MEMORIA EFQM PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL

MEMORIA EFQM
PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA
SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA
COMARCA BILBAO • BILBO ESKUALDEA
OSAKIDETZA
1er Premio a la
Innovación en
Calidad Asistencial
INDICE
INTRODUCCIÓN
. ......................................................................................................... 1
CRITERIOS AGENTES
CRITERIO
1: LIDERAZGO ............................................................................................ 3
CRITERIO
2: POLÍTICA Y ESTRATEGIA .................................................................... 13
CRITERIO
3: PERSONAS ........................................................................................... 23
CRITERIO
4: ALIANZAS Y RECURSOS ...................................................................... 32
CRITERIO
5: PROCESOS ........................................................................................... 41
CRITERIOS DE RESULTADO
CRITERIO
6: RESULTADOS EN CLIENTES ................................................................ 50
CRITERIO 7: RESULTADOS EN PERSONAS .............................................................. 57
CRITERIO
8: RESULTADOS EN SOCIEDAD ............................................................... 63
CRITERIO
9: RESULTADOS CLAVE ........................................................................... 66
CRITERIOS
AGENTES
secciones.indd 1
15/6/06 01:03:35
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
INTRODUCCIÓN
La estructura funcional de BiE viene regulada por el Decreto 195/1996 de
Estructura de Atención Primaria en el que se prevén Órganos de Dirección y de Gestión (Director Gerente de la Comarca, el Equipo Directivo y
el Consejo de Dirección) y Órganos de Participación (Consejo Técnico).
El Director Gerente y su Equipo Directivo dirigen y gestionan BiE con
la participación del Consejo de Dirección, conformado por los Jefes de
Unidad de Atención Primaria como responsables de cada UAP y una representación del Consejo Técnico, que es el órgano de asesoramiento
y participación de los profesionales en la gestión.
Además de los órganos recogidos en el citado decreto, en BiE existen
distintas comisiones y comités orientados a la mejora de los distintos
procesos comarcales, como son, entre otros, la Comisión de Farmacia,
el Comité de Seguridad y Salud, el Comité de Formación, la Comisión
de suministros y el Comité ISO Comarcal.
BIE cuenta con una plantilla a enero de 2008 de 778 profesionales distribuidos de la siguiente manera:
La Comarca Bilbao - Bilbo Eskualdea (BiE) es una de las Organizaciones de Servicio que conforman Osakidetza. Su ámbito de actuación es
la prestación sanitaria pública de Atención Primaria dirigida a los ciudadanos de Bilbao y Alonsotegi .
BiE inició su andadura en 1989 como Sector Bilbao integrado ya en
Osakidetza y superando la anterior estructura del INSALUD. En esos
momentos era responsable de la Asistencia Sanitaria Extrahospitalaria
de Bilbao (Atención Primaria, Atención Especializada y Salud Mental),
disponiendo para ello de una estructura organizativa dividida en seis
Zonas Sanitarias, con un total de siete Ambulatorios de Atención Primaria y Especializada y nueve Consultorios o Centros de Salud. No fué
hasta 1997 y tras la integración en 1992 en Osakidetza de su Hospital
de referencia, el Hospital de Basurto, en que la Comarca Bilbao se convierte en una Organización de Servicios exclusivamente de Atención
Primaria. El total de población atendida por BiE a 1 de enero de 2008 es
de 380.801 habitantes.
La cobertura a esta población, definida por 20 Zonas de Salud, se realiza a través de 20 Unidades de Atención Primaria y 3 Puntos de Atención
Continuada distribuidos en 23 Centros de Salud y la sede de la Dirección
de Comarca, con una estructura directiva y técnica para toda la Comarca. Entre sus estructuras de apoyo BIE cuenta con una Unidad Básica
de Prevención, Servicio de Salud Escolar y 5 Servicios de Atención al
Paciente ubicados estos últimos en los centros (ambulatorios) donde se
comparte la Atención Primaria con servicios de Atención Especializada.
% PLANTILLA 2008
Facultativos
33,05%
Enfermería
37,66%
AAC y Personal Admvo.
27,37%
Técnicos
1,28%
Personal oficios
2,09%
Personal directivo
0,64%
TOTALES
100%
• Organigrama funcional de BiE
CIUDADANOS DE BILBAO Y ALONSOTEGI
UAPS - PAC
TÉCNICO
ORGANIZACIÓN
TÉCNICO
UGS
TÉCNICO
RESPONSABLE
AAC
TÉCNICO
INFORMÁTICO
RESPONSABLE
OSABIDE
DIRECCIÓN
ENFERMERÍA
DIRECCIÓN
DE RR.HH.
UNIDAD BÁSICA
DE PREVENCIÓN
UNIDAD DE
FARMACIA
CONSEJO DE DIRECCIÓN
JUAP
DIRECCIÓN
MÉDICA
DIRECCIÓN
ECONÓMICO-FINANC.
DIRECTOR
GERENTE
CONSEJO TÉCNICO
• Evolución de la actividad de BIE durante el período estratégico.
Indicadores de Actividad
Medicina de Familia
Número de visitas totales
Pediatría
Número de visitas totales
Enfermería
Número de consultas en el centro
Número de consultas en domicilio
Matrona
Número de consultas en el centro
Número de consultas en domicilio
PAC
Nº. de asistencias de facultativos
Nº de asistencias de enfermería
2003
2004
2005
2006
2007
1.357.128
1.319.906
1.360.916
1.350.615
1.420.149
208.515
210.915
215.636
229.633
240.225
895.495
79.160
840.256
72.826
821.149
64.607
841.548
70.383
833.725
82.747
33.580
548
35.688
383
26.567
314
28.651
237
32.281
262
44.391
26.715
25.327
19.439
39.257
26.017
42.556
26.766
44.757
25.301
1
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
• Distribución de los Centros de Salud de BiE.
ALONSOTEGI
• Evolución del Sistema de Gestión.
A continuación se muestran algunos de los hitos clave en la evolución del sistema de gestión de BiE, desde su creación hasta la actualidad.
1989
• Creación con su Estructura y Organización de las Comarcas de AP. Creación de la Comarca Bilbao.
(su primera denominación es Sector Bilbao).
1993
• Osasuna Zainduz: Estrategia de reforma de la Sanidad Vasca.
1996
• Primera Autoevaluación Comarcal según el Modelo E.F.Q.M.
1997
• Ley de Ordenación Sanitaria – Creación de las Unidades de Atención Primaria y de sus jefaturas (JUAPs).
• Primer Contrato Programa de la Comarca Bilbao.
1998
• Elaboración del Primer Plan de Gestión Comarcal.
2000
• Primer Contrato de Gestión Clínica.
2001
• Primera Encuesta de Satisfacción de Clientes en Atención Primaria.
• Inicio de Certificación ISO en Áreas de Atención al Cliente.
• Realización de Primera Encuesta de Satisfacción de las Personas. Periodicidad anual.
2003
• Culminación del proceso de apertura de las UAPs hasta las 20:00 horas (100% de los centros).
• Plan Estratégico 2003-2007 de BiE
2004
• Inicio de HOBEKUNTZA: Estrategia para la Mejora de la Gestión basada en el Modelo EFQM
• Firma del Compromiso con la Excelencia
2005
• 1ra Evaluación de liderazgo y diseño de LIDERBIE
2006
• Obtención de la Q de Plata
2007
• Certificación A+ de la RSC
• Primer Premio a la Innovación en la Calidad Asistencial del Ministerio de Salud y Consumo
• Certificación ISO 14001 y EMAS II
2008
• Comarca de Atención Primaria piloto de Osakidetza para OHSAS 18001
• Inicio de Proyecto piloto de cooperación estratégica en Osakidetza: BiE + HBAS
2
ESKUALDEA
ESTIMULAR ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓN ASUNCIÓN de RESPONSABILIDADES LIDERBIE
APRENDIZAJE MODELO de REFERENCIA IMPLICACIÓN RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO
HOBEKUNTZA BIE ESTIMULAR ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓN ASUNCIÓN de RESPONSABILIDAB I L B O K O APOYO
DES APRENDIZAJE MODELO de REFERENCIA IMPLICACIÓN RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN
HOBEKUNTZA ESTIMULAR ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓN ASUNCIÓN de RESPONSABILIDADES
BiE
LIDERBIE APRENDIZAJE MODELO REFERENCIA IMPLICACIÓN BIE RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN
APOYO HOBEKUNTZA ESTIMULAR LIDERBIE ANIMAR DELEGACIÓN TRACCIONAR COLABORACIÓN ASUNCIÓN RESPONSABILIDADES LIDERBIE APRENDIZAJE BIE MODELO de REFERENCIA IMPLICACIÓN RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO ESTIMULAR ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓN ASUNCIÓN de
RESPONSABILIDADES LIDERBIE APRENDIZAJE MODELO de REFERENCIA IMPLICACIÓN RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO HOBEKUNTZA BIE ESTIMULAR ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓN
ASUNCIÓN de RESPONSABILIDADES APRENDIZAJE MODELO de REFERENCIA IMPLICACIÓN RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO HOBEKUNTZA ESTIMULAR ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓN ESTIMULAR ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓN ASUNCIÓN de RESPONSABILIDADES LIDERBIE APRENDIZAJE MODELO de REFERENCIA IMPLICACIÓN RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO HOBEKUNTZA
BIE ESTIMULAR ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓN ASUNCIÓN de RESPONSABILIDADES APRENDIZAJE MODELO de REFERENCIA IMPLICACIÓN RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO HOBEKUNTZA
ESTIMULAR ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓN ASUNCIÓN de RESPONSABILIDADES LIDERBIE APRENDIZAJE MODELO REFERENCIA IMPLICACIÓN BIE RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO HOBEKUNTZA ESTIMULAR LIDERBIE ANIMAR DELEGACIÓN TRACCIONAR COLABORACIÓN ASUNCIÓN RESPONSABILIDADES LIDERBIE APRENDIZAJE BIE MODELO de REFERENCIA IMPLICACIÓN RECONOCIMIENTO
PARTICIPACIÓN APOYO ESTIMULAR ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓN ASUNCIÓN de RESPONSABILIDADES LIDERBIE APRENDIZAJE MODELO de REFERENCIA IMPLICACIÓN RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO HOBEKUNTZA BIE ESTIMULAR ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓN ASUNCIÓN de
RESPONSABILIDADES APRENDIZAJE MODELO de REFERENCIA IMPLICACIÓN RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO HOBEKUNTZA ESTIMULAR ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓNESTIMULAR ANIMAR
DELEGACIÓN COLABORACIÓN ASUNCIÓN de RESPONSABILIDADES LIDERBIE APRENDIZAJE MODELO
de REFERENCIA IMPLICACIÓN RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO HOBEKUNTZA BIE ESTIMULAR
ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓN ASUNCIÓN de RESPONSABILIDADES APRENDIZAJE MODELO de
REFERENCIA IMPLICACIÓN RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO HOBEKUNTZA ESTIMULAR ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓN ASUNCIÓN de RESPONSABILIDADES LIDERBIE APRENDIZAJE MODELO REFERENCIA IMPLICACIÓN BIE RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO HOBEKUNTZA ESTIMULAR LIDERBIE ANIMAR DELEGACIÓN TRACCIONAR COLABORACIÓN ASUNCIÓN RESPONSABILIDADES
LIDERBIE APRENDIZAJE BIE MODELO de REFERENCIA IMPLICACIÓN RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN
APOYO ESTIMULAR ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓN ASUNCIÓN de RESPONSABILIDADES LIDERBIE APRENDIZAJE MODELO de REFERENCIA IMPLICACIÓN RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO
HOBEKUNTZA BIE ESTIMULAR ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓN ASUNCIÓN de RESPONSABILIDADES APRENDIZAJE MODELO de REFERENCIA IMPLICACIÓN RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO
HOBEKUNTZA ESTIMULAR ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓNESTIMULAR ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓN ASUNCIÓN de RESPONSABILIDADES LIDERBIE APRENDIZAJE MODELO de REFERENCIA
IMPLICACIÓN RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO HOBEKUNTZA BIE ESTIMULAR ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓN ASUNCIÓN de RESPONSABILIDADES APRENDIZAJE MODELO de REFERENCIA
IMPLICACIÓN RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO HOBEKUNTZA ESTIMULAR ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓN ASUNCIÓN de RESPONSABILIDADES LIDERBIE APRENDIZAJE MODELO REFERENCIA IMPLICACIÓN BIE RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO HOBEKUNTZA ESTIMULAR LIDERBIE
ANIMAR DELEGACIÓN TRACCIONAR COLABORACIÓN ASUNCIÓN RESPONSABILIDADES LIDERBIE APRENDIZAJE BIE MODELO de REFERENCIA IMPLICACIÓN RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO ESTIMULAR ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓN ASUNCIÓN de RESPONSABILIDADES LIDERBIE APRENDIZAJE
MODELO de REFERENCIA IMPLICACIÓN RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO HOBEKUNTZA BIE
ESTIMULAR ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓN ASUNCIÓN de RESPONSABILIDADES APRENDIZAJE MODELO de REFERENCIA IMPLICACIÓN RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO HOBEKUNTZA
ESTIMULAR ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓNESTIMULAR ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓN
ASUNCIÓN de RESPONSABILIDADES LIDERBIE APRENDIZAJE MODELO de REFERENCIA IMPLICACIÓN
RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO HOBEKUNTZA BIE ESTIMULAR ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓN ASUNCIÓN de RESPONSABILIDADES APRENDIZAJE MODELO de REFERENCIA IMPLICACIÓN
RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO HOBEKUNTZA ESTIMULAR ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓN ASUNCIÓN de RESPONSABILIDADES LIDERBIE APRENDIZAJE MODELO REFERENCIA IMPLICACIÓN BIE RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO HOBEKUNTZA ESTIMULAR LIDERBIE ANIMAR DELEGACIÓN TRACCIONAR COLABORACIÓN ASUNCIÓN RESPONSABILIDADES LIDERBIE APRENDIZAJE BIE
MODELO de REFERENCIA IMPLICACIÓN RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO ESTIMULAR ANIMAR
LIDERGOA
LIDERAZGO
PORTADAS.indd 2
13/6/06 21:08:52
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
■■ CRITERIO 1: LIDERAZGO
Fruto de los resultados de las autoevaluaciones y las encuestas de personas, se determinó la ampliación del número de líderes que intervenían
en la definición de la MVV.
En 2005, contando con el apoyo de una consultora externa, se realizó la
primera revisión de la MVV utilizando para ello el aprendizaje de organizaciones excelentes, tanto del ámbito sanitario (Comarca Ekialde y Hospital
de Zamudio) como no sanitario (BBK e Irizar).
En 2007, fruto del final del período estratégico 2003 - 2007, la participación del DG y la DRRHH en los equipos de reflexión para el diseño del
PE de Osakidetza 2008 – 2012 y la asistencia de una acto organizado
por Forética al que asistieron el DG, Técnico de Organización y TRAAC,
se realizó una nueva revisión de la MVV, participando en la elaboración
del borrador 32 lideres y refrendándose en el Consejo de Dirección de
diciembre 2007. La fig.1a1 que se presenta en la siguiente página muestra
la definición de la MVV.
El concepto del Liderazgo en la Comarca Bilbao ha ido modificándose en
paralelo a los cambios en el entorno. En los comienzos de su creación
en 1989, bajo la denominación de Sector Bilbao, el Liderazgo se ejercía
bajo un modelo jerárquico y con un organigrama vertical, a través de las
figuras del Director del Sector y las Direcciones de Zona (Médicas y de
Enfermería).
Desde entonces, el concepto de liderazgo se ha ido modificando y ha
sido objeto de numerosas revisiones fruto de las orientaciones emanadas
desde Osakidetza, como Osasuna Zainduz (1993) y los diferentes Planes
Estratégicos (PE) del Ente Osakidetza, ó la Ley de Ordenación Sanitaria
(1997), la participación en jornadas de mejores prácticas y visitas a organizaciones excelentes, así como las propias reflexiones del Consejo de
Dirección y de Gerencia de la Comarca Bilbao.
De esta manera, el liderazgo ha evolucionado hacia una corresponsabilidad, y mayor autonomía de gestión, facilitando una participación más
directa de los profesionales y en consecuencia de los futuros líderes, en
la gestión diaria de sus centros, y en la mejora continua.
Fruto de todas estas reflexiones, la definición de liderazgo también ha ido
adaptándose a lo largo del tiempo. Así, en la fig.1 se muestra la última
revisión realizada en diciembre de 2007.
ZZ Desarrollar, actuando como modelo de referencia, los valores,
principios éticos y responsabilidades públicas que apoyan
la cultura de la organización. Revisar y mejorar la eficacia de
los comportamientos personales en el área del Liderazgo.
En BIE el concepto de Liderazgo y el ejercicio del mismo está orientado
a buscar la satisfacción de sus grupos de interés y a propiciar el cambio
desde una organización gestionada de manera tradicional a un modelo
basado en la cultura de la Calidad Total a través de la estrategia Hobekuntza,
cuyo éxito está basado en la participación/implicación de los profesionales.
Esta participación no se podría llevar a cabo sin la apuesta decidida y el
compromiso adquirido por los líderes para ejercer el liderazgo.
Bajo este enfoque, el Plan Estratégico 2003-2007 ya contemplaba la línea
estratégica “Implicación de las personas en los objetivos de la Comarca”
para impulsar la participación de los profesionales en la gestión, adoptándose como primera medida, potenciar el desarrollo de líderes de gestión.
Para llevar a cabo estas acciones los líderes se formaron en Calidad Total
(Modelo EFQM, gestión por procesos, comunicación, etc.), formación
que en una primera etapa recayó principalmente en los miembros del ED
como muestra del compromiso firme por implantar una nueva cultura de
gestión en la organización.
Pero es en 2005, fruto de la Encuesta de Satisfacción de Personas y la
autoevaluación comarcal cuando se adopta la decisión estratégica de desarrollar el liderazgo a través de una sistemática referenciada en la MVV.
Ese año se revisó la definición de liderazgo tras la asistencia de tres
miembros del ED al FOAC de Liderazgo de Euskalit, y se definió e implantó
el proyecto LIDERBIE. Este proyecto tiene como objeto desarrollar las
competencias necesarias de los líderes en su papel de referentes para el
resto de profesionales y exponentes para el desarrollo de Hobekuntza
Para ello, se han identificado y definido las competencias que posibilitan a
los líderes de BiE el despliegue del Sistema de Gestión por cada una de las
Unidades o Centros de Trabajo. Estas competencias están identificadas
como aquellos comportamientos que permiten desarrollar los valores y
se han basado en los 4 grupos competenciales identificados por el IESE
de Navarra, reconocido como uno de los principales centros de formación
en gestión de empresas a nivel internacional; estos están segmentados
en 25 competencias, que, a su vez, tienen asociados un total de 150
comportamientos que deben desarrollar los líderes .
Previo a la realización de la primera fase de Evaluación de Liderazgo en
2005, y tras realizar un análisis de coherencia entre los valores y las competencias definidas, los líderes del Consejo de Gerencia las revisaron para
realizar su adaptación a la realidad de BiE y a cada uno de los perfiles de
líderes identificados, adaptación que ha sido realizada ya sea en la propia
Fig. 1
Liderazgo es el conjunto de actitudes y comportamientos que sirven
como ejemplo positivo a las personas de la organización, orientándolas
hacia la consecución de los objetivos (MVV) de BiE.
El liderazgo es el motor de nuestra organización, ya que impulsa la
mejora de la gestión y estimula y reconoce a las personas que la
conforman a dar lo mejor de sí mismas. Además, permite coordinar y
equilibrar las necesidades y expectativas de los diferentes grupos de
interés, trabajando en actividades conjuntas de mejora.
Bajo este concepto, en BiE, identificamos como líderes a todas aquellas
personas con responsabilidad sobre equipos o personas y a aquellas
que sirven de apoyo y referencia en el despliegue de ámbitos concretos
de nuestra gestión en toda la organización.
Entre ellos, situamos al Equipo Directivo, Jefes de Unidad, responsables de enfermería, responsables de las áreas de atención al cliente y
miembros del Equipo Técnico.
Estas revisiones del concepto de liderazgo han permitido pasar de 49
líderes identificados en 2005 a 63 en 2008.
XX 1 a – Los líderes desarrollan la misión, visión,
valores y principios éticos y actúan como
modelo de referencia de una cultura de
excelencia.
ZZ Desarrollar la Misión y Visión de la Organización
La elaboración del recién finalizado Plan Estratégico 2003-07 supuso, la definición por parte de los líderes de BiE de la Misión, Visión
y Valores con el fin de propiciar una cultura, lenguaje y directrices
comunes en el seno de la organización. En aquella fase del proceso
intervinieron los miembros del Equipo de Dirección, ET y JUAPs
(hasta un total de 21 líderes) dinamizados por el Director Gerente
de la Comarca.
3
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
Fig. 1a1
DEFINICIÓN 2008
MISIÓN
entendida
como la razón
de ser de BiE
“Satisfacer las necesidades de salud de la población de Bilbao y Alonsotegi, a través de la prestación
de servicios sanitarios públicos para la promoción , la prevención , cuidado y mejora de la salud. Los
Procesos estratégicos, operativos y de apoyo
principios en los que se basa nuestra actividad son: “Universalidad, Equidad, Solidaridad, Eficiencia,
Calidad y Sostenibilidad”
Donde se ejercen /como se despliegan
Aspiramos a ser una organización proveedora del mejor servicio sanitario a nuestros ciudadanos,
teniendo las siguientes premisas de excelencia :
• ser reconocida por nuestros usuarios como una Organización accesible, que da respuesta a sus demandas
VISIÓN
a través de los servicios y dedicación de todo su equipo humano, con eficiencia y profesionalidad,
entendida
• ser reconocida por sus grupos de interés como una Organización responsable y comprometida con
como la forma
la sostenibilidad.
en que nos
• ser reconocida por las personas que la integran como una Organización que propicia su participación
queremos ver
en el desarrollo y mejora de su actividad.
y queremos
• ser reconocida por sus Grupos de Interés como una Organización comprometida con la Mejora
que nos vean
Continua y la Innovación.
• ser reconocida por la Sociedad, Instituciones Públicas y Privadas como una Organización comprometida
en todo aquello relacionado con la salud de la población de Bilbao y Alonsotegi
VALORES
entendidos
como aquellas
actitudes
globales
que todos
nuestros
profesionales
deben
desarrollar
para lograr la
Visión
Plan estratégico:
- L ineas estratégicas y objetivos estratégicos
Plan de gestión:
- Planes de acción
Orientación al ciudadano.
Implicación con los grupos de interés externos
Sentido de Pertenencia.
Equipos de mejora, reconocimiento,
comunicación
Compromiso con la Sociedad y el desarrollo sostenible
Implicación con los grupos de interés externos
Liderazgo como compromiso proactivo en el desarrollo de proyectos y equipos.
Equipos de mejora, equipos de proceso,
formación, comunicación
Profesionalidad y Trabajo en Equipo.
Equipos de mejora, equipos de proceso,
comunicación
Orientación a los Resultados y Eficiencia
Equipos de mejora, participación en foros,
comunicación
Compromiso con la Mejora Continua y la Innovación.
Benchmarking, equipos de mejora, formación
Iniciativa
Equipos de mejora, equipos de proceso
definición de las competencias, como en el alcance de la misma conforme
han avanzado las diferentes fases de Evaluación de Liderazgo.
A partir de esta identificación de competencias y comportamientos, se
realiza una evaluación 360º a cada uno de los líderes utilizando una
plataforma on line. Las competencias, alineadas con los Valores para la
consecución de la Visión se encuentran cuantificadas con objetivos individualizados para cada líder, en función del tipo de líder y de la tipología
de competencia.
Cada líder realiza su propia autoevaluación, y es evaluado por su superior, y
por un grupo de sus colaboradores, (según el tamaño del equipo que lideran),
y son seleccionados aleatoriamente y de forma anónima y confidencial
por el TO. Posteriormente, desde la dirección de la Comarca, el Director
Gerente, DRRHH y TO analizan los informes individuales resultantes,
estableciendo un plan personalizado para cada líder en el que se incluyen
las propuestas realizadas por el propio evaluado; este plan ha permitido
entre otros aspectos sistematizar la formación en Calidad Total, ampliándose
al 100% de los líderes. Desde 2005 en que se inició el proyecto hasta la
actualidad, han sido evaluados el 100% de los líderes, habiendo participado
194 personas en las diferentes fases de evaluación realizadas anualmente.
Destacar que dicha evaluación para cada perfil es bienal.
Este proyecto, pionero en el ámbito de la Sanidad, ha sido tomado como
referente por distintas organizaciones de Osakidetza, como el Hospital
de Donostia, la Comarca Ekialde, Hospital de Cruces, así como por otras
organizaciones como Euskaltel, Hospital Virgen del Rocío de Huelva,
Dirección de Inspección General de la Ertzantza, etc. Asimismo, ha sido
reconocido con el Primer Premio a la Innovación en la Mejora de la Calidad
asistencial en el ámbito del Sistema Nacional de Salud, otorgado por el
Ministerio de Sanidad y Consumo en 2007.
Además de a través de LIDERBIE, BiE sistematiza la revisión de la efectividad del liderazgo con otros mecanismos, como la encuesta de personas,
las autoevaluaciones, etc. Los resultados de la Evaluación de liderazgo,
y en concreto los ítems incluidos en las competencias interpersonales y
personales con mayor incidencia en la satisfacción con el liderazgo, han
evolucionado en el ED de 3,06 en 2005 a 3,47 en 2007, y de 3,23 en 2005
a 3,35 en 2007 en el caso de los JUAPs. La pregunta de la ESP relacionada directamente con este ítem ha mejorado de un resultado en 2003
de 2.34 a 2.87 en 2007, igual que el resto de dimensiones relacionadas
como comunicación, Trabajo en equipo, etc. (ver 7a). La fig 1 a2. muestra
algunas mejoras introducidas en la gestión de liderazgo.
ZZ Estimular y animar la asunción de responsabilidades por
parte de los empleados.
Desde el mismo momento en que se inició el camino hacia la Excelencia
en la gestión, los líderes de BIE fueron conscientes de la importancia de
la participación y asunción de responsabilidades por parte de las personas
de la organización. Para ello, han impulsado y propiciado la gestión por
procesos (ver 5), y han articulado diferentes cauces de participación como
equipos de mejora, equipos de proyecto, equipos de trabajo (ver 3c) y la
sistemática de reconocimiento basada en el Plan de Incentivación comarcal
y Merezimenduak como estimulo para la asunción de responsabilidades
(ver 3e). A lo largo de estos criterios se muestran las mejoras impulsadas
por los líderes en este ámbito.
La revisión de la efectividad de la delegación de responsabilidades se
realiza a través de la encuesta de personas, donde el ítem ha evolucionado
de 2,74 en 2003 a 3,25 en 2007 y LIDERBiE, donde se ha mejorado de
3,21 en 2005 a 3,38 en 2007.
4
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
Fig. 1a2
AÑO
FI / FA
MEJORA INTRODUCIDA
2003
ESPs y Autoevaluaciones
Inicio Gestión itinerante para presentación del PG Comarcal
2004
ESP, autoevaluaciones
Creación del acto de reconocimiento “Merezimenduak”
2005
ESP, autoevaluaciones
Sistematización de reuniones con todo el equipo tras Cuadros de mando en todas las UAPs
2005
Reflexión Consejo de Gerencia
Inclusión UGS, TRAAC y TO en Consejo de Gerencia
2006
Evaluación de Liderazgo
Acción formativa sobre Dirección de Equipos a los JUAPs
2006
ESP
Introducción de la figura de Responsables de proyecto para los proyectos de mejora
2006
ESP, autoevaluaciones
Definición de Planes de Reconocimiento específicos en UAPs
2007
Proyecto LIDERBiE
Despliegue del Curso de gestión Sanitaria de Osakidetza a RENFs y Responsables de proyectos
2007
Reflexión interna de Consejo de Gerencia
Incremento de la autonomía de los Responsables de proyectos: Asunción de la planificación, despliegue,
presentación de resultados en Consejos de Dirección, etc.
2008
Reflexión interna de Consejo de Gerencia
Homogeneización de los criterios de selección de líderes Responsables de Enfermería
desarrollo de la política y estrategia. La fig 1b2 muestra algunos de los
cambios organizativos introducidos.
XX 1b: Implicación Personal de los líderes, para
garantizar el desarrollo, implantación y
mejora continua del sistema de gestión de BiE.
Fig 1b2. Algunos cambios organizativos
AÑO
La Visión de BIE recoge como una de sus ideas principales el compromiso
con la mejora continua. La fig 1b1 muestra algunos de los principales
hitos en Calidad.
Desde 2001 Adecuación de plantillas a la apertura de 8:00 a 20:00
Desde 2003 Impulso a la jerarquización de facultativos
Fig 1b1. Algunos Hitos en Calidad de BIE
AÑO
HITOS RELEVANTES
1996
1ª Autoevaluación EFQM Comarcal
2001
1ª ESC e inicio de las certificaciones ISO en las AAC (UAP Rekalde)
2003
2004
2005
1ª certificación ISO Alcance Total (UAP San Adrián)
1ª Encuesta de Satisfacción de personas
Definición 1er Mapa de Procesos de BiE
Diseño de la herramienta de Autoevaluación para UAPs y
realización de la misma en 5 UAPs
1ª Evaluación de Liderazgo
1ª Organización de AP en certificar en base a la Norma ISO
9001:2000 los procesos Ec-Fros
Obtención de la Q de Plata
Certificación RSC: Primera organización pública sanitaria a nivel
estatal en conseguir el nivel A+
1er Premio la Innovación en la Calidad Asistencial del Ministerio de
sanidad y Consumo por el proyecto LIDEBiE
1ª ESP segmentada para todas las UAPs
Certificación ISO Sistema Retributivo
2008
Despliegue e implantación estructurada y continuada (procesos
singularizados) del MP de BiE
2005
Incorporación del Técnico de Organización
2007
Creación del Equipo de gestión ambiental
2008
Revisión de Definición de criterios para el nombramiento de
responsables de enfermería
2008
Atención domiciliaría por parte de los PACs (adecuación de plantilla)
Los líderes de BIE han definido e implantado un sistema de gestión por
procesos que persigue la participación e implicación de las personas en la
gestión. Para ello, el papel desempeñado por el DG y los miembros del ED
ha resultado determinante a la hora de identificar los procesos comarcales
y establecer y realizar el seguimiento de los objetivos, además de destinar
los recursos necesarios, tanto humanos como materiales, para la implantación de la gestión por procesos. Entre las medidas adoptadas destacan
la formación en gestión que han recibido más de 400 profesionales desde
2004, la adecuación de tiempos de trabajo, cambios organizativos, la mejora
de las herramientas de seguimiento de objetivos como INFOBiE (4e) y de
los mecanismos de información para agilizar su gestión. Asimismo se ha
apostado de una manera clave por los equipos de mejora para liderar e
impulsar proyectos estratégicos (ver 3c).
La primera etapa de este apoyo de los líderes a la implantación de la GPP
pasó, como ya ha quedado reseñado, por la formación de los propios
líderes en aspectos relacionados con la gestión y el modelo EFQM. Una
vez recibido el conocimiento necesario, se articularon grupos de mejora
con personas provenientes de los distintos Centros y de distintos estamentos funcionales, que fueron definiendo cada uno de los procesos que
en el año 2004 culminaron con la estructuración del mapa de procesos
comarcal, cuya implantación y gestión lo lideran el Equipo Directivo y el
Equipo Técnico.
En la implantación de los procesos a nivel de UAP, además de los miembros
del ED Y ET dotando de recursos y estableciendo mecanismos como el
Despliegue al 100% de las UAPs de los procesos singularizados
2007
2004
ZZ Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de gestión
por procesos. Establecer la propiedad de los procesos
1ª ESC segmentada para todas las UAPs
2006
CAMBIO INTRODUCIDO
Obtención Certificación Comarcal ISO 14001 y EMAS II. Certificación ISO 9001:2000 Farmacia. Auditoría externa de Prevención
ZZ Adecuar la estructura de la organización para apoyar la
implantación de su política y estrategia.
El modelo de organización implantado en BiE ha ido evolucionando a lo
largo del tiempo. En una primera etapa, la estructura jerárquica tradicional
dificultaba la existencia de una visión global por parte de todos los centros
que integran la comarca. Posteriormente, a raíz de la Reflexión Estratégica
de 2003 del Director Gerente que dio inicio a Hobekuntza, los líderes
han ido adaptando la estructura organizativa con el fin de adecuarla al
5
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
Comité ISO comarcal en 2001 y los equipos de despliegue en 2006, el
papel de los líderes de los centros ha sido clave, definiendo el Plan de
Gestión del Centro y asumiendo el 100% de los mismos la responsabilidad
de diferentes procesos, traccionando al resto de profesionales de sus
UAPs para que también los asuman.
Así, se realizan reuniones de Centro de manera sistemática para analizar
el avance en la consecución de los objetivos y el estado de implantación
de los procesos. En ellas, se analizan las aportaciones realizadas por los
propietarios u otros profesionales para la mejora de los mismos. Además,
los centros ISO cuentan con Equipos de Calidad, integrados por los líderes del centro y otros profesionales, y que sirven de foro para analizar la
situación de todo los concerniente al Sistema de Gestión.
Todo este despliegue de la GPP ha propiciado, a la vez que un mayor
grado de implicación de las personas de la organización, la introducción
de numerosas mejoras a lo largo del tiempo en la propia sistemática de
gestión. Ver fig 1b3
de la necesaria coherencia, y permitir la monitorización de la implantación
del sistema de gestión.
Este proceso integra el despliegue anual de las directrices en las UAPs por
parte de los líderes del Equipo Directivo y Equipo Técnico, concretándose
de manera consensuada y coherente en el Plan de Gestión de Centro,
cuya responsabilidad corresponde al JUAP / Dirección Asistencial. Para
realizar el seguimiento y actualización de la Política y Estrategia, los líderes
de BiE disponen de diferentes mecanismos de control de los procesos y
de los objetivos asignados a los mismos (ver 2d y 5a).
ZZ Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que
permite identificar mejoras a través de la creatividad y la
innovación.
Con el fin de impulsar la creatividad e innovación, los líderes de BiE han
puesto en marcha diferentes mecanismos de participación e incentivación para
la mejora, que son accesibles para 100% de los profesionales. En la figura
1b.4 se muestran algunas de las mejoras introducidas en este ámbito:
Fig 1b3
AÑO
FI / FA
MEJORA INTRODUCIDA
2001
Reflexión DG y
líderes de centro
Comité ISO comarcal para el intercambio de experiencias liderado por el TRAAC, JUAPs y RAACs
2005
Cuadro de
Mando
Reuniones de implantación de procesos
singularizados de la DA y ET en las UAPs
2006
Reflexión DG y
DRRHH
Ampliación del número de líderes que se implican
en el despliegue de la GPP a través de la definición
de “referentes internos” (63 líderes en total)
2007
Revisión
Cuatrimestral
BiE
Participación del DM, DEF y ET en las reuniones
específicas cuatrimestrales de propietarios de
procesos
Fig 1b4
La responsabilidad de los macroprocesos de propiedad comarcal es establecida por el Director Gerente entre los miembros del Equipo Directivo
y Equipo Técnico.
Los criterios utilizados son:
1 el nivel de conocimiento del proceso
2 nivel de implicación
A nivel de UAP, la propiedad de los procesos es establecida por el JUAP
y la DA, siguiendo los criterios antes citados. La propiedad de los procesos se revisa de manera sistemática cada vez que se revisa el Mapa de
Procesos o se define un nuevo proceso.
La revisión de la efectividad del sistema se realiza a través del grado de
consecución de los objetivos estratégicos, las encuestas de satisfacción
y los resultados de las autoevaluaciones comarcales y de UAPs.
AÑO
FI / FA
Mejora introducida
2004
Aprendizaje con consultora
externa
Diseño del proceso de
benchmarking
2005
Reflexión interna Comarcal
Creación del equipo de auditores
internos ISO
2005
Plan estrategico Osakidetza, Realización de autoevaluaciones
BiE y Modelo EFQM
de UAPs
2006
Autoevaluaciones EFQM
Impulso a los equipos de mejora
2008
Estrategia EJ-GV “2008 año
de la innovación”
Inclusión del Premio a la innovación
en 2008 en Merezimenduak
2008
Euskalit
Realización de autoevaluación de
Innovación
La implantación de todos estos mecanismos y el apoyo de otros como el
desarrollo de los sistemas de reconocimiento, ha permitido la introducción
de numerosas mejoras en el sistema de gestión. A continuación se muestran algunos ejemplos de de participación de los líderes en el desarrollo
de mejoras del sistema de gestión (figura 1b5).
La implicación de los líderes en el desarrollo del SG es evaluado a través de
las encuestas de satisfacción, las autoevaluaciones y las competencias de
liderazgo. Así por ejemplo, la valoración de la dimensión “Organización y mejora”
de la ESP ha pasado de un resultado de 2.60 en 2003 a 3.04 en 2007.
XX 1c. Los líderes interactúan con clientes,
partners y representantes de la sociedad:
ZZ Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que
permite el desarrollo, despliegue y actualización de la PE
y medir y revisar los resultados clave.
ZZ Satisfacer, comprender y dar respuesta a las necesidades
de los Grupos de Interés.
Dadas las características de los servicios prestados por BIE, donde el
contacto con los usuarios es diario, el papel que juegan tanto los líderes
como el resto de las personas de la organización resulta vital en su satisfacción. Además, los líderes se implican personalmente en la relación
con otros grupos de interés con el fin de conocer, anticiparse y poder dar
respuesta a las necesidades de cada uno de dichos Grupos que se gestionan a través del Proceso “Voz de grupos de interés” y cuya respuesta
despliegan en los Planes de gestión anuales.
Hasta 2004, los planteamientos estratégicos se centraban en los Planes
de Gestión anuales. A raíz de la definición de Hobekuntza en 2004, se
define el Macroproceso de Dirección Estratégica (ver 2c), liderado por el
DG, que aglutina la reflexión que dirige la mejora de la Organización a
través de la recogida de información y la definición de las directrices a
seguir. El diseño e implantación de este proceso ha sido clave a la hora
de estructurar las actuaciones estratégicas a corto y largo plazo, dotarlas
6
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
Fig 1b5. Mejoras del sistema de Gestión
AÑO
FI / FA
2000
Reflexión DG y
líderes de centro
MEJORA INTRODUCIDA
LÍDERES IMPLICADOS
2003
Reflexión DG
2003 2007
PE
Ampliación de los procesos de certificación (parcial y total) de sus UAPs y Servicios
2004
PE
Incorporación de todas las UAPs a la mejora de sus resultados a través de la firma de
los Contratos de Gestión Clínica y del Pacto/Cumplimiento de Objetivos
2004
PE / ESP / Autoev
Creación y participación en foros de intercambio de experiencias (comités ISO
comarcales)
1er PE 2003-2007 y la definición en el mismo de la apuesta por la GPP como
herramienta de BiE
Generalización del Plan de Incentivación a todas las UAPs
Despliegue e implantación estructurada y continuada (procesos singularizados) del MP*
de BiE
2004
PE / Autoev
Desde
2005
PE
Participación de los líderes en autoevaluaciones (comarcales y UAPs)
Desde
2005
PE
Implicación directa del ET en formación de gestión ( GPP y Modelo EFQM)
2005 -2008
Benchmarking
Desarrollo de proyectos de mejora: Anticoagulación Oral, Dei Gune (Ekialde),
Programa informático Gestión sustituciones on-line (Comarca Uribe), CREA medicación
prolongada (UAP Beraun), etc.
2008
Benchmarking
Proyecto de Gestión de colas para la mejora de la accesibilidad en mostrador de AAC
CLIENTES. Para satisfacer, comprender y dar respuesta a sus necesidades y expectativas, se realizan encuestas de satisfacción anuales a los
pacientes. La difusión de los resultados de las encuestas se realiza en
cada uno de los Centros implicados por parte de los líderes. Además, se
realizan encuestas específicas cuando la necesidad de información sobre
iniciativas proyectadas o realizadas así lo requiere (ver 5e).
Otro medio de recoger la opinión de los pacientes y familiares es a través
de las AACs, donde se canalizan las quejas y reclamaciones, así como
sugerencias o felicitaciones, lo cual nos permite identificar áreas de mejora
(ver 5e). La respuesta a las reclamaciones está sistematizada (ver 5e),
siendo contestadas todas ellas por parte los responsables de los centros
o la dirección asistencial.
La relación sistematizada con los clientes, tiene en el proceso de diálogo
con el ciudadano uno de los exponentes más innovadores en cuanto a la
relación de los líderes con los ciudadanos, haciendo que la participación
de estos últimos se vehiculice a través de asociaciones y grupos sociales
en los que están representado.
Departamento de Sanidad y Osakidetza
La relación está sistematizada, pactándose anualmente los requisitos de
actividad, calidad y coste para cada ejercicio dentro del proceso de Dirección
Estratégica de BiE, participando de esta relación todos los miembros del
ED. Por otro lado y dentro de las líneas de trabajo derivadas del Plan de
Salud, los líderes de BiE, participan de manera habitual en su mejora y
desarrollo a través de diferentes grupos de trabajo
Otras organizaciones sanitarias.
El ED establece acuerdos de colaboración con diferentes OOSS con el
objetivo de mejorar la prestación del servicio (ver 4a) y acordar la homogeneización en la forma en la que el cliente recibe la atención. Los líderes
se implican desplegando los acuerdos alcanzados y participando en los
grupos de mejora conjuntos que se organizan.
Proveedores
Debido a la dispersión de los Centros de Salud, existe una relación directa
de la mayoría de los líderes con los proveedores. De igual manera, los
DG, TRAAC
ED, ET y JUAPs
ED, ET y Responsable UBP
ED, ET y JUAPs
DG y DRRHH
DG, DA, ET y JUAPs
ED, ET, JUAPs, RENF y RAAC
TO, TRAAC y TUGS
ED, ET Y JUAPS
DG, DEF, TRAAC, JUAP,
RAAC San Inazio, DRRHH
líderes participan habitualmente en las Comisiones de Compras tanto
Comarcales como de la OC.
Otras organizaciones
La creciente complejidad del sistema de gestión a nivel de nuevos modelos
organizativos, la apuesta por la excelencia en la gestión, despliegue de
iniciativas en el ámbito de la responsabilidad social ,etc. ha hecho necesaria
la implicación con organizaciones referentes en estos ámbitos, siendo la
colaboración de los líderes habitual.
Agentes sociales e instituciones
Los líderes de BiE se relacionan de manera activa con la Sociedad, e
impulsan diferentes actividades en este sentido. Por ejemplo, acuden
regularmente a dar charlas o conferencias sobre educación sanitaria y
difunden información sanitaria a través de su participación en medios de
comunicación como la TV, radio y revistas.
La revisión de la efectividad de la relación de los líderes con los grupos
de interés se realiza a través del grado de consecución de los objetivos
estratégicos, las encuestas de satisfacción, la evaluación de liderazgo
y las autoevaluaciones EFQM. Así, por ejemplo, la satisfacción con los
aspectos de la Encuesta de Satisfacción de Aliados relacionados con la
respuesta a las necesidades y relación de colaboración es superior al
85%. La Fig. 1c1. muestra los mecanismos de relación de los líderes con
los grupos de interés externo.
ZZ Establecer y participar en actividades de mejora conjunta,
así como en foros que difunden la Excelencia
Los líderes de BiE participan de manera activa y continua en diferentes
foros, e involucran a representantes de los distintos grupos de interés en
actividades de mejora. Tras la autoevaluación comarcal de 2005 y los resultados de la ESP del mismo año, esta participación ha ido sistematizándose
y ampliándose en el tiempo, fomentando que cada vez un mayor número
de líderes se impliquen en actividades de mejora continua con nuestros
GI externos. Así, el número de líderes que se han implicado en estas
actividades ha ido evolucionando desde 7 en 2005 a 22 en 2007.
7
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
Fig 1c1. Mecanismos de relación de los líderes con GI (está relacionada con la figura 2a.1)
Nº líderes
implicados
Mejora incorporada
ED y JUAPs
Difusión anual de la campaña de
vacunación antigripal, conferencias
anuales a la asociación de
anticoagulados
Análisis y resolución
ED, ET, JUAPs,
2008 pediatras compartidos UAP
Begoña y Zurbaran
2007 remodelación del AAC de UAP
Bombero Etxaniz
Encuestas
Análisis de resultados y comunicación
ED, ET, JUAPs,
RENF, RAAC
Realización de encuestas de
servicios de Cirugía Menor,
Retinografías, Anticoagulación
Asociaciones de pacientes
Relación Directa,
encuestas, QRS
Escucha activa para detectar necesidades.
Toma de decisiones
ED, JUAPs
Cambio de material de punción a
petición de las Asociaciones de
anticoagulados y Diabéticos en
2005 y 2007 respectivamente
Asociaciones de vecinos
Relación Directa,
encuestas, QRS
Diseño compartido de nuevos servicios o
mejoras en los existentes
ED, JUAPs
Planificación del nuevo Centro de
Salud de Basurto Altamira
Iniciativa Gitana de Otxarkoaga
Vestidor pediátrico de Arangoiti
Grupo de Interés
Tipo de Relación
Papel de los líderes
Agentes sociales e instituciones
Relación directa, encuestas
Divulgación de la utilización del servicio,
diseño compartido de nuevos servicios o
mejoras
Clientes
Quejas, Reclamaciones y
Sugerencias
Clientes
Otras OOSS
Relación Directa, equipos
de trabajo
Toma de decisiones, diseño de servicios,
análisis de resultados conjuntamente
ED, JUAPs, ET
Protocolo Coordinación para planes de
emergencias. Implantación conjunta
proceso laboratorio, Lactancia materna.
Plan Piloto de Cooperación
Estratégica BiE HBas impulsado por
Osakidetza
Otras Organizaciones
Relación Directa
Participación en foros
DG, DRRHH, TO
Integración en Q Epea desde 2008
Aliados
Encuestas
Análisis de resultados
Consejo gerencia
Incorporación de presentación
aliados en Consejo de Dirección
líderes son miembros del Club de Evaluadores de Euskalit participando
de manera activa en evaluaciones externas y contrastes.
Desde 2007, y fruto de los resultados de la evaluación externa de 2006 se
facilita la presencia de referentes de los Grupos de interés externos en foros
tales como los Consejos de Dirección, en los que comunican novedades
y resultados de diferentes iniciativas en las que BiE participa de manera
conjunta o proyectos que resultan de interés. Destacar el incremento
de actividades de mejora realizadas con grupos de interés como AAVV,
asociación de anticoagulados, Donantes de Sangre, Observatorio de
Inmigración, Unidad de Investigación ,Unidad Docente, Universidad etc.
La efectividad de estos contactos de los líderes con los GI es medida a
través de los proyectos conjuntos desarrollados y el impacto que estos
tienen en la consecución de los objetivos predefinidos. Como mejoras
para la evaluación y revisión, a partir de 2005, se han diseñado tres
nuevas fuentes de Información para evaluar este ámbito: la Encuesta de
Satisfacción de Aliados, donde en el ítem de accesibilidad el 92% de los
encuestados se declaran muy satisfechos, la evaluación “Feedback 360º”
de las competencias “Relación con otros GI” y “Orientación al Cliente”
definidas para los líderes, y las autoevaluaciones en UAPs.
Fruto de estas últimas, por ejemplo, la UAP de Zurbaran priorizó esta
área como objetivo a desarrollar durante 2006, iniciando junto a la UAP
de Begoña un proyecto conjunto con las oficinas de farmacia de su zona,
extendiéndose paulatinamente a otras UAPs de BIE. Además, la valoración
de la comunicación en las encuestas realizadas a nuestros aliados ha
mejorado, pasando de un 66,6% la percepción positiva en 2005 a 84%
en 2007, fruto de las actividades incluidas en el Plan de Comunicación
externo diseñado tras los resultados de la primera encuesta en 2006.
Asimismo, tal y como muestra la fig 1c2, los líderes de BIE participan en
diferentes foros para difundir la cultura de la Excelencia. Destacar que 12
Fig 1c2. Ejemplos de la presencia de los líderes en el fomento de la Calidad
8
AÑO
FORO/ACTIVIDAD
2004
X Semana Europea de la Calidad como ponente
2006
Congreso AESMAS como ponentes
2006
Miembro del Comité Científico AESMAS
2005
Organizadores I Peditria Topaketak Euskeraz
2005
Congreso SEDAP sobre GPP
2006
Intercambio de experiencias: Visita DM AP Albacete
LÍDERES
Director Gerente
Resp AAC, JUAPs
TRAAC
Director Gerente
DA y JUAP
ED, ET y JUAPs
Desde Jornadas de Osatzen: Ponentes y miembros
2003 organizadores
JUAPS
2007
Congreso SECA: ponentes y Poster
DM y TO
2007
Club 400: Seleccionada entre mejores Prácticas
ED y JUAPs
2007
Ponente en la XIII Semana europea de Calidad
DRRHH
2007
Grupo reflexión indicadores sintéticos de sanidad
con BIOEF
Director Gerente
2008
Ponente en el Congreso Sociedad Murciana de
Calidad
Director Gerente
2008
Ponentes en el Congreso Q-EPEA
Director Gerente
DRRHH
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
ZZ Dar reconocimiento a personas y equipos de los Grupos
de Interés
decisión estratégica de impulsar la Sostenibilidad y Responsabilidad Social
dentro de la Política y Estrategia.
Para ello, tras revisar distintas memorias de responsabilidad social de
empresas relevantes en el ámbito social (Iberia, Kutxa, Inditex, RENFE) y
tomando como referencia la Guía GRIv3 para la elaboración de memorias
de Sostenibilidad, se redactó en 2007 la primera memoria con la colaboración de los miembros del Equipo Directivo y Equipo Técnico, obteniendo
la validación de la misma en octubre de 2007 con la máxima calificación
A+. El desarrollo de todas las líneas de actuación para el fomento de la
gestión sostenible puestas en marcha, han sido desplegadas en las UAPs
por sus líderes, ya sea en forma de mejoras en la gestión medioambiental
(ver 4a), el despliegue de estrategias de mejora de la prevención (ver 3e)
o desarrollo del proceso Voz de Grupos de Interés.
Como complemento de los Sistemas de Reconocimiento sistematizados
a nivel interno (ver 3e), los líderes de BiE reconocen los éxitos de los
distintos grupos de interés y Partners. De manera sistemática se realiza
un reconocimiento a todas las Organizaciones Sanitarias por los éxitos
conseguidos a través de la publicación Begirada Batez y cartas de felicitación del Director Gerente como, por ejemplo, en el caso del Hospital de
Zumarraga o la Comarca Ekialde con ocasión de sus Reconocimientos
de calidad. Asimismo, se reconoce a profesionales por su autoría y participación en estudios, investigaciones, etc.
Desde 2006, a raíz de una mejora detectada en la evaluación externa,
se reconoce de manera sistemática a profesionales ajenos a BiE que
participan de manera activa en proyectos conjuntos integrándolos
dentro del acto anual de Merezimenduak. Así, por ejemplo en 2006
se reconoció a un hematólogo del Hospital de Basurto y en 2007 al
Responsable en Bizkaia de la Asociación de Donantes de Sangre y
a un técnico de la empresa Mantelec por su participación activa en
auditorias de AENOR. Estos reconocimientos son realizados por el
Director Gerente y el Equipo Directivo.
XX 1 d. Los líderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las personas de la Organización
La Misión de la Comarca Bilbao recoge la importancia de las personas
para el desarrollo de la misma y la consecución de la Visión. Con dicho
fin, los líderes, con el Equipo Directivo a la cabeza, han articulado
diferentes medidas y cauces de participación para interactuar con las
personas de la organización. Para ello han propiciado la integración
progresiva en la toma de decisiones, el reconocimiento de los líderes
en la gestión clínica, la implicación de los gestores del proceso a través
de la delegación de responsabilidades y la autonomía como formas de
conseguir su motivación.
La Fig. 1 d1 muestra algunos de los mecanismos sistemáticos utilizados
por los líderes para reforzar la cultura de la Excelencia
ZZ Fomentar, apoyar y participar en actividades dirigidas a
mejorar el Mediambiente a nivel global y contribuir a la
sociedad con vistas a respetar los derechos a intereses
de las generaciones futuras
Fruto de la visión que BiE tiene de su papel en la Sociedad, y utilizando
el aprendizaje externo como fuente de información, en 2006 se tomó la
Fig. 1 d1
Comunicación
Consejos de Dirección
Papel de los líderes
Líderes implicados
Comunicar el PE, la M,V y V, el PG, autoevaluaciones, etc.
ED, ET, responsables de proyectos
Comunicar los resultados de la encuesta de las personas, grupos focales, autoevaluaciones
ED, ET
Sesiones de despliegue PG
Comunicar el PG anual a todos los trabajadores
ED, ET y responsables de proyecto
Comisiones y Comités
Diseñar y difundir protocolos de buenas prácticas
Impulsar la implantación de nuevos sistemas de gestión, ejm OHSAS
DA, y líderes implicados en grupos de trabajo,
ED en el caso de comité Seguridad y salud
Reuniones de EAP
Comunicar los resultados relevantes de la UAP (PG, Cuadros de Mando,
Autoevaluaciones, etc,) y de la Comarca
JUAPs, RENF, RAAC
i - Begirada Batez
Transmitir información referente a cambios en la organización
Reconocer los logros de las personas
ED, ET
Participación
Papel de los líderes
Líderes implicados
Grupos de Trabajo
Gestión por procesos
Comités
Prestar apoyo a las personas para desarrollar las mejoras
Delegar en los equipos
Compartir experiencias y conocimientos
Dotar de recursos a los equipos
Intervenir como miembros de los equipos
ED, propietarios de procesos, ET, Responsables de Equipos de Mejora, JUAPs, RENF,
RAAC
Formación
Papel de los líderes
Líderes implicados
Integrar a las personas en
sus puestos.
