Unidad 2 Dimensiones estructurales

Unidad 2
Dimensiones estructurales
organizacional.
organizacional y las dimensiones estructurales.
dimensiones contextuales.
de la organización sobre las dimensiones estructurales.
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Conceptos centrales
72
UNIDAD 2. DIMENSIONES ESTRUCTURALES
Introducción
L
as dimensiones de una organización son características particulares que
estructurales, como son
, centralización y complejidad; y las
contextuales, compuestas por tamaño, tecnología, medio ambiente, cultura
organizacional y estrategia.
Asimismo, conviene recordar que la estructura organizacional estipula
los mecanismos formales de coordinación y comunicación, así como los patrones
institución. Por su parte, el diseño organizacional es el conjunto de decisiones y
acciones que conllevan a construir o cambiar dicha estructura.
En esta unidad se recuperarán estos conocimientos previos con el propósito
de estudiar la relación que se genera entre ellos, al tiempo que se analiza de qué
manera las decisiones de diseño producen estructuras de diferentes dimensiones
y cómo ello redundará en el comportamiento general de la organización.
2.1. Las cuatro decisiones del diseño
organizacional
Muchos empresarios y administradores sostienen que, en buena medida, la
adaptación a la estrategia y al medio entorno cambiante, así como el desempeño
óptimo de una empresa o institución están relacionados directamente con la
de la organización. Sin embargo uno de los problemas centrales, en este sentido,
la estructura adquiere una gran relevancia, ya que su conocimiento contribuye a
diseñar el tipo de organización más idóneo para susprocesos, sus
y su
.
En la actualidad muchas organizaciones no son competitivas precisamente
porque su diseño organizacional no es efectivo y el problema reside en que ni
siquiera contemplan que esto sea imortante para su f uncionamiento.
Así, para propósitos del diseño organizacional, el administrador debe
tomar diversas decisiones. Este proceso debe ser explícito y puede darse de forma
individual (un solo diseñador) o colectiva (diseño por parte de un equipo).
73
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
El di seño or gani zaci onal i mpl i ca
sel eccionar alternativas en lo que respecta a
cuatro propiedades estructurales: la división del
trabajo, la departamentalización, la longitud del
tramo de control y la delegación de autoridad y
responsabilidad. Es importante mencionar que las cuatro propiedades que se
mencionan no conforman una secuencia o una serie continua de decisiones en la
que una se toma después de la otra, sino que todas ellas conforman la integralidad
de la estructura en una organización.
¿Cuáles son las cuatro
decisiones o propiedades
estructurales que dan
orientación al diseño
organizacional?
Figura 2.1. Las cuatro decisiones o propiedades estructurales
del diseño organizacional.
A continuación se analizan estas cuatro piedras angulares del diseño
organizacional:
a)
Esta propiedad estructural está orientada a organizar el trabajo de la empresa,
desde la producción hasta la dirección. Sin embargo, esto no fue siempre así.
En la segunda mitad del siglo XIX la división del trabajo estaba encaminada,
principalmente, sólo a mejorar la producción, lo que propició la producción en
masa que hoy conocemos. Tiempo después la división del trabajo se extendió a
todas las tareas de la empresa.
La división del trabajo es una de las premisas más importantes en la
administración y actualmente ha evolucionado en cuestiones de productividad y
efectividad.
74
UNIDAD 2. DIMENSIONES ESTRUCTURALES
La división del trabajo es un proceso mediante el cual el diseñador de la estructura
organizacional descompone un proceso complejo en pequeñas tareas.
Dicho de otra manera, es un procedimiento mediante el cual se fragmentan
todas las tareas organizacionales en unidades que un solo puesto debe realizar.
Para ello el diseñador debe considerar:
El alcance o rango del puesto
a la cantidad y/o diversidad de tareas que
el ocupante del puesto debe realizar.
Un puesto al queseleasignamayor
número de tareas distintas (ampliación
horizontal del puesto) tendrá mucho más
La división del trabajo favorece
la diferenciación de tareas, así
como el nivel de amplitud y de
especialización de un puesto.
un puesto con menos actividades tendrá poco alcance y desarrollará mayor
especialización en ciertas tareas (especialización horizontal del puesto).
La profundidad del puesto. Está relacionada con el nivel de control
que el empleado ejerce sobre sus tareas, y se le denomina también
especialización vertical del puesto.
El ocupante de un puesto de menor profundidad tendrá que seguir
instrucciones detalladas sobre el qué, el cómo y el cuándo hacer cada
actividad. El ocupante de un puesto con alto nivel de profundidad no sólo
desarrollará más tareas, ya que asume la responsabilidad de gran parte
de las decisiones de su trabajo, sino que también se le otorgará mayor
control sobre sus actividades (
dos diferentes procesos: en el primer proceso la división del trabajo es menor y
por consecuencia el trabajo es menos especializado; mientras que en el segundo
proceso se ha segmentado
el trabajo y, por ende, el grado de especialización
es mayor.
75
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Figura 2.2. Ejemplos de división de trabajo.
Llevar a cabo procesos donde el trabajo puede presentar una mayor o menor
especialización, trae consigo ventajas y desventajas las cuales dependen en gran
medida del tipo de actividad, producto, servicio o tipo de empresa de la que se
trate (Ve más adelante ejemplos del tramo de control).
b) Departamentalización
tienden a incrementar también su especialización, la cual, como ya dijimos, se da
en dos sentidos: vertical y horizontal. La primera se hace a costa de un aumento
de niveles jerárquicos; mientras que la segunda se realiza bajo la creación de un
mayor número de órganos, a un mismo nivel jerárquico, cada cual con su tarea.
A la creación de nuevas unidades u órganos en la estructura de la organización,
, se le denomina departamentalización.
76
UNIDAD 2. DIMENSIONES ESTRUCTURALES
Este tipo de especialización en la que el diseñador
¿Cuáles son los
agrupa los puestos –derivados de la división del trabajo–
criterios para el
en equipos o unidades de varias personas, se caracteriza
diseño de la estructura
por el crecimiento horizontal del organigrama y es más
departamental?
conocido con el nombre de estructura departamental.
El departamento designa un área, división o segmento de una empresa sobre la que
Existen diversos criterios para el diseño departamental. Analicemos algunos
de ellos:
Departamentalización por productososervicios. Abarcaladiferenciación
y agrupamiento de actividades de acuerdo con los diferentes productos,
líneas de productos o servicios que la empresa ofrece.
“Además, permite a la dirección general delegar a un ejecutivo
divisional amplia autoridad para la realización de las diversas funciones
que se desprenden del proceso alusivo a un producto o servicio, lo mismo
que responsabilizarlo en alto grado de las utilidades respectivas”.1
Empresas no industriales se departamentalizan por servicios, como suele
ser el caso de los hospitales que tienen unidades de cirugía, radiología,
pediatría, etcétera.
Figura 2.3. Ejemplo de departamentalización por productos.
Departamentalización por función. Se efectúa a través de la agrupación
de las actividades o tareas acordes a las funciones administrativas
desarrolladas en una empresa. Por ejemplo, una departamentalización
clásica de f unciones suele establecerse entre los departamentos de
producción, de mercadotecnia y ventas, de recursos humanos, y
1
Koontz y Weihrich, Administración, una perspectiva global, McGraw-Hill, México, 1999.
77
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Figura 2.4. Ejemplo de departamentalización por funciones de la empresa.
Depar tamentalización por proyecto. Se diseña con base en los
proyectos que la empresa desarrolla. Este tipo de departamentalización
es muy típica en las empresas de consultoría.
Figura 2.5. Ejemplo de departamentalización por proyectos.
Departamentalización por
a la diferenciación y agrupamiento de las actividades en relación con la
localización en la que el trabajo será desempeñado o el área de mercado
a ser servida por la empresa. Este tipo de departamentalización es usada
dispersas.
78
UNIDAD 2. DIMENSIONES ESTRUCTURALES
Este tipo de departamentali zación trae consigo una serie
de i mpl icaciones sobre el desarrollo de la organización de forma
considerable; por ejemplo se delega responsabilidades a niveles inferiores,
se hace mayor hincapié en mercados y problemas locales, hay una mejor
los intereses locales, se requiere de personal con alta capacidad y visión
gerencial, pueden presentar de forma repetitiva problemas entorno al
control de la organización. Además este tipo de departamentalización
puede dejar en segunda instancia los aspectos de planeación, ejecución
y control de la organización en conjunto, debido al grado de libertad y
Departamentalización por clientes.
actividades de acuerdo con el tipo de personas para quienes el trabajo
es ejecutado. Las características de los clientes constituyen la base para
un seguimiento personalizado. Las tiendas de ropa, por ejemplo, suelen
establecer departamentos para damas, caballeros o niños. Otros ejemplos
comunes son las empresas de tipo bancario o de seguros.
Figura 2.7. Ejemplo de departamentalización por clientes. 2
Depar tamentalización por procesos. Esta agrupación se aplica
comúnmente en empresas manufactureras donde las actividades se
agrupan respecto a un proceso o tipo de equipo.
2
Ibidem.
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ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Figura 2.8. Ejemplo de departamentalización por procesos. 3
Departamentalización por númerossimples
unidades organizacionales en función de un número predeterminado de
miembros que la pueden componer. Así, cuando el número de miembros
sobrepasa el límite establecido, se crea una unidad más. El ejército es un
ejemplo típico de esta forma de agrupación, en virtud
¿En qué consisten las
de que existen criterios del número de soldados y del
departamentalizaciones
tipo de mandos militares que componen una unidad, ya
por números simples,
sea que se trate de un pelotón, de una compañía, de una
y por tiempo?
división o de un ejército.
