Gestión del comportamiento organizacional

Educação relevante
em tempos de
mudança
Gestión del comportamiento
organizacional
Management of the
organizational behavior
Stella Requena
Psicóloga e vice-reitora da Universidad del Centro Educativo
Latinoamericano – UCEL, Rosano, Argentina
RESUMEN
El presente trabajo pretende analizar los problemas interactivos
de la gestión, que si bien aparece explícitamente en los proyectos
institucionales, no se le suele asignar la importancia que ella ofrece
para una conducción efectiva, ni se reconoce que su manejo es un
indicador indiscutible de la calidad educativa. El enfoque sistémico
de nuestras instituciones nos permite abordar sus límites, el rol
institucional que corresponde a las jerarquías funcionales y su relación con las otras instancias o niveles educativos. El manejo de los
aspectos comunicacionales derivados de su relación con el entorno
interno y con otras dimensiones transorganizacionales es importante
para el responsable de la gestión, ya que estas interacciones son
a menudo causa de conflictos en el seno de las instituciones educativas. El desarrollo de las crisis en estos aspectos y el abordaje
de un proceso de toma de decisiones que incluya la participación
equitativa de los distintos actores sociales posibilitarán una más
eficaz conducción educativa.
Palabras claves: Sistema, contexto socio/económico/cultural, clima
institucional, conflicto, proceso de toma de decisiones, participación.
RESUMO
O presente trabalho pretende analisar a problemática interativa
da gestão. Ainda que esta apareça explicitamente nos projetos
institucionais, não se costuma dar-lhe a importância que tem para
uma condução eficiente nem se reconhece ser o seu manejo um
indiscutível indicador de qualidade educativa. O enfoque sistêmico
de nossas instituições nos permite abordar seus limites, o papel
institucional que cabe às hierarquias funcionais e sua relação com
outras instâncias ou níveis educativos. É importante ao gestor o
manejo dos aspectos comunicativos derivados de sua relação com
o entorno interno e com outras dimensões transorganizacionais, já
que estas interações são frequentemente a causa de conflitos nas
instituições educativas. O desenvolvimento das crises nestes aspectos
e a adoção de um processo decisório que inclua a participação
equitativa dos diversos atores sociais possibilitarão uma condução
educativa mais eficaz.
Palavras-chave: Sistema, contexto sócio-econômico-cultural, clima
institucional, conflito, processo decisório, participação.
ABSTRACT
This paper aims at analyzing the interactive problems in management.
Even though it is explicitly present in educational projects it is usually
not given its due importance for their effective guidance. Besides its
control is usually not recognized as an unquestionable indicator of
educational quality. The systemic focus of our institutions allows us to
appraise its limits, the institutional role that belongs to the functional
hierarchies and its relation to other educational parties or levels. It is
important that the administrator be able to handle the communicative
aspects that arise from its relationship to the internal setting and to
other transorganizational dimensions, as these frequently are the
origin of conflicts in the educational institutions.
The development of crisis in these aspects and the adoption of a
decision-making process that would include the equitable
participation of all social actors will permit a more efficient
educational guidance.
Keywords: System, socio-economic-cultural context, institutional
climate, conflict, decision-making process, participation.
I- Introducción
La creciente complejidad de la sociedad actual sobretodo en
las grandes urbes produce una exacerbación del individualismo,
una pérdida paulatina de la identidad y un incremento de la
irresponsabilidad. En este contexto nuestras instituciones deben
dar cuenta de un proceso de calidad educativa y a la vez de una
formación humana en valores que reviertan el mensaje social
individualista para nuestros alumnos y a sus familias.
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Lo que podemos ofrecer es una respuesta organizativa tal,
que permita abrir la institución a la cotidianeidad del niño, del
adolescente y del adulto y que sea capaz de mantener puertas
adentro, un clima ordenado y de pertenencia, favorecedor de la
internalización de los valores del Mensaje.
Esto a veces no nos resulta tan claro, por eso me parece interesante compartir con ustedes algunos principios de los “cimbronazos” que sacuden hoy a nuestras instituciones educativas desde el
“afuera” y el “adentro” del propio sistema, para que reflexionemos
juntos en términos de un comportamiento organizacional acorde
con nuestra Misión. Para ello en primer término deberemos reconocer que rasgos comunes tienen hoy nuestras instituciones, ya
sean Colegios, Escuelas, Institutos Superiores o Universidades.
