Caso_Gobal_TechnologiesVF

Master en Dirección Estratégica del Factor Humano
2007 - I
Gestión de la Compensación
Caso: Global Technologies
Ana Teresa Angulo
Ana Maria Beingolea
Fernando Boyco
Orlando Plaza
Martha Urrunaga
26 de noviembre de 2007
Caso: Global Tecnologies
Contenido:
1.- Resumen del caso.
2.- Cuestiones a desarrollar:
2.1- Decisiones sobre competencias.
2.2.- Valoración de roles.
2.3.- Cálculo de la recta de regresión de la empresa y definición de la recta de Política
Salarial.
2.4.- Aplicación de Matriz de Méritos.
2.5.- Distribución de una Bolsa adicional. 2%
2.6.- Tratamiento de "Key Post", "Key People" y sueldos Q0 y Q5.
2.7.- Costo de la propuesta.
Contenido del Libro Excel GT5.xls
o Hoja 1.- Sueldos de la muestra de 30 puestos por rol.
o Hoja 2,- Valoración por competencias: Matriz de valoración y puntaje de 56
puestos-muestra
o Hoja 3.- Matriz de Puntaje por Competencias y cálculo de la amplitud de
puntaje por rol.
o Hoja 4,- Escalas gráficas, ecuaciones de regresión mercado, empresa y punto
medio, modificación del punto medio y generación de regresión de política
salarial.
o Hoja 5.- Evaluación de extremos, Máximos sueldos, máximo desempeño, y
mínimo sueldo, máximo desempeño, para acercar matriz de mérito.
o Hoja 6,- Propuesta de política: Bandas salariales, Composición de la muestra
en las bandas, Matrices de política méritos, KP y Bolsa.
Hoja 7.- Costo de la propuesta. Por roles y rubro de aumento, análisis porcentual.
1.- Resumen del caso.
Sector: Tecnológico, Comunicaciones
Giro del Negocio: Desarrollo de hardware y software de comunicaciones.
Antes: Producción de hardware
Ahora: Desarrollo de software / hardware personalizado por tipo de cliente.
Situación actual:
Reestructuración y nuevo enfoque estratégico.
o Cambios en la estructura productiva (descontinuando los productos no
alineados al crecimiento futuro y de bajo retorno).
o Cambios en la estrategia comercial y de marketing:
o Hacia servicios de valor añadido
o Desarrollo de “customización” y software parametrizable,
o Segmentación de clientela: con criterios de vinculación y partnership,
ofreciendo además ventajas en la financiación
Cambios en la estructura de costos
o Prioridad de gastos relacionados a mejora en la productividad
o Establecimiento del Sistema CAPEX
Reestructuración en el tema de Recursos Humanos.
o Gestión basada en el Modelo de Competencias
o Sistema de Organización del Trabajo basado en “Roles”
o Las políticas de reducción de la plantilla, han tenido impacto negativo en la
imagen de la empresa y en el clima organizacional.
Información de referencia
Tipos de Roles
N° total
Roles de Apoyo (RA)
Roles Técnicos (RT
Roles de Gestión Técnica (RGT)
Roles de Gestión (RG)
Roles de Negocio (RN
6
20
16
11
9
% de la
plantilla
14%
43%
32,5%
10%
0,5%
Procesos Clave (Áreas):
o Marketing y Ventas
o Desarrollo de Productos
o Atención al Cliente
o Logística
o Finanzas y RRHH
o Calidad y Comunicación
- Existencia de convenio colectivo.
- Existe un colectivo de personas provenientes de la empresa Integración de Sistemas que
fuera absorbida hace 10 años (colectivo = 80% del personal del rol de apoyo).
2.- Cuestiones a desarrollar
2.1.- Tomar decisiones sobre las competencias sobre las cuales apalancar la
estrategia del negocio a medio y largo plazo.
Las 10 competencias que a nuestro entender soportarán la nueva orientación estratégica de
Global Technologies son:
1.
Orientación al cliente: Es la más importante debido a que la estrategia de la organización
pasa por cambiar de una empresa de producción a una de servicios de valor añadido,
“customización” y segmentación. En base a ello, todos los colaboradores deben estar
orientados al cliente.
2.
Conocimiento de mercado: Necesaria para conocer lo que busca y necesita el mercado,
para lograr ofrecer un buen producto.
3.
Conocimiento del usuario final: Además del conocimiento del mercado en general, se
requiere desarrollar la capacidad de conocimiento de lo que quiere el cliente que utiliza
nuestro producto, es decir, nuestro nicho específico.
4.