Formar a las personas que se incorporan a la organización o identificar a las personas que
ED, ET, JUAPs, RENF, RAAC.
pueden asumir nuevas funciones.
Desarrollar la autoformación Acceso a base de datos, favorecer asistencia a eventos,..
ED, JUAPS
Equipos de Trabajo
Transmitir conocimientos, actuar como formadores internos
Propietarios de Procesos, Responsables de
Equipos de Mejora.
Reconocimiento
Papel de los líderes
Líderes implicados
Memoria de Actividad
Reconocer los logros y el trabajo de los distintos Centros
ED y ET
Verbal y Escrito
Definir los criterios y acciones de reconocimiento (extensión de la mejora, planes de
reconocimiento de UAPs, etc.)
Dar el reconocimiento (Merezimenduak, iBegirada Batez, etc.)
Todos los líderes
9
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
ZZ Comunicar personalmente la MVV, política y estrategia,
planes, objetivos,…
ZZ Ser accesible, escuchar de manera activa, ser fuente de
inspiración y cohesión y responder a las personas que
integran la organización.
La comunicación de la PyE y los Planes de Gestión ha tenido una clara
evolución en BiE a lo largo de los años, basada en los resultados de las
diferentes Autoevaluaciones, Grupos focales y ESPs. La definición de
sistemáticas que han permitido estructurar la comunicación, como la
definición de Planes de comunicación (ver 3d) y el impulso a foros de
participación desde 2005 (ver 3c), han contribuido a mejorar los resultados
en el conocimiento de los aspectos clave de nuestra organización.
Los líderes de BiE informan y comunican de forma sistemática los aspectos
clave relacionados con la PyE aprovechando los contactos estructurados
con los profesionales que permiten las reuniones de trabajo, las comisiones, los grupos de trabajo, las sesiones y actividades de formación en
gestión, etc.
Desde el año 2003 los líderes han apostado por ser motores y tractores
tanto en la difusión de la Política y Estrategia, como en el impulso del sistema de gestión, participando en la comunicación directa de los aspectos
estratégicos con el objetivo de llegar al 100% de los profesionales. La fig
1d2 muestra algunas de las mejoras introducidas en la implicación de los
líderes para la comunicación de planes y estrategias a las personas de
la organización.
La política que los líderes de BIE mantienen con las personas es de puertas
abiertas, lo que se enfatiza a partir de 2003 a nivel de ED con el inicio
de la gestión itinerante por los Centros para la presentación de aspectos
estratégicos, si bien anteriormente se realizaban acciones puntuales
(reformas AAC, implantación horario de tarde, etc.).
Cualquier persona de BiE que lo precise tiene acceso a sus líderes en
persona, teléfono ó e-mail, según las circunstancias, atendiéndose a quién
lo solicita a la mayor brevedad posible. Este aspecto se ve favorecido en
los centros por la cercanía física, si bien los líderes tienen habilitados
y disponen de tiempos dedicados exclusivamente a la gestión. Para el
caso de situaciones imprevistas o urgentes, los números de los teléfonos
móviles del ED y Líderes de las UAPs están accesibles en los Centros, y
están disponibles las 24 horas durante los 365 días del año. Esto permite
también la resolución de incidencias derivadas de la gestión de personas
(sustituciones, refuerzos,…), incidencias en los centros (averías, desperfectos,….) además de posibilitar la presencia inmediata de cualquier
miembro del ED cuando se considera necesario.
La revisión de la efectividad de la accesibilidad se realiza a través de
las autoevaluaciones EFQM comarcales y de UAP, siendo identificada
como Punto Fuerte desde 2005 en las mismas. LIDERBiE tiene implícito
la accesibilidad en las competencias interpersonales, que han mejorado
de un 3,07 en 2005 a un 3,33 en 2007.
Fig. 1d.2
AÑO
FI /FA
MEJORA INTRODUCIDA
2003
ESP
Despliegue por parte del ED en todas las UAPs para
la presentación del PG
2004
ESP
Presentación del PG al ET y personal de
administración
2005
Autoeval y
ESP
Autoevaluaciones de UAPs con participación de
representantes de todos los estamentos
2005
Reflexión ED
Inclusión de miembros del ET en la presentación del PG
2006
ESP
Se amplía a representantes de todas las UAPs
la participación en los Consejos de Dirección, y
comienzan a participar miembros de los diferentes
equipos de mejora en los mismos.
2007
Reflexión ED
Reuniones quincenales con miembros del ET
lideradas por el DM
2007
Revisión
Procesos
Despliegue por parte de los responsables de equipos
de mejora en las UAPs como transmisores de su
metodología de implantación
2007
Revisión
Procesos
Instauración de las reuniones intercentros de
propietarios de procesos, en los que participan como
facilitadores miembros del ET y ED
ZZ Motivar y permitir a las personas participar en actuaciones
de mejora
La implicación de las personas de BIE en las actividades de gestión no
hubiera sido posible sin el compromiso firme de los líderes. De este modo
se ha puesto en marcha la gestión por procesos, (ver 1b), y se han creado
los numerosos equipos de mejora (ver 3c) (Comisión de Formación, EM
gestión del conocimiento; EM protección de datos, EM intranet…), siendo ambos exponentes de la apuesta por la participación como clave de
éxito. El impulso de la mejora interpares es una de las mayores y mejores
fuentes de información para la mejora, ya que la interacción de los grupos
de mejora y equipos de proceso generan gran número de iniciativas y
sugerencias que hacen llegar a la Dirección de Comarca, sea a través
del propio responsable del equipo o utilizando los medios habilitados al
alcance de todos (página web, correo electrónico al alcance de todos, etc).
Las aportaciones son tratadas siguiendo el procedimiento de gestión de
sugerencias implantado desde el año 2004, contestándose de manera
personalizada y en plazo (siendo el límite < a 30 días) por el responsable
del proceso afectado. Estas, se reflejan y analizan en las reuniones de
Cuadro de Mando desde 2008 (ver 3d).
Las aportaciones han permitido la mejora de procesos asistenciales, la
propuesta de actividades formativas para su posterior integración en el
Plan de Formación Comarcal, mejoras en los contenidos de la intranet,
Planes de Reconocimiento, Planes de Incentivos, Concursos de Fotografía
anuales... etc.
Desde finales de 2006 y especialmente durante 2007, se ha impulsado
además la utilización de las TICs, destacando la intranet y los boletines
informáticos periódicos, estos últimos implantados tras visitas de benchmarking a Nextel en 2006 y 2007.
La efectividad de las medidas tomadas por los líderes en la difusión de la
MVV, así como en los objetivos estratégicos, se refleja en la mejora de los
resultados de la ESP anual tanto en las dimensiones de percepción de la
dirección como en el conocimiento e identificación con los objetivos (ver 7a)
en los que ha obtenido en 2007 el mejor resultado de todas las comarcas
de Osakidetza. Además, LIDERBiE incluye también este ámbito, que ha
pasado de una valoración global en 2005 de 3,11 a 3,30 en 2007, fruto
de acciones tales como formación específicas en este ámbito a 35 líderes
durante 2006, 2007 y 2008 y la definición del mapa de comunicación.
ZZ Ayudar y apoyar a las personas a hacer realidad sus planes,
objetivos y metas
Además, y como parte del desarrollo profesional y personal, desde BiE,
a través de la organización del servicio y la cobertura de la ausencia en
apoyo al proyecto personal que planteen los profesionales, se facilita la
10
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
participación de los profesionales en proyectos de investigación, de apoyo
a ONGs, se posibilita la colaboración con otras organizaciones (guardias
de pediatría en hospital, docencia en universidad, divulgación en gestión
en comarcas y hospitales,….) y la pertenencia al Club de Evaluadores de
Euskalit, entre otros ejemplos. Este apoyo, se ha sistematizado incluso
a nivel normativo a través del ARCTO que desde el año 2005, posibilita
la Excedencia de un año, reservando al profesional su puesto de trabajo
entre otras mejoras personales (ver 3e).
de la participación en diferentes foros (ver 1c) y las fuentes de información
para definir y desarrollar la Política y Estrategia, (ver 2a y 2b). Una vez
identificados los cambios a introducir, estos se presentan en el Consejo
de Dirección y Consejo Técnico, y es en estos foros en los que se analiza
la idoneidad del planteamiento y plazos para su implantación.
Los criterios para validar los cambios son el impacto en la estrategia, coste
- viabilidad, alineamiento con las directrices de Osakidetza e impacto en
los Grupos de Interés; una vez validados se transforman en objetivos que
se incluyen en los Planes de Gestión, asignando responsables para su
gestión y realizando el despliegue a toda la organización. Desde 2006,
fruto de la apuesta por la implicación de los profesionales en el desarrollo
del sistema de gestión de BiE, estos cambios son apoyados también por
los líderes de proyecto, quienes lideran los aspectos específicos de sus
proyectos, planificando y revisando su implantación.
Todas las estrategias de cambio y mejora son apoyadas por una política
económica que ha posibilitado desde la formación de los líderes y personas implicadas en él, hasta la contratación de personal y adecuación
de infraestructuras.
Los principales cambios que ha abordado BiE son de dos tipos:
• Cambio organizativo: Está orientado a las necesidades de los clientes
y suponen la creación de estructuras o espacios que permitan realizar las
actividades de mejora seleccionadas.
• Cambio metodológico: La utilización de distintas herramientas y metodologías implican formas de trabajo diferentes. La puesta en marcha en 2004
de la Estrategia de Mejora Hobekuntza con la adopción del Modelo EFQM
ha constituido el eje para los cambios metodológicos. De esta manera se
ha pasado de tener una Comarca gestionada de manera tradicional a una
gestionada por procesos, que ha permitido la certificación de diferentes
UAPs y procesos en base a normas certificables. En este sentido, la
ampliación del enfoque estratégico orientado hacia la Sostenibilidad, que
ha impulsado la propia sociedad ha supuesto el cambio en la forma de
hacer, tanto en lo referido a la Política Medioambiental con la certificación
EMAS II en 2008 como en lo referido a la de Prevención de Riesgos con
OHSAS entre otras.
Ambos cambios, organizativo y metodológico, van paralelos; en la mayoría
de las ocasiones la introducción de un cambio organizativo implica un
cambio metodológico y viceversa.
Hasta la implantación del nuevo sistema de gestión, los cambios que se
introducían eran responsabilidad exclusiva del DG y del ED. A raíz de la
elección del Modelo EFQM como sistema de gestión, son la totalidad de
los líderes quienes intervienen en la gestión del cambio.
Desde finales de 2005, se ha iniciado una nueva fase de cambio sustentada
en 2 ejes principales: la apuesta por la participación de los profesionales
en la mejora de la gestión a través de los equipos de mejora, identificada
en las autoevaluaciones y ESPs (ver 3c) y la innovación, basada en la
implantación de las TICs como herramientas para la mejora de la gestión
de la información y conocimiento (ver 4d) y el desarrollo de nuevas herramientas de gestión, como las herramienta de autoevaluación para las
UAPs y el programa LIDERBiE.
Destacar también el esfuerzo sistemático realizado por los líderes desde
2003 en la adecuación, gestión y mejora de las llamadas “agendas
sanitarias” (médicas y de enfermería) con el objetivo de mejorar la accesibilidad de los clientes. Esta adecuación supone un importante esfuerzo
ya que requiere un análisis previo de las estructuras de las agendas y
el consecuente cambio de diseño de las mismas por parte del JUAP y
Equipo Directivo (ver 5c).
ZZ Dar reconocimiento a los esfuerzos de las personas
Un factor muy importante para lograr la satisfacción de las personas es
el reconocimiento, tanto formal como informal, en el que los líderes tiene
un papel primordial (fig 1d1). En una primera etapa, el reconocimiento era
liderado por el DG y ED de manera exclusiva; el desarrollo y mejora del
sistema de reconocimiento (ver 3e) ha hecho que sean todos los líderes
quienes participen en el reconocimiento.
La revisión de la efectividad del papel de los líderes en el reconocimiento
se realiza a través de la encuesta de satisfacción, habiendo evolucionado
los resultados desde 2,52 en 2003 a 2.94 en 2007. Como consecuencia
de los resultados obtenidos y las actividades de aprendizaje realizadas, se
han ido introduciendo sucesivas mejoras, tal y como muestra la fig 3e1
ZZ Fomentar y animar la igualdad de oportunidades y la diversidad
Los líderes de BIE llevan a cabo una política de igualdad de oportunidades. Para ello, el acceso a los puestos de trabajo se realiza a través de
convocatorias públicas en el ámbito correspondiente (ver 3a). El acceso a
los equipos de mejora está abierto a todos los profesionales, informando
de su creación a través de los Consejos de Dirección, en los Cuadros
de Mando, a través de i-Begirada Batez ,etc….Se fomenta asimismo la
participación en proyectos de investigación y grupos focales y autoevaluaciones comarcales y de UAPs (ver 3c).
Fruto de la revisión del proceso de incorporación de las personas en el
ámbito referido a las convocatorias, y tomando como premisa la igualdad
de oportunidades, la Dirección de Comarca plantea la apertura de las
convocatorias de JUAPs a todos los profesionales médicos y de enfermería de BiE, no limitándolo al centro afectado en aquellos casos en los
que la situación de la cobertura de la plaza lo permite. Ejemplos de ello
son las convocatorias de la jefatura de la UAP de Deusto en 2007 y de
Rekalde en 2008.
Este ámbito se evalúa a través de la ESP, donde el ítem relacionado
“Igualdad de oportunidades de promoción y desarrollo profesional” ha
mejorado de 2,42 en 2003 a 2,66 en 2007.
XX 1 e. Los líderes definen e impulsan el cambio en
la organización:
ZZ Comprender los fenómenos que impulsan el cambio. Identificar y seleccionar los cambios que es necesario introducir
A lo largo de los años, los líderes de BiE han asumido y mantenido diferentes
apuestas estratégicas, con el convencimiento de que una organización
sanitaria pública debe adelantarse a los cambios y retos planteados por
el entorno en el que realiza su actividad, siendo clave la orientación al
usuario/cliente.
Para ello, los líderes cuentan con diferentes mecanismos para identificar e
implantar los cambios en la Organización. Estos son identificados a través
11
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
• Comunicación Externa del cambio.
A nivel externo, los cambios se comunican, además de a través de los
soportes documentales (ver 2d), a través de los foros en los que los
líderes de BiE participan de manera directa (fig 1c2).
Son claves asimismo los contactos y vínculos que se mantienen con los
grupos de interés externos. Así por ejemplo, previo a la apertura de los
nuevos Centros de Salud, líderes como los JUAPs y miembros del ED
se reunen con las Asociaciones de Vecinos para analizar y compartir los
cambios y proponer soluciones, como por ejemplo, en los casos de la
apertura de los nuevos Centros de Zorroza en 2005 y Basurto en 2006.
La revisión de la efectividad de los cambios se realiza a través del
grado de consecución de los objetivos estratégicos y la mejora de los
resultados de los indicadores relevantes en clientes y personas, como
la satisfacción global, en la que en el caso de la ESP se ha obtenido en
2006 Y 2007 el mejor resultado de Osakidetza, (ver 7a), y la tendencia
positiva en los logros, mostrada en los indicadores asistenciales como
los resultados en la Oferta Preferente (ver 9a). Otra evidencia clara de
la efectividad de los cambios introducidos es el reconocimiento externo
con la obtención de la Q Plata tras la evaluación externa de Euskalit
en 2006 y la certificación A+ en el ámbito de la Responsabilidad Social
Corporativa en 2007.
La implicación de los líderes en la gestión del cambio se recoge dentro
de las Competencias Estratégicas y de Gestión en los aspectos relacionados con la capacidad de los líderes para adecuar la organización a las
necesidades de los Grupos de Interés y afrontar los cambios necesarios.
Estas han pasado de una valoración global en 2005 de 3,18 a un resultado
de 3,39 en 2007.
La figura 1e.1 muestra algunas de las mejoras introducidas como consecuencia de la gestión del cambio, mejoras que se han visto apoyadas,
complementadas y refrendadas por los hitos en calidad que se muestran
en la figura 1b.1
ZZ Comunicar los cambios y la razón de los mismos
Los líderes comunican los cambios a toda la organización y a los grupos
de interés a través de los diferentes canales existentes y definidos en el
Mapa de Comunicación (ver 3d)
• Comunicación Interna del cambio.
Se realiza a través de diferentes mecanismos. Así, en el despliegue de
Hobekuntza, los líderes han mantenido una implicación personal en su
difusión e implantación desde el inicio, a través por ejemplode la presentación formal por parte del Equipo Directivo y ET al resto de Comisiones
y Consejos de BiE y al 100% de las UAPs de todas las líneas, estrategias e iniciativas de cambio que la componen su posterior despliegue y
comunicación (ver 1d).
Otros mecanismos de comunicación son las acciones formativas internas
lideradas por el Equipo Directivo y Equipo Técnico relacionadas con la
Gestión por Procesos y el Modelo EFQM y los documentos específicos de
comunicación externa e interna (ver 2d y 3d) como el Boletín Informativo
Begirada Batez, viéndose apoyado de manera definitiva por la implicación
del resto de líderes, como los JUAPs, en el desarrollo de los diferentes
proyectos como las autoevaluaciones, implantación de procesos, etc.
integradas en Hobekuntza (ver 1b), asumiendo un papel determinante
en la estabilización de la misma.
Fig. 1 e1. Mejoras introducidas por la Gestión del Cambio
Líderes
que han
participado
AÑO
Fuente aprendizaje / elemento
impulsor
Cambio introducido / impacto
2001
2004
Plan Estratégico Osakidetza
1998 -2002
Plan Estratégico BiE 2003-2007
Primera Comarca de Atención Primaria de Osakidetza que dispone todos los Centros de
Salud abiertos en horario de 8:00 a 20:00 horas. Remodelaciones de turnos y plantillas, así
como adaptaciones de horarios de limpieza, seguridad, etc.
ED, JUAPS, ET,
RENF, RAAC
Sugerencias de los trabajadores
Flexibilización/rotatoriedad sistematizada de las agendas de sus profesionales médicos,
lo cuál permite a éstos compatibilizar sus horarios laborales de mañana y /ó tarde, con las
necesidades asistenciales de los pacientes/clientes, y sus horarios tanto de trabajo como
escolares en el caso de pediatría, en línea con las directrices estratégicas de Osakidetza.
ED,JUAPS
Reflexión Estratégica Director
Gerente
Definición del primer Plan Estratégico de BIE. Establecimiento de directrices comunes para
todo BiE
ED,JUAPS Y ET
Comarca Ekialde
Definición y revisión del Mapa de Procesos comarcal. Identificación y mejora de los flujos de
trabajo e interfases. Rediseño de los indicadores de rendimiento interno. Implantación de las
reuniones de equipos de proceso
ED, JUAPS, ET,
RENF, RAAC
ESP y Autoevaluaciones
Impulso a la implicación e los profesionales en el desarrollo del sistema de gestión a través
de los equipos de mejora
ED, ET
2008
ARCTO
Fruto del acuerdo sindical alcanzado por Osakidetza sobre la progresiva reducción del
número de TISes por facultativo, los líderes de BiE han realizado y compartido una progresiva planificación de recursos humanos y gestión de los espacios físicos para hacer
frente a las nuevas necesidades, encontrándonos en fase de adecuación de éstas mejoras en todos nuestros Centros.
ED, JUAPS,
ET, RENF,
RAAC
2008
Reflexión conjunta BiE / HBas /
Dirección General de Osakidetza
Trascender de la coordinación a la cooperación en base a la MVV con la orientación al
cliente como base principal. Identificación de interdependencias, adquisición de compromisos
de apoyo y seguimiento proactivo y evaluación conjunta del proyecto corporativo
ED
2002
Actualidad
2003
2004
Actualidad
2006
12
ESKUALDEA
MISIÓN VISIÓN VALORES CONTRATO GESTIÓN CLÍNICA PACTO POR OBJETIVOS PLAN ESTRATEGICO
PLAN DE GESTIÓN GRUPOS DE INTERÉS PLAN DE SALUD FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO GESTIÓN POR PRCESOS COMUNICACIÓN INFORMACIÓN PERSONAS PLAN DE INCENTIVACIÓN CUADRO DE
B I L B O K OCLÍNICA
MANDO PREVENCIÓN MODELO DE EXCELENCIA MISIÓN VISIÓN VALORES CONTRATO GESTIÓN
PACTO POR OBJETIVOS PLAN ESTRATEGICO PLAN DE GESTIÓN GRUPOS DE INTERÉS PLAN DE
BiE
SALUD FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO GESTIÓN POR PRCESOS COMUNICACIÓN INFORMACIÓN
PERSONAS PLAN DE INCENTIVACIÓN CUADRO DE MANDO PREVENCIÓN MODELO DE EXCELENCIA MISIÓN
VISIÓN VALORES CONTRATO GESTIÓN CLÍNICA PACTO POR OBJETIVOS PLAN ESTRATEGICO PLAN DE
GESTIÓN GRUPOS DE INTERÉS PLAN DE SALUD FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO GESTIÓN POR PRCESOS COMUNICACIÓN INFORMACIÓN PERSONAS PLAN DE INCENTIVACIÓN CUADRO DE MANDO PREVENCIÓN MODELO DE EXCELENCIA MISIÓN VISIÓN VALORES CONTRATO GESTIÓN CLÍNICA PACTO POR
OBJETIVOS PLAN ESTRATEGICO PLAN DE GESTIÓN GRUPOS DE INTERÉS PLAN DE SALUD FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO GESTIÓN POR PRCESOS COMUNICACIÓN INFORMACIÓN PERSONAS PLAN DE
INCENTIVACIÓN CUADRO DE MANDO PREVENCIÓN MODELO DE EXCELENCIA MISIÓN VISIÓN VALORES
CONTRATO GESTIÓN CLÍNICA PACTO POR OBJETIVOS PLAN ESTRATEGICO PLAN DE GESTIÓN GRUPOS DE INTERÉS PLAN DE SALUD FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO GESTIÓN POR PRCESOS COMUNICACIÓN INFORMACIÓN PERSONAS PLAN DE INCENTIVACIÓN CUADRO DE MANDO PREVENCIÓN MODELO DE EXCELENCIA MISIÓN VISIÓN VALORES CONTRATO GESTIÓN CLÍNICA PACTO POR OBJETIVOS
PLAN ESTRATEGICO PLAN DE GESTIÓN GRUPOS DE INTERÉS PLAN DE SALUD FACTORES CRÍTICOS
DE ÉXITO GESTIÓN POR PRCESOS COMUNICACIÓN INFORMACIÓN PERSONAS PLAN DE INCENTIVACIÓN CUADRO DE MANDO PREVENCIÓN MODELO DE EXCELENCIA MISIÓN VISIÓN VALORES CONTRATO GESTIÓN CLÍNICA PACTO POR OBJETIVOS PLAN ESTRATEGICO PLAN DE GESTIÓN GRUPOS DE
INTERÉS PLAN DE SALUD FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO GESTIÓN POR PRCESOS COMUNICACIÓN
INFORMACIÓN PERSONAS PLAN DE INCENTIVACIÓN CUADRO DE MANDO PREVENCIÓN MODELO DE
EXCELENCIA MISIÓN VISIÓN VALORES CONTRATO GESTIÓN CLÍNICA PACTO POR OBJETIVOS PLAN ESTRATEGICO PLAN DE GESTIÓN GRUPOS DE INTERÉS PLAN DE SALUD FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
GESTIÓN POR PRCESOS COMUNICACIÓN INFORMACIÓN PERSONAS PLAN DE INCENTIVACIÓN CUADRO
DE MANDO PREVENCIÓN MODELO DE EXCELENCIA MISIÓN VISIÓN VALORES CONTRATO GESTIÓN CLÍNICA PACTO POR OBJETIVOS PLAN ESTRATEGICO PLAN DE GESTIÓN GRUPOS DE INTERÉS PLAN DE
SALUD FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO GESTIÓN POR PRCESOS COMUNICACIÓN INFORMACIÓN PERSONAS PLAN DE INCENTIVACIÓN CUADRO DE MANDO PREVENCIÓN MODELO DE EXCELENCIA MISIÓN
VISIÓN VALORES CONTRATO GESTIÓN CLÍNICA PACTO POR OBJETIVOS PLAN ESTRATEGICO PLAN DE
GESTIÓN GRUPOS DE INTERÉS PLAN DE SALUD FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO GESTIÓN POR PRCESOS COMUNICACIÓN INFORMACIÓN PERSONAS PLAN DE INCENTIVACIÓN CUADRO DE MANDO PREVENCIÓN MODELO DE EXCELENCIA MISIÓN VISIÓN VALORES CONTRATO GESTIÓN CLÍNICA PACTO POR
OBJETIVOS PLAN ESTRATEGICO PLAN DE GESTIÓN GRUPOS DE INTERÉS PLAN DE SALUD FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO GESTIÓN POR PRCESOS COMUNICACIÓN INFORMACIÓN PERSONAS PLAN DE
INCENTIVACIÓN CUADRO DE MANDO PREVENCIÓN MODELO DE EXCELENCIA MISIÓN VISIÓN VALORES
CONTRATO GESTIÓN CLÍNICA PACTO POR OBJETIVOS PLAN ESTRATEGICO PLAN DE GESTIÓN GRUPOS DE INTERÉS PLAN DE SALUD FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO GESTIÓN POR PRCESOS COMUNICACIÓN INFORMACIÓN PERSONAS PLAN DE INCENTIVACIÓN CUADRO DE MANDO PREVENCIÓN MODELO DE EXCELENCIA MISIÓN VISIÓN VALORES CONTRATO GESTIÓN CLÍNICA PACTO POR OBJETIVOS
PLAN ESTRATEGICO PLAN DE GESTIÓN GRUPOS DE INTERÉS PLAN DE SALUD FACTORES CRÍTICOS
DE ÉXITO GESTIÓN POR PRCESOS COMUNICACIÓN INFORMACIÓN PERSONAS PLAN DE INCENTIVACIÓN CUADRO DE MANDO PREVENCIÓN MODELO DE EXCELENCIA MISIÓN VISIÓN VALORES CONTRATO GESTIÓN CLÍNICA PACTO POR OBJETIVOS PLAN ESTRATEGICO PLAN DE GESTIÓN GRUPOS DE
INTERÉS PLAN DE SALUD FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO GESTIÓN POR PRCESOS COMUNICACIÓN
INFORMACIÓN PERSONAS PLAN DE INCENTIVACIÓN CUADRO DE MANDO PREVENCIÓN MODELO DE
EXCELENCIA MISIÓN VISIÓN VALORES CONTRATO GESTIÓN CLÍNICA PACTO POR OBJETIVOS PLAN ESTRATEGICO PLAN DE GESTIÓN GRUPOS DE INTERÉS PLAN DE SALUD FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
GESTIÓN POR PRCESOS COMUNICACIÓN INFORMACIÓN PERSONAS PLAN DE INCENTIVACIÓN CUADRO
DE MANDO PREVENCIÓN MODELO DE EXCELENCIA MISIÓN VISIÓN VALORES CONTRATO GESTIÓN CLÍNICA PACTO POR OBJETIVOS PLAN ESTRATEGICO PLAN DE GESTIÓN GRUPOS DE INTERÉS PLAN DE
SALUD FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO GESTIÓN POR PRCESOS COMUNICACIÓN INFORMACIÓN PERSONAS PLAN DE INCENTIVACIÓN CUADRO DE MANDO PREVENCIÓN MODELO DE EXCELENCIA MISIÓN
VISIÓN VALORES CONTRATO GESTIÓN CLÍNICA PACTO POR OBJETIVOS PLAN ESTRATEGICO PLAN
DE GESTIÓN GRUPOS DE INTERÉS PLAN DE SALUD FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO GESTIÓN POR
PRCESOS COMUNICACIÓN INFORMACIÓN PERSONAS PLAN DE INCENTIVACIÓN CUADRO DE MANDO
PREVENCIÓN MODELO DE EXCELENCIA MISIÓN VISIÓN VALORES CONTRATO GESTIÓN CLÍNICA PACTO
POR OBJETIVOS PLAN ESTRATEGICO PLAN DE GESTIÓN GRUPOS DE INTERÉS PLAN DE SALUD FAC-
POLITIKA eta ESTRATEGIA
POLITICA y ESTRATEGIA
PORTADAS.indd 3
13/6/06 21:08:54
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
■■ CRITERIO 2:
POLÍTICA Y ESTRATEGIA
necesidades y expectativas actuales y futuras de estos GI, definiendo las
fuentes de información necesarias para ello. Esta información constituye
una de las bases esenciales de la formulación estratégica.
A partir del análisis de esta información se revisan y definen los servicios
y se determinan la posición competitiva, los factores claves de éxito, el
ámbito de actuación y la Visión, así como las líneas estratégicas necesarias
para alcanzarla posteriormente. Una vez validado lo anterior, dentro de
cada línea estratégica, se desarrollan para cada ejercicio que contempla la
planificación estratégica los objetivos estratégicos, metas, las estrategias
a seguir para alcanzarlas y las acciones. Estos son desplegados a los
procesos y al Plan de Gestión anual.
Anualmente, al elaborar el Plan de Gestión y realizar las Revisiones
cuatrimestrales que conlleva el mismo, se revisan los GI (ver 2c), la
validez e importancia de las fuentes de información para cada grupo de
interés y si ésta es suficiente para asegurar la consecución de la Visión.
Su efectividad viene determinada por su contribución a las estrategias y
a las metas establecidas.
La Comarca Bilbao ha definido los siguientes Grupos de Interés:
La cultura de la planificación es inherente a la actividad de BIE. Hasta
el año 2003, esta planificación se plasmaba en la elaboración de Planes
Gestión en línea con las directrices emanadas desde el Departamento de
Sanidad y la Organización Central de Osakidetza. A partir de dicho año,
fruto de la puesta en marcha de la estrategia de mejora del sistema de
gestión adoptado por BiE se sistematizan dichas reflexiones en la elaboración de planes estratégicos con carácter plurianual. Hasta el momento
ha estado vigente el PE 2003-07, estando en elaboración actualmente el
2do PE 2008 – 2012.
BiE gestiona de forma sistemática el desarrollo de la Política y Estrategia
a través del Macroproceso Dirección Estratégica, cuyo propietario es el
Director Gerente. A través de este proceso se realiza el control integral
de la gestión de la Comarca, definiéndose las estrategias y los objetivos
a alcanzar y su despliegue y comunicación a toda la organización.
Este proceso está considerado como clave ya que, a partir de su gestión,
se da sentido a toda la actividad de BiE, con el fin de responder a la Misión
y alcanzar la Visión.
• CLIENTES. De la Misión de BIE se desprende que el cliente/paciente es
el GI principal, siendo por tanto trascendental conocer sus necesidades y
expectativas, tanto actuales como futuras, como primer paso para prestarles
un servicio de calidad y satisfacción crecientes. Existen diferentes fuentes
que permiten obtener información relevante: encuestas de satisfacción,
QRS, etc... Asimismo, dada la naturaleza de la práctica de su actividad,
el contacto diario con el paciente, en el que están involucradas la totalidad
de las personas de BIE, es otra fuente de información básica para poder
definir estrategias, y que es concretada a través de no conformidades,
hojas de incidencias, etc.
• PERSONAS. La implicación y el compromiso de los profesionales es
esencial para desarrollar los objetivos y estrategias. Para conocer sus
necesidades y expectativas BiE cuenta con la encuesta de satisfacción,
los grupos focales derivadas de ellas (ver 3a), el sistema de Quejas y
Sugerencias, la participación en equipos de proceso y grupos de mejora,
las diferentes Comisiones, etc, (ver 3c).
• DEPARTAMENTO DE SANIDAD: El Departamento de Sanidad define
la Política, tendencias y objetivos de salud y directrices a través del Plan
de Salud, estableciendo la política sanitaria de las organizaciones que
componen Osakidetza, y se constituye como el financiador principal de
nuestra actividad (>98% presupuesto ingresos de BIE). A través de los
Contratos Programa anuales se priorizan las actuaciones en línea con el
Plan de Salud vigente y se determinan los objetivos y metas a alcanzar
en la prestación del servicio (ver 4b). Además, el ED de BiE mantiene
periódicamente reuniones, participa en proyectos, etc, (ver 1c).
XX 2 A. LA POLITICA Y ESTRATEGIA SE BASA EN LAS
NECESIDADES Y EXPECTATIVAS ACTUALES Y FUTURAS
DE LOS GRUPOS DE INTERES
• OSAKIDETZA: Es quien desarrolla los Planes, Instrucciones y Estrategias oportunas y las despliega para su ejecución a sus OOSS, para dar
cumplimiento a las directrices del Departamento de Sanidad. Marca pautas
de actuación en ámbitos tan importantes como gestión de RRHH, (ver 3 a),
desarrollo de la actividad, inversiones (ver 4b), etc. Estas informaciones
son una de las bases para la formulación de la PyE.
• PROVEEDORES: Las alianzas (ver 4a) permiten alinear las necesidades
de estos proveedores con las de BIE, estableciendo estrategias que resultan ventajosas para ambas partes. Se realizan reuniones periódicas para
buscar áreas de mejora, fruto de las cuales se ha mejorado por ejemplo,
la definición de mostradores en las AACs para todo Osakidetza, la entrega
de material por parte de los proveedores a los centros, ajustándose a las
necesidades de los mismos o la adecuación de la cadencia del servicio
de limpieza.
Aunque sistemáticamente se ha utilizado la información para la elaboración de la PyE, la primera identificación de las Fuentes de Información se
realizó en 2003, con la identificación de los GI realizada en la definición
del primer Mapa de Procesos y el PE 2003 – 2007.
BIE en el propio documento de su Plan Estratégico 2003-2007 identificó
a sus clientes, personas, Departamento de Sanidad y al Ente Público
Osakidetza como los 4 GI claves, al tiempo que señalaba también a
otros, como los Agentes Sociales e Institucionales (especialmente Aytos.
de Bilbao y Alonsotegi) y otras OOSS del Ente Público Osakidetza,
cobrando protagonismo propio su Hospital de Referencia, Hospital de
Basurto. Esta identificación permitió estructurar con una visión temporal
las actuaciones a desarrollar con el fin de identificar y responder a las
13
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
PROVEEDORES
OTRAS OO.SS.
(H. Basurto,
Emergencias, otr@s...)
AGENTES SOCIALES E
INSTITUCIONALES ( SOCIEDAD )
CLIENTES/PACIENTES
GRUPO
INTERÉS
NECESIDADES /
EXPECTATIVAS
Satisfacción :
- Accesibilidad
- Trato
- Tiempos de espera
- Información
- Coordinación
- Hostelería
- Resultados
- Universalidad
- Equidad
- Solidaridad
- Eficiencia
- Calidad
- Sostenibilidad
- Participación
- Innovación
- Coordinación
- Continuidad del
proceso clínico
- Resolutividad de AP
- Coordinación
Urgencias
Hospitalarias
- Coordinación
- Pronto-Pago
- Continuidad
- Equidad
FUENTES DE
INFORMACION
RESPONSABLE
FRECUENCIA
Encuestas de satisfacción clientes
ED y ET
Anual
Profesionales en contacto directo
y continuo con el cliente (No
conformidades e incidencias)
Profesionales de BIE
Continua
ED y ET
JUAPs - SAPUs
Continua
Líderes de BIE
Periódica
ED y ET
Anual
ED
Periódica
Lideres/ profesionales
de BIE
Periódica
Lideres de BIE
Periódica
ED
Cuatrimestral
Quejas, Reclamaciones y Sugerencias
Reuniones con Instituciones y Asociaciones ( ONG,s, vecinos, afectados
enfermedades, entidades educativas,
Aytos, Diputación, Gobierno Vasco…..)
Encuesta de aliados
Grupos focales
Asistencia a foros, congresos, grupos
de trabajo…
Apoyo de organizaciones y consultorías
externas ( AENOR, Euskalit, IHOBE,
Innobasque, Forética…. )
Reuniones Equipos Directivos
Contacto continuo entre Líderes y
Profesionales
Comisiones y Equipos de Trabajo
Lideres/ profesionales
de BIE
Memorias Anuales
ENTE PUBLICO
OSAKIDETZA
PERSONAS
DEPARTAMENTO DE
SANIDAD
- Mejorar salud
población
- Disminuir
desigualdades
sociales en salud
- Equilibrio Financiero
- Cumplimiento C.P.
- Alineación,
participación y
cumplimiento
Estrategias
Corporativas: PE, PC,
Mapa Procesos AP,
instrucciones….
- Equilibrio Financiero
Periodica
ED
Anual
- Contacto con los proveedores. Política
de “puertas abiertas”
DEF, ED, otros líderes
Anual
- Concursos y adjudicaciones públicas
DEF
Periodica
- Encuesta de proveedores
DEF
Periodica
Lideres BIE
Continua
ESP
DRRHH
Anual
Grupos Focales
DRRHH
Bienal
Sistema de Sugerencias
DRRHH
Continua
Comité Seguridad y Salud
DRRHH
Trimestral
Reuniones ED Representantes
trabajadores
ED
Periodica
Comisiones y Grupos de trabajo
Lideres BIE
Periódica
ED
Periódica
Gerente
Anual
Reuniones ED con DS coordinación
estrategias específicas
ED
Periodica
Documentación Estratégica Ente:
PE, PC, instrucciones, directrices
ED
Continua
Reuniones Control de Gestión
ED
Cuatrimestral
Líderes
Periódica
Contacto continuo Líderes / personas:
accesibilidad total ED
- Formación
- Retribución
- Reconocimiento
- Participación
- Desarrollo Prof
- Seguridad y Salud
- Comunicación
- Condiciones y clima
de trabajo
Continua
Documentación Estratégica
Departamento de Sanidad: Osasuna
Zainduz, Plan de Salud, PE Socio
Sanitario 2005-08, C.P., normativa legal,
directrices, nuevos programas…
Reunion Gerente / DS para CP
Participación Líderes BIE planes y
estrategias corporativas
14
ANALISIS INFORMACION
Revisiones Anuales y Cuatrimestrales de
los PG,s, tanto de BIE como de UAP,s
Semanalmente en Consejo de
.Gerencia.
UAP, s cuatrimes. Revisiones PGs
Semanalmente en Consejo de Gerencia.
UAP, s cuatrimes. Revisiones PGs
Revisión anual/cuatrimestral PG BIE
Consejos Gerencia y Consejos de
Dirección. BIE
Revisión anual/cuatrimestral PG BIE
Consejos Gerencia y Consejos de
Dirección. BIE
Revisión anual/cuatrimestral PG BIE. Consejos Gerencia y Consejos de Dirección. BIE
Revisión anual/cuatrimestral PG BIE
Consejos Gerencia BIE
Revisión anual/cuatrimestral PG BIE
Consejos Gerencia y Consejos de
Dirección. BIE
Revisión anual/cuatrimestral PG BIE
Consejos Gerencia BIE
Revisiones Anuales y Cuatrimestrales de
los PGs, tanto de BIE como de UAP,s
Revisiones Anuales y Cuatrimestrales de
los PGs, tanto de BIE como de UAP,s
Consejos Gerencia BIE
Consejos Gerencia BIE.
RevIsión anual/cuatrimestral PG BIE
Sistema de Gestión ISO Dirección
Económico Financiera
Consejos Gerencia BIE.
Revisiones Anuales PGs de UAPs
Consejos Gerencia y Consejos de
Dirección de BIE. Revisión Anual/
cuatrimestral PG BIE
Consejos Gerencia y Consejos de Dirección Revisión Anual/cuatrimestral PG BIE
Consejo de Gerencia de BIE.
Revisión Anual/cuatrimestral PG BIE
Consejos Gerencia y Consejos de
Dirección. de BIE
Consejos Gerencia y Consejos de
Dirección de BIE
Consejos Gerencia y Consejos de
Dirección de BIE. Revisión Anual/
cuatrimestral PG BIE
Consejos Gerencia y Consejos de Dirección. de BIE PE BIE yPG BIE y UAPs
Consejos Gerencia y Consejos de Dirección. de BIE PE BIE yPG BIE y UAPs
Consejos Gerencia y Consejos de Dirección. de BIE PE BIE yPG BIE y UAPs
Consejos Gerencia y Consejos de Dirección. de BIE PE BIE y PG BIE y UAPs
Revisión Anual/cuatrimestral PG BIE
Consejo de Gerencia y CD de BIE.
Revisión Anual/cuatrimestral PG BIE
Consejo de Gerencia y CD de BIE.
Revisión Anual/cuatrimestral PG BIE
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
Desde 2003, y para el desarrollo de la LE3 se potencia además, integrando
como Fuente de Información para el aprendizaje de mejores prácticas, la relación con organizaciones y consultorías externas del ámbito de la gestión.
• AGENTES SOCIALES E INSTITUCIONES: El concepto de cliente
participativo que ha asumido BiE como fuente de oportunidades de
mejora de su servicio, ha llevado a mantener una relación fluida con
los agentes sociales e instituciones, que aportan información sobre las
necesidades y expectativas de la sociedad y la situación del entorno,
ámbitos de actuación de BiE que se hallan en continuo cambio. Así son
periódicas las reuniones con representantes de ambos Ayuntamientos,
Asociaciones de Vecinos, Consejos de Distrito de Bilbao, además de
asistir a foros sociales, inauguraciones, Jornadas, etc., que son fuente
activa de información (ver 1c).
• OTRAS ORGANIZACIONES SANITARIAS: BiE mantiene relaciones
con otras organizaciones sanitarias (ver 4a), sistematizándose en aquellos casos en los que ambas organizaciones comparten la prestación de
algún servicio y por lo tanto tienen que participar en el diseño del proceso
compartido (ver 5c), para lo que los líderes de BiE mantienen reuniones
periódicas (ver 1c).
Así mismo, la participación de profesionales de BiE en Comisiones y
Equipos de trabajo con estas organizaciones aporta información sobre sus
planes, objetivos, datos de actividad y las áreas de mejora de los procesos
compartidos como las Retinografías y la Cirugía Menor (ver 5b y 5c).
La fig 2a1 muestra las Fuentes de Información utilizadas, la periodicidad
de las mismas y el responsable de su recogida y análisis.
Por otro lado BIE considera también de suma importancia identificar las
necesidades/expectativas. en escenarios futuros, incorporando estrategias
y planes de acción en los Planes de Gestión tras la oportuna priorización
del Equipo Directivo (ejemplos fig 2 a 3 ).
Este proceso lo realiza de forma sistemática el Equipo Directivo, apoyado
por el Equipo Técnico, en la elaboración del Anteproyecto de Plan de Gestión
Anual, contemplando las partidas presupuestarias en caso necesario, y
como paso previo a su envío a la Dirección General de Osakidetza para
su aprobación.
La revisión de la efectividad de las fuentes de información utilizadas se
realiza a través del grado de consecución de los objetivos estratégicos,
las encuestas de satisfacción, los resultados de las autoevaluaciones
EFQM, etc. Ello ha dado lugar a la incorporación de nuevas fuentes de
información a lo largo del tiempo, tal y como recoge la fig 2 a2.
Fig 2a2. Algunas Mejoras en las Fuentes de Información
Año
Fuente Aprendizaje
Mejora
Sistema Gestión ISO UAPs
Segmentación Encuesta de Satisfacción Clientes hasta el 100% UAPs
2004
Resultados ESP / aprendizaje consultora
1º Grupo Focal Personas
2004
Sistema de Gestión ISO UAP
1ª ESP realizada por una UAP: San Adrián
Sugerencias trabajadores y clientes
ES específicas colectivos clientes: TAO, lactancia materna, visita puerperal
2002-05
2004-08
2004
Resultados Encuesta Satisfacción Personas
Encuesta de Satisfacción programa Osabide
2005
Autoevaluación EFQM
Proyecto Liderbie: Evaluación de competencias de los líderes
2005
Resultados ESP / aprendizaje consultoría
Metodología representatividad muestra
Resultado Grupos Focales
Inclusión nuevos ítems en ESP.
2005
Benchmarking Comarca Ekialde
Encuesta de Satisfacción Servicio Farmacia
2006
Autoevaluación 2005
Encuesta de Satisfacción Aliados, Encuesta de Satisfacción Proveedores
2007
Evaluación Externa EFQM 2006
Segmentación por UAP de la Encuesta de Satisfacción Clientes de Pediatría
2007
Evaluación Externa EFQM 2006
Segmentación por UAP de la ESP
2008
Propuesta ET BIE
Se ha retrasado su realización, estando prevista para principios de 2009
2005-06
Figura 2a3. Necesidades y expectativas de los Grupos de Interés
Año
Nueva necesidad/
expectativa detectada
Grupos interés
principales
Fuente información / aprendizaje
Respuesta de BIE
2003
Amplia accesibilidad horaria de
los centros de salud
Ente Osakidetza
Clientes
PE Osakidetza
PC Osakidetza 2003-07
PG 03-04: 100% UAPs BIE Horario 8-20 h.
2004
Racionalización uso material
sanitario residencias 3ª edad
Departamento de
Sanidad
Entorno: envejecimiento, aumento
residencias
PG 05: Protocolo Atención Domiciliaria y
Residencias
2006
Estructuración de HC Osabide
futuro calculo ACGs
Ente Osakidetza
Nueva Estrategia Corporativa
Equipo de Mejora ACGs y formación a todos los
médicos de BIE – PG 2007
2007
Cupos Médicos con 1500 TIS
en 2010
Personas / Clientes/
Ente Osakidetza
Nuevo Acuerdo Condiciones de
Trabajo Ente Osakidetza
PG 08: estudio/ planificación plazas / actuaciones
espacios necesarios en centros de salud
2008
Escasez de profesionales
sanitarios
Personas / Clientes
Sugerencia trabajadores
PG 08: Despliegue DA en UPV, ofertando a nuevas
enfermeras formación / ofertas trabajo atractivas
15
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
XX 2B La politica y estrategia se basa en
la informacion de los indicadores de
rendimiento, la investigacion, el aprendizaje y
las actividades externas
ZZ Analizar la información de las actividades de Aprendizaje.
BiE apuesta de manera firme por la sistematización de la realización de
actividades de aprendizaje y benchmarking. La información procedente
de estos dos campos de incorpora en el proceso de elaboración de la
política y estrategia.
El proceso de Benchmarking se definió en 2004 dentro del primer Mapa
de Procesos como uno de los pilares de la estrategia de mejora continua
Hobekuntza, ya que el avance en la gestión del entorno permitía Identificar
las mejores prácticas de Organizaciones excelentes de manera continuada
para posteriormente aplicarlas a la organización siendo una fuente de
información clave para la mejora. Es tal su importancia y el creciente
despliegue del mismo que en 2006 se integró dentro del Macroproceso
Dirección Estratégica.
Fruto de la revisión, el proceso ha sido objeto de numerosas mejoras.
Así, en 2006, se determinó la definición de una ficha de planificación del
benchmarking que se utiliza para realizar la planificación de la actividad
y la definición de los objetivos de la misma, además de enviarse a la
Organización visitada como guía.
ZZ Analizar la información que se desprende de los indicadores
de rendimiento
Además de la información procedente de los Grupos de Interés, BIE cuenta
con un amplio dispositivo de Fuentes de Información adicionales que son
fundamentales a la hora del despliegue y revisión de su PyE. Las mismas
han ido evolucionando y revisándose constantemente a lo largo del tiempo,
a medida que la gestión iba ganando en madurez, y con el objetivo de
disponer en todo momento de elementos de análisis fiables que permitan
controlar el grado de avance de las estrategias y planes de actuación, así
como su posición competitiva respecto a otras OOSS.
BIE cuenta con un proceso de Gestión de los Sistemas de Información, a
través del cual estructura todo el entramado necesario de indicadores que
permiten un seguimiento constante de su estrategia, planes y objetivos,
revisando la adecuación de los mismos a las necesidades.
Muchos de los indicadores de rendimiento utilizados vienen definidos
por el propio Departamento de Sanidad, a través de la firma del contrato
programa, que contempla objetivos asistenciales, económicos y de Calidad,
y por la propia Organización Central de Osakidetza. Estos indicadores
están identificados como claves por parte de BIE (ver 9a).
Además, BiE ha definido una importante batería de indicadores de rendimiento, que están directamente relacionados con la medición de la eficacia
de los procesos y el grado de consecución de los objetivos estratégicos y
de los planes de gestión, tanto de la Comarca como de las UAPs.
Mensualmente, Osakidetza a través de distintas plataformas informáticas
(OSABIDE, ALDABIDE, RAP…) proporciona información de la actividad y
costes por procesos de todas las Comarcas, lo que permite compararse
con otros Centros y utilizar esta información para las propias revisiones
internas de procesos. La fig 2b1 muestra algunos de estos indicadores.
Esta información se utiliza como entrada a ejercicios de Benchmarking
para la identificación de áreas de mejora.
ZZ Analizar el impacto de la Tecnología y las cuestiones legales,
sociales y medioambientales en la Estrategia.
En este ámbito se llevan a cabo diferentes actividades:
Vigilancia de la Tecnología Se gestiona a través de actividades de
benchmarking, publicaciones, asistencia a foros, que han dado lugar a
numerosas mejoras (ver 4d).
Entorno Legal: el conocimiento de la legislación de referencia, no sólo
la sanitaria sino también la relacionada con ámbitos multidisciplinares
(residuos, normativas municipales, legislación laboral, LOPD, Auditorias
del Tribunal de Cuentas, Intervención de Hacienda, Auditorias internas
sobre gestión de residuos, etc...) resulta clave, pudiendo condicionar la
Política y Estrategia. El Equipo Directivo, Equipo Técnico y Equipos de
Mejora analizan las posibles repercusiones adoptándose las medidas
necesarias. Por ello se actualiza de manera sistemática toda la información necesaria, comunicándose a todos los profesionales a través de los
cauces existentes (ver 3d).
Figura 2b1. Indicadores
AMBITO
INDICADORES
INFORMACION
PERIODICIDAD ANALISIS RESULTADOS
Asistenciales
Control de procesos clínicos
Cuatrimestral PGs BIE y UAPs
Control Gestión con D.General.
Accesibilidad
Facilidad acceso a servicios
Cuatrimestral PGs BIE y UAPs
Control Gestión con D.General
Satisfacción
Anual PGs BIE y UAP,s
QRS
Cuatrimestral PGs BIE y UAPs
Actividad
Frecuentación clientes, oferta servicios
Cuatrimestral PGs BIE y UAPs
Control Gestión con D.General.
Calidad Farmacia
Adecuación prescripción a Directrices
Departamento de Sanidad
Cuatrimestral PGs BIE y UAPs
Control Gestión con Dirección General de Osakidetza
Económicos
Eficiencia presupuesto
Cuatrimestral PGs BIE y UAPs
Control Gestión con irección General de Osakidetza
Calidad Gestión
Certificaciones, medioambiental, SG, excelencia
Anual PG BIE
Apoyo
Demográficos, nº incidencias…
Cuatrimestral PGs BIE y UAPs
Satisfacción
Anual PG BIE
Absentismo, formación, accidentabilidad
Cuatrimestral PGs BIE y UAPs
Clientes
RR.HH.
16
IMPACTO EN LA ESTRATEGIA
- MVV BIE
- PE BIE
- PGs BIE y UAPs
- CP con Dpto. Sanidad: Financiación
-P
E y PC Ente Osakidetza:
Alineamiento
- PE y PG de BIE
- PE y PC Osakidetza: Alineamiento
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
Fig.2b3. Mejoras Introducidas
Año
FUENTE INFORMACION /
APRENDIZAJE
MEJORAS EN LOS INDICADORES DE RENDIMIENTO, LA INVESTIGACION, EL APRENDIZAJE Y LAS
ACTIVIDADES EXTERNAS
2004
Sistema de Gestión ISO
Análisis semanal ED quejas, reclamaciones y sugerencias relevantes
2005
Utilización de Evalexpress
Diseño de herramienta de autoevaluación específica para UAPs
2005
Estrategia Corporativa , ESP
Utilización herramienta Eval-Express Autoevaluación 2005
2006
Sugerencia trabajadores
Obtención indicadores clínicos Osabide centralizadamente por UGS
2006
Sistema de Gestión ISO
Análisis mensual de No Conformidades
2007
Benchmarking
Envío mensual a JUAPs de información farmacia comparativa con otras UAPs
2007
Gestión Interna Conocimiento
Información individualizada por médico indicadores clínicos Osabide
2007
Evaluacion Externa 2006
Diseño de indicadores de Gestión Ambiental (consumos, reciclaje..)
2008
Euskalit
Utilización de la autoevaluación en innovación
ZZ Análisis Sociodemográfico.
2b). Asimismo, se toman como referencia el Plan de Salud vigente definido
por el Departamento de Sanidad del Gobierno Vasco y el Plan Estratégico
y de Calidad de Osakidetza.
La metodología de elaboración del PE se inicia con la revisión de la MVV.
Esta revisión permite asegurar la alineación tanto con la Misión de Osakidetza como con las directrices que el Departamento de Sanidad establece
para las organizaciones sanitarias. Una vez realizado este proceso, se
analizan las interrelaciones entre los diferentes elementos del entorno y
la Organización, los Factores Críticos de Éxito y aquellos procesos de la
Organización que tienen una alta influencia en ellos.