II - La institución educativa como sistema
Las instituciones dedicadas a la enseñanza son sistemas sociales con un cierto grado de complejidad. Se encuentran inmersas
en un macrosistema transorganizacional (ministerios, sociedad,
familias etc.) y están compuestas por microsistemas internos
(niveles, departamentos, cátedras etc.).
Como todo sistema tiene características propias que incluyen
la totalidad (se las visualiza como un todo, como un conjunto
relacional), los límites propios del sistema que pueden ser claros,
difusos o rígidos (donde lo interno y lo externo confluyen a través
de normas implícitas o explícitas que regulan su funcionamiento
y da particularidad a la institución) y las jerarquías que son responsables de la funcionalidad del sistema a través de la constante
retroalimentación externa y el equilibrio interno.
La creciente complejidad de la sociedad
actual sobretodo en las
grandes urbes produce
una exacerbación del
individualismo, una
pérdida paulatina
de la identidad y un
incremento de la irresponsabilidad
III – Aspectos organizacionales
III.1 Contexto externo: Ambiente
Incluiremos en este título a todos los factores externos a la
Institución educativa con los que ésta interacciona y se retroalimenta, podemos definirlo como “el conjunto de influencias que
recibe la institución de fuentes externas a la misma” 1e incluye a todas
aquéllas personas, grupos, organizaciones y elementos con los
que intercambia información y/o servicios.
Por haber señalado que la institución educativa es un sistema
abierto resulta esencial su interacción efectiva y continua con el
entorno a través de:
1 Pfeffer, J “El poder de las organizaciones” Madrid. Mc Graw Hill 1993.
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Las instituciones dedicadas a la enseñanza
son sistemas sociales
con un cierto grado de
complejidad
1. Interacción directa e inmediata que refiere a relaciones
generadas por la propia institución como ser las familias,
las instituciones educativas, sociales y culturales de la zona
o región, el poder público del que recibe fondos u otras
organizaciones particulares.
2. Interacción indirecta o remota con instituciones con las que
tiene la escuela algún tipo de relación y que pueden ser organizaciones generales, periodísticas, políticas, ministeriales
y hasta incluiríamos aquí los cambios generales producidos
por hechos de índole política, económico y/o jurídico.
Cabe aclarar que los límites de la organización definirán las
características de cada una de las interacciones y cada institución
establecerá el tipo de interacción que quiere tener con los padres,
Los límites de la orgacon los asesores sociales, con otras instituciones educativas, con la
nización definirán las
conducción escolar de la región etc. En este caso deberá entender
características de cada
que cada tipo de interacción tiene un tipo diferente de respuesta.
una de las interaccioEs importante recordar que los límites pueden ser claros,
nes y cada institución
difusos o rígidos y que según se desarrollen generan distintos
establecerá el tipo de
interacción que quiere estados en el sistema.
Las dimensiones del análisis del ambiente o contexto externo
tener
que debemos tener en cuenta en la institución son la estabilidad y
la complejidad ambiental porque son las que aún siendo externas
resuenan en el hacer educativo.
En este sentido recordemos que si las condiciones del ambiente son estables o sufren cambios predecibles en magnitud
y frecuencia, su incidencia en la institución no es significativa
(tal como se nos presentaba el contexto social hace tres décadas)
pero si se dan cambios sorpresivos en lo social, lo económico y/o
lo político la institución deberá necesariamente reacomodarse a
ellos y generar los cambios adaptativos necesarios.
Una organización
Una organización escolar adquiere diferentes configuracioescolar adquiere difenes,
sin que podamos establecer un modelo superior a otro,
rentes configuraciones,
sin
embargo
es posible que las organizaciones burocráticas de
sin que podamos
establecer un modelo trascendencia histórica y fuerte centralización de la conducción
se desarrollen eficazmente en ambientes estables. En especial si
superior a otro
el carisma del líder de la conducción es evidente. Pero cuando
éstos se tornan dinámicos y propensos al cambio, son las organizaciones flexibles y con descentralización de funciones, las que
logran adaptarse mejor.