Departamentalización por tiempo. Corresponde a la agrupación de
unidades organizacionales en relación con periodos. Una forma típica
de este tipo de agrupación suele darse cuando se establecen unidades en
función de los turnos de trabajo de una fábrica.
En épocas especiales del año en la industria de refrescos por
necesidades de la demanda se requiere agregar una cuadrilla en un turno
adicional, misma que está determinada por los requerimientos de la línea
de proceso de llenado de botellas.
Esimportante mencionar quela forma dedepartamentalizar una organización
depende de varios factores como el medio ambiente, el giro de la empresa, el
tamaño, etc., pero la decisión de departamentalizar de una u otra forma trae consigo
una serie de ventajas y desventajas, las cuales el administrador tiene como deber
sortearlas o aprovecharlas, así como estar totalmente pendiente de los cambios en
la organización que implique un rediseño estructural (redepartamentalización) de la
3
80
Ibidem.
UNIDAD 2. DIMENSIONES ESTRUCTURALES
la habilidad, sensibilidad y visión del administrador. De no hacerlo podría implicar
llevar al caos a la organización, y con ello la desaparición de la misma.
c) Longitud del tramo de control
La coordinación de las tareas realizadas en la organización es uno de los aspectos
clave del diseño organizacional. Una de las primeras preguntas al realizar el diseño
es cuántos subordinados deben depender de cada gerente o supervisor. A esto se
le llama tramo de control, tramo de administración o tramo de autoridad.
a cada puesto de mando en la estructura organizacional.
El diseñador decide el número de subordinados
La jerarquía es un patrón
de los diversos niveles
de la estructura de una
organización.
manera que no se pierda el control. Si el diseñador se
decide por un tramo de control muy largo tendrá una
estructura plana, es decir, pocos niveles jerárquicos. Por
el contrario, si se decide por un tramo de control corto, tendrá una estructura alta
conformada por muchos niveles de mandos intermedios y/u operativos.
El tramo de control que se establece da origen a lo que conocemos como
niveles de la organización. A mayor complejidad de la tarea puede darse menor
tramo de control y a menor complejidad de la tarea puede presentarse un mayor
tramo de control, debido a lo complejo de las decisiones o procesos que se dan en
la unidad de trabajo.
Por ello es importante mencionar que esta decisión organizacional debe
aplicarse con mucho cuidado, ya que una inadecuada aplicación del tramo de
control, acarrearía la ausencia de control dentro de la organización y/o un excesivo
gasto en la contratación innecesaria de supervisores.
¿Cómo puede
Cabe decir que “no existe un número mágico de
determinarse el nivel
subordinados asignados a cada puesto de mando. Por
óptimo del tramo
el contrario, el tramo de control se diseña en función
de control?
del tamaño de la organización, la especialización, la
tecnología
carga (número de subordinados) que tenga el gerente o supervisor”.4
4
UNITEC, Comportamiento organizacional 2, INITE, México, 1999, p. 91.
81
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Estudios sobre organizaciones han reportado que el tramo de control varía
de acuerdo con el nivel y complejidad de las tareas que se desarrollan. En el nivel
superior, por ejemplo, el tramo de control puede variar de 5 a 12 ejecutivos que
reportan al director general. En el nivel inferior, que se caracteriza por el trabajo
rutinario, repetitivo, manual y estandarizado, es común que el tramo de control
sea más grande, por lo general de 30 a 40 subordinados que se reportan a un
supervisor.
Se debe mencionar también que el tramo de control no implica solamente
el número de personas que dependen de otra, sino que su enfoque se orienta
hacia un sentido más amplio como el de la generación y seguimiento de controles
administrativos, el conocimiento de las actividades, responsabilidades y desarrollo
de los subordinados, el estar informado de todo lo que sucede en el área o
departamento, etcétera.
d) Delegación de autoridad
Cuando se ha dividido el trabajo, creado departamentos y elegido el tramo de
control,
autoridad de la dirección general
.
La jerarquía divide a la organización en niveles de autoridad, asignando a
.
En una estructura con ampl ia delegación de autoridad los mandos
intermedios e inferiores tomarán muchas decisiones y esto motivará una mayor
participación de los empleados; en tanto que en una estructura con poca delegación
la mayoría de las decisiones se tomarán en los niveles superiores de la estructura,
pero habrá un mayor control organizacional.
Ejercicio 1
decisiones. Este proceso debe ser implícito y colectivo.
(
) Verdadero
(
) Falso
2. El diseño organizacional implica seleccionar alternativas en lo que respecta
a cuatro propiedades estructurales: la ________________________________,
82
UNIDAD 2. DIMENSIONES ESTRUCTURALES
la ________________________________, la ______________________________
del ___________________________ y la ______________________________.
3. Esta decisión o propiedad estructural está orientada a organizar el trabajo de
la empresa, desde la producción hasta la dirección.
a) División del trabajo.
b) Departamentalización.
c) Tramo de control.
d) Delegación de autoridad.
4. Este tipo de departamentalización es comúnmente usada por empresas de
producción a gran escala.
a) Departamentalización por función.
b) Departamentalización por números simples.
c) Departamentalización por tiempo.
5. ¿Qué pasa cuando el diseñador decide la existencia de un tramo de control
_________________________________________________________________
________________________________________________________________.
2.2. Formalización
Una vez retomadas las diversas decisiones de diseño que permiten delinear la
estructura organizacional, corresponde entonces hacer un análisis más detallado
del cómo dichas decisiones impactan en las dimensiones estructurales, y éstas,
a su vez, en el comportamiento general de una empresa o
institución.
¿Qué entendemos
Recordemos que las dimensiones estructurales son
por dimensión
estructural?
aquellas magnitudes5 o características que nos sirven para
5
El Diccionario de la Real Academia Española
dimensión como “cada una
de las magnitudes de un conjunto que se utilizan para describir un fenómeno”.
83
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
describir lo que llamamos estructura organizacional. Así como existen dimensiones
que nos permiten describir un objeto físico (como largo, ancho y alto), también
hay dimensiones que permiten describir una estructura organizacional. Éstas son:
.
La formalización es el grado en el cual la organización se apoya en reglas y
procedimientos para dirigir el comportamiento de los trabajadores.
Existen organizaciones en las que hasta la acción más trivial está regulada
por algún manual, pero también hay organizaciones donde no existen normas
escritas que regulen sus actividades. Es decir, encontramos algunas organizaciones
y otras con un
,
con un
respectivamente.
y a las actividades que en ésta se realizan, y que a la vez regula positivamente
Debemos estar conscientes de que el grado de formalización de una
organización no se da por la cantidad de documentos normativos que existan.
Una empresa puede tener manuales de organización, políticas, procedimientos,
métodos y todo tipo de reglas, pero, aun así, si éstos no se aplican, tendrá un bajo
nivel de formalización.
La formalización se presenta cuando estos instrumentos existen y además
El nivel de formalización de una empresa depende del grado en que el
comportamiento de las personas está regulado por instrumentos formales.
Asimismo es necesario mencionar que debido a los avances de la informática
y las comunicaciones, muchas veces estos documentos formales no se encuentran
impresos en papel, sino que se localizan en un archivo electrónico al cual pueden
recurrir los empleados en caso de ser necesario. A estos lugares, que además ofrecen
otros servicios como avisos, records personales, promociones, prestaciones, etc.,
se les conoce como quioscos de información
84
UNIDAD 2. DIMENSIONES ESTRUCTURALES
Figura 2.9. Proceso de consulta de información
a través de un quiosco electrónico.
Pero, ¿de qué manera las decisiones relativas al diseño de la estructura
impactan en la determinación del grado de formalización de una empresa o
Si al tomar las decisiones relativas a la
se opta por una elevada
especialización
proceso en general. Así, al integrar dicha tarea con el trabajo de los demás, será muy
importante que las cosas se realicen de manera coordinada, pues en caso contrario
se desperdiciaría el esf uerzo de todos. Esto conllevará, de alguna manera, al
establecimiento de procedimientos estandarizados que indiquen a cada integrante
de la organización de qué forma y en qué momento debe hacer las cosas.
Podemos concluir que una elevada especialización implicará, de acuerdo con este
razonamiento, una tendencia a la formalización.
Esta misma lógica nos lleva a inferir que si se tiene baja especialización y
mayor amplitud de tareas, los miembros de la organización tendrán poca necesidad
85
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
de coordinarse entre sí de manera estrecha (en lo que concierne, por ejemplo,
a tiempos, lugares y tipos de actividades preestablecidos). Por esta razón, las
reglas y procedimientos formales serían, más que una ayuda, un “estorbo” para
la operación. Este tipo de organizaciones marcan, por tanto, una tendencia hacia
.
la
Ejemplo 1. Una línea de ensamble de la industria automotriz tiene diseñado en
qué punto y en qué momento los distintos componentes del automóvil se deben
ir incorporando hasta tener la unidad completamente armada. En este tipo de
ambientes de producción los trabajadores están especializados al extremo de
que no tienen prácticamente ninguna libertad para incluir variantes en su trabajo.
Todo está completamente formalizado.
Ejemplo 2. Comúnmente los trabajos de consultoría o asesoría en administración
son realizados por empresas conformadas por profesionistas que, de manera
individual, son asignados a un proyecto que puede durar desde unas pocas
y el tiempo para cumplirlos. A partir de ello, este individuo trabaja de manera
autónoma y casi independiente, debido a que, en muchas ocasiones, su labor
En este tipo de organizaciones el consultor se encarga de todos los aspectos
relativos al proyecto, desde buscar un mercado y establecer relaciones con el
cliente, hasta la cobranza e incluso la captura de
i nformación para la elaboración de reportes y
La implementación de reglas
presentaciones. En este trabajo, con gran amplitud
o normas al interior de la
organización es necesaria, pero
de tareas, exi sten muy pocos procedi mientos
debe realizarse de una manera
establecidos y el consultor tiene la libertad para
objetiva y sistemática.
introducir variantes en la manera de trabajar; es
decir, existe una baja formalización.
b) Departamentalización y formalización
¿Por qué la
departamentalización
por funciones promueve
la formalización?
