Análisis externo final

Universidad Austral
Facultad de Ciencias Empresariales
Centro de Agronegocios y Alimentos ( CEA )
Programa en Dirección de Agronegocios
Nota Técnica
Dr. Carlos Steiger
Análisis externo : Macro entornos , Sectores , Competitividad Ampliada
Temario
Análisis externo. Macro y sectorial.
Objetivos . Detectar Oportunidades y Amenazas
Evaluar la atractividad del sector.
Estructura del sector
El modelo de la competitividad ampliada de Porter
Grupos estratégicos
Posibles estrategias de los competidores
Atractividad del sector
1. Objetivos del análisis externo.
En la definición de estrategia se planteó que una buena estrategia que logra resultados
deseados es aquella que detecta Oportunidades y las aprovecha y también identifica
Amenazas y las neutraliza.
Por lo tanto un buena parte de una correcta estrategia consiste primero en la
identificación de Oportunidades y Amenazas y luego en las decisiones empresarias
tendientes a tratar en forma adecuada con dichos actores externos a la organización.
Los factores externos a la empresa pueden dividirse en :

Macroentornos

Sectoriales .
Podemos analizar los tres casos bajo estudio con empresas que toman decisiones

Prinex

Los Grobo
Todas las empresas en la toma de decisiones tienen que considerar todos esos elementos
ya que de los mismos pueden surgir Oportunidades o Amenazas tal como lo hemos
visto al presentar las definiciones de estrategia.
El Macro ambiente tiene que ver con las condiciones en que se pueden desenvolver los
negocios en USA , Brasil y Argentina considerando los componentes de los
macroentornos que pueden ser positivos o negativos para el desarrollo de los negocios
Los componentes del Macro ambiente de la Empresa
Macroambiente
La Economía
Te
a
gí
lo
o
cn
Proveedores
Sustitutos
Em presa
Rivales
so Val o
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d a r es
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y
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de
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ci
ón y
Potenciales
competidores
Contexto sectorial y
competitivo
Compra
dore
ión
lac afía
b
Po ogr
m
De
Factores Clave de Competitividad
Macroambiente
Estrategia,
Estructura
y Rivalidad
Condiciones
de los
Factores
Microambiente
Condiciones
de la
Demanda
Industrias
Soporte
Análisis sectorial
El análisis de un sector tiene distintas dimensiones pero el objetivo final es determinar
la atractividad el mismo que se mide entre otros factores en la tasa media de ganancias
de las empresas que actúan en el sector ajustadas por la tasa de riesgo que puede
medirse a través de la variabilidad y volatilidad de los ingresos medido por el desvío
standard o otras medidas de dispersión.
Según Thompson y Strickland , los factores que determinan la estructura de un sector
son los siguientes :
Importancia de Factores Claves
Factor
Importancia Estratégica
Tamaño de mercado
Mercados pequeños no atraen nuevas empresas , los mercados grandes
atraen empresas buscando comprar firmas establecidas
El crecimiento rápido alimenta nuevas entradas, bajo crecimiento intensifica la
rivalidad y hace tambalear a los rivales débiles
Excesos empujan los precios y márgenes hacia abajo, escaceces los empujan
hacia arriba
Tasa de crecimiento
de mercado
Excesos/ deficit de
capacidad
Rentabilidad
sectorial
Barreras a la
entrada/salida
El producto es
importante
Altas ganancias atraen nuevos jugadores, malos resultados las alejan
Altas barreras protegen la posicióny resultados de las empresas xistentes ,
bajas barreras hacen a las empresas vulnerables a la entrada
Más compradores buscan precios bajos
Productos standard
Compradores tienen más poder porque es fácil cambiar de oferente
Cambio tecnológico
Rápido
Requerimientos de
capital
Aumenta el riesgo, las inversiones en tecnológía pueden convertirse en
obsoletas
Altos requerimientos hacen las inversiones críticas, la entrada es importante
,crea barreras a la entrada y salida
Aumenta los requerimientos de capital, crea diferencias en costos entre
empresas integradas o no integradas
Integración vertical
Economías de
escala
Rápida innovación
de productos
Aumenta el tamaño y market share necesario para ser competitivo en costos
Acorta los ciclos de vida , aumenta el risgo de ser sobrepasados
.
En el trabajo Agroalimentos Argentinos publicado por AACREA en el 2005 Uds. tienen
un análisis sectorial que incluye las cadenas y que sirve para presentar las variables
claves para la toma de decisiones así como factores estructurales.
La rivalidad ampliada de Porter.
Michael Porter definió que una empresa es competitiva cuando obtiene tasas superiores
de rentabilidad a la media de su sector ajustada por la tasa de riesgo sectorial.
En dicha definición estaba implícita que no todos los sectores de la economía tienen la
misma rentabilidad estructural y que coexisten sectores de alta rentabilidad sustentable
en el tiempo con sectores de baja rentabilidad que por razones estructurales ( barreras a
la entrada y a la salida también persisten en el tiempo)
Industry Returns vary
Average Return on Equity in US Industries, 1982 -1993
16.5%
90
13.8%
11.7%
100
80
First Quartile
Average
22.2%
Fourth Quartile
Average
9.3%
70
Number 60
of
50
Industries
40
Average = 14.7%
Median = 13.8%
30
20
10
0
32%
30%
28%
26%
24%
22%
20%
18%
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
Return on Equity (Percent)
Note:
Return on Equity = Net Income / Year End Shareholders’
Equity; Analysis based on sample of 593 industries
Source: Jan W. Rivkin’s Analy sis
Based on Dun and Bradstreet Data
En el gráfico anterior puede apreciarse que mientras la rentabilidad promedio en USA
en el período bajo análisis era del 14,7 % sobre el Patrimonio Neto , existían sectores
(primer cuartel ) donde el promedio era del 22,2 % y sectores ( cuarto cuartil ) donde la
rentabilidad promedio era de 9,3 % .



