TEMA 4 PRESUPUETO DE APROVISIONAMIENTO

TEMA 4
PRESUPUETO DE APROVISIONAMIENTO
Aprovisionar es procurar a la empresa (servicio comercial o servicio técnico) las
mercaderías, materias primas, materiales consumibles, productos semiterminados o
terminados en la cantidad y calidad deseadas, en el momento preciso y al menor coste.
Ya que la finalidad de los aprovisionamientos es reponer los recursos que han sido
«consumidos» al realizarse las actividades que constituyen el objeto de la empresa, será la
actividad presupuestada, ya para fabricación, ya para ventas, el factor clave para garantizar
la coordinación en la elaboración del presupuesto de aprovisionamiento.
Aunque para numerosos recursos, obviamente para los de carácter no inventariable,
pueden coincidir los flujos representativos de los consumos con los flujos de los
aprovisionamientos, hay que tener en cuenta que la presencia de recursos inventariables
puede obligar a gestionar estos aprovisionamientos definiendo y desarrollando las
correspondientes políticas de inventarios que permiten coordinar los cambios en los ritmos
de consumo provocados por modificaciones en los ritmos de venta y/o producción.
1
Apuntes de Control de Gestión
4.1
ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO
Cualquiera que sea la importancia que se haya querido dar a este servicio, es de todo
punto evidente que realiza dos funciones distintas y necesarias: compras y almacenamiento.
Sin embargo, debe tenerse en cuenta que las actividades de ambas funciones forman
parte de las tareas calificadas como "procesos que no generan valor para el usuario", esto es,
que el usuario no puede detectar y, por tanto, atribuir más valor al producto cuya producción
haya requerido un mayor esfuerzo del departamento de aprovisionamiento, razón por la que,
tanto los planteamientos convencionales, como los vinculados con la gestión estratégica del
coste, consideren que su optimización está en minimizar estas actividades, cuando no, en su
desaparición, siempre que se garantice la continuidad de la actividad en la organización.
4.1.1. La organización del servicio de aprovisionamiento.
Las diferentes actividades:
1.- Compras:
1. Cursar pedidos
2. Consecución de las entregas
3. Búsqueda de los mejores suministradores (precio, calidad, plazo,…)
4. Búsqueda de los mejores productos (documentación de compras)
2.- Almacenamiento:
5. Control cualitativo y cuantitativo de los pedidos (firmas de conformidad)
6. Manipulación y custodia de los stocks
7. Distribución de los materiales y productos a los servicios
8. Llevar los registros para emitir los pedidos en el momento oportuno
La figura nº 1 proporciona una visión global de la organización de las actividades
correspondientes a la función de aprovisionamiento, en la que se distinguen tres centros
(Compras, Recepción de compras y Almacén), así como el flujo de los documentos
contables y de control y las relaciones con otras funciones como Fabricación y Tesorería.
Coste de los centros de aprovisionamiento: Compras y almacenamiento
Cuadro de doble entrada que permita distribuir el presupuesto de costes de
aprovisionamiento entre los diferentes centros. El establecimiento de los presupuestos
flexibles por centro y la estimación de las correspondientes tasas anuales normalizadas para
2
Tema 4. Presupuesto de aprovisionamiento
la asignación de estos costes a las producciones pueden facilitar el proceso de control
presupuestario de estos centros.
La función de aprovisionamiento en el organigrama de la entidad
a) Nivel de servicio adscrito a una dirección,
b) Nivel de dirección única o descentralizada,
c) Nivel de dirección general.- La parte de las actividades consideradas básicas para
el negocio, ya por su fluctuación en los mercados internacionales (lana, algodón, cereales,
café, etc.), ya por su elevado valor (metales preciosos).
Proveedor
Recepción
de compras
Compras
Almacén
Fábrica
Contab.
de gestión
Contab.
financiera
Tesorería
(1) Hojas de peticiones de compras
(2) Orden de compra
(3) Copia del pedido realizado
(4) Recepción del material
(5) Entrega del material al almacén
(6) Informe sobre cumplimiento de las condiciones del pedido
(7) Justificante para registrar la compra
(8) Requisición de materiales
(9) Aplicación de materiales
(10) Justificante para registro del consumo
(11) Informes sobre mermas, roturas, etc.
(12) Justificante para programación de pagos
(13) Pago al proveedor
(14) Justificante del pago para el registro
Figura 1
4.1.2. La optimización económica del servicio de aprovisionamiento.
El aspecto económico del problema:
Determinación de la función de costes de aprovisionamiento según el número de
pedidos cursados por periodo (N), conocido el flujo de materiales (compras/consumos) del
periodo analizado (C).