La reflexión estratégica continúa con el análisis de la información relevante
identificada para cada uno de los grupos de interés, llevándose a cabo una
matriz DAFO. A partir de este análisis se identifica el escenario básico o más
probable para fijar las estrategias. Asimismo, se analizan los riesgos que
pueden tener una mayor incidencia y se identifican estrategias y acciones
a desarrollar en el caso de que dichos riesgos se puedan producir.
Desde 2004, la revisión del análisis demográfico se lleva a cabo con
periodicidad cuatrimestral, acompasándolo con las revisiones del Plan de
Gestión. Esta información condiciona aspectos tales como apertura de
centros, redimensionamiento de plantillas, diseño del servicio o realización de campañas específicas. BIE cuenta con información de evolución
demográfica, tendencia de utilización de servicios… que se analiza por
el Equipo Directivo y Equipo Técnico,
ZZ Imagen Institucional.
Es una F.I. complementaria, basada en las informaciones que aparecen en
diferentes medios de comunicación. Son analizadas sistemáticamente en los
Consejos de Gerencia y pueden ser origen de estrategias de mejora como
por ejemplo la cita programada en las salas de curas de los PAC. En 2006,
se realizaron entrevistas a ciudadanos representativos de distintos ámbitos
sociales de Bilbao a través de las que se recogió la imagen proyectada
por nuestra organización, editándola posteriormente en el documento “El
otro punto de vista. Conversando con Bilbaínos ilustres” y en 2008 se ha
publicado “Ellas lo ven así. Conversando con Bilbaínas”.
El 1er Plan Estratégico definió cinco Líneas Estratégicas
ZZ Investigación (ver 4e).
BiE participa como agente activo en grupos de trabajo promovidos desde
el Departamento de Sanidad y su Unidad de Investigación, así como con
el Ente Osakidetza. A lo largo del tiempo ha sido habitual la participación
en trabajos conjuntos de investigación y el apoyo con recursos a los
profesionales en su aportación en este ámbito.
La evaluación y revisión de la eficacia de estos indicadores de rendimiento
e informaciones se realiza de forma sistemática en el macroproceso de
Dirección Estratégica. En el marco de las Revisiones Anuales y Cuatrimestrales del Plan de Gestión se analizan las actualizaciones y mejoras que
incorporan los Procesos de Voz de los Grupos de Interés, Benchmarking,
y Gestión de los Sistemas de Información. La fig 2b3 muestra algunos
ejemplos de mejoras implantadas en la gestión de la información de los
ámbitos referidos en este subcriterio.
XX 2c. La política y Estrategia se desarrolla,
revisa y actualiza
ZZ Desarrollar, revisar y actualizar la PE. Equilibrar el corto y
el largo plazo
Como ya ha quedado reseñado, el macroproceso de Dirección Estratégica,
se inicia con el análisis de las fuentes de información existentes (ver 2a y
17
LE1
Orientación de los Servicios al Cliente
LE2
Implicación de las personas en los objetivos de la Comarca
LE3
Aplicación de Nuevas Herramientas de Gestión y Mejora de la
Calidad Científico Técnica
LE4
Gestión eficiente de los Recursos y la Tecnología
LE5
Mejora de las oferta de Servicios
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
Fruto del análisis DAFO, el análisis de eficacia del PE 2003-2007, la
revisión de las líneas maestras del Plan Estratégico de Osakidetza y la
última revisión de la MVV en 2007, se han rediseñado los ejes recogidos
en el 2º Plan Estratégico, introduciendo como ideas estratégicas la Sostenibilidad, la Innovación y el Liderazgo.
Cada una de las Líneas Estratégicas se despliega con una serie de Objetivos Estratégicos con sus indicadores de medición y las metas a alcanzar
durante los años de vigencia del PE. Posteriormente, se elabora el Plan de
Gestión Anual, donde se concreta el despliegue a todo BiE a través de los
objetivos operativos a alcanzar, las acciones a desarrollar, los recursos
asociados y los indicadores de seguimiento. (Figura 2c1).
A raíz del inicio de de Hobekuntza en 2004 (ver 1e) y la definición del
primer mapa de procesos, se identificó el Macroproceso Dirección Estratégica, compuesto por aquellos procesos que estructuran definición de
la estrategia y su despliegue. Así, uno de los procesos identificados fue
Planificación Estratégica, que se basó en la experiencia de elaboración
del PE 2003 - 2007.
Este macroproceso ha sido objeto de numerosas revisiones y mejoras,
en el ámbito de las vías de revisión y fuentes de Información recogidas
en el proceso de Reflexión Estratégica (ver fig 2c2).
En la elaboración del nuevo PE 2008-12, tras aprendizaje externo realizado
con el Hospital de Mendaro (2006) y el inicio de las certificaciones ISO en
los Macroprocesos comarcales, se ha modificado el enfoque de elaboración
adoptando la metodología de Mapas Estratégicos y realizando grupos de
reflexión formados por diferentes profesionales.
Esta metodología se basa en la definición de un Cuadro de Mando Comarcal
de primer nivel, en el que se integran los indicadores relevantes de los
Macroprocesos y la posterior definición de cuadros de mando de 2º nivel
para cada Macroproceso, compuesto por los indicadores de resultado
y de actividad de los procesos y subprocesos que lo componen. Esta
estructuración Causa – Efecto permite mejorar el control de la evolución
de los objetivos y comprobar la influencia/idoneidad de las acciones
establecidas para su consecución.
En todo este proceso están implicados el ED y los líderes de las diferentes
Unidades y procesos, quienes realizan revisiones periódicas y los ajustes ó
correcciones pertinentes, asegurando la eficacia de los PGs anuales para
dar respuesta a las necesidades y expectativas de los diferentes Grupos
de Interés y el equilibrio entre los objetivos a largo plazo y a corto plazo.
La fig 2c3 muestra un ejemplo del despliegue de los objetivos estratégicos
a los procesos.
BIE ha diseñado e implantado diversos mecanismos de revisión del grado
de cumplimiento de los objetivos estratégicos y de los planes de gestión
anuales:
• Semanal en el Consejo de Gerencia: Se revisa, y ajusta si procede,
el grado de cumplimiento de los objetivos incluidos en del PG comarcal y
las nuevas estrategias que puedan surgir.
Fig 2c2
AÑO
2004
FI/FA
MEJORAS INTRODUCIDAS EN LA POLÍTICA Y ESTRATEGIA DE BIE
Estructuración del proceso de definición y actualización: diseño del proceso “Dirección Estratégica” e integración de “Hobetzen” en el mismo
tras revisión del Mapa de Procesos.
Revisión del Proceso de Dirección Estratégica: Integración de los procesos Benchmarking y “Voz de GI” y redefinición de los subprocesos
2005 “Contrato programa” y “Autoevaluación”, pasando a ser ambos FI, y del subproceso “Plan de Gestión”, convirtiéndose en una fase más.
Autoevaluaciones,
Redefinición de la MVV a través de guía de reflexión y tomando como referencia Organizaciones Excelentes.
Formación,
Extensión al PAC y UBP del Plan de Gestión de BIE.
Benchmarking,
aprendizaje
2006 Integración del Pacto por Objetivos y Cumplimiento de Objetivos en una sola fórmula.
interno,
Integración en Dirección Estratégica como fases los subprocesos “Plan de gestión”, “Contrato Programa” y “Gestión Clínica por Objetivos”
indicadores de
procesos
Redefinición de la MVV.
2007
Redefinición sistemática de cálculo de objetivos para ESPs y ESCs.
2008
Redefinición estructura del Plan Estratégico: Mapas Estratégicos.
Creación de grupos de reflexión estratégica.
Fig 2c3 Ejemplo despliegue Plan Estratégico 2007
LINEA ESTRATEGICA 4 – GESTIÓN EFICIENTE DE LOS RECURSOS Y LA TECNOLOGÍA
OBJETIVO ESTRATEGICO 4.1 Racionalizar la Cartera de Servicios según criterios de eficiencia y de orientación al cliente / paciente.
OBJETIVO OPERATIVO
MACROPROCESO
PLAN DE ACCION
RESPONSABLE
INDICADOR
4.4.1.1. Sistematizar la realización de reuniones periódicas Farmacéuticas / UAP
4.4. Uso racional del
Medicamento
Gestión Asistencial
de Comarca
/ Gestión de
Farmacia
Propietario:
Director Médico
4.4.1.2. Reuniones individualizadas con facultativos hiperprescriptores
4.4.1.3. Formación en Farmacovigilancia de al menos 2 facultativos
4.4.1.4 Desarrollo de sesiones de Best in Class en prescripción
4.4.1.5 Incluir formación en calidad de prescripción en Plan de Acogida
4.4.1.6. Realización en las UAP’s de sesiones de Farmacovigilancia
4.4.1.7. Sistematizar la difusión de datos de resistencias a antibioticos y
recomendaciones de uso
18
% de EFG
META 2008
18%
% AB 1er nivel
> 66%
ENV de AB 3er
nivel / 100TIS/mes
< 5,50
Nº de
notificaciones de
RAM/100.000 Tis
> 15
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
• Cuatrimestral en los Consejos de Dirección y Revisiones por la
Dirección: Se revisa, y ajusta si procede, el grado de cumplimiento de la
totalidad de los objetivos estratégicos.
• Anual: Los líderes de BiE revisan el grado de cumplimiento de los objetivos del PG comarcales y de UAPs, incorporando la información obtenida
fruto del resultado de las mediciones realizadas en los planes de gestión
de los procesos y los indicadores de rendimiento.
integrando dentro del propio PE y PGs anuales la forma de abordarlos.
Algunos ejemplos de ello son las distintas acciones puestas en marcha
fruto del análisis de las Amenazas externas del DAFO realizado para el
1er y 2º Plan estratégico (ver figura 2c4),
Cuando se producen variaciones sobre lo planificado, el sistema de control
posibilita la adopción de medidas de contención inmediatas y anticipar
al posible riesgo en que hubiésemos podido incurrir. Así, la directriz de
Osakidetza de que cada médico cuente con 1.500 tarjetas sanitarias ha
planteado cuestiones de espacio, para lo que se ha diseñado un plan
funcional de espacios en 2008.
ZZ Equilibrar los intereses de los diferentes grupos de interés
Hasta el año 2003, la estrategia de BiE se centraba de manera principal
en sus clientes, siendo sus líneas de acción la apertura de nuevos Centros de Salud en barrios que carecían de ellos, mejoras estructurales de
accesibilidad, ampliación de oferta horaria, etc.
La evolución hacia una perspectiva de gestión global a partir de 2003 y la
definición de la MVV, integra de una manera estructurada ya dentro del
PE 2003 – 2007 objetivos que requieren de un desarrollo conjunto con los
Grupos de Interés. Las LE 2, 3 y 4 explicitan este nuevo enfoque, lo que
hace que se equilibren las necesidades y expectativas en la planificación
de la actividad. Si el PE permite identificar a los GI, es en los Planes de
Gestón anuales y su posterior despliegue a las UAPs y procesos comar-
ZZ Identificar las ventajas competitivas y los Factores Críticos
de Exito
BiE utiliza distintas herramientas que le permiten estar al corriente de
sus ventajas competitivas e ir adaptándolas como consecuencia de las
revisiones.
• Análisis DAFO: Integrado en el proceso “Planificación Estratégica”, identifica, de una manera general y a través de la utilización de las fuentes de
información definidas, los aspectos más relevantes de la situación interna
y del entorno para evaluar los riesgos y ventajas competitivas existentes y
su previsible evolución. En 2003, fruto de del análisis DAFO se identificó el
déficit de comunicación, lo que derivó en el objetivo estratégico “Mejorar
la Comunicación entre los diferentes niveles de la Organización” y la elaboración del Plan de comunicación interna (ver 3d) para darle respuesta,
siendo este un factor crítico de éxito de gran parte de los procesos.
Otro ejemplo de la posición competitiva de BiE se evidencia en la culminación del objetivo estratégico relacionado con la accesibilidad del servicio
y la apertura del 100% de Las UAPs en horario de 8 a 20h, colocándola
organización en una situación ventajosa respecto al resto de organizaciones
en el rediseño de los servicios de UAP y PAC.
• Planes específicos: Dentro del PG anual, y para dar respuesta a los
nuevos escenarios creados, se definen planes de acción o Planes Funcionales concretos relacionados por ejemplo, con las propuestas de nuevos
Centros de Salud (en nuevos barrios, ó en zonas de barrios limítrofes) o
en algunos casos en Planes de Contingencia específicos ante situaciones
epidémicas. La definición de estos planes se realiza por el ED, ET, JUAPs,
y equipos de mejora creados a tal efecto. Por ejemplo, anualmente se
revisa el plan de contingencia ante epidemia de gripe, que en 2007 ha
supuesto la redefinición de las actuaciones a realizar y los RRHH de los
que hay que dotar a las UAPs, así como las necesidades de equipamiento
básico de consulta.
Fig 2c4
AMENAZA / RIESGO DETECTADO
LINEAS DE TRABAJO/ ACCIONES
DERIVADAS
Envejecimiento de los centros:
desadaptación funcional por tamaño y
situaciones de inconfort
Plan de ConfortaBiElidad
Desarrollo urbanístico. Desajuste en la
adecuación de los recursos
Plan funcional nuevos centros para
nuevos barrios
Incremento de la presión asistencial
Nuevas plazas en Planes de Gestión
A. Especializada: predominio
estratégico vs. La Atención Primaria
Proyecto de cooperación estratégica
Envejecimiento de la población que
implica un a mayor utilización de
recursos
Proceso de Atención al Crónico:
Autocuidados
cales donde se fundamenta el equilibrado de intereses, y se explicita de
una manera más concreta los GI con los que desarrollar las acciones
necesarias para llevar a cabo los diferentes proyectos y objetivos lo que
permite la alineación de las estrategias (ver 4a).
Este impulso a la estructuración de la relación con los Grupos de Interés
externos (ver 4a y criterio 5), ha dado lugar a la incorporación de mejoras
como la elaboración de la ES Aliados, las rotaciones de facultativos en el
Hospital de Basurto desde 2005 y la sistematización cuatrimestral desde
2007 de las reuniones con H. Santa Marina y Emergencias de Bizkaia.
Ejemplos claros de alineación de intereses son la elaboración de protocolos
conjuntos y la habilitación de espacios en nuestros Centros de salud para
el desarrollo de la actividad de otras OOSS, como en 2007 Hospital de
Bermeo en el Centro de salud de Begoña .
ZZ Factores Críticos de Éxito.
BiE distingue dos tipos de FCE para la implantación de las directrices
fijadas en el PE:
- A nivel de Objetivos: Las acciones necesarias para el logro de los Objetivos Estratégico son consideradas como un Factor Crítico de Éxito. Estas
acciones tienen su responsable, hitos asociados y control periódico de
su evolución (ver 2d), y son revisadas y redefinidas de manera continua
en el desarrollo del PG.
- A nivel de Procesos: Cada uno de los procesos a nivel comarcal tiene
definidos los FCE asociados para su correcto funcionamiento, definición
realizada por los Equipos de Proceso (ver 5a).Estos FCE son revisados
de manera periódica por los líderes en los equipos de proceso y otros
foros como los Consejos de Dirección, de tal manera que se evalúa la
inclusión de nuevos, el estado de los previamente definidos y se desarrollan
acciones que permitan su correcta gestión en apoyo de la consecución
de la estrategia. Los procesos de UAP tienen sus FCE definidos a través
ZZ Evaluar riesgos e identificar modos de abordarlos:
A la hora de elaborar su PE, BIE analiza los riesgos que se pueden
derivar durante el período de vigencia de dicho plan. No obstante, la
firma del Contrato Programa, donde se recogen los objetivos a alcanzar
y las inversiones a realizar alineadamente con los objetivos de la OC y
Departamento de Sanidad, minimiza la existencia de riesgos.
La identificación de los posibles riesgos está integrada en el propio
proceso de Reflexión estratégica, concretándolos a través del DAFO e
19
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
Fig 2c5
MACROPROCESO
BPA 3.1 OFERTA DE SERVICIOS
FCE
Implicacion de las personas, información y conocimiento de las mejores prácticas.
BPA 7 GESTIÓN SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN Accesibilidad; información adecuada, a tiempo, fiable.
BPE 1.2 VOZ DE GRUPOS DE INTERÉS
Implicación
BPE 1 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Información interna y externa (fiable, a tiempo y pertinente); Comunicación interna y externa; Coordinación
e implicación; Liderazgo
XX 2d. La política y Estrategia se comunica y despliega a mediante un esquema de procesos clave
de las características de calidad identificadas para las entradas y salidas
de los procesos, que son revisadas en el Comité Técnico de la OC (ver
5a). En la figura 2c5 se muestran algunos de los FCE.
ZZ Identificar, diseñar y comunicar el esquema de procesos clave
ZZ Identificar las capacidades y necesidades fundamentales para
que las alianzas hagan realidad la política y Estrategia:
El despliegue de la estrategia se realiza en el marco de los procesos a través
de los PG anuales. La priorización de los objetivos y acciones a incluir en
los mismos viene determinada por las diferentes Fuentes de información
existentes (ver 2a y 2b) y el análisis que de las mismas se realiza.
BIE ha identificado sus procesos clave, entendidos como los que contribuyen en mayor medida a la consecución de los objetivos estratégicos.
La primera priorización la realizó el Consejo de Gerencia en 2005, tras la
definición del 1er Mapa de Procesos y tras una sesión de mejores prácticas
con la Comarca Ekialde. Para ello se utilizó una matriz de priorización en
la que se relacionaban los procesos en base a su impacto en los GI y en
la consecución de los OEs.
Esta priorización se realiza cada vez que se modifica el mapa de procesos
y en el inicio y mitad del periodo estratégico.
BiE tiene definida su estrategia de gestión y colaboración con sus Aliados
(ver 4a), alineando su estrategia como lo demuestra la participación del
Director Gerente en la elaboración de los Planes Estratégicos de Alonsotegi y del Hospital de Basurto. Fruto de la revisión de nuestra definición
de aliados en 2007, se incluye en el PG anual la referencia de aquellos
aliados necesarios para hacer realidad cada objetivo del PG, de forma que
dentro del propio cronograma de actuaciones se incluye la colaboración
con los aliados, como por ejemplo el proyecto de coordinación con las
Oficinas de farmacia iniciado en 2007.
ZZ Reforzar la presencia en los mercados actuales o analizar
los requisitos para cambiar o abrir nuevos mercados:
ZZ Alinear, Priorizar y acordar planes, objetivos y metas. Desplegar la estrategia a lo largo de la organización
BiE entiende la “presencia en el mercado” como la capacidad de rediseñar
o incorporar nuevos servicios a los actualmente ofertados desde la Atención
Primaria. Así fruto de la información de las distintas FI y de aprendizaje
utilizadas (2a y 2b), se analizan y ponen en marcha aquellos servicios
que pueden aportar valor a la atención prestada a la ciudadanía. Algunos
ejemplos de ello son la asunción del control de la Terapia de Anticoagulación Oral (2005 – 2006), la realización de retinografías (2006 – 2007) o la
creación del servicio de Cirugía menor (2007 – 2008) evitando la derivación
de los pacientes a la Atención especializada (Ver 5c).
La priorización de los objetivos y acciones a incluir en los Planes de Gestión
es clave para asegurar el desarrollo de la PyE, ya que permite estructurar
la posterior definición del PG anual.
Hasta 2003, esta priorización no se realizaba de manera sistemática,
siendo el ED quien establecía las prioridades según criterios de coste,
factibilidad e impacto en los Grupos de interés. Esta priorización se sistematiza a partir de 2005; ese año, tras un aprendizaje realizado de la
Herramienta Evalexpress diseñada por la Subdirección de Calidad de la
OC, se comienzan a utilizar matrices multicriterio para priorizar las áreas
de mejoras identificadas en las Autoevaluaciones. Esta herramienta es
adaptada en las autoevaluaciones comarcales, relacionándola con OEs
en vez de con criterios cualitativos como se hace en las UAPs.
Asimismo, sistemáticamente se utilizan el DAFO, los resultados de las
ES y Evaluación externa, grupos focales de personas, etc. para priorizar
acciones de mejora en los procesos. En 2005 por ejemplo, se implantó el
programa de gestión de sustituciones para dar respuesta al FCE “información
a tiempo” del proceso “Incorporación de personas”, programa que ha sido
completamente rediseñado en 2008 tras comprobar que no respondía al
FCE tras analizar las quejas y sugerencias de los profesionales.
Una vez priorizados los objetivos y procesos a desarrollar en el periodo
anual, se estructura el despliegue de los PGs. Podemos identificar dos
niveles de despliegue: a nivel Comarcal y a nivel de UAP.
• A nivel de UAP. Los líderes de las UAPs son quienes definen el Plan
de Gestión. Para ello, tienen tres referencias principales: El Contrato
de gestión Clínica (CGC), el PG comarcal y el análisis del rendimiento
de los procesos. El CGC es el despliegue a nivel de UAP del Contrato
Programa anual que BiE firma con el Departamento de Sanidad, y donde
ZZ Adecuar y desarrollar de manera continua estandares sociales y medioambientales con los partners
La adopción del compromiso con la Sostenibilidad como línea de trabajo
en 2007 en BiE, ha hecho adoptar como guía de actuación el ideario e
indicadores recogidos en el GRI (Guía para la elaboración para memorias
de Sostenibilidad) en su más actualizada versión 3. Esto ha supuesto un
esfuerzo innovador en el que a través de los avances en conocimientos y
tecnología, se deben resolver los riesgos y amenazas de la Sostenibilidad,
entre otras, de las relaciones sociales y del medioambiente (ver 4c).
Este nuevo enfoque ha supuesto la revisión de la relación con los proveedores y aliados en cuanto a su peso en la política de Medioambiente,
Prevención de Riesgos laborales y factores sociales entre otros. Ejemplo
de ello es el trabajo conjunto con Osakidetza, como uno de los aliados
principales en el desarrollo de Políticas de Prevención a través de la
certificación OHSAS 18001 en 2008 (ver 3e), o la colaboración con los
proveedores en la implantación del sistema de gestión ambiental, como
en el caso de la empresa de limpieza Impacto en 2008.
20
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
se establecen los resultados que cada UAP debe lograr en los ámbitos
asistenciales y de gestión, cuyo logro está incentivado (ver 3e).
Esta figura constituye un elemento de gestión totalmente innovador en
Osakidetza a nivel de Atención Primaria. Fruto de la implantación de
procesos de propiedad compartida Dirección - UAP (ver 5a), el ED de
BiE diseñó en 2003 diferentes fórmulas integradas en el citado Plan de
Incentivos (ver 3e) de tal manera que el 100% de las UAPs tuvieran una
homogeneización en las referencias a nivel de los objetivos que debían
lograr. Esto ha permitido realizar un itinerario de mejora, negociando con
los Centros los objetivos y acercándolos al logro de objetivos cada vez más
ambiciosos. Este sistema ha sido objeto de sucesivas mejoras a lo largo
del tiempo, siendo la última implantada en 2007 la ampliación del CGC a
aquellas UAPs que aún no teniendo JUAP, asumen el compromiso representado a través de la firma del mismo de un profesional asistencial.
La revisión de la efectividad se mide por los resultados clave de las UAPs,
teniendo el reflejo global en los resultados globales de BiE y en especial
en la Oferta Preferente (ver 9a).
• A nivel Comarcal. Los Planes de Gestión comarcales anuales son
elaborados por el Equipo Directivo y Equipo Técnico, validados posteriormente en el Consejo de Dirección y aprobados por la Dirección General
de Osakidetza. Recogen los objetivos derivados del PE propio, el Contrato
Programa anual y aquellos que tras el análisis periódico de las FI (ver 2a
y 2b) y la priorización antes explicitada, son identificados por los líderes
de BiE para afrontar las nuevas situaciones creadas.
Asimismo, estos PG comarcales tienen su despliegue a nivel de UAP
en los PG anuales de las mismas, en los que se definen los objetivos de
mejora y planes de acción, tales como la implantación paulatina de los
procesos, nuevos servicios, mejoras organizativas, etc.
Hasta 2003, el despliegue de la estrategia se realizaba por departamentos.
A partir de 2004, con la definición del mapa de procesos comarcal, se
relaciona el PG con los macroprocesos Comarcales y se despliega a las
UAPs, lo que permite la mejora en la estructuración del mismo. Además, la
definición del Plan de Incentivos comarcal (ver 3e) ha fomentado y facilitado
el despliegue a las UAPs de iniciativas consideradas como estratégicas
por BiE y relacionadas en su mayoría con la aplicación de herramientas de
gestión e impacto en los profesionales como la rotación y la estructuración
de actividades formativas internas o el diálogo con grupos de interés. Entre
las mejoras de despliegue introducidas destacan en 2005 el impulso a los
equipos de mejora para el despliegue de los proyectos (ver 1a y 3c), y
en 2008, tras la participación de dos líderes en evaluaciones externas de
Euskalit, el despliegue del Plan de Gestión comarcal a Planes de Gestión
propios para cada Macroproceso.
ZZ Realizar el seguimiento de la Estrategia.
El seguimiento de la estrategia se realiza de manera sistemática a través
de diferentes mecanismos y sistemas de información, que se han ido
adaptando y mejorando para dar respuesta a las necesidades creadas.
Esto es clave para garantizar a los líderes de BIE tomar decisiones
coherentes y ágiles en tiempo, tal y como establecen los FCE del Macroproceso Dirección Estratégica. Esta sistemática ha ido evolucionando de
manera continua desde el año 2003 hasta la actualidad, incorporándose
nuevos líderes al control y ampliándose los mecanismos.
La herramienta principal de segumiento de la estrategia implantada son los
Cuadros de Mando, diseñados en 2003 tras una acción de benchmarking
con la Comarca Araba. Cuatrimestralmente este sistema de información
es la base a partir de la cual es revisado el despliegue de los objetivos a
las UAPs del Plan de Gestión comarcal, derivándose nuevas acciones o
modificaciones a las ya establecidas.
Asimismo, existen otros mecanismos a diferentes niveles:
• Nivel UAP: Reuniones periódicas de equipo y cuatrimestrales de presentación de resultados de PG y CM y autoevaluaciones de UAP.
• Nivel comarcal - UAP: De manera cuatrimestral a través de las
Revisiones Cuatrimestrales Centro y reuniones cuatrimestrales con
los propietarios de los procesos del ED y ET.
• Nivel comarcal: A través de los foros y comisiones existentes: Consejo
de Gerencia (semanal), Consejo de Dirección (trimestral), Consejo
Técnico (trimestral) y equipos de mejora. Además, se utilizan las
revisiones cuatrimestrales comarcales, donde se analiza la evolución
del PG comarcal y las autoevaluaciones comarcales.
Ello ha permitido hacer partícipes a un gran número de profesionales del
seguimiento e implantación de la estrategia, no sólo el ED y ET, participando
en la actualidad más del 305 de las personas de BIE. La fig 2d.2 muestra
algunas de las mejoras introducidas en el seguimiento de la estrategia
La revisión de la efectividad de la comunicación de la PE se lleva a cabo
a través de las encuestas de satisfacción. Así, el item de la encuesta de
personas que mide el “conocimiento y adecuación de los objetivos”, ha
pasado de un valor de 2,72 en 2003 a un 3.16 en 2007. En el caso de
los GI externos, en la ES Aliados, el ítem “Considera que la información
sobre proyectos, temas de interés … que se les proporciona” ha mejorado
teniendo en 2007 un resultado de satisfacción del 88%.
Fig 2d1
AÑO
MEJORAS INTRODUCIDAS EN LA POLÍTICA Y ESTRATEGIA DE BIE
FI/FA
2003 Diseño de parrilla de indicadores del PE que facilita la evaluación y seguimiento
2004
2005
2006
Definición de las fórmulas “Pacto por Objetivos” y“ “Cumplimiento de Objetivos” como pasos intermedios a la consecución del CGC: 100% de
UAPs con Plan de Gestión propio.
Análisis del FCE asociado a “Dirección Estratégica”: diseño de herramientas en su apoyo como INFOBiE y rediseño de los CM (ver 2d)
Inclusión de la UAP de Otxarkoaga (sin JUAP) en la fórmula de CGC: UAP con mejor resultado en Oferta Preferente
Inclusión del PAC y la UBP en la sistemática de Cuadros de Mando
Introducción en Cuadro de Mando de los indicadores de los procesos singularizados
2007 Establecimiento de sistemática de definición de objetivos cuantitativos individualizados por UAP en base a puntuación de CP Comarcal
2008 Elaboración de Cuadro de Mando simplificado con priorización de objetivos principales
21
Autoevaluaciones,
Formación,
Benchmarking,
aprendizaje
interno,
indicadores de
procesos
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
ZZ Comunicar la política y estrategia a todos los grupos de
interés
año esta comunicación ha experimentado numerosas mejoras, como las
derivadas de las sucesivas revisiones de los diferentes planes de comunicación, el inicio de la gestión itinerante (ver 1d) y nuevas plataformas
de información diseñadas (ver 4e).
Comunicación Externa. Hasta 2003, la comunicación a los grupos de
interés externos se realizaba a través de las reuniones que se mantienen
de manera conjunta en el desarrollo de proyectos y en las diferentes reuniones que los líderes del ET y ED mantienen en los múltiples foros en
los que participan (ver 1c) y de seguimiento de la estrategia con la OC
de Osakidetza y Departamento de Sanidad.
Esta comunicación interna y externa ha tenido numerosas mejoras tal y
como se muestra en la figura 2d2
La comunicación de la PyE a la totalidad de los grupos de interés es, uno
de los FCE del Macroproceso de Dirección Estratégica. Para sistematizar
esta comunicación se ha diseñado el Mapa de comunicación de BiE (ver
3d), en el que se recogen los atributos, canales y responsables para cada
Macroproceso. En la figura 3d1 se muestra el mapa de Comunicación del
macroproceso de Dirección Estratégica.
Comunicación Interna:
Hasta 2003, la comunicación de la PyE se realizaba principalmente a
través de los Consejos de Dirección y Consejo Técnico. A partir de este
Fig 2d2
AÑO
FI / FA
Mejora introducida
GI relacionado
2004
ESP
Elaboración de documentos resumencon la MVV, MP y resumen del PG que se entregan en
las reuniones de presentación de PG
Interno
2005
ESP autoevaluación
Elaboración y entrega a todos los Grupos de Interés de la memoria anual de actividad con
los con los hitos y resultados más importantes de BiE,
Interno y externo
2006
Autoevaluación 2005
Se distribuye en todas las UAPs de BiE un póster con el MP comarcal y la MVV.
Interno y externo
2006
ES Aliados
Ampliación del envío de la memoria de Actividad a todos los aliados y colaboradores
Externo
2007
ES Aliados
Comunicación de incorporación de nuevas plazas y realización de obras a Consejos de
Distrito
Externo
2007
Benchmarking Ekialde
Elaboración de memoria pública RSC
Externo e interno
2008
Benchmarking Comarca
Araba
Jornadas de Equipos de Mejora de BiE
Interno
22
ESKUALDEA
ESTIMULAR ANIMAR DELEGACIÓN
COLABORACIÓN ASUNCIÓN de RESPONSABILIDADES LIDERBIE
APRENDIZAJE MODELO de REFERENCIA IMPLICACIÓN RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO
HOBEKUNTZA BIE ESTIMULAR ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓN ASUNCIÓN de RESPONSABILIDAB I L B O K O APOYO
DES APRENDIZAJE MODELO de REFERENCIA IMPLICACIÓN RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN
HOBEKUNTZA ESTIMULAR ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓN ASUNCIÓN de RESPONSABILIDADES
BiE
LIDERBIE APRENDIZAJE MODELO REFERENCIA I MPLICACIÓN BIE RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN
APOYO HOBEKUNTZA
ESTIMULAR LIDERBIE ANIMAR DELEGACIÓN TRACCIONAR COLABORACIÓN
ASUNCIÓN RESPONSABILIDADES LIDERBIE APRENDIZAJE BIE MODELO de REFERENCIA IMPLICACIÓN
RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO ESTIMULAR ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓN ASUNCIÓN de RESPONSABILIDADES LIDERBIE APRENDIZAJE MODELO de REFERENCIA IMPLICACIÓN RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO HOBEKUNTZA BIE ESTIMULAR ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓN ASUNCIÓN de RESPONSABILIDADES APRENDIZAJE MODELO de REFERENCIA IMPLICACIÓN RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO HOBEKUNTZA ESTIMULAR ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓN
ASUNCIÓN de RESPONSABILIDADES LIDERBIE APRENDIZAJE MODELO REFERENCIA I MPLICACIÓN BIE
RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO HOBEKUNTZA ESTIMULAR LIDERBIE ANIMAR DELEGACIÓN
TRACCIONAR COLABORACIÓN ASUNCIÓN RESPONSABILIDADES LIDERBIE APRENDIZAJE BIE MODELO de
REFERENCIA IMPLICACIÓN RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO ESTIMULAR ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓN ASUNCIÓN de RESPONSABILIDADES LIDERBIE APRENDIZAJE MODELO de REFERENCIA IMPLICACIÓN RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO HOBEKUNTZA BIE
ESTIMULAR
ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓN
ASUNCIÓN de RESPONSABILIDADES APRENDIZAJE MODELO de REFERENCIA IMPLICACIÓN RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO HOBEKUNTZA ESTIMULAR
ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓN ASUNCIÓN de RESPONSABILIDADES LIDERBIE APRENDIZAJE
MODELO REFERENCIA I MPLICACIÓN BIE RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO HOBEKUNTZA
ESTIMULAR LIDERBIE ANIMAR DELEGACIÓN TRACCIONAR COLABORACIÓN ASUNCIÓN RESPONSABILIDADES LIDERBIE APRENDIZAJE BIE MODELO de REFERENCIA IMPLICACIÓN RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO ESTIMULAR ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓN ASUNCIÓN de RESPONSABILIDADES
LIDERBIE APRENDIZAJE MODELO de REFERENCIA IMPLICACIÓN RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN
APOYO
HOBEKUNTZA BIE
ESTIMULAR
ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓN
ASUNCIÓN
de RESPONSABILIDADES
APRENDIZAJE MODELO de REFERENCIA IMPLICACIÓN RECONOCIMIENTO
PARTICIPACIÓN APOYO HOBEKUNTZA ESTIMULAR ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓN ASUNCIÓN de
RESPONSABILIDADES LIDERBIE APRENDIZAJE MODELO REFERENCIA I MPLICACIÓN BIE RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO HOBEKUNTZA ESTIMULAR LIDERBIE ANIMAR DELEGACIÓN TRACCIONAR COLABORACIÓN ASUNCIÓN RESPONSABILIDADES LIDERBIE APRENDIZAJE BIE MODELO de REFERENCIA IMPLICACIÓN RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO ESTIMULAR ANIMAR DELEGACIÓN
COLABORACIÓN ASUNCIÓN de RESPONSABILIDADES LIDERBIE APRENDIZAJE MODELO de REFERENCIA
IMPLICACIÓN RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO
HOBEKUNTZA BIE
ESTIMULAR
ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓN
ASUNCIÓN de RESPONSABILIDADES
APRENDIZAJE MODELO de REFERENCIA IMPLICACIÓN RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO HOBEKUNTZA ESTIMULAR
ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓN ASUNCIÓN de RESPONSABILIDADES LIDERBIE APRENDIZAJE
MODELO REFERENCIA I MPLICACIÓN BIE RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO HOBEKUNTZA
ESTIMULAR LIDERBIE ANIMAR DELEGACIÓN TRACCIONAR COLABORACIÓN ASUNCIÓN RESPONSABILIDADES LIDERBIE APRENDIZAJE BIE MODELO de REFERENCIA IMPLICACIÓN RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYOESTIMULAR ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓN ASUNCIÓN de RESPONSABILIDADES
LIDERBIE APRENDIZAJE MODELO de REFERENCIA IMPLICACIÓN RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN
APOYO
HOBEKUNTZA BIE
ESTIMULAR
ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓN
ASUNCIÓN
de RESPONSABILIDADES
APRENDIZAJE MODELO de REFERENCIA IMPLICACIÓN RECONOCIMIENTO
PARTICIPACIÓN APOYO HOBEKUNTZA ESTIMULAR ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓN ASUNCIÓN de
RESPONSABILIDADES LIDERBIE APRENDIZAJE MODELO REFERENCIA I MPLICACIÓN BIE RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO HOBEKUNTZA ESTIMULAR LIDERBIE ANIMAR DELEGACIÓN TRACCIONAR COLABORACIÓN ASUNCIÓN RESPONSABILIDADES LIDERBIE APRENDIZAJE BIE MODELO de REFERENCIA IMPLICACIÓN RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO ESTIMULAR ANIMAR DELEGACIÓN
COLABORACIÓN ASUNCIÓN de RESPONSABILIDADES LIDERBIE APRENDIZAJE MODELO de REFERENCIA
IMPLICACIÓN RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO
HOBEKUNTZA BIE
ESTIMULAR
ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓN
ASUNCIÓN de RESPONSABILIDADES
APRENDIZAJE MODELO de REFERENCIA IMPLICACIÓN RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO HOBEKUNTZA ESTIMULAR
ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓN ASUNCIÓN de RESPONSABILIDADES LIDERBIE APRENDIZAJE
MODELO REFERENCIA I MPLICACIÓN BIE RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO HOBEKUNTZA
ESTIMULAR LIDERBIE ANIMAR DELEGACIÓN TRACCIONAR COLABORACIÓN ASUNCIÓN RESPONSABILIDADES LIDERBIE APRENDIZAJE BIE MODELO de REFERENCIA IMPLICACIÓN RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN APOYO ESTIMULAR ANIMAR DELEGACIÓN COLABORACIÓN ASUNCIÓN de RESPONSABILIDADES
PERTSONAK
PERSONAS
PORTADAS.indd 4
13/6/06 21:08:55
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
■ CRITERIO 3: PERSONAS
Directivo de BiE realiza un control cuatrimestral de los indicadores de gasto
de cada UAP (ver 2d), así como de las necesidades de personal.
 Implicar a las personas de la organización y sus representantes, en el desarrollo de las políticas, estrategias y planes
de recursos humanos.
La gestión de las personas, desarrollar su capacitación, impulsar su
participación, y el trabajo en equipo, son los ejes fundamentales con los
que trabaja BiE para el logro de su Visión y Misión. En apoyo a esta idea,
el diseño, la planificación y gestión de RRHH son aspectos básicos en la
gestión diaria, y para ello se utilizan distintos mecanismos que permiten
adecuar la oferta de servicios a las necesidades existentes.
La pertenencia de BiE a la red de Organizaciones de servicios sanitarios
de Osakidetza, le vincula en aspectos fundamentales de la gestión de los
RRHH tales como la selección, la promoción y las retribuciones, estructurando y limitando con ello la actuación de la Dirección de la Comarca.
La gestión de personas sigue el esquema de la fig 3.1
Fig. 3.1
ENTRADAS
UNIDAD BÁSICA
DIRECCIÓN COMARCA/
DIRECCIÓN
PREVENCIÓN
DIRECCIÓN RR.HH.
RR.HH.
Plan de
PLANIFICACIÓN
Gestión
RR.HH.
Políticas
prevención
de riesgos l.
Necesidades
de
formación
Personas
SEGURIDAD
Y SALUD
BIE propicia la incorporación de las personas y sus representantes sindicales
de manera sistemática en el desarrollo de las políticas y estrategias de
recursos humanos que permitan valorar entre otras cosas, las necesidades
de plantilla y su priorización. Esta participación se estructura a través de
los diferentes foros y equipos de mejora existentes (ver 3c). Además, a
nivel de UAP, los líderes de cada uno de los centros participan de manera
sistemática en el diseño de la política de personas, planteando propuestas
de cambios dentro de su Unidad, como el diseño de horarios, cargas de
trabajo etc, que comparten con el ED y que se reflejan en sus Planes
de Gestión: por ej. Intercambiando los turnos de atención de consultas
mañana/tarde.
En la tabla 3a.1 se recogen evidencias de la participación de las personas
Tabla 3a1
SALIDAS
INCORPORACIÓN
GESTIÓN
FORMACIÓN Y
CONOCIMIENTO
Trabajadores
activos y
satisfechos
AÑO
MECANISMO/
Participantes
RESULTADO
2004
Equipo de mejora: líderes
de UAPs
Establecimiento de criterios de
descentralización de presupuesto
Equipos de trabajo
Reflexión sobre las líneas de
actuación de la Comarca sobre la
Atención Primaria y las implicaciones
de adecuación de puestos y personas
que pudieran conllevar
2005 y
2007
Equipo de mejora: médicos,
enfermeras y a AAC
Establecimiento de Medidas
organizativas ante una epidemia
2007
Equipo de mejora: líderes de
enfermería y enfermeras
Establecimiento de criterios de
cobertura de ausencias
2006
información
resultados
gestión
• ECONÓMICA
• FINANCIERA
 3A PLANIFICACIÓN, MEJORA Y GESTIÓN DE LOS RRHH
 Desarrollar las políticas, estrategias y planes de recursos
humanos.
2008
La gestión de los recursos humanos de BIE se realiza de manera integrada a
través del plan de gestión anual y se concreta en la planificación de plantilla, la
selección y la flexibilización en cuanto a la asignación de recursos humanos.
Esta gestión integrada viene marcada por las necesidades asistenciales que
se van generando en función del desarrollo demográfico de la población, la
implantación de nuevos servicios, la implantación de estrategias globales
de mejora de los RRHH planteadas desde la OC, etc., y se concretan en
los Consejos de Gerencia, en los que se establecen los objetivos, acciones, plazos y responsables de ejecución, tanto desde el punto de vista
presupuestario como del tiempo de su ejecución.
La planificación de los RRHH de BiE se despliega tanto en el Proceso Plan
de Gestión de las UAPs como en el Proceso de incorporación de personas.
Anualmente, el Equipo Directivo de BiE, acuerda con las UAPs el Plan de
Gestión de éstas y la asignación presupuestaria relacionada con sus RRHH,
que va variando en función de la plantilla y características propias de la
UAP. La firma del último ARCTO en 2008 ha redefinido el control desde
las UAPs, circunscribiéndolo al ámbito del presupuesto generado a través
de la obtención de incentivos.
En base a esta descentralización presupuestaria y las necesidades de
cobertura de plantilla a corto plazo, cada UAP propone a través de su JUAP,
la contratación de personal necesario a la DRRHH de BiE. A través de los
sistemas de información habilitados por Osakidetza, (ver 4e), el Equipo
Líderes y profesionales de
RRHH
Diseño de nuevo programa ausencias
RRHH.
Redefinición de la Atención sanitaria
en sábados
en el desarrollo de las políticas de RRHH.
 Gestionar la selección, contratación y acogida de las Personas
BIE cuenta con un proceso de selección, contratación y acogida que es de
aplicación al 100% de las personas que se incorporan a los centros de la
Comarca. El sistema de selección y contratación de personal está normatizado y se rige por los principios de igualdad, mérito y capacidad.
El sistema varía conforme al tipo de cobertura de los puestos.
Personal Fijo: Su selección se realiza a través de una Oferta Pública
de Empleo, OPE. La adscripción de plaza en propiedad se realiza para
una categoría y un centro de trabajo concreto, pudiendo ser objeto de
movilidad voluntaria a otro centro de la misma organización a través del
procedimiento de Movilidad Permanente o a otra Organización mediante
el sistema de Concurso de Traslados. El procedimiento de Comisión
de Servicios regulado para todas las Organizaciones de Osakidetza,
permite la movilidad a la misma categoría con carácter provisional hasta
la obtención del puesto de forma definitiva a través del correspondiente
Concurso de Traslados.
Ante la necesidad de incorporar nueva plantilla, BiE realiza la solicitud de
ampliación de plantilla estructural a la OC de Osakidetza. La aceptación
de esta solicitud, finaliza en la incorporación a través de OPE del personal
23
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
que conformará la plantilla “estructural”.Su revisión se realiza anualmente
dentro del proceso de elaboración del PG tras el análisis de las Fuentes
de Información y de las posibilidades de cobertura de necesidades por
otros medios (ver 1e y 2a).
Asimismo se cuenta con otros mecanismos de cobertura de puestos:
• Movilidad por necesidades de servicio: permite la adecuación interna
de los RRHH, y se acuerda con los representantes de los trabajadores.
Garantiza la transparencia y equidad en la movilidad de las personas
bien por traslado de centro o cambio de horario derivado de la creación
de nuevos centros o servicios o por la ampliación de los existentes, así
como por la detección de excesos o déficits de plantilla. Todos ellos son
corroborados en el Consejo de Gerencia de Comarca. Este procedimiento
se revisa de manera sistemática, y desde 1.999 ha sido objeto de cinco
modificaciones del texto acordado. Este acuerdo ha servido de referencia
para otras Organizaciones de Servicio que a falta de uno propio, lo solicitan
frecuentemente para aplicarlo en supuestos semejantes. La fig 3a2 muestra
la evolución de la movilidad en BIE de los últimos años.
de ausencia del responsable de realizarla, o la incorporación de información
sobre prevención de riesgos en las UAPs en 2008 derivada de la implantación
de OHSAS. La revisión de la efectividad de la acogida se realiza a través
de la evaluación del proceso “Gestión de sustituciones” y la realizada en las
sesiones de acogida antes mencionadas. Fruto del aprendizaje del Hospital
de Galdakao, BiE diseño un documento de acogida en 2005 que es entregado
a los profesionales de nueva incorporación al formalizar su contrato.
 Desarrollo de carreras, movilidad y promoción interna:
La Dirección de BIE es consciente de la importancia que tiene el desarrollo
profesional en la satisfacción de las personas. Para ello se utilizan mecanismos como la promoción interna temporal, la movilidad permanente o
el desarrollo profesional (ver 3e).
El proceso de movilidad permanente oferta bimensualmente las plazas que
quedan vacantes a los profesionales de la comarca para que voluntariamente
puedan acceder a ellas de manera definitiva. Posibilita la sistematización
de los cambios de personas dentro de la propia organización de servicios
aplicando criterios de igualdad entre ellas (ver 7b). Este proceso de movilidad
lleva aparejado consigo el Proceso de Promoción interna, consensuado
desde 1997 con los representantes sindicales, y que a través del acuerdo
firmado entre las comarcas de AP de Bizkaia, permite la cobertura de vacantes derivadas de la movilidad permanente a través de la promoción de
profesionales de la Organización. Fruto de la revisión se han introducido
mejoras como la eliminación desde 2006 del límite en la participación, de
modo que ya, no es necesario haber permanecido un año en la Comarca
para cambiar de puesto a través de la promoción interna o la movilidad.
BiE propicia la Movilidad temporal cuando por la implantación de nuevos
proyectos o servicios, se requiere de la experiencia y apoyo de profesionales
de las UAP en la Dirección de BiE. Ejemplo de ello es la implantación del
proyecto Osabide, o la mejora de los sistemas de información por parte de
dos médicos de familia y un profesional del AAC.
De igual manera, BiE apuesta también por la posibilidad de promoción
de sus profesionales a líderes de centros, (ver 1a), lo que ha propiciado
el incremento de número de centros con responsables de enfermería,
pasando de 7 en 2004 a 11 en 2008 o la posibilidad de movilidad de centro
en el caso de nombramiento de JUAPs.
Figura 3a2
AÑO
Centro
2004
Casco Viejo
Motivo
Ampliación horario
Nº de Personas
6
2005
PAC
Reestruct. plantilla
4
2006
Basurto
Nueva Apertura
2
2007
Rekalde
Restruct. Plantilla
1
• Expedientes de Reconversión y Adecuación de plazas: Permite
proponer la modificación de las plazas vacantes por otras de distinta categoría profesional más acorde a las necesidades existentes y requiere la
aprobación del Consejo de Administración de Osakidetza. Por otra parte,
a través de las denominadas resoluciones de Adecuación, BIE procede a
modificar el puesto funcional de una plaza por otro, siempre que pertenezca
a la misma categoría profesional. (ver 7b).
• Movilidad por necesidades de salud: Se realiza en aquellos casos
en los que un profesional tiene impedimentos a la hora de desarrollar su
trabajo en el puesto que ocupa por motivos de salud.
• Personal eventual. Su selección y contratación parte de la detección de
las necesidades realizada por los JUAPs en función de la actividad programada y la sobrevenida (ausencias de profesionales titulares por licencias
y permisos, etc), así como las necesidades de refuerzos puntuales.
El desarrollo de las últimas OPEs, ha facilitado la confección de listas de
contratación que garantizan igualmente la publicidad, mérito y capacidad
de las personas mediante un sistema imparcial que protege la igualdad
de oportunidades en el acceso al trabajo. BIE tiene capacidad de gestión
directa de las coberturas cuya duración va a ser inferior a 6 meses.
Asimismo, cada incorporación de una nueva persona lleva aparejada la
acogida de la misma, diseñada en base a la temporalidad del profesional
al que se aplica y que contiene información sobre aspectos básicos de la
comarca y de su propio puesto de trabajo. Este procedimiento, compartido
entre la Dirección de Comarca y la UAP, conlleva diferentes grados de
información. Así, además de la información entregada a los profesionales al
formalizar su contrato, el ED ha implantado mejoras como las sesiones de
acogida grupales a los profesionales incorporados en las que se expone la
PyE y PG. En el año 2007 p.e., se realizaron 2 sesiones a las que acudieron
45 de ellos. Una vez en el centro, estos profesionales reciben información
más específica de su puesto y objetivos del centro. La acogida a nivel de los
Centros ha tenido mejoras, como p.e. la implantada en la UAP de Zurbaran
fruto de la Autoevaluación 2006 en la que se estructuró la Acogida en caso
 Utilizar las encuestas de personal y otras informaciones
para definir la estrategia de Personas
BiE cuenta con diferentes mecanismos para determinar las necesidades
y expectativas de las personas de la organización:
Encuesta de Satisfacción de personas (ESP): Se realizan desde el
año 2003 con carácter anual. El diseño de la encuesta es corporativo,
por lo que nos permite la comparación entre todas las organizaciones
de Osakidetza. La encuesta se encuentra segmentada por estamentos,
permanencia, relación contractual, etc, y se revisa de manera anual en
el Consejo de Gerencia y CD, lo que ha permitido incorporar diferentes
mejoras tal y como muestra la fig 3a3.
• Grupos Focales: Se realizan desde 2004 con el apoyo de una empresa
externa para recoger información cualitativa. En la primera edición se
realizaron 3 grupos en los que intervinieron 24 profesionales de distintas
categorías y centros, detectando mejoras en formación, participación,
reconocimiento y clima de trabajo, lo que permitió mejorar los resultados
en estos ítems en 2005, (ver 7a). En 2007 se han realizado 6 grupos,
con 48 profesionales pertenecientes a centros con diferentes índices
de satisfacción (los de mayor y menor índice), lo que nos ha ayudado a
focalizar de forma más eficiente las Áreas de Mejora.
24
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
Comarca, como por ejemplo la creación de retenes de enfermería en
los centros y el protocolo de autosustituciones de facultativos. En 2008,
fruto del análisis de actividad y ESPs, se han rediseñado los servicios
asistenciales en sábados a través de la potenciación de la actividad del
PAC, asegurando la asistencia a la población y posibilitando la mejora
para los profesionales.
Otras medidas innovadoras han sido la asignación/fijación en 2008 de tiempo
semanal dedicado en exclusiva a la gestión por parte de los JUAPs (ver
1d), la contratación de refuerzos puntuales, sanitarios y no sanitarios para
acometer picos esperados de demanda ante epidemias y la Implantación
de un Call center único de atención telefónica para toda la Comarca.
La evaluación de la efectividad en este ámbito se realiza a través de las
autoevaluaciones y el ítem de la encuesta de satisfacción “valora los
esfuerzos de tu organización para la mejora”, que ha tenido una evolución
de 2,56 en 2004 a 3,04 en 2007.
Figura 3a3
AÑO
FI/FA
MEJORA
2005
Autoevaluación
Comarcal
Inclusión de preguntas específicas sobre
proyectos de BiE: Jornadas Formación y
Comunicación BiE
2005
% de respuesta en
ESPs previas
Entrevistas personales y anónimas en vez de
envío masivo por correo. Mejora adoptada
por la OC a partir de 2007
2006
Análisis ESP
Inclusión preguntas conocimiento MVV BIE
2006
Jornadas Q Epea
Modificación en la temporalidad: Bienales
para la consolidación de las mejoras
2007
Evaluación Externa
2006
Segmentación de respuestas por UAP
2008
Reunión corporativa
Revisión de Dimensiones de la Encuesta
• Sugerencias: Su recogida, permite la generación de áreas de mejora en
todos los ámbitos de BiE, incluyendo la gestión de Personas, y se produce
en cualquiera de los contactos que nuestra organización mantiene con
sus trabajadores.
• Cuadros de Mando Cuatrimestrales: Se recogen las necesidades y
expectativas de cada UAP, introduciéndolas en su propia herramienta de
gestión. Fruto de ello, se han introducido mejoras como el aumento de plantilla
en 2006 en Gazteleku, 2007 en Basurto Altamira y en 2008 San Adrián.
• Comisiones y Equipos de mejora: Todas las personas de la organización cuentan con la posibilidad de participar en comisiones y equipos
de mejora (ver 3c)
La revisión de los resultados obtenidos a través de los mecanismos citados
posibilita la constante revisión del sistema de gestión de personas de BIE.
La fig 3a4 muestra algunas de las mejoras introducidas en la gestión de
personas.
 3 B) IDENTIFICACIÓN, DESARROLLO Y MANTENIMIENTO
DEL CONOCIMIENTO Y CAPACIDAD DE LAS PERSONAS
DE LA ORGANIZACIÓN
Los diferentes puestos funcionales existentes en BiE tienen definidos a
nivel corporativo sus funciones a través del Decreto de Puestos Funcionales,
en el que se identifican las actividades que cada profesional debe realizar
y los conocimientos específicos que debe tener para el desarrollo efectivo
de su trabajo. Asimismo, BiE ha definido para sus líderes las competencias
necesarias para su desempeño (ver 1a).