6
86
La decisión de departamentalización por funciones6
es la que más se presta a la formalización, toda vez
que fomenta el agrupamiento de puestos en bloques
de tareas si milares y/o la conjunción de personas
La departamentalización por funciones es aquella en la que se agrupan los puestos por
UNIDAD 2. DIMENSIONES ESTRUCTURALES
ingenieros en el área de producción, vendedores en el área de mercadotecnia,
políticas y procedimientos que estandaricen sus habilidades, sus procesos y sus
resultados.
Otras formas de departamentalización (por productos7 o por proyectos,8
por ejemplo) condicionan, a través de distintos enfoques y horizontes de tiempo, la
formación de grupos para la realización de diferentes actividades. Esto hace que las
interacciones sean menos previsibles y las demandas de cooperación e integración
sean más variadas, por lo que es menos frecuente plasmarlas de manera formal
mediante la estipulación de políticas o procedimientos.
A continuación se ofrecen ejemplos de estos dos tipos de situaciones.
Ejemplo 1. Tomemos el caso de una fábrica de pinturas departamentalizada
por funciones, en la que la mayoría de las actividades deben ser realizadas por
procedimientos preestablecidos, y el seguimiento y ejecución adecuado de cada
uno de ellos incide en el resto de la organización.
En dicha fábrica, los vendedores siguen un procedimiento para hacer
el presupuesto anual de ventas, mismo que la gerencia de esta función agrupa
y valida mediante otro procedimiento de consolidación que permite al área de
producción planear la fabricación anualizada de pinturas.
Esta planeación se actualiza trimestralmente mediante un procedimiento
de corrección al presupuesto que posibilita hacer los ajustes necesarios conforme
a los nuevos requerimientos del mercado. También existe un procedimiento de
trámite de órdenes de producción, a partir del cual la gerencia del mismo nombre
organiza sus recursos, fabrica lo requerido y almacena sus existencias.
La aplicación de todos estos procedimientos nos da la idea de que esta
organización posee un alto grado de formalización, ya que nada relacionado
con la operación cotidiana de la fábrica escapa a ella.
7
8
La departamentalización por productos agrupa a todos los encargados de manejar un
producto (o grupo de productos), independientemente de la actividad que realicen. Así, los
que trabaja coordinadamente. Lo mismo sucedería con los encargados de producir y
vender un producto “B”.
En este tipo de departamentalización las personas, integradas en grupos heterogéneos,
son asignadas temporalmente a distintos proyectos con el propósito de llevarlos a buen
término.
87
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Ejemplo 2. Este es el caso de una agencia de publicidad departamentalizada
por proyectos. En dicha empresa, uno de los proyectos más importantes es
la campaña publicitaria para un cliente que ensambla computadoras. Así,
además del jefe de proyecto de esa campaña, integran el equipo de trabajo un
dibujante, un creativo, un especialista en medios y otro más en animación por
computadora.
El jefe de proyecto visita al cliente dos o tres veces por semana para
captar nuevas ideas y poder ofrecerle resultados. Las sugerencias y exigencias
del cliente tienen diversas formas, niveles de profundidad y urgencia, por lo que
el jefe de proyecto tiene que interactuar frecuentemente con cada uno de los
miembros de su equipo para darle retroalimentación sobre las necesidades y
los materiales en proceso.
Es prácticamente imposible diseñar un procedimiento que permita
transmitir todo este conjunto de ideas heterogéneas, mismas que se basan
mucho en la intuición y en la capacidad de interacción entre los individuos. Así,
una organización de esta naturaleza, tenderá a ser poco formalizada, y no por
ello menos
c) Longitud del tramo de control y formalización
La longitud del tramo de control también tiene repercusiones importantes en la
dimensión de formalización.
corto permite una supervisión más personalizada y una interacción constante
entre el jefe inmediato y los subordinados. En cambio, en las organizaciones que
se deciden por un tramo de control largo, el número de personas supervisadas por
cada gerente es mayor y ello hace casi imposible llevar a cabo una supervisión
personalizada y de frecuente interacción, por lo que este proceso se sustituye,
comúnmente, a través de reportes escritos.
De ahí que, en general, las organizaciones que se deciden a tener tramos de
control largos tienden a ser más formales que aquellas que tienen un tramo
de control corto.
Respecto al tramo de control, si es largo o corto, no existe un nivel mejor,
sino más bien, dependiendo de las circunstancias y ambiente en el cual se encuentra
inmersa la organización, da como resultado que sea mejor una de las dos opciones,
además de que en la realidad no existe un término absoluto del tramo de control,
88
UNIDAD 2. DIMENSIONES ESTRUCTURALES
más bien se mueven en un continuo, donde puede alcanzar diversos grados de
tramo de control.
Ejemplo 1. En un restaurante integrado por tres meseros, un cocinero y un
operación, así como resolver de inmediato, y de viva voz, cualquier problema
o duda que surgiera. Así, pues, en este caso, no es necesaria la redacción de
voluminosos manuales para prever cada detalle operativo o política que sirvan
de guía de acción para los casos de duda.
Ejemplo 2. Una cadena de restaurantes con 50 locales establece como su misión
“ofrecer un servicio de calidad y una imagen consistente ante sus clientes”. Para
lograr lo anterior, no puede esperar que un gerente resuelva todos los problemas
de manera informal, por lo que debe recurrir a otras medidas de regulación y
control. Estas medidas son los recursos formales de la estructura conocidos
como la descripción formal de puestos, las políticas organizacionales y los
procedimientos de operación.
d) Delegación de autoridad y formalización
Finalmente, la delegación de autoridad crea, asimismo, un vínculo importante
con el grado de formalización que la empresa o institución presenta.
Al otorgar a los empleados amplia autoridad para decidir y actuar, es
necesario también regular el uso que se hace de ella y por esa razón es frecuente
diseñar mecanismos formales de planeación y control.
¿De qué manera se
Esto permite que el subordinado tenga una guía para
relaciona la delegación
sus acciones, pero también lo condiciona a que reporte
de autoridad y la
formalización?
periódicamente sus resultados; tal como se ilustra en el
siguiente ejemplo:
Ejemplo 1. Una empresa comercializadora de productos lácteos cuenta con 55
sucursales distribuidas en todo el país. El gerente general de la empresa se
corporativa y aspectos relacionados con la localización, ampliación y cierre de
sucursales. No obstante lo anterior, delega en los gerentes de sucursal todas
las decisiones alusivas a la operación de cada tienda, las cuales comprenden,
entre otros, los siguientes procesos: reclutamiento, selección y contratación
de recursos humanos, inducción y capacitación, despido de personal, ventas,
manejo de inventarios y crédito comercial.
89
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Esta empresa ha diseñado un conjunto de políticas y procedimientos que guían
a los gerentes de sucursal en la toma de decisiones, así como una serie de
reportes que debe generar de forma diaria, semanal y/o mensual para informar sus
resultados y evaluar su actuación. Dichos reportes incluyen volumen de ventas,
rotación de inventarios, productos de lento movimiento, recuperación de la cartera,
porcentaje de cartera vencida, etc. Así, esta empresa necesita trabajar utilizando
un alto nivel de formalización, la cual se deriva de su también elevada delegación
de autoridad.
Ejercicio 2
1. La formalización ef iciente es aquella que surge y se adapta al tipo de
organización y a las actividades que en ésta se realizan, y que a la vez regula
positivamente el comportamiento de los miembros para obtener un mayor
(
) Verdadero
(
) Falso
2. Además de los documentos formales para regular el comportamiento de los
miembros, las organizaciones pueden contar con un servicio electrónico que
se denomina:
a) Records de información.
b) Kiosco de información.
c) Promociones al personal.
d) Prestaciones y servicios.
3. Si la estructura organizacional de una empresa tiende a incrementar su
departamentalización, la formalización disminuye.
(
) Verdadero
(
) Falso
4. Explica qué relación se establece entre especialización y formalización:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________.
90
UNIDAD 2. DIMENSIONES ESTRUCTURALES
2.3. Centralización
La centralización
medida en que la capacidad de decisión se encuentra concentrada (centralizada)
o dispersa (descentralizada) dentro de una organización.
En algunas organizaciones la toma de decisiones está altamente centralizada;
tomar. En otros casos la toma de decisiones está descentralizada; la autoridad se
dispersa hacia abajo dentro de la jerarquía. Además el grado de centralización o
descentralización varía de acuerdo con el tipo de empresa y en ocasiones en una
misma organización existen departamentos con diferentes grados de centralización.
Figura 2.10. Pirámide jerárquica y toma de decisiones.
capacidad formal para la toma de decisiones, entendida ésta como el derecho
o autoridad que tiene el ocupante de un puesto para seleccionar, entre diversas
alternativas o caminos de acción, aquello que le
parezca más conveniente sin necesidad de consultar
El administrador tiene
que mediar un equilibrio
a su jefe inmediato.
entre centralización y
El concepto de centralización, aun cuando
descentralización,
recordando
es muy claro, representa decisiones dif íciles para
que la autoridad se delega pero
el administrador, ya que éste tiene que establecer
la responsabilidad se comparte.
un justo medio entre los extremos del continuo:
centralización-descentralización.