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Apuntes de Control de Gestión
Coste por pedido cursado: k
Coste por pedidos Kp = Nk
Tasa de almacén por euro: t
Coste de almacenamiento Ka = (C/2N)t
Coste de aprovisionamiento K = Nk + Ct/2N (Función a minimizar)
Cadencia de aprovisionamiento (lote económico): N = Raíz cuadrada de (C.t)/(2k)
Ejemplo numérico.- Si el stock de seguridad se ha establecido en 200.000 €, y la tasa
de almacenamiento por peseta es del 4 %, sabiendo que el coste por pedido (k) asciende a
2.000 €., para un consumo presupuestado de materiales por (C) 3.600.000 €, determinar el
número de pedidos que permite minimizar el presupuesto de aprovisionamiento:
N = Raíz cuadrada de (3.600.000x0,04/2x2.000) = 6
Tamaño del pedido = 3.600.000/6 = 600.000
Kp = 2.000x6=12.000
Ka = 300.000x0,04 + 3.600.000x0.04/2x6 = 24.000
Coste de aprovisionamiento K = Kp+Ka = 12.000+24.000 = 36.000
Stock medio = 200.000 + 3.600.000/2x6 = 500.000 €.
Los límites de la solución:
1.- N, como número entero.
2.- C, puede variar en función de N (descuentos por volumen)
3.- N, no debe ser inferior a 1 (plazo superior al año)
4.- N, no debe ser superior a 12.
5.- N, puede ser 1, 2, 3, 4, 6 y 12 (Divisores de 12 meses).¿semanas?
4
Tema 4. Presupuesto de aprovisionamiento
4.2.
EL «COMAKERSHIP»
«Comakership» significa algo más que una simple integración en las relaciones
operativas proveedor-cliente. Significa una respuesta estratégica de las organizaciones para
gestionar racionalmente la cadena de valor de la que forman parte, razón por la que se hace
obligatoria, además, la presencia de procesos de co-desarrollo, co-diseño, co-mejora, cogestión, esto es, la existencia de una vía de progreso común, conjunto, compartido y
coordinado, pero absolutamente inseparable para las organizaciones asociadas.
4.2.1. Niveles de integración considerando la evolución de la organización
Giorgio Merli describe los siguientes niveles, que pueden considerarse como fases
que pueden guiar este proceso de asociación entre las diferentes organizaciones, de cara a
conseguir conjuntamente una significativa mejora de sus procesos que permita la mejora de
su competitividad:
"Nivel 1. Planteamiento convencional.
Corresponde a la relación convencional proveedor-cliente, donde la colaboración se
fundamenta en relaciones de mutua dependencia y de maximización del resultado en cada
operación, según la capacidad negociadora que tenga en ese momento cada organización,
pero la desconfianza mutua lleva a que las partes consideren que la operación se realizará si
la otra parte no encuentra otra «ocasión mejor», por lo que no se negocia en términos de
mejor atención al usuario final de las producciones. Sus características son:
• Los precios como prioridad
• Enfoque de confrontación y relaciones con intereses conflictivos
• Selección y calificación del proveedor basadas en precio y fiabilidad
• Inspección de entrada (100%)
• Certificación formal
• Control de proveedor por inspección
La siguiente frase permite resumir la actitud ante los proveedores:
Los proveedores son almacenes donde se compra buscando el mejor precio.
5
Apuntes de Control de Gestión
"Nivel 2. Mejora de la calidad.
En este nivel la mejora de la calidad y el compromiso de su auto-certificación para
facilitar la implantación de sistemas JIT, como primer paso en la eliminación de operaciones
que no añaden valor para el usuario final, permite centrar en la consecución de la calidad de
forma conjunta, la primera base de cooperación que permita mejorar la competitividad de los
productos. Sus características son:
• La calidad como prioridad
• Establecimiento de relaciones a largo plazo
• Pruebas con el «comakership»
• Número reducido de proveedores
• Calificación del proveedor basada en el coste de calidad total
• Implantación de la auto-certificación
• Adquisición de sistemas más que de componentes
• Implantación de suministros JIT (just in time)
La siguiente frase permite resumir la actitud ante los proveedores:
Crear la calidad junto a los proveedores
"Nivel 3. Integración operativa
Sus características son:
• Controlar los procesos del proveedor y los procesos totales
• Selección y calificación del proveedor según la capacidad de sus procesos
• Ampliar el «comakership»
• Algunas inversiones conjuntas en I+D
• Implantación del co-diseño de producto y proceso
• Planes conjuntos con los proveedores para mejorar
• Auto-certificación implantada ampliamente
• Implantación generalizada del JIT. Suministros sincronizados
• Retroinformación del mercado directamente a los proveedores
• Sistemas de garantía de calidad interrelacionados
La siguiente frase permite resumir la actitud ante los proveedores:
El proceso de producción comienza con el proveedor
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Tema 4. Presupuesto de aprovisionamiento
•
•
•
•
"Nivel 4. Integración estratégica.