Orientación económica del negocio: Es una competencia vital para sostener la
estrategia y asegurar el control económico y financiero planteado por la empresa –la
estrategia- También es importante porque nos permitirá mantener una adecuada estructura
de costos.
5.
Comunicación: Integra la organización y mejora las relaciones entre las personas, para
mejorar la capacidad de la empresa de generar relaciones de largo aliento, internas y con
los clientes y proveedores.
6.
Gestión de equipos: Para que la empresa puede gestionar el trabajo de sus
colaboradores como verdaderos equipos, así estos podrán mejorar en sus labores y serán
capaces de brindar un servicio de mayor –después de la reestructuración- calidad a los
clientes.
7.
Partnership: A medida que las personas dominan sus competencias de gestión de
equipos y comunicación, deben ser capaces de establecer alianzas estratégicas con los
clientes. Buscamos que los colaboradores de GT actúen como socios de los clientes en la
busca de mejoras para ellos y para la organización, manteniendo siempre la línea
estratégica de la empresa.
8.
Desarrollo de personas: Para sostener el modelo de competencias y apoyar la estrategia
de cambio y reestructuración en marcha, es necesario asegurar la capacidad de los jefes
para apoyar a sus equipos en el desarrollo de las nuevas competencias en marcha. Jefes y
colaboradores deben aprender a desarrollar más aquellas competencias donde el
colaborador destaque y contribuya con la estrategia.
9.
Negociación: Debe darse en dos vías: interna y externa. La primera para que los mismos
colaboradores sean capaces de llegar a acuerdos negociados; la segunda, para que los
colaboradores puedan establecer una buena relación con los clientes, y que los acuerdos
tengan consenso. Esto nos permitirá generar situaciones de ganar-ganar.
10. Gestión
del cambio: Necesaria porque siempre va a ser necesario que las personas al
interior de la organización se adapten a los cambios de un mercado en constante
movimiento y evolución como el del mundo de la tecnología. Por lo tanto, este mundo exige
que los colaboradores aprendan constantemente.
Para valorar por competencias los roles de la organización, definimos la siguiente matriz de
valoración de las 10 competencias estratégicas, y sus grados de desarrollo.
Como se observa, el rango de valor de las competencias se establece entre 5 y 15 puntos.
Se utiliza una amplitud más bien pequeña con el objeto de transmitir a la organización que
si bien existe prioridad, especialmente entre las 3 primeras, como se verá más adelante, las
10 competencias son importantes.
Matriz de puntaje por competencias
Competencias
1 Orientación al Cliente
2 Conocimiento del Mercado
3 Conocimiento del Usiario Final
4
Orientación Económica del Negocio
5 Comunicación
6
Gestión de Equipos
7 Partnership
8 Desarrollo de Personas
9
Negociación
10 Gestión del Cambio
Valor
D
Puntaje
C
B
A
15
15.00
11.25
7.50
3.75
14
14.00
10.50
7.00
3.50
13
13.00
9.75
6.50
3.25
12
12.00
9.00
6.00
3.00
11
11.00
8.25
5.50
2.75
9
9.00
6.75
4.50
2.25
8
8.00
6.00
4.00
2.00
7
7.00
5.25
3.50
1.75
6
6.00
4.50
3.00
1.50
5
5.00
3.75
2.50
1.25
2.- Valoración de Roles.
La muestra de los perfiles de competencias de 56 roles que presenta el caso, fue
valorada en base a la matriz anterior, obteniéndose la siguiente distribución :
Muestra de Puestos
mínimo
promedio
#
máximo
Valorados
RA
RT
RGT
RG
RN
Total
4
18
15
10
9
56
25.0
31.3
42.0
65.0
77.3
25.0
36.3
50.8
72.0
87.8
25.0
32.8
47.7
66.4
80.2
Para definir una matriz de clasificación de roles por puntos, proponemos un ancho de
puntaje relativo entre roles de 45% aproximadamente, entre el mínimo y máximo de cada
rol, y 5% aproximadamente de traslape de puntaje con el rol siguiente.
Comparada con la opción de establecer un rango absoluto de puntos, por ejemplo 20
puntos por rol y 5 de traslape, la opción de puntaje relativo propuesta recoge la situación
real que exhibe el cuadro anterior: a medida que crece la jerarquía o valor del rol, el rango
absoluto aumenta.
La matriz de calificación de roles por puntos propuesta es la siguiente:
Matriz de clasificación de roles por
puntos
RA
mínimo
máximo
15
27.5
RT
27
39
RGT
37
53
RG
51
74
RN
70
102
3.- Cálculo de la recta de regresión de la empresa y definición de la recta de Política
Salarial:
La "recta de regresión de la empresa hoy" solicitada en el caso se obtuvo sobre la muestra
de 30 sueldos por rol proporcionada como dato.