¿ existe alguna explicación para este hecho?
¿ tiene alguna aplicación a los distintos sectores que integran el sistema de
agronegocios?
en el sistema de agronegocios ¿existen distintas rentabilidades promedio en la
producción primaria con propiedad de la tierra que produce commodities , los
pools de siembra , empresas que diferencian sus productos , industrias más
concentradas desde la oferta?
Una herramienta que ayuda a dar respuesta a esa pregunta es el modelo de las 5 fuerzas
de Porter que es de gran ayuda para comprender la estructura competitiva de los
sectores , la atractividad de los mismos ( medidas en tasa de rentabilidad ) , las acciones
posibles de las empresas para obtener rentabilidades por encima de la media y las
Oportunidades y Amenazas que se presentan y como tratar con ellas.
El modelo de las Cinco Fuerzas competitivas de Porter incluye :


Rivalidad con los competidores
Relaciones con los clientes



Relaciones con los proveedores de insumos claves
Existencia de Productos sustitutivos
Potenciales competidores
La interacción conjunta de esas cinco fuerzas determina la rentabilidad sectorial y las
empresas que obtienen tasas de rentabilidad superior a esa media es porque han sabido
tratar con dichas fuerzas mejor que el promedio o los competidores.
El Modelo de las Cinco Fuerzas
Competitivas
Productos sustitutivos
Proveedores
de insumos
claves
Rivalidad entre
competidores
Potenciales
competidores
a.. Rivalidad entre empresas.
Compradore s
La rivalidad entre empresas se mide atizando los modelos de estructura de mercados
que provee la teoría económica que identifica cuatro estructuras básicas :
Competencia perfecta
Competencia monopolística
Oligopolio
Monopolio
Las variables utilizadas para identificar los distintos modelos son :
Concentración de la oferta y la demanda
Características de los productos ( commodities – diferenciados )
Barreras a la entrada y a la salida
Transparencia e información en los mercados
Competencia entre empresas
Competencia
Perfecta
La mayoría de l as empresas
están aquí
Competencia
Monopolística
Monopolio
Oligopolio
Difieren por :
Número y tamaño de empresas
Diferenciación de productos
Condiciones de entrada
Ganancias
La teoría clásica de la Organización Industrial señalaba que existía una estrecha relación
entre :
Estructura
( Resultados )
Conducta ( Estrategia )
Desempeño
Estos resultados determinaban la existencia o no de ganancias extraordinarias
( ganancias por encima del costo de oportunidad del capital en el largo plazo)