91
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Un principio muy conocido entre los administradores indica que la autoridad se
delega pero la responsabilidad se comparte.
Esto indica que cuando un jefe delega en un subordinado la facultad de tomar
decisiones, no por ello se desprende de la responsabilidad ante “ una derrota o una
victoria”. A partir de esto puede entenderse también el por qué de la resistencia
que tienen algunos administradores a delegar autoridad.
Es i mportante mencionar que el grado de
centralización
que una organización posea depende de
¿Cuáles son las tres
varias premisas o factores, y es aquí donde la mano del
premisas básicas que
condicionan el grado de
administrador y su experiencia profesional determinan
centralización en una
el buen rumbo de la organización. A continuación
organización?
se mencionan algunas de estas premisas básicas:
a los
diferentes puestos conforme se desciende en la escala jerárquica.
Por ejemplo, el hecho de que un gerente de producción y un
de sus empleados por mal desempeño sin necesidad de consultar a nadie,
bastaría con dar aviso al departamento de personal para que preparara la
liquidación del empleado. Sin embargo, en la misma situación, el gerente
de producción, quien tiene a su cargo personal sindicalizado, tal vez no
lo pueda hacer sin consultar previamente al gerente de personal e incluso
así podría no conseguirlo.
no se delega de manera integral en paquetes de todo o nada,
es decir, puede delegarse autoridad para tomar decisiones con respecto
a algunas cosas pero no para todas.
Un ejemplo de ello es el caso del gerente de un restaurante que
vende hamburguesas y comida rápida, a quien se le otorga la autoridad
para contratar y despedir al personal de su unidad siguiendo algunos
lineamientos (formales o no) emitidos por sus superiores. Sin embargo,
esta misma persona, no tiene autoridad para cambiar la decoración del
local o dictar horarios de trabajo.
sujetos a la interpretación personal, tanto por parte de la persona que
otorga la autoridad (el jefe), como por parte de quien recibe esa delegación
(el subordinado).
92
UNIDAD 2. DIMENSIONES ESTRUCTURALES
Por ejemplo, algunos subordinados dinámicos o ambiciosos
podrán hacer crecer la cantidad de autoridad que han recibido; mientras
que otros, tal vez más tímidos o conservadores, no captarán el nivel de
autoridad que su jefe supone haberles delegado.
persona no entiende o no cumple con la autoridad otorgada, se pueden provocar,
o vacíos de autoridad.
respectivamente,
Veamos estas situaciones:
Ejemplo 1. Un gerente de división delega en uno de sus empleados la función de
compras de la empresa y presupone que su subordinado sabe que dentro de esta
responsabilidad se incluye la adquisición de servicios especializados. Sin embargo,
el subordinado cree que la función incluye solamente la compra de bienes pero no
de servicios, por lo que no cumple cabalmente con el encargo. En este momento
se ha producido un vacío de autoridad.
Ejemplo 2. Podemos pensar en una situación análoga a la anterior. El gerente de
división delega la función de compras y el empleado entiende que ello engloba
bienes y servicios. Así, al momento de que el subordinado quiere decidir sobre
reclama que esa decisión le corresponde solamente a él. Esta situación genera
al verse traslapadas las funciones y/o responsabilidades
una
de ambas personas.
Al igual que sucede con la formalización, las decisiones de diseño de la estructura
centralización de una empresa.
el
De esta manera, si al hacer la
¿Cómo incide la
diseñador se orienta hacia un alto nivel de especialización
división del trabajo
en el que los trabajos se encuentran muy acotados a la
a la centralización?
realización de ciertas tareas, difícilmente se podrán tomar
decisiones sobre otros aspectos relacionados con el proceso completo. Ante ello, se
necesitará que las decisiones sean tomadas por algún miembro de la organización
que ocupe un puesto superior y que, por lo mismo, tenga visión del conjunto.
Por otra parte, un puesto caracterizado por la amplitud de tareas brinda a
su ocupante, de manera natural, la posibilidad de tener una visión global que le
permitirá tomar decisiones sobre todo un proceso.
93
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Dado lo anterior, se puede decir que una tendencia a la especialización
produce, asimismo, una tendencia a la centralización; tal como lo ilustra el
siguiente ejemplo:
Una pequeña empresa productora de zapatos tiene fragmentado el proceso a través
de cuatro jefes responsables: uno que compra los materiales, otro que corta el
cuero, un tercero que cose todas las piezas y un cuarto que empaca el producto
terminado. Es decir, cada uno lleva a cabo una actividad, pero la coordinación
esfuerzos aislados. Así, para poder tomar una decisión global que ataña a todo el
proceso, se requerirá de una persona que posea un nivel jerárquico más alto en la
organización y que, por ende, conozca las actividades de los demás, centralizando
así la toma de decisiones.
b) Departamentalización y centralización
Caso similar sucede en este tipo de relación. Mientras
más grande sea la tendencia a crear departamentos o
La departamentalización
áreas que necesiten funcionar interrelacionados en su
por funciones refuerza
labor diaria y en sus decisiones a corto, mediano y largo
la tendencia hacia la
plazo, mayor será la necesidad de coordinarlos desde la
centralización.
parte alta de la jerarquía y, por lo tanto, mayor será la
tendencia a la centralización.
Por otra parte, si al tomar las decisiones de departamentalización el diseñador
se orienta a formar unidades que puedan funcionar de manera autónoma, esta acción
conllevará un amplio margen de descentralización tanto de las decisiones como de
la actuación de sus miembros en general. Veamos el siguiente ejemplo:
Una fábrica de ropa ha decidido departamentalizarse por productos; el que produce
ropa deportiva, el que produce ropa de vestir para caballero y el que produce ropa
de vestir para dama. Cada uno de los departamentos es responsable de todo su
proceso, desde la compra de materiales hasta su distribución, lo cual favorece que
los responsables de área fácilmente conozcan y ejecuten todas las actividades
realizadas en la organización, promoviendo así la descentralización en la toma
de decisiones.
94
UNIDAD 2. DIMENSIONES ESTRUCTURALES
c) Longitud del tramo de control y centralización
En las decisiones de tramo de control pueden suceder fenómenos aparentemente
contrapuestos que debemos observar con cierto detalle. Si se decide tener un
tramo de control amplio o largo como consecuencia de un fuerte nivel o grado
de especialización, en donde los puestos muy especializados sean más fáciles
de supervisar que los poco especializados, debido a que hay menos actividades
que observar, entonces en este caso el amplio tramo de control (debido a la
especialización) condicionará un alto nivel de centralización.
Puede suceder por el contrario, que el amplio tramo de control se produzca
con bajo nivel de especialización, lo cual sólo se puede presentar sin producir caos,
al estar acompañado de una excelente educación y entrenamiento del personal,
aunadas a un fuerte compromiso de todos con la organización. En este último
caso el amplio tramo de control no producirá centralización sino, por el contrario,
mayor descentralización. La explicación es la siguiente:
El personal altamente capacitado y comprometido con la organización es muy
fácil de supervisar, esto es, requiere poco tiempo y esfuerzo de su gerente porque
ya sabe qué hacer, sabe cómo y cuándo hacerlo y al estar comprometido con la
organización, desea hacerlo.
Si se presentan las condiciones del punto anterior se puede tener un amplio
tramo de control conjuntamente con un bajo nivel de centralización. En caso
de que se decida tener un tramo de control corto con poca especialización, nos
encontraremos con que las personas pueden tomar decisiones sobre áreas de las
que tienen una buena visión de conjunto y por lo mismo la descentralización se
puede producir fácilmente.
Algunos ejemplos nos permitirán comprender mejor estas ideas.
y pala un camino rural, todos los elementos de la cuadrilla tienen un
trabajo bastante especializado (todos hacen pocas actividades) y muy
homogéneo (todos realizan las mismas actividades); es decir, seguir la
traza del camino, marcada anteriormente excavando con la pala donde
hay tierra sobrante y llevándola con carretilla a los lugares donde hace
falta para nivelar el camino. Esta labor se complementa usando el pico
95
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
para remover piedras o tierra muy compacta. Ante una labor tan sencilla
y homogénea, se puede elegir un tramo de control largo, pues supervisar
ese trabajo es muy sencillo. El supervisor inmediatamente se da cuenta
de quienes trabajan bien y quienes no y los trabajadores no tienen
prácticamente ninguna decisión que tomar. La estructura será, por eso,
muy centralizada.
un nuevo tipo de avión y se encuentre estructurada por equipos para
ese diseño. Existe un equipo para el diseño de los motores, otro para
el diseño de interiores, un tercero para el diseño aerodinámico, etc.
Los encargados del grupo de propulsión (motores), los encargados del
diseño aerodinámico, los del sistema de guía, etc., requieren interacción
constante entre ellos mismos. El tramo de control tenderá a ser corto
pues la frecuencia y la intensidad de las interacciones es muy grande y
cada uno de los equipos requiere tomar decisiones dentro de su campo
este caso es necesario delegar autoridad en los jefes de los equipos para
centralización
tenderá a ser
.
de control es amplio y el nivel de centralización es bajo. Mencionamos
que para que esta situación se dé es necesario que el personal tenga un
. En un
ejemplo anterior de esta misma unidad se mencionó la organización de
un despacho de consultores en el que cada uno tiene su propio proyecto
y lo maneja de una manera casi independiente, dado que trabaja solo en
las instalaciones de su cliente.
