Creando valor de marca

Creando valor
de marca
L William B. Locander y David L. Luechauer
Para que los directivos logren “diferenciarse”,
es necesario que creen valor de marca de liderazgo
en el ámbito personal, de forma muy similar
a como intentan hacerlo en el ámbito del
producto.
ocos temas han captado tanto la atención en el terreno del
márketing como el brand equity (valor de marca). Desde que David
Aaker propuso por primera vez el término brand equity en los años
ochenta, han surgido múltiples tendencias sobre gestión y liderazgo. No
obstante, las ideas de Aaker siguen vigentes y a veces da la impresión de
que lo único sobre lo que todos los clientes y profesionales quieren hablar
es sobre cómo deben establecer y desarrollar sus marcas.
P
Productores de una gran variedad de artículos y servicios, incluyendo
a las organizaciones sin ánimo de lucro, están desarrollando en la
actualidad programas de desarrollo de marca. No obstante, el proceso de
creación de marca no se limita a las organizaciones. En su artículo “The
Brand Called You”, Tom Peters explicaba cómo se podían aplicar los
principios del desarrollo de marcas de una empresa en el ámbito
individual. Las personas participan de forma regular en el desarrollo de su
propia marca a través de los web blogs, siguen cursos a través de la Red e
incluso pueden llegar a adquirir un conjunto de CD para crear y potenciar
sus marcas personales.
Peters sugiere que es necesario que todas las personas comprendan la
importancia de la creación de marca independientemente de su edad, del
cargo que ocupen o de la empresa en la que trabajen. Como dice el autor,
todos somos los consejeros delegados de Yo, S.A. y debemos aprender a
convertirnos en agentes independientes cuyo objetivo es lograr la mejor
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Creando valor de marca
Tom Peters
considera que,
con un pequeño
esfuerzo, todas
las personas
pueden convertirse
en una marca digna
de mención
temporada que podamos imaginar en nuestro campo, haciendo nuestro
trabajo lo mejor que podamos y construyendo nuestro propio equivalente
del logotipo de Nike.
Con su eterno optimismo, Peters considera que todo el mundo tiene la
posibilidad de destacar aprendiendo, mejorando y desarrollando sus
habilidades. Con estas reflexiones, llega a la conclusión de que, con un
pequeño esfuerzo, todas las personas pueden convertirse en una marca
digna de mención.
Reflexionar sobre todo este branding hace pensar que quizá los poderosos
ganaderos de Texas del siglo XIX no estaban tan equivocados cuando
marcaban a fuego el símbolo de sus ranchos en la piel de las reses. Esos
pioneros se dieron cuenta de que una buena marca era algo más que piel
quemada. La marca de antaño evocaba imágenes de calidad, propiedad y
diferenciación con respecto al ganado del mismo modo que hoy día lo hace
con respecto a las zapatillas de tenis, los refrescos y las bebidas alcohólicas.
El valor emocional de la marca
En la revista International Journal of Market Research, Rory Morgan
sugiere que el valor de marca posee componentes tanto funcionales como
emocionales. A pesar de que es necesaria la funcionalidad de un producto
o servicio para tener una marca, es el componente emocional el que añade
valor. El aspecto emocional crea diferenciaciones como autoridad,
identificación y aprobación.
En primer lugar, la autoridad está relacionada con el legado de la
marca, la confianza que inspira y el grado de innovación que demuestra.
En segundo lugar, la identificación hace referencia a la alineación de los
valores personales de un consumidor con los de la marca. Por último, la
aprobación está relacionada con la habilidad de la marca para satisfacer
las necesidades sociales de un consumidor. A pesar de que estos conceptos
se aplican a los productos y servicios, también pertenecen al trabajo de los
líderes y del liderazgo.
En este sentido, hay funciones del liderazgo que no se pueden eludir,
como proporcionar orientación, desarrollar un sistema de comunicación y
crear una estrategia. Podríamos denominar a estos elementos “la ciencia
del liderazgo”. Estas funciones son importantes, pero destacados elementos
del liderazgo, como crear y mantener relaciones, establecer e influir en la
cultura y fomentar el espíritu de grupo, son aspectos igual de importantes.
Esto es lo que podríamos denominar “el arte del liderazgo”.
Por tanto, un líder construye su marca potenciando las funciones del
liderazgo y crea valor fomentando los aspectos más emocionales, artísticos
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Creando valor de marca
o etéreos de su estilo de liderazgo. Este segundo aspecto, el de crear valor
de liderazgo, es el que abordamos en este artículo.
Promesas cumplidas
Las marcas son promesas que se hacen, mientras que el liderazgo son
promesas cumplidas. Una página web especializada en branding
proporciona algunas perspectivas sobre el valor de marca que tienen
algunas implicaciones muy obvias en el liderazgo. El sitio sugiere: “Para
las personas que la compran, una marca es una promesa... que reduce el
riesgo, ahorra tiempo y proporciona confianza”. En cierta forma, ¿no es
esto precisamente lo que también hacen los buenos líderes?
