realizarlo en cada una de las fases, es posible establecer que una vez concluido
el desarrollo de un producto, las responsabilidades de R&D durante la fase de producción y
facelift disminuyen considerablemente. Teniendo en cuenta que la compañía no tiene previsto
lanzar un nuevo modelo hasta 2025, es indiscutible que R&D se enfrentarán a un futuro
próximo a considerable reducción de su carga de trabajo.
R&D´s Future Unbalanced Workload Levels
SOP: Start of Production
EOP: End of Production
II
Una gran cantidad de esfuerzo, así como los recursos económicos, fueron puestos
tanto en la creación del R&D Center como en la formación de su personal. Durante los
próximos años, la compañía desea no sólo obtener el mayor rendimiento de sus instalaciones,
sino también mantener el Know-How adquirido durante los sucesivos proyectos.
Para cumplir con dicho objetivo, se concibió R&D’s 5 Steps Strategic Workforce
and Workload Planning Framework. Con este marco de planificación estratégica se busca
identificar las brechas existentes entre la capacidad actual del Departamento y la que se
requerirá en un futuro. Además, el plan de acción tiene como objetivos equilibrar la cantidad,
calidad y ubicación de talento dentro del Departamento y desarrollar una serie de actividades
que permitan establecer un volumen de trabajo a largo plazo que no dependa en su totalidad
del ciclo de vida de los productos. La siguiente ilustración representa gráficamente los pasos
que se seguirán a lo largo de dicho proyecto.
R&D’s Strategic Planning Framework comienza con la evaluación de la plantilla. El
análisis examina la organización y distribución de funciones dentro del Departamento. El
proceso continúa con el estudio del impacto causado por la ausencia de nuevos lanzamientos
hasta 2025. El objetivo es averiguar de qué forma esta situación afectará a cada uno de los
cuatro equipos del departamento. El resultado se presenta como una matriz de riesgo donde
se consideran la probabilidad y severidad de la disminución de carga de trabajo para cada uno
de los cuatro equipos.
III
R&D´s Risk-Rating Matrix
MAGNITUDE
High
LIKELIHOOD
Almost certain
Moderate
Low
DI & DII
Testing
Homologation
DM
Possible
Rare
DI & DII: Design I and Design II Teams
DM: Documentation and Modification Management Team
Utilizando los resultados obtenidos en las etapas anteriores del proceso junto con un
trabajo de investigación focalizado en las estrategias que otras empresas o sectores emplean
para afrontar cargas de trabajo fluctuantes, fue posible delinear un paquete de medidas
destinado a mejorar el futuro de R&D. Dicho paquete consiste en 23 acciones que buscan la
flexibilización de la plantilla y en 9 actividades destinadas a crear una carga de trabajo anti
cíclica.
Strategic balance of R&D workload and workforce
WORKLOAD
WORKFORCE
Conclusión
R&D’s 5 Steps Strategic Workforce and Workload Planning Framework establece
que el siguiente paso consiste en la implementación y evaluación de las estrategias propuestas
en la etapa anterior. El número y la complejidad de las variables que deben tenerse en cuenta
a la hora de elaborar el plan de implementación y control, junto con la falta de tiempo y
recursos por parte autor, hacen que el desarrollo de estas dos fases este fuera del alcance de
este Proyecto. Sin embargo, con el objetivo de proporcionar un plan de acción real y factible,
este documento finaliza con un análisis de viabilidad del paquete de medidas propuesto. La
última sección reafirma la principal hipótesis de este Proyecto, analizan los problemas a los
que R&D se enfrenta en el futuro y llega a una conclusión definitiva en base a la información
acumulada a lo largo de toda la investigación.
IV
ABSTRACT
Introduction
In 1978, the Communist Party of the People´s Republic China initiated a series of trade
and investment transformations towards a market-oriented economy. Since then, the country
has developed at breakneck speed, eventually becoming the world´s second largest economy
after the United States.
Today, at the dawn of the second automotive century, the automobile industry is strongly
focusing on the new powerhouse of China. All leading automotive original equipment
manufacturers (OEMs) and suppliers based on Triad markets are active here. Total automotive
market sales exceeded 23 million units as of 2014 and the sector is forecasted to grow between
6 and 8% annually until 2020, when the demand for passenger vehicles will reach the 30
million units.
One of the companies trying to succeed in the Chinese market is Fujian Benz
Automotive Co., Ltd. (FBAC). The business is housed in Qingkou, a suburban small city
belonging to Fuzhou (Province of Fujian), which is located on the mainland across from
Taiwan. The factory was founded in 2007 as a 50-50 Joint Venture (JV) between Fujian Motor
Industry Group Co., Ltd. (FJMG) and Hong Kong Daimler Vans Co., Ltd. The latter is a JV
by itself with investment from Daimler AG (later mentioned as Daimler) Germany and the
Taiwan-based China Motor Corporation (CMC).
Since the establishment of the firm, FBAC has been producing vehicles from an existing
European product portfolio: two series of Mercedes Benz’s vans have been manufactured in
Fuzhou. In April 2010 began the assembly of the Vito and Viano vans (the same car with
minor differences). The production of a larger van, the Sprinter, started in October 2011.