Sus características son:
Control del proceso del negocio conjunto
Calificación global del proveedor (tecnología y estrategia incluida)
Generalización del co-diseño del producto y del proceso
Relación de socio con algunos proveedores importantes
• Información del mercado en tiempo real con diagnósticos directos
• Suministros totalmente sincronizados
• Acuerdos en el más alto nivel sobre estrategias y políticas
• Sistemas de calidad total (integrados)
La siguiente frase permite resumir la actitud ante los proveedores:
Hacer los negocios conjuntamente
4.2.2. Clasificación de proveedores. Modelo operativo proveedor-cliente.
Ya que la asociación entre cliente y proveedor debe descansar en la mutua confianza
y en la cooperación en la creación de valor para el usuario final, es conveniente la
aceptación, a modo de "decálogo", de los principios que se citan a continuación y cuya
finalidad es facilitar la existencia de unas relaciones adecuadas proveedor-cliente:
1.- Proveedores y clientes deben mantenerse independientes.
2.- Proveedores y clientes son responsables de aplicar el control de calidad con
conocimiento y cooperación mutua.
3.- El cliente es responsable de la precisión y relevancia de los informes sobre las
especificaciones, para que el proveedor pueda comprender lo que se requiere de él.
4.- Antes de empezar las operaciones, proveedor y cliente deben firmar un contrato
adecuado sobre cantidades, calidad, precio, condiciones de entrega y de pago.
5.- Conocida la naturaleza del producto o servicio a suministrar, el proveedor es responsable
de dar el nivel de calidad que satisfaga al cliente.
6.- Los métodos y recursos que se utilizan para determinar las especificaciones,
satisfactorias para las partes, deben elegirse con anterioridad.
7.- El contrato previo debe contemplar un sistema que asegure una resolución amistosa en
los casos de desacuerdo entre las partes.
8.- Las partes deben obligarse a intercambiar la información necesaria para obtener el mejor
nivel de control de calidad.
9.- Proveedor y cliente deben estar capacitados para asegurar el control de cada fase de sus
propios procesos, según las políticas aprobadas para permitir la cooperación amistosa.
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Apuntes de Control de Gestión
10.- En el trato entre ambas parte, el proveedor y el cliente deben mantener presentes las
necesidades del consumidor final.
En «comakership» suelen distinguirse tres clases (tipos) de proveedores:
•
•
•
•
"Clase III. Proveedor convencional.
Negociaciones basadas en especificaciones cualitativas mínimas y precio.
Los suministros basados en pedidos únicos a corto plazo
Evaluación regular de los suministros (aceptación)
La necesidad de evitar faltas en el almacén
•
•
•
•
•
•
•
•
•
"Clase II. Proveedor asociado. (Comakership operativo)
Una relación a largo plazo, que se revisa periódicamente
La posibilidad de fluctuación del precio basada en criterios ya acordados
Calidad garantizada y auto-certificación según criterios ya acordados
Responsabilidad total sobre los suministros entregados
Aceptación sin test (free pass)
Suministros directos a los departamentos en un flujo "pull", sin stocks
Suministros frecuentes, en pequeños lotes, o en base a pedidos abiertos.
Mejoras sistemáticas en la calidad y en el precio de los suministros.
Consultas y formación a proveedores.
"Clase I. Proveedor socio. (Comakership global)
• Cooperación en el diseño de nuevos productos y tecnologías
• Inversiones conjuntas en I+D y en avances tecnológicos.
• Intercambio constante de información relativa a procesos y productos.
El cuadro 1 resume las relaciones características de cada clase de proveedor y el cuadro
2 resume el desarrollo de los sistemas de evaluación:
8
Tema 4. Presupuesto de aprovisionamiento
4.2.3. La certificación de la calidad en las relaciones de «comakership»
1.- Clasificaciones para certificar la idoneidad del proveedor
Clase III.- Proveedor convencional.