 Adecuar el conocimiento de las personas de la Organización
y desarrollar y utilizar Planes de formación
BIE es consciente de la importancia que tienen la formación y el desarrollo
de capacidades de sus profesionales en su actividad. Hasta 2003, las
acciones formativas se centraban en las ofertas formativas provenientes
de la Organización Central, además de las realizadas para la implantación
de estrategias y proyectos corporativos como Osabide e ISO y las organizadas por las UAPs en forma de sesiones internas. En 2004, con el inicio
de Hobekuntza, se inicia la gestión de la oferta formativa en el ámbito de
gestión (ver 1b), dirigida a líderes y referentes, y se define el Proceso de
Formación, cuya propietaria es la Directora de RRHH.
En 2005, tras el análisis de los resultados de los Grupos Focales y la
Autoevaluación Comarcal, se creó la Comisión de Formación, de cara a
estructurar de una manera definitiva la formación a nivel comarcal para
dar respuesta a las necesidades de los profesionales y de la Política y
Estrategia de BiE. Esto ha permitido descentralizar y desplegar la corresponsabilidad en la captación de las necesidades de los profesionales y
el diseño y gestión del Plan de Formación Comarcal, uno de los FCE del
proceso de Formación en BiE. La DRRHH lidera la formación continuada
relacionada con la gestión y proyectos corporativos, y la Comisión de
Formación diseña aquella más relacionada con el ámbito diario de los
profesionales. Esta Comisión está integrada por profesionales de distintos
centros, y desde el año 2005, además de talleres a lo largo de todo el
año, organiza anualmente unas jornadas de formación, de tres días de
duración, orientadas a la totalidad de los profesionales de la comarca, y
del resto de personas de las Comarcas de AP de Osakidetza, habiendo
pasado las solicitudes de asistencia de 326 en 2005 a 450 en 2008.
El Plan anual de Formación se define tomando como referencia los conocimientos y competencias con los que han de contar nuestros profesionales
Figura 3a4
AÑO
FI
Mejora implantada
2004
ESP y G. Focal
Creación Comisión Formación
2005
Sugerencias
Mejora en la información de guardias
de sábado
2005
CdM
Equipo de Mejora
2005
Autoevaluaciones
Despliegue de la Prevención a los
centros
2007
Autoevaluaciones/ESP
Plan de ConfortaBIElidad
Sugerencia
Redefinición de plantilla en sábados
Equipo de Mejora
Revisión de los refuerzos en periodos
epidémicos
2006/2007
2007
Refuerzos en periodos epidémicos
 Utilizar metodologías de trabajo innovadoras
Además de la apuesta por la gestión por procesos como nueva estructura
organizativa, (ver 5a), BiE ha apostado por desarrollar de manera sistemática nuevas fórmulas que permitan mejorar la prestación del servicio
y la satisfacción de los profesionales. Desde 2002 BiE ha sido pionera a
nivel de Osakidetza en la rotación M/T de los profesionales. En un primer
momento, esta rotación estaba orientada a los facultativos, y desde 2006
se ha ampliado a enfermería.
La situación del mercado laboral de escasez de profesionales sanitarios,
ha llevado a introducir mejoras en la metodología de organización en la
25
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
 Desarrollar la capacidad de trabajo en equipo y diseñar
oportunidades de aprendizaje
para la propia prestación del servicio así como para hacer realidad las
líneas de gestión planteadas anualmente en nuestro PG. Se priorizan
aquellas áreas de mayor prevalencia desde el punto de vista asistencial
recogidas en la Oferta preferente (ver 5c) y aquellas derivadas de la puesta
en marcha de proyectos estratégicos.
La medición individualizada de los resultados asistenciales en CGC y el
seguimiento de los indicadores de prestación de servicio de los centros
permiten evaluar el rendimiento de las personas de la organización y son
utilizadas como inputs del Plan de Formación.
La selección de los asistentes a las actividades formativas se realiza
principalmente por parte del JUAP o responsable del Centro en función
del objetivo de implantación de los conocimientos adquiridos, el proceso
con el que esté relacionado y/ó el nivel de conocimiento del profesional
sobre la materia.
La revisión de la efectividad de la formación se realiza a través de encuesta
de satisfacción de los cursos, las ESPs y desde 2007, fruto de aprendizaje
con Ekialde a través de una encuesta de aplicabilidad dos meses después
de finalizada la acción formativa.
Asimismo, la mejora de la gestión de la formación interna ha generado
la adecuación de infraestructuras con aperturas de aulas dotadas con
avanzados elementos tecnológicos pedagógicos en 6 centros. Estos
locales son utilizados a su vez por Osakidetza para la impartición de su
propia oferta formativa.
Como complemento al Plan de Formación, BiE dispone de otros mecanismos en el ámbito formativo, y que a su vez forman parte del sistema
de gestión del conocimiento:
A) LIDERBiE. Su objetivo es facilitar los medios formativos disponibles
para que los líderes de BiE desarrollen sus competencias (ver 1a).
B) Autoformación: Está definida como aquella que se realiza en el propio
centro, ya sea a nivel del equipo de profesionales del mismo o de manera
particular (ver 4e).
C) Socialización de mejores prácticas: Busca el intercambio entre UAPs
de las mejores prácticas desarrolladas en ellas (ver 4e)
La fig 3b1 muestra algunas de las mejoras introducidas en la gestión de
la formación.
El trabajo en equipo es uno de los valores fundamentales de BiE y así
se concreta en las LE 1, 2 y 3. Fruto de este enfoque se ha apostado
por formar de manera sistematizada a los líderes en su capacitación
como motivadores del trabajo en equipo a través del programa de
formación LIDERBIE (ver 1a), y se propicia también la formación al
resto de profesionales en ámbitos relacionados como el CREA , herramientas de mejora y trabajo en equipo, acciones formativas a las que
han asistido más de 60 profesionales desde 2005, esfuerzo formativo
que es reforzado con la participación efectiva los equipos de mejora y
de proceso (ver 3c).
Además, el aprendizaje que adquieren los profesionales a través de los
diferentes medios formativos antes descritos y la participación en equipos
de mejora y de procesos se ve complementado con las actividades de
benchmarking que se desarrollan para la mejora y diseño de servicios y/o
ámbitos específicos de la gestión, como en los casos de la GPP (ver 5a)
o los sistemas de información (ver 4d) entre otros.
El impulso a todos estos aspectos se refleja en el ítem “Formación y
aprendizaje para la progresión y el desarrollo profesional” de la ESP, que
ha pasado de 2,42 en 2003 a 3,01 en 2007.
 Alinear los objetivos individuales y de equipo con los de
la organización y evaluar el rendimiento de las personas
ayudándoles a mejorarlo. Evaluación del desempeño
BiE realiza desde 2003 la alineación de los objetivos individuales y de
equipo a través de las diferentes fórmulas basadas en el CGC, el despliegue
del propio PG Comarcal y el apartado “extensión de la mejora” del Plan
de Incentivos (ver 3e).
A través del sistema corporativo de Desarrollo Profesional, BiE valora
el desempeño e implicación de sus profesionales. Esta es realizada por
miembros del Equipo Directivo, el responsable directo del profesional y
posteriormente revisada y validada por el Comité Comarcal de Desarrollo
Profesional, nombrado al efecto, y que vela por la coherencia de las evaluaciones realizadas por el responsable y los resultados de todas las UAPs.
Este Comité está conformado por una representación de los trabajadores,
del Consejo Técnico, de los profesionales y la Dirección de BiE.
Asimismo, se han habilitado herramientas que permiten evaluar analizar y
posteriormente mejorar el rendimiento de las personas, entre ellas la recogida
de información individualizada sobre la Oferta Preferente y de Farmacia de los
profesionales facultativos de BIE. Esta mejora nació de una sugerencia de un
profesional, pilotada por dos de ellos en 2005 y está operativa para el 100%
de ellos desde 2006, siendo una experiencia pionera en Osakidetza.
Además los JUAPs evalúan y analizan resultados de las personas a
través de las herramientas del sistema de Gestión (No Conformidades,
Auditorías ISO, resultado indicadores…), incorporando mejoras en sus
Planes de Gestión, por ej. consensuando con determinados profesionales
la ampliación de sus agendas.
Fig 3b1
AÑO
FI / FA
Mejora implantada
2005
ESPs / Grupos
Focales
Sistematización de la rotación formativa de los
facultativos en el Hospital de Basurto
2006
Reflexión interna
Inclusión en las Jornadas de temas comunes
a todos los estamentos (RCP, Comunicación,
Correo electrónico,…)
2006
Revisión proceso
“Formación”
Mejora de la Base de Datos Comarcal de
Formación
2007
Sugerencias
Jornadas 2006
Realización Talleres en las Jornadas de
Formación en horario de mañana
2007
Benchmarking
Ekialde
Designación de referentes de formación en cada
centro de BiE
 Desarrollar, apoyar con tutores y formar a todas las personas
para que se den cuenta y alcancen todo su potencial.
2007
ESPs
Ampliación de las rotaciones formativas a todos
los estamentos profesionales de BiE y a otros
destinos como el Departamento de Sanidad y el
Hospital de Santa Marina en Bilbao
2008
Benchmarking
Euskalit
Aplicación informática para gestión de la
formación on – line
Hasta 2005, la tutorización se realizaba a nivel personal en el día a día y de
manera estructurada en los equipos de mejora existentes a través de los
líderes, el ET como profesionales de apoyo en sus ámbitos de referencia
(Osabide, gestión, farmacia, etc.) y los propios compañeros.
En 2006, fruto del impulso a los equipos de mejora, se reformuló la tutorización, destacando la inclusión del Técnico de Organización y el equipo de
26
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
 3C IMPLICACIÓN Y ASUNCIÓN DE RESPONSABILIDADES
profesionales de Áreas Atención al Cliente ya certificadas en la implantación
de la ISO9001:2000 en las AAC de las UAPs en vías de certificación, la
instauración de los equipos de profesionales referentes para la implantación
de los procesos singularizados (ver 5a) y la inclusión de profesionales de
referencia en los equipos de mejora, incluida desde 2007 tras sugerencia
de un facultativo en la Intranet de BiE para facilitar las consultas sobre la
labor de estos equipos por el resto de profesionales.
A partir de 2008, fruto de la Evaluación Externa de 2006 y del propio
desarrollo, evaluación y revisión de LiderBiE, se han desarrollado actividades de coaching, bajo metodología interactiva y tutorización personal
para los JUAPs en una primera fase. Por otro lado, BiE, apuesta por
las acreditaciones docentes de sus centros (ver 4e), en las que los
profesionales facultativos tutorizan a los alumnos. En el caso de los
profesionales de enfermería provenientes de la escuela universitaria, son
acompañadas en su aprendizaje por las tutoras de enfermería existentes
en todos nuestros centros.
La evaluación de la efectividad de estos mecanismos se realiza a través
de las autoevaluaciones EFQM y LIDERBiE, donde la valoración media
de la competencia “Entrenamiento” ha pasado de 2,91 en 2005 a 3,07
en 2007.
 Fomentar y apoyar la participación e implicación de las
personas y equipos
El desarrollo de la Misión de BIE no sería factible sin el compromiso, la
implicación y asunción de responsabilidades por parte de sus profesionales,
tal y como se recoge en sus Valores. De este modo, una de las Líneas
Estratégicas está dirigida de manera explícita a la “Implicación de las
personas en los objetivos de la Comarca”.
Hasta el año 2003, esta participación e implicación se veía traducida en
diferentes mecanismos: CGC como fórmula para la mejora de resultados,
los sistemas de Gestión ISO implantados en 6 UAP,s, así como la participación de los profesionales en diferentes Grupos de Trabajo. A partir de la
implantación de HOBEKUNTZA en 2004 (ver 1e), se impulsa el desarrollo
de un sistema de participación continuo y sistematizado que ha permitido
la mejora en nuestra oferta de servicios y resultados; ejemplo de ello
es la participación en el diseño del 1º Mapa de Procesos de BIE de 63
profesionales, la participación de 34 profesionales en la Autoevaluación
EFQM de 2005 y la apuesta por la GPP (ver 5c), equipos de mejora y
autoevaluaciones EFQM a nivel de centro.
Fig. 3c1
FI/FA
COMISIONES Y EQUIPOS DE TRABAJO Y MEJORA
COMISIONES Y COMTÉS
ESTRUCTURALES
AÑO
LE5, LE2,
LE3, LE4,
ESPs,
Autoevaluaciones, PGs
Grupos de
Participación
Actividad
Participantes
Frecuencia
Consejo de Dirección
Reflexión estratégica y toma de decisiones sobre iniciativas
del PG
ED+JUAPS+Consejo Técnico
Trimestral
Consejo de Gerencia
Definición y seguimiento de los PG y monitorización de la
actividad de BiE
ED+ET
Semanal
Consejo técnico
Asesoramiento Consejo Dirección y Gerencia
DM+DE+Grupo
Cuatrimestral
Comisión de Farmacia
Asesoramiento sobre medicamentos
DM+FAR+Grupo
Trimestral
Comité de Seguridad y
Salud
Análisis y asesoramiento sobre aspectos relacionados con la
Seguridad y salud Laboral
ED+UBP+Delegados Prevención
Trimestral
Junta Personal Atención
Primaria
Información y análisis de aspectos de RRHH. Calendario
Laboral
ED+ Sindicatos
Comité ISO Comarcal
Implantación e intercambio de conocimientos sobre procesos
de A.P.
DG+TRAAC+Grupo
Comisión de Formación
Diseño de actividades formativas
TO+ DRRHH+Grupo
Equipo Técnico
Conocimiento del PG. BIE: asesoramiento y propuestas de
mejora
DM + E.T.
EM Cirugía Menor
Diseño, Implantación y Revisión de Proyecto en BiE.
DM+Grupo
EM CLT
Diseño, Implantación y Revisión de Proyecto en BiE.
DM+Grupo
EM ACGs
Diseño, Implantación y Revisión de Proyecto en BiE.
DM+Grupo
EM Gestión del
conocimiento
Diseño, Implantación y Revisión de Proyecto en BiE.
DRRHH+Grupo
Equipos ISO UAP
Monitorización y Mejora del SG
JUAP + Resp. AAC + Grupo
E. M. Gripe
Protocolizar en las UAPs actuaciones previas a epidemia
DA+Grupo
E. M. TAO
Seguimiento y Mejora del Proceso
DA+Grupo
E.M Créditos
Análisis de criterios de asignación presupuestaria RRHH
DRHH+Grupo
E.M. Begirada Batez
Propuestas de Mejora a formato y contenidos
DEF+Grupo
Equipo Auditores ISO
Programación y realización Auditorias Internas ISO
TRAAC + Profesionales AAC
Comisión de Compras
Análisis de productos solicitados por UAPs
DEF+ DE+ ET
E.M. Atención Primaria
Análisis de variables para la mejora de la Satisfacción en AP
DRHH+Grupo
E.M Seguridad de
Pacientes
Diseño, Implantación y Revisión de Proyecto en BiE.
DM+Grupo
27
Ad hoc
Según
Cronograma /
Planificación
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
Tal y como recoge la fig 3c.1, BIE cuenta con diferentes mecanismos que
propician la participación de sus profesionales en la gestión y mejora.
La constitución de los equipos de mejora puede ser propuesta por cualquier
profesional a su líder. Los participantes en estos equipos son propuestos por
el Consejo de Gerencia, JUAPs, responsables de los equipos de mejora ó
propietarios del proceso, en función de su implicación y conocimientos. En
las UAPs, los miembros de los Equipos de Calidad y equipos de mejora son
nombrados por los líderes de las mismas. Una vez constituido el equipo y
presentados los objetivos generales del mismo por el líder referente en la
dirección de BiE, el propio equipo dispone de autonomía de gestión.
La eficacia de estos equipos de mejora es evaluada a través del grado
de consecución de los objetivos y de los resultados de las encuestas de
satisfacción. Los resultados obtenidos por la actividad de estos equipos
han llevado a BiE a ser referente para otras Organizaciones de Osakidetza
como por ejemplo en la implantación del proyecto estratégico ACG, que
ha logrado que BiE se coloque a la cabeza de todas las organizaciones
de AP de Osakidetza en 2007 (ver 9a), o la mejora en CLT.
Con el fin de favorecer esta participación, el ED de BIE ha sistematizado
diferentes actuaciones:
•
Dotación de recursos: A los profesionales que participan en actividades
de mejora se les sustituye siempre que participan en dichas actividades.
Además, se les facilitan las salas, recursos informáticos, etc.
•
Actividades de Benchmarking: Tal y como se ha indicado en los
criterios anteriores, se facilita a los profesionales acudir a visitas a
otras Organizaciones para analizar mejores prácticas, ya sean de
ámbito sanitario o no.
•
Reconocimiento a través del acto Merezimenduak, (ver 3e), a los
integrantes de equipos de mejora de servicios, como retinografía o
TAO ó ACGs o Cirugía menor entre otros.
•
Prioridad a la hora de propiciar las asistencias a conferencias,
actividades formativas, etc. relacionadas con el ámbito en el que
desarrollan su actividad.
•
Fórmulas de incentivación a la implicación a través de los sistemas
de reconocimiento (ver 3e)
•
Despliegue al 100% de las UAPs del CGC (ver 2d)
La revisión de la efectividad de la participación e implicación se analiza a través
de la consecución de los objetivos estratégicos, la ESP, LIDERBiE y el número
de personas participando en actividades de mejora, donde se ha pasado
de 58 profesionales participando en 2003 a 380 en 2008. Así, la dimensión
participación de la ESP ha evolucionado de 2,4 en 2004 a 3.17 en 2007.
Figura 3c2
AÑO
ESTRATEGIA
INNOVADORA
IMPACTO ESTRATEGIA
2004
Autoevaluación EFQM
UAPs
Mejora continua gestión UAP: detección
nuevas Áreas de mejora
2005
Liderbie
Mejora capacitación Lideres ( crit.1 )
2006
Dei-Gune
Mejora Accesibilidad Telefónica (6a-6b )
2007
Cirugía Menor
Ambulatoria
Accesibilidad servicios: más de 900
pacientes hasta junio 2008
2008
Diseño conjunto
procesos con H.Basurto
Certificaciones ISO procesos clínicos
compartidos con el Hospital
2008
Integración interniveles
asisteciales
Pilotaje corporativo de aspectos de
cooperación
En 2008, fruto del aprendizaje con el Ministerio de Sanidad y Consumo
se ha establecido el Premio InnoBiE, que premia a las personas que han
diseñado o implantado una propuesta innovadora que puede ser desplegada a toda la comarca con su participación en el desarrollo del proyecto,
además de incluir la implantación de proyectos innovadores en las UAPs
como aspecto incentivable en el Plan de incentivos de 2008. Otra mejora
a enumerar es la plataforma de gestión del conocimiento que ha permitido
habilitar, desde 2008, un medio al alcance de todos los profesionales
en el que se plasman nuevas ideas y planteamientos realizados por los
propios profesionales, y la inclusión de la Autoevaluación en Innovación
de Euskalit como fuente de información complementaria para identificar
nuevas estrategias en este ámbito.
Asimismo, las labores de investigación de nuestros profesionales contribuyen
al fomento de la innovación y la creatividad, habiéndose llevado a cabo 15
desde el año 2005. Esta dinámica de mejora ha permitido a su vez que
distintos líderes y profesionales de BiE participen en conferencias y actos
fuera de nuestra organización, y que sean referentes en ámbitos como la
Formación o Proyectos de mejora a nivel de Osakidetza (ver 1c).
La revisión de la efectividad del fomento de la innovación se realiza a través
de los indicadores de sugerencias (ver 7b) y de la ESP donde los ítems
“aprovechamiento de las capacidades” y “Posibilidades de participación
en la mejora de la Unidad” de la ESP han pasado de 2,99 y 2,34 en 2003
a 3,28 y 3,09 en 2007 respectivamente.
 Formar a los directivos para que desarrollen e implanten
directrices que faculten a las personas de la organización
para emprender acciones con independencia
 Respaldar un comportamiento innovador y creativo
Hasta el año 2003, la posibilidad de aportar nuevas ideas para la mejora se
recogía únicamente a través de la relación que el ED tenía con los JUAPs
en el ámbito de los Planes de gestión anuales y el CGC o en la interacción
que se producía en los Consejos de Dirección. A raíz de la puesta en
marcha del Plan Estratégico 2003-07 se estructuró la posibilidad de que
las personas de BIE pudieran fomentar la innovación y la creatividad.
Este desarrollo se ha basado en la apuesta de los líderes de BIE en
la gestión por procesos, la creación de equipos de mejora y grupos de
trabajo, el procedimiento de Sugerencias en 2004, tomando como base
el elaborado por Osakidetza, la asistencia a cursos de formación ( CREA,
Love Comunication, Inteligencia Emocional), foros, y actividades de
benchmarking. Este apoyo al comportamiento innovador ha dado objeto
a numerosas mejoras. En la fig 3c2 se ven algunos ejemplos.
Esta estrategia hacia la implicación y asunción de responsabilidades
ha requerido por parte de los líderes de BiE el desarrollo de directrices
que faculten a las personas a actuar con independencia, además de un
replanteamiento del liderazgo ejercido hacia las personas que conforman la organización, (ver 1a). Para ello, se han impartido actividades
de formación en este ámbito dentro de LIDERBiE, además de habilitar
diferentes mecanismos e iniciativas que permiten fomentar la asunción de
responsabilidades como la participación en equipos de mejora, el reparto
de los incentivos del Plan de incentivación, consensuado en la UAP y la
flexibilidad de consenso en las UAPs en los protocolos de asignación de
pacientes a cupos en el alta de clientes entre otros ejemplos.
La revisión de la efectividad del enfoque se realiza a través de LiderBiE
y la Encuesta de Personas. Fruto de esta revisión se han introducido
mejoras como, el diseño individualizado de la formación a cada líder en
28
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
A raíz de los resultados de la autoevaluación de 2005, el Consejo de Dirección de BiE priorizó la comunicación interna como una de las mejoras a
desarrollar. Para ello, se definió un Mapa de Comunicación, en cuyo diseño
participaron el ET, ED y los JUAPs y se revisaron todos los contenidos
de comunicación que se producen en BIE. Este Mapa de Comunicación
ha permitido modificar el enfoque de la comunicación, pasando de ser un
proceso integrado en Dirección Estratégica, con el DG como propietario, a
estar definido para cada macroproceso los aspectos concretos a comunicar.
La Fig. 3d1 muestra el mapa de comunicación de BIE.
El control del mapa de comunicación se realiza periódicamente por parte
del ED y ET a través de las actas de las reuniones de los Comités, Comisiones existentes, Cuadros de Mando, los indicadores del proceso ISO de
Comunicación interna, auditorias internas, autoevaluaciones comarcales
y de UAPs así como las Revisiones por la Dirección cuatrimestrales y
anuales del PG. Fruto de la Revisión del PG 2005, desde 2006 se han
designado responsables para actualizar la información en todas las UAPs
y se han introducido nuevas preguntas sobre la Comunicación en BiE
dentro de la ESP 2006 y 2007.
La revisión de la efectividad se mide a través de la ESP, donde la satisfacción
con la comunicación ha pasado de 2,69 en 2003 a 3,20 en 2007. La Fig.
3d2 muestra algunas de las mejoras introducidas en comunicación que
complementan a las a las explicitadas en los subcriterios 1c y 2d.
función de los comportamientos que ha de mejorar o la inclusión desde
2008 de actividades relacionadas con el coaching en la competencia
“entrenamiento”, de tal manera que los líderes tengan el apoyo de un
experto en gestión de equipos.
 3D. EXISTENCIA DE UN DIÁLOGO ENTRE LAS
PERSONAS Y LA ORGANIZACIÓN:
 Identificar las necesidades de Comunicación
Hasta 2003, la comunicación interna vertical y horizontal se basaba principalmente en los Consejos, Comités, equipos de mejora, política de puertas
abiertas, etc. a nivel comarcal y de UAP y los paneles de comunicación
existentes en los 24 Centros de Trabajo. A raíz de la elaboración del PE
2003-07 se estructura la comunicación interna para apoyar las actividades
que se venían realizando en dicho ámbito.
Las necesidades de comunicación vienen determinadas a través de las
Autoevaluaciones EFQM, ESP, Grupos Focales, encuestas específicas
como las realizadas en las presentaciones de Plan de gestión, sugerencias
y los foros existentes en BiE.
 Desarrollar estrategias y planes de comunicación
La comunicación en BiE está estructurada a través de dos ámbitos de
comunicación interna: nivel de Dirección y nivel de UAP.
En 2003 se elaboró un Plan de Comunicación interna a nivel de Dirección
basado en el Proceso del mismo nombre diseñado para los centros ISO,
con el objetivo de servir de referente a la hora de estructurar los canales
de comunicación descendentes necesarios (Dirección – UAPs). Este Plan
recogía, tanto las necesidades de Comunicación derivadas de PE y PG,
como sus destinatarios, canal de comunicación y frecuencia.
Tras el aprendizaje realizado en 2004 con otras Organizaciones excelentes
como Ekialde y Gaiker, desarrollamos nuestro propio proceso de comunicación, que se integró en el Macroproceso Dirección Estratégica. Este año,
además, comenzó la edición del Begirada Batez, la revista mensual de
actualidad para los profesionales de BiE, y se diseñó la intranet comarcal,
tras aprendizaje de Ekialde.
 Compartir mejores prácticas y conocimiento
Con el fin de asegurarse que los profesionales de BIE disponen de los
mejores conocimientos para la realización de su actividad, se han articulado diferentes mecanismos que propician la gestión del conocimiento,
(ver 4e). A través de los equipos de proceso, las distintas Comisiones y
los Comités ISO comarcales, los profesionales comparten las mejores
prácticas. Asimismo, en 2005 se constituyó el equipo de auditores ISO
internos en la Comarca y desde 2006 se han incrementado las actividades
de benchmarking, exponiéndose posteriormente las conclusiones en el
Consejo de Dirección y Consejo de Gerencia. Como hito relevante en este
ámbito, destacar el impulso al intercambio de conocimiento a través de su
inclusión en el Plan de incentivos desde 2005 y la formación del equipo
de gestión del conocimiento en 2007 (ver 4e).
Fig. 3d1 MAPA DE COMUNICACIÓN • Comunicación descendente: Dirigida a Toda la UAP • Comunicación ascendente: Dirigida a Equipo Directivo
QUÉ
JUAP
ANUAL
JUAP
Descendente: Reunión de presentación con los profesionales
CONTINUO
JUAP
Ascendente: COMUNICACIÓN ESCRITA A ED.
Descendente: Reunión de presentación con los profesionales. Panel de
Comunicación. Debe aparecer en revisión por la Dirección
CONTINUO
JUAP
Plan de Formación / acciones formativas
Descendente: Reuniones internas, Panel de Comunicación
CONTINUO
JUAP
Resultados de encuestas, autoevaluaciones,
auditorias…
Ascendente: Cuadros de Mando, Documento escrito
Descendente: Reunión de presentación, PANEL DE COMUNICACIÓN.
CONTINUO
JUAP
Plan de incentivos
Resultados , acuerdos …….derivados de
reuniones A a nivel comarcal (Comités,
Comisiones…)
Resultados , acuerdos …….derivados de
reuniones a nivel interno de la UAP (equipo
de Calidad…)
QUE
ESTRUCTURALES
PERIODICIDAD RPBLE
ANUAL
Plan de Gestión Anual de la UAP
ESTRATÉGICOS
CÓMO
Ascendente: Envío a ED en soporte papel
Descendente: Reunión de presentación con los profesionales. Panel de
Comunicación. Página web
Descendente: Reunión de presentación con los profesionales. Panel de Comunicación
CÓMO
CUANDO
QUIEN
Mapa de procesos, Organigrama de la UAP
(Responsables funcionales y de Proceso) y
Comarca
Descendente: Panel de Comunicación. Plan de acogida
CONTINUO
JUAP
Cartera de servicios (modificaciones…)
Descendente: REUNIÓN INTERNA, PANEL DE COMUNICACIÓN, manual de Acogida
CONTINUO
JUAP
Funciones asociadas a las personas de la
propia Unidad/ Proceso
Descendente: Reunión interna, PROCESO/DOCUMENTO
CONTINUO
JUAP
29
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
 Dar reconocimiento a las personas de la Organización
Figura 3d2
AÑO
FI / FA
MEJORA
Desde
2005
ESP, Autoevaluaciones,
Sugerencias
Elaboración de memorias y documentos
específicos sobre temas estratégicos
(Oferta Preferente, FarmaBIE, etc.)
2005
Plan de Comunicación
Habilitación del acceso a intranet en el
100% de los puestos de trabajo
2005
Benchmarking Uribe
Programa de “gestión de ausencias” on
line : Comunicación para la gestión de
RRHH
2006
Análisis de uso de
intranet
Rediseño de la intranet, modificando
su estructura y añadiendo nuevos
apartados,
2006
ESP
Extensión del correo electrónico al 100%
de los profesionales interinos, fijos y
sustitutos habituales de BiE
2007
Sugerencia profesional
Plataforma de información específica
sobre la gestión para Centros de Salud
en CS Bolueta
2007
Benchmarking Nextel
Implantación del Boletín Electrónico
iBegirada Batez
Benchmarking EiTB
Diseño de plataforma on line de
comunicación de los riesgos laborales
y Equipos de Protección Individual
necesarios por ámbito de trabajo
2008
BiE recoge en su PE la necesidad de articular sistemas transparentes de
incentivación y reconocimiento. En este sentido, y desde el año 2003, ha
desarrollado una doble vía para conseguirlo
Sistema ó Plan de Incentivación grupal. Reconoce la Gestión realizada
desde la Unidades de Atención Primaria para la consecución de resultados
bajo la referencia estratégica del CGC, (ver 2d) y reconoce los logros
obtenidos en la Extensión de la Mejora de la gestión, apartado exclusivo
del sistema de reconocimiento de BIE. Este sistema, cuyo reparto se
consensúa en el seno de cada UAP entre sus propios profesionales, es
de aplicación al 100% de ellos, y es aprobado anualmente en CD.
Este último apartado incluye la implantación de mejoras relacionadas con
los agentes impulsores del Modelo EFQM considerados estratégicos por
BiE, como las certificaciones a través de Norma ISO, la realización de
autoevaluaciones, etc. La inclusión de estos nuevos apartados ha supuesto un incremento de la cuantía de los incentivos, así como el número
de profesionales incentivados, y sobre todo la interiorización por parte
de los profesionales de conceptos clave en el camino de la excelencia
promulgado por BiE.
Los resultados de autoevaluaciones, sugerencias y ESPs han permitido, realizar
diferentes revisiones anuales del PI, tal y como se muestra en la fig 3e.1
Figura 3e1
AÑO FI / FA MEJORA
2005
 3E. RECOMPENSA, RECONOCIMIENTO Y ATENCIÓN A
LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN:
2006
 Alinear la remuneración y otros asuntos con las políticas
y estrategias
Como ya se ha reseñado en la introducción del criterio, la política de
personal en BIE, al igual que en todas las Organizaciones de Servicios
pertenecientes a Osakidetza, está regulada por el Acuerdo de Condiciones de Trabajo del Personal de Osakidetza (ARCTO), negociado con las
Centrales Sindicales representativas de los trabajadores.
El último ARCTO, firmado en diciembre de 2007, y actualizado en 2008
y con vigencia de tres años, recoge además un conjunto de medidas
globales encaminadas a la adaptación a las necesidades personales
de sus profesionales y a la oferta de un servicio de calidad. Además de
mantener las mejoras del acuerdo anterior, incorpora nuevas medidas
como la ampliación de posibilidades de movilidad interna en Osakidetza,
mejora en las condiciones de acceso a la jubilación, garantía de retribuciones en supuestos de redistribución de cargas de trabajo derivadas de
la creación de nuevos puestos., ampliación de dotación económica para
euskaldunización…
Todos los aspectos que recoge el ARCTO, son desplegados a través de
los distintos subprocesos y procedimientos gestionados desde la DRRHH
de BiE y se difunden a través de la Intranet.
Además, entre los Beneficios sociales existentes destacan la gestión de
licencias y permisos, la concesión de anticipos y adelantos de nómina, primas
por jubilación voluntaria y complementos de jubilación anticipada, ayuda por
estudios y euskera fuera del horario laboral derivadas del Plan de Normalización
lingüística de Osakidetza, pólizas de seguros, (ver 7b). En la ESP se evalúa la
satisfacción de los profesionales en este ámbito a través de las dimensiones
de condiciones de trabajo y condiciones retributivas (ver 7a)
2007
2008
LE5,
LE2,
LE3,
LE4,
ESPs,
Autoevaluaciones,
PGs
y PE
Osakidetza
Divulgación de mejores prácticas
Plan de Comunicación
Habilitación del acceso a intranet en el 100% de los puestos
de trabajo
planes de reconocimiento a nivel de UAP
autoformación
Docencia MIR
medición OP individualizada
cálculo de ACG
Investigación, Innovación, Participación e implicación en Equipos de
Mejora…
Además de a través del PI, BiE reconoce con una comida grupal a los
profesionales por el esfuerzo realizado, como por ejemplo a la Comisión de
Formación tras la realización de las Jornadas y anualmente a los profesionales del equipo de calidad de todas las UAPs y servicios/departamentos
con certificación ISO tras la renovación de la misma, el tradicional Lunch
navideño de todos los trabajadores, o a partir 2007 fruto de sugerencia
de los trabajadores, posibilitar formulas que permitan acortar la jornada
laboral los días 24 y 31 diciembre, asegurando con criterios de calidad
el servicio a la población.
• Sistema de Reconocimiento individual .Hasta el año 2004, se centraba
en el reconocimiento por escrito a los trabajadores que cumplían 25 años.
Tras analizar los resultados de la autoevaluación y la encuesta de personas,
se decidió diseñar una sistemática de reconocimiento individualizada. El
hito que lo evidencia es la celebración anual de Merezimenduak desde
2004, acto donde son reconocidos formalmente profesionales por diferentes motivos, haciéndoseles entrega de un obsequio. Esta sistemática
se complementa con los agradecimientos personales por escrito y reconocimientos informales dirigidos a todos los profesionales que a través de
30
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
su trabajo diario proporcionan continuas oportunidades de mejora a BiE.
La fig 3e2 muestra algunas de las mejoras introducidas.
La prevención se entiende como uno de los factores que impulsan la
mejora continua. Así los progresos introducidos parten de un enfoque
sistemático de acercamiento de la Unidad Básica de Prevención a las
UAPs, que parte de la reflexión conjunta de todos los actores de BiE
(equipo directivo, UAPs, UBP), así como de la coordinación entre estos
con la UBP cerrando el ciclo. Los diferentes avances de gestión en este
ámbito se han evidenciado: en el enfoque, introducción de nuevos procedimientos y protocolos, en su despliegue en forma de medidas concretas
o información- formación de trabajadores y en la revisión de la dirección
y los responsables de los centros con la UBP. Algunas de estas mejoras
se muestran en la fig. 3e4
Figura 3e2
AÑO
FI / FA
MEJORA
2005
PG
Profesionales que han publicado artículos
o libros de interés así como aquellos que
participan en proyectos de investigación
2006
PG
Profesionales evaluadores del CP, formadores
de Osabide o implicados en la implantación de
acciones estratégicas.
2007
Reuniones con GI
profesionales implicados con organizaciones
sociales como ONGs
2008
Benchmarking con
Ministerio de sanidad
Mejor idea innovadora
Figura 3e4
También a través de los Boletines Internos e Intranet son reconocidas iniciativas de los trabajadores, presentación de trabajos, buenas prácticas etc..
Desde el comienzo de esta estrategia de reconocimiento hasta el año 2008,
el porcentaje de profesionales reconocidos en Merezimenduak, se ha mantenido anualmente en torno al 10% de la plantilla consolidando el acto como
estrategia (ver 7b) .
Por otro lado, Osakidetza, puso en marcha en 2006 el sistema de desarrollo profesional para facultativos en el que BiE participó en su mejora
en las fases de diseño y pilotaje. Este sistema se ha ampliado en 2007 al
personal de enfermería y en 2008 al resto de categorías.
La revisión de la efectividad del reconocimiento se realiza a través de la
ESP, donde la dimensión “reconocimiento” ha mejorado de 2,52 en 2003
a 2,94 en 2007, los grupos focales, las autoevaluaciones y Liderbie.
 Fomentar la concienciación en temas de higiene, seguridad,
medio ambiente y responsabilidad social
Mejora introducida
2003
Implantación y desarrollo del manual y primeros procedimientos en BiE
2004
Sistema informático en SAP para la gestión de la vigilancia de la salud.
2005
Protocolo de coordinación con contratas –subcontratas.
Protocolo de comunicación. Cuadernillos de información a los profesionales.
Se modifican los contenedores biológicos para la mejora de la prevención.
2006
Información sobre la prevención del riesgo Biológico en los
profesionales de BiE.
Mejora de la comunicación con los centros a través de la “Carpeta Roja
de Prevención”, se introduce la misma en la pagina web.
2007
Se implanta el protocolo de violencia en el trabajo
Curso de Gestión de la Incapacidad temporal. Nuevo cuadro de
enfermedades profesionales.
2008
Implantación del protocolo de Coordinación UAP- UBP y el protocolo de
coordinación con Delegados de Prevención.
 Gestión Medioambiental
Desde el inicio de su actividad BIE ha estado comprometida con su entorno
social. A partir de 2003, con el inicio del periodo estratégico, se comienza a
estructurar la apuesta por el desarrollo de las dimensiones de responsabilidad
social, estableciendo objetivos estratégicos de gestión medioambiental y en
seguridad y salud laboral. Esta apuesta se ha visto refrendada en 2007 con la
obtención del certificado en el máximo nivel A+ de nuestra memoria de RSC
tras validación externa por AENOR, siendo la primera Organización Sanitaria
Pública a nivel del Estado en lograr dicho reconocimiento y el compromiso
de presentar la Memoria para su validación de manera anual.
El compromiso con el medio ambiente se ha plasmado en BiE no solo
desde el punto de vista del cumplimiento legal. En este sentido, se han
implantado procesos a nivel de UAP como “Gestión de Residuos” en 2006
y se han proporcionado los medios desde 2005 para facilitar la implicación
de las personas en la recogida selectiva de cartón, pilas, o radiografías e
impartiendo formación. El PG de 2006 incluyó el objetivo de implantar la
metodología Ekoscan en 7 UAPs, (ver 4c), nombrando una Coordinadora
para apoyar la implantación. Esta estrategia ha sido refrendada en 2008
con la obtención de la certificación ISO 14001 y EMAS II y la redefinición
del proceso de Gestión medioambiental.
 Concienciación en temas de Seguridad e Higiene:
El compromiso con la prevención de BiE se documentó en el año 2001,
aunque ya desde el año 1993 tiene un equipo de profesionales dedicado
a la prevención, en su Unidad de Salud Laboral, que en el año 2002 paso
a ser Unidad Básica de Prevención que coordina la prevención en BiE,
Salud Mental Extrahospitalaria Bizkaia y Emergentziak-Bizkaia (ver 4c)
El Sistema de Gestión de la Prevención de BiE (ver fig 3e3) ha tenido ciclos
de mejora, lo que se ha traducido en la elección por parte de Osakidetza
como una de las cuatro organizaciones para pilotar en 2008 el proyecto de
certificación OHSAS 18001, siendo BiE la mayor en numero de personas y
más compleja con sus 24 centros.
Figura 3e3
Gestión Integrada
del Riesgo
AÑO
 Diversidad Cultural y lingüística
Con el fin de propiciar la diversidad cultural y dar salida a las inquietudes
culturales de las personas de BiE, el ED ha puesto en marcha diferentes
mecanismos como la apertura en 2006 de una sección en Begirada Batez
donde cualquier profesional puede publicar artículos sobre viajes, cultura
etc,; la cesión de locales para la celebración de exposiciones de fotografía,
las convocatorias anuales de concursos de fotografía, las de prestamos de
libros entre las personas de BiE, la convocatoria en 2008 de un concurso
para el diseño de los carteles de las Jornadas de Formación, etc.
Además desde 2004 somos pioneros en la elaboración de documentos
y trípticos informativos en diferentes idiomas para aquellas UAPs con un
gran porcentaje de población inmigrante, al tiempo que se aplica la política
lingüística establecida por la organización central, o la celebración en 2005
del “Lehen Pediatría Topaketak Euskeraz”.
Vigilancia
de la Salud
31
ESKUALDEA
MEJORA EN SERVICIOS COORDINACIÓN ASOCIACIONES CONOCIMIENTO SOCIEDAD GESTIÓN
MEDIOAMBIENTAL EKOSCAN TECNOLOGÍA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO SISTEMAS DE INFORMACIÓN OSABIDE INFOBIE APRENDIZAJE ACG CUADRO DE MANDO DIALOGO CON EL CIUDADANO COB I L B O K ORECURLABORACIÓN FINANCIACIÓN OBJETIVOS EN EQUIPO SANIDAD OSAKIDETZA INVERSIONES
SOS INFRAESTRUCTURAS PROVEEDORESMEJORA EN SERVICIOS COORDINACIÓN ASOCIACIONES
BiE
CONOCIMIENTO SOCIEDAD GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL EKOSCAN TECNOLOGÍA GESTIÓN
DEL
CONOCIMIENTO SISTEMAS DE INFORMACIÓN OSABIDE INFOBIE APRENDIZAJE ACG CUADRO DE MANDO DIALOGO CON EL CIUDADANO COLABORACIÓN FINANCIACIÓN OBJETIVOS EN EQUIPO SANIDAD
OSAKIDETZA INVERSIONES RECURSOS INFRAESTRUCTURAS PROVEEDORESMEJORA EN SERVICIOS
COORDINACIÓN ASOCIACIONES CONOCIMIENTO SOCIEDAD GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL EKOSCAN TECNOLOGÍA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO SISTEMAS DE INFORMACIÓN OSABIDE INFOBIE
APRENDIZAJE ACG CUADRO DE MANDO DIALOGO CON EL CIUDADANO COLABORACIÓN FINANCIACIÓN
OBJETIVOS EN EQUIPO SANIDAD OSAKIDETZA INVERSIONES RECURSOS INFRAESTRUCTURAS PROVEEDORESMEJORA EN SERVICIOS COORDINACIÓN ASOCIACIONES CONOCIMIENTO SOCIEDAD
GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL EKOSCAN TECNOLOGÍA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO SISTEMAS DE
INFORMACIÓN OSABIDE INFOBIE APRENDIZAJE ACG CUADRO DE MANDO DIALOGO CON EL CIUDADANO
COLABORACIÓN FINANCIACIÓN OBJETIVOS EN EQUIPO SANIDAD OSAKIDETZA INVERSIONES RECURSOS INFRAESTRUCTURAS PROVEEDORESMEJORA EN SERVICIOS COORDINACIÓN ASOCIACIONES
CONOCIMIENTO SOCIEDAD GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL EKOSCAN TECNOLOGÍA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO SISTEMAS DE INFORMACIÓN OSABIDE INFOBIE APRENDIZAJE ACG CUADRO DE MANDO DIALOGO CON EL CIUDADANO COLABORACIÓN FINANCIACIÓN OBJETIVOS EN EQUIPO SANIDAD
OSAKIDETZA INVERSIONES RECURSOS INFRAESTRUCTURAS PROVEEDORESMEJORA EN SERVICIOS
COORDINACIÓN ASOCIACIONES CONOCIMIENTO SOCIEDAD GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL EKOSCAN TECNOLOGÍA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO SISTEMAS DE INFORMACIÓN OSABIDE INFOBIE
APRENDIZAJE ACG CUADRO DE MANDO DIALOGO CON EL CIUDADANO COLABORACIÓN FINANCIACIÓN
OBJETIVOS EN EQUIPO SANIDAD OSAKIDETZA INVERSIONES RECURSOS INFRAESTRUCTURAS PROVEEDORESMEJORA EN SERVICIOS COORDINACIÓN ASOCIACIONES CONOCIMIENTO SOCIEDAD
GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL EKOSCAN TECNOLOGÍA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO SISTEMAS DE
INFORMACIÓN OSABIDE INFOBIE APRENDIZAJE ACG CUADRO DE MANDO DIALOGO CON EL CIUDADANO
COLABORACIÓN FINANCIACIÓN OBJETIVOS EN EQUIPO SANIDAD OSAKIDETZA INVERSIONES RECURSOS INFRAESTRUCTURAS PROVEEDORESMEJORA EN SERVICIOS COORDINACIÓN ASOCIACIONES
CONOCIMIENTO SOCIEDAD GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL EKOSCAN TECNOLOGÍA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO SISTEMAS DE INFORMACIÓN OSABIDE INFOBIE APRENDIZAJE ACG CUADRO DE MANDO DIALOGO CON EL CIUDADANO COLABORACIÓN FINANCIACIÓN OBJETIVOS EN EQUIPO SANIDAD
OSAKIDETZA INVERSIONES RECURSOS INFRAESTRUCTURAS PROVEEDORESMEJORA EN SERVICIOS
COORDINACIÓN ASOCIACIONES CONOCIMIENTO SOCIEDAD GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL EKOSCAN TECNOLOGÍA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO SISTEMAS DE INFORMACIÓN OSABIDE INFOBIE
APRENDIZAJE ACG CUADRO DE MANDO DIALOGO CON EL CIUDADANO COLABORACIÓN FINANCIACIÓN
OBJETIVOS EN EQUIPO SANIDAD OSAKIDETZA INVERSIONES RECURSOS INFRAESTRUCTURAS PROVEEDORESMEJORA EN SERVICIOS COORDINACIÓN ASOCIACIONES CONOCIMIENTO SOCIEDAD
GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL EKOSCAN TECNOLOGÍA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO SISTEMAS DE
INFORMACIÓN OSABIDE INFOBIE APRENDIZAJE ACG CUADRO DE MANDO DIALOGO CON EL CIUDADANO
COLABORACIÓN FINANCIACIÓN OBJETIVOS EN EQUIPO SANIDAD OSAKIDETZA INVERSIONES RECURSOS INFRAESTRUCTURAS PROVEEDORESMEJORA EN SERVICIOS COORDINACIÓN ASOCIACIONES
CONOCIMIENTO SOCIEDAD GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL EKOSCAN TECNOLOGÍA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO SISTEMAS DE INFORMACIÓN OSABIDE INFOBIE APRENDIZAJE ACG CUADRO DE MANDO DIALOGO CON EL CIUDADANO COLABORACIÓN FINANCIACIÓN OBJETIVOS EN EQUIPO SANIDAD
OSAKIDETZA INVERSIONES RECURSOS INFRAESTRUCTURAS PROVEEDORESMEJORA EN SERVICIOS
COORDINACIÓN ASOCIACIONES CONOCIMIENTO SOCIEDAD GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL EKOSCAN TECNOLOGÍA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO SISTEMAS DE INFORMACIÓN OSABIDE INFOBIE
APRENDIZAJE ACG CUADRO DE MANDO DIALOGO CON EL CIUDADANO COLABORACIÓN FINANCIACIÓN
OBJETIVOS EN EQUIPO SANIDAD OSAKIDETZA INVERSIONES RECURSOS INFRAESTRUCTURAS PROVEEDORESMEJORA EN SERVICIOS COORDINACIÓN ASOCIACIONES CONOCIMIENTO SOCIEDAD
GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL EKOSCAN TECNOLOGÍA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO SISTEMAS DE
INFORMACIÓN OSABIDE INFOBIE APRENDIZAJE ACG CUADRO DE MANDO DIALOGO CON EL CIUDADANO
COLABORACIÓN FINANCIACIÓN OBJETIVOS EN EQUIPO SANIDAD OSAKIDETZA INVERSIONES RECURSOS INFRAESTRUCTURAS PROVEEDORESMEJORA EN SERVICIOS COORDINACIÓN ASOCIACIONES
CONOCIMIENTO SOCIEDAD GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL EKOSCAN TECNOLOGÍA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO SISTEMAS DE INFORMACIÓN OSABIDE INFOBIE APRENDIZAJE ACG CUADRO DE MANDO
DIALOGO CON EL CIUDADANO COLABORACIÓN FINANCIACIÓN OBJETIVOS EN EQUIPO SANIDAD OSA-
ITUNAK eta BALIABIDEAK
ALIANZAS y RECURSOS
PORTADAS.indd 5
13/6/06 21:08:56
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
■■ CRITERIO 4. ALIANZAS Y RECURSOS
En BiE el éxito de algunos elementos claves de su Mision, Vision y Valores
(desarrollo sostenible, orientación a los resultados y eficiencia,..) así como
la satisfacción de sus GI, dependen de manera importante de su relación con entidades del entorno que le permitan mejorar las prestaciones
y servicios a sus personas y ciudadanos. BiE, en línea con su Misión,
y sus Planes Estratégicos realiza una gestión eficiente de sus recursos
con el fin de dar respuesta adecuada a las demandas de los ciudadanos
de Bilbao y Alonsótegi.
Para realizar esta clasificación se utiliza una matriz de priorización; basada
en los ámbitos básicos de gestión, permite identificar anualmente las necesidades de relación a nivel comarcal. Así, se identifican a las Organizaciones
consideradas “aliados temporales” y “colaboradores”, asumiendo los aliados
estratégicos un enfoque de continuidad en el tiempo. Esta estructuración
ha sido ya incluida en el PG 2008, en el que se han identificado los aliados
relacionados para cada plan de acción de cara a facilitar la evaluación de
los mismos. Además, se ha introducido una mejora consistente en la determinación a nivel de comunicación de la presencia puntual en los Consejos
de Dirección de representantes de los GI incluidos, habilitándose además
espacios informativos en el BB de Clientes.
XX 4A. GESTIÓN DE LAS ALIANZAS EXTERNAS
ZZ Estructurar las relaciones con Partners
La relación con los aliados se establece por el ED y los JUAPs de BiE en
el marco de los Planes de Gestión anuales. Esta relación ha sido objeto de
mejoras a lo largo del tiempo, fruto de las necesidades detectadas en los
planes y el desarrollo de nuestros valores. Así, la relación con los aliados
ha pasado de ser gestionada exclusivamente por el ED y JUAPs a ser
desplegada a través de ellos mismos y/o profesionales de BiE integrados
en Comisiones, Comités y/o EMs (Ej.: Coordinadora de la Comisión de
Formación y HBas y UPV), lo que da lugar a diferentes tipos de acuerdos.
Esto ha permitido que el número de profesionales gestionando alianzas
haya pasado de 5 en 2003 a 16 en 2007.
La recogida de información de los aliados está estructurada a través del
proceso “Voz de GI” y el subproceso “Dialogo con el ciudadano”, (ver 1c),
además de los mecanismos identificados en la figura 2a1. A partir de 2005,
y fruto de la Autoevaluación realizada ese mismo año, se inició la sistematización de encuestas a aliados, comenzando por los Agentes Sociales e
Instituciones, para lo que se diseñó una encuesta en la que se recogen
aspectos clave de la relación de BiE con los mismos con el objetivo de
identificar posibles mejoras, como por ejemplo, el Plan de Comunicación
Externa en 2006. Las necesidades derivadas del despliegue de la PyE y
autoevaluaciones han hecho que el número de aliados haya aumentado
progresivamente en el tiempo; así por ejemplo, en 2004, se incluyeron
nuevos aliados como los de Docencia e Investigación, CADEM e IHOBE.
Destacar la ampliación de la muestra de la ES de Aliados, pasando de
realizarse en 2005 a 16 aliados a 25 en 2007.
BiE tiene integrada en su gestión desde el momento de su creación en 1989,
la relación con los Grupos de Interés externos de cara a desarrollar objetivos y
estrategias a través de los Contratos Programa, Plan estratégico de OC, etc.,
en los que BiE ha participado de manera activa en su definición y mejora. A
partir de la autoevaluación de 2002 y el aprendizaje de memorias de organizaciones Excelentes, el ED de BiE realizó la primera definición del concepto
de alianza y se inició la identificación de los aliados. Así, el PE 2003 - 2007
incorporó objetivos estratégicos concretos relacionados con ellos.
El concepto de Alianza se define como la relación voluntaria de colaboración con los GI externos que, generando valor añadido y resultando
beneficiosa para ambos, permite el desarrollo de la PE y avanzar en el
logro de los objetivos estratégicos de ambos.
ZZ Identificación, establecimiento y gestión de la alianza
Anualmente, los líderes de BIE en el marco del PG analizan las necesidades
de establecimiento de alianzas con los Grupos de Interés externos, (ver
2a), que permitan el desarrollo de la Misión y LEs. La primera revisión de
la identificación de aliados se realizó en 2004 con la definición del Mapa
de Procesos Comarcal. En el mismo, se identificaron los aliados para
cada Macroproceso y Proceso necesarios para desarrollar la misión del
mismo. Estos aliados se revisan de manera sistemática en cada revisión
del mapa de procesos y, fruto de la última revisión, se han identificado los
que aparecen en la fig 4a1.
A raíz de las áreas de mejora detectadas en la Evaluación Externa de
2006, en 2007 se ha sistematizado la gestión de las alianzas. Este se
basa en el impacto que tienen los Grupos de interés a la hora de definir/
desarrollar los objetivos /acciones incluidos en nuestros planes de gestión.