Se generó un puntaje aleatorio para cada rol, limitado a los rangos definidos en la Matriz de
Calificación de Roles por Puntos. Cada puntaje es realmente aleatorio, debido a que fue
generado por Excel.
En el caso del rol RA, con el objeto de eliminar en alguna medida la distorsión generada por
el 80% de personas que proviene de Integración de Sistemas, se optó por excluir de la
regresión al 30% de la muestra con sueldos más altos. Así, reflejamos el probable
hecho que los sueldos del grupo RA-20% de personal antiguo, están representados en el
rango de 70% de sueldos más bajos de la muestra.
- La Recta de Regresión de la empresa hoy resultó:
y= 1,397.6 x + (-6,726.4)
(R)2 = 0.8727
En el siguiente cuadro se muestra el conjunto de rectas y regresiones generadas en el
ejercicio antes de definir la línea de política salarial. Para cada recta, se muestra la
distancia porcentual respecto a la Banda de Sueldos actual que el caso proporcionó.
Un análisis de las rectas respecto a las Bandas Salariales actuales proporcionadas como
dato, indica que la “Recta de la Empresa Hoy” está prácticamente en el mismo nivel, es
decir la regresión obtenida está ajustada a los datos del caso. De otro lado, el mercado se
encuentra entre 15% y 21 % de la Banda Salarial Actual, de manera que un hipotético
Punto Medio se ubica 10% encima de las Bandas Salariales actuales.
Banda RA
Banda
Actual
(Dato)
Min
Med
15
21.25 27.5
22,141
Max
Banda RT
Banda RGT
Banda RG
Banda RN
Min
Med
Max
Min
Med
Max
Min
Med
Max
Min
Med
Max
27
33
39
37
45
53
51
62.5
74
70
86
102
37,200
Regresión
Empresa 14,238 22,973 31,708 31,009 39,394
Hoy
4%
*
6%
Mercado
9,674 21,213 32,752 31,829 42,907
(Dato)
-4%
*
15%
Punto
11,956 22,093 32,230 31,419 41,151
Medio
0%
*
11%
* Distancia % respecto a Sueldos Banda Actual
55,446
80,569
116,442
47,780 44,985 56,166 67,346 64,551 80,624 96,696
*
1%
*
0%
*
91,106
113,467 135,829
-3%
*
53,985 50,292 65,063 79,833 76,140 97,373 118,605 111,220 140,761 170,302
*
17%
*
21%
*
21%
*
50,882 47,638 60,614 73,590 70,346 88,998 107,651 101,163 127,114 153,065
*
9%
*
10%
*
9%
*
La formulación de la hoja excel para ajustar el punto medio tiene una particularidad: a
medida que se varía el ajuste del punto medio y la amplitud, la función "Indice" genera
automáticamente los valores de una regresión o curva de Política Salarial, lo que permite
evaluar los traslapes, y % de Q0 y Q5 resultantes de cada modificación.
La Recta de regresión de la Política Salarial adoptada es la siguiente:
y= 1,528 x + (- 10, 815)
Rol
RA
Amplitud
80%
Traslape
6%
Límite superior por cuartil (Soles)
RA
Q4
30,323
Q3
25,991
Q2
21,659
Q1
17,327
Q0
12,995
Política salarial
RT
52%
10%
RT
49,915
44,765
39,615
34,465
29,315
RGT
43%
8%
RG
43%
9%
RN
35%
RGT
68,095
63,024
57,953
52,882
47,811
RG
102,906
93,801
84,696
75,591
66,487
RN
141,715
131,162
120,608
110,055
99,502
Como se observa a continuación, la composición actual de la población respecto a la
Política Salarial Propuesta es la siguiente: (El estimado se basa en la muestra de 30
sueldos por rol que proporciona el caso).