Del mismo modo si se complejiza el ambiente tendrá una
mayor adaptación la organización que muestre descentralización del poder, lo que no implica ausencia de conducción, sino
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distintos tipos de jerarquías funcionales responsables cada una
de un área determinada.
Los tipos de actividades que las instituciones desarrollan en
el contexto externo son:
1. Lograr el reconocimiento en la sociedad en que está inserta
2. Buscar información sobre algún aspecto
3. Representar a la organización en el medio social
4. Proteger a la institución de presiones ajenas a ella
5. Filtrar los impulsos sociales.
Resulta importante reconocer también la influencia que la
Resulta importante
dimensión transorganizacional genera en la institución educativa.
reconocer también la
Sólo mencionaremos los más importantes condicionamientos que influencia que la dimendesde el “afuera” escolar afectan la marcha institucional, como lo sión transorganizacional
son las cambiantes condiciones tecnológicas, legales, económicas, genera en la institución
políticas, demográficas, ecológicas y culturales que se generan en
educativa
la sociedad. (Hace 30 años no hubiéramos pensado un Congreso
educativo para trabajar sobre las Tecnologías en la Educación).
Por todo esto, no perdamos la calma y ante ambientes turbulentos
efectuemos los cambios y ajustes necesarios.
III.2- Contexto Interno: Clima Institucional
Conforman el clima social de la institución educativa el conjunto de creencias, normas y valores que tienen influencia sobre
la conducta de los actores sociales en el hacer cotidiano de la
institución. Si en alguna oportunidad nos encontramos con un
Conforman el clima social
comportamiento disfuncional debemos interrogarnos sobre los
de la institución educativalores misionales que proclamamos y si ellos están verdadera- va el conjunto de creencias,
mente arraigados en el hacer institucional.
normas y valores que
Son elementos posibles de análisis del clima, el sistema ad- tienen influencia sobre la
ministrativo/ organizativo de la institución, las relaciones sociales conducta de los actores
entre el personal, la comunicación interna, la cultura expresada en sociales en el hacer cotilos estilos de las interacciones, el concepto institucional sobre la diano de la institución
educación, los valores y creencias sustentadas y el sistema normativo vigente. Esto podemos resumirlo con esta frase “La presencia
de la Misión Institucional en el hacer e interactuar de la institución”.
Algunos aspectos macro como el prestigio de la institución
en la sociedad y la personalidad de quien la dirige suelen tener
importancia en la generación del clima interno, sin embargo,
es posible analizarlo también desde la percepción subjetiva de
quienes conforman la organización. Las dimensiones que nos
permiten analizar el clima son:
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1.
2.
3.
4.
5.
El grado de autonomía individual de los agentes
La estructura social impuesta a la posición ocupada
La orientación hacia la recompensa
La consideración , el afecto y el apoyo que se les brinda
La orientación hacia el desarrollo y progreso en la ocupación.
Sin embargo y aún cuando quienes conducen la institución
atienden los aspectos arriba señalados, no siempre se logra el
establecimiento de un clima propicio, por ello los gestores institucionales deben estar preparados para encontrarse con situaciones
de conflicto.
Hoy se ha dejado de
pensar como un problema individual y en
términos negativos ya
que la concepción actual
nos permite plantear
también los aspectos
beneficiosos que el conflicto puede producir
El conflicto no es una
mera adición de procesos individuales sino
interactivos
III.3- Conflicto intraorganizacional
A pesar de ser el conflicto una realidad frecuente en las relaciones humanas y por lo tanto en las instituciones, durante mucho
tiempo y en medio de ambientes estables y de escasa complejidad
las escuelas sostuvieron una concepción negativa acerca del conflicto, “haciéndolo sinónimo de violencia, destrucción, irracionalidad
e intentando evitarlo a toda costa”2 Se lo planteó como si se tratara
de una disfunción comunicacional (Hawthorne) y usualmente
se lo ocultaba para “proteger” a la escuela de su influencia. En
algunos casos se dijo que el mismo era causado por la disfuncionalidad en la personalidad de algunos sujetos. Hoy se ha dejado
de pensar como un problema individual y en términos negativos
ya que la concepción actual nos permite plantear también los
aspectos beneficiosos que el conflicto puede producir cuando se
manifiesta y promueve cambios en las instituciones al activar
procesos adaptativos.