Si los consultores de este despacho tienen un adecuado nivel profesional y
es forzoso pero se puede dar con un nivel adecuado de capacitación, compensación
y liderazgo); necesitarán muy poca supervisión dado que saben hacer su trabajo
y tienen deseos de hacerlo; cada uno requerirá relativamente poca atención y su
jefe podrá supervisar a un grupo muy grande. Si se presentan las circunstancias
anteriores, se podrá dar un bajo nivel de centralización con un amplio tramo de
control.
96
UNIDAD 2. DIMENSIONES ESTRUCTURALES
d) Delegación de autoridad y centralización
La relación entre centralización y delegación de autoridad es inversamente
proporcional. Esto es, a menor delegación de autoridad, mayor centralización; a
mayor delegación de autoridad, menor centralización.
Los siguientes ejemplos (tomados de la historia) nos permitirán tener una idea más
amplia acerca de la centralización y la delegación de autoridad.
Ejemplo 1. Hasta antes de la explosión de las telecomunicaciones de los últimos
cincuenta años, los barcos en alta mar estaban prácticamente incomunicados
con sus países de origen y del mundo en general. Por ello, las diferentes
marinas nacionales hacían que en sus barcos las decisiones de cualquier
índole pudieran ser tomadas por el capitán del navío. Esto representaba el
grado máximo de descentralización, ya que, incluso, el capitán de un barco
llevaba a efecto bodas y funerales. La marina inglesa (que fue durante siglos
la mejor del mundo) infundía a sus miembros esta capacidad de actuar
descentralizadamente. De hecho, esta marina jugó un papel importante en la
europeo, en donde los capitanes hacían amplio uso de su iniciativa.
Ejemplo 2. Muy distinta era la situación en los ejércitos de tierra, en los que
la interacción entre las distintas unidades debía coordinarse de manera casi
religiosa y el mando era muy centralizado.
Difícilmente un subalterno se salía de las órdenes recibidas. Este tipo de disciplina
y de pensamiento se impregnaba de tal forma en la manera de pensar de los
éstos se atenían a las órdenes recibidas. Basta recordar que durante la Batalla de
Waterloo el general Grouchy, quien había sido enviado por Napoleón a encontrar
a los prusianos, se negó a contravenir esa orden a pesar de que todos los indicios
señalaban que debía regresar al campo principal de la batalla. Esta conducta
Ejercicio 3
1. Se dice que existe un alto grado de centralización cuando la capacidad de
decisión es muy dispersa dentro de una organización.
(
) Verdadero
(
) Falso
97
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
2. Es un principio muy importante respecto a la centralización:
a) La organización tiende a autoadministrarse.
b) La autoridad se delega pero la responsabilidad se comparte.
c) La responsabilidad conlleva un alto grado de centralización.
d) La responsabilidad se otorga a los administradores subalternos.
3. La facultad de tomar decisiones no se ________________________ de manera
________________________ a los diferentes puestos conforme se desciende
en la escala jerárquica.
4. Los límites de la delegación de autoridad están sujetos a:
a) La persona que otorga la autoridad.
b) El empleado que recibe esa delegación.
c) La estructura organizacional.
d) La interpretación personal del jefe y del subordinado.
5. Explica, con tus propias palabras, qué entiendes por vacío de autoridad.
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________.
2.4. Complejidad
Las organizaciones se crean porque existen trabajos que no pueden ser realizados
por una sola persona. Esto tiene la ventaja de potenciar el nivel de posibilidades
de las sociedades y la desventaja de que la complejidad organizacional se produce
de manera inevitable al dividir el trabajo, originando con ello diversos niveles y
puestos para llevarlo a cabo.
La complejidad considera el grado de diferenciación del trabajo dentro de la
organización, lo cual incluye el número de puestos y niveles jerárquicos, así
organizadas de esta manera.
98
UNIDAD 2. DIMENSIONES ESTRUCTURALES
En este sentido, es claro suponer que a mayor nivel de complejidad las
organizaciones presentan también mayores problemas.
La complejidad o di ferenci ación se presenta general mente en dos
direcciones: verticalmente y horizontalmente. Ambos tipos de diferenciación
Figura 2.11. Complejidad organizacional.
La
¿Qué es la complejidad
niveles jerárquicos que tiene la organización. De esta
horizontal y qué es la
manera, una organización con muchos niveles será muy
complejidad vertical?
compleja verticalmente; en tanto que otra con pocos
niveles será menos compleja en este sentido. La
al número de puestos ubicados a un mismo nivel, los cuales representan diferentes
tipos de trabajo y conocimiento. Así, una organización en la que no existan muchos
puestos o trabajos distintos será poco compleja horizontalmente –aun cuando en
ella labore un número grande de empleados– mientras que una organización con
muchos puestos o trabajos distintos será muy compleja desde esta perspectiva.
Al aplicar las cuatro decisiones de diseño organizacional se altera
.
Revisemos brevemente estas relaciones:
99
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
división del trabajo una mayor especialización, se condiciona
igualmente una mayor complejidad; y a menor especialización, tendremos una
menor complejidad. Esto es, existe una relación directamente proporcional entre
ambos conceptos.
Por ejemplo, en el caso de la cuadrilla de trabajadores de caminos que anteriormente
mencionamos, dijimos que todos ellos hacían las mismas tareas: marcar un área,
etc., lo cual hace suponer también que dichos individuos se ubican dentro de
un mismo puesto. Luego entonces, la organización a la cual pertenecen estos
empleados tiene un bajo nivel de complejidad horizontal.
decide
la cuadrilla en tres grupos: un pequeño equipo de paleadores,
otro equipo que ataca con el pico los puntos dif íciles en los que es necesario
romper material, y un último equipo especializado en el manejo de carretillas.
Esta cuadrilla, después de tener un solo equipo de trabajo homogéneo, ahora está
conformada por tres equipos que hacen labores distintas y se ubican en diferentes
puestos y niveles; por lo tanto, su complejidad tanto horizontal como vertical ha
aumentado
Figura 2.12. Ejemplo de aumento de la complejidad.
En la medida en que la departamentalización tienda a crear nuevos puestos o
, se encaminará a hacer más
la estructura.
100
UNIDAD 2. DIMENSIONES ESTRUCTURALES
Lo anterior puede explicarse si consideramos
que, al incrementar el número de puestos, o el número
¿Cómo se explica
la relación entre
departamentalización
y complejidad?
la departamentalización por producto o por proyecto), la
delegación de autoridad y la heterogeneidad de las tareas
aumenta, incrementando con ello la complejidad de la organización tanto en sentido
vertical (por la delegación) como en sentido horizontal (por la heterogeneidad).
Por ejemplo, una empresa que fabrica productos de higiene personal, como
jabón de tocador, pasta de dientes y shampoo, está estructurada f uncionalmente
y recursos humanos.
No obstante, como respuesta a una nueva reestructuración organizacional,
la dirección general de esta organización decide que las gerencias de producción
y de mercadotecnia se dividan por producto
el mercado, por lo que a partir de ese momento habrá una gerencia de jabón de
tocador con una subgerencia de producción y otra de mercadotecnia; una gerencia
de pasta dental con dos subgerencias iguales; y una última gerencia de shampoo
con sus correspondientes subgerencias.
Al crear un nivel jerárquico que antes no existía (subgerencias), y al
aumentar la descentralización (dado que el gerente de cada producto está en aptitud
y tiene necesidad de tomar un mayor rango de decisiones), se ha incrementado la
complejidad vertical de la empresa.
Aunado a lo anterior, también ha aumentado la complejidad horizontal, ya
que ahora se tienen tres gerencias (del mismo nivel jerárquico) que tampoco existían
funciones de producción y mercadotecnia.
Al igual que en los casos anteriores, existe una relación directamente proporcional
entre la decisión de diseño referida a la delegación de autoridad y la dimensión
.
estructural de
Se puede decir que a una
corresponde, frecuentemente, un
y, por lo tanto, de complejidad vertical.
La delegación de autoridad crea puestos con características más ricas y
complejas, ya que los ocupantes de los puestos tienen más diversidad y profundidad
de tareas.
101
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
que fabrica productos de higiene personal.
A partir de la reestructuración de dicha empresa, los gerentes de la empresa
tienen una vida más interesante y compleja de la que antes tenían. Ahora, el gerente
de cada producto tiene que preocuparse por aspectos de producción y ventas, así
como de la interacción de ambos; debe tomar decisiones variadas y difíciles; y los
problemas y retos que enfrenta con respecto a los demás gerentes son distintos
entre sí. La delegación ha generado no solamente más puestos, sino puestos más
complejos y heterogéneos.
Ésta es una relación estrecha, solamente que en este caso es de sentido inverso.
menor tramo de control posible.
Es decir, a
Esto es fácil de visualizar si consideramos el ejemplo de la cuadrilla de trabajadores
de caminos que ya hemos mencionado en varias ocasiones.
Cuando todos los integrantes de la cuadrilla hacían lo mismo, no era difícil
para el supervisor darse cuenta de lo que realizaba cada uno. Sin embargo, al formar
un menor grado de control. Es decir, con la complejidad se ha creado un problema
que antes no existía: coordinar el trabajo de los miembros de cada equipo, así como
el trabajo de un equipo en su relación con los demás.
Muy probabl emente para resolver este
problema
el supervisor tendrá que nombrar a tres
La capacidad profesional del
ayudantes para manejar a cada uno de los equipos.
administrador, la complejidad
Así, el aumento de complejidad en la organización,
técnica de las tareas y el nivel
impulsado por una especialización que antes no
educativo de los miembros,
existía, forzará a reducir el tramo de control y a
son variables que también
determinan la relación: diseño
incrementar un nivel jerárquico en la estructura
organizacional – dimensión
organizacional.
estructural.