Los criterios para el establecimiento de una alianza vienen determinados
por el tipo de aliado. Se han definido tres tipos de aliados:
• Aliados estratégicos: Son aquellos que aseguran la continuidad del
proceso asistencial y con los que se comparten objetivos estratégicos
de Osakidetza. Estos son estables en el tiempo, y se deben mantener
relaciones estructuradas con los mismos, como por ejemplo con
el Hospital de Basurto. Así, desde 2008 BiE participa de manera
conjunta con el Hospital de Basurto en un proyecto de cooperación
pionero en Osakidetza,en el que se comparten objetivos en los
planes de gestión.
• Aliados temporales: Son aquellas organizaciones con las que se
desarrollan de manera conjunta objetivos / acciones incluidos en el
Plan de gestión. Se mantienen relaciones estructuradas durante el
periodo en el que el objetivo está vigente..
• Colaboradores: Son aquellas organizaciones con las que se mantienen el contacto y comunicación con BiE, aún sin estar planificado
desarrollar conjuntamente aspectos del Plan de gestión.
ZZ Revisar la efectividad de las Alianzas
La evaluación de la efectividad de las alianzas establecidas por BIE se
realiza a dos niveles en el marco del Plan de gestión:
• A nivel Comarcal: Se realiza por los propietarios de los Macroprocesos
Comarcales de manera sistemática en los diferentes foros existentes
en BiE, ver 3c.
• A nivel de UAP: Se realiza por los líderes de la misma y en el seno
de los Equipo ISO y se explicita en las Revisiones Cuatrimestrales.
La evaluación se realiza en base a la contribución de la alianza a la
consecución de los objetivos de BiE, la mejora de los procesos, el cumplimiento de los requisitos (NC e incidencias), la propia ESA, cuya positiva
evolución se muestra en el subcr. 8a y el impacto en la satisfacción de
los clientes y las Personas.
Fruto de la definición de PG por Macropocesos, (ver 2d), desde 2008
la evaluación de la efectividad se realiza además de manera mensual
en el seno de los mismos por los propios equipos, lo que ha permitido
mejorar el conocimiento y análisis de la efectividad de la relación y la
posibilidad de identificar y adoptar mejoras de una manera más rápida.
La figura 4a.2 muestra algunas de las mejoras introducidas fruto de la
relación de alianza.
32
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
PROVEEDORES (LE 1-4-5)
CONOCIMIENTO
Y GESTIÓN
AGENTES SOCIALES E
INSTITUCIONES
(LE 1 - 3 - 4 - 5)
SISTEMA SANITARIO (LE 1 - 3 -4 -5)
Fig. 4a1
GRUPO
ALIADOS
GESTOR
PROCEDIMIENTO
Departamento de Sanidad
DG
Contrato Programa
Valor añadido a BiE
Financiación CP
Osakidetza /
Organización Central
Comarcas de AP
ED y ET
Atención especializada
DG, DM y DE
OSATEK
DG
Convenio
Emergencias
DG y DM
Colaboracion continua
B. Hemoterápico
DG y DE
Colaboracion continua
Serv. Sociales
DE
Colaboración
Instituciones
DG
Colaboración
Asociaciones de Vecinos
Asociaciones de
Afectados
Docencia e investigación
(UPV, Unidad de
Investigación...)
ED
Colaboración
DA
Colaboración
DE, DG, DM
Convenio / Colaboración
Otras organizaciones
(EUSKALIT, IHOBE...)
ED, ET
Socios colaboradores
Metodología de gestión, becarios
Materiales Sanitarios
DEF
Transporte
DEF
Mantenimiento de
infraestructuras
DEF
Mantenimiento
Electromedicina
Concurso y
Condiciones Ténicas,
Contrato
DEF
Software
TO
Aprovisionamiento y mejora de productos
Transporte de Muestras Analíticas
y otros efectos
Mejora condiciones de Confort,
Seguridad e Higiene y de las
infraestructuras de edificios e instalaciones
Dotación y mejora del Equipamiento,
mejora y aumento de vida útil de Equipos
electromédicos
Diseño de herramientas de gestión
ED y ET
Colaboración en
Decreto de estructura
Colaboracion
Convenios Protocolos
Colaboración continua
VALOR AÑADIDO
al aliado
Desarrollo Plan de Salud
Asesoramiento, intrucciones, apoyo en la
Ampliación y Mejora de la oferta de
gestión, financiación de inversiones
servicios, desarrollo de procesos
Socialización conocimientos y organización de servicios comunes
Pruebas Diagnósticas e Interconsultas
Mejora de servicios y coordinación
Ampliación, acercamiento y Mejora de
Pruebas diagnósticas e Interconsultas e
servicios y coordinación
Ingresos económicos
Servicio 24 h
Socialización conocimientos
Socialización conocimientos
Identificación de personas con
necesidades sanitarias
Locales/Centros de Salud
Información demográfica y estratégica
Desarrollo del subproceso
“Diálogo con el ciudadano”
información de áreas de mejora
Desarrollo del subproceso
“Diálogo con el ciudadano”
Apoyo a la investigación de profesionales,
profesionales en prácticas, acreditaciones
docentes
Cesión de locales
Identificación de personas con
necesidades sociales
Infraestructura sanitaria
para la población
Estructura de barrios periféricos,
prestación sanitaria
Mejoras específicas de la
atención a afectados
Formación práctica y continua
de alumnos, cesión de locales e
infraestructura
Información sobre buenas prácticas en
Organizaciones sanitarias y cesión de
infraestructuras para estudios
Desarrollo de su Plan de Gestión
Ingresos y trabajo continuado
Fig. 4a.2
AÑO
FI/FA
2004
Plan de Gestión
Desde
2005
ESPs/Sugerencias
2007
Sugerencia Profesional Adecuación volante grafitado - Osabide
2007
Plan de Gestión
2007
Sugerencia Pacientes
2008
2007
2008
MEJORA INTRODUCIDA
Trazabilidad muestras biológicas.
Extracciones
Agujas específicas pacientes
diabéticos
Formación a profesionales sanitarios
de las residencias
Protocolo de derivación de pacientes
Departamento Sanidad
con necesidad de cuidados paliativos.
Auditoría sistema
Retirada de envases de productos
ambiental 2008
tóxicos y / o peligrosos
Plan de Gestión
VALOR AÑADIDO A BiE
Atención al paciente crónico tanto
en centro como en domicilio durante
Homogeneización de la oferta horaria de servicios
horario de apertura en el 100% de UAPs
Rotaciones de personal médico por
Conocimiento y aprendizaje sobre la actividad del
organizaciones sanitarias
resto de niveles asistenciales
VALOR AÑADIDO AL ALIADO
Garantía de continuidad de
cuidados al alta tanto en centro
como en domicilio
Mejora de la coordinación
Mejora de Registro de muestras
analíticas Hospital Basurto Laboratorio
Hospital de Basurto. Agilidad
Identificación paciente-profesional que le atiende
en la recepción de muestras.
Disminución errores de codificación muestras
Disminución de incidencias
Disminución umbral del dolor
Adecuación previsión anual de material sanitario y al ciudadano y disminución
garantía de las necesidades del cliente
de consultas de atención
especializada
Gestión más eficaz de los recursos / alineación con Mejora de la atención a los
los criterios de asistencia de BiE
pacientes
Mejora en las pautas de tratamiento y criterios de
Mejor utilización de los recursos
derivación
y coordinación
Respuesta a las necesidades del sistema de
Adaptación de su oferta de
gestión medioambiental
servicios
Disponibilidad de resultados analíticas en Historia
Clínica paciente solicitados por especialistas
33
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
XX 4b. Gestión de los recursos económicos y
financieros
planificación anticipada de las obras y reformas en las infraestructuras que
anteriormente se posponían a los meses finales de los ejercicios.
ZZ Desarrollar e implantar estrategias u procesos EconómicosFinancieros.
ZZ Contabilidad y Tesorería:
Este proceso está gestionado y estructurado completamente en la plataforma informática SAP-ALDABIDE, común para todas las Organizaciones
de Osakidetza y en cuyo diseño intervinieron técnicos de BIE. En ella se
centraliza toda la gestión económica, incluida la proveniente de la plataforma
de personal GIZABIDE. Asimismo se realiza una contabilidad analítica por
centro de coste de cada Centro de Salud, lo que permite disponer de la
información necesaria para el control de la gestión.
En la gestión de tesorería se tienen en cuenta los flujos de ingresos y
gastos: Nóminas, cuotas de SS, Hacienda, pagos a proveedores al objeto
de que puedan hacerse frente a las obligaciones contraídas en todo
momento. Esta información se actualiza mensualmente.
Asimismo, se ha determinado el Fondo de Maniobra para cada Centro, que
es un procedimiento que permite que los centros dispongan de una cantidad
para hacer frente aquellos gastos o reparaciones de menor cuantía.
La revisión de la efectividad de la gestión económico-financiera se realiza a
través de la auditoría anual externa del Tribunal Vasco de Cuentas Públicas,
los indicadores del macroproceso y su contribución a los objetivos estratégicos
de la organización, lo que da lugar a la introducción de los ajustes necesarios.
En este ámbito se han introducido numerosas mejoras, como por ejemplo la
reducción del periodo de pago de 60 a 45 días en 2007 fruto de la encuesta
a proveedores. La eficacia de la gestión económico-financiera de BIE se
muestra en el equilibrio conseguido desde el año 2003, (ver 9a).
La gestión Económico-Financiera de BiE, se despliega a través del
Macroproceso del mismo nombre (fig 4b1) en línea con los Objetivos Estratégicos de la OC y comarcales. Su propietario es el Director Económico
Financiero de la Comarca, y su principal fuente de ingresos son los acuerdos
adoptados en el Contrato Programa (ver 2c), lo que cubre más del 99,5%
de los ingresos totales, y permite desarrollar los objetivos establecidos
en el PG, exceptuando el importe relacionado con las inversiones que se
establecen por la Dirección General de la Organización Central.
ZZ Diseñar la Planificación Económica
ZZ Evaluar el riesgo económico
Como ya ha quedado señalado, el riesgo económico en que incurre BIE
en su planificación económico financiera es mínimo. La pertenencia a
Osakidetza, el establecimiento del Contrato Programa y los controles
sistemáticos que lleva a cabo para ajustar la ejecución del presupuesto
económico asignado, hacen que el riesgo como tal no tenga cabida.
La planificación y gestión económica financiera de BIE siempre teniendo en cuenta su carácter público, se desarrolla a través de diferentes
mecanismos:
• Control Presupuestario:
Contiene el plan de producción en el que se recogen las previsiones
de actividad junto a la cuenta de resultados previsional necesaria, y se
realiza simultáneamente a las negociaciones del Contrato Programa con
la Dirección Territorial del Departamento de Sanidad. Posteriormente, tras
la aprobación parlamentaria de los presupuestos, la Dirección General
acuerda con la comarca el Plan de Gestión correspondiente, que se
despliega a las UAPs mediante el Contrato de Gestión Clínica.
Hasta 2002 el Control Presupuestario se realizaba por la Dirección Económica Financiera de manera global. En 2003, con el objetivo de implicar
a los profesionales en la gestión se inició la descentralización, analizando
los gastos de manera segregada por Centros en los CM (gastos de personal, farmacia y de funcionamiento del período en curso y artículos de
mayor consumo). Esto ha permitido a las UAPs introducir mejoras en la
gestión de almacenes, además de otras como la definición en 2003 de
la Cartilla del diabético en colaboración con el servicio de endocrinología
del Hospital de Basurto, o el protocolo de Atención de Residencias de 3ª
Edad y el Plan de cuidados individualizados en 2007.
Como complemento, desde la Dirección Económica Financiera, se realiza
de manera sistemática el seguimiento de la evolución económica por
medio de informes sobre la apertura de nuevos centros, implantación de
nuevos servicios, remodelaciones de espacios o informes “ad hoc” ante
el incremento de material sanitario, reparaciones, gastos de personal, etc.
Fruto de la revisión por la Dirección, en 2006 se introdujo como mejora la
ZZ Evaluar las Inversiones
En la confección del anteproyecto del Plan de Gestión se proponen las
inversiones estratégicas, que por su cuantía y/o carácter plurianual (nuevos
centros, grandes reformas) cuya aprobación y realización corresponde a
la Organización Central. Posteriormente al inicio del ejercicio se informa
de las que se realizarán y se dota a la Comarca de una cantidad para la
realización de las inversiones de gestión comarcal.
Existen dos tipos de inversiones:
• Estratégicas. Anualmente, en línea con el PE, se realiza un Análisis
de las Necesidades de Nuevos Centros. La prioridad se realiza en base a
las necesidades asistenciales, mejora de la accesibilidad y satisfacción de
los grupos de interés. Permite concentrar los esfuerzos para obtener los
centros donde son más necesarios , permitiendo que en los últimos años
se vaya recuperando parte del déficit histórico de centros en los barrios y
aumentando el espacio en otros, pasando en 12 años de 17 Centros de
Salud y 16.000m2 a 23 y 25.500m2, incrementando un 60% la superficie.
• Inversiones Comarcales. Permiten adecuar la organización a las
cambiantes necesidades de los centros, y se concretan en el Plan Anual
de Inversiones. Este se basa en:
• Las necesidades de Inversión propuestas por las Unidades.
• Los informes de Evaluaciones de riesgos laborales o Planes de
autoprotección.
34
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
•
Propuestas o informes de las Direcciones: Direcciones Médica y
de Enfermería respecto a necesidades asistenciales y Económicas
respecto a instalaciones o edificios.
Una vez detectadas las necesidades, el Consejo de Gerencia las analiza
y prioriza, tomando parte desde 2005 en este proceso el Consejo de Dirección, que es quién las aprueba. Para la priorización de inversiones se
tiene en cuenta las directrices de Contrato Programa y la evaluación de la
necesidad derivada de cada una de ellas. En general, la primera prioridad
corresponde al equipamiento sanitario de sustitución o nuevo, la segunda
al mobiliario y posteriormente se atiende a las reforma en los centros, si
bien razones de oportunidad o necesidad pueden alterar el grado.
Su seguimiento y desarrollo se realiza desde la Dirección Económica
Financiera, y se han introducido mejoras tales como la conformación
desde los centros vía correo electrónico y en soporte informático desde
2005 del Plan Anual de Inversiones para reducir el tiempo de gestión del
mismo fruto de la Encuesta de 2004 y desde 2007 el acceso al estado
del mismo desde la intranet.
En el último trimestre del año se realiza el ajuste oportuno, ya sea porque
se hayan obtenido reducciones de precio o porque algún proyecto no se
haya desarrollado. Ello ha dado lugar a mejoras, algunas de las cuales
aparecen en la fig 4b.3
En 2004, motivado por el informe anual de Auditoria del Departamento de
Hacienda se implantó como mejora el programa informático EGINBIDE
para el seguimiento de los expedientes de contratación administrativa.
• Mantenimiento: Tiene como misión gestionar el mantenimiento preventivo
y predictivo de los equipos, instalaciones y edificios de de BiE, así como
las reparaciones correctivas, según estándares establecidos, de manera
rápida y eficaz. Fruto del desarrollo del proceso “Voz de Grupos de Interés”, durante el periodo del Plan Estratégico 2003-2007 se ha duplicado
la cantidad destinada a esta actividad, (ver 9b).
Se distinguen tres tipos de actividades
a.- Incidencias:
• Instalaciones o edificios. Cuando se producen, se contacta con el
responsable de mantenimiento, solicitando este al gremio o empresa
que corresponda su resolución. En 2005, fruto de la certificación ISO
se estructuraron y priorizaron los criterios a seguir, de cara a asegurar
la cobertura del servicio las 24 horas el día.
• Equipos de electromedicina.Se tiene contratada una empresa especializada; EUSKALMAN-MANTELEC. El técnico especialista de
esta empresa actúa como responsable de mantenimiento y referente
respecto a cuantas incidencias se producen. Mensualmente remite
informe de las actuaciones así como del grado de complejidad, tiempo
de resolución, etc, y propone el cambio de equipos ante averías o
por mejoras sobrevenidas que se consideren adecuadas.
b- Mantenimiento programado: Contempla todas las actuaciones programadas para prevenir posibles incidencias. Se realiza a través de
proveedores externos y en su selección se tienen en cuenta, además del
precio, factores como la calidad de servicio, certificaciones ISO 9.001 y
14.001 o aspectos de sostenibilidad en las actuaciones La planificación
del mantenimiento ha seguido una evolución en el tiempo, pasando de
cumplir aquellas normativas de seguridad mínimas a realizarse en aquellos
elementos de importancia económica, incidencia en el confort y funcionalidad o la mejora en la sostenibilidad y Gestión Ambiental de BiE.
En 2004 se realizó el primer expediente de contratación administrativo,
estableciendo el mantenimiento preventivo y correctivo de instalaciones
y equipos. Posteriormente en 2006, al igual que en electromedicina, se
modificó el pliego de condiciones de mantenimiento reforzando el carácter
preventivo y el conocimiento de las fechas de realización, de manera que
pueda ser evaluado su cumplimiento.
c.- Infraestructuras: Pequeña obras de mejora.-Son actividades que
surgen a sugerencia de ciudadanos o Asociaciones, de las personas,
de proyectos planteados por los Jefes de las Unidades, miembros del
Equipo Directivo, Unidad Básica de Prevención, etc. Pueden corresponder a Inversiones o a Mantenimiento. Su realización puede diferirse en
el tiempo por lo que fruto de la evolución del sistema ISO implantado,
desde 2006 se mantiene actualizado un listado de las posible reformas a
realizar revisándolo cuatrimestralmente. La figura 4c1 muestra algunas
de las mejoras introducidas.
La revisión de la efectividad del mantenimiento se realiza a través de los
indicadores de control, no conformidades y encuestas de satisfacción.
Así por ejemplo, la satisfacción con el mantenimiento de las instalaciones
que se recoge en la Encuesta de satisfacción de la DEF ha mejorado de
3,12 en 2004 a 3,39 en 2007, y el relacionado con el aparataje clínico,
de 3,68 a 3,84.
Fig 4b3
Año
Mejoras introducidas
2004
Reforma PAC Deusto
2006
Biblioteca Begoña y Bombero Etxaniz.
2005-2006
Aulas de Santutxu, Bombero Etxaniz, Basurto y Saez de Buruaga
2007
4 Consultas Santutxu
2007
Accesos y AAC en Bombero Etxaniz
2007
Bancadas en Rekalde
2008
Consultas en Txurdinaga y Deusto
La revisión de la efectividad de las inversiones se realiza a través de la
consecución de los Objetivos Estratégicos y las encuestas de satisfacción de
personas y clientes, además de la ES de la Dirección Económico-Financiera,
donde la valoración del ítem ha pasado de 3,36 en 2006 a 3,51 en 2007
XX 4c. Gestión de los edificios, equipos y materiales.
ZZ Desarrollar una estrategia de gestión de edificios, equipos
y materiales.
Además de atender las necesidades básicas de los centros, desde BiE
se desarrollan estrategias cuyo fin es realizar una gestión de los recursos
apropiada. Estas estrategias se despliegan a través de los procesos incluidos en el macroproceso “Gestión Ec-Fra” y su gestión es compartida
entre los centros y la Dirección Económico-Financiera.
• Contratación Administrativa: Este proceso permite desarrollar los
procesos de Suministros, Inversiones, y Mantenimiento en aquellos
casos en que de conformidad con la normativa vigente deben realizarse
Expedientes de Contratación. En ellos, una vez recibidas las ofertas se
analizan y evalúan con la participación de profesionales de los centros,
adjudicándose tras la valoración del respectivo informe técnico.
Además, anualmente, se revisan los productos adquiridos el año anterior
y su importe, seleccionando aquellos de mayor consumo que no están
incluidos en expedientes gestionados por la Organización Central para
incluirlos en expedientes comarcales.
ZZ Optimizar los inventarios de material
Una característica de BiE es la inexistencia de Almacén Central General.
Esto que pudiera ser una carencia, gracias a su condición eminentemente
35
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
Fig 4c2
Fig 4c1
Año
FI
Acciones de Mejora
2004
Sugerencias
centros.
Auditoria
externa
Definición y adquisición de equipamiento de sustitución
Expediente conjunto de Mantenimiento de
equipamientos: Preventivo y Correctivo.
Adecuación del horario de limpieza al de apertura.
2005
Encuesta DEF
Auditoria
externa
Modificación de Pliegos de electromedicina:
Carácter preventivo y seguimiento “on line” de las averías.
2006
Reflexión DEF
Encuesta DEF
Modificación Pliego de condiciones en Instlaciones:
Mejoras en preventivo y de planificación; control de
fechas.
Planificación y Programación de Obras y Mejoras
2007
Reflexión DEF
Actualización y regularización de Instalaciones:
2008
Encuesta DEF
Mejoras en limpieza en Salas de cura entre Mañana
y tarde
Año
urbana, se ha transformado en una oportunidad, permitiendo que los
productos vayan directamente del proveedor al centro-consumidor.
Los centros solicitan al proceso de suministros los productos que necesitan. Los consumos de los principales productos se evalúan en los Cuadros
de Mando y anualmente se realiza un inventario de las existencias de los
principales productos y periódicamente se controlan los que pudieran no ser
utilizados por cambios en la práctica clínica. Esta revisión ha dado lugar a
mejoras como la actualización permanente de apósitos desde 2004, lo que
ha hecho que BIE sea la comarca que menor gasto por apósitos realiza en
el gasto por receta: 0,24€ por TIS frente a 1,94€ por TIS en la Comunidad
en 2007; otro ejemplo es la reducción en 2006, a sugerencia de los profesionales, la cadencia de pedidos de trimestrales a mensuales en aquellos
centros con carencias de espacio en el almacén.
Fruto del inicio de la certificación ISO de la Dirección Económico-Financiera
y de sugerencias de personas, en 2006 se incluyó el catálogo de productos
en la intranet comarcal y la hoja de solicitud de pedido de los centros. De
esta forma se mantiene actualizado y unificado, reduciendo las incidencias
en los pedidos. La satisfacción con el proceso Suministros ha pasado de
3,51 en 2004 a 3,80 en 2007.
Fuente de Aprendizaje
Mejora Introducida
2004
Accidente por inhalación de
formaldehido en consulta de cirugía
oral en Indautxu
Cambios de Etiquetado
2004
Cambio de antiretroviral para
profilaxis VIH
Actualización de tratamiento
de accidentes
2005
Sugerencia de trabajadores B.
Etxaniz
Remodelación AAC tras
estudio ergonómico
2005
Contenedores material biológico
Aumento de la boca del
contenedor.
2006
Sugerencia profesional
Reordenación de espacios
en área de extracciones
Gazteleku
2006
Análisis de los sistemas de
esterilización
Definición de protocolo para
control periódico
2007
Evaluación de riesgos/accidentes
biológicos (Comité de Seg. y salud.)
Procedimiento de
Venopúnción
2008
Evaluación del registro de muestras
biológicas
Trazabilidad de muestras
vid-Hbs.
• Gestión Ambiental. Desde el inicio de su actividad, BIE ha estado
comprometida con el impacto medioambiental, si bien ha atravesado por
diferentes estadios de gestión. A raíz de la autoevaluación de 2002 se
apostó por la optimización y sistematización en el consumo de suministros
y disminución del impacto ambiental, estableciendo diferentes estrategias
en el PE 2003-07.
En 2006, y con el objetivo de iniciar el diseño e implantación del macroproceso de gestión ambiental, se adoptó la Norma Ekoscan en 7 Unidades,
que se integró en uno de mayor alcance tras visita de Benchmarking al
Hospital de Zumarraga como lo demuestra la obtención de la certificación
ISO 14.001+EMAS II de ámbito comarcal en 2008 tras la asunción en 2007
de las bases de la RSC en la gestión.
Para implantar el Sistema de Gestión Ambiental, de aplicación en los 24
Centros de trabajo de la Comarca, se constituyó el Comité ambiental de BiE,
formado por el Director Gerente, Director Económico Financiero, la Coordinadora ambiental (figura designada al efecto), el Técnico de Organización y
el responsable de mantenimiento. Posteriormente, se realizó un diagnóstico
por Centro y a nivel Comarcal y se definieron objetivos, líneas de acción, entre
otras, los Puntos verdes en todos los centros, la formación a los profesionales
y a 12 auditores internos, y la creación de un grupo de mejora integrado por
6 profesionales de diferentes centros.
Dos de las mejoras más relevantes han sido, por una parte, la centralización de la recogida de información sobre consumos en la Dirección
de Comarca desde 2008 tras una visita de benchmarking a Ekialde, y la
valoración positiva de las ofertas cuyos proveedores tengan comportamientos o equipos de menor impacto ambiental. Otras mejoras se recogen
en la figura 4c.3
Periódicamente se evalúan los consumos de gasoil, gas, electricidad y
agua al objeto de minimizar su consumo e impacto social (Ver 8a). Asimismo, el material obsoleto o inservible periódicamente se traslada a los
Garbigune municipales, y aquellos equipos que pudieran ser aprovechables
se entregan a ONGs con las que se tienen contactos.
La revisión de la efectividad del sistema se realiza de manera cuatrimestral en el Comité Ambiental por medio del análisis de los indicadores, las
Auditorias internas y externas anuales.
ZZ Minimizar cualquier impacto global adverso
BIE ha identificado dos ámbitos donde puede registrar un impacto adverso
para los intereses de la organización en cuanto a la salud laboral y la
gestión ambiental. Hasta 2003, las acciones en este ámbito tenían un
enfoque correctivo; es a partir de la definición del PE 2003 - 2007 cuando
se comenzaron a desarrollar de manera estructurada estrategias proactivas
de mejora bajo la asunción de la norma OHSAS 18001 y la implantación
del Proceso de Gestión Ambiental.
• Salud laboral (ver 3e). Fruto del desarrollo de este ámbito, se han ido
introduciendo numerosas mejoras a lo largo del tiempo. Destacar que en
2005 se desarrolló, por personal de BiE, un prototipo de análisis de los
puestos con pantallas de visualización de datos basado en estrategia
SOBANE (Screening, Análisis, Observación, Experto). El sistema propicia
la adecuación de las condiciones de trabajo por parte del usuario, ya que
da sencillos consejos de mejora desde el punto de vista de la ergonomía,
permitiendo al profesional acciones concretas, y facilitando a su vez la tarea
del evaluador de riesgos. Este sistema ha sido adoptado por el Hospital de
Cruces como buena práctica. Otras mejoras se recogen en la fig 4c2
La revisión de la efectividad se realiza a través de los indicadores de los
procesos, NC y la ESP, donde el ítem Condiciones de seguridad de higiene
ha pasado de 2,7 en 2003 a 3,29 en 2007..
36
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
Fig 4c3
Año
FI/FA
Mejora Introducida
2004
2007
Mantenimiento
Instalación de termostatos en consultas en 5
Centros de Salud:
2005
Proveedor
Sustitución de calderas eléctricas por Gas
natural en CS Altamira
2005
Proveedor
Sustitución de calderas de gas oil por gas
natural en CS Deusto
2006
Reflexión DEF
1º Ajuste de horas de calefacción en todos
los Centros
2007
Mantenimiento
Sustitución de transformadores de PCBs en
B. Etxaniz
2007
Mantenimiento
Reducción presión en cisternas: -10%
2008
1991 APD en UAP Rekalde, 1994 OMI-AP en UAPs Otxakoaga y Basurto
y desde 2001 con Osabide.
La gestión de la tecnología responde al esquema recogido en la fig 4d1.
Fruto de la revisión y el aprendizaje, a lo largo del tiempo se han introducido sucesivas mejoras en la gestión de la tecnología. Hasta 2005, estaba
centrada principalmente en los miembros del Consejo de Gerencia y
Consejo Técnico y relacionada en gran medida con la Tecnología Clínica
diagnóstica. El desarrollo del PE 2003 -2007 y el impulso a partir de ese
año a los equipos de mejora y a la implicación en la gestión a través de
los procesos, hizo que su gestión se descentralizase y desplegase a
más profesionales, además de impulsar definitivamente la incorporación
de nuevas tecnologías de gestión y Telecomunicaciones. Además, en
base al aprendizaje realizado con Gaiker en 2006, el Equipo de Gestión
de Conocimiento asume desde 2008 junto con el Consejo de Gerencia y
Equipo Técnico las tareas relacionadas con la vigilancia tecnológica.
Benchmarking Ekialde Eliminación del agua caliente en baños públicos
2008
Reflexión DEF
ZZ Identificar y evaluar las tecnologías
2º Ajuste de Potencias contratadas y de
horas de calefacción en todos los centros:
La incorporación de una nueva tecnología está directamente relacionada
con la necesidad de dar respuesta a las Líneas establecidas en el Plan
Estratégico, o la incorporación de un nuevo elemento a la Cartera de Servicios. Previo a la implantación, los Responsables de los Macroprocesos
analizan junto con los profesionales /equipos afectados la tecnología a
implantar, bajo los criterios de coste y adecuación a las necesidades.
Una vez validada, la implantación de la tecnología se desarrolla según
la amplitud del despliegue necesario o la complejidad y necesidades del
proyecto, y se planifica por los miembros del Consejo de Gerencia con el
resto de líderes implicados según el ámbito de aplicación.
El impacto medioambiental es otro de los aspectos tenidos en cuenta en el
momento de implantar una nueva tecnología. Desde 2007, fruto de la Evaluación externa, el impacto se analiza de manera sistemática en el Consejo
de Gerencia, potenciando dentro del enfoque de la Responsabilidad Social
Corporativa las tecnologías respetuosas con el medioambiente. Ejemplo
claro de ello es la apuesta en 2008 por el iBegirada Batez en formato
electrónico en sustitución del formato papel. Desde 2008, esta evaluación
se realiza también en el seno del Macroproceso Gestión Ambiental.
XX CRITERIO 4D. GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA.
ZZ Desarrollar una estrategia de gestión de la Tecnología
Tanto la visión como los Valores de BIE integran la tecnología dentro de los
aspectos relacionados con la mejora continua y la innovación. Para ello se
ha identificado la tecnología como un facilitador clave para llevar a cabo las
estrategias e implementar los proyectos de mejora, dada la complejidad
de nuestra organización y las características de nuestra actividad.
Se identifica como tecnología no solo el equipamiento tecnológico, sino
también los métodos o formas de utilizar la información, las técnicas/metodologías que permiten mejorar la gestión, la organización de los servicios,
o la utilización optimizada de los medicamentos. Fruto de la actuación en
este campo, la Comarca Bilbao ha realizado una función tractora a nivel
de Osakidetza en la implantación de algunas tecnologías de aplicación
al ambito de la gestión sanitaria, como la realizada en los primeros años
de implantación de los programas de Historia Clínica Informatizada, en
Fig 4d.1
LE del PE
2003 – 2007
relacionada
Definición
4-5
Son los medicamentos y
equipamientos necesarios y
básicos para desarrollar con todas
las garantías la Misión de BiE.
1,2,3,4
Son las herramientas que permiten
disponer de una manera ágil de
la información necesaria para la
prestación del servicio y la gestión
diaria, así como las que favorecen
todo ese transito de información
Tecnología de
gestión
3
Son aquellas metodologías que
permiten, de manera estructurada,
realizar un diagnóstico e
implementar mejoras en la
organización del trabajo
Tecnología de
Infraestructua
1,4
Son los equipamientos y recursos
necesarios para mejorar las
condiciones hosteleras.
Tipo de
tecnología
Tecnología Clínica
Diagnóstica y
terapeútica.
Tecnología de
Telecomunicaciones
/ información.
Identificación de necesidad
/ mejora
Actividades de Benchmarking
Sugerencias
Contactos con proveedores
Consultoras
Publicaciones
Departamento de Sanidad
Otras Organizaciones
Organización Central
BIOEF
Osteba
Congresos
Acciones formativas
Análisis del rendimiento de los
procesos
Análisis de su impacto /
idoneidad
Equipos de mejora
Consejo Técnico
DA/ ET
Consejo de Dirección
Proceso “Gestión asistencial de
Comarca”, Equipos de Mejora
Consejo de Gerencia
ET
Proceso “gestión de Sistemas de
Información”
Consejo de Dirección, Equipos de
mejora
Consejo de Gerencia
ET
Consejo de Dirección
Equipo ISO
Macropoceso Dirección Estratégica
Consejo de Gerencia
UBP
Proceso gestion Ec-Financiera
37
Evaluación y
revisión
ESPs
ESCs
Resultados
asociados a los
proyectos de
mejora
NC, QRS
Indicadores
específicos
Comités
Revisiones PG / PE
E.S. def
E.S. Aliados
Revision PG BIE y
UAP,s
Auditorias ISO:
Procesos y
Medioambientales
Sistema de Gestión
OSHAS
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
ZZ Formación
Hasta 2003, los sistemas de información eran los corporativos, en cuya
mejora los profesionales de BiE participan de manera habitual. Con el PE
2003 - 2007 se inició el diseño de sistemas de información complementarios
propios como la intranet comarcal en 2004. A raíz de la autoevaluación
de 2005 y tomando como referencia el Mapa de Comunicación interna
(ver 3d), se definió el primer mapa de Información/conocimiento en BiE.
La realización de este Mapa permitió el diseño del proceso “Gestión de
los sistemas de información”.
Ese mismo año, la Unidad de Gestión Sanitaria, estableció las características más relevantes de nuestra Información como Organización, y
definió los factores críticos de éxito del proceso: accesibilidad e información adecuada, a tiempo y fiable, estructurándola en dos tipos: Clínico
Asistencial y de Gestión.
Siempre que es posible, BiE realiza pruebas piloto antes de implantar una
nueva tecnología. Así por ejemplo, en las implantaciones masivas, BiE
realiza de manera sistemática despliegues sucesivos / estructurados para
identificar mejoras y adaptar las tecnologías a las necesidades de los Grupos
de interés, como, por ejemplo, en el caso de la implantación en 2006 del
Dei Gune, que se inició con 4 centros pilotos y que ha permitido identificar
mejoras en las necesidades de organización del AAC, la implantación de
la CLT en 2007 en las AACs en 3 UAPs inicialmente o la utilización de
apósitos de plata para la curación de las heridas en 2008.
Asimismo, el desarrollo de la Atención Primaria hace que sea necesario
el acceso directo a determinadas pruebas diagnósticas, para dotarla de
un mayor poder resolutivo. Para ello, BIE puede acceder a tecnología
de otros centros consiguiendo que los médicos de familia de BIE puedan
solicitar endoscopias, Ecografías, etc. en HBas conforme a los protocolos
de acceso establecidos.
De igual manera, en ocasiones la incorporación de una nueva tecnología
lleva aparejada la necesidad de formación. En este caso, se identifican
las personas que se van a ver afectadas por la implantación de la nueva
tecnología y se planifican las acciones formativas a realizar, como en 2005
en la implantación de las retinografías a 2 profesionales que posteriormente formaron a otros 3.
La revisión de la efectividad de la tecnología se realiza a través de los
indicadores de los procesos y el grado de contribución a la consecución
de los objetivos estratégicos, además de la ESP, donde el ítem Grado
aplicación nuevas tecnologías ha evolucionado de 2,33 a 3,31 en 2007.
La fig 4d2 muestra algunas otras mejoras introducidas a nivel tecnológico.
ZZ Identificar los requisitos de información
BIE utiliza diferentes fuentes para determinar cuáles son las necesidades
de información de las personas para el desarrollo de su actividad. Entre
estas fuentes destacan las Encuestas de Satisfacción de Personas, las
quejas, sugerencias y reclamaciones y las no conformidades detectadas
en las auditorías. Una vez identificadas las necesidades de información,
el CG define los planes operativos y mejoras orientadas a mejorar los
sistemas de información y su accesibilidad (fig. 4e.1).
En 2007, y tras aprendizaje de la gestión de la formación on line que
realiza Euskalit, se contactó con un proveedor especializado en sistemas
de información para el diseño de la gestión de formación on line. Ello ha
permitido desarrollar de manera conjunta aplicaciones completamente
adaptadas las necesidades de nuestro sistema de gestión.
Cuando se introduce un nuevo sistema de información se imparte la formación
necesaria para que las personas puedan obtener el máximo rendimiento
de la aplicación. Así, la puesta en marcha de Osabide desde 2001 ha
supuesto la formación del 100% de los profesionales sanitarios.
En 2007, con el inicio de las reuniones de ET, se redefinió el Macroproceso
“Gestión de los sistemas de información”, estableciéndose dos niveles de
gestión. Así, el enfoque y evaluación se realiza en el Consejo de Gerencia
y Consejo de Dirección, mientras que la parte de despliegue y mejora
se gestiona desde el ET junto con los equipos de mejora / profesionales
XX 4E. GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO
ZZ Desarrollar una estrategia de Gestión de la Información
La gestión de la información es un aspecto fundamental tanto en la definición como en el desarrollo de la PyE de BiE ya que permite analizar el
rendimiento de los aspectos claves y por lo tanto, disponer de la información necesaria para la toma de decisiones en el momento oportuno. Esta
importancia queda patente en todas las Líneas Estratégicas.
Fig 4d2
Año
Ámbito / mejora introducida
FI / FA
Impacto
2008
Gestión de colas informatizada
Sugerencia RAAC UAP San
Ignacio
Para BiE: Adecuación de los espacios de las AACs de cara al cliente
Para GI: Mejora de la accesibilidad
2006
2007
Espacios fonoabsorbentes en AACs de UAP
Rekalde y UAP Etxaniz
UBP
Para BiE: Mejora de las condiciones hosteleras
Para GI: Mejora de las condiciones físicas y ambientales
2009
Aviso SMS TAO
Departamento de Ingeniería
de la Universidad de Deusto
Para BiE: Mejora del control al paciente anticoagulado
Para GI: Disminución del tiempo de control y recordatorio del tratamiento
2007
Sistemas de cogeneración térmica en las UAPs
Saéz de Buruaga y Sagarminaga.
Proveedor
Para BiE: aprovechamiento de energía y disminución de impacto ambiental.
Para GI: mejora de las condiciones de temperatura y ambiente.
2008
Herramienta AMFE en el ámbito de la seguridad
del paciente
Subdirección Calidad OC
Para BiE: m
edición del impacto de las diferentes actividades y priorización
de actuaciones.
Para GI: Incremento de la seguridad
2006
Holter Mapa en 100% UAPs
Plan de Gestión
Para BiE: medición ambulatoria de la presión arterial.
Para GI: M
ayor certeza diagnóstica para el paciente evitando tratamientos
innecesarios
2005
Volante grafitado
Plan de Gestión
Para BiE: evita duplicar analítica, más información del paciente.
Para GI: Evita duplicidad de extracciones
2006
ACGs
Estrategia corporativa
Para BiE: M
ejor gestión de Recursos Humanos al conocer mejor la carga
de morbilidad
Para GI: Gestión más eficaz de los recursos
38
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
Fig 4e1
AÑO
FI/FA
2005
2005
2006
2006
2006
2007
2007
2008
2008
Autoevaluaciones EFQM, ESPs
Indicadores de Proceso, Grupos Focales. Auditorías ISO
2005
derivó en la instalación de grabadoras de CD en las UAPs y destructoras
de documentación en el 100% de los Centros en 2005.
MEJORAS IMPLANTADAS
Puesta en marcha de una Red local de acceso al
Cuadro de Mando y a InfoBiE por parte del ED y
Técnico en Dirección de Comarca
• Responsables
Los responsables de alimentar el sistema de información son los propietarios
de los procesos, quienes notifican la existencia de los ficheros confidenciales
así como su finalidad durante el ciclo de vida de los mismos.
Desde 2007, fruto de una acción formativa, existe un Equipo de Mejora
en seguridad y confidencialidad de Datos a nivel de Comarca que tras
un estudio exhaustivo de la situación establece las recomendaciones y
mejores practicas a seguir , supervisando a la vez el adecuado despliegue,
comunicación y niveles de cumplimiento con relación a la normativa en
vigor afectando a dicha materia.
Dentro de la estrategia corporativa, se encuentra en fase de implantación
el proyecto BABESLEBIDE que dotará de soporte webnologico a la gestión
de autorizaciones de acceso entre las diferentes áreas de responsabilidad
centralizando ó distribuyendo en su caso el procedimiento desde que se
produce la solicitud hasta su resolución.
A continuación se muestran algunas mejoras introducidas:
• En Diciembre de 2004 se aprueba el Documento de Seguridad
Corporativo.
• Al tiempo de su publicación en el BOE/BOPV (2005) se realiza la
comunicación tanto a la Agencia estatal como a la vasca de Protección de Datos.
• Este mismo año se implanta en Comarca Bilbao la Aplicación Norbide
que da soporte a la Autorización de Accesos centralizada en la OSS.
• Desde finales de noviembre 2006 y a lo largo de 2007 la Gestión de
usuarios y claves se administra a través de los servicios de Directorio
Activo integrados en WXP Server.
En la actualidad se trabaja en la elaboración de un anexo al Documento de
Seguridad que afecte a ficheros en formato no automatizado conteniendo
datos confidenciales susceptibles de protección.
La revisión de la efectividad de la gestión de la información se realiza a
través de la ESP, donde el item “utilidad de los sistemas de información”
ha evolucionado de 2,85 en 2003 a 3,16 en 2007.
Instalación de acceso a internet y correo electrónico
en el 100% de los puestos de trabajo
Implantación de Osabide en los PAC, permitiendo las accesibilidad a Historias Clínicas durante las 24 horas del día y por
lo tanto, haciendo más eficaz la continuidad asistencial.
Programa de sustituciones en los centros a través de
red informática interna
Creación de direcciones de correo electrónico especificas
(sugerencias, formación…)
Acceso universal a la información contenida en CALITEL (manual de procesos de AP) a través de intranet.
La plataforma de gestión de conocimiento, el iBB.
Programa on-line de seguimiento de mantenimiento.
Diseño de la web externa dentro de un proyecto corporativo.
Nuevo programa de gestión de RRHH on line.
implicados. En 2008, tras evaluar la accesibilidad de la intranet comarcal,
se ha introducido una mejora en relación al nombramiento de responsables
según la tipología de sistema de información a implementar / gestionar,
con el objetivo de mejorar la gestión de la información.
ZZ Garantizar la Seguridad de la Información
Dada la naturaleza de su actividad, donde se manejan datos confidenciales
de cada uno de nuestros usuarios, BIE ha establecido diferentes mecanismos para garantizar la seguridad de la información y evitar la perdida de
la misma. Para ello, dentro de su estrategia y para cumplir la normativa
vigente sobre la confidencialidad de datos ha adaptado el Documento de
Seguridad Corporativa a sus necesidades y a las exigencias de la LOPD.
Para asegurar esta confidencialidad se utilizan diversas herramientas:
• Redes de comunicaciones de uso privado
• Programa Norbide: Administradores, perfiles de usuario, contraseñas
con actualización periódica, etc.
• Actualización automática de los Sistemas antivirus de todos los
ordenadores.
• Encriptación por hardware de flujos de comunicaciones en red.
• Autenticación en Servidores de directorio y backups de ficheros.
• Firewalls, proxys y sistemas de filtrado de contenidos potencialmente
malignos
Para ello, se realizan copias de seguridad diaria y están establecido
antivirus que se actualizan de manera automática..
Para fomentar el conocimiento de los requisitos relacionados con la LOPD,
se realizan comunicaciones periódicas a los profesionales de BiE sobre
los criterios de tratamiento de la información, como por ejemplo la edición
en 2005 de un Begirada Batez especial con objeto de aumentar la sensibilización en el tratamiento de los Datos de carácter personal de los clientes,
situación que se amplía y completa en 2008 con el diseño y edición de
dípticos tanto en formato papel como en formato electrónico dirigido a todos
los profesionales y los despliegues en los Consejos de Dirección.
Si ocurre alguna incidencia, se aplica, bien el plan de contingencias definido desde OC o el Plan de contingencias propio de BiE, cuya aplicación
ZZ GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.
La mejora de la actividad de los profesionales de BiE tiene dos pilares
fundamentales y complementarios entre sí: la formación y la gestión del
conocimiento. El PE 2003 - 2007 incluía la apuesta estratégica por el
desarrollo del ámbito formativo (ver 3b) y de la gestión del conocimiento
como dos de los aspectos más importantes para que sus profesionales
reciban la necesaria y constante actualización.
BiE identifica dos niveles de proyección del conocimiento:
• Nivel interno:
Ha tenido una evolución muy importante desde el inicio del primer periodo estratégico. Así, el PE 2003 - 2007 recogía el compromiso con la
gestión del conocimiento a través del objetivo estratégico Socialización
de Mejores Prácticas.
Existen cuatro mecanismos para la gestión del conocimiento:
1. Sesiones clínicas internas: Es la fórmula más importante a nivel de
equipo. En ellas, se comparte el conocimiento sobre diagnóstico de casos,
tratamientos, nuevas técnicas diagnósticas, etc. Desde BiE, se ha impulsado
su sistematización incluyéndolo en el Plan de Incentivos anual desde el año
39
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
2006 como aspecto cuya puesta en marcha extendida a todos los grupos
profesionales (médicos, enfermería y AAC), reporta beneficios.
2. Autoformación: Está definida como aquella que se realiza en el propio
centro, ya sea a nivel del equipo de profesionales del mismo o de manera
individualizada sobre alguno/a de sus miembros.
Para la autoformación individual, BiE, pone a disposición de sus profesionales los medios para facilitar el acceso a fuentes de información que
completan aspectos y temas de interés (bibliotecas con publicaciones y
documentos de consulta, acceso a las Bases de Datos biomédicas como
Dynamed, etc. a través de la plataforma de gestión del conocimiento y la
intranet), además de facilitar la asistencia a congresos, jornadas, etc.
Bajo este enfoque, en 2008 se ha iniciado la celebración de reuniones de
las 9 personas de BiE que participaron en evaluaciones externas en 2007
para plantear las mejores prácticas identificadas y analizar la viabilidad
de su implantación en BiE.
3. Socialización de mejores prácticas: Fruto de la revisión de los resultados del Plan de Gestión 2004, en 2005 se planteó como objetivo fomentar
las Oportunidades de aprendizaje de profesionales de BiE, incluyéndolo
además como aspecto a incentivar desde el Plan de Incetivación 2005. La
incentivación se plantea para aquellas UAPs que organicen sesiones de
divulgación de sus experiencias relacionadas con aspectos estratégicos
para BiE con otras unidades, habiendo recibido desde 2005 11 UAPs
incentivos por este apartado.
4. Equipo de Gestión del conocimiento: En 2006, tras la evaluación
externa donde logró la Q Plata, BiE apostó por un nuevo enfoque, que
complementando a los otros mecanismos descritos, se centraba en una
transmisión horizontal, y accesible del conocimiento en toda la organización,
sin necesidad de presencia física para acceder al mismo y dinámico en
el intercambio de experiencias del día a día. Para dar respuesta a esta
apuesta, en 2007, tras realizar una acción de benchmarking con Gaiker,
se definió el equipo de gestión del conocimiento de BiE.
Este equipo está formado por 9 profesionales representando a los distintos estamentos, facultativos, enfermería y administrativo, uno de los
cuales es miembro de la Comisión de Formación y otro de la Comisión
de Farmacia, en coordinación con la Directora de RRHH. Su función es la
de dinamizar el conocimiento existente en BiE, estableciendo los cauces
adecuados para identificarlo, analizar el necesario, y hacerlo accesible
a todo BiE, de forma que de la interrelación entre los profesionales en el
acceso al conocimiento se genere y se retroalimente el existente. En 2008,
y como instrumento básico de trabajo para el equipo, se ha diseñado una
plataforma de gestión del conocimiento on-line que está basada en los
foros de intercambio de experiencias; en esta, los profesionales plantean
temas de interés relacionados con aspectos de la actividad diaria y los
comparten sus conocimientos y experiencias entre sí.
• Nivel externo:
El compromiso con la proyección externa del conocimiento generado, se
evidencia en la implicación de los profesionales de BiE en la docencia, con
la positiva evolución del número de UAPs acreditadas como docentes y el
número de alumnos que han participado (ver 8b). Esta apuesta ha hecho
que la UAP de Otxarkoaga haya obtenido la acreditación como Unidad
docente en pediatría, y la obtención de la acreditación en la Unidad de
Cirugía Menor, pionera a nivel del Estado.
Además son numerosas las asistencias como ponentes a congresos y
jornadas organizadas tanto desde la propia comarca como desde otras
organizaciones (ver 1c).
La evaluación de la gestión del conocimiento se hace a través de las
ESPs y consecución de los Objetivos del Plan de Gestión relacionados.
Destacar que la valoración del ítem “Indice de personas que tiene una
percepción positiva sobre las herramientas implantadas para la gestión
del conocimiento” ha pasado de 2,33 en 2003 a 3,31 en 2007.
La figura 4e2 muestra algunas otras mejoras que complementan a las anteriormente citadas y al despliegue realizado por los Equipos de Mejora.
Fig. 4e2
Año
2001
MEJORA INTRODUCIDA
Sesiones clínicas en 100% de UAPs
FI/FA
BENEFICIO
Gestión asistencial de
Comarca
Actualización conocimientos
Contrato Programa
Actualización conocimientos y
unificación de criterios clínicos
Proceso Emergencias
Actualización conocimientos y
unificación de criterios clínicos
2003
Guía de Práctica Clínica
Hipertensión Arterial
2004
Protocolo de Urgencias y Medicación Urgencias
2004
Acceso a Biblioteca virtual en 100% UAPs a través de Intranet
Plan de Gestión
Actualización de conocimientos.