¿ cómo se presentan estas estructuras en los distintos mercados agroalimentarios?

¿cómo influyen en las tasas de rentabilidad y atractividad sectorial?
Comencemos por analizar la producción primaria que concentra a la mayoría de los
denominados productores agropecuarios dedicados a la producción de commodities
( soja , maíz , trigo , girasol , novillo , leche , etc)
Podemos decir que la producción de commodities se asemeja en mucho a la estructura
de los mercados de competencia perfecta :



Gran número de empresas ( aunque de distinto tamaño y con nuevo actores)
Homogeneidad de productos ( commodities)
Conocimiento perfecto ( mercados transparentes con información de todos los
actores)
Bajas barreras a la entrada y la salida ( requerimientos de capital , tecnológicos)
No hay colusión entre los vendedores


Cuales son las consecuencias de esta estructura de mercado para los participantes :
Son tomadores de precios ( enfrentan una curva de demanda perfectamente elástica)
En promedio no hay ganancias extraordinarias en el largo plazo
Oferta y demanda: Competencia Perfecta
P
D
P
S
s
Po
Po
Curva de demanda con
Pendiente negativa
Q
Todos los productores de
soja ( millones de toneladas)
d
Demanda perfecta
mente elástica
Q
Cada productor individual
(pocas toneladas)
Si uno analiza las estructuras de mercado quizás esta es la menos atractiva en términos
de rentabilidad pero allí surgen decisiones de empresas que tratan de modificar algunos
de los elementos estructurales en su favor para intentar obtener ganancias superiores.


Prinex
Los Grobo
son demostraciones de estrategias empresarias que intentaron apartarse de las
condiciones de los mercados de competencia perfecta para obtener rentabilidades
superiores.
Sin embargo actúan en
 distintos países
 distintas cadenas agroalimentarias
 poseen Recursos y Capacidades diferentes
y eso los ha llevado a implementar estrategias diferentes ( modelos de negocios)
utilizando distintos caminos para lograr los mismos objetivos ( rentabilidad,
crecimiento , sustentabilidad).
Toma de decisiones en las empresas que actúan en mercados de competencia perfecta.
Si bien es una simplificación que ha sido criticada y discutida , podemos decir que el
objetivo de las empresas es :
Maximizar beneficios
haciendo máxima la diferencia entre :
Ventas ( p x q )y
Costos ( Costos Fijos más costos Variables )
Hemos dicho que las empresas productoras de Commodities son tomadoras de precios
porque independiente de su tamaño ( El Tejar , Adeco , Maggi , Grobocopatel , etc) no
afectan el precio mundial de la soja , y ni siquiera el precio de la soja en Argentina o
Brasil
Una de las consecuencias de participar en un mercado de commodities es la siguiente :
Precios FOB Girasol
400
350
300
dolares tn
250
200
Girasol
150
100
50
0
1975
1980
1985
1990
1995
2000
2005
2010
Años
Los precios presentan volatilidad es decir amplias fluctuaciones y los empresarios
agropecuarios poco pueden hacer para modificarlos y ello impacta su rentabilidad con
pocas herramientas para alterar los mercados aunque sí las rentabilidades individuales
pueden variar substancialmente e acuerdo a las estrategias de comercialización y
coberturas que utilicen los productores.
Argentina Live cattle price (us$/kg)
1,20
1,00
dollar cents per kg.
0,80
Live cattle price (us$/kg)
0,60
0,40
0,20
0,00
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
Year
Un modelo típico de planeamiento de una empresa de commodities es el que
adjuntamos ( planilla Excel – presupuesto ) que invitamos a uds. a discutir
La gran pregunta entonces es :
¿ cómo salir de la competencia perfecta?
y hay distintas respuestas.