Para concluir este apartado, se debe dejar en
claro que las diferentes relaciones existentes entre las
decisiones de diseño y las dimensiones estructurales marcan solamente tendencias
y no determinan ninguna situación, ya que existen otras muchas variables que
modulan de manera importante estas relaciones. Dichas variables pueden ser: la
capacidad profesional de los administradores, la complejidad técnica de las tareas
organizacionales y el nivel educativo de los miembros.
102
UNIDAD 2. DIMENSIONES ESTRUCTURALES
Ejercicio 4
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________.
2. La complejidad surge de la disminución de diferentes unidadesorganizacionales
y niveles. Así, se puede suponer que a un mayor nivel de complejidad, las
organizaciones presentan menores problemas.
(
) Verdadero
(
) Falso
3. La complejidad o __________________________ se presenta generalmente en
dos direcciones: _______________________ y_________________________.
4. A mayor complejidad en la estructura organizacional el tramo de control es
menor.
(
) Verdadero
(
) Falso
5. La capacidad del administrador, la complejidad técnica de las tareas y el nivel
educativo de los miembros, son variables que determinan la relación:
a) Diseño organizacional–dimensión estructural.
b) Tramo de control–complejidad.
c) División del trabajo–formalización.
d) Departamentalización–centralización.
2.5. Dimensiones estructurales y contextuales
Así como hay tendencias claras entre las decisiones de diseño y las dimensiones
estructurales, también hay f uerzas que orientan el comportamiento de una
organización como resultado de la conjunción de las dimensiones estructurales
y contextuales.
103
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Figura 2.13. Dimensiones estructurales y contextuales.
En este apartado explicaremos brevemente estas relaciones:
Tamaño
Las organizaciones pequeñas generalmente tienen un bajo nivel de formalización
y complejidad, pero poseen un alto grado de centralización.
El crecimiento es una f uerza que tiende a incrementar la complejidad de las
. Cabe mencionar que
organizaciones y condiciona también su
difícilmente puede existir una organización, sea grande o pequeña, que carezca
de un cierto nivel de formalización.
La centralización, por otra parte, no depende tanto del tamaño, como de
las otras dimensiones. En la actualidad existen organizaciones muy grandes y
centralizadas; tendencia que se ha mantenido sobre todo a partir del creciente
desarrollo en tecnologías de información que permiten a la alta dirección estar
enterada y reaccionar oportunamente ante situaciones organizacionales.
Tecnología fundamental
Recordemos que la tecnología fundamental se centra en el proceso de
transformación que permite a una empresa o institución convertir sus insumos en
productos o servicios.
Por esta razón, dicha tecnología se encuentra relacionada con los procesos
productivos (u operativos en el caso de servicios) que se desarrollan en una
por
9
órdenes, en masa y por procesos.
9
104
Para recordar las características de cada uno de estos tipos de procesos, se sugiere
retomar los conceptos estudiados en la unidad 1.
UNIDAD 2. DIMENSIONES ESTRUCTURALES
producción por órdenescondiciona una baja
¿Por qué la
producción por
, una media o baja centralización,
órdenes no se ajusta
y un nivel no determinado de complejidad.
a la alta formalización
La razón de ello es que en este tipo de
y la centralización?
producción los requerimientos de los clientes
pueden ser de muy diversa índole, siendo dif ícil estereotiparlos para que
se ajusten a las unidades y lineamientos de la
.
Asimismo, un nivel exageradamente alto de centralización no
usuarios con requerimientos diversos, por lo que un nivel medio o bajo
de centralización permitirá que la estructura funcione adecuadamente.
Por último, el nivel de complejidad
que una producción por órdenes puede funcionar igualmente bien con un
alto o con un bajo nivel de especialización. La complejidad depende, más
organizacional.
producción en masa condiciona una alta formalización, centralización
y complejidad.
Este tipo de producción requiere una f uerte especialización
de trabajos concurrentes.10 Nada puede salirse de su lugar, las tareas
están relacionadas unas con otras, y todo tiene que estar reglamentado
) y, en consecuencia, centralizado.
(
La alta especialización genera un gran número de puestos
diferentes a un mismo nivel, fomentando así una amplia complejidad
horizontal.
producción por procesos condiciona una alta
en
aquellos aspectos que están directamente relacionados con el proceso en
sí, y una baja formalización en los aspectos relacionados con la generación
de nuevos productos y procesos.
10
Actividades concurrentes son aquellas que están encadenadas unas con otras para lograr
en la que las cubetas pasan de mano en mano desde la fuente de agua hasta la cisterna,
que las personas no se desplazan y evitan esfuerzos inútiles; sin embargo, si una persona
detiene su trabajo, también detiene o retrasa el trabajo de los demás.
105
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Esto se presenta porque los procesos están sujetos a condiciones
rígidas para que se realicen adecuadamente, ya que cualquier descuido
puede tener consecuencias no sólo en la productividad, sino incluso en la
seguridad de las personas. En cambio, la generación de nuevos productos
y procesos es una labor fundamentalmente creativa que funciona mejor
en un ambiente de informalidad.
Dada esta dualidad
, es posible inferir que en una
organización guiada por tecnologías basadas en procesos tendrá un alto
nivel de complejidad.
Cabe deci r que no hay una def i nición clara del nivel de
centralización que condiciona a este tipo de organizaciones, debido a la
complejidad de estructuras que manejan.
Tecnología de proceso de información
Todavía no es claro el impacto de la tecnología de proceso de información en
las dimensiones estructurales. Los sistemas originales de cómputo exigían una
, pero la evolución hacia sistemas amigables para el usuario
gran
y el uso de
han reducido notablemente esta tendencia.
Figura 2.14. Imitación del comportamiento inteligente y su relación
con las funciones de un sistema de información.11
Por otra parte, si bien es cierto que las enormes computadoras de los años
sesenta y setenta condicionaban una tendencia clara hacia la centralización; el
11
106
Cohen, Daniel y Enrique Asin, Sistemas de información para los negocios, McGraw-Hill,
México, 2000.
UNIDAD 2. DIMENSIONES ESTRUCTURALES
proceso distribuido, las computadoras personales y las redes locales han revertido
esta tendencia.
Por último, la gran capacidad de las computadoras actuales para captar y
procesar datos, así como las amplias funciones de los nuevos paquetes informáticos
integrados, brindan a los gerentes la posibilidad de obtener y procesar datos e
información relevante que les permite ampliar, en algunos casos, el tramo de
control, al tiempo que se reduce el número de niveles organizacionales. Desde este
punto de vista las computadoras pueden contribuir a la reducción de la complejidad
vertical y a la efectividad en la formulación e implementación de estrategias de
Figura 2.15. Imitación del comportamiento inteligente y su relación
con las funciones de un sistema de información en el área de ventas
de una organización.12
Medio ambiente
El medio ambiente tiene relaciones muy complicadas con la organización y, por
lo mismo, con las dimensiones estructurales.
Más adelante estudiaremos con mayor profundidad
¿Cómo incide el
este tipo de relaciones. No obstante, se puede adelantar
medio ambiente en
que un medio ambiente estable condiciona un alto nivel
la formalización de
de
, dado que es fácil generar ruti nas y
una organización?
reglamentarlas. En cambio, en un
12
Adaptado de Cohen, Daniel y Enrique Asin, Sistemas de información para los negocios,
McGraw-Hill, México, 2000.
107
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
siempre se deben buscar nuevas maneras de resolver los problemas y de abordar las
situaciones. Así, al no haber rutinas que establecer, no es muy grande la posibilidad
de formalizar las cosas.
Un medio ambiente dinámico favorece, asimismo, la descentralización de
las decisiones que mejor se adapten a los cambios. No sabemos, sin embargo, si
un medio ambiente estable favorece la centralización.
Tampoco conocemos si un ambiente estable tiende a reducir la complejidad
en la organización, pero lo que sí se sabe es que un medio ambiente dinámico
tiende a incrementar esta f uerza por la siguiente razón:
Una de las funciones de la estructura es reducir la incertidumbre interna de
la organización mediante la creación de patrones de interacción y comportamiento.
Al existir un medio ambiente dinámico, las partes de la organización que están
frente a los cambios. Esto implica la creación de nuevos y diferentes puestos, y,
como dijimos, el aumento de complejidad.
En el caso de las organizaciones que entran en crisis o en un estado caótico la
centralización se hace inminente, no importando el tamaño de ésta.
Cultura organizacional
L as di mensi ones estructurales i nf luyen y son i nf lui das por la cultur a
organizacional. Así, por ejemplo, la manera de relacionarse y reaccionar ante la
autoridad (rasgo fomentado culturalmente) impacta directamente en la dimensión
de centralización.
De esta manera, algunas culturas organizacionales fomentan entre sus
miembros la dependencia y la sumisión; mientras que otras motivan el ejercicio de
un mayor rango de autoridad y control sobre sus propias decisiones y trabajo.
Estas culturas más “democráticas” presentan una buena atmósfera para la
descentralización y resienten los intentos de centralizar las decisiones.
Por otra parte, la manera de manifestar las emociones es un rasgo cultural
que tiene mucho que ver con la
. Las organizaciones muy formalizadas
tienden a inhibir la expresión de las emociones; en tanto que las organizaciones
poco formalizadas permiten su expresión.
Asimismo, la formalización tiene mucha interacción con el rasgo cultural
del manejo de incertidumbre. Las culturas que manejan mal la incertidumbre son
108
UNIDAD 2. DIMENSIONES ESTRUCTURALES
propicias a formalizarse como un “ mecanismo de defensa” hacia ésta. En cambio
las culturas que tienen mayor tolerancia a la incertidumbre no requieren de esa
formalización.