Medicina basada en la Evidencia
2006
Equipo de despliegue de Procesos UAPs ISO
Alcance Total
Plan de Gestión
Divulgación de Mejores Prácticas entre UAPs
2006
Guía de apoyo para la evaluación de los indicadores de Oferta Preferente
y Procesos Asistenciales a traves del PAP OSABIDE
Sugerencia
Responsable Osabide
y TUGS
Acceso a información unificada
2007
Sesiones en cascada de farmacia
Benchmarking Comarca
Interior
Despliegue más amplio (100% de los profesionales) y
eficaz de los conocimientos
2008
Manual de procedimientos de enfermería
Plan de Gestión
Establecer, homogeneizar y estandarizar normas y
formas de actuación
40
ESKUALDEA
MAPA DE PROCESOS AUTOEVALUACIÓN I NTERFACES HOBEKUNTZA CERTIFICACIONES MEJORA INDICADORES OHSAS TRABAJO EN EQUIPO CALIDAD OFERTA PREFERENTE OSABIDE HISTORIA CLÍNICA
ACTIVIDAD ASISTENCIAL MISIÓN ÁREA ATENCIÓN CLIENTE SUGERENCIAS ENCUESTAS OFERTA DE
BOKO
SERVICIOS EFQM HOBEKUNTZA FORMACIÓN MAPA DE PROCESOS AUTOEVALUACIÓNB IIL NTERFACES
HOBEKUNTZA CERTIFICACIONES
MEJORA INDICADORES OHSAS TRABAJO EN EQUIPO CALIDAD
BiEATENCIÓN
OFERTA PREFERENTE OSABIDE HISTORIA CLÍNICA ACTIVIDAD ASISTENCIAL MISIÓN ÁREA
CLIENTE SUGERENCIAS ENCUESTAS OFERTA DE SERVICIOS EFQM HOBEKUNTZA FORMACIÓN MAPA
DE PROCESOS AUTOEVALUACIÓN I NTERFACES HOBEKUNTZA CERTIFICACIONES MEJORA INDICADORES OHSAS TRABAJO EN EQUIPO CALIDAD OFERTA PREFERENTE OSABIDE HISTORIA CLÍNICA ACTIVIDAD ASISTENCIAL MISIÓN ÁREA ATENCIÓN CLIENTE SUGERENCIAS ENCUESTAS OFERTA MAPA DE
PROCESOS AUTOEVALUACIÓN I NTERFACES HOBEKUNTZA CERTIFICACIONES MEJORA INDICADORES
OHSAS TRABAJO EN EQUIPO CALIDAD OFERTA PREFERENTE OSABIDE HISTORIA CLÍNICA ACTIVIDAD
ASISTENCIAL MISIÓN ÁREA ATENCIÓN CLIENTE SUGERENCIAS ENCUESTAS OFERTA DE SERVICIOS
EFQM HOBEKUNTZA FORMACIÓN MAPA DE PROCESOS AUTOEVALUACIÓN I NTERFACES HOBEKUNTZA
CERTIFICACIONES MEJORA INDICADORES OHSAS TRABAJO EN EQUIPO CALIDAD OFERTA PREFERENTE OSABIDE HISTORIA CLÍNICA ACTIVIDAD ASISTENCIAL MISIÓN ÁREA ATENCIÓN CLIENTE SUGERENCIAS ENCUESTAS OFERTA DE SERVICIOS EFQM HOBEKUNTZA FORMACIÓN MAPA DE PROCESOS
AUTOEVALUACIÓN I NTERFACES HOBEKUNTZA CERTIFICACIONES
MEJORA INDICADORES OHSAS
TRABAJO EN EQUIPO CALIDAD OFERTA PREFERENTE OSABIDE HISTORIA CLÍNICA ACTIVIDAD ASISTENCIAL MISIÓN ÁREA ATENCIÓN CLIENTE SUGERENCIAS ENCUESTAS OFERTA MAPA DE PROCESOS
AUTOEVALUACIÓN I NTERFACES HOBEKUNTZA CERTIFICACIONES
MEJORA INDICADORES OHSAS
TRABAJO EN EQUIPO CALIDAD OFERTA PREFERENTE OSABIDE HISTORIA CLÍNICA ACTIVIDAD ASISTENCIAL MISIÓN ÁREA ATENCIÓN CLIENTE SUGERENCIAS ENCUESTAS OFERTA DE SERVICIOS EFQM
HOBEKUNTZA FORMACIÓN MAPA DE PROCESOS AUTOEVALUACIÓN I NTERFACES HOBEKUNTZA CERTIFICACIONES MEJORA INDICADORES OHSAS TRABAJO EN EQUIPO CALIDAD OFERTA PREFERENTE
OSABIDE HISTORIA CLÍNICA ACTIVIDAD ASISTENCIAL MISIÓN ÁREA ATENCIÓN CLIENTE SUGERENCIAS
ENCUESTAS OFERTA DE SERVICIOS EFQM HOBEKUNTZA FORMACIÓN MAPA DE PROCESOS AUTOEVALUACIÓN I NTERFACES HOBEKUNTZA CERTIFICACIONES MEJORA INDICADORES OHSAS TRABAJO EN
EQUIPO CALIDAD OFERTA PREFERENTE OSABIDE HISTORIA CLÍNICA ACTIVIDAD ASISTENCIAL MISIÓN
ÁREA ATENCIÓN CLIENTE SUGERENCIAS ENCUESTAS OFERTA MAPA DE PROCESOS AUTOEVALUACIÓN
I NTERFACES HOBEKUNTZA CERTIFICACIONES MEJORA INDICADORES OHSAS TRABAJO EN EQUIPO
CALIDAD OFERTA PREFERENTE OSABIDE HISTORIA CLÍNICA ACTIVIDAD ASISTENCIAL MISIÓN ÁREA
ATENCIÓN CLIENTE SUGERENCIAS ENCUESTAS OFERTA DE SERVICIOS EFQM HOBEKUNTZA FORMACIÓN MAPA DE PROCESOS AUTOEVALUACIÓN I NTERFACES HOBEKUNTZA CERTIFICACIONES MEJORA
INDICADORES OHSAS TRABAJO EN EQUIPO CALIDAD OFERTA PREFERENTE OSABIDE HISTORIA CLÍNICA ACTIVIDAD ASISTENCIAL MISIÓN ÁREA ATENCIÓN CLIENTE SUGERENCIAS ENCUESTAS OFERTA
DE SERVICIOS EFQM HOBEKUNTZA FORMACIÓN MAPA DE PROCESOS AUTOEVALUACIÓN I NTERFACES
HOBEKUNTZA CERTIFICACIONES
MEJORA INDICADORES OHSAS TRABAJO EN EQUIPO CALIDAD
OFERTA PREFERENTE OSABIDE HISTORIA CLÍNICA ACTIVIDAD ASISTENCIAL MISIÓN ÁREA ATENCIÓN
CLIENTE SUGERENCIAS ENCUESTAS OFERTA MAPA DE PROCESOS AUTOEVALUACIÓN I NTERFACES
HOBEKUNTZA CERTIFICACIONES
MEJORA INDICADORES OHSAS TRABAJO EN EQUIPO CALIDAD
OFERTA PREFERENTE OSABIDE HISTORIA CLÍNICA ACTIVIDAD ASISTENCIAL MISIÓN ÁREA ATENCIÓN
CLIENTE SUGERENCIAS ENCUESTAS OFERTA DE SERVICIOS EFQM HOBEKUNTZA FORMACIÓN MAPA
DE PROCESOS AUTOEVALUACIÓN I NTERFACES HOBEKUNTZA CERTIFICACIONES
MEJORA INDICADORES OHSAS TRABAJO EN EQUIPO CALIDAD OFERTA PREFERENTE OSABIDE HISTORIA CLÍNICA
ACTIVIDAD ASISTENCIAL MISIÓN ÁREA ATENCIÓN CLIENTE SUGERENCIAS ENCUESTAS OFERTA DE
SERVICIOS EFQM HOBEKUNTZA FORMACIÓN MAPA DE PROCESOS AUTOEVALUACIÓN I NTERFACES
HOBEKUNTZA CERTIFICACIONES
MEJORA INDICADORES OHSAS TRABAJO EN EQUIPO CALIDAD
OFERTA PREFERENTE OSABIDE HISTORIA CLÍNICA ACTIVIDAD ASISTENCIAL MISIÓN ÁREA ATENCIÓN
CLIENTE SUGERENCIAS ENCUESTAS OFERTA MAPA DE PROCESOS AUTOEVALUACIÓN I NTERFACES
HOBEKUNTZA CERTIFICACIONES
MEJORA INDICADORES OHSAS TRABAJO EN EQUIPO CALIDAD
OFERTA PREFERENTE OSABIDE HISTORIA CLÍNICA ACTIVIDAD ASISTENCIAL MISIÓN ÁREA ATENCIÓN
CLIENTE SUGERENCIAS ENCUESTAS OFERTA DE SERVICIOS EFQM HOBEKUNTZA FORMACIÓN MAPA
DE PROCESOS AUTOEVALUACIÓN I NTERFACES HOBEKUNTZA CERTIFICACIONES
MEJORA INDICADORES OHSAS TRABAJO EN EQUIPO CALIDAD OFERTA PREFERENTE OSABIDE HISTORIA CLÍNICA
ACTIVIDAD ASISTENCIAL MISIÓN ÁREA ATENCIÓN CLIENTE SUGERENCIAS ENCUESTAS OFERTA DE
SERVICIOS EFQM HOBEKUNTZA FORMACIÓN MAPA DE PROCESOS AUTOEVALUACIÓN I NTERFACES
HOBEKUNTZA CERTIFICACIONES
MEJORA INDICADORES OHSAS TRABAJO EN EQUIPO CALIDAD
OFERTA PREFERENTE OSABIDE HISTORIA CLÍNICA ACTIVIDAD ASISTENCIAL MISIÓN ÁREA ATENCIÓN
CLIENTE SUGERENCIAS ENCUESTAS OFERTA
PROZESUAK
PROCESOS
PORTADAS.indd 6
13/6/06 21:08:58
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
■■ CRITERIO 5: PROCESOS
esta manera, los equipos de proceso pasaron a ser formados sólo por
miembros del ED y ET, haciendo partícipes al resto de profesionales en
el desarrollo de los planes de mejora, lo que ha permitido realizar una
gestión más eficaz y ágil del proceso.
A nivel de Unidad de Atención Primaria:
En una primera etapa, y con el fin de sistematizar las actuaciones de
todas las personas, BIE inició el desarrollo de la gestión por procesos a
partir de la implantación de Sistemas de Gestión de Calidad impulsados
desde la propia Osakidetza. En el año 2000, la Organización Central de
Osakidetza elaboró el primer mapa de procesos, de aplicación a todas las
UAPs de Osakidetza, con el objetivo de estandarizar la gestión; en este
mapa, se definieron los procesos asistenciales, de gestión y de apoyo que,
tras la revisión realizada en 2003, daría lugar al actual mapa de procesos
de una UAP. Este mapa se revisa sistemáticamente por la Subdirección
de Atención Primaria a través de grupos de trabajo en los que participan
profesionales de BiE, estando previsto para finales de 2008 una nueva
actualización del mismo.
Para llevar a cabo la implantación del mapa de procesos en las UAPs se
han diseñado dos sistemáticas:
• Certificación de los procesos según la Norma ISO-9001-2000 alcanzando al 100% de las actividades de la UAP. Actualmente 15 de las
20 UAPs están certificadas
• Despliegue paulatino de procesos en las UAPs como fase previa a
su certificación. Esta vía, que se viene desarrollando desde 2004,
ha sido identificada como mejor práctica para la implantación de
procesos en AP y presentada por ejemplo en el Congreso de la
SEDAP en 2005.
Con el fin de realizar el seguimiento, revisión y control del desempeño de
los procesos, se han implantado diferentes mecanismos:
• Reuniones bimensuales con las UAPs en sistema de gestión ISO, donde
se analizan propuestas de mejora y que si suponen una modificación
sustancial es elevada a los Comités Técnico y Director de Osakidetza.
• Reuniones cuatrimestrales de propietarios de los procesos con el ED y
ET donde se plantean mejoras a introducir, como por ejemplo en 2008 la
formación en RCP anual para el 100% de los profesionales en el proceso
de emergencias y la unificación de la información al usuario de las pruebas
complementarias, conjuntamente con el Hospital de Basurto.
• Reuniones de Equipo de Calidad en las UAPs.
• Comité Técnico Corporativo en el que participan profesionales de
la UAPs de BiE.
• Comité Director a nivel corporativo en el que participa el DG de BIE.
• Cuadros de Mando Cuatrimestrales y Revisiones Cuatrimestrales
del Plan de Gestión de las UAPs.
• Auditorias internas y externas.
Tanto la Misión como la Visión de BiE recogen la Orientación al cliente
como el elemento fundamental de actuación. Para dar respuesta a esta
necesidad, y aplicar los principios de la Gestión Clínica, se ha desarrollado
un sistema de gestión por procesos en el que el compromiso e implicación
de las personas de la organización juegan un papel clave, creando unos
modelos de gestión fundamentados en los Valores de la organización.
La aplicación de los principios de la Gestión Clínica basada en la optimización de los procesos de Gestión enfocados a la práctica clínica, no es
posible sin un esquema adecuado que aglutine todos estos procesos y
resuelva además las interfaces entre los mismos. Estas últimas, internas
y externas, adquieren especial relevancia en Atención Primaria, teniendo
en cuenta que el proceso de atención al paciente no finaliza en las UAPs,
sino que en muchos casos continua en la Atención Especializada.
Es a través de los procesos desde donde se desarrollan la totalidad de
las líneas estratégicas y se revisa de manera sistemática el ejercicio de la
actividad, ya sea por medio de las reuniones de los equipos de proceso,
auditorias internas y externas, el seguimiento de los planes de gestión o
las 5 autoevaluaciones realizadas hasta el momento. Los resultados de
esta apuesta se muestran en los criterios 6, 7, y 9.
XX 5 a. Diseño y Gestión sistemática de los
Procesos
ZZ DISEÑO, ESTANDARIZACION E IMPLANTACIÓN DE LOS
PROCESOS
BiE tiene identificados dos ámbitos de gestión: Los procesos Comarcales
y los procesos de UAP.
Los procesos de UAP son aquellos a través de los cuales se desarrolla
la actividad asistencial, y los comarcales son aquellos que se gestionan
desde la Dirección de Comarca y sirven para establecer las directrices
estratégicas de toda la Organización y llevar a cabo las actividades de
apoyo que necesitan los procesos de las UAPs para su correcto funcionamiento.
Destacar que la documentación de todos los procesos está sistematizada
y cada uno de ellos tiene definida su Misión, Factores Críticos de Éxito,
Grupos de Interés, interfaces, así como una batería de indicadores de
rendimiento y control. Asimismo, para cada proceso hay identificado un
propietario, (ver 1b), y un equipo de gestión en el caso de los procesos
comarcales. La fig 5d1 muestra el mapa de procesos de BIE.
A nivel Comarcal
El primer mapa de procesos global de la Comarca Bilbao se definió en
2004, coincidiendo con el inicio de Hobekuntza, y tras la realización de
actividades de Benchmarking con la Comarca Ekialde y la identificación
del inventario previo de procesos realizado en 2002 por el propio Equipo
Directivo. En la definición de este mapa de procesos se utilizó la metodología
IDEFO y participaron 64 personas (9% de la plantilla en 2004), formando
los equipos de proceso y estableciendo distintos niveles de desarrollo.
La revisión de los procesos comarcales está integrada en el Proceso
Planificación Estratégica. Esta revisión se gestiona a través de los equipos de proceso, Consejo de Gerencia y reuniones del ET. En 2006, se
redefinió la gestión de los Macroprocesos Comarcales, fruto del análisis
de la efectividad de la sistemática de gestión definida en 2004 y una visita
de benchmarking realizada por el Técnico de Organización a Ekialde. De
ZZ UTILIZACIÓN DE METODOLOGÍAS NOVEDOSAS
La propia implantación de la gestión por procesos ha significado la introducción de una metodología novedosa para la realización de las actividades de los profesionales de BIE. A través de su participación en esta
gestión, potencia su implicación y contribución al logro de los objetivos
de la Comarca.
Otra novedad organizativa la constituye la configuración de cada UAP
como centro autónomo de gestión. Para ello cuentan con un contrato
suscrito con la Dirección de la Comarca que contempla objetivos a alcanzar y autonomía de funcionamiento para la consecución de los mismos
a través de los procesos.
41
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
ZZ APLICACIÓN DE SISTEMAS ESTÁNDARES DE CALIDAD
La fig 5a1 muestra algunas de las mejoras introducidas en la gestión de
los procesos en BIE a lo largo del tiempo.
BiE dispone de varios sistemas estandarizados que le permiten desarrollar
su gestión por procesos. La primera certificación se realizó en 2001 en
el AAC de la UAP de Rekalde, tomando como referencia la Norma ISO
9001-2000. Posteriormente, a lo largo de los años se ha ido ampliando no
sólo al resto de Unidades, sino al resto de procesos asistenciales hasta
alcanzar el total de sus actividades..
Fruto de la reflexión del ED, al considerar la certificación como una clara
oportunidad de mejora y potenciación del desarrollo de los procesos,
la aplicación de estándares de Calidad se ha extendido a los procesos
comarcales. Así, en 2006 se certificaron los Macroprocesos Gestión
Económico Financiera y Mantenimiento, siendo la primera Comarca de
Atención Primaria en hacerlo en base a la Norma ISO 9001-2000, y en
2007 la Gestión de Nóminas. Durante 2008 se han certificado además el
Proceso Gestión de Farmacia, y el Sistema de Gestión Ambiental Comarcal
según la norma ISO 14001 y EMAS II. Durante el segundo semestre de
2008 se prevé obtener la certificación OHSAS 18001 para toda la comarca,
así como dos procesos compartidos con HBas.
fig 5a1
Año
FI
MEJORA INTRODUCIDA
2004
Formación
Modificaciones en los contenidos de la Ficha
de proceso (FCEs, Misión, etc.)
Desaparición de Hobetzen como Proceso.
redefinición o integración de sus subprocesos
Redefinición del proceso “Gestión de
Personas”
2005
Formación,
Implantación
Sistemas
Estandarizados
Integración de Compras en “Gestión Ec-Fra”
Integración del proceso “GPP” como
sistemática de gestión de cada proceso a
través de la Guía de GPP de BiE
Integración del proceso “Comunicación” como
fase de cada proceso
Redefinición completa del proceso “Seguridad
y Salud Laboral”
ZZ INDICADORES DE PROCESOS Y OBJETIVOS DE RENDIMIENTO
Como ya ha quedado reseñado, todos los procesos llevan aparejados
objetivos e indicadores de resultado y de control para los mismos. Para
su definición, los equipos de proceso toman como referencia el PE de BIE,
los indicadores de gestión clínica derivados de los CP, CGC, el Informe
de progreso del Plan de Calidad Corporativo y la sistemática de definición
de objetivos interna de BiE.
El análisis de la evolución de los objetivos de los procesos se realiza a
través de los mecanismos anteriormente explicitados y recogidos también
en 2d. Algunas de las mejoras como el diseño de INFOBiE y la centralización en la Dirección de Comarca de la recogida de los resultados de los
indicadores clínicos asistenciales se recogen en la figura 2d2.
ZZ RESOLUCIÓN DE INTERFACES ENTRE LOS PROCESOS.
Todos los procesos, ya sean comarcales o de UAP, tienen identificadas
sus interfaces. En el caso de las UAPs, las interfaces se gestionan por
los propietarios de los procesos junto al Equipo de Calidad del Centro. A
nivel comarcal, se gestionan por los propietarios de los macroprocesos
en el seno del Consejo de Gerencia semanal.
En el caso de posibles incidencias de interfaces entre las UAPs y la
Comarca, son los propietarios de los distintos procesos los encargados
de gestionar las mismas entre ellos, a través de las reuniones de propietarios de procesos con la Dirección, reuniones ISO comarcales, Cuadros
de mando y las reuniones del ET. Las interfaces de los procesos en los
que intervienen otras organizaciones, especialmente en lo referente a la
Atención Especializada, se revisan con Reuniones periódicas entre los
ED de BIE y las OOSS relacionadas.
La efectividad de la resolución de las interfases se realiza a través de las
NC, QRS, encuestas de satisfacción, cuadros de mando y la consecución
de los objetivos.
La revisión de la efectividad de todos estos enfoques se realiza a través de la encuesta de personas, donde los ítems relacionados con la
participación, conocimiento de los objetivos y mejora han evolucionado
de una manera relevante (ver 7a) y la consecución de los objetivos
estratégicos, donde destaca el positivo evolutivo en el cumplimiento de
la Oferta Preferente.
2005
Auditoría externa
todos los indicadores incluidos en nuestros
sistemas de información y gestión deben de
disponer de un valor objetivo, estableciéndose
los mismos para el 100% de los indicadores.
2006
Indicador de
proceso
Creación de agendas administrativas en
UAPs para el registro de la procedencia de
los informes de enfermería de continuidad de
cuidados al alta.
2006
Plan de Gestión
Circuito de solicitud de material sanitario fuera
de petitorios habituales
2006
Indicadores
proceso
Resolución interface UAP / PAC: Protocolo de
cuidados paliativos
2006
Plan gestión, CGC
Añadir indicador de ACGs
2007
Mejora proceso
Resolución interface AP/AE (consulta agudo):
Protocolo HBP
2007
Indicadores
proceso
Resolución interface AP/AE(consulta crónico):
Protocolo EPOC
2007
Indicadores
proceso
Resolución interface AP/AE (domicilio
crónico): Protocolo paliativos
2007
Plan de Gestión
Rediseño Proceso Gestión Ambiental
2008
CGC
Añadir indicador de apunte en historia clínica
de enfermería
2008
OP del CGC
Añadir indicadores específicos de pediatría
XX 5b INTRODUCCIÓN DE LAS MEJORAS NECESARIAS EN
LOS PROCESOS A FIN DE SATISFACER PLENAMENTE A
LOS GRUPOS DE INTERÉS.
El incremento de las necesidades y expectativas del cliente, así como la
necesidad de desarrollar los procesos y actividades de la manera más
eficiente posible y la mejora de la coordinación a nivel interno y con los
Grupos de interés externos, ha hecho que para BiE la identificación y
gestión de las mejoras en los procesos sea un aspecto clave desde sus
inicios.
42
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
Así BiE ha desarrollado una sistemática propia para identificar y establecer
oportunidades de mejora, integrada en su Sistema de Gestión , y conforme
a la figura 5b1.
fig 5b1
•
Encuestas , autoevaluaciones , actividades de aprendizaje y de benchmarking y comparativa de resultados con otras Organizaciones,
• Otros órganos consultivos como reuniones del Equipo Técnico,
Comisión de Farmacia, Comité ISO comarcal.
• Resultados de los indicadores de los procesos
Asimismo, existen dos tipos de mejora y sistemáticas de gestión de las
mismas:
• A nivel de Macroprocesos Comarcales: Tras su aprobación en el
Consejo de Gerencia, las mejoras son gestionadas por los miembros
de los Equipos de Proceso, quienes valoran la necesidad de hacer
partícipes a profesionales de las UAPs u otro proceso comarcal en
el caso que la mejora implique un impacto relevante en alguna interfase, como la implantación de un protocolo comarcal de accidentes
biológicos en 2008.
• A nivel de procesos de UAP: En este caso, las mejoras pueden
ser en el funcionamiento interno de la UAP (adecuación de agendas,
diseño de circuitos de trabajo internos,..), que son gestionadas por
los líderes de las UAPs o en la propia sistemática de los procesos
que se diseñan a través de los equipos de mejora y propietarios de
los procesos.
Cuando la mejora es desplegable al resto de UAPs, esta se analiza en
el Consejo de Gerencia, donde se valida previo a su traslado al Consejo
Técnico para su inclusión definitiva en el PG Comarcal.
Los criterios para priorizar las mejoras a introducir en los procesos son
los mismo que se muestran para priorizar la PyE (ver 2d)
Todas las mejoras establecidas son incorporadas al plan de gestión de
las Unidades y/o comarcal, donde su impacto se evalúa a través de los
propios resultados.
ZZ Identificación y priorización de mejoras
La sistemática para la identificación y priorización de las mejoras ha evolucionado de manera paralela a la mejora del sistema de gestión. De este
modo, se ha pasado de tener un enfoque principalmente vertical, centrado
básicamente en el ED y ET, Consejo Técnico y Consejo de Dirección a
desplegarse horizontalmente a través de la creación de Comisiones,
Equipos de Mejora (ver 3c) y la implantación de la GPP a partir del inicio
del primer periodo estratégico 2003 – 2007.
Desde 2001 hasta 2004 la identificación de oportunidades de mejora se
desarrollaba a través de los Comités en los que las UAPs en certificación
ISO intercambiaban sus experiencias. Fruto de la revisión del sistema, en
2004, con la definición del MP comarcal y la definitiva apuesta por la Gestión
por Procesos, este enfoque de participación en la mejora se despliega a
todo BiE. Ese mismo año, en el marco de Hobekuntza, se definió “Hobetzen”, proceso en el que se incorporaban las fuentes de información para la
mejora continua en BIE de los procesos comarcales. Además, se definió el
proceso de Gestión de Procesos que incorporaba, de una manera genérica,
la definición y tratamiento de los mismos desde un enfoque PDCA.
Con el objetivo de integrar en Dirección Estratégica todos aquellos procesos que lo alimentan, tras la segunda revisión del mapa de procesos en
Junio 2005, el Consejo de Gerencia, incorporó al Macroproceso Dirección
Estratégica los procesos integrados a su vez en Hobetzen, asumiendo
el propio Consejo y el Equipo Técnico la responsabilidad de coordinar y
apoyar la gestión de la mejora junto con los propietarios de los procesos
de las UAPs y los equipos de mejora. Asimismo, se acordó eliminar el
Proceso de Gestión de Procesos, por cuanto ya se habían integrado sus
actividades en los diferentes procesos.
BIE ha definido e implantado un elevado número de mecanismos que le
permiten identificar y evaluar las acciones de mejora:
• Las reuniones con los propietarios de los procesos y subprocesos
• Cuadros de mando cuatrimestrales
• Equipos de mejora
• QRS, No Conformidades e incidencias
• Auditorías internas externas
ZZ Gestionar los cambios y realizar pruebas piloto
Las mejoras a implantar más relevantes se estructuran a través de un
Plan de acción asociado, denominado objetivo de mejora, en el que se
identifican responsables, indicadores asociados y cronograma, acciones,
objetivos, recursos y su seguimiento y cierre. Estos planes de mejora son
seguidos y evaluados en la propia UAP por el Equipo de Calidad y en el
ámbito comarcal por el Consejo de Gerencia y los equipos de proceso.
Ante cambios importantes en los procesos o modificaciones que afecten
a diferentes colectivos (usuarios, personas), se establecen de manera
sistemática pruebas piloto antes de la implantación definitiva de la mejora, coordinada por un miembro del Equipo Directivo, como por ejemplo
el pilotaje de la Implantación del volante grafitado en la Unidad de San
Ignacio 2006 (ver 5c).
ZZ Estimular el talento creativo e innovador las personas,
clientes y partners
Como ya se ha evidenciado a lo largo de la Memoria, una de las apuestas
estratégicas claves de BiE es la implicación de las personas en la mejora
de la organización. Para ello, es esencial estimular el carácter creativo
e innovador de las personas, para lo que se han desarrollado diferentes
estrategias como la mejora de los canales de comunicación (sugerencias,
revisión de procesos con propietarios, divulgación de buenas prácticas), el
impulso a la formación y la gestión del conocimiento, la potenciación de
las actividades de benchmarking, inclusión de la implicación en el Plan de
Incentivación y Merezimenduak, (ver 3e), e incluso al premio a la innovación concedido en 2008, al mejor proyecto del año anterior. Otro elemento
fundamental en este ámbito ha sido la apuesta por la creación de equipos
de mejora para la definición e implantación de proyectos, (ver 3c).
43
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
La participación de los clientes y partners en el diseño y mejora de los
procesos se desarrolla a través del proceso “Voz de Grupos de interés”, (ver
5c y 1c), ya sea a través de las QRS, ESCs o de manera activa elaborando
soluciones y propuestas para su implantación o a través de las reuniones
establecidas con las AAVV, Asociaciones de afectados, Ayuntamientos ,
Oficinas de Farmacia o Residencias de 3ª edad, (ver 4a).
Algunas de las mejoras introducidas en los procesos se muestran en la
fig. 5b2
Fig. 5b2
Año
PROCESO
2005
Citación
FUENTE INFORMACION/
APRENDIZAJE
MEJORA INTRODUCIDA
BENEFICIO
Sugerencias Profesionales
PAC.
Citación Osabide Agendas PAC Enfermería
(2005)
Accesibilidad al Servicio
Accesibilidad Servicios sanitarios
Mejora de calidad asistencial
Mejora coordinación con servicios A.E.
Mejora de capacitación y motivación
profesionales
Formación anual en RCP y capacitación de
los profesionales.
2004
2007
Procesos clínico
asistenciales UAP
PG de BIE, Reuniones/
acuerdos con HBas
Reuniones propietarios
(Benchmarking en C. Interior)
Registro PAP (2005 )
Cartera de Servicios de enfermería desplegada
en 100% UAP,s ( 2004 )
Protocolo derivación continuidad cuidados UAPPAC ( 2004 )
Rotaciones facultativos AP. por especialidades
HB ( 2005 )
Formación RCP, Homogeinización material RCP
2006
Proceso sustituciones
ESP, PG BIE 2006, Revisiones
PG UAPs, Benchmarking
Comarca Uribe
Programa on-line de ausencias de personal
Satisfacción profesionales
Proceso Acogida sustitutos
Mejora en seguimiento PG
Auditoria Externa, Comité
Técnico ISO corporativo
Redacción 2006
Mayor alineación con PG Comarca
Integración con CGC. en único documento
Sugerencia profesionales,
Comité ISO Comarcal
Formato para despliegue de análisis de
información y planteamiento objetivos PG
Información de PG más clara accesible y ágil
Auditoria Externa, Comité
Técnico ISO
Redacción 2006
Actividades de control de temperatura
neveras más claras. Nuevo formato para
medición
Comité ISO comarcal ,
Subdirección AP (Aprendizaje
en C. Interior)
Elaboración protocolo de envío de historias
clínicas.
Garantización de la confidencialidad en el
envío de historias clínicas.
Revisión procesos propietarios
Formación en espirometrías para mejorar la
técnica.
Unificación de la información al usuario de las
pruebas complementarias.
Mejora de la calidad asistencial, mejora de la
accesibilidad (menos pruebas repetidas)
Mejora de la calidad asistencial del paciente
Terminal, Mejora de coordinación con AE,
Mejora de resultados en proceso crónico
domiciliario.
2006
Plan gestion UAP
2006
Almacén
2007
Proceso gestión historias
clínicas.
2007
Proceso pruebas
complementarias
2007
Proceso domicilio crónico
Plan de Gestión 2007
Elaboración protocolo de atención al paciente
Terminal
2007
Proceso crónico en
consulta
Plan de Gestión 2007
Elaboración protocolo coordinación con la AE
de EPOC
Mejora en la calidad asistencial del paciente
con EPOC. Mecora resultados OP
2007
Atención consulta agudo
Sugerencia Policía Municipal
Protocolo de atención al detenido
Mayor accesibilidad del detenido a la
asistencia y mejora de la coordinación
2007
Gestión de muestras
biológicas
Análisis de indicadores e
incidencias
Mejora de la trazabilidad del profesional y
usuario
Identificación ágil de las causas de las
posibles incidencias
2008
Proceso Crónico
Domiciliario
Benchmarking H. Donosti
Implantación protocolo de sedación.
Calidad asistencial para el paciente en fase
final de la vida
2008
Proceso Crónico
Domiciliario
Sistema de Gestión ISO
Registro a través de formularios Osabide
Simplificación del circuito y garantía del
registro en la historia clínica del paciente.
2008
Crónico Domiciliario
Plan de Gestión 2008
Integración a las residencias de más de 60
plazas en la gestión de material sanitario
Homogeneización del registro de los
planes de cuidados de los pacientes en las
residencias y gestión eficaz de los recursos.
44
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
ZZ Comunicar los cambios e impartir la formación necesaria.
Fig 5c.1 CARTERA de SERVICIOS 2008
Tanto el plan de implantación de los distintos procesos, como de las mejoras
de los mismos, contemplan la fase de Comunicación y la de Formación
necesaria para que esta implantación se culmine con éxito. Los profesionales que intervienen en el proceso de diseño y despliegue de la mejora
son formadas con carácter previo, como por ejemplo en las mejoras del
proceso de historias clínicas (Formación en ACGs 2006), proceso de CLT
(formación en Osabide y en CLT) y la formación en cuidados paliativos
(proceso domicilio crónico), y el despliegue relacionado con la seguridad
de los pacientes en 2008.
Los cambios y modificaciones realizadas en los procesos desde la Dirección de comarca o desde las propias UAPs se comunican mediante
distintos medios según el tipo de modificación que sea (ver Fig. 5b3),
comunicación que se sistematiza a través del mapa de Comunicación
asociado a cada Macroproceso y que ha tenido diferentes mejoras a lo
largo del tiempo (ver 3d)
1. Procedimientos Diagnósticos Básicos
2 .Procedimientos Diagnósticos accesibles desde AP
3. Procedimientos Terapéuticos
4. Prevención, Promoción de la Salud, Atención Familiar y Comunitaria
5. Información, Vigilancia Epidemiológica
6. Atención a Grupos específicos y de riesgo
•
Infancia
•
Adolescencia
•
Mujer
•
Adulto
•
Personas Mayores 3ª edad
•
Violencia Domestica y malos tratos en todas las edades
•
Atención Paliativa a enfermos terminales
7. Atención a la Salud Mental y abuso de drogas
8. Atención a la Salud Buco dental
Fig. 5b3
Tipo de cambio
Medio difusión
- mejora
Procesos
comarcales
Destinatarios
Reuniones de
seguimiento e
implantación con
propietarios
nocer cuales son las necesidades, expectativas y percepción sobre los
servicios ofertados que tienen los clientes. La recogida estructurada de
esta información se realiza a través del análisis del mercado asistencial que
se realiza en el Plan de Salud del Departamento de Sanidad, las fuentes
de información comarcales y a nivel de UAP existentes, (ver 2a y 2b) y la
implicación proactiva y continua de los líderes con representantes de los
ciudadanos, por ejemplo como las AAVV e instituciones con las que se
desarrollan y diseñan servicios de manera conjunta (ver 1c)
La información recogida se analiza en el Proceso “Oferta de Servicios”,
cuyo propietario es la Dirección Asistencial, y cuya misión es incorporar
nuevos servicios sanitarios e innovar los ya existentes. Tras este análisis
previo, las conclusiones se trasladan al Consejo de Gerencia, donde
se analizan las necesidades e interfaces con el resto de los procesos.
Posteriormente, la propuesta se presenta en el Consejo de Dirección
correspondiente, donde se toma la decisión definitiva de integrarlo en el
Plan de Gestión anual, previo al despliegue en las UAPs de BiE.
Todo ello ha permitido a BiE adecuar sus servicios y organización a las
características de la población y de su propia estructura social. Claros
ejemplos de ello han sido la apertura de los Centros de salud de 8:00 a
20:00 (ver 1e) las Rotaciones M/T de nuestros profesionales (ver 3a), la
implantación de la cita Previa los sábados, el diseño e implantación de
nuevos servicios como la Unidad de Cirugía Menor en 2007, la adecuación
de plantillas en el PG 2008 tras la utilización de Sistemas de clasificación
de pacientes según su morbilidad (ACGs), sistema en el que hemos
obtenido el mejor resultado de la CAPV en 2007 (ver 9b).
Los resultados de esta apuesta de BiE por la mejora y ampliación de los
servicios para los pacientes se ve reflejado en el hecho de que BiE es
la Comarca de Bizkaia con mayor número de Servicios implantados (ver
fig.9b).
Responsable
Propietario de
Proceso
Cuadros de Mando
iBegirada batez, intranet
ED y ET
Sesiones realizadas por
los propietarios y líderes
de comarca
Sesiones específicas en
centros ISO para formar
a las personas implicadas
en los procesos
Paneles expuestos en
centros
Mapa de
Procesos UAPs Sesiones de formación
en GPP
Todos los
profesionales
implicados
ED y ET JUAP,/
Resp. AAC
CALITEL
Sesiones Comité ISO
comarcal
Consejos de Dirección
XX 5C: Diseño y desarrollo de los productos
y servicios basándose en las necesidades y
expectativas de los clientes
BiE dispone y ha desarrollado un sistema de recogida de la información
cuyo objetivo es diseñar y desarrollar su Cartera de Servicios, donde
se recogen las prestaciones sanitarias y servicios que desarrolla. Esta
cartera de Servicios (ver fig. 5c.1) se revisa y refrenda anualmente en el
Contrato Programa.
ZZ Diseñar y desarrollar junto a clientes y partners, nuevos
productos y servicios que añadan valor. Participación de los
grupos de interés externos en el diseño de los servicios
ZZ Utilizar investigaciones, encuestas e informaciones para
determinar las necesidades y expectativas de los clientes.
Anticipar e identificar mejoras.
La participación de los GI externos, la creatividad y la innovación son
Factores Críticos de Éxito del Proceso “Oferta de Servicios”, ya que la
complejidad de BiE como organización (23 centros de salud, 786 profesionales) hace que muchas de las iniciativas a implantar se desarrollen
en periodos plurianuales y requieran de un gran despliegue de recursos
y soluciones creativas.
El desarrollo de la Cartera de Servicios se basa en el diseño de nuevos
servicios o la mejora de los ya existentes. Para ello, es fundamental co45
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
Fig. 5c2
Año
FI/FA
Mejora
2003
Sugerencia AAVV
Mejoras en el diseño de vestidores pediátricos en el CS Arangoiti.
2004
Petición de vecinos
Ampliación de los días de prestación de servicio de pediatría en Alonsotegi.
2005
Subdirección AP
Implantación 100% de las UAPs del PAP Osabide: permite hacer las actividades preventivas de manera sistemática y controlar las
patologías crónicas.
2005
Plan de Gestión
Servicio de retinografía que evita al cliente acudir al H. de Basurto para realizarse la prueba de detección de retinopatía diabética.
2006
Benchmarking
Comarca Araba
CLT: mejora de la accesibilidad del paciente a la recogida de recetas de largo tratamiento.
2006
Sugerencia paciente
2007
2007
Sugerencia AAVV
Adecuación sala de extracciones sanguíneas y reubicación del puesto del auxiliar de enfermería para mejora de la accesibilidad en
UAP Gazteleku.
Adecuación local Barrio de Olabeaga para el incremento de cobertura campaña antigripal de grupos de riesgos.
Benchmarking Comarca
Servicio de cirugía menor. Mejora de la accesibilidad del paciente evitando acudir al H. de Basurto.
Araba
2007
Departamento de
sanidad
2008
Ayuntamiento de Bilbao
y AAVV
2008
Proyecto investigación Disminución de la mortalidad a través de la elaboración de estrategias para mejorar los 4 estilos de vida saludables en la población:
“prescribe vida saludable” tabaco, ejercicio, dieta y alcohol.
Asunción de los trámites para acceso a asistencia sanitaria de los ciudadanos sin recursos en 100% de UAPs.
Ampliación de la prestación de servicios (Extracciones inyectables y curas) en Olabeaga.
ZZ Analizar el impacto de la tecnología en el diseño de nuevos
productos o servicios
Una vez integrada como objetivo en el Plan de Gestión la mejora o introducción del nuevo servicio, el Consejo de Gerencia valora las necesidades
para el despliegue del mismo. Hay cinco aspectos claves que desarrollan
los FCE anteriormente descritos:
1. Valoración de la necesidad de crear un equipo de mejora que
lidere el despliegue. La selección de los componentes se realiza
por parte de los miembros del Consejo de Gerencia en base a los
conocimientos y nivel de implicación (ver 3c).
2. Necesidad de actividades de benchmarking Se analizan las mejores prácticas de diferentes organizaciones para aprender de su
experiencia (ver 3c).
3. Necesidad de pilotaje: sistemáticamente se analiza la necesidad
de desarrollar una prueba piloto (ver 5b).
4. Formación: Se analiza la necesidad de formación, ya sea previa al
diseño y despliegue a los responsables de la misma o para el despliegue posterior en BiE a los profesionales afectados. (ver 5b)
5. Participación de los grupos de interés externos en el diseño de
los servicios: BiE ha basado históricamente su estrategia de gestión
en un cliente con capacidad de participación en el diseño del servicio
que finalmente va a consumir. Sobre la base de este enfoque, y tras
el inicio de Hobekuntza, BiE estructura esta participación a partir de
2004 a través del Proceso Voz de Grupos de Interés y su subproceso
Dialogo con el ciudadano (ver 1c). Esta participación se gestiona
a través de los Equipos de Mejora y los miembros del ED, ya sea
mediante de encuestas, grupos focales o contactos individualizados.
Ejemplo de la participación son la mejora del proceso CLT, en el cuál
se establecen contactos con las oficinas de farmacia para coordinar el
proceso, o con AAVV para el proceso de intervención comunitaria.
Las mejoras que suponen un impacto directo en los clientes, como una
nueva prestación, se comunican a los mismos ya sea a través de las
Asociaciones/Instituciones que representan sus intereses (Asambleas
de Vecinos, Consejos de Distrito) en reuniones al efecto por parte de
los líderes de BiE (ver 1c) o a través de notificaciones por escrito en los
propios centros, además de otros canales (ver 5d).La comunicación a los
profesionales sigue el esquema de la figura 5b3
Dentro de la estrategia de mejora e innovación de los servicios, es importante destacar la necesidad de adecuación y desarrollo tecnológico
que supone la implementación de estos, ya sea por la complejidad de
los mismos o por las características del despliegue: número de centros,
población y profesionales afectados.
Así, con el fin de agilizar la expedición de recetas a los usuarios con problemas de salud crónicos, y simplificar su acceso a los centros asistenciales,
desde 2003 está implantada la receta informatizada. A través de este
mecanismo, apoyado en el soporte informático OSABIDE, se realizan el
control del usuario, su nivel de adherencia al tratamiento, programación de
la medicación, etc. Asimismo, en 2007,BiE ha icorporado a sus servicios,
a través de la innovación tecnológica que ha supuesto la Cirugía Menor,
la realización de biopsias en tumores epidérmicos, lo que evita al usuario
tener que desplazarse al hospital de referencia y agilizar la obtención de
los resultados. Esta implantación ha precisado de la formación específica
a dos facultativos de BiE quienes han asumido la formación de los profesionales que rotan por dicho servicio.
La revisión de la efectividad en el diseño de nuevos serviciosse realiza
a través de las encuestas de satisfacción de los clientes, el grado de
consecución de los objetivos estratégicos y los resultados de las autoevaluaciones EFQM. La fig 5c2 muestra algunas de las mejoras introducidas
por BIE a lo largo del tiempo para dar respuesta a las necesidades y
expectativas de los clientes.
XX 5d. PRODUCCION, DISEÑO Y SERVICIO DE ATENCION
DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
ZZ Diseñar y prestar los servicios para los clientes
La actividad asistencial realizada por los profesionales de BIE está directamente relacionada con la mejora de la salud de los ciudadanos y
participa de unas características especiales: la sincronía entre prestación
y consumo, y la heterogeneidad de resultados, es decir dos tratamientos
para idénticas patologías no siempre alcanzan el mismo resultado.
46
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
Fig. 5d1. Mapa de Procesos de BiE
cesidad de reservar cita con su médico (en 2003, 55% de las UAPs
ofertaban este servicio, alcanzando el 100% en 2008).
• Proceso de Gestión de Documentos que precisan Visado de Inspección Médica.
• Actividad Asistencial:
Una vez el ciudadano tiene cita, el servicio continúa a través de los propios
procesos asistenciales.
Esta asistencia se desarrolla tanto en la consulta, donde supone gran parte
de la demanda asistencial , como en el domicilio, y es de tres tipos:
1. Programada: puede ser en el caso de un paciente con patología
crónica que precisa de unos controles periódicos determinados
(diabéticos, hipertensos, etc.).
2. Espontánea: Es el caso de los pacientes agudos (aquellos que acuden
para recibir atención sanitaria inmediata).Ocupa la mayor demanda
asistencial de los profesionales.
3. Atención de una emergencia: Se garantiza una atención inmediata
para descartar una emergencia vital
Esta asistencia se complementa con la actividad preventiva, donde se llevan
a cabo todas las actividades relacionadas con la promoción de la salud, y
que engloba los cribados (detección) de patologías crónicas como pueden
se la Hipertensión (HTA), diabetes (DM), EPOC, etc, además de todos
los consejos sanitarios relacionados con estilos de vida saludable para
disminuir los factores de riesgo. En este ámbito, destacar el programa de
salud escolar que BiE establece todos los años junto con el Ayto de Bilbao,
además de las campañas de vacunación antigripal y campañas periódicas
dirigidas a colectivos específicos y en momentos determinados.
El Proceso de Pruebas Complementarias apoya a estos procesos asistenciales, a través de la realización de las pruebas necesarias para el
diagnóstico. Son de 2 tipos: diagnósticas (EKG, Espirometrías, Holter,
Doppler, Pulsiosímetro…. ) y Biológicos (extracciones, glucemias)
Por último, la oferta asistencial se completa con el Proceso de Intervención
Comunitaria, que incide en las actividades programadas para intervenir
sobre problemas de Salud y orientadas hacia grupos de población en los
que se ha observado mayor riesgo de padecer dichos problemas.
El ciclo de prestación de servicios al ciudadano en BIE se inicia con la
necesidad de atención ante un problema de salud. Cada una de las UAPs
de BiE constituyen los centros de producción, distribución y prestación de
servicios sanitarios de Atención Primaria a los ciudadanos. Un hito estratégico lo ha constituido el hecho que, desde enero 2004, el 100% de las
UAPs ofertan un horario normalizado de atención de 8 a 20 horas, siendo
la 1ª Comarca Sanitaria de Osakidetza en dicho logro ( adelantándose al
Plan de Calidad de Osakidetza 2003-2007, que fijaba como objetivo en
su último año alcanzar un 60%).
Todos estos servicios, identificados y sistematizados, son desplegados
a través de los procesos operativos y asistenciales identificados en el
Mapa de Procesos de BIE. A continuación se muestran las principales
actividades desarrolladas
• Gestión del AAC:
El Área de Atención al Cliente constituye un soporte de apoyo fundamental
para facilitar y canalizar el acceso de los clientes.
El primer contacto de un cliente con BiE se produce normalmente a través
del AAC, por ejemplo para solicitar una cita con su médico, continuando
posteriormente si su necesidad así lo requiere en los servicios sanitarios
del centro.
La prestación de servicios del AAC se estructura fundamentalmente a
través de los siguientes procesos:
• Proceso de Recepción-Información.
• Proceso de Citación, crítico de cara a valorar diferentes aspectos
que impactan de forma muy notable en el cliente, en especial la
accesibilidad al servicio sanitario. A través de él, el cliente obtiene
una cita con el profesional sanitario lo más acorde posible con sus
expectativas y necesidades. Un aspecto esencial dentro del proceso
lo constituye el concepto de agenda sanitaria: programación diaria
de la actividad de la consulta.
• Proceso de Alta de Clientes, a través del cuál el cliente queda identificado en la Base de Datos y con un facultativo asignado.
• Proceso de Gestión de Incapacidad Temporal (IT). El cliente puede
recoger los partes de confirmación directamente en el AAC, sin ne-
47
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
ZZ Comunicar la oferta de servicios a los clientes
XX 5e. GESTION Y MEJORA DE LAS RELACIONES CON LOS
CLIENTES.
Se estructura a través del Proceso de Recepción-Información anteriormente mencionado. Son numerosas las mejoras incorporadas, como la
actualización constante de la rotulación de los centros, o los trípticos
informativos de la cartera de servicios. Por ej. en la UAP La Merced cuya
zona básica de salud tiene importantes cotas de población inmigrante,
dichos trípticos están traducidos a varios idiomas. También desde 2007
se tradujo a 6 idiomas la documentación necesaria para que los pacientes
sin recursos puedan acceder a la asistencia sanitaria.
Otro importante dispositivo a ese nivel lo constituyen los cuatro Servicios
de Atención al Paciente y Usuario, cuyos 5 profesionales están ubicados
en 4 centros de salud de Bilbao, estando entre sus funciones la información
sobre el acceso a la cartera de Servicios de Atención Especializada.
Desde 2007, fruto de la Evaluación externa se confeccionó el Boletín
periódico Begirada Batez dirigido a los clientes, y presente en todos los
centros de salud, Consejos de Distrito, sedes de AAVV,….donde se informa
de nuevos servicios, la mejora de los ya existentes, y campañas como la
prevención de la infección por el virus del papiloma, gripe, etc.
La evaluación de la efectividad de la prestación y comunicación de la
cartera de servicios se realiza a través de los indicadores de rendimiento,
que son evaluados sistemáticamente de forma cuatrimestral en el 100%
UAPs, las ESC , complementado por la ESA, así como a través del análisis
continuo de las quejas y reclamaciones ( ver 5e ).
La figura 5d.2 muestra algunos ejemplos de mejoras, implantadas en las
actividades de prestación y accesibilidad de nuestros servicios.
ZZ Gestionar la Información procedente de los contactos habituales
Al ser BiE una organización sanitaria pública, el cliente por excelencia es
el usuario de los Centros de Salud, por lo que el contacto con el mismo es
permanente al recibir la prestación de los servicios directamente.
Es a partir de 2003, con la definición del PE 03-07, cuando BiE decide
sistematizar las relaciones con los clientes, de manera que se establecieron
sistemas de información/relación eficaces que han permitido integrar las
necesidades y expectativas de los mismos en la definición de los Objetivos
y acciones a desarrollar (ver 2a).
Este nuevo enfoque hacia el cliente se refuerza a través de la innovación
en la propia forma de relación. En 2004, se diseñó el subproceso de “Diálogo con el ciudadano” donde se recoge la sistematización de la relación
de los líderes de BiE con asociaciones/instituciones, y otros colectivos, ó
representantes de su entorno más inmediato que representan al cliente en
situaciones de diseño o mejora en la prestación de servicio (ver 5c).
Además de los contactos directos de los líderes y profesionales con los
clientes y aliados, BiE dispone de diferentes mecanismos sistematizados
de recogida de información y de gestión de la misma, cuya responsabilidad/
propiedad de su gestión es asignada por el DG dentro del proceso “Voz
de Grupos de Interés”.
Las evaluación de la efectividad de las mejoras introducidas se realiza
a través de las Encuestas de Satisfacción y del evolutivo de las QRS y
No Conformidades sobre el ámbito en el que se ha implantado la mejora
en el seno de las Revisiones Cuatrimestrales del Plan de Gestión y foros
existentes (ver 3c) a los que les influyen las mismas.
Fig. 5d2
AÑO
FI/FA
PROCESO
MEJORA
2003
PG BIE
Citación
Duración mínima agenda
médica 240 min.
2004
Iniciativa
propietario
Intervención
Comunitaria
trípticos informativos sobre
prevención del riesgo cardiovascular UAP San Adrián
2004
Asociación TAO
Muestras
biológicas
Modificación de las palomillas
de extracción (Reducción del
dolor)
2004
Agrupación
Familias Jose
Mari Olabarri
Alta de clientes
Cambio de UAP de referencia
por motivos de distancia y
edad de los pacientes
2005
Reclamaciones
Citación
servicio de cita previa los
sábados
2006
Benchmarking
Ekialde
Citación
call-center, que ha permitido
mejorar los resultados de
accesibilidad telefónica
2006
Aprendizaje
“CREA”
C.L.T.
Circuito para generación y
entrega de las recetas largo
tratamiento en AAC
2007
Sugerencia
profesionales
Pruebas
complementarias
Armonización de información
de entrega al cliente
2007
Sugerencia
profesionales
Intervención
Comunitaria
Promoción de la actividad
física en UAP Santutxu
2008
PG BIE
Crónico
Domiciliario
Control TAO Capilar a
domicilio
2008
Petición AAVV
Citación
Apertura dispensario barrio
Olabeaga
ZZ Quejas, reclamaciones y sugerencias:
El tratamiento de las quejas y reclamaciones, está sistematizado a nivel
de las UAPs y de la propia Dirección de BiE, gestionándose a través
del proceso del mismo nombre. En este caso, las AAC juegan un papel
clave por el contacto directo que tienen con los clientes como puerta de
entrada a la asistencia sanitaria, centralizando la recogida de las quejas,
sugerencias y reclamaciones. Además, desde el Departamento de Sanidad
se transmiten para su resolución y tratamiento las quejas de ciudadanos
recogidas fuera de los Centros de Salud y relacionadas con BiE.
Las quejas y reclamaciones gestionadas de manera directa por los líderes
de las UAPs son analizadas de manera segmentada por tipología de manera cuatrimestral en las Revisiones Cuatrimestrales del Plan de Gestión,
mientras que aquellas cuya resolución excede de sus competencias
son enviadas al ED para su respuesta. En este caso, son analizadas y
revisadas semanalmente, como todas las relevantes provenientes de las
UAPs de BiE, en el Consejo de Gerencia.
Asimismo, BiE ha implantado una importante estructura de apoyo a las
AAC en aquellas UAPs de mayor tamaño y complejidad. Para ello cuenta
con cuatro Servicios de Atención al Paciente y Usuario, los cuales intervienen, además, en la resolución de todo tipo de incidencias surgidas a los
ciudadanos sobre todo en el ámbito de coordinación Atención PrimariaAtención Especializada.
BiE gestiona también la recogida y gestión de sugerencias de los clientes,
en la que los líderes de BiE asumen su gestión y respuesta, ya sea a nivel
de UAP o a nivel de Dirección. La revisión de la efectividad del sistema de
QRS es evaluada a través de los indicadores referidos del CP (ver 6b).
48
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
ZZ Emplear las encuestas periódicas para determinar los niveles
de satisfacción de los clientes
También, tras un periodo de estabilización de la mejora introducida, en
algunos casos se evalúa la satisfacción e impacto en los GI implicados con
el objetivo de identificar posibles AMs, como en el caso de la incorporación
del Barrio de Torre Urízar en la atención sanitaria de la UAP de San Adrián
en 2005, o los Grupos Focales con pacientes TAO en 2006.
Una de las fuentes de información más importantes a la hora de recabar
la información sobre los clientes son las encuestas de satisfacción.
La medición de la satisfacción de los clientes se realiza a nivel de UAP
a través de un proceso específico “Gestión Satisfacción Clientes”, que
recoge las actividades de recogida y tratamiento de la información. Ello
permite tener información segmentada por cada uno de los centros de
asistencia. Pese a ser un proceso de propiedad de la UAP, su despliegue
es diseñado y gestionado desde la Dirección de Comarca, trasladando a
las UAPs los resultados para su análisis individualizado.
Las encuestas se realizan de manera sistemática desde 2000 y en su
inicio consistían en una única encuesta anual y de ámbito comarcal. Desde
2001 y fruto de los proyectos de certificación ISO y el despliegue de los
CGC en las UAPs, BiE aplicó la mejora de su realización, al aumentar el
tamaño de la muestra y singularizarla por UAP, disponiéndose así de una
información más ajustada de la opinión del ciudadano atendido en cada
una de ellas, y la posibilidad de poder desarrollar acciones de mejora más
específicas. De esta manera se pasó de tener un 5% de UAPs con encuesta
específica en 2001 al 100% desde el año 2005. Las encuestas se revisan
e incorporan nuevos ítems en función de la entrada en funcionamiento de
nuevos servicios. Así, en 2003 y 2005 se realizaron encuestas específicas
a padres cuyos hijos eran usuarios de los servicios de Pediatría; en 2007
la encuesta de Pediatría se segmenta a nivel de UAP, lo que permite tener
un conocimiento más exacto de los niveles de satisfacción
Asimismo, la creciente complejidad de la gestión y las relaciones con los
clientes, y el crecimiento de sus expectativas ha llevado al diseño de otro
tipo de encuestas específicas sobre iniciativas consideradas estratégicas
para recabar información sobre iniciativas/objetivos concretos, lo que
permite singularizar los resultados y realizar un análisis más exhaustivo
sobre el impacto de los mismos. Estas encuestas pueden ser previas a
una implantación, como en el caso de la apertura de nuevos centros como
en el caso del CS Basurto en 2006, o ampliación de horarios en la UAP
Otxarkoaga en 2003, o posteriores como en el caso de la implantación del
TAO, lactancia y visita puerperal, retinografo y cirugía menor en 2008.
ZZ Asesorar y comunicar a los clientes sobre el uso responsable de los productos
Además de la propia recogida de información para dar respuesta a las
necesidades y expectativas de sus clientes, BiE considera clave la política de información sobre su utilización que abarca desde la edición de
información sobre la oferta de nuestros servicios y la forma de utilizarlos
(trípticos de información en todas las UAPs, preparación para pruebas
complementarias en alianza con la Atención Especializada (AE), etc.), hasta
la implantación de procesos de Intervención Comunitaria que refuerzan la
propia consecución de la Misión de BiE, como por ejemplo, el programa
de atención al riesgo cardiovascular de la UAP San Adrián desde 2005 y
en 2007 la promoción del ejercicio físico en la UAP Santutxu-Solokoetxe.
Además, desde 2007 se edita el Boletín Informativo para Clientes Begirada
Batez, que con una periodicidad bimensual incluye información de interés
para los clientes sobre consejos sanitarios, nuevos servicios y utilización de
los ya existentes entre otras, y se ha estandarizado para todos los centros
la información al usuario sobre las pruebas complementarias.