Escala . Tamaño
Integración Horizontal
Integración vertical ( con propiedad de activos o contratos )
Diferenciación y pasar a un mercado de competencia monopolística ( Prinex)
dejando de vender un Novillo ( commodity) para desarrollar una marca (Novillo
Pampeano)
Las decisiones e incrementar la escala sirven para incrementar la rentabilidad actuando
sobre dos variables que presenta el modelo de las Cinco fuerzas de Porter :
Poder de negociación de los compradores ( insumos claves)
Poder de negociación de los compradores ( industria trasformadora)
En ambos casos se puede mejorar la ecuación económica de las empresas :


Bajando el costo de los insumos
Logrando mejores condiciones de venta , comercialización más ordenada ,
disminución del riesgo climático y de precios ( mejor utilización de Mercados de
Futuros y Opciones)
Otras estructuras de mercados en los agronegocios.
Si bien la mayoría de los productores agropecuarios toman decisiones en mercados de
competencia perfecta hay un gran número de empresas que actúan en mercados de :


Competencia monopolística
Oligopolio
Los mercados de competencia monopolística participan de todas las características de
los mercados de Competencia Perfecta salvo en el caso del producto que en lugar de ser
homogéneo ( commodity ) es un producto diferenciado que generalmente tiene una
marca. ( Prinex-Novillo Pampeano)
Es una de las alternativas de mejorar la rentabilidad para empresas pequeñas que en
general apuntan a nichos de mercado es decir segmentos muy específicos e identificados
donde al Producto físico ( carne vacuna) le agregan el Producto Imaginario ( marca) que
lleva implícita una calidad percibida por el cliente que está dispuesto a pagar un precio
mayor.
En esta categoría podemos encontrar a las Bodegas Boutiques , marcas como la
Salamandra, Las Lilas , y muchos desarrollos donde la estrategia central es la
Diferenciación.
Oligopolios
En el sistema de Agronegocios hay muchos mercados oligopólicos que pueden ser
diferenciados ( Lácteos , Harinas , Galletitas , Vinos , Bebidas , Pollos , Semillas,
Fertilizantes , Maquinarias ) o no ( harina de soja , aceite de soja a granel , etc)
Los oligopolios se caracterización por un levado grado de concentración en la oferta que
puede dar lugar o no a prácticas colusorias
Cuando los compradores están muy concentrados estamos hablando de la presencia de
Oligopsonios que pueden tener un impacto negativo sobre los ingresos de los
productores y la Industria procesadora también debe enfrentar el alto grado de
concentración en la compra de las grandes cadenas de hiper y supermercados que
muchas veces establecen duras condiciones de negociación y que también al integrarse
verticalmente hacia atrás ( marcas propias ) se convierten en competidores de sus
tradicionales proveedores.
En el trabajo de AACREA se puede medir claramente la concentración en los distintos
eslabones de las cadenas aceites , frigoríficos , molinos , lácteos ,etc.y las condiciones
de competencia que se dan en esos mercados.
Es interesante comparar a través de los casos :


Prinex
Friona Industries
Las configuraciones de la cadena de la carne vacuna en Argentina y USA y las
relaciones entre los distintos actores de las cadenas :