Por consiguiente, los directivos deberían ser lo suficientemente
prácticos como para preguntarse a sí mismos si crean un espacio seguro y
una atmósfera de compañerismo en la cual puedan trabajar sus
subordinados (reducir el riesgo), si lo que buscan son formas para
ayudarles a realizar su trabajo de un modo más eficiente y más efectivo
(ahorrar tiempo), y si proporcionan una respuesta adecuada y relevante al
desempeño (confianza).
Las marcas
son promesas
que se hacen,
mientras que
el liderazgo
son promesas
cumplidas
Además, en lugar de responder a estas preguntas de forma mental, los
directivos podrían llevar a cabo algo similar a un estudio de mercado y
plantear de hecho esas preguntas a aquéllos a quienes supervisan.
Identificación con los colaboradores
En este sitio web también se sugiere que el “valor de marca equivale a
clientes fidelizados”. En una época en la que voluntaria o
involuntariamente la rotación de los empleados se ha disparado, es posible
que el concepto de lealtad de los profesionales pueda tener cierto encanto
del pasado. No obstante, las mejores empresas de Fortune 100 deben
esforzarse continuamente para encontrar modos de atraer y retener el
mejor talento.
Por tanto, los directivos deberían preguntarse sistemáticamente: “¿Mi
estilo de liderazgo fomenta la lealtad organizacional o mis empleados
están actualizando continuamente sus currículum y están listos para
enviárselos al principal competidor con un simple clic del ratón? Los
directivos de márketing o ventas preocupados por la lealtad deben
participar en un diálogo sostenido con aquéllos que están bajo sus órdenes
y deben intentar informarse regularmente de cuáles son sus esperanzas,
miedos, sueños y quejas.
Con el fin de evaluar este problema con un antiguo cliente al que le
preocupaba la motivación de los empleados, pedimos a todos ellos que
contestaran dos preguntas:
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Creando valor de marca
• Si usted llegara a casa y presumiera de su empresa, ¿qué es lo que
probablemente diría?
• Si usted llegara a casa y se quejara de su empresa, ¿qué es lo que
probablemente diría?
Las respuestas fueron reveladoras. En las respuestas pocas veces se
hacía mención de la remuneración y los beneficios, pero conceptos como
poder participar, ser tratado de forma justa, ser tratado como un adulto y
tener la oportunidad de crecer, desarrollarse y contribuir se mencionaron
sistemáticamente.
En resumen, el estilo de liderazgo constituía el centro de las alabanzas
y las quejas. Los directivos perspicaces saben que pocas veces los
empleados dejan la organización por motivos relacionados con la
remuneración, pero están dispuestos a salir corriendo cuando el estilo de
liderazgo degenera en micro-gestionar, dar órdenes y controlar en exceso.
Aprobar al líder
Esta misma página web contiene otra afirmación interesante: “Una
marca no puede tener valor hasta que no haya generado un flujo
predecible de ingresos y beneficios, e, inherente al concepto de valor de
marca, está la idea de valor duradero”. Lo mismo podría y debería decirse
del liderazgo.
De hecho, lo que diferencia a un líder de márketing o ventas de un
directivo de márketing o ventas es que el líder marca una diferencia. Los
líderes hacen crecer a la empresa y a las personas que trabajan para ellos.
Dicho de otro modo, cuando un directivo deja la organización, la
diferencia es mínima y puede que sea incluso posible que los empleados
sientan una sensación de alegría temporal. Sin embargo, cuando un líder
se marcha, todo el mundo siente la pérdida en términos tanto personales
como organizacionales.
Un directivo prudente debería analizar si la organización y sus
personas sentirían la pérdida de su marcha. Ninguna persona es
irremplazable, pero lo que un líder aporta y lo que deja tras sí –su legado–
diferirán cualitativa y cuantitativamente de lo que los directivos aportan y
de lo que dejan tras sí.
Lo que diferencia
a un líder
de un directivo
es que el líder
marca una diferencia
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Por consiguiente, es necesario que un buen directivo evalúe de forma
continuada y sincera tanto lo que está aportando como el legado que
probablemente dejará. En caso de que no se adopte esta perspectiva, es
posible que se caiga en una serie de asignaciones transaccionales y
episódicas que son frustrantes tanto para los líderes como para los
seguidores. Una marca de éxito deja una impronta en la empresa, en el
Creando valor de marca
mercado y en los clientes, por lo que su ausencia será percibida. Lo mismo
se puede decir de alguien que aspira a liderar con éxito una organización
de ventas o márketing.
Valor de marca del liderazgo
Una vez llegados a este punto, ¿qué se puede hacer para convertirse en
un líder en lugar de en un directivo? Peters sugiere que la persona debe
Lograr una estrategia
efectiva de liderazgo
de marca requiere
un profundo
conocimiento, pasión
y muchísimo trabajo
CUADRO 1
Consejos para desarrollar el liderazgo
Cualquiera que pretenda despertar, iluminar y transformar su estilo para pasar
de ser un directivo a ser un líder debería tener en cuenta lo siguiente:
• Contrate a un coach o busque un mentor que evalúe de forma regular y
sincera sus esfuerzos de liderazgo.