Además desde el 2008 BIE ha iniciado una línea de actuación enmarcada
en una de las líneas del nuevo PE 2008-2012 de Osakidetza sobre la seguridad de los pacientes, dimensión clave de la calidad asistencial. Trabajar
en la seguridad de los pacientes supone desarrollar procesos encaminados
a reducir la probabilidad de aparición de fallos en el sistema y errores en
las personas y aumentar la probabilidad de detectarlos cuando ocurren
y mitigar sus consecuencias. BiE ha comenzado a trabajar extendiendo la
cultura de la seguridad de los pacientes a todos sus profesionales ,utilizando
herramientas de gestión de riesgos (AMFE en el proceso de muestras
biológicas) y así ir introduciendo nuevas medidas de protección en el
sistema, especialmente en los procesos de las UAPs, todo ello diseñado
y desplegado por el Equipo de Mejora constituido al efecto.
En la figura 5e1 se muestran algunas mejoras introducidas fruto de las
quejas, reclamaciones y sugerencias.
Fig. 5e1
ÁMBITO QRS
AÑO
Queja/reclamacion
Mejora
ASISTENCIA SANITARIA
2005
Saturación servicio extracciones C.S. Gazteleku
Adecuación funcional servicio
INFORMACION
2006
Falta información sobre pruebas
Actualización información 100% UAPs
EUSKERA
2006
Medico con atención euskera
Información sobre médicos euskaldunes
2006
Intimidad comunicación personal C.S. Basurto
Habilitación back-office recepcion clientes
2007
Disconformidad con trato profesionales UAP
Bombero Etxaniz
Sistematización llamada personal JUAP-Cliente
2006
Listas de espera en C.S. Gazteleku
Ampliación plantilla facultativos
2007
Demoras en extracciones y pruebas funcionales
Adecuación 100% demoras
2007
Atención indemorable C.S. Txurdinaga
Actualización Protocolo interno actuación
2005
Climatizacion C.S. La Merced
Instalación Aire Acondicionado
2006
Incomodidad salas espera Rekalde
Renovación mobiliario sillas
TRATO PERSONAL
LISTA DE ESPERA/
DEMORAS EN EL CENTRO
SALUD
ORGANIZACIÓN/COORDINACION (accesibilidad telef, de
mostrador… )
HOSTELERIA
INSTALACIONES
49
CRITERIOS
de
RESULTADO
secciones.indd 2
15/6/06 01:03:56
ESKUALDEA
PERCEPCIÓN SATISFACCIÓN ACCESIBILIDAD COORDINACIÓN INFORMACIÓN TRATO COMODIDAD
AMABILIDAD RAPIDEZ RESOLUCIÓN SUGERENCIAS DIÁLOGO CIUDADANOS CENTROS DE SALUD CARTERA DE SERVICIOS MEJORAS RECLAMACIONES CITA PREVIA HORARIO AMPLITUD OBJETIVOS MAÑANAS
ILBOKO
AGENDAS TARDES ÁREAS DE ATENCIÓN AL CLIENTE ENTRADA AL SISTEMA MEJORABHOBEKUNTZA
EXPECTATIVAS NECESIDADES PERCEPCIÓN SATISFACCIÓN ACCESIBILIDAD COORDINACIÓN INFORBiECIUDADAMACIÓN TRATO COMODIDAD AMABILIDAD RAPIDEZ RESOLUCIÓN SUGERENCIAS DIÁLOGO
NOS CENTROS DE SALUD CARTERA DE SERVICIOS MEJORAS RECLAMACIONES CITA PREVIA HORARIO
AMPLITUD OBJETIVOS MAÑANAS AGENDAS TARDES ÁREAS DE ATENCIÓN AL CLIENTE ENTRADA AL
SISTEMA MEJORA HOBEKUNTZA EXPECTATIVAS NECESIDADES PERCEPCIÓN SATISFACCIÓN ACCESIBILIDAD COORDINACIÓN INFORMACIÓN TRATO COMODIDAD AMABILIDAD RAPIDEZ RESOLUCIÓN
SUGERENCIAS DIÁLOGO CIUDADANOS CENTROS DE SALUD CARTERA DE SERVICIOS MEJORAS RECLAMACIONES CITA PREVIA HORARIO AMPLITUD OBJETIVOS MAÑANAS AGENDAS TARDES ÁREAS DE
ATENCIÓN AL CLIENTE ENTRADA AL SISTEMA MEJORA HOBEKUNTZA EXPECTATIVAS NECESIDADES
PERCEPCIÓN SATISFACCIÓN ACCESIBILIDAD COORDINACIÓN INFORMACIÓN TRATO COMODIDAD
AMABILIDAD RAPIDEZ RESOLUCIÓN SUGERENCIAS DIÁLOGO CIUDADANOS CENTROS DE SALUD CARTERA DE SERVICIOS PERCEPCIÓN SATISFACCIÓN ACCESIBILIDAD COORDINACIÓN INFORMACIÓN
TRATO COMODIDAD AMABILIDAD RAPIDEZ RESOLUCIÓN SUGERENCIAS DIÁLOGO CIUDADANOS CENTROS DE SALUD CARTERA DE SERVICIOS MEJORAS RECLAMACIONES CITA PREVIA HORARIO AMPLITUD OBJETIVOS MAÑANAS AGENDAS TARDES ÁREAS DE ATENCIÓN AL CLIENTE ENTRADA AL SISTEMA
MEJORA HOBEKUNTZA EXPECTATIVAS NECESIDADES PERCEPCIÓN SATISFACCIÓN ACCESIBILIDAD
COORDINACIÓN INFORMACIÓN TRATO COMODIDAD AMABILIDAD RAPIDEZ RESOLUCIÓN SUGERENCIAS DIÁLOGO CIUDADANOS CENTROS DE SALUD CARTERA DE SERVICIOS MEJORAS RECLAMACIONES
CITA PREVIA HORARIO AMPLITUD OBJETIVOS MAÑANAS AGENDAS TARDES ÁREAS DE ATENCIÓN AL
CLIENTE ENTRADA AL SISTEMA MEJORA HOBEKUNTZA EXPECTATIVAS NECESIDADES PERCEPCIÓN
SATISFACCIÓN ACCESIBILIDAD COORDINACIÓN INFORMACIÓN TRATO COMODIDAD AMABILIDAD RAPIDEZ RESOLUCIÓN SUGERENCIAS DIÁLOGO CIUDADANOS CENTROS DE SALUD CARTERA DE SERVICIOS
MEJORAS RECLAMACIONES CITA PREVIA HORARIO AMPLITUD OBJETIVOS MAÑANAS AGENDAS TARDES
ÁREAS DE ATENCIÓN AL CLIENTE ENTRADA AL SISTEMA MEJORA HOBEKUNTZA EXPECTATIVAS NECESIDADES PERCEPCIÓN SATISFACCIÓN ACCESIBILIDAD COORDINACIÓN INFORMACIÓN TRATO COMODIDAD AMABILIDAD RAPIDEZ RESOLUCIÓN SUGERENCIAS DIÁLOGO CIUDADANOS CENTROS DE SALUD
CARTERA DE SERVICIOS PERCEPCIÓN SATISFACCIÓN ACCESIBILIDAD COORDINACIÓN INFORMACIÓN
TRATO COMODIDAD AMABILIDAD RAPIDEZ RESOLUCIÓN SUGERENCIAS DIÁLOGO CIUDADANOS CENTROS DE SALUD CARTERA DE SERVICIOS MEJORAS RECLAMACIONES CITA PREVIA HORARIO AMPLITUD OBJETIVOS MAÑANAS AGENDAS TARDES ÁREAS DE ATENCIÓN AL CLIENTE ENTRADA AL SISTEMA
MEJORA HOBEKUNTZA EXPECTATIVAS NECESIDADES PERCEPCIÓN SATISFACCIÓN ACCESIBILIDAD
COORDINACIÓN INFORMACIÓN TRATO COMODIDAD AMABILIDAD RAPIDEZ RESOLUCIÓN SUGERENCIAS DIÁLOGO CIUDADANOS CENTROS DE SALUD CARTERA DE SERVICIOS MEJORAS RECLAMACIONES
CITA PREVIA HORARIO AMPLITUD OBJETIVOS MAÑANAS AGENDAS TARDES ÁREAS DE ATENCIÓN AL
CLIENTE ENTRADA AL SISTEMA MEJORA HOBEKUNTZA EXPECTATIVAS NECESIDADES PERCEPCIÓN
SATISFACCIÓN ACCESIBILIDAD COORDINACIÓN INFORMACIÓN TRATO COMODIDAD AMABILIDAD RAPIDEZ RESOLUCIÓN SUGERENCIAS DIÁLOGO CIUDADANOS CENTROS DE SALUD CARTERA DE SERVICIOS
MEJORAS RECLAMACIONES CITA PREVIA HORARIO AMPLITUD OBJETIVOS MAÑANAS AGENDAS TARDES
ÁREAS DE ATENCIÓN AL CLIENTE ENTRADA AL SISTEMA MEJORA HOBEKUNTZA EXPECTATIVAS NECESIDADES PERCEPCIÓN SATISFACCIÓN ACCESIBILIDAD COORDINACIÓN INFORMACIÓN TRATO COMODIDAD AMABILIDAD RAPIDEZ RESOLUCIÓN SUGERENCIAS DIÁLOGO CIUDADANOS CENTROS DE SALUD
CARTERA DE SERVICIOS PERCEPCIÓN SATISFACCIÓN ACCESIBILIDAD COORDINACIÓN INFORMACIÓN
TRATO COMODIDAD AMABILIDAD RAPIDEZ RESOLUCIÓN SUGERENCIAS DIÁLOGO CIUDADANOS CENTROS DE SALUD CARTERA DE SERVICIOS MEJORAS RECLAMACIONES CITA PREVIA HORARIO AMPLITUD OBJETIVOS MAÑANAS AGENDAS TARDES ÁREAS DE ATENCIÓN AL CLIENTE ENTRADA AL SISTEMA
MEJORA HOBEKUNTZA EXPECTATIVAS NECESIDADES PERCEPCIÓN SATISFACCIÓN ACCESIBILIDAD
COORDINACIÓN INFORMACIÓN TRATO COMODIDAD AMABILIDAD RAPIDEZ RESOLUCIÓN SUGERENCIAS DIÁLOGO CIUDADANOS CENTROS DE SALUD CARTERA DE SERVICIOS MEJORAS RECLAMACIONES
CITA PREVIA HORARIO AMPLITUD OBJETIVOS MAÑANAS AGENDAS TARDES ÁREAS DE ATENCIÓN AL
CLIENTE ENTRADA AL SISTEMA MEJORA HOBEKUNTZA EXPECTATIVAS NECESIDADES PERCEPCIÓN
SATISFACCIÓN ACCESIBILIDAD COORDINACIÓN INFORMACIÓN TRATO COMODIDAD AMABILIDAD RAPIDEZ RESOLUCIÓN SUGERENCIAS DIÁLOGO CIUDADANOS CENTROS DE SALUD CARTERA DE SERVICIOS
MEJORAS RECLAMACIONES CITA PREVIA HORARIO AMPLITUD OBJETIVOS MAÑANAS AGENDAS TARDES
ÁREAS DE ATENCIÓN AL CLIENTE ENTRADA AL SISTEMA MEJORA HOBEKUNTZA EXPECTATIVAS NECESIDADES PERCEPCIÓN SATISFACCIÓN ACCESIBILIDAD COORDINACIÓN INFORMACIÓN TRATO COMODIDAD AMABILIDAD RAPIDEZ RESOLUCIÓN SUGERENCIAS DIÁLOGO CIUDADANOS CENTROS DE SALUD
Emaitzak BEZEROETAN
Resultados en CLIENTES
PORTADAS.indd 7
13/6/06 21:09:02
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
■■ CRIterio 6: resultados en los
clientes
todas ellas. Asimismo BiE cuenta con ESC segmentadas por los servicios
clínico asistenciales de su oferta asistencial más relevantes como pediatría,
TAO, Atención Materno-Infantil, Retinografía y de Cirugía Menor.
Los resultados presentados se refieren a todas las áreas relevantes de satisfacción que han sido definidas corporativamente por la propia Osakidetza,
a través de la Subdirección de Calidad. Además, se muestra la valoración
global para los servicios de pediatría, TAO y Lactancia Materna
Objetivos: Los objetivos están establecidos según la sistemática interna
de BiE. Para su cálculo, se toma como referencia el resultado obtenido y
el objetivo establecido para el año anterior, estableciéndose una mejora
del 3% o el 1,5% dependiendo del resultado obtenido. Destacar que los
objetivos establecidos siempre deben ser al menos igual a la media de
las Comarcas de Osakidetza del año anterior.
Comparaciones. Tras realizar un análisis de afinidad entre las comarcas
de Osakidetza, en la que se ha tomado en cuenta aspectos claves como
edad media y características de la población, entorno donde desarrolla la
actividad,número de TIS, número de UAPs y profesionales, etc., BiE ha
seleccionado como referencia a la Comarca Gipuzkoa Ekialde, reconocida
como finalista al Premio Europeo EFQM en 2007 y con la media de las
comarcas de la CAPV. Asimismo, y para aquellos indicadores para los que
ha sido posible, se muestra la media del Servicio Nacional de Salud.
La orientación al cliente, como grupo de interés prioritario de BiE, está
presente tanto en su MVV como en la gran mayoría de estrategias y actuaciones que acomete, situándose como eje central de las mismas.
Por ello resulta trascendental para BiE tener un conocimiento directo de
las necesidades y expectativas de sus clientes, permitiendo de esta forma
comprenderlas y anticiparnos a ellas, dando una respuesta que como a
continuación se refleja es cada vez más satisfactoria.
XX 6a MEDIDAS DE PERCEPCIÓN DIRECTA.
Ámbito de Aplicación. Para la medición de la satisfacción de los clientes
con sus servicios, BiE utiliza como herramienta fundamental desde el año
2000 la ESC de diseño corporativo (ver 5e) que permite la comparación
con el resto de Comarcas de Osakidetza.
En el año 2000 BIE utilizaba una muestra global de sus clientes sin discriminar la UAP de origen. Paulatinamente, dichas muestras se fueron
segmentando por cada una de las 20 UAPs, hasta alcanzar al 100% de
las mismas en 2005, disponiéndose así de información individualizada en
ZZ AREA DE VALORACIONES GLOBALES
Muestran una valoración global de la satisfacción del cliente tras su
contacto con el centro de salud, resumiendo la valoración del resto de
ámbitos de la ESC.
Fig 6a.1 Valoracion global positiva de la asistencia recibida
Fig 6a2 Fidelidad % clientes que, en caso de poder elegir, volverian
para ser atendidos en el centro de salud
100
100
80
80
60
60
40
40
20
20
0
0
2003
2004
BiE
Ekialde
Tendencias: ▲
2005
Osakidetza
Objetivos: ✚
2006
2003
BiE
Tendencias: ▲
2007
SNS
Objetivo
Comparaciones: ✚
2004
2005
2006
2007
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Objetivos: ✚
Comparaciones: ✚
Fig 6a.1.1 Valoracion global positiva de la asistencia recibida por UAP (%) Causa-efecto Área Valoraciones Globales: la gran accesibilidad de los
servicios, así como la alta respuesta a otras necesidades y expectativas
UAP
OBJ. 2003 2004 2005 2006 2007
del cliente (trato, información, coordinación, condiciones hosteleras entre
REKALDE
92
94,2
94,2
96,6
98,2
SANTUTXU-SOLOKOETXE
96,3
92,1
91,9
94,6
94,5
otras) unido a una cartera de servicios amplia y en crecimiento (Cirugía
SAN ADRIAN
97,1
96,1
95,2
93,9
93
Menor, TAO Capilar, Retinografía...) permitiendo un seguimiento adeSAN IGNACIO
97
93,6
99
97,3 99,10
cuado de su proceso clínico. Además la personalización y continuidad de
KARMELO
93,5
89,5
92
91,7
97,4
CASCO VIEJO
96
92
94,1
98
91,5
la atención (asignación permanente de médico, enfermera referente para
LA MERCED
95
96,9
96
98
95
pacientes crónicos). La fig 6a1.1 muestra tendencias sostenidas (>90%) en
BASURTO-ALTAMIRA
N.D.
98
96
95,9
99
prácticamente todas las mediciones, lo que indica una notable homogeneidad
LA PEÑA
97
94,3
89,4
85,6
93
> del N.D.
en todas nuestras UAP,s en cuanto al grado de satisfacción global. En el C.S.
J. SAENZ BURUAGA
93,9
94,9
95,9
96,1
BOMBERO-ETXANIZ
N.D.
N.D.
91
93,1
96,8
La Peña, los indices 2005 y 2006 reflejan un incremento de la insatisfacción
90%
SAGARMINAGA
N.D.
N.D.
96,7
91,8
91,4
debido principalmente a las demoras para la consecución de cita con el médico,
ZORROZA-ALONSOTEGI
N.D.
N.D.
94,9
95,3
92,7
al ser un centro con una frecuentación de usuarios progresivamente al alza.
BEGOÑA
N.D.
N.D.
93,6
92
96
En él se priorizó la incorporación de nuevos profesionales (principios 2007:
ZURBARAN
N.D.
N.D.
94,9
99
93,9
INDAUTXU
N.D.
91,8
95,9
93
97,7
1 nuevo médico familia, 1 pediatra, así como 1 profesional de enfermería y
DEUSTO-ARANGOITI
N.D.
N.D.
97,7
93,8
97,4
también del AAC).
OTXARKOAGA
N.D.
95,3
92,7
91,6
94,3
GAZTELEKU
N.D.
93,1
96,4
97,3
100
Correlación Criterios Agentes: Criterios 3, 4 y 5
TXURDINAGA
N.D.
N.D.
93,1
94
92
Correlación Indicadores Rendimiento: 6b1 a 6b6
50
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
ZZ ACCESIBILIDAD
Causa - efecto: impulso progresivo 2003-2007 a las agendas médicas de
calidad, la ampliación de la duración horaria de oferta de agenda impulsada por
los líderes de BIE, la desburocratización progresiva de actividades de consulta
en el AAC (entrega de partes de IT, CLT ), así como incremento estructural de
plantilla de médicos (de 182 en 2003 a 196 en 2007, bajando el promedio de
TIS,es por cupo de 1862 a 1744), como por ej. en el C.S. La Peña, pasando
el resultado de este item de un 42% en 2006 a un 70,50% en 2007.
Criterios agentes relacionados: 3a, 5c, 5d
Correlación rendimiento: 6b6
Mide la facilidad que tienen los clientes para acceder a los servicios de BiE
fig 6a3 Valoracion global positiva de los servicios del AAC
100
80
60
40
fig 6a6 Accesibilidad a la consulta. Valoracion positiva con el horario
de las consultas medicas
20
0
2003
BiE
Tendencias: ▲
2004
2005
2006
100
2007
80
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Objetivos: ✚
Comparaciones: ✚
60
Causa - efecto: Es consecuencia de la orientación al cliente y la amplia
cartera de servicios. El descenso en 2005 se debe a diversas causas: migración del 100% de los equipos a nuevas aplicaciones informáticas como
Norbide, que generó numerosas incidencias o las modificaciones realizadas
ese año para establecer criterios uniformes de actos de citación en el 100%
de UAPs. Una vez estabilizados los resultados han mejorado.
Criterios agentes relacionados: Criterio 4, 5, 3b
Correlación rendimiento: 6 b1, 6 b2, 6 b3
fig 6a4 Valoracion positiva de la accesibilidad telefónica al CS
40
20
0
UAP
REKALDE
SANTUTXU - SOLOK.
SAN ADRIAN
SAN IGNACIO
KARMELO
CASCO VIEJO
LA MERCED
BASURTO-ALTAMIRA
LA PEÑA
J. SAENZ BURUAGA
BOMBERO-ETXANIZ
SAGARMINAGA
ZORROZA-ALONS.
BEGOÑA
ZURBARAN
INDAUTXU
DEUSTO-ARANGOITI
OTXARKOAGA
GAZTELEKU
TXURDINAGA
60
40
20
2003
2004
2005
Ekialde
Tendencias: ▲
2006
Osakidetza
Objetivos: ✚
2007
Objetivo
Comparaciones: -
Causa - efecto: reorganizaciones físicas y funcionales de las AAC, potenciandose específicamente el back-office de atención telefónica (ejs. Deusto 2003,
La Peña 2004, Bombero Etxaniz 2005, Santutxu-Solokoetxe 2006 o Zorroza
2007). La implantación del call-center a partir de 2006 ha propiciado además,
que centros como Basurto hayan pasado del 48% al 78% de satisfacción en
esta dimensión al igual que Bombero Etxaniz (72% a 90%).
Criterios agentes relacionados: 4d, 5c y 5d
Correlación rendimiento: 6 b1, 6 b2
fig 6a5 Accesibilidad a la consulta medica: Mide el % de clientes que
consiguen la cita para el dia en que querian ser atendidos
80
60
40
20
2003
BiE
Tendencias: ▲
2004
Ekialde
2005
2006
2007
Osakidetza
SNS
Objetivo
Objetivos: -
Osakidetza
Objetivos: ✚
2006
2007
SNS
Objetivo
Comparaciones: ✚
OBJ.
>
90%
2003
93
97,2
98.1
98,9
91,6
95
92
N.D.
88,9
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
2004
94,1
91,1
95,2
96,3
97,3
76,2
93,9
99
92,2
92,2
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
95,4
N.D.
91,3
92,1
N.D.
2005
94,2
99
93
97,1
94,9
87,3
90,1
94,1
93,3
93,9
87,1
97
91,2
83
87,9
93,8
90,3
99
91,1
95
2006
93,8
93,9
93
95,9
94,5
90,1
93,9
97,3
91,4
92,7
90,9
84,4
93,5
91
90,6
90,4
95,9
88,8
97,2
94
2007
98,2
97,4
97,8
98,4
96,2
90,6
97,2
91,9
94
98,1
96,8
95,2
97
89,9
96,9
100
95,7
86,7
96,6
96,5
Causa - efecto: estrategia de apertura de UAPs hasta las 20 horas,
potenciación de la oferta asistencial en turno de tarde, e impulso a medidas innovadoras de BiE como las rotaciones de agenda (en 2007 esta
medida está implantada en un 35% de las UAPs). La fig.6a.6.1 muestra
la homogeneidad en cuanto a satisfacción positiva en todas las UAP,s,
con resultados por encima 90% mayoritariamente. Tras resultado 2004 en
Casco Viejo se han acometido mejoras como por ej. incremento duración
de consultas médicas (de 260 min. en 2004 a 301 en 2007), al igual que en
Zurbaran (de 240 min. a 279 en 2007). En B.Etxaniz, se observa también
mejoría, que relacionamos con la progresiva apertura de consultas en
horario de tarde. Los resultados 2006-07 en Otxarkoaga los vinculamos
con una hiperfrecuentación al alza: a finales de 2007 se ha incrementado
la plantilla en 1 enfermera, y en 2008 con 1 facultativo.
Criterios agentes relacionados: Criterio 5
Correlación rendimiento: 6b4
100
0
2005
fig 6a6.1 Valoracion positiva con el horario de las consultas medicas por UAP
80
BiE
2004
BiE
Ekialde
Tendencias: ▲
100
0
2003
Comparaciones: ✚
51
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
ZZ TIEMPOS
fig 6a10 Valoracion positiva con el trato recibido por el medico
100
Muestra el tiempo que tienen que esperar los clientes para que les atiendan.
fig 6a7 Accesibilidad a la consulta: Valoracion positiva con el tiempo
que espera el cliente en la sala para entrar a la consulta medica
80
100
60
80
40
60
20
40
0
20
0
2003
BiE
2004
Ekialde
Tendencias: ▲
2005
2006
2007
Osakidetza
SNS
Objetivo
Objetivos: -
BiE
Tendencias: ▲
20
0
2003
20
2005
2006
2004
2005
2006
2007
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Objetivos: ✚
Comparaciones: ✚
Causa - efecto Área Trato: la relación cada vez mas directa e independiente
de la figura de la enfermera en los procesos, como por ejemplo, atención al
paciente crónico en consulta, permite que se estrechen los vínculos paciente
enfermera. Además las actividades formativas relacionadas con el ámbito
de la comunicación y asertividad en el AAC, entrevista clínica y motivacional
en sanitarios y otras medidas como la habilitación de espacios back-office
donde poder atender de forma más personalizada, la creación de actos de
citación telefónicos orientados a evitar interrupciones en consulta, ubicación
adecuada de cortinillas cubrecamillas en las consultas, etc). Asimismo, el
análisis de las QR que se recogen en este apartado son analizadas por el
responsable correspondiente y el profesional implicado, posibilitando una
respuesta más adecuada ante la incidencia surgida.
Criterios agentes relacionados: 3b, 5c, 5d, 5e
Correlación rendimiento: -
40
Osakidetza
Objetivos: ✚
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Objetivos: ✚
Comparaciones: ✚
40
60
2004
2007
60
BiE
Tendencias: ▲
2003
2006
80
80
BiE
Ekialde
Tendencias: ▲
2005
100
Comparaciones: ✚
100
0
2004
fig 6a11 Valoracion positiva con el trato recibido por la enfermera
Causa - efecto: Además de las mejoras relacionadas con la accesibilidad
a la consulta médica, ha contribuido a los resultados la sistematización de
márgenes de tiempo en las agendas de citación para compensar posibles
retrasos en el ritmo de la consulta.
Criterios agentes relacionados: 5c y 5d
Correlación rendimiento: 6b5
Fig 6a8 Valoracion positiva con la duracion de las consultas
2007
SNS
Objetivo
Comparaciones: ✚
Causa - efecto: la estrategia de ampliación horaria de las agendas,
así como el aumento estructural de plantilla de médicos y la correlativa
disminución de TISes por facultativo.
Criterios agentes relacionados: 3a, 5c
Correlación rendimiento: 6b.6
ZZ INFORMACIÓN
ZZ TRATO
Mide la satisfacción con la información que reciben en las diferentes fases
en el Centro de Salud
fig 6a12 valoracion positiva con la informacion recibida sobre su
enfermedad
Mide la satisfacción de los clientes con el trato de los profesionales a la
hora de recibir el servicio
fig 6a9 valoracion positiva con el trato en el AAC
100
100
80
80
60
60
40
40
20
0
2003
20
2003
BiE
Tendencias: ▲
2004
2005
2006
0
2007
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Objetivos: ✚
Comparaciones: ✚
2003
BiE
Tendencias: ▲
52
2004
2005
2006
2007
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Objetivos: ✚
Comparaciones: ✚
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
fig 6a12.1 Valoración positiva con la información por UAP
UAP
REKALDE
SANTUTXUSOLOKOETXE
SAN ADRIAN
SAN IGNACIO
KARMELO
CASCO VIEJO
LA MERCED
BASURTO-ALTAMIRA
LA PEÑA
J. SAENZ BURUAGA
BOMBERO-ETXANIZ
SAGARMINAGA
ZORROZAALONSOTEGI
BEGOÑA
ZURBARAN
INDAUTXU
DEUSTO-ARANGOITI
OTXARKOAGA
GAZTELEKU
TXURDINAGA
OBJ
>
90%
2003
2004
2005
2006
2007
87,1
98,2
95,1
94,6
96,4
97,1
96,3
93
91,3
88,7
90,4
93,8
91,1
93
92
N.D.
93,8
N.D.
N.D.
N.D.
89,6
94
82,45
92,4
94
93,9
82,2
95,5
N.D.
N.D.
85,3
95,1
86,7
88,1
93,9
94,9
85,4
91,8
92
89,79
87,8
96,5
89,8
93,1
95,9
95,9
85,3
95,9
93,8
92,6
92,9
98,4
93,6
90,3
93,1
97
89,30
96,8
95,8
83,6
N.D.
N.D.
90,6
93,5
89,8
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
93,4
N.D.
95,9
94,7
N.D.
97,08
92,9
90,7
91
93,5
95,4
83,7
85,7
95,9
88,5
92,4
88,9
92,70
87,6
90,7
93,9
94,9
93,4
85,9
97,2
94,2
en marcha del proceso CLT, o la disposición a través de la intranet de
BIE de hojas informativas sobre la preparación del paciente para pruebas
complementarias
Criterios agentes relacionados: 4d, 5c, 5d
Correlación rendimiento: 6b6
ZZ COORDINACIÓN
Muestra la coordinación entre los diferentes estamentos y procesos de
los Centros de Salud
fig 6a14. %clientes que no recibieron informaciones contradictorias
durante su estancia en el centro de salud
100
80
60
40
20
0
BiE
Tendencias: ▲
20
2003
BiE
Tendencias: ▲
40
2004
2005
2006
2007
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Objetivos: ✚
Comparaciones: ✚
Causa - efecto: medidas como la adopción del volante grafitado que
permite el acceso informático del médico de AP a los resultados analíticos
de pruebas solicitadas por médicos especialistas desde 2006, informes
interconsulta con la información del especialista llegados directamente
a consulta, informes del retinógrafo valorados por oftalmólogo, coordinación interniveles a traves de protocolos conjuntos, entrega inmediata de
resultados en el TAO capilar, etc.
Criterios agentes relacionados: 4a y criterio 5
Correlación rendimiento: -
20
BiE
Tendencias: ▲
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Objetivos: ✚
Comparaciones: ✚
40
60
2006
2007
60
0
2005
2006
80
80
2004
2005
100
100
2003
2004
Causa - efecto: impulso a la Gestión por procesos en las UAPs, Programa Osabide como herramienta común de trabajo, protocolización de
actividades como por ej. atención a pacientes indemorables, atención al
aviso domiciliario, o atención a una emergencia
Criterios agentes relacionados: Criterio 5
Correlación rendimiento: fig 6a15 Coordinacion. % de clientes que consideraban que el medico estaba bien informado de la asistencia recibida en la atencion
especializada
Causa - efecto: la ampliación de duración de la agenda permite dedicar
mas tiempo al paciente. También las guías de práctica clínica, medicina
basada en la evidencia, el impulso a la formación a través de sesiones
clínicas internas, y las rotaciones desde 2005 de médicos de BIE por los
servicios de AE del Hospital Basurto, que permiten reforzar su formación
clínica. La fig. 6a.12.1 muestra los resultados de satisfacción generalizados
por encima de 85% en todas las UAPs. La implantación generalizada del
Programa PAP Osabide en 2005 ha impulsado estos buenos resultados
en gran número de centros ( como San Ignacio, Txurdínaga o Gazteleku).
En Otxarkoaga con el aumento de plantilla comentado anteriormente entendemos mejorarán los resultados, al igual que en Santutxu-Solokoetxe
(2 médicos y 1 enfermera más en 2008).
Criterios agentes relacionados: 3b, 4a, 4e, 5c, 5d
Correlación rendimiento: 6b6
fig 6a13 valoracion positiva con la informacion recibida sobre el
tratamiento a seguir
0
2003
2007
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Objetivos: ✚
Comparaciones: ✚
Causa - efecto: la implantación de la HC informatizada, ha permitido
disponer de toda la información necesaria, y otras acciones como la puesta
53
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
ZZ HOSTELERIA
60
Causa - efecto: mayor disponibilidad de tiempo por paciente, creciente
formación clínica, sesiones clínicas y en el manejo de Osabide lo que
permite utilizar las herramientas como informes y consejos para el paciente, informes de retinografia con fotografia incluida , informes de TAO
y tratamiento, entrega de resultados analíticos, CLT con pautas y fechas
de revisión, etc....
Criterios agentes relacionados: Criterios 3 y 5, 4a
Correlación rendimiento: -
40
ZZ OTRAS ESCs
20
fig 6a18 Área de pediatría. Valoracion global positiva de la asistencia
pediatrica recibida en el centro de salud
Muestra la satisfacción con las condiciones hosteleras de los CS.
fig 6a16 Hosteleria: valoración positiva de la limpieza, temperatura,
comodidad y condiciones ambientales del centro de salud.
100
80
0
2003
2004
BiE
2005
Ekialde
Tendencias: ▲
2006
Osakidetza
2007
100
Objetivo
80
Comparaciones: ✚
Objetivos: -
60
fig 6a16.1 Valoración positiva en Hostelería: algunos ejemplos.
AREA
ESPECIFICA
Comodidad en
CS Etxaniz
2004
N.D.
2005
80,2
2006
82,2
2007
89
40
CAUSA EFECTO
20
Apertura
progresiva
consultas de tarde:
menor congestión
de clientes en
salas espera
Obras pintura año
2005. 2006 40 min.
más contratados
en servicio
limpieza
0
2003
BiE
Tendencias: ▲
2005
2007
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Objetivos: ✚
Comparaciones: ✚
Limpieza en CS
La Peña
82
93,1
94,7
96,9
Ambiente (ausencia ruidos,
luminosidad…)
en CS Zorroza
N.D.
85,4
96
91,8
Apertura Agosto
2005 nuevo centro
Causa - efecto: Desarrollo Programas Niño Sano, Prevención Accidentes
Infantiles y Vacunación Infantil, potenciados a través de la herramienta
informática PAP Osabide. Asimismo incremento del número de pediatras
(36 en 2003 a 41 en 2007) , así como la oferta horaria de tardes (8 consultas pediátricas más por la tarde desde 2004).
Criterios agentes relacionados: 5c, 5d, 3a
Correlación rendimiento: -
Temperatura en
CS Gazteleku
81,7
74,10
93,7
89,8
Instalación Aire
Acondicionado
2005
6a19 TAO capilar: %Grado de satisfaccion con el cambio de técnica.
Mide la satisfacción con la nueva técnica aplicada como es la punción
capilar frente a punción venosa.
Causa - efecto: apuesta estratégica de BIE por la mejora de las condiciones hosteleras de los centros de salud ya existentes, a través de obras,
reformas y nuevo mobiliario e instalaciones incorporados
Criterios agentes relacionados: 4c
Correlación rendimiento: -
100
80
60
ZZ RESULTADO
40
Mide la satisfacción con la mejoría tras acudir al Centro de Salud.
fig. 6a17. % clientes que manifestaron que acudir a la consulta les
ayudó mucho o bastante en la mejoría de su problema.
20
0
100
2006
BiE
80
Tendencias: ▲
60
20
2003
BiE
Tendencias: ▲
2004
2005
Ekialde
Objetivos: -
2006
Osakidetza
2008
Objetivo
Objetivos: ✚
Comparaciones: ND
Causa efecto:Tras el despliegue inical deproceso TAO, se han continuado
con la formación al personal sustituto lo que garantiza que el 100% del
personal de enfermería conoce el procedimiento . Durante el año 2007 se
ha creado además un equipo de mejora ,y se ha llevado a cabo un segundo
despliegue por todos los centros para afianzar los conocimientos
Correlación criterio agentes: 3c, 4d, 5c, 5d, 5e
Correlación rendimiento: -
40
0
2004
2007
Objetivo
Comparaciones: -
54
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
fig 6a20 lactancia/Puerperio: Mide el índice de satisfacción con la atención
prestada por parte de la matrona durante puerperio y lactancia
Causa - efecto: Entre otros aspectos, es consecuencia de la implantación
del call-center desde 2006 y la organización funcional del AAC específicamente encaminada a priorizar los recursos para atención telefónica
en este tramo (por ej. Santutxu pasando de un 55% en 2005 a 84,55%
en 2007).
Correlación Criterios Agentes: Criterios 4 y 5
100
80
60
fig 6b2 Accesibilidad Telefónica de 12 a 20 horas
(% llamadas cogidas en ese tramo horario)
40
20
100
0
2004
2006
2008
BiE
80
Objetivo
Tendencias: ▲
Objetivos: ✚
60
Comparaciones: ND
40
Causa-efecto: la formación de las matronas en materia de lactancia así
como su implicación directa en sugerir areas de mejora y necesidades de
formación que se plasman en el Plan de Formación de BiE.
Correlación criterio agentes: 3b, 3c, 5d
Correlación rendimiento: -
20
0
BiE
Tendencias: ▲
XX 6B INDICADORES DE RENDIMIENTO
Ámbito de aplicación: BiE dispone de indicadores internos de rendimiento que permiten realizar un seguimiento y análisis de los resultados
en aquellas dimensiones que inciden de una forma directa y relevante en
la calidad del servicio ofertada sus clientes.
Dichos indicadores están referidos fundamentalmente a las condiciones de
tiempos de demora y accesibilidad a los servicios, así como a las quejas y
reclamaciones interpuestas por los clientes. Forman parte de los compromisos de calidad que anualmente se firman en el Contrato Programa con
el Dpto. de Sanidad. BIE ha añadido como indicador, por su importancia
estratégica y como impulsor clave en muchas de las medidas de satisfacción
reflejadas en los indicadores recogidos en 6a, el de duración media de la
agenda médica (6b6), y al cual no se ha podido encontrar una comparación
externa que responda a los propios criterios de medición.
Objetivos: Los objetivos de la mayoría de los indicadores presentados
están establecidos desde Osakidetza, utilizando como referencia el Plan
de Calidad y los criterios ISO establecidos para la Atención Primaria.
Comparaciones. En todos aquellos indicadores que ha sido posible,
se presentan comparaciones con la Comarca Ekialde, reconocida como
finalista en el Premio europeo EFQM en 2007, y con la media de las
comarcas de la CAV.
2
1
0
2003
BiE
Tendencias: ▲
2004
2005
2006
2007
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Comparaciones: –
Objetivos: ✚
Causa - efecto: una buena accesibilidad telefónica contribuye a la buena
accesibilidad mostrador ( por ej. en 2002 un 10% clientes manifestaban
que acudieron al centro salud porque no les cogían el teléfono, cifra
que en 2007 es del 3% ). Además otros factores como las citas dadas
directamente en consulta sanitaria ( sin pasar por mostrador AAC ), tras
la implantación de Osabide en 100% de las mismas: en marzo 2007 un
18,5% del total de citación. Tb. mejoras organizacionales en el AAC, por
ej. en B.Etxaniz en 2006, pasando de 3,76 pacientes cola/profesional en
2005 a 1,28 en 2007.
Correlación Criterios Agentes: Criterios 4 y 5
40
20
2006
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Comparaciones: –
Objetivos: ✚
3
60
2005
2007
4
80
2004
2006
5
100
2003
2005
fig 6b3 Accesibilidad Mostrador (Numero de pacientes esperando
en la cola del mostrador AAC, por cada trabajador atendiendo).
Indicador inverso.
fig 6b1 Accesibilidad Telefonica de 8 a 12 horas (% llamadas cogidas
en ese tramo horario)
BiE
Tendencias: ▲
2004
Causa - efecto: Un factor que ha inicidido directamente además de lo
explicitado en 6b1 en el resultado, es el crecimiento de plantilla del AAC
(de 196 en 2003 a 204 en 2007), especialmente en el turno de tarde.
Correlación Criterios Agentes: Criterios 4 y 5
ZZ ACCESIBILIDAD A LOS SERVICIOS
0
2003
2007
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Comparaciones: –
Objetivos: ✚
55
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
fig 6b4 Porcentaje de UAPs con atención hasta las 20 h.
Causa - efecto: El impulso a la ampliación de las agendas médicas en
todas las UAPs, como por ejemplo, en UAP Sagarminaga, pasando de
230 min. agenda en 2003 a 284,6 en 2007.
Correlación Criterios Agentes: Criterio 5
100
80
60
40
ZZ QUEJAS Y RECLAMACIONES
20
FIG 6b7 % de reclamaciones contestadas por escrito en menos de
30 dias
0
2003
BiE
Tendencias: ▲
2004
2005
2006
100
2007
80
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Objetivos: ✚
Comparaciones: ✚
60
Causa - efecto: impulso del equipo Directivo de BIE para lograr este hito,
en línea con las directrices estratégicas de Osakidetza. Para ello ha sistematizando la apertura de nuevos centros siempre con horario normalizado
de tarde como por ejemplo, Gazteleku 2001, y adecuando la estructura de
las plantillas para posibilitar la apertura en otros existentes (ej. Otxarkoaga
2002, Begoña y Bombero-Etxaniz 2003, y Casco Viejo 2004)
Correlación Criterios Agentes: 1e, 3a, 5c y 5d
40
20
0
BiE
Tendencias: ▲
ZZ TIEMPOS DE DEMORA
20
2005
2006
2007
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Objetivos: ✚
Comparaciones: ✚
fig 6b8 Numero de quejas y reclamaciones aparecidas en prensa
escrita durante el año. Indicador inverso.
15
5
10
4
5
3
2003
BiE
Tendencias: ▲
2004
2005
2006
2
2007
1
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Comparaciones: –
Objetivos: ✚
0
-1
Causa - efecto: La remodelación de agendas médicas tiene un gran
impacto. Por ej. Zorroza en 2007, tras la remodelación agendas médicas
2007( otorgando un tiempo por paciente citado en torno a los 10 minutos
de duración consulta) finalizó este año en espera media de 9,6 minutos
frente a los 20 minutos de 2006.
Correlación Criterios Agentes: Criterio 5
fig 6b6 duracion media agenda medica en minutos
100
2003
2004
2005
Objetivos: ✚
2006
2004
2005
2006
2007
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Objetivos: ✚
Comparaciones: ✚
Causa - efecto: La orientación al cliente de BiE y la respuesta individualizada
de las quejas y reclamaciones incide en el bajo número de apariciones
en prensa por este motivo.
Correlación Criterios Agentes: 5e, 5c, 5d
200
BiE
Tendencias: ▲
2003
BiE
Tendencias: ▲
300
0
2004
Causa - efecto: Los resultados son debidos a la sistemática implantada
para la gestión de quejas y reclameciones en la que el AAC pone a disposición inmediata de la reclamación a los responsables de investigación
y respuesta, lo que permite el resultado de este indicador.
Correlación Criterios Agentes: 5e
fig 6b5 tiempo de espera en sala para entrar en consulta medica (media
de minutos que espera el paciente en la sala para entrar en la consulta)
Indicador inverso.
0
2003
2007
Objetivo
Comparaciones: ND
56
ESKUALDEA
SATISFACCIÓN BIE RECONOCIMIENTO FORMACIÓN CLIMA DE TRABAJO IDENTIFICACIÓN HOBEKUNTZA
CON EL TRABAJO PERSONAS PREVENCIÓN SEGURIDAD SALUD LABORAL PARTICIPACIÓN MOTIVACIÓN
CONOCIMIENTO COMUNICACIÓN RETRIBUCIÓN GRUPO BENEFICIOS SOCIALES PROMOCIÓN BIE ENB I L B OSUGERENKO
CUESTAS ACUERDO MOVILIDAD ROTACIÓN IMPLICACIÓN NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
CIAS BIE MEREZIMENDUAK EQUIPOS MEJORA DESEMPEÑO ADECUACIÓN PUESTOS GRUPO FOCAL
BiE
PLANIFICACIÓN SATISFACCIÓN BIE RECONOCIMIENTO FORMACIÓN CLIMA DE TRABAJO IDENTIFICACIÓN
HOBEKUNTZA CON EL TRABAJO PERSONAS PREVENCIÓN SEGURIDAD SALUD LABORAL PARTICIPACIÓN
MOTIVACIÓN CONOCIMIENTO COMUNICACIÓN RETRIBUCIÓN GRUPO BENEFICIOS SOCIALES PROMOCIÓN BIE ENCUESTAS ACUERDO MOVILIDAD ROTACIÓN IMPLICACIÓN NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
SUGERENCIAS BIE MEREZIMENDUAK EQUIPOS MEJORA DESEMPEÑO ADECUACIÓN PUESTOS GRUPO
FOCAL PLANIFICACIÓN SATISFACCIÓN BIE RECONOCIMIENTO FORMACIÓN CLIMA DE TRABAJO IDENTIFICACIÓN HOBEKUNTZA CON EL TRABAJO PERSONAS PREVENCIÓN SEGURIDAD SALUD LABORAL PARTICIPACIÓN MOTIVACIÓN CONOCIMIENTO COMUNICACIÓN RETRIBUCIÓN GRUPO BENEFICIOS SOCIALES PROMOCIÓN BIE ENCUESTAS ACUERDO MOVILIDAD ROTACIÓN IMPLICACIÓN NECESIDADES Y
EXPECTATIVAS SUGERENCIAS BIE MEREZIMENDUAK EQUIPOS MEJORA DESEMPEÑO ADECUACIÓN
PUESTOS GRUPO FOCAL PLANIFICACIÓN SATISFACCIÓN BIE RECONOCIMIENTO FORMACIÓN CLIMA DE
TRABAJO IDENTIFICACIÓN HOBEKUNTZA CON EL TRABAJO PERSONAS PREVENCIÓN SEGURIDAD SALUD LABORAL PARTICIPACIÓN MOTIVACIÓN CONOCIMIENTO COMUNICACIÓN RETRIBUCIÓN GRUPO
BENEFICIOS SOCIALES PROMOCIÓN BIE ENCUESTAS ACUERDO MOVILIDAD ROTACIÓN IMPLICACIÓN
NECESIDADES Y EXPECTATIVAS SUGERENCIAS BIE MEREZIMENDUAK EQUIPOS MEJORA DESEMPEÑO ADECUACIÓN PUESTOS GRUPO FOCAL PLANIFICACIÓN SATISFACCIÓN BIE RECONOCIMIENTO
FORMACIÓN CLIMA DE TRABAJO IDENTIFICACIÓN HOBEKUNTZA CON EL TRABAJO PERSONAS PREVENCIÓN SEGURIDAD SALUD LABORAL PARTICIPACIÓN MOTIVACIÓN CONOCIMIENTO COMUNICACIÓN
RETRIBUCIÓN GRUPO BENEFICIOS SOCIALES PROMOCIÓN BIE ENCUESTAS ACUERDO MOVILIDAD ROTACIÓN IMPLICACIÓN NECESIDADES Y EXPECTATIVAS SUGERENCIAS BIE MEREZIMENDUAK EQUIPOS MEJORA DESEMPEÑO ADECUACIÓN PUESTOS GRUPO FOCAL PLANIFICACIÓN SATISFACCIÓN BIE
SATISFACCIÓN BIE RECONOCIMIENTO FORMACIÓN CLIMA DE TRABAJO IDENTIFICACIÓN HOBEKUNTZA
CON EL TRABAJO PERSONAS PREVENCIÓN SEGURIDAD SALUD LABORAL PARTICIPACIÓN MOTIVACIÓN
CONOCIMIENTO COMUNICACIÓN RETRIBUCIÓN GRUPO BENEFICIOS SOCIALES PROMOCIÓN BIE ENCUESTAS ACUERDO MOVILIDAD ROTACIÓN IMPLICACIÓN NECESIDADES Y EXPECTATIVAS SUGERENCIAS BIE MEREZIMENDUAK EQUIPOS MEJORA DESEMPEÑO ADECUACIÓN PUESTOS GRUPO FOCAL
PLANIFICACIÓN SATISFACCIÓN BIE RECONOCIMIENTO FORMACIÓN CLIMA DE TRABAJO IDENTIFICACIÓN
HOBEKUNTZA CON EL TRABAJO PERSONAS PREVENCIÓN SEGURIDAD SALUD LABORAL PARTICIPACIÓN
MOTIVACIÓN CONOCIMIENTO COMUNICACIÓN RETRIBUCIÓN GRUPO BENEFICIOS SOCIALES PROMOCIÓN BIE ENCUESTAS ACUERDO MOVILIDAD ROTACIÓN IMPLICACIÓN NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
SUGERENCIAS BIE MEREZIMENDUAK EQUIPOS MEJORA DESEMPEÑO ADECUACIÓN PUESTOS GRUPO
FOCAL PLANIFICACIÓN SATISFACCIÓN BIE RECONOCIMIENTO FORMACIÓN CLIMA DE TRABAJO IDENTIFICACIÓN HOBEKUNTZA CON EL TRABAJO PERSONAS PREVENCIÓN SEGURIDAD SALUD LABORAL PARTICIPACIÓN MOTIVACIÓN CONOCIMIENTO COMUNICACIÓN RETRIBUCIÓN GRUPO BENEFICIOS SOCIALES PROMOCIÓN BIE ENCUESTAS ACUERDO MOVILIDAD ROTACIÓN IMPLICACIÓN NECESIDADES Y
EXPECTATIVAS SUGERENCIAS BIE MEREZIMENDUAK EQUIPOS MEJORA DESEMPEÑO ADECUACIÓN
PUESTOS GRUPO FOCAL PLANIFICACIÓN SATISFACCIÓN BIE RECONOCIMIENTO FORMACIÓN CLIMA DE
TRABAJO IDENTIFICACIÓN HOBEKUNTZA CON EL TRABAJO PERSONAS PREVENCIÓN SEGURIDAD SALUD LABORAL PARTICIPACIÓN MOTIVACIÓN CONOCIMIENTO COMUNICACIÓN RETRIBUCIÓN GRUPO
BENEFICIOS SOCIALES PROMOCIÓN BIE ENCUESTAS ACUERDO MOVILIDAD ROTACIÓN IMPLICACIÓN
NECESIDADES Y EXPECTATIVAS SUGERENCIAS BIE MEREZIMENDUAK EQUIPOS MEJORA DESEMPEÑO ADECUACIÓN PUESTOS GRUPO FOCAL PLANIFICACIÓN SATISFACCIÓN BIE RECONOCIMIENTO
FORMACIÓN CLIMA DE TRABAJO IDENTIFICACIÓN HOBEKUNTZA CON EL TRABAJO PERSONAS PREVENCIÓN SEGURIDAD SALUD LABORAL PARTICIPACIÓN MOTIVACIÓN CONOCIMIENTO COMUNICACIÓN
RETRIBUCIÓN GRUPO BENEFICIOS SOCIALES PROMOCIÓN BIE ENCUESTAS ACUERDO MOVILIDAD ROTACIÓN IMPLICACIÓN NECESIDADES Y EXPECTATIVAS SUGERENCIAS BIE MEREZIMENDUAK EQUIPOS MEJORA DESEMPEÑO ADECUACIÓN PUESTOS GRUPO FOCAL PLANIFICACIÓN SATISFACCIÓN BIE
SATISFACCIÓN BIE RECONOCIMIENTO FORMACIÓN CLIMA DE TRABAJO IDENTIFICACIÓN HOBEKUNTZA
CON EL TRABAJO PERSONAS PREVENCIÓN SEGURIDAD SALUD LABORAL PARTICIPACIÓN MOTIVACIÓN
CONOCIMIENTO COMUNICACIÓN RETRIBUCIÓN GRUPO BENEFICIOS SOCIALES PROMOCIÓN BIE ENCUESTAS ACUERDO MOVILIDAD ROTACIÓN IMPLICACIÓN NECESIDADES Y EXPECTATIVAS SUGERENCIAS BIE MEREZIMENDUAK EQUIPOS MEJORA DESEMPEÑO ADECUACIÓN PUESTOS GRUPO FOCAL
PLANIFICACIÓN SATISFACCIÓN BIE RECONOCIMIENTO FORMACIÓN CLIMA DE TRABAJO IDENTIFICACIÓN
HOBEKUNTZA CON EL TRABAJO PERSONAS PREVENCIÓN SEGURIDAD SALUD LABORAL PARTICIPACIÓN
MOTIVACIÓN CONOCIMIENTO COMUNICACIÓN RETRIBUCIÓN GRUPO BENEFICIOS SOCIALES PROMO-
Emaitzak PERTSONETAN
Resultados en PERSONAS
PORTADAS.indd 8
13/6/06 21:09:03
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
■■ CRITERIO 7. PERSONAS
Fig.7a3 Grado de satisfacción general sanitarios no facultativos:
pregunta directa
5
Los profesionales que integran BiE son un pilar clave en el desarrollo de
su Mi y consecución de su Vi, y como tal están presentes a través de la
participación e implicación en el sistema de gestión que la impulsa.
BiE considera en este sentido fundamental conocer las necesidades de
las personas que la componen para integrarlas en su PyE; para ello, utiliza diferentes medidas de percepción y la información derivada de otros
indicadores indirectos para adaptar la estrategia (crit 3a).
4
3
2
1
0
XX 7a MEDIDAS DE PERCEPCIÓN DIRECTA.
BiE
Tendencias: ▲
Ámbito de Aplicación. A través de la encuesta, BIE mide todos los ámbitos que tienen un impacto directo e indirecto en la satisfacción de las
personas. La encuesta consta de un total de 13 dimensiones medidas a
través de 48 ítems, con una pregunta final de satisfacción gral. Además
está segmentada por categorías profesionales, líderes, antigüedad, y desde
2007, por UAP. Dada la limitación de espacio de la memoria, presentamos
los resultados de las 13 dimensiones, la satisfacción general, y algunos
ejemplos de segmentación. Asimismo a lo largo de memoria se muestran
resultados de diferentes ítems incluidos en las dimensiones de la encuesta
y resultados de LIDERBiE.
Con carácter general en 2004 se produce una disminución de resultados
de los resultados debido al descenso del % de respuesta, razón entre
otras que impulsó el cambio de metodología (ver 3a) y a la limitación del
tiempo dedicado al ciclo de mejora (2003-2004).
Objetivos: Los objetivos están establecidos según la sistemática interna
de BiE (ver introducción del subcriterio 6a).
Comparaciones. Presentamos comparaciones con la comarca Ekialde,
reconocida como finalista en el Premio Europeo EFQM en 2007, y con la
media de las comarcas de la CAPV.
Objetivo
BIE
EKIALDE
OSAKIDETZA
05
2,94
2,95
ND
2,92
06
3,03
3,03
2,93
2,88
2005
Ekialde
Objetivos: ✚
2006
2007
Objetivo
Comparaciones: ✚
5
4
3
2
1
0
2003
BiE
Tendencias: ▲
2004
2005
Ekialde
Objetivos: ✚
2006
2007
Objetivo
Comparaciones: ✚
Causa - efecto Satisfacción global y general: La mejora de los resultados
de este ámbito está determinada por la gestión mostrada a lo largo de
esta memoria en todos los ámbitos.