Base de decisión: Evaluación de la relación calidad/precio del producto o prestación
Regla: "Los proveedores son almacenes donde se compra buscando el mejor precio"
Factores y características más relevantes (certificación formal):
• Precio
• Calidad de producto
• Plazo de entrega
• Fiabilidad en la entrega
Clase II.- Proveedor asociado.
Base de decisión: Evaluación operativa de los procesos (análisis del coste global)
Regla: "El proceso de producción comienza con el proveedor y termina con el cliente"
Factores y características más relevantes (auto certificación):
• Los correspondientes a la clase anterior
• Capacidad de proceso
• Sistema de garantía de calidad
• Nivel tecnológico
• Nivel de recursos humanos
• Sistema de gestión
• Flexibilidad de la producción y adaptabilidad de los procesos
• Sistemas de información y bases de datos
• Ritmo de mejora
• Coste global del producto (Costes de calidad, stock, entregas, falta de mejoras,…)
Clase I.- Proveedor socio.
Base de decisión: Evaluación estratégica del proveedor
Regla: "Hacer los negocios participando todos los integrantes de la cadena de valor"
Factores y características más relevantes (integración estratégica):
• Los correspondientes a las clases anteriores.
• Capacidad de desarrollo tecnológico
• Compatibilidad con las estrategias del cliente
• Capacidad del negocio
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CUADRO Nº 1.Nivel de
proveedor
Clase III
Convencional
Modelo operativo Proveedor-Cliente
Calidad
Logística
Tecnología
Claves de la negociació
El proveedor es responsable de Los suministros se realizan de Características del producto y Precio
aprovisionar de acuerdo con las forma intermitente con plazos de componentes diseñados por el
Calidad de producción
especificaciones de calidad
entrega pactados
cliente
Calidad logística
El cliente realiza inspecciones Son necesarios los stocks de Verificación del suministro
a la recepción de los pedidos
seguridad
inicial
Inspección del sistema de control
de calidad del proveedor y
certificación
Manuales de garantía de calidad
Clase II
Asociado
Clase I
Socio
Auto-certificación (proveedor)
Contratos a largo plazo
El proveedor, responsable de la
conformidad de componentes
para conseguir la satisfacción
del usuario del producto
El proveedor se integra en el Proveedor implicado en los
proceso logístico del cliente procesos de desarrollo desde
(mismos documentos, mismo que se concibe el producto
sistema operativo,…)
Proveedor implicado en la
Se comparte sistemas de control, planificación del producto
planificación, información (red
Proveedor proactivo
de intercambio de datos)
Requisitos técnicos de los Evaluaciones de costes globales
componentes y tecnología
Free Pass a instalación/cliente Entregas sincronizadas directas a
Auditoría de los sistemas del
definidos conjuntamente
los departamentos de producción.
proveedor
Programas de mejora de la
Objetivo JIT (sin stocks)
Se consulta al proveedor por
calidad (proveedor-cliente)
Auditoría de los procesos del
adelantado sobre cambios de
Reducción continua y conjunta
proveedor (gestión y capacidad)
los productos
de stocks y tiempo de producción
Mejora continua conjunta
Co-diseño del nivel de calidad
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Evaluaciones globales de:
- calidad
- logística
- capacidad de proceso
- sistema de gestión,…
Evaluación de las estrategias.