Es frecuente también que la complejidad organizacional
¿Qué relación se
genere incertidumbre, ya que una estructura con muchos
establece entre
niveles y puestos es más difícil de predecir que una estructura
complejidad e
simple. La complejidad, como generadora de incertidumbre,
incertidumbre?
es resentida por las culturas que tienen poca tolerancia a la
misma.
Estrategia
La estrategia puede entenderse como el plan general de una organización que
produce ventajas competitivas con respecto a otras organizaciones, por lo que en
este sentido, también debe establecer la manera en que la empresa o institución se
relacionará con su medio ambiente interno y externo.
Por esta razón se dice que la estructura debe adaptarse a la estrategia; sin
embargo no existen reglas estrictas que nos orienten sobre qué tipo de organización
y dimensiones aplicar a cada tipo de estrategia.
deseos de rápida expansión tenderá a delegar las decisiones en las personas que
miembros de acuerdo con las necesidades cambiantes del contexto y procurará ser
lo más adaptable posible.
En cambio, una organización que desea tener un desarrollo moderado podrá
y centralizar la estructura para tener un mejor control, y la complejidad
permanecerá razonablemente constante.
Ejercicio 5
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________.
109
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
2. El incremento en el tamaño de la organización es una f uerza que aumenta la
complejidad y condiciona el nivel de formalización.
(
) Verdadero
(
) Falso
3. Son los tres tipos de procesos de la tecnología fundamental:
a) Por órdenes de producción, pedidos y productos.
b) Por procesos, procedimientos y normas.
c) Por órdenes de producción, en masa y por procesos.
d) Por procedimientos, en serie y en masa.
4. Un medio ambiente __________________________ condiciona un alto grado
de formalización.
_________________________________________________________________
________________________________________________________________.
2.6. Diversos enfoques de la teoría de la
organización y el manejo de las dimensiones
estructurales
En la unidad 1 mencionamos que, hasta el momento, no existe una teoría o
corriente única que dirija la actuación de todas las organizaciones. Sin embargo,
tradicionalmente se han analizado tres enfoques que nos orientan en el diseño
organizacional: el
, el
o humanista, y el
contingente o situacional.
dimensiones estructurales:
a) Enfoque mecanicista o burocrático
El pensamiento mecanicista se i ncli na hacia el estableci miento de reglas,
procedimientos, políticas y manuales como el mejor medio de organizar. Por esa
razón es fácil entender que los principios que le dan sentido se orientan hacia la
y la centralización.
110
UNIDAD 2. DIMENSIONES ESTRUCTURALES
Por su parte, el grado de complejidad de una
organización de tipo mecanicista puede variar, pero
normalmente se ciñe a los siguientes pri ncipios o
supuestos:
¿Bajo qué supuestos
se define la complejidad
de las organizaciones
mecanicistas?
como “ piezas estándar” (puestos homogéneos) para poder entrenar
rápidamente a sus ocupantes, así como a sus reemplazos si f uera
necesario. Por esta razón las organizaciones de este tipo poseen una
complejidad horizontal menor que aquéllas que trabajan bajo el enfoque
humanista.
complejidad
vertical. Por una parte la existencia de sistemas y procedimientos
uniformes de trabajo nos hace creer que la interacción jefe-subordinado
es rutinaria y fácil, por lo que el tramo de control es largo y con pocos
supervisores. Este razonamiento nos lleva a suponer, por otra parte, que
las estructuras son de pocos niveles y de baja complejidad vertical.
niveles altos o intermedios deben asegurarse de que éstas se sigan y
cumplan cabalmente. Esto conlleva a la decisión de que un solo gerente
o supervisor controle a un grupo reducido de empleados. A su vez, el
corto tramo de control generado produce estructuras más altas o de
mayor complejidad vertical.
Independientemente de lo anterior, se puede
este tipo de organi zaciones tienden a cambiar
con más lentitud que las humanistas; razón por la
cual las dimensiones estructurales se conservan
relativamente más estables (menos dinámicas) que
en el enfoque humanista.
Las organizaciones
mecanicistas conservan
relativamente más estables
las dimensiones estructurales,
en comparación con las
humanistas.
b) Enfoque orgánico o humanista
Este enfoque se orienta a la libre existencia de grupos informales y a la autonomía
de las personas. Así, pues, las organizaciones humanistas tenderán a ser menos
y
que su contraparte mecanicista.
111
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
En el aspecto de la complejidad horizontal, el enfoque humanista tiende a
crear puestos más complejos, heterogéneos y dinámicos que el enfoque mecanicista.
Es decir, su complejidad horizontal es propensa a ser mayor.
¿Cómo se definen
las dimensiones
estructurales de
una organización
humanista?
en la complejidad vertical. No obstante, podemos suponer que,
debido a que en este enfoque es necesaria una interacción más
rica y prof unda entre jefes y subordinados (ya que son pocas
o casi nulas las reglas de lo que se debe hacer), se genera un
tramo de control corto y una mayor complejidad vertical.
Por otra parte, al ser la organización humanista más descentralizada, es de
actuar más libremente y de manera autónoma. Esto da como consecuencia un
tramo de control más largo y, en consecuencia, estructuras más planas y de menor
complejidad vertical.
c) Enfoque contingente o situacional
Esta corriente de pensamiento sostiene que la mejor manera de organizar depende
de las contingencias o situaciones que enfrenta cada empresa (o institución),
independientemente de que se ubique dentro de la categoría mecanicista o
Figura 2.16. Enfoque contingencial o situacional.13
13
112
Koontz y Weihrich, Op. cit.
UNIDAD 2. DIMENSIONES ESTRUCTURALES
Haciendo referencia puntual al diseño organizacional, el enfoque situacional se
orienta a las demandas ambientales y tecnológicas, sin descuidar otros factores
como la tarea y las personas involucradas.14
al medio ambiente que enfrenta; razón por la cual el enfoque contingencial supone
la combinación de las características señaladas anteriormente en los enfoques
mecanicista y humanista, pero adaptándolos a las necesidades organizacionales
y a los tiempos actuales que estamos viviendo.
¿De qué manera
interviene el medio
de lo que acontece o incide en las organizaciones es
ambiente en el enfoque
consecuencia de lo que ocurre fuera de ellas (medio
contingencial?
ambiente). Así, las empresas –o instituciones– están
obligadas a adaptarse al ambiente para poder sobrevivir y crecer, ya que si tienen
un conocimiento adecuado de éste, podrán comprender mejor los mecanismos
organizacionales con los que cuentan.
De igual manera, para lograr lo anterior, la organización debe observar las
ecológicas que existen en el ambiente; además de interactuar de forma permanente
con el ambiente de tarea constituido por los proveedores, clientes, competidores,
entidades reguladoras, etcétera.
Ejercicio 6
1. Relaciona ambas columnas:
a) Enfoque mecanicista.
b) Enfoque humanista.
c) Enfoque situacional.
(
(
14
) Sostiene que la mejor manera de
organizar depende de las contingencias
que enf renta cada empresa.
) Se inclina hacia el establecimiento de
reglas, procedimientos, políticas y
manuales como el mejor medio de
organizar.
Chiavenato, Idalberto, Introducción a la teoría general de sistemas, McGraw-Hill, México,
1999.
113
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
(
(
) Se orienta a las demandas ambientales
y tecnológicas, sin descuidar otros
factores como la tarea y las personas
involucradas.
) Se orienta a la libre existencia de grupos
informales y a la autonomía de las
personas.
2. Las organizaciones humanistas tienden a ser ______________________
formal i zadas y más _________________________ que su contraparte
mecanicista.
Resumen
Las di mensiones son características particulares de la organi zación que
dimensiones estructurales, como son formalización, centralización y complejidad;
y las
, compuestas por tamaño, tecnología, medio ambiente, cultura
organizacional y estrategia.
El diseño organi zacional i mplica seleccionar alternativas en lo que
respecta a cuatro decisiones o propiedades estructurales: la división del trabajo,
la departamentalización, la longitud del tramo de control y la delegación de
autoridad. Todas ellas inciden en el desarrollo de la estructura, así como en la
comportamiento general de la organización.
La
es el grado en el cual la organización se apoya en reglas y
procedimientos para dirigir el comportamiento de los trabajadores. Es importante
mencionar que el nivel de formalización de una organización no se da por la
cantidad de documentos normativos que existan, sino que depende del grado en
que el comportamiento de las personas está regulado por dichos instrumentos.
La centralización
al grado o medida en que la capacidad de decisión se encuentra concentrada
(centralizada) o dispersa (descentralizada) dentro de una organización. En otras
palabras, es la capacidad formal para la toma de decisiones, entendida ésta como
el derecho que tiene el ocupante de un puesto para seleccionar, entre diversas
114
UNIDAD 2. DIMENSIONES ESTRUCTURALES
alternativas o caminos de acción, aquello que le parezca más conveniente sin
necesidad de consultar a su jefe inmediato.
La centralización engloba decisiones difíciles para el administrador, ya que
éste debe establecer un justo medio entre los extremos del continuo centralización–
descentralización, además de tener muy claro que la autoridad se delega pero la
responsabilidad se comparte.
Las organizaciones se crean porque existen trabajos humanos que no pueden
ser realizados por una sola persona. Esto tiene la ventaja de potenciar el nivel de
posibilidades de las sociedades y la desventaja de que la complejidad organizacional
se produce de manera inevitable al dividir el trabajo, originando con ello diversos
niveles jerárquicos y puestos de trabajo para llevarlo a cabo.
La complejidad o diferenciación se presenta generalmente en dosdirecciones:
verticalmente y horizontalmente. La complejidad vertical
de niveles jerárquicos que tiene la organización; mientras que la complejidad
horizontal
representan diferentes tipos de trabajo y conocimiento.