Criadores
Invernadores Feed lots
Frigorìficos
Supermercados Carnicerìas
y como se coordinan las funciones y los participantes y cual es el valor pagado por el
consumidor final y como se distribuye ese valor agregado entre los distintos actores de
la cadena.
La competencia y las distintas curvas de
demanda
P
Oligopolio(quebrada)
Competencia
perfecta
Monopolio
Competencia
monopolística
Q
En síntesis :
Si nos movemos del mercado de competencia perfecta ( demanda perfectamente
elástica horizontal ) , pasamos a un mercado de competencia monopolística ( Prinex
Novillo Pampeano ) que tiene una pendiente negativa pero muy elástica ( hay muchos
competidores y sustitutos ) , para pasar al oligopolio( demanda quebrada que trata de
evitar las guerras de precios) y finalizar con el monopolio ( formador de precios con
demanda inelástica y muy pocos sustitutos cercanos como muchos servicios públicos)
Las otras fuerzas el modelo de Porter que afecta los resultados son :


Poder de Negociación de los proveedores
Poder de Negociación de los Compradores
Poder de Negociaci ón de los proveedores
Los proveedores tendrán poder si :
* El sector proveedor es dominado por
pocas empresas
Los proveedores ejercen
poder a través de :
*Amenazando con subas de precios
Reduciendo la calidad
Proveedores
importantes pueden
provocar un
estrchamiento en la
brecha precios costos
que las empresas no
puedan recuperar
* Existen pocas alternati vas de sustitución
* El comprador no es un cliente i mportante
para el proveedor
* El insumo es crítico para el comprador
* Los insumos son diferenci ados
* Existen altos costos de cambi o de los
proveedores
* Existe una amenaza de integración
vertical por parte de los proveedores
Los proveedores de insumos agropecuarios en general están concentrados ( semillas ,
fertilizantes , combustibles, maquinarias ) y en muchos casos son diferenciados con
marcas fuertes que establecen también altos costos de cambio para los productores
cuando los insumos son críticos.
Los pools de siembra o modelos de negocio como El Tejar sin duda pasan a ser clientes
importantes para los proveedores obteniendo mejores condiciones de compra que sin
duda influyen en los resultados finales.
En estos casos la escala de operaciones constituye una de las variables que las empresas
productoras de commodities pueden mejorar sus resultados a trvés de un mejor precio e
los insumos.
Poder de Negociaci ón de los Compradores
Los compradores tendrán poder si :
*
Los compradores están concentrados o sus
compras representan una proporción importante
de las ventas de la empresa
*
Los compradores
compiten con los
vendedores en :
*
Los productos son indiferenciados
*
Los compradores no tienen costos de cambio
*
Los compradores tienen bajos márgenes
*
El comprador representa una amenaza cierta
de integración vertical hacia atrás
*
*
La calidad no es importante
* Negociando menores
precios
*Reclamando más
calidad
* Generando guerras
entre
los los
oferentes
entre
oferentes
El comprador tienen perfecta información
El poder de negociación de los compradores es evidente cuando la industria procesadora
está concentrada y puede afectar los ingresos de los productores que pueden mejorar su
poder de negociación a través del volumen negociado o bien diferenciando el producto
o mejorando el marketing relacional ( entrega ,confiabilidad ,etc)
Finalmente los Productos sustitutivos ( pollo , cerdo , etc para la carne vacuna ) si son
cercanos en las preferencias de los consumidores presentan límites a las subas de
precios ya que si los mismos exceden ciertos límites la demanda es muy elástica y se
vuelca a los sustitutos,
Los mismo cuando se da la relación del precio de la carne con marca ( Novillo
Pampeano , Las Lilas ) con relación a la carne sin Marca , los consumidores están
disgustos a pagar un precio mayor pero hasta cierto límite ya que si el diferencial
excede lo considerado razonable los consumidores optan por el sustituto de menor valor.
Cuanto más fuerte es una marca y la lealtad de los clientes hacia ella mayor es el poder
de mercado de una empresa y sus clientes están dispuestos a pagar precios mayores
porque no consideran sustitutos cercanos a sus competidores y su demanda es inelástica.
Los potenciales competidores serán atraídos si el potencial de ganancias del sector es
importante y si entran aumentarán la oferta haciendo caer los precios y por lo tanto la
rentabilidad volverá a valores normales.
Las barreras a la entrada ( financieras , tecnológicas , marketing , etc) son las que
determinan la factibilidad de ingreso de potenciales competidores y por lo tanto la tasa