Delimitaremos el conflicto intrainstitucional al aspecto psicosocial del mismo que analiza la interacción del/os individuo/s
con la sociedad en que están inmersos, que es en este caso, la
institución educativa. Este tipo de acción es siempre desarrollada
por individuos en los que aparece el fenómeno de la relación
interpersonal. Con esto queremos significar que el conflicto no es
una mera adición de procesos individuales sino interactivos (el
refrán popular señala: “Cuando uno no quiere, dos no pueden”).
Pese a las dificultades que plantea la definición del mismo,
podemos avanzar al señalar los elementos analizadores institucionales que deben incluirse para considerar su existencia:
2 Peiró, M. “Psicología de la organización” Tomo 2, UNED, Madrid, 1992, p. 473.
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• La alteración de la conducta normativa
• La ruptura de los mecanismos reconocidos para la toma
de decisiones
• El ataque al establecimiento y a la cooperación.
A nivel de los individuos y entre los miembros que participan
del conflicto, se encuentran presentes:
•
•
•
•
La percepción del conflicto en ambas partes
La oposición entre esas partes
El bloqueo de una parte a los objetivos de la otra
La distribución de los recursos de cualquier índole (que
siempre son escasos)
• La intencionalidad o bien la conducta manifiesta de oposición.
Podemos señalar entonces que el conflicto es un tipo de
comportamiento que se produce en el seno de una institución
educativa cuando dos más partes están en oposición ya sea por
el resultado de la privación proveniente de las actividades de la
otra parte o por las disfuncionalidades que produce la mutua
interacción.
Según los casos se pueden señalar grados en el potenciad
del conflicto tales como simple incompatibilidad de objetivos
o las distintas formas de compartir recursos hasta la interferencia en las actividades.
Las expresiones del conflicto pueden ser: Latentes y representan actitudes, sentimientos hostiles que se acumulan (conflicto
larvado). O bien puede ser Manifiestas en comportamientos conflictivos y de oposición
Según la ubicación de los actores en la estructura organizativa
de la institución educativa podemos reconocer distintos tipo de
conflictos a saber:
Conflicto intrapersonal: se manifiesta en una sola persona
Conflicto Interpersonal: Puede adoptar distintos aspectos
como ser intragrupal, intergrupal e interorganizacional. En nuestras
organizaciones suele darse comúnmente el intragrupal cuando
miembros de distintos niveles, departamentos o cátedras intentan
lograr sus objetivos y estos a veces resultan incompatibles con
los de otro nivel. Un ejemplo concreto es el uso de espacios, la
distribución el tiempo y los recursos. También es conocido entre
nosotros los conflictos entre los miembros de los Consejos de
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El conflicto es un tipo
de comportamiento
que se produce en el
seno de una institución educativa cuando
dos más partes están
en oposición
Es importante conocer
las variables que intervienen en la generación de conflictos
Administración o Juntas Directivas y las autoridades educativas
propiamente dichas.
A veces las presiones
son también del entorno social y representan normas, valores
culturales, sindicales
y hasta de carácter
político
Estructura del conflicto diádico
Es importante conocer las variables que intervienen en la
generación de conflictos para que estos no aparezcan imprevistamente y el directivo institucional no se encuentre instrumentado
para su abordaje.
Los modelos conductales de las partes que actúan en el desarrollo del conflicto son el resultado de distintas condiciones que
pueden resultar evidentes ante la conducción educativa, entre
las que podemos mencionar:
a) Predisposiciones comportamentales: Se relaciona con la personalidad de los actores.
b) Presión social: Se suma a la predisposición personal el reclamo grupal para la obtención del objetivo del grupo. A veces
las presiones son también del entorno social y representan
normas, valores culturales, sindicales y hasta de carácter
político. Estas presiones suelen actuar como desencadenantes, es decir pasar a manifiesto, un conflicto latente.