Composición de la Planilla actual respecto a la Política Salarial propuesta
# de posiciones
Q5
Q4
Q3
Q2
Q1
Q0
Monto (Soles)
Q5
Q4
Q3
Q2
Q1
Q0
Total
RA
13%
20%
20%
20%
20%
7%
RT
0%
17%
20%
17%
33%
0%
RGT
0%
3%
33%
3%
33%
0%
RG
0%
13%
23%
13%
20%
13%
RN
0%
0%
33%
0%
30%
10%
RA
19%
25%
21%
17%
14%
4%
100%
RT
0%
21%
22%
29%
28%
0%
100%
RGT
0%
4%
36%
30%
30%
0%
100%
RG
0%
16%
26%
30%
17%
11%
100%
RN
0%
0%
37%
27%
27%
9%
100%
43%
33%
10%
1%
Total % de plantilla por
14%
rol tipo (dato)
4.- Aplicación de la “Matriz de Méritos”
Para definir la matriz de calificación de méritos y calcular el aumento por Evaluación por
Desempeño. se toma en cuenta la distribución forzada y el tope de 3.5% de la planilla que
plantea el caso:
Distribución
forzada
Excelente Notable Adecuado( Insuficiente
(e)
(n)
a)
(i)
%
10%
40%
45%
5%
Para construir la matriz, se plantea que guarde una relación decreciente en ambos sentidos:
o Sentido vertical: 9% menor entre cuartiles para la misma calificación, y
o Sentido horizontal: 25% menor entre calificaciones para el mismo cuartil).
De esta forma se busca evitar que el aumento por mérito resultante haga pasar al siguiente
cuartil el sueldo del empleado evaluado.
Bajo estos parámetros, un ejercicio de "evaluación de extremos" denominado Maximo
Salario - Máximo Desempeño y Mínimo Salario Máximo Desempeño, determinó que el
aumento designado al Cuartil Q4 del personal calificado Excelente empezaría entre 6 y 7%.
La matriz resultante que se ajusta al límite de 3.5%:
Q1
Q2
Q3
Q4
E
6.50%
5.96%
5.47%
5.02%
Matriz de mérito
n
a
4.88%
3.66%
4.47%
3.35%
4.10%
3.08%
3.76%
2.82%
i
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
5.- Distribución de una Bolsa adicional. 2%
El objeto de esta bolsa o bono no consolidable es premiar el desarrollo, utilización y
adquisición de competencias tácticas y urgentes, entre los diferentes roles que componen la
estructura organizativa.
El criterio para distribuir la bolsa 2% es el siguiente:
Premiar el desarrollo de las 3 competencias críticas más importantes para el negocio, que
soportan el sentido de la reestructuración:
o C1: Orientación al cliente
o C2: Conocimiento del Mercado
o C3 Conocimiento del Usuario Final
Se premiará con este incremento a las personas que por un lado, hayan logrado superar el
nivel exigido para el rol desempeñan, y por otro, que hayan tenido un importante desarrollo
de las mismas en el ultimo año. La evaluación del desempeño es la fuente de información.
Limitarlo a los roles RN, RG, y RGT, con el objeto de privilegiar los roles escogidos como
clave para soportar la orientación de la estrategia y la reestructuración del negocio.
Para efectos de cálculo del límite de 2%, se estima que 30% del personal de los roles
mencionados cumplirán el requisito mencionado.
Para construir la matriz de la Bolsa, se plantea que guarde una relación decreciente en
ambos sentidos:
o Sentido vertical: 17% menor entre cuartiles para la misma competencia, y
o Sentido horizontal: 25% menor entre competencias para el mismo cuartil).
Q1
Q2
Q3
Q4
C1
8.00%
6.84%
5.84%
4.99%
Matriz Bolsa
C2
6.00%
5.13%
4.38%
3.75%
C3
4.50%
3.85%
3.29%
2.81%
6.- Tratamiento de "Key Post", "Key People" y sueldos fuera de las bandas,
Definir el tratamiento de los salarios fuera de banda y la planificación de la evolución de
línea de carrera profesional de los “Key People”, a lo largo de las bandas salariales y hacia
los distintos roles profesionales.
Para Global Technologies, “Key Post” son aquellas posiciones clave para el logro de la
estrategia de la compañía.
De otro lado, "Key People", en función a la reestructuración y nueva orientación del negocio
planteada en el caso, son personas que poseen un nivel superior al perfil del puesto
para las competencias estratégicas definidas, especialmente las 3 primeras.
Es de esperar, aunque no ocurre necesariamente, que exista coincidencia y que sólo "Key
People" ocupen "Key Posts". De otro lado es ideal contar con Key People con potencial
para ocupar Key Posts.
La proporción estimada de ambos KP por rol es el siguiente:
Posiciones KP
RA
RT
RGT
RG
RN
# KP
0
10%
15%
20%
25%
Ambos "KP" son personas altamente valoradas; los talentos más importantes de la
organización, por lo que se hace indispensable “cuidarlas” en términos económicos
(incrementos salariales), además de establecer para ellos una línea de carrera atractiva.
Para "cuidarlas" en términos económicos, proponemos como política permanente, y
mientras mantengan la calificación KP, diferenciarlos con una tasa de incremento salarial
adicional a la que les corresponde por evaluación de desempeño.