de ganancias a largo plazo.
Efectos de l as Barreras a la Entrada y la salida sobre la
Rentabili dad sectori al
Barreras a l a Sali da
Bajas
Bajas
Altas
Resultados bajos ,
estables
Resultados bajos,
riesgosos
Retornos altos ,
estables
Retornos Altos ,
riesgosos
Barreras
a la
entrada
Altas
Las barreras a la salida son aquellos factores que hacen difícil dejar un actividad a pesar
de su baja o nula rentabilidad y ello impide el ajuste sectorial y hace que se prolonguen
situaciones de exceso de oferta con una situación negativa para todos los participantes.
Las barreras a la salida generalmente provienen de la existencia de activos específicos
que no tiene uso alternativo ( ejemplo plantas frigoríficas , plantas procesadoras de
aceite , etc ) que si cae la rentabilidad del negocio no se pueden adecuar otro uso y se
pueden dar muchos años de utilización por debajo de la capacidad instalada y las
empresas siguen trabajando siempre que las ventas excedan los costos variables directos
( flujos de fondo positivos ) pero en términos económicos están perdiendo dinero
porque no cubren las depreciaciones del capital ni tampoco el costo de oportunidad del
mismo.
En el sector agropecuario también existen muchas veces barreras emocionales que
impiden la salida del negocio a pesar de la baja rentabilidad y otras veces se da que los
productores agropecuarios difícilmente puedan trasladarse con sus conocimientos a otra
actividad económica con lo cual su costo de oportunidad es muy bajo o cero razón por
lo cual continúan produciendo , y éste es uno de los fundamentos de las políticas
agropecuarias de subsidios en USA y la UE porque consideran que los gobiernos deben
asistir a estos productores pagándoles precios por encima de los valores de un mercado
libre para que no caigan en bancarrota.
Son temas estructurales que se resuelven en el mediano y largo plazo pero en el corto
plazo aumentan la oferta y hacen caer los precios afectando a productores de países
competitivos como la Argentina
Con relación a la producción agropecuaria propiamente dicha no existen altas barreras a
la entrada y ante condiciones de alta rentabilidad se produce el ingreso de nuevos
actores ( pools de siembra , empresas que obtienen financiamiento de otros sectores)
que en general reemplazan a otros productores y en otros casos aumentan las superficies
sembradas incorporando tierras a la producción con dos efectos distintos :
En el caso de incorporación de tierras aumenta la oferta y la evolución de los precios
dependerá del dinamismo de la demanda como lo hemos visto en el caso de la soja
donde la demanda ha crecido al mismo ritmo de la oferta ( aunque hay ciclos de precios
debido a razones climáticas ) y no han caído los precios en el largo plazo.
El otro resultado es el aumento el precio de la tierra ya que en general tiene una oferta
fija ( zona núcleo región pampeana ) y una mayor demanda debido a fondos que
ingresan han provocado tanto el aumento en el precios de la tierra y también de los
arrendamientos que en definitiva son la renta esperada de ese activo productivo
Construcción de escenarios.
Tomar decisiones y planificar implica trabajar sobre el futuro que generalmente es
incierto y donde el riesgo está presente y es la esencia de la actividad empresaria y una
de las justificaciones teó ricas de los beneficios del empresario que coordina los
restantes factores de producción y asume riesgos.
En la producción agropecuaria los riesgos son productivos ( climáticos ) y económicos
( precios ) y en otros sectores de los agronegocios los riegos tienen que ver con el
comportamiento de los macroentornos , cambios en las preferencias de los
consumidores, acciones de los gobiernos y competidores ,etc.
Asimismo hay decisiones de inversión que implican horizontes de planeamiento de
largo plazo donde el riesgo y la incertidumbre se acrecienta y se necesitan herramientas
para intentar predecir el futuro o al menos intentar reducir la incertidumbre o estimar los
riesgos.
Tradicionalmente se trabajo con modelos econométricos como los distintos modelos de
predicción de precios , o predicción del PBI , Inflación etc. que tienen importantes
ventajas pero también limitaciones .
A partir de la crisis del petróleo de los años 1973-74 y desarrollado inicialmente por la
empresa Shell la construcción de escenarios se ha convertido en una herramienta clave
para comprender el futuro a asignarle probabilidades de ocurrencia y sobre esa base
diseñar las estrategias que contribuyen al logro de los objetivos de las organizaciones.
Veamos algunas definiciones de escenarios :