c) Estructura de incentivos: refiere al resultado de la acción de
lo que pueda obtenerse a partir de la resolución favorable
del conflicto. Si no hay búsqueda de incentivo, es probable
que el conflicto aborte espontáneamente.
d) Dependencia entre las partes: Puede darse una dependencia de carácter funcional o simplemente jerárquica y no
necesariamente la dependencia es percibida de la misma
forma por ambas partes. Unida la interdependencia a
los intereses comunes se puede avanzar a situaciones de
colaboración, pero si los intereses son contrapuestos lo
que emerge es el conflicto de competición, y su desarrollo
dependerá de la regulación normativa del sistema.
e) Reglas y procedimientos que regulan el sistema: La claridad en
las normas delimitan alternativas aceptables para la resolución de los conflictos, estas normas pueden ser informales,
pero DEBEN ser ampliamente aceptadas previamente. En
general se apoyan en canales comunicacionales. Pueden
aparecer procedimientos de negociación y a veces en casos
extremos situaciones de mediación y arbitraje externo.
En determinadas
situaciones el conflicto
y su resolución representan un avance en el
desarrollo institucional
Hemos señalado que en determinadas situaciones el conflicto y
su resolución representan un avance en el desarrollo institucional.
Al respecto podemos señalar las siguiente características:
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Aspectos Funcionales
Incrementa la motivación en las partes
Incrementa cohesión grupal
Provoca cambios necesarios
Obliga a mejorar decisiones
Obliga a clarificar posiciones
Aspectos Disfuncionales
Tiene un costo personal muy alto
Produce inadecuada distribución
de recursos
Provoca distorsión de objetivos
Reduce el funcionamiento normal
Podemos cerrar el tema, planteando la necesidad del manejo
del conflicto por parte de la conducción educativa indicando que
sólo puede lograrse si el gestor enfrenta el conflicto y analiza con
las partes en cuestión los componentes señalados oportunamente.
Sin embargo, y dada la importancia de una correcta organización
institucional es conveniente señalar algunos aspectos que facilitan
la resolución de los conflictos basados en condiciones organizacionales exitosas para el funcionamiento de las instituciones educativas.
Entre ellas podemos mencionar:
• Metas (Misión, visión, objetivos): deben ser explícitas, claras, conocidas por todos, comprendidas y respetadas.
• Funciones (quien es quien en la institución): deben estar
definidas, con responsabilidades claras y acordes a función, desempeñadas y no superpuestas.
• Reglamentaciones : Establecidas, explicitadas, conocidas y
respetadas.
• Procedimientos : Definidos y conocidos. En la institución,
todos saben quien toma las decisiones sobre cada rubro.
• Participación : Explicitada y equilibrada. Acorde con responsabilidad institucional.
• Comportam iento: Profesional y con compromiso institucional.
• Pertenencia: Identificación institucional, sinceridad puertas
adentro, prudencia en las críticas (en lo posible constructivas, no personales).
IV- El proceso decisional
La mejor decisión que podemos tomar es la correcta, la segunda mejor es
la incorrecta y la peor de todas es ninguna.
Theodore Roosevelt
El responsable de la conducción de una institución educativa
no debe ser un mero ejecutor de las políticas generales porque el
desarrollo de los procesos de enseñanza aprendizaje y el equili-
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La definición de metas, funciones y procedimentos son alguns
aspectos que posibilitan la resolución de
los conflictos
El responsable de la
conducción de una
institución educativa
no debe ser un mero
ejecutor de las políticas generales
La decisión no es una
simple etapa del proceso de gestión, ella
interviene en cada una
de las etapas. Decidir
implica elegir
Quien gestiona debe
accionar, por ello
decidir es un acto que
implica riesgos y cuyo
efecto no está
garantizado
brio de fuerzas en los múltiples escenarios institucionales requieren de quien dirige que se transforme en un decisor eficaz.
El planteo del conductor como simple ejecutante o como
decisor son los dos extremos variables que se nos presentan en
todos los procesos decisionales que se dan en el marco de nuestras instituciones educativas.