Para iniciar la "política diferenciada KP", y con el objetivo prudente de mantener el aumento
total en el rango de 3.5% establecido como tope en el caso (condición auto-impuesta
mientras no se defina un deseable incremento aparte), se estima para este grupo una
mejora de alrededor de 25% sobre la tasa de mérito resultante de su evaluación de
desempeño. Esta tasa probablemente será incrementada, en función a la necesidad de
retener, y a las diferencias específicas de sueldo con el mercado, las cuales deben ser
evaluadas caso por caso.
Para construir la matriz KP, igual que en las matrices anteriores, se plantea que guarde una
relación decreciente en ambos sentidos:
o Sentido vertical: 11% menor entre cuartiles para la misma calificación, y
o Sentido horizontal: 25% menor entre calificaciones para el mismo cuartil).
La matriz KP resultante es la siguiente:
Matriz KP
Q1
e
1.63%
n
1.22%
a
0.91%
i
Q2
Q3
Q4
1.49%
1.37%
1.25%
1.12%
1.03%
0.94%
0.84%
0.77%
0.71%
Una alternativa a considerar consiste en diferenciar los KP también en función a sus niveles
de experiencia:
o S: Senior
o SS: Semi-senior
o J: Junior
Q1
Q2
Q3
Q4
Matriz “Key People”
S
SS
1.63%
1.22%
1.49%
1.12%
1.37%
1.03%
1.25%
0.94%
J
0.91%
0.84%
0.77%
0.71%
Finalmente, el tratamiento a las posiciones cuyos sueldos queden fuera de banda tendrá las
siguientes particularidades:
Es natural que exista un número razonable de cargos con sueldos fuera de las bandas,
como es el caso de nuestro planteamiento de política.
La señal que evidencia un Q0, que quedó por debajo del límite menor, es que existe
oportunidad para incrementarle el sueldo, gradualmente, y en respuesta a mejoras del
desempeño, en realidad favorecidas siempre por la circunstancia de estar retrasado
respecto a sus similares.
Mención aparte el caso de los Roles de apoyo que provienen de Sistemas Integrados. Su
tratamiento está normado por convenios ajenos a la política salarial. Sin embargo, generan
inequidades, de manera que es necesario evaluar un trato cuidadoso para el 20% de
menores sueldos, y para los Q1 del rol técnico.
Los Q5 de cada rol reflejan sueldos por encima de la categoría. La idea es que reciban
aumentos por mérito, pero la tendencia será limitarlos para no agravar el desequilibrio, y así
generar espacio para su desarrollo a otras posiciones y roles en categorías superiores. Sin
embargo, sugerimos utilizar la política salarial y la escala y bandas salariales de manera
flexible, de forma que se respeten las equidades generales, pero manejando los casos
particulares con criterio situacional.
7.- Costo de la propuesta:
Finalmente, se muestra un resumen del impacto sobre la planilla de cada una de las
políticas tratadas en los puntos 3,4,5 y 6, distribuidos como sigue:
o Sueldo. (monto base de referencia)
o IPC: Incremento general por inflación equivalente a un 2% de la Masa Salarial.
o Adicional al IPC: Corresponde al 1,5% de incremento salarial para el 80% del
personal del Rol de Apoyo.
o Mérito: Por Desempeño, incremento del 3,5% sobre la masa salarial,
incluyendo KP.
o KP: incremento según política a seguir con los Key People y Key Post.
o Bolsa: Corresponde al 2,0% de la Masa Salarial, destinado a premiar a las
personas por criterio de Competencias (C1, C2, C3).
Monto
base
(soles)
Sueldo
RA-IS(80%) 1,120.00
%
IPC
Adic.IPC
Mérito
KP
Total
Bolsa
22.40
2.00%
16.80
1.50%
0.00%
-
1,159.20
3.50%
-
RA (20%)
%
280.00
5.60
2.00%
0.00%
10.12
3.61%
-
295.72
5.61%
-
RT
%
4,300.00
86.00
2.00%
0.00%
163.24
3.80%
4.08
0.09%
4,553.32
5.89%
-
RGT
%
3,250.00
65.00
2.00%
0.00%
125.47
3.86%
4.71
0.14%
3,445.18
6.01%
152.39
0.05
RG
%
1,000.00
20.00
2.00%
0.00%
38.11
3.81%
1.91
0.19%
1,060.02
6.00%
45.86
0.05
RN
%
Total
%
50.00
1.00
2.00%
200.00
2.00%
0.00%
16.80
0.17%
1.95
3.90%
338.89
3.39%
0.12
0.24%
10.81
0.11%
3.50%
53.07
6.15%
10,566.51
5.67%
2.20
0.04
200.45
2.00%
10,000.00