Además de las dimensiones estructurales existen otras variables que inciden
en el diseño organizacional, como la capacidad profesional de los administradores,
la complejidad técnica de las tareas organizacionales y el nivel de preparación de
las personas que conforman la organización.
Las dimensiones estructurales y contextuales, conjuntamente con los
diversos enfoques de la teoría de la organización (enfoque mecanicista o burocrático,
enfoque orgánico o humanista, y, enfoque contingencial
el diseño de las estructuras organizacionales. Sin embargo, la ventaja competitiva
que debe resultar del estudio de las dimensiones de la organización es la necesidad
115
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Caso de estudio
"La Victoria"
La empresa “Victoria” es una organización que se dedica a producir botellas de
cristal para comercializar bebidas refrescantes. Últimamente ha tenido problemas
con sus líneas de producción y como respuesta, el director de producción ha
implementado un proceso donde descompone en pequeñas etapas todo lo que
tiene que hacerse para así favorecer la diferenciación de tareas.
Además, como complemento ha aconsejado la creación de dos nuevas
unidades en la estructura organizacional de la empresa “Victoria”; éstas estarán
al mismo nivel que el área de producción.
Se ha cuidado que las personas contratadas para estas dos nuevas
unidades sean las ideales para cubrir los diferentes puestos. Asimismo, se
ha desarrollado un plan para generar en ellos toda una cultura de mayor
participación en la toma de decisiones.
A la par de todo este estudio, también se está realizando una consultoría
organizacional donde el tamaño de la empresa, la tecnología que se utiliza
en ella, la cultura organizacional que se observa en las diferentes áreas y la
estrategia del negocio, son los temas a revisar en pos de mejorar sustancialmente
toda la empresa.
Preguntas sobre el caso
a) Tramo de control.
b) División del trabajo.
c) Delegación de autoridad.
d) Departamentalización.
2. El proceso de consultoría de toda la organización hace referencia a ciertas
dimensiones, ¿cuáles son éstas?
116
UNIDAD 2. DIMENSIONES ESTRUCTURALES
Autoevaluación
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________.
2. Relaciona ambas columnas:
a) División del trabajo.
(
b) Departamentalización.
c) Longitud del tramo de control.
d) Delegación de autoridad.
(
(
(
) Transmisión de autoridad de
la parte superior de la
organización hacia los subordinados.
) Creación de nuevas unidades
u órganos con el mismo nivel
jerárquico en la estructura de la
organización.
) Fragmentación de las tareas que se
realizan en la organización.
) Número ideal de subordinados
asignado a cada puesto de mando
en la estructura organizacional.
3. Son los dos factores que deben de considerarse en la división del trabajo:
a) El alcance y rango del puesto.
c) La profundidad y alcance del puesto.
d) La especialización y el rango del puesto.
4. Relaciona ambas columnas con respecto a los tipos de departamentalización
de una empresa:
b) Por f unción o f uncional.
c) Por proyectos.
organizacionales en función de un
número predeterminado de miembros
o de territorio.
117
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
f ) Por procesos.
g) Por números simples.
h) Por tiempo.
(
(
(
actividades de acuerdo con el tipo de
personas para quienes el trabajo es
ejecutado.
) Esta agrupación se aplica
comúnmente en empresas donde las
actividades se agrupan respecto a un
proceso o tipo de equipo.
) Se efectúa a través de la agrupación
de unidades siguiendo el criterio de
las actividades o tareas acordes con
las f unciones administrativas
desarrolladas.
agrupamiento de las actividades
de acuerdo con la localización en la
que el trabajo será desempeñado o el
área de mercado a ser servida.
) Abarca la diferenciación y
agrupamiento de las actividades de
acuerdo con los diferentes productos,
líneas de productos o servicios que la
empresa ofrece.
5. El nivel de formalización de una empresa depende del grado en que el
___________________________de las ___________________________está __
_______________________ por instrumentos __________________________.
6. Es el tipo de departamentalización que más se presta a la formalización:
a) Departamentalización por productos.
b) Departamentalización por clientes.
d) Departamentalización por funciones.
7. Las organizaciones que deciden tener tramos de control __________________
tienden a ser ________________________formales que aquéllas que tienen un
tramo de control _________________________.
118
UNIDAD 2. DIMENSIONES ESTRUCTURALES
8. Relaciona ambas columnas:
a) Formalización.
b) Centralización.
c) Complejidad.
(
(
(
) Grado en que la capacidad de decisión se
encuentra concentrada o dispersa dentro de
una organización.
) Grado en el cual la organización se apoya en
reglas y procedimientos para dirigir el
comportamiento de los trabajadores.
) Grado de diferenciación del trabajo dentro de
la organización, lo cual incluye el número de
puestos y niveles jerárquicos, así como el
en el caso de empresas organizadas de
esta manera.
9. ¿Cuáles son las tres relaciones que se establecen entre la longitud del tramo
1ª. ______________________________________________________________
______________________________________________________________.
2ª. ______________________________________________________________
______________________________________________________________.
3ª. ______________________________________________________________
______________________________________________________________.
10. La relación entre la centralización y delegación de autoridad es _________
___________ proporcional. Esto es, a ____________________ delegación de
autoridad, ____________________ centralización; a ____________________
delegación de autoridad, ______________________ centralización.
a) Complejidad horizontal.
b) Complejidad vertical.
c) Complejidad.
d) Estructura.
119
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
representan diferentes tipos de trabajo y conocimiento.
a) Complejidad horizontal.
b) Complejidad vertical.
c) Complejidad.
d) Estructura.
13. El personal altamente capacitado y comprometido con la organización es muy
cumplir con los objetivos organizacionales.
(
) Verdadero
(
) Falso
14. Explica cómo actúa la tecnología f undamental basada en la producción en
masa con respecto a la formalización, centralización y complejidad.
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________.
15. La estructura debe ________________________ a la estrategia; sin embargo
no existen ________________________ estrictas que nos orienten sobre qué
tipo de organización y dimensiones ________________________ a cada tipo
de estrategia.
a) Mecanicista, humanista y contingente.
c) Orgánica, burocrática y humanista.
d) Situacional, contingente y mecanicista.
17. Explica algunas diferencias entre el enfoque mecanicista y humanista con
respecto a la formalización y centralización.
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________.
120
UNIDAD 2. DIMENSIONES ESTRUCTURALES
18. El enfoque situacional se orienta a las demandas _____________________ y
_____________________, sin descuidar otros factores como la ___________
__________y las _____________________involucradas.
19. Se puede suponer que en el enfoque humanista las dimensiones estructurales
se conservan relativamente más estables que en el enfoque mecanicista.
(
) Verdadero
(
) Falso
20. Este enfoque supone la combi nación de los otros dos enfoques pero
adaptándolos a las necesidades organizacionales y a los tiempos actuales.
a) Enfoque mecanicista.
b) Enfoque humanista.
c) Enfoque contingente.
d) Enfoque burocrático.
Actividades sugeridas
1. Investiga en una empresa qué documentos formales regulan el comportamiento
de los miembros. Formula tus conclusiones y coméntalas en tu grupo.
2. En la misma empresa investiga por lo menos cinco políticas que se hayan
implementado y explica, desde tu punto de vista, cuáles serían las ventajas y
desventajas de esa aplicación. Formula tus conclusiones y coméntalas en tu
grupo.
3. Ubica una organización que posea una estructura compleja, analízala y formula
4. Revisa el contenido de la película “ La red”, poniendo énfasis en el tipo de
estructura organizacional de la empresa en la que labora la protagonista
(Sandra Bullok) y en el impacto de la tecnología en el proceso de trabajo.
Elabora un resumen con tus comentarios.
5. Investiga los conceptos de autoridad y poder, qué diferencias hay entre ellos
y explica, según tu opinión, cómo afectan a las dimensiones estructurales.
121
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Respuestas a los ejercicios
122
UNIDAD 2. DIMENSIONES ESTRUCTURALES
Respuestas a la autoevaluación
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ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Respuestas al caso
La empresa “Victoria” es una organización que se dedica a producir botellas de cristal
para comercializar bebidas refrescantes. Últimamente ha tenido problemas con sus líneas
de producción y como respuesta, el director de producción ha implementado un proceso
donde descompone en pequeñas etapas todo lo que tiene que hacerse para así favorecer
la diferenciación de tareas.
Además, como complemento ha aconsejado la creación de dos nuevas unidades
en la estructura organizacional de la empresa “Victoria”; éstas estarán al mismo nivel que
el área de producción.
Se ha cuidado que las personas contratadas para estas dos nuevas unidades
sean las ideales para cubrir los diferentes puestos.
Asimismo, se ha desarrollado un plan para generar en ellos toda una cultura de
mayor participación en la toma de decisiones.
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UNIDAD 2. DIMENSIONES ESTRUCTURALES
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ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Bibliografía
Bertalanffy, Ludwig von.
Teoría general de los sistemas.
Fondo de Cultura Económica, México, 1976.
Cohen, Daniel.
McGraw-Hill, México, 2000.
Chiaventao, Idalberto.
Introducción a la teoría general de la administración.
McGraw-Hill, México, 1999.
Koontz, Harold / Weihrich, Heinz.
Administración, una perspectiva global.
McGraw-Hill, México, 1999.
Real Academia Española.
Diccionario de la lengua española.
Madrid, 1992.
Steiner A. George.
CECSA, México, 1998.
Terry, George / Stephen, Franklin.
Principios de administración.
CECSA, México, 2000.
UNITEC.
Comportamiento organizacional 2.
INITE, México, 1999.
126