Algunos autores señalan como resultado de la personalidad,
habilidad para la conducción, tipo de conducción o grado de
descentralización del sistema escolar el éxito o fracaso de una
gestión educativa y no todos advierten que el conductor si bien
se encuentra impulsado a ejercer un rol decisional como responsable de la institución a su cargo, también está sometido a un
conjunto de limitaciones y presiones que influyen sobre su propia
capacidad de decidir.
La decisión no es una simple etapa del proceso de gestión,
ella interviene en cada una de las etapas. Decidir implica elegir.
Es la elección entre varias opciones lo que la diferencia de la
simple ejecución.
Esto resulta central en la gestión ya que cada acción emprendida por quien dirige es una decisión.
Todos sabemos los diferentes factores que complican la tarea
de elegir, ya que además de respeto por los valores personales,
sociales u organizacionales con los que se asume la decisión, se debe
luchar con informaciones sobre el tema que pueden ser incompletas,
sesgadas, inciertas, contradictorias y/o parciales. Con este bagaje
quien gestiona debe accionar, por ello decidir es un acto que implica riesgos y cuyo efecto no está garantizado. Lo mejor que puede
concretarse es trabajar sobre las probabilidades de éxito.
IV.1- Tipos de decisiones
Es interesente reconocer diferentes tipos de decisiones a tomar,
algunas relativas a situaciones de conflicto como las que señalamos. Se ha optado por la una clasificación en orden decreciente a
la importancia de su impacto en el contexto de la organización:
• Decisiones Estratégicas: Son las que generan impacto en la
misión institucional y las que realiza la más alta conducción de la organización
• Decisiones Administrativas: Son las que planifican, organizan
y presupuestan las actividades de la institución, la realiza
el personal de conducción de los establecimientos
• Decisiones operativas: Son las tomadas en el día a día por
los actores a cargo de alguno de los estamentos, niveles o
departamentos de las instituciones y refieren a la forma
de encarar el trabajo cotidiano.
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Es ineludible hacer referencia a las decisiones programadas
y las no programadas con las que cotidianamente debe lidiar
quien tiene algún tipo de responsabilidad en la gestión. En este
aspecto es importante señalar que los abdícratas no pueden
conducir las instituciones.
IV.2- Racionalidad en las decisiones
El tema de la racionalidad en las decisiones ha sido largamente expuesto en el marco de todas las organizaciones, y si
bien una decisión racional posibilita alcanzar los objetivos propuestos, a veces los consensos sobre estos objetivos no son tan
fáciles de lograr (ya sea por la necesidad de aplicar recursos a
otros objetivos, ya sea por porque hay resistencia en la fijación
de prioridades).
Nos encontramos entonces con distintas racionalidades entre
las que podríamos enumerar la racionalidad económica, política,
administrativa o de cualquier otra índole. Por lo expuesto, una
decisión racional desde el punto de vista administrativo, como el
cambio en las tareas u horarios de un agente, se considera irracional desde el punto de vista del personal y más aún sindical.
Deducimos entonces que una decisión no es buena solamente
por ser racional ya que la racionalidad se expresa desde diferentes miradas.
Huber Simon 3sostiene que la decisión es un acto deliberado,
consciente y racional tendiente a lograr un estado futuro. Para ello
propone la necesidad de efectuar un diseño y selección de las
alternativas posibles a través de técnicas que le permitan visualizar ese estado futuro.
Desde la conducción de la institución educativa la toma de
decisiones invade cuatro funciones: planeamiento, organización,
dirección y seguimiento, y el proceso posible para que cumplan
el cometido deseado son:
• Determinar la necesidad de la decisión (diferencia entre
lo deseado y lo logrado en el momento del análisis. Esto
se produce no sólo en el proceso de planificación sino en
la resolución de situaciones disfuncionales)
• Analizar la situación existente
• Analizar las posibles alternativas de cambio y evaluar
cada una de ellas
• Efectuar la elección de la alternativa posible
• Evaluar la elección y retroacción
3 Huber Simon, “El comportamiento organizacional” Editorial Aguilar 1984.
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Una decisión no es
buena solamente por
ser racional ya que la
racionalidad se expresa desde diferentes
miradas
Desde la conducción
de la institución educativa la toma de decisiones invade cuatro funciones: planeamiento,
organización, dirección
y seguimiento
El gestor deberá tener
en cuenta las distintas
racionalidades para
llegar al compromiso, reconociendo la
influencia que ellas
pueden ejercer
El gestor deberá tener en cuenta las distintas racionalidades
para llegar al compromiso, reconociendo la influencia que ellas
pueden ejercer. El límite de la decisión es la naturaleza del ser
humano ya que sus capacidades son limitadas al ser regidas por
la emotividad.