CUADRO Nº 2.-
Sistemas de evaluación (Bases)
Clasificación Niveles
Clase III
Clase II
Clase I
Precio
Calidad
Rendimiento Entrega
Capacidad
Tecnología
Negociaciones
X
X
Certificación
X
X
X
Logística
X
X
X
X
Integración
X
X
X
X
X
Coproductor 1ª
X
X
X
X
X
X
Coproductor 2ª
X
X
X
X
X
X
Estrategia
Enfoques
Calificación del
producto del
proveedor
Calificación de
los procesos
X
Valor global
11
Políticas de Aprovisionamientos
Lista de proveedores
Clase III.- Convencional
Proveedores Clase II.- Asociado
Clase I.- Socio
Proveedores
certificados
SI
Proceso de clasificación de los
proveedores
Costes globales por:
- Falta de calidad
- Fiabilidad en la entrega
Relación
- Tiempo de respuesta
Precio
Coste Global - Lote de suministro
- Ausencia o retraso de mejoras
- Tecnologías obsoletas
- Otros
Auto certificación
Búsqueda de
alternativas
Descertificación
Diagnóstico del
proveedor
FREE PASS
NO
Líneas de producción
Figura 2
12
Tema 4. Presupuesto de aprovisionamiento
2.- Proceso de auto-certificación y de descertificación de los proveedores
Véase la figura 2:
3.- Ventajas de la auto certificación para la relación proveedor/cliente
G. Merli las resume en el siguiente cuadro:
VENTAJAS DE LA AUTOCERTIFICACIÓN
Proveedor
Cliente
a) Reducción de costes de calidad
a) Asegurar que los bienes se reciben de
acuerdo con las especificaciones
b) Organización del sistema de calidad
b) Reducir los costes de calidad
c) Incremento de la flexibilidad
c) Eliminar inspecciones de aceptación
d) Mayor capacidad de mejora de los d) Eliminar stocks de seguridad
productos que suministra
e) Obtener información por adelantado
e) Obtener la sincronización entre la
programación de entregas y la producción
f) Obtener garantías como proveedor a f) Conseguir entregas más pequeñas y más
largo plazo
frecuentes
g) Incrementar el volumen de bienes g) Reducir el tiempo del proceso de
suministrados
compras
h) Obtener incrementos en los beneficios h) Reducir hasta su eliminación los stocks
económicos
medios de materiales
i) Acceso a nuevos mercados potenciales
i) Aplicar el "Know-How" del proveedor
para el desarrollo de nuevos productos
j) Recibir un "feed-back" útil
j) Disponer de información actualizada
sobre los suministros
4.2.4. Los objetivos del plan (Proveedor-Cliente)
El «comakership» como proceso que sistematiza la planificación de las
organizaciones vinculadas por relaciones cliente-proveedor, como eslabones de una misma
cadena de valor permite seleccionar los siguientes objetivos, como forma planificada para
aprovechar las ventajas que ofrece la auto-certificación:
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Apuntes de Control de Gestión
CLIENTE
• Obtener suministros que sean conformes con las especificaciones.
• Reducir el coste de calidad.
• Eliminar las pruebas de recepción.
• Eliminar inventarios de seguridad.
• Asegurar la fiabilidad de las entregas.
• Obtener entregas más pequeñas y frecuentes.
• Reducir los tiempos de suministro.
• Aprovechar el know-how del proveedor en tareas de desarrollo.
PROVEEDOR
• Incrementar su competitividad.
• Obtener garantías mayores de suministros continuos.
• Reducir los costes de calidad.
• Reforzar el sistema de calidad.
• Aumentar la flexibilidad.
• Participar en la mejora de los productos finales.
• Recibir información de los usuarios finales de los productos.
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Tema 4. Presupuesto de aprovisionamiento
4.3
LA PREVISIÓN DE LOS APROVISIONAMIENTOS
Una vez estimada la cadencia (nº de pedidos en el periodo de referencia), o lo que es
equivalente, el tamaño del pedido (lote económico), queda por resolver dos aspectos
relativos a la gestión del aprovisionamiento, que tienen como objetivo evitar el
desabastecimiento temporal (ruptura de stock) en algún recurso por falta de existencias
disponibles. Para ello debe distinguirse entre:
• Cobertura de los días que transcurren entre que se cursa el pedido y su recepción,
esto es, el plazo de aprovisionamiento durante el que se utilizará el stock mínimo.
• Cobertura de la incertidumbre asociada con fluctuaciones aleatorias en el ritmo de
entradas y/o salidas de recursos en los inventarios. Stock de seguridad.
4.3.1. El plazo de aprovisionamiento (stock mínimo).
J. Meyer propone la siguiente fórmula:
"Stock mínimo = tgC (salida diaria de recursos del inventario) x DA (plazo de
aprovisionamiento en días)".
4.3.2. La seguridad (stock de seguridad).
Generalmente la experiencia da una idea de los riesgos de ruptura de stock, ya sea por
oscilación del plazo de aprovisionamiento, ya sea por modificación del ritmo de producción.
Dos elementos serán determinantes:
• Coste de posesión (aumenta con el nivel del stock de seguridad)
• Coste de ruptura de stock (su probabilidad disminuye con dicho nivel).