Un evento futuro que es incierto como resultado de múltiples fuerzas

Una visión internamente consistente acerca de lo que será el futuro

Un escenario no es un pronóstico sino una estructura posible , que
depende de la incertidumbre en el comportamiento de las
variables más relevantes.
Por lo tanto diseñar las estrategias de El Tejar , Maggi , Halderman , Prinex , Friona
requiere la construcción de escenarios Macro y sectoriales para poder insertar sus
empresas en los mismos
Grupos estratégicos
Los sectores económicos a pesar de la clasificación tradicional de las estructuras de
mercados provistas por la teoría económica se dividen en grupos estratégicos es decir
conjuntos de empresas que a pesar de estar en el mismo sector tienen características
diferentes y grados de rivalidad distinta en términos de a quienes perciben como
competidores más directos.
Este concepto se aplica a todas las cadenas de los agronegocios y también a cada uno de
los eslabones de los mismos ( productores , acopiadores , consignatarios , empreas de
insumos , exportadores ,procesadores ,etc)
•
Empresas en el mismo grupo estratégico tienen dos o más características
competitivas en común:
– Venden en el mismo rango precio/calidad (Sancor-La Serenísma , CocaPepsi)
– Cubren las mismas áreas geográficas ( globales, nacionales,locales)
– Están integradas verticalmente o no ( Grobocopatel . El Tejar )
– Tienen líneas comparables de productos
– Enfatizan los mismos tipos de canales de distribución
– Ofrecen a los compradores similares servicios
– Utilizan tecnologías similares
.
Este puede ser un ejemplo conocido por Uds. donde firmas de acopio pueden
diferenciarse entre sí en dos dimensiones claves:
 Tamaño . Respaldo
 Servicios que prestan
En general coexisten para los potenciales clientes presentan alternativas de prestación
de servicios con dos casos extremos:
D. Es una empresa con gran respaldo pero aparentemente con escasa vocación de
servicio al cliente
F. Es una empresa pequeña ( probablemente muy nueva ) pero con una gran
orientación al cliente.
Pregunta.
¿ con cual trabajarían Uds? obviamente hay muchas otras alternativas no tan extremas
con una diferente combinación de atributos.
Evaluación final de la atractividad del sector.
Como síntesis del análisis externo debemos considerar todos aquellos factores que
pueden justificar o no una inversión en el mismo y para las empresas que ya se
encuentran en él tomar decisiones de permanecer , expandirse , reducirse o directamente
salir del mismo.
Esto se aplica tanto a sectores como países y podemos enumerar algunas de las
características de los mismos que pueden atraer o rechazar inversiones.
•
•
•
•
•
•
•
•
Tamaño del sector y potencial de crecimiento
La extensión hasta el cual las condiciones competitivas conducen a una
mayor/menor rentabilidad
Se intensificarán o decrecerán las presiones competitivas
Cómo estará impactado el sector por los impulsores de los cambios
Potencial de entrada o salida de jugadores importantes
Estabilidad / seguridad de la demanda
Severidad de los problemas que afectan la industria
Nivel de riesgo e incertidumbre en el futuro sectorial