Primera Etapa: Determinar la necesidad de la decisión
Es en realidad la determinación del problema ya que es
necesario distinguir las causas de los síntomas de la situación
disfuncional, pues una mala identificación nos lleva a proponer
inadecuadas soluciones. En esto es particularmente importante
la distinción del pensamiento sistémico del pensamiento lineal:
Pensamiento lineal Pensamiento sistémico
El problema existe El problema existe
El problema tiene una causa
El problema está ligado a una situación
El problema exige una sola El problema exige solución
solución
Es necesario distinguir
las causas de los síntomas de la situación
disfuncional, pues una
mala identificación nos
lleva a proponer
inadecuadas
soluciones
La solución resuelve el La solución tiene efectos más allá del
problema
impacto sobre el problema
La solución se mantiene
La solución se evalúa analizando
los efectos posibles
La solución se mantiene La solución puede mantenerse,
modificarse o cambiarse totalmente
Segunda Etapa: Análisis de la situación
Es la que corresponde a la investigación y estudio para comprender la totalidad de factores intervinientes. Las distintas variables nos permitirán explicar la causa del problema o sus efectos.
Para el gestor resulta importante en esta etapa la información
y los informantes. La información debe sostenerse con hechos
reales y observables teniéndose en cuenta que la percepción de
los distintos miembros de la organización también representan
un hecho y quien informa o recoge la información debe buscar
múltiples vertientes, aún de aquéllas personas que pueden sentirse afectadas por el problema o por la extinción del mismo, lo
que puede ser causante de otro conflicto. Obtenida la información necesaria deberán determinarse los objetivos ya sea para
revertir el problema o para atenuar sus efectos disfuncionales si
el mismo se encuadra dentro de la dimensión transorganizacional
de la institución.
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Tercera Etapa: Análisis de las posibles alternativas y evaluarlas
Muchas informaciones y relevadas en distintas personas
brindarán diferentes miradas sobre el mismo objeto de análisis.
Es el momento de formular criterios que necesariamente tendrán
en cuenta los aspectos misionales de las instituciones. Se abre la
etapa de elección entre las posibles alternativas para lograr una
solución al problema planteado. Las alternativas deben agruparse
y confrontarse con los recursos disponibles ya sean estos financieros, materiales y/o humanos y además el impacto que sobre ellos
produciría cada solución propuesta. Se deberá indicar también
en cada una las resistencias posibles a su implementación por
los actores institucionales.
Cuarta Etapa: La Elección de la Alternativa posible
El gestor que cuidadosamente condujo las etapas anteriores
está en condiciones de proceder a la elección. Esta decisión no
le ofrecerá todas las garantías de éxito pero sí le ofrecerá la mayor probabilidad de lograrlo ya que la elección habrá recaído en
aquélla acción que permita mejorar la situación planteada y al
menos costo institucional posible. Elegir, o sea decidir, se basa
en conceptos claves y lógica rigurosa, pero también se presentan
intervenciones imprevistas en el proceso que no necesariamente
son negativas, por eso la mejor solución es elegir la alternativa
a aplicar como una solución experimental.
Quinta etapa: Evaluación de la elección y retroacción
El ejecutivo circulará la información obtenida y los objetivos
de mejora propuestos y evaluará las primeras etapas de aplicación para modificarla si es necesario, y esto da lugar a otras decisiones sobre la marcha. La intuición y plasticidad del directivo
no pueden ser síntomas de debilidad porque no cambiará ante
el primer rechazo sino que amortiguará los impactos negativos
basándose siempre en los criterios que determinaron el objetivo
de mejoramiento.
V- La participación
El proceso decisional está acompañado de la participación
de los miembros de la organización y constituye un elemento
eficaz para las instituciones educativas porque incrementa la
motivación, promueve la afiliación y proporciona a los actores
un sentimiento de realización.