• Conviértase en un mentor que busque ayudar a los demás a superar su actual
grado de rendimiento.
• Supervise sus interacciones durante una semana y evalúe la proporción de
tiempo que pasa “preguntando” y la proporción de tiempo que pasa “diciendo”
a los demás lo que tienen que hacer. Es muy probable que se sorprenda al
descubrir que pasa más tiempo diciendo y vendiendo que informándose.
• Escriba su “esquela como líder”. ¿Cómo quiere que le recuerden cuando se haya
retirado? ¿Qué está usted haciendo para creer que le recordarán de ese modo?
• Lidere en ámbitos diferentes a los que constituyen su área de trabajo y examine
el impacto de su enfoque en esos entornos. El entrenador de un equipo
deportivo que grita a los jugadores o el voluntario agresivo son probablemente
igual de desagradables en el trabajo.
• Entréguese en cuerpo y alma. El intelecto le puede llevar sólo hasta cierto
punto, por lo que debe realizar tareas que logren ilusionarle. Es muy probable
que descubra modos nuevos e innovadores de inspirar a su equipo.
• ¡Tómese unas vacaciones! Es triste, pero cierto, que un directivo agotado tiene
escasas probabilidades de inspirar a sus subordinados. Tal como un sabio
mentor nos dijo en una ocasión, hasta nuestro Señor descansó un día. ¿No
deberíamos descansar también nosotros?
• Haga algo alocado con su equipo. Aprenda de los innovadores. Por ejemplo, hay
un innovador de marketing que hace que sus líderes de equipo presenten sus
informes trimestrales sobre la situación a modo de parodias o ficciones
retóricas. Los directivos aburridos y mediocres no pueden esperar inspirar
demasiado en el sentido de innovación o diferenciación de producto cuando su
equipo se queda pasivamente encandilado con una serie de adormecedoras
presentaciones de PowerPoint. Los líderes que piensan de forma creativa
inspiran a sus seguidores a pensar de forma creativa.
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Creando valor de marca
Los líderes
que piensan
de forma creativa
inspiran a sus
seguidores a pensar
de forma creativa
olvidar el cargo que ocupa, su formación y sus experiencias pasadas, ya
que por lo general el pasado sólo sirve para limitarse a uno mismo, al
tiempo que impide pensar de forma innovadora y creativa con respecto a
lo que le diferencia de los demás en su campo o empresa. Con este
propósito, a aquéllos que quieren desarrollar su propia identidad de marca
les aconseja que lleven a cabo nuevas tareas de forma enérgica, adquieran
nuevas habilidades y se relacionen con personas ajenas a su campo
habitual.
Además, Peters sugiere que es necesario formularse algunas preguntas
que invitan a la reflexión, como las siguientes:
•
•
•
•
¿Qué es lo que le hace único?
¿Cuáles son las características o beneficios de su “producto”?
¿Cuál es su historia?
¿De qué forma puedo evocar emociones de marca positivas sobre mí
mismo?
• ¿Cuál es mi legado de marca personal? ¿Transmite éste confianza e
innovación?
• ¿Se identifican los demás conmigo demostrando cierta afinidad con
una visión y unos valores comunes?
• ¿Creo el tipo de entorno social que logra la aprobación de aquéllos a
los que lidero?
William B. Locander
Decano de la escuela de
negocios de la Loyola University
de New Orleans.
David L. Luechauer
Profesor asociado de Liderazgo
y Administración de Empresas,
y director asociado del Davis
Center for Leadership
Development.
Desarrollar respuestas razonadas y reflexivas a estas preguntas puede
ser de gran ayuda en la búsqueda de la diferenciación personal. Además,
responder a estas cuestiones puede conducir a nuevas oportunidades que
la persona nunca se había planteado en el pasado. Esta lista y la lista del
cuadro 1 no son en modo alguno listas exhaustivas, ni tampoco pretenden
serlo. Se trata de un conjunto de sugerencias elaboradas con el objetivo de
que los directivos logren “diferenciarse”. Es necesario que creen valor de
marca de liderazgo en el ámbito personal, de forma muy similar a como
intentan hacerlo en el ámbito del producto.
Tal como David Aaker y Erich Joachimsthaler insisten en su libro
Brand Leadership, convertirse en un líder de marca exige un cambio
radical en la cultura, estrategia, sistemas y estructuras de una
organización. Lograr una estrategia efectiva de liderazgo de marca
requiere un profundo conocimiento, pasión y muchísimo trabajo. Si
tenemos que hacer todo eso para reposicionar productos y servicios, ¿no
deberían hacer lo mismo los directivos de márketing y ventas con sus
propios comportamientos y actitudes de liderazgo? I
© AMA.
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