Presently, the company is in the process of releasing a Chinese version of the new Vito and
V-Class (successor of the Viano), which will be launched in February 2016.
In 2012, in order to receive the production permit from the Chinese Government for the
Sprinter van, the company inaugurated a new product Research & Development center. The
R&D Department (later mentioned as R&D) is responsible for product development,
prototype construction as well as component and complete-vehicle testing. The Department
is under the direction of Daimler and currently employs 71 workers distributed in four teams:
Design I, Design II, Homologation & Testing and Documentation & Modification
Management. The center is also equipped with modern testing facilities, some of them rarely
seen in China.
The Department´s volume of work strongly depends on the company´s product spectrum.
The Master Thesis is motivated by the need to determine to what extent FBAC´s future
product portfolio affects the long-term sustainability of R&D. Consequently, this paper aims
to achieve three main objectives:
1. Determine R&D’s responsibilities during the three most important stages of the
life cycle of one vehicle: the development, the production and the facelift.
2. Establish R&D´s future workload levels based on the volume of work required
for one product and on FBAC´s future product portfolio.
V
3. Provide the Department with a systematic long-term approach in order to align
R&D´s current resources with the company´s future product introduction plan.
Methodology
The first step is to asses R&D´s quantitative workload levels during the entire life
cycle of a vehicle. In order to do so, this Thesis gives a complete and thorough understanding
of the development, manufacturing and facelift procedure in FBAC, focusing on R&D´s
responsibilities. Furthermore, the average duration of each phase is determined based on the
experience from previous and current projects, as well as taking Marketing & Sales business
plan into consideration. The workload analysis concludes that the demand of capacity
required from the R&D Department decreases considerably once the development phase is
over.
Furthermore, the company´s future product launch plan discloses that after the
introduction of the V-Class and New Vito in 2016, the company will face a period of 7 years
without any new product development. It is therefore indisputable that R&D will face a future
reduction of its primary workload during this period of time.
R&D´s Future Unbalanced Workload
SOP: Start of Production
EOP: End of Production
A lot of effort, as well as economic resources, was put into creating the R&D center. The
company wants, not only to make the most of its facilities, but also to maintain the KnowHow acquired by the staff during previous and current projects.
Once R&D’s future perspectives have been understood, improving this condition is
precisely the second step of this Thesis. To meet this goal, R&D’s 5 Steps Strategic
Workforce and Workload Planning Framework was conceived. This approach provides a
comprehensive picture of where gaps exist between the capacity R&D´s workforce currently
possesses and future competency requirements. Furthermore, the scheme seeks not only to
balance quantity, quality, and location of talent in the future, but also to develop a series of
work activities with the objective of establishing a long-term anti-cyclical workload. The
figure below includes a graphic representation of this approach.
VI
In order to provide a general overview of the group in scope, R&D’s Strategic Workforce
Framework starts with an internal workforce assessment. The analysis examines the current
internal infrastructure by presenting the organizational design, job families and functions, and
the Department´s general headcount.
The process continues by focusing on how FBAC’s forecasted business scenario will
translate into the needs for R&D. The target is to depict the difference between the available
Human Capital and the future workforce requirements in order to determine the capacity gap.
Once the surpluses had been identified, their “criticality” is analysed by focusing on the
magnitude of the gap. The outcome comes in the form of a risk-rating matrix which represents
the likelihood and severity of workload decrease for each of the four teams.
R&D´s Risk-Rating Matrix
MAGNITUDE
High
LIKELIHOOD
Almost certain
Moderate
DI & DII
Testing
Homologation
DM
Possible
Rare
DI & DII: Design I and Design II Teams
DM: Documentation and Modification Management Team
VII
Low
Once R&D´s most likely workload gaps have been identified, the next step is to develop
a plan of action that will deliver the right balance of resources to the Department.. Since the
Department expects to recover its average workload levels in the future, the target is to
develop a set of strategies with the purpose of, on the one hand, creating a flexible workforce
and on the other, establishing anti-cyclical activities that will stabilize R&D´s long-term
workload.
Strategic balance of R&D workload and workforce
WORKLOAD
WORKFORCE
Using the outcome of the previous steps of R&D´s Strategic Plan in tandem with a
literature research review on how companies deal with cyclicality, the suggested strategy
consists of 23 actions aimed at improving R&D’s workforce management and a proposal to
further development 9 activities aiming at increasing R&D primary workload.
Conclusion
Following R&D’s 5 Steps to Strategic Workforce and Workload Planning Framework,
the further steps to be taken are the implementation and monitor of the designed plan of
action. The number and complexity of the variables to be taken into consideration when
drawing up the implementation and control plan, together with the author´s lack of time and
resources, makes the development of both phases fall out of the scope of this paper. However,
it is within the author´s reach to identify those initiatives and strategies that will most
effectively address R&D´s critical workload gaps. With the objective of giving a real and
feasible picture of R&D´s future ventures, this Master Thesis ends with a feasibility analysis
of both, the 23 HR measures and the 9 activities, which constitute the core of R&D’s Strategic
Framework. The last section reaffirms the Thesis statement, discusses the issues R&D will
be facing in the future and reaches a final judgement based on the accumulated evidence.
VIII