Sin embargo a veces y a pesar de su indudable importancia,
retrasa procesos y genera conflictos.
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Muchas informaciones
y relevadas en distintas personas brindarán
diferentes miradas
sobre el mismo objeto
de análisis
Elegir, o sea decidir,
se basa en conceptos
claves y lógica rigurosa,
pero también se presentan intervenciones imprevistas en el proceso
que no necesariamente
son negativas
La participación es
la parte de poder o
influencia ejercida por
los subordinados en una
organización y estimada como legítima para
sí mismos y para sus
superiores
En realidad la participación es la parte de poder o influencia
ejercida por los subordinados en una organización y estimada como
legítima para sí mismos y para sus superiores.
Hemos visto que la decisión es un elemento esencial de la gestión y que la participación es formar parte del poder decisional,
pero se incurre en un grave error si la participación se realiza
solamente en esta etapa. Mucho más efectiva es la participación
en otras etapas de la gestión como la planificación, la organización curricular, el seguimiento del proceso (la palabra control
enfada a los docentes).
Nuestras instituciones tienen distintos modelos de gestión
pero ellas trascienden a sus directivos, por eso y por el grado de
complejidad que han alcanzado no resulta suficiente el carisma
de quien dirige. Imponer la participación sin un trabajo previo de
descentralización administrativa resulta tan o mas disfuncional
que la no participación en los procesos.
Los modos de participación más comunes son:
• La Información: Es el grado elemental de la participación, y
es la comunicación a los distintos niveles organizativos de
las razones de las decisiones tomadas y de las situaciones
no cotidianas que se vivencian.
• La consulta: El directivo solicita opiniones, críticas, sugerencias a las personas involucradas. El problema de la
misma es que muchos actores al ser consultados cuestionan una decisión tomada que no concuerde con el tenor
de su propuesta.
• La coparticipación: Implica que las decisiones se toman por
consenso y sólo es eficaz con un grado muy importante
de profesionalidad de los copartícipes.
Imponer la participación sin un trabajo
previo de descentralización administrativa
resulta tan o mas
disfuncional que la no
participación en los
procesos
•
La delegación : es el grado de autonomía con que los responsables de distintos niveles, o departamento quienes toman las
decisiones en su ámbito de trabajo, resulta importante en las
instituciones de gran tamaño con descentralización de funciones
y corresponde a decisiones ejecutivas y/u operativas.
De todas formas la participación presenta ventajas e inconvenientes y el gestor responsable deberá manejar con equilibrio
su aplicación:
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Ventajas
Inconvenientes
Favorece la integración
No permite decisiones URGENTES
Incrementa la motivación
Provoca conflicto entre grupos
Promueve la aceptación
Algunos la interpretan como abdicación
de las decisiones
de la autoridad
Disminuye el paternalismo Muchos no saben participar
y el autoritarismo
No todos asumen la responsabilidad
Por último resulta conveniente señalar que para que la participación institucional resulte eficaz deben darse condiciones
previas para su aplicación y separar las decisiones que requieran
urgencia de las que puedan planificarse.
La principal resulta de la enunciación y aplicación de ciertas
reglas y normas que deben ser respetadas, una buena estructura
de funcionamiento en el grupo y una clara definición de los roles
de cada uno. Los recursos humanos son más aprovechados cuanLa participación es
sólo posible en una
do se determina la competencia de los miembros y se los utiliza
institución donde
en grupos donde sus recursos pueden ser mejor aprovechados.
el clima implique
Por último la participación es sólo posible en una institución donde
confianza
para que
el clima implique confianza para que los individuos no se sientan malos
individuos
no se
nipulados ni perseguidos por sus opiniones.
sientan manipulados
Por último, quiero expresar mi opinión sobre las decisiones de
ni perseguidos por sus
conducción. Entiendo que según las estructuras organizativas de
opiniones
nuestras instituciones y el grado de dependencia con los Consejos
Administrativos y las dimensiones de poder transorganizacionales
la mejor participación que podemos tener deberá ser:
• Total en la información
• Parcial en la consulta y
• Personal en la soledad de la responsabilidad que genera
la decisión.
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