15
Apuntes de Control de Gestión
4.4
PROGRAMACIÓN Y PRESUPUESTACIÓN DEL APROVISIONAMIENTO
4.4.1. Los problemas generales.
1.- La valoración
• Programa x Precio estándar = Presupuesto
2.- La interpretación de la cadencia
• Pedir cantidades iguales (lote económico) en periodos variables
• Pedir a intervalos regulares cantidades variables.
3.- Los métodos de programación y presupuestación
• Contable
• Gráfico
4.- Los cuatro programas/presupuestos:
• Programa de pedidos o compras
• Programa de entregas
• Programa de consumos
• Programa de stocks
4.4.2. El presupuesto por cantidades constantes.
El ejemplo del libro de J.Meyer (pp. 190-3) permite mostrar:
• Cálculo del lote económico
• Método contable
• Elaboración de los cuatro presupuestos (programas)
• El método gráfico.
4.4.3. El presupuesto por periodos regulares.
El ejemplo del libro de J.Meyer (pags. 193-5) permite mostrar:
• Cálculo del periodo
• El método gráfico.
• Elaboración de los cuatro presupuestos (programas)
• Método contable
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Tema 4. Presupuesto de aprovisionamiento
4.5
EL CONTROL DE LOS APROVISIONAMIENTOS. DESDE EL MÉTODO
20/80 AL «JUST-IN-TIME».
4.5.1. El papel de los ratios (rotaciones) y de los gráficos o fichas (análisis)
1.- Rotación
• Rotación = Ventas/Stock medio Coste de ventas /Coste stocks
• Homogeneidad entre las valoraciones de las unidades físicas.
2.- El análisis de los gráficos o fichas contables de las existencias
• Ejemplo numérico
4.5.2. El método 20/80 (ABC de control de almacenes).
El 20 % de los artículos incorporan el 80% de los importes, mientras que el 80%
restante de los artículos incluyen solamente el 20% del valor restante.
Consecuencias para fines de control de los inventarios
• Modelos contables
• Un solo pedido anual (cadencia 1)
4.5.3. Función de aprovisionamiento y la filosofía JIT.
Consecuencias de la implantación del JIT (el número de pedidos tiende a infinito, por
lo que el lote económico tiende a 0, esto es, el nivel de existencias tenderá a 0).
• Compárese con la fórmula de optimización
• Reflexión sobre coste de pedido y de almacenamiento versus actividades que
añaden valor para el cliente.
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Apuntes de Control de Gestión
Sea una empresa cuyas fichas para controlar la gestión de sus principales stocks son
las que se señalan a continuación, la primera para pedidos constantes con plazos diferentes y
la segunda para pedidos diferentes, pero con plazos regulares. Introducir los criterios de
programación que figuran implícitos y comentar las ventajas e inconvenientes de su uso.
Entradas Ex.inicial Consumos C.acumul. Stock Pedidos S.ajustado Fecha F.P.
1º de
+ Entrad.
Fin mes 1º de
Fin mes
1º de
200
200
Enero
0
200
120
120
80
250
330
Febrero
0
80
30
150
50
0
300
Marzo
250
300
50
200
250
0
250 Enero
Abril
0
250
50
250
200
0
200
0
Mayo
0
200
40
290
160
250
410
0
Junio
0
160
50
340
110
0
360
0
Julio
250
360
80
420
280
0
280 Mayo
Agosto
0
280
100
520
180
250
430
0
Septiembre
0
180
80
600
100
250
600
0
Octubre
250
350
100
700
250
0
500 Agosto
Noviembre
250
500
150
850
350
0
350 Septiembre
Diciembre
0
150
150
1.000
200
0
200
0
200
80
50
0
200
160
110
30
180
100
0
100
200
Entradas Ex.inicial Consumos C.acumul. Stock Pedidos S.ajustado Fecha F.P.
1º de
+ Entrad.
Fin mes 1º de
Fin mes
1º de
120
250
Enero
130
250
120
120
130
0
130
Febrero
0
130
30
150
100
170
270 Noviembre
Marzo
0
100
50
200
50
0
220
0
Abril
170
220
50
250
170
0
170 Febrero
Mayo
0
170
40
290
130
280
410
0
Junio
0
130
50
340
80
0
360
0
Julio
280
360
80
420
280
0
280 Mayo
Agosto
0
280
100
520
180
420
600
0
Septiembre
0
180
80
600
100
0
520
0
Octubre
420
520
100
700
420
0
420 Agosto
Noviembre
0
420
150
850
270
130
400
0
Diciembre
0
270
150
1.000
120
0
250
0
250
0
100
50
0
130
80
0
180
100
0
270
120
18