Correlación criterios agentes: Todos, en especial criterios 1 y 3
Correlación rendimiento: 7b entero
Fig.7a1 Grado de satisfacción global en BiE: recoge la síntesis de
los resultados del resto de dimensiones.
04
2,85
2,66
3,07
2,94
2004
Fig.7a4 Grado de satisfacción general no sanitarios: pregunta directa
ZZ SATISFACCIÓN GLOBAL Y GENERAL
03
2,71
2,71
2,94
2,85
2003
ZZ CONDICIONES DE TRABAJO
Fig.7a5 Recoge los aspectos relacionados con las condiciones de
horario y calendario , licencias, permisos, estabilidad de empleo y
condiciones del ARCTO.
07
3,12
3,15
2,71
2,93
5
4
3
fig. 7a2. Grado de satisfacción general facultativos: pregunta directa
2
5
1
4
0
3
BiE
Tendencias: ▲
2
2003
BiE
Tendencias: ▲
2004
2005
Ekialde
Objetivos: ✚
2006
2004
2005
2006
2007
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Objetivos: ✚
Comparaciones: ✚
Causa - efecto: Los resultados obtenidos son consecuencia directa de las
mejoras introducidas en el ARCTO para favorecer la conciliación de la vida
familiar y laboral, el incremento de licencias y permisos y la flexibilidad
en la adaptación de turnos M/T exclusivos de BiE.
Correlación criterios agentes: 3a y 3e
Correlación rendimiento: 7b1, 7b6, 7b7, 7b8, 7b11
1
0
2003
2007
Objetivo
Comparaciones: ✚
57
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
ZZ CLIMA DE TRABAJO
3
Causa - efecto: La implantación del ARCTO y el Decreto de desarrollo
profesional para personal sanitario y no sanitario han incidido en la mejora.
La bajada de 2006 está fundamentada en el inicio de la implantación del
decreto en personal facultativo en exclusiva en 2005, que posteriormente,
se ha ampliado al resto de categorías profesionales.
Correlación criterios agentes: 3e
Correlación rendimiento: -
2
ZZ FORMACIÓN
1
Fig.7a9 Mide la satisfacción con la formación y aprendizaje recibido
Fig.7a6 Se miden aspectos como la colaboración entre compañeros,
ambiente de trabajo, etc.
5
4
5
0
2003
2004
BiE
Tendencias: ▲
2005
2006
2007
4
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Objetivos: ✚
Comparaciones: ✚
3
2
Causa - efecto: El inicio de Hobekuntza ha sido clave en la mejora de los
resultados desde 2004. El incremento de la participación y corresponsabilidad que conlleva el nuevo modelo de gestión y el impulso a la formación
y gestión del conocimiento son claves en este ámbito.
Correlación criterios agentes: 1e, 3b, 3e y 4e
Correlación rendimiento: 7b2, 7b3, 7b4, 7b5
1
0
BiE
Tendencias: ▲
ZZ RECONOCIMIENTO
Fig.7a7 Recoge la percepción sobre el reconocimiento a su desempeño.
4
3
2
1
2003
BiE
Tendencias: ▲
2004
2005
2006
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Objetivos: ✚
Comparaciones: ✚
3
2
1
0
2003
BiE
Tendencias: ▲
4
3
1
BiE
Tendencias: ▲
2004
2005
2006
2007
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Objetivos: ✚
Comparaciones: ✚
Causa - efecto: La apuesta por los equipos de mejora, el Decreto de
Desarrollo Profesional de Osakidetza y el impulso a la formación desde
2005, la gestión del conocimiento y el desarrollo de competencias a través
de LiderBiE para la mejora de la propia tarea son los impulsores principales
de la tendencia positiva en este ámbito.
Correlación criterios agentes: 1a, 3b, 3c y 4e
Correlación rendimiento: 7b3, 7b3.1 y 7b4
2
2006
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Objetivos: ✚
Comparaciones: ✚
4
5
2005
2007
5
Fig.7a8 Mide la satisfacción con la retribución percibida por el desempeño
2004
2006
Fig.7a10 Recoge la satisfacción con la tarea, aprovechamiento de las
capacidades, igualdad de oportunidades, promoción y el desarrollo
profesional.
ZZ RETRIBUCIÓN
2003
2005
ZZ IDENTIFICACIÓN CON EL PUESTO Y DESARROLLO PROFESIONAL
2007
Causa - efecto: El diseño del sistema de reconocimiento grupal (Plan de
incentivos Comarcal) e individual (Merezimenduak) y en especial desde 2006
los Planes de reconocimiento en UAPs han permitido la mejora. La mejora
en 2007 está directamente relacionada con el desarrollo de la sistemática de
reconocimiento, en la que el 100% de las 20UAPs obtuvieron incentivos.
Correlación criterios agentes: 3e
Correlación rendimiento: 7b2
0
2004
Causa - efecto: Los resultados son consecuencia del impulso a la formación
realizada desde 2005, destacando la mejora en el personal facultativo,
que ha pasado de un valor de 1,97 en 2003 a 2,94 en 2007. En el caso
de los líderes, la satisfacción ha pasado de 3,18 en 2003 a 3,64 teniendo
relación con LIDEBiE.
Correlación criterios agentes: 1a, 3b y 4e
Correlación rendimiento: 7b3, 7b3.1
5
0
2003
2007
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Objetivos: ✚
Comparaciones: ✚
58
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
ZZ ORGANIZACIÓN Y MEJORA
Causa - efecto: El inicio de Hobekuntza en 2004 con el cambio de
enfoque en la gestión realizado (impulso a la participación, utilización de
herramientas de mejora, reconocimiento, comunicación, etc.) y a partir de
2005 el inicio de LIDERBIE.
Correlación criterios agentes: Criterio 1
Correlación rendimiento: 7b2 y 7b4
Fig.7a11 Recoge la percepción de los profesionales sobre la organización del trabajo y los esfuerzos para la mejora
5
4
ZZ PARTICIPACIÓN
3
Fig.7a14 Mide la satisfacción con el nivel de participación en la gestión
diaria
2
5
1
4
0
2003
BiE
Tendencias: ▲
2004
2005
2006
2007
3
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Objetivos: ✚
Comparaciones: ✚
2
1
Causa - efecto: La definitiva apuesta por la gestión por procesos en 2004, el
despliegue de la fórmula de Contrato de Gestión Clínica y extensión de la mejora
y los equipos de trabajo para el diseño y mejora de nuevos servicios.
Correlación criterios agentes: 2d, 3c y 3e
Correlación rendimiento: 7b4, 7b5
0
5
4
3
2
1
BiE
Tendencias: ▲
2004
2005
Ekialde
2006
Osakidetza
Objetivos: –
2007
Objetivo
Comparaciones: –
2006
2007
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Objetivos: ✚
Comparaciones: ✚
Estamento
04
05
06
07
Facultativo
2,07
2,68
2,85
3,11
Sanitario
No Facultativo
2,55
2,99
3,09
3,41
No Sanitario
2,54
2,92
2,92
2,92
ZZ RELACIÓN MANDO COLABORADOR
Causa - efecto: la mejora en los resultados es consecuencia de la
implantación de los procesos de prevención y el impulso en la mejora
en condiciones ambientales y la mejora de las condiciones hosteleras a
través del Plan de Confortabielidad.
Correlación criterios agentes: 3e y 4c
Correlación rendimiento: 7b9 y 7b10
Fig.7a.15 Hace referencia a la relación con el mando inmediato y la
capacidad/competencias que este tiene como mando
5
4
ZZ PERCEPCIÓN DE LA DIRECCIÓN
3
Fig.7a13 Mide la satisfacción con la gestión de la Dirección y la
receptividad de esta a las sugerencias
2
5
1
4
0
3
2003
BiE
Tendencias: ▲
2
1
0
2005
Causa - efecto: El fomento a la participación a través de comisiones,
comités y grupos de mejora , etc. ha propiciado que el número de profesionales participando de manera directa en el desarrollo del sistema de
gestión haya pasado de 210 en 2004 a 380 en 2008.
Correlación criterios agentes: 1e y 3c
Correlación rendimiento: 7b4, 7b5
7a14.1 Satisfacción con el nivel de participación por Estamento
Fig.7a12 Mide la satisfacción con las condiciones físicas, ambientales
y de seguridad del puesto de tarbajo.
2003
2004
BiE
Tendencias: ▲
ZZ SEGURIDAD Y SALUD LABORAL
0
2003
2003
BiE
Tendencias: ▲
2004
2005
2006
2004
2005
2006
2007
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Objetivos: ✚
Comparaciones: ✚
Causa - efecto: la Mejora de la capacidad técnica y gestora de los líderes a
través de LiderBiE , la Accesibilidad y el esfuerzo en comunicación realizado
desde 2004 ha propiciado la clara mejora de los resultados.
Correlación criterios agentes: Criterio 1
Correlación rendimiento: 7b2, 7b5, 7b4
2007
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Objetivos: ✚
Comparaciones: ✚
59
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
Fig.7a15.1 Relación Mando-Colaborador por UAP
UAP
RTDO. 07
Administración
3,95
3,44
3,73
4,00
2,93
3,85
4,43
4,18
4,21
3,61
3,32
Bolueta-Sagarminaga
Bombero Etxaniz
Casco Viejo
Gazteleku
Indautxu
La Merced
La Peña
Otxarkoaga
Saenz De Buruaga
San Adrian
UAP
RTDO. 07
San Ignazio
3,60
3,70
3,70
3,86
4,27
3,73
3,41
2,92
3,40
3,56
3,30
Santutxu-El Karmelo
Santutxu-Solokoetxe
Txurdinaga
Zurbaran
Zorroza y Alonsotegi
Basurto y Altamira
Deusto y Arangoiti
Begoña
Rekalde
PAC
Causa - efecto: La Sistematización y mejora a partir de 2004 de las herramientas (begirada Batez, intranet, etc.) y metodologías de comunicación
(Mapa de Comunicación)
Correlación criterios agentes: 1d, 3d y 4d
Correlación rendimiento: 7b4 y 7b5
Fig.7a17.1 Satisfacción con la comunicación por Estamento
5
4
3
2
1
BiE
Tendencias: ▲
2004
2005
2006
2007
06
07
Facultativo
2,39
2,82
3,17
3,26
Sanitario
No Facultativo
2,73
3,00
3,27
3,32
No Sanitario
2,72
2,92
3,02
3,07
ZZ PLANIFICACIÓN DE RRHH
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Objetivos: ✚
Comparaciones: ✚
BiE cuenta con distintos mecanismos de gestión para llevar adelante su
planificación de RR.HH. según sus Objetivos Estratégicos.
Causa - efecto: Son impulsores de la mejora, el inicio de la gestión
itinerante de los líderes , el desarrollo de la comunicación y las TICs a
partir de 2006 y las herramientas de seguimiento de objetivos como los
Cuadros de Mando.
Correlación criterios agentes: 1d, 2d 3d y 4d
Correlación rendimiento: 7b4
Fig.7b.1 % de plazas adjudicadas respecto a ofertadas: Plazas que
los profesionales ocupan sobre las se ofertan y que implican cambio
de turno o de Centro de Salud.
80
60
ZZ COMUNICACIÓN
40
Fig.7a17 Mide la satisfacción con la información recibida sobre los
aspectos relevantes para el eficaz desempeño en el puesto de trabajo,
así como la utilidad de los sistemas de información.
20
0
5
2003
BiE
Tendencias: ▲
4
3
1
2003
BiE
Tendencias: ▲
2004
2005
2006
2004
2005
Ekialde
Objetivos: NA
2006
2007
Objetivo
Comparaciones: –
Causa efecto: El porcentaje de cobertura de las plazas ofertadas a
movilidad se mantiene estable en el tiempo, debido a que la oferta es
fundamentalmente en horario de tarde , siendo el bajo interés por este
horario de trabajo por parte de nuestros profesioneles (57% en horario
de mañana y 43% en horario de tarde). Destacar que se ofertan el 100%
de las plazas susceptibles de ser ofertadas.
Correlación criterio agentes: 3a
2
0
05
Ámbito de Aplicación. En coherencia con la LE 2 y los objetivos en las
que se despliega, BiE prioriza la información aportada por los siguientes
indicadores como facilitadores en la comprensión y mejora de la implicación
de sus profesionales, algunos de ellos recogidos en el Plan de Calidad
corporativo y otros, determinados por BiE en función de la definición de
su MP. Su selección se ha realizado en base al impacto en los indicadores
de percepción directa recogidos en el 7a.
Objetivos: Los objetivos están establecidos según la sistemática interna
de BiE (ver introducción del subcriterio 6a)
Comparaciones. Presentamos comparaciones con la comarca Ekialde,
reconocida como finalista en el Premio Europeo EFQM en 2007, y con la
media de las comarcas de la CAV.
Fig.7a16 Mide el nivel de conocimiento de los aspectos estratégicos
de la organización.
2003
04
XX 7b INDICADORES DE RENDIMIENTO.
ZZ CONOCIMIENTO E IDENTIFICACIÓN CON LOS OBJETIVOS
0
Estamento
2007
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Objetivos: ✚
Comparaciones: ✚
60
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
ZZ RECONOCIMIENTO
que además de tener un claro reflejo de satisfacción en las personas que
la componen, se ven reflejadas en los siguientes indicadores:
Fig.7b2 % de personas que reciben reconocimiento individual
Fig.7b4 % de personas particIpando en proyectos de mejora
60
50
50
40
40
30
30
20
20
10
0
10
2003
2004
BiE
Tendencias: ▲
2005
2006
Ekialde
Objetivos: NA
2007
0
Comparaciones: –
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
30
20
10
BiE
Tendencias: ▲
2005
2006
Ekialde
Objetivos: ✚
2006
2007
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Objetivos: ✚
Comparaciones: ✚
Fig.7b5 % de sugerencias implantadas
Fig.7b3 Nº de horas de formación por Profesional
2004
2005
Causa - efecto: El impulso por la participación de los profesionales en
cada uno de los ámbitos del sistema de gestión desde 2004 a través de
equipos de mejora y la implantación de la gestión por procesos inciden
directamente en los resultados.
Correlación criterio agentes: 3c, criterio 5 entero
ZZ FORMACIÓN
2003
2004
BiE
Tendencias: ▲
Causa - efecto: El inicio de Merezimenduak en 2004 ha permitido sistematizar el reconocimiento individualizado, reconocimiento en el que
cada vez más profesionales han participado gracias a la ampliación de
motivos para el mismo.
Correlación criterio agentes: 3e
0
2003
2007
BiE
Tendencias: ▲
Objetivo
Comparaciones: –
04
05
06
07
Facultativo
48,91
52,77
62,58
67,72
Sanitario
No Facultativo
39,33
29,58
26,96
21,76
No Sanitario
11,76
17,64
10,46
10,53
2005
2006
Ekialde
Objetivos: NA
2007
Comparaciones: –
Causa - efecto: La aplicación del procedimiento de gestión de sugerencias
desde 2004 y el incremento de las mismas por parte de los profesionales
gracias a los distintos foros en los que formularlas (3a, 3c) hace que la
tendencia sea positiva.
Correlación criterio agentes: 3b, 3c
Fig.7b3.1 Porcentaje de horas de formación por Estamento
Estamento
2004
ZZ BENEFICIOS SOCIALES Y OTROS SERVICIOS
Causa - efecto Ámbito Formación: La creación de la Comisión de Formación en 2005 y la definición del Plan de Formación anual comarcal,
la incentivación de las sesiones internas a través del Plan de Incentivos
Comarcal y las actividades formativas incluidas en LIDERBiE son los
impulsores del incremento de la formación. Destacar el incremento de más
de 2400 horas dirigidas a personal facultativo desde el año 2003.
Correlación criterio agentes: 3b, 4e
Beneficios Sociales
03
04
05
06
07
Fig.7b6 Anticipos y Adelantos de Nómina
48
69
46
37
56
Fig.7b7 Prima por Jubilación Voluntaria y
complemento de jubilación anticipada
0
4
3
0
1
Fig.7b8 Poliza de seguros
4
3
3
3
3
Causa - efecto: Osakidetza recoge en su ARCTO los beneficios sociales
aplicables a los profesionales. La función de BiE en este ámbito es la de
gestionar los mismos.
Correlación criterio agentes: 3e
ZZ MOTIVACIÓN E IMPLICACIÓN
BiE impulsa la mejora de la motivación e implicación de sus profesionales
a través de estrategias de participación, formación y el reconocimiento
61
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
ZZ SATISFACCIÓN
Fig.7b.11 Nº de demandas. Indicador inverso
40
Bajo esta denominación se incluyen aquellos indicadores que tradicionalmente han sido considerados informadores de la satisfacción de los
profesionales.
Fig.7b9 Índice de absentismo por enfermedad común. Indicador
inverso
30
20
12
10
10
8
0
6
2
2003
BiE
2004
2005
Ekialde
Tendencias: ▲
2006
Osakidetza
Objetivos: ✚
2007
Objetivo
Comparaciones: –
7b.12 Ayuda por estudios
y Euskera fuera del horario
laboral
Tendencias: ▲
0,8
0,6
0,4
0,2
BiE
Tendencias: ▲
2005
2006
Ekialde
Objetivos: NA
2007
Comparaciones: ✚
03
04
05
06
07
BiE
27
32
77
149
117
Ekialde
12
44
72
77
80
Objetivos: NA
Comparaciones: ✚
Causa - efecto: desde BiE se articulan diferentes mecanismos de apoyo
para mejorar el desempeño de sus profesionales en la actividad diaria.
Destacar la disminución en 2007 de las ayudas y permisos debido a la
obtención progresiva de los perfiles por parte de los profesionales durante
los diferentes años.
Correlación criterio agentes: 3e, 3c
1
2004
2006
ZZ APOYO AL DESEMPEÑO
Fig.7b10 Índice de gravedad en accidentes:
Número de dias perdidos por accidente de trabajo por cada mil
horas trabajadas. Indicador inverso.
2003
2005
Causa - efecto: La regulación de los procedimientos tanto de movilidad
como de promoción interna junto con los representantes de los trabajadores, y la aplicación de las instrucciones derivadas de la OC de forma
escrupulosa, reducen al mínimo el número de demandas en BiE
Correlación criterio agentes: 3a
Causa - efecto: La mejora del clima laboral hace que desde 2004 la
tendencia sea positiva, más aún tenido en cuenta la edad media de la
plantilla (48 años). Destacar por ejemplo la disminución en el caso de los
facultativos tras la finalización del proceso OPE 2006, que pasó de un
indice de 8,95 en 2006 a un índice de 4,77 en 2007
Correlación criterio agentes: Todos los criterios agentes
0
2004
BiE
Tendencias: ▲
4
0
2003
2007
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Objetivos: ✚
Comparaciones: ✚
Causa - efecto: El desarrollo de los procesos de Seguridad y Salud laboral y la mejora de las condiciones hosteleras (remodelaciones, mejora
de los accesos, etc.) han incidido en la tendencia positiva del resultado
desde 2004.
Correlación criterio agentes: 3e, 4c
62
ESKUALDEA
SALUD Y BIENESTAR ASISTENCIA SOCIAL INICIATIVAS EN LA COMUNIDAD GENERACIÓN DE EMPLEO DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO MEDIO AMBIENTE DIALOGO CON ELCIUDADANO SALUD Y BIENESTAR ASISTENCIA SOCIAL INICIATIVAS EN LA COMUNIDAD GENERACIÓN DE EMPLEO DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO
BILBOKO
MEDIO AMBIENTE DIALOGO CON ELCIUDADANO SALUD Y BIENESTAR ASISTENCIA SOCIAL INICIATIVAS
EN
LA COMUNIDAD GENERACIÓN DE EMPLEO DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO MEDIO AMBIENTE DIALOGO
BiE GENERACON ELCIUDADANO SALUD Y BIENESTAR ASISTENCIA SOCIAL INICIATIVAS EN LA COMUNIDAD
CIÓN DE EMPLEO DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO MEDIO AMBIENTE DIALOGO CON ELCIUDADANO SALUD
Y BIENESTAR ASISTENCIA SOCIAL INICIATIVAS EN LA COMUNIDAD GENERACIÓN DE EMPLEO DIFUSIÓN
DEL CONOCIMIENTO MEDIO AMBIENTE DIALOGO CON ELCIUDADANO SALUD Y BIENESTAR ASISTENCIA
SOCIAL INICIATIVAS EN LA COMUNIDAD GENERACIÓN DE EMPLEO DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO MEDIO AMBIENTE DIALOGO CON ELCIUDADANO SALUD Y BIENESTAR ASISTENCIA SOCIAL INICIATIVAS EN
LA COMUNIDAD GENERACIÓN DE EMPLEO DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO MEDIO AMBIENTE DIALOGO
CON ELCIUDADANO SALUD Y BIENESTAR ASISTENCIA SOCIAL INICIATIVAS EN LA COMUNIDAD GENERACIÓN DE EMPLEO DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO MEDIO AMBIENTE DIALOGO CON ELCIUDADANO SALUD
Y BIENESTAR ASISTENCIA SOCIAL INICIATIVAS EN LA COMUNIDAD GENERACIÓN DE EMPLEO DIFUSIÓN
DEL CONOCIMIENTO MEDIO AMBIENTE DIALOGO CON ELCIUDADANO SALUD Y BIENESTAR ASISTENCIA
SOCIAL INICIATIVAS EN LA COMUNIDAD GENERACIÓN DE EMPLEO DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO MEDIO AMBIENTE DIALOGO CON ELCIUDADANO SALUD Y BIENESTAR ASISTENCIA SOCIAL INICIATIVAS EN
LA COMUNIDAD GENERACIÓN DE EMPLEO DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO MEDIO AMBIENTE DIALOGO
CON ELCIUDADANO SALUD Y BIENESTAR ASISTENCIA SOCIAL INICIATIVAS EN LA COMUNIDAD GENERACIÓN DE EMPLEO DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO MEDIO AMBIENTE DIALOGO CON ELCIUDADANO SALUD
Y BIENESTAR ASISTENCIA SOCIAL INICIATIVAS EN LA COMUNIDAD GENERACIÓN DE EMPLEO DIFUSIÓN
DEL CONOCIMIENTO MEDIO AMBIENTE DIALOGO CON ELCIUDADANO SALUD Y BIENESTAR ASISTENCIA
SOCIAL INICIATIVAS EN LA COMUNIDAD GENERACIÓN DE EMPLEO DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO MEDIO AMBIENTE DIALOGO CON ELCIUDADANO SALUD Y BIENESTAR ASISTENCIA SOCIAL INICIATIVAS EN
LA COMUNIDAD GENERACIÓN DE EMPLEO DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO MEDIO AMBIENTE DIALOGO
CON ELCIUDADANO SALUD Y BIENESTAR ASISTENCIA SOCIAL INICIATIVAS EN LA COMUNIDAD GENERACIÓN DE EMPLEO DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO MEDIO AMBIENTE DIALOGO CON ELCIUDADANO SALUD
Y BIENESTAR ASISTENCIA SOCIAL INICIATIVAS EN LA COMUNIDAD GENERACIÓN DE EMPLEO DIFUSIÓN
DEL CONOCIMIENTO MEDIO AMBIENTE DIALOGO CON ELCIUDADANO SALUD Y BIENESTAR ASISTENCIA
SOCIAL INICIATIVAS EN LA COMUNIDAD GENERACIÓN DE EMPLEO DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO MEDIO AMBIENTE DIALOGO CON ELCIUDADANO SALUD Y BIENESTAR ASISTENCIA SOCIAL INICIATIVAS EN
LA COMUNIDAD GENERACIÓN DE EMPLEO DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO MEDIO AMBIENTE DIALOGO
CON ELCIUDADANO SALUD Y BIENESTAR ASISTENCIA SOCIAL INICIATIVAS EN LA COMUNIDAD GENERACIÓN DE EMPLEO DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO MEDIO AMBIENTE DIALOGO CON ELCIUDADANO SALUD
Y BIENESTAR ASISTENCIA SOCIAL INICIATIVAS EN LA COMUNIDAD GENERACIÓN DE EMPLEO DIFUSIÓN
DEL CONOCIMIENTO MEDIO AMBIENTE DIALOGO CON ELCIUDADANO SALUD Y BIENESTAR ASISTENCIA
SOCIAL INICIATIVAS EN LA COMUNIDAD GENERACIÓN DE EMPLEO DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO MEDIO AMBIENTE DIALOGO CON ELCIUDADANO SALUD Y BIENESTAR ASISTENCIA SOCIAL INICIATIVAS EN
LA COMUNIDAD GENERACIÓN DE EMPLEO DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO MEDIO AMBIENTE DIALOGO
CON ELCIUDADANO SALUD Y BIENESTAR ASISTENCIA SOCIAL INICIATIVAS EN LA COMUNIDAD GENERACIÓN DE EMPLEO DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO MEDIO AMBIENTE DIALOGO CON ELCIUDADANO SALUD
Y BIENESTAR ASISTENCIA SOCIAL INICIATIVAS EN LA COMUNIDAD GENERACIÓN DE EMPLEO DIFUSIÓN
DEL CONOCIMIENTO MEDIO AMBIENTE DIALOGO CON ELCIUDADANO SALUD Y BIENESTAR ASISTENCIA
SOCIAL INICIATIVAS EN LA COMUNIDAD GENERACIÓN DE EMPLEO DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO MEDIO AMBIENTE DIALOGO CON ELCIUDADANO SALUD Y BIENESTAR ASISTENCIA SOCIAL INICIATIVAS EN
LA COMUNIDAD GENERACIÓN DE EMPLEO DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO MEDIO AMBIENTE DIALOGO
CON ELCIUDADANO SALUD Y BIENESTAR ASISTENCIA SOCIAL INICIATIVAS EN LA COMUNIDAD GENERACIÓN DE EMPLEO DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO MEDIO AMBIENTE DIALOGO CON ELCIUDADANO SALUD
Y BIENESTAR ASISTENCIA SOCIAL INICIATIVAS EN LA COMUNIDAD GENERACIÓN DE EMPLEO DIFUSIÓN
DEL CONOCIMIENTO MEDIO AMBIENTE DIALOGO CON ELCIUDADANO SALUD Y BIENESTAR ASISTENCIA
SOCIAL INICIATIVAS EN LA COMUNIDAD GENERACIÓN DE EMPLEO DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO MEDIO AMBIENTE DIALOGO CON ELCIUDADANO SALUD Y BIENESTAR ASISTENCIA SOCIAL INICIATIVAS EN
LA COMUNIDAD GENERACIÓN DE EMPLEO DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO MEDIO AMBIENTE DIALOGO
CON ELCIUDADANO SALUD Y BIENESTAR ASISTENCIA SOCIAL INICIATIVAS EN LA COMUNIDAD GENERACIÓN DE EMPLEO DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO MEDIO AMBIENTE DIALOGO CON ELCIUDADANO SALUD
Y BIENESTAR ASISTENCIA SOCIAL INICIATIVAS EN LA COMUNIDAD GENERACIÓN DE EMPLEO DIFUSIÓN
DEL CONOCIMIENTO MEDIO AMBIENTE DIALOGO CON ELCIUDADANO SALUD Y BIENESTAR ASISTENCIA
SOCIAL INICIATIVAS EN LA COMUNIDAD GENERACIÓN DE EMPLEO DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO MEDIO AMBIENTE DIALOGO CON ELCIUDADANO SALUD Y BIENESTAR ASISTENCIA SOCIAL INICIATIVAS EN
Emaitzak GIZARTEAN
Resultados en SOCIEDAD
PORTADAS.indd 9
13/6/06 21:09:04
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
■ CRITERIO 8. RESULTADOS EN LA
SOCIEDAD
Fig 8a3 Respuesta a las necesidades de la población a la que se
dirige: Mide la satisfacción con el diseño adecuado de los servicios
de BiE ante las demandas de la población
100
De la Misión de BiE como miembro responsable la sociedad en la que
interviene y de su interactuación continua se concluye que es una organización con un importante impacto y compromiso en la sociedad, y como
tal queda recogida además en su Visión.
80
60
40
 8A MEDIDAS DE PERCEPCIÓN DIRECTA.
20
Ámbito de Aplicación . La Misión de BiE como organización sanitaria hace
que la opinión de sus Grupos de Interés sea asimilable a la de sus clientes,
lo que implica que las organizaciones con las que mantiene habitualmente
relaciones sean organizaciones que agrupan y representan a diferentes
intereses de la ciudadanía, convirtiéndose en interlocutoras de las necesidades y expectativas de la sociedad. BiE diseñó en 2005 la Encuesta
de Satisfacción de aliados, a través de la cuál se miden los ámbitos que
tienen un impacto directo e indirecto en la satisfacción de los mismos.
Con carácter general, en 2006 se produce una disminución de los resultados debido a la inclusión de 7 nuevos grupos de interés en la muestra, de
carácter no institucional. No obstante al extrapolar los datos de 2006 a 2005
con la misma muestra los resultados mejoran en todos los ámbitos.
Objetivos: Los objetivos están establecidos según la sistemática interna
de BiE (ver introducción del subcriterio 6a).
Comparaciones: No se presentan comparaciones al ser esta encuesta
exclusiva de BiE y no haber experiencias en el resto de organizaciones
de AP de Osakidetza que permitan comparar resultados.
0
BiE
Tendencias: ▲
2007
2008
Objetivo
Objetivos: ✚
100
80
60
40
20
0
2005
BiE
Tendencias: ▲
2006
2007
2008
Objetivo
Objetivos: ✚
Fig 8a5 Información. Mide la satisfacción con el comunicación sobre
proyectos, temas de interés, etc. que se proporciona
100
100
80
80
60
60
40
40
20
20
0
2006
Fig. 8a4 Accesibilidad: Mide la facilidad a la hora de ponerse en
contacto con los líderes de BiE
Fig 8a1 Relación de colaboración: Mide la satisfacción general sobre
la colaboración entre ambas organizaciones
2005
BiE
Tendencias: ▲
2006
2007
0
2008
Objetivo
2005
BiE
Tendencias: ▲
Objetivos: ✚
Fig 8a2 Satisfacción con la labor que ejerce BiE: Recoge la percepción
sobre como BiE lleva a cabo su Misión
2006
2007
2008
Objetivo
Objetivos: ✚
Fig 8a6 Respuesta a las necesidades: Mide la capacidad de respuesta
de BiE ante las propuestas que se le plantean
100
100
80
80
60
60
40
40
20
20
0
2005
0
2005
BiE
Tendencias: ▲
2006
2007
2008
2005
BiE
Tendencias: ▲
Objetivo
Objetivos: ✚
2006
2007
2008
Objetivo
Objetivos: ✚
Causa - efecto: La apuesta por la participación de los Grupos de interés en
el diseño y mejora de los servicios a través del Proceso “Voz de Grupos de
63
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
Causa - efecto: Los mecanismos de contratación existentes eliminan
cualquier tipo de discriminación a la hora de la incorporación al puesto
de trabajo. Además, BiE facilita el acceso a puesto de responsabilidad
a todos los profesionales según las condiciones establecidas en los
reglamentos aplicables.
Correlación Criterios Agentes: 3a
interés” y el subproceso “Diálogo con el ciudadano” es clave en los resultados
obtenidos. Además, la continua participación de los líderes y otros profesionales
en foros, comisiones y equipos de trabajo junto con los Grupos de interés
impacta de manera directa en los resultados de los ámbitos accesibilidad
y comunicación, si bien en la mejora de este último el diseño del Plan de
Comunicación Externa a raíz de los resultados de 2005 ha permitido que la
satisfación con este ámbito haya mejorado de manera relevante.
Criterios agentes relacionados:1c, 1d, 2d, 4a, 5c, 5d
Correlación rendimiento: 8b3 a 8b10
 IMPLICACIÓN EN LA EDUCACIÓN Y FORMACIÓN
Fig 8b3 Nº de alumnos pregrado y postgrado
 8B INDICADORES DE RENDIMIENTO.
200
Ámbito de Aplicación . Se presentan algunos resultados relacionados
directamente con el impacto de la actividad de BiE en la sociedad, como
son la colaboración con otras organizaciones para la mejora y diseño
de servicios, el apoyo a la economía local, el apoyo a la difusión del
conocimiento y la disminución del impacto ambiental. Esta información
se complementa con el resto de indicadores recogidos en las memorias
de Responsabilidad Social Corporativa 2006 y 2007 de BiE.
Objetivos: Los objetivos están establecidos según la sistemática interna
de BiE (ver introducción del subcriterio 6a)
Comparaciones. Se presentan comparaciones con Ekialde.
160
120
80
40
0
BiE
Tendencias: ▲
 POLÍTICA DE IGUALDAD DE OPORTUNIDADES.
2004
2005
Ekialde
Objetivos: NA
2006
2007
Comparaciones: ✚
Fig 8b4 Número de evaluadores externos
Fig 8b1 % de trabajadores que son mujeres
30
100
25
80
20
60
15
40
10
5
20
0
2003
0
2003
BiE
Tendencias: ▲
2004
2005
Ekialde
Objetivos: NA
2006
2007
2003
BiE
Tendencias: ▲
Objetivo
Comparaciones: ✚
2004
2005
Ekialde
Objetivos: ✚
2006
2007
Objetivo
Comparaciones: ✚
Causa - efecto: El compromiso con la gestión del conocimiento de BiE y
la implicación activa de los líderes en el aprendizaje y la mejora del sistema
de gestión a todos los niveles se muestra en estos resultados.
Criterios agentes relacionados: 4e, 1c
Causa - efecto: Los mecanismos de contratación existentes eliminan
cualquier tipo de discriminación a la hora de la incorporación al puesto
de trabajo. Además, BiE facilita el acceso a puesto de responsabilidad
a todos los profesionales según las condiciones establecidas en los
reglamentos aplicables.
Criterios agentes relacionados: 3a
Fig 8b2 % de líderes que son mujeres
 IMPACTO AMBIENTAL
Fig 8b5 Kilogramos de medicamentos recogidos
100
1500
80
60
1000
40
20
500
10
0
2003
BiE
Tendencias: ▲
2004
2005
Ekialde
Objetivos: NA
2006
0
2007
2003
BiE
Tendencias: ▲
Comparaciones: ✚
64
2004
2005
Ekialde
Objetivos: NA
2006
2007
Comparaciones: ✚
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
 Reconocimientos externos
Fig 8b6 Litros de agua consumida por 1000 TISes.
Indicadores inversos.
FIG 8b9 Reconocimientos externos obtenidos
100
30
80
60
20
40
20
10
10
0
2004
BiE
Tendencias: ▲
2005
2006
Ekialde
Objetivos: ✚
0
2007
Objetivo
Comparaciones: -
2005
Objetivos: ✚
2006
2007
Objetivo
Comparaciones: ✚
Causa - efecto: El compromiso con la Excelencia en la gestión y la innovación
se ha visto reconocido por entidades externas y acreditadas, destacando
el Premio del Ministerio de Sanidad, la Q de Plata y la clasificación A+ de
la Memoria de Responsabilidad Social Corporativa 2006.
Criterios agentes relacionados: 4e
10000
8000
6000
Fig. 8b10 % de facturación a proveedores locales sobre el total de
facturación
4000
100
2000
80
2004
BiE
Tendencias: ▲
2005
2006
Ekialde
Objetivos: ✚
2007
60
Objetivo
Comparaciones: -
40
20
8b8 KW de gas consumido por 1000 TISes.
Indicadores inversos
0
1000
2003
BiE
Tendencias: ▲
800
2004
2005
Ekialde
Objetivos: NA
2006
2007
Objetivo
Comparaciones: -
Causa - efecto: BiE prioriza a los proveedores locales a la hora de establecer los contratos en todas aquellas operaciones en la que dispone de
autonomía para seleccionar el proveedor.
Criterios agentes relacionados: 4b, 4c
600
400
200
0
2004
BiE
Ekialde
Tendencias: ▲
8b7 KW de electricidad consumida por 1000 TISes.
Indicadores inversos.
0
2003
2004
BiE
Tendencias: ▲
2005
Ekialde
Objetivos: ✚
2006
2007
Objetivo
Comparaciones: ✚
Causa - efecto: El inicio de la gestión ambiental en 2005 y las mejoras
introducidas ha hecho que los resultados más relevantes de impacto de
Bie en la naturaleza hayan disminuido. El incremento en 2005 y 2006 del
consumo de electricidad es debido a la inauguración de los Centros de
Salud de Zorroza y Basurto respectivamente, de mayor tamaño y mejor
iluminación que los anteriores.
Criterios agentes relacionados: 4c, 3e
65
ESKUALDEA
RENDIMIENTO CGC PLANES DE GESTIÓN SALUD CALIDAD PERCIBIDA SATISFACCIÓN GLOBAL CALIDAD CIENTÍFICO TÉCNICA USO RACIONAL MEDICAMENTO PAP OSABIDE BIE RESULTADOS ESTRATÉGICOS COBERTURA OFERTA PREFERENTE Y DE CALIDAD EXPECTATIVAS CONTRATO PROGRAMA
B I LDE
B O KBILBAO
O
BIE PLAN ESTRATÉGICO SATISFACER LAS NECESIDADES DE SALUD DE LA POBLACIÓN
Y
ALONSÓTEGI PRESTACIÓN DE SERVICIOS PARA PROMOCIÓN DE LA SALUDLA PREVENCIÓN Y TTO DE
BiESATISFACENFERMEDADES RENDIMIENTO CGC PLANES DE GESTIÓN SALUD CALIDAD PERCIBIDA
CIÓN GLOBAL CALIDAD CIENTÍFICO TÉCNICA USO RACIONAL MEDICAMENTO PAP OSABIDE BIE RESULTADOS ESTRATÉGICOS COBERTURA OFERTA PREFERENTE Y DE CALIDAD EXPECTATIVAS CONTRATO
PROGRAMA BIE PLAN ESTRATÉGICO SATISFACER LAS NECESIDADES DE SALUD DE LA POBLACIÓN
DE BILBAO Y ALONSÓTEGI PRESTACIÓN DE SERVICIOS PARA PROMOCIÓN DE LA SALUDLA PREVENCIÓN
Y TTO DE ENFERMEDADES RENDIMIENTO CGC PLANES DE GESTIÓN SALUD CALIDAD PERCIBIDA
SATISFACCIÓN GLOBAL CALIDAD CIENTÍFICO TÉCNICA USO RACIONAL MEDICAMENTO PAP OSABIDE
BIE RESULTADOS ESTRATÉGICOS COBERTURA OFERTA PREFERENTE Y DE CALIDAD EXPECTATIVAS
CONTRATO PROGRAMA BIE PLAN ESTRATÉGICO SATISFACER LAS NECESIDADES DE SALUD DE LA
POBLACIÓN DE BILBAO Y ALONSÓTEGI PRESTACIÓN DE SERVICIOS PARA PROMOCIÓN DE LA SALUDLA
PREVENCIÓN Y TTO DE ENFERMEDADES RENDIMIENTO CGC PLANES DE GESTIÓN SALUD CALIDAD
PERCIBIDA SATISFACCIÓN GLOBAL CALIDAD CIENTÍFICO TÉCNICA USO RACIONAL MEDICAMENTO
PAP OSABIDE BIE RESULTADOS ESTRATÉGICOS COBERTURA OFERTA PREFERENTE Y DE CALIDAD
EXPECTATIVAS CONTRATO PROGRAMA BIE PLAN ESTRATÉGICO SATISFACER LAS NECESIDADES
DE SALUD DE LA POBLACIÓN DE BILBAO Y ALONSÓTEGI PRESTACIÓN DE SERVICIOS PARA PROMOCIÓN
DE LA SALUDLA PREVENCIÓN Y TTO DE ENFERMEDADES RENDIMIENTO CGC PLANES DE GESTIÓN
SALUD CALIDAD PERCIBIDA SATISFACCIÓN GLOBAL CALIDAD CIENTÍFICO TÉCNICA USO RACIONAL
MEDICAMENTO PAP OSABIDE BIE RESULTADOS ESTRATÉGICOS COBERTURA OFERTA PREFERENTE
Y DE CALIDAD EXPECTATIVAS CONTRATO PROGRAMA BIE PLAN ESTRATÉGICO SATISFACER RENDIMIENTO CGC PLANES DE GESTIÓN SALUD CALIDAD PERCIBIDA SATISFACCIÓN GLOBAL CALIDAD
CIENTÍFICO TÉCNICA USO RACIONAL MEDICAMENTO PAP OSABIDE BIE RESULTADOS ESTRATÉGICOS
COBERTURA OFERTA PREFERENTE Y DE CALIDAD EXPECTATIVAS CONTRATO PROGRAMA BIE PLAN
ESTRATÉGICO SATISFACER LAS NECESIDADES DE SALUD DE LA POBLACIÓN DE BILBAO Y ALONSÓTEGI
PRESTACIÓN DE SERVICIOS PARA PROMOCIÓN DE LA SALUDLA PREVENCIÓN Y TTO DE ENFERMEDADES RENDIMIENTO CGC PLANES DE GESTIÓN SALUD CALIDAD PERCIBIDA SATISFACCIÓN GLOBAL
CALIDAD CIENTÍFICO TÉCNICA USO RACIONAL MEDICAMENTO PAP OSABIDE BIE RESULTADOS ESTRATÉGICOS COBERTURA OFERTA PREFERENTE Y DE CALIDAD EXPECTATIVAS CONTRATO PROGRAMA BIE PLAN ESTRATÉGICO SATISFACER LAS NECESIDADES DE SALUD DE LA POBLACIÓN DE
BILBAO Y ALONSÓTEGI PRESTACIÓN DE SERVICIOS PARA PROMOCIÓN DE LA SALUDLA PREVENCIÓN
Y TTO DE ENFERMEDADES RENDIMIENTO CGC PLANES DE GESTIÓN SALUD CALIDAD PERCIBIDA
SATISFACCIÓN GLOBAL CALIDAD CIENTÍFICO TÉCNICA USO RACIONAL MEDICAMENTO PAP OSABIDE
BIE RESULTADOS ESTRATÉGICOS COBERTURA OFERTA PREFERENTE Y DE CALIDAD EXPECTATIVAS
CONTRATO PROGRAMA BIE PLAN ESTRATÉGICO SATISFACER LAS NECESIDADES DE SALUD DE LA
POBLACIÓN DE BILBAO Y ALONSÓTEGI PRESTACIÓN DE SERVICIOS PARA PROMOCIÓN DE LA SALUDLA
PREVENCIÓN Y TTO DE ENFERMEDADES RENDIMIENTO CGC PLANES DE GESTIÓN SALUD CALIDAD
PERCIBIDA SATISFACCIÓN GLOBAL CALIDAD CIENTÍFICO TÉCNICA USO RACIONAL MEDICAMENTO
PAP OSABIDE BIE RESULTADOS ESTRATÉGICOS COBERTURA OFERTA PREFERENTE Y DE CALIDAD
EXPECTATIVAS CONTRATO PROGRAMA BIE PLAN ESTRATÉGICO SATISFACER LAS NECESIDADES
DE SALUD DE LA POBLACIÓN DE BILBAO Y ALONSÓTEGI PRESTACIÓN DE SERVICIOS PARA PROMOCIÓN
DE LA SALUDLA PREVENCIÓN Y TTO DE ENFERMEDADES RENDIMIENTO CGC PLANES DE GESTIÓN
SALUD CALIDAD PERCIBIDA SATISFACCIÓN GLOBAL CALIDAD CIENTÍFICO TÉCNICA USO RACIONAL
MEDICAMENTO PAP OSABIDE BIE RESULTADOS ESTRATÉGICOS COBERTURA OFERTA PREFERENTE
Y DE CALIDAD EXPECTATIVAS CONTRATO PROGRAMA BIE PLAN ESTRATÉGICO SATISFACER RENDIMIENTO CGC PLANES DE GESTIÓN SALUD CALIDAD PERCIBIDA SATISFACCIÓN GLOBAL CALIDAD
CIENTÍFICO TÉCNICA USO RACIONAL MEDICAMENTO PAP OSABIDE BIE RESULTADOS ESTRATÉGICOS
COBERTURA OFERTA PREFERENTE Y DE CALIDAD EXPECTATIVAS CONTRATO PROGRAMA BIE PLAN
ESTRATÉGICO SATISFACER LAS NECESIDADES DE SALUD DE LA POBLACIÓN DE BILBAO Y ALONSÓTEGI
PRESTACIÓN DE SERVICIOS PARA PROMOCIÓN DE LA SALUDLA PREVENCIÓN Y TTO DE ENFERMEDADES
RENDIMIENTO CGC PLANES DE GESTIÓN SALUD CALIDAD PERCIBIDA SATISFACCIÓN GLOBAL CALIDAD CIENTÍFICO TÉCNICA USO RACIONAL MEDICAMENTO PAP OSABIDE BIE RESULTADOS ESTRATÉGICOS COBERTURA OFERTA PREFERENTE Y DE CALIDAD EXPECTATIVAS CONTRATO PROGRAMA
BIE PLAN ESTRATÉGICO SATISFACER LAS NECESIDADES DE SALUD DE LA POBLACIÓN DE BILBAO Y
ALONSÓTEGI PRESTACIÓN DE SERVICIOS PARA PROMOCIÓN DE LA SALUDLA PREVENCIÓN Y TTO DE
ENFERMEDADES RENDIMIENTO CGC PLANES DE GESTIÓN SALUD CALIDAD PERCIBIDA SATISFACCIÓN GLOBAL CALIDAD CIENTÍFICO TÉCNICA USO RACIONAL MEDICAMENTO PAP OSABIDE BIE RESUL-
Emaitza NAGUSIAK
Resultados CLAVE
PORTADAS.indd 10
13/6/06 21:09:08
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
■■ CRITERIO 9. RESULTADOS CLAVE
que de forma anual BIE pacta con la direccion territorial de Bizkaia. Dada
la limitación de espacio de la memoria, se presentan los más relevantes.
Con carácter general, en todos los indicadores asistenciales presentados
se produce una variación de los resultados obtenidos en 2005 frente a
los de años anteriores. Ello obedece a la modificación introducida en
los sistemas de medición por los servicios Centrales de Osakidetza en
dicho año, si bien, dada la tipología de algunas de las actividades, la
influencia del cambio de medición es mucho menor. En cualquier caso,
si se extrapola dicha situación, los resultados presentan una tendencia
positiva o sostenida desde el año 2003.
Objetivos: los objetivos para los resultados asistenciales se establecen
desde el Departamento de Sanidad; el resto de objetivos se establecen
en base a la sistemática interna de BiE.
Comparaciones. Se presentan comparaciones con la comarca Ekialde,
reconocida como finalista al Premio europeo EFQM en 2007, y con la
media de las comarcas de la CAPV.
Tanto la Misión como la Visión de BIE recogen la necesidad de dar respuesta a las expectativas y necesidades de cuidado de la Salud de los
ciudadanos de su entorno de actuación. Para ello, ha puesto en marcha
los mecanismos que rigen sus actividades y que se describen a lo largo de
los criterios agentes de esta memoria y que se plasman en los resultados
de la organización.
XX 9a. RENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN
Ambito de Aplicación. BIE dispone de una amplia batería de indicadores
que le permiten medir la consecución de sus objetivos estratégicos. Sus
resultados clave están relacionados con la consecución de los Objetivos
del Plan de Salud de la CAPV que se recogen en el Contrato Programa
Fig.9a.1.1 % cumplimiento de OP por UAP
ZZ CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DEL
PLAN DE SALUD
2004
Rtdo.
J.S. Buruaga
57,00%
Basurto-Altamira
65,00%
Begoña
51,00%
Casco Viejo
69,00%
Deusto
58,00%
Etxaniz
47,00%
Gazteleku
65,00%
Indautxu
50,00%
La Merced
64,00%
La Peña
75,00%
Otxarkoaga
77,00%
Rekalde
72,00%
San Adrian
66,00%
San Ignacio
59,00%
Santutxu-El Karmelo 60,00%
Santutxu-Solokoetxe 66,00%
Txurdinaga
59,00%
Zorroza
70,00%
Zurbaran
63,00%
Media BiE
66,44%
Los indicadores que se presentan a continuación son aquellos con mayor
impacto en el Plan de Salud y que son operativizados en las UAPs a
través de los Procesos: Actividades preventivas, Crónico en Consulta y
Crónico en domicilio y se contemplan como servicios estratégicos en los
CGC y en el caso de los cuidados paliativos se prioriza en el Contrato
Programa. La atención a estos procesos clínicos representan más del
90% de la actividad clínica diaria.
OP global fig.9a.1 Resultados: % cumplimiento de OP: % de puntuación obtenida sobre el total de puntos posibles.Mide la actividad
asistencial realizada en las consultas de AP.
60
40
20
0
2003
BiE
Tendencias: ▲
2004
2005
2006
2005
Rtdo.
27,00%
35,00%
26,00%
38,00%
30,00%
20,00%
29,00%
20,00%
41,00%
42,00%
48,00%
34,00%
35,00%
29,00%
37,00%
37,00%
31,00%
36,00%
34,00%
31,71%
2006
Rtdo.
Obj.
34,98% 30,00%
39,49% 36,50%
33,66% 29,00%
45,01% 39,50%
34,88% 33,00%
25,58% 23,00%
35,49% 32,00%
27,75% 23,00%
41,92% 42,50%
49,88% 43,50%
53,38% 49,50%
38,65% 37,00%
39,78% 36,50%
33,58% 32,00%
45,13% 38,50%
41,60% 38,50%
35,10% 34,00%
40,00% 37,50%
44,72% 35,50%
37,16% 36,11%
2007
Rtdo.
Obj.
37,30% 37,98%
42,91% 40,99%
40,04% 36,66%
46,93% 46,51%
37,47% 37,88%
27,15% 28,58%
38,83% 38,49%
33,85% 30,75%
43,20% 43,42%
55,24% 51,38%
56,58% 54,88%
41,75% 41,65%
43,27% 41,28%
35,31% 36,58%
49,00% 46,63%
43,89% 43,10%
40,62% 38,10%
45,46% 41,50%
52,96% 46,22%
40,84% 42,00%
La fig. 9a1.1 muestra el cumplimiento por UAP. La implantación de Osabide
al 100% de las UAPs finalizó el mayo del 2005 siendo las últimas unidades
en incorporarse a dicho sistema Indautxu y Bombero-Etxaniz. Ambas
unidades son las de resultados mas bajos encuanto a puntuación, no así
encuanto a mejora del objetivo propuesto.La mejora de estos resultados
está claramente relacionada con los planes de gestión de las Unidades,
en los cuáles sus objetivos están dirigidos a mejorar la puntuación de la
OP, (planes de mejora que se integran en el SGC-certificaciones ISO) así
como con la obtención de incentivos al superar el CGC.
Correlación criterios agentes: 2d, 4e y criterio 5
Correlación rendimiento: 9b2, 9b4, 9b10 y 9b11
2007
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Objetivos: ✚
Comparaciones: ✚
Causa - efecto: La mejora de estos resultados está claramente relacionada
con el despliegue de los CGC en el 100% de las UAPs y el Plan de incentivos
de BiE.También está relacionado con el mayor grado de utilización de la
HC informatizada. Cabe destacar que 2 de nuestras UAPs (Otxarkoaga
y La Peña) se encuentran entre las 6 mejores de la CAPV.
66
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
fig9a2 Ac. Preventivas (Tabaquismo) Porcentaje de pacientes con
registro de consumo de tabaco. Mide el porcentaje de fumadores
detectados.
80
Causa - efecto: La formación de profesionales sanitarios en deshabituación tabáquica. También hay que destacar la implantación de procesos
(en este caso el de actividades preventivas), permitiendo controlar los
resultados de los mismos en las Unidades. La aparición de los PAPs (
plan de actividades por paciente) en la Historia clínica Osabide junto
con el trabajo programado de las consultas de enfermería ha favorecido
que todos los cribados (despistaje de patologias) en general mejoren
paulatinamente.
Correlación criterios agentes: 3b, 4e y criterio 5
Correlación rendimiento: 9b2, 9b4, 9b9 y 9b10
60
40
20
0
2003
2004
BiE
Tendencias: ▲
2005
2006
2007
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Objetivos: ✚
Comparaciones: ✚
fig. 9a2.1. Porcentaje de fumadores detectados por UAP
2003
56%
53%
40%
49%
94%
48%
41%
65%
38%
39%
57%
71%
98%
74%
57%
24%
57%
67%
65%
74%
62%
B Etxaniz
Basurto
Begoña
Bolueta
Casco Viejo
Deusto
Gazteleku
Indautxu
JS Buruaga
Karmelo
La Merced
La Peña
Otxarkoaga
Rekalde
San Adrian
San Ignacio
Santutxu S
Txurdinaga
Zorroza
Zurbaran
C. Bilbao
2004
28%
32%
40%
68%
71%
74%
41%
68%
52%
48%
51%
63%
76%
61%
77%
18%
58%
60%
38%
72%
56%
2005**
11%
26%
16%
23%
32%
26%
24%
14%
22%
39%
23%
39%
45%
23%
32%
18%
27%
21%
24%
32%
24%
2006
22%
37%
30%
37%
41%
35%
35%
26%
34%
54%
32%
52%
52%
33%
40%
29%
37%
30%
32%
50%
35%
obj.2006
14,0%
27,5%
19,0%
26,0%
33,5%
27,5%
27,0%
17,0%
25,0%
40,5%
26,0%
40,5%
46,5%
26,0%
33,5%
21,0%
28,5%
24,0%
27,0%
33,5%
27,0%
2007
27%
44%
42%
45%
45%
38%
41%
37%
41%
60%
39%
61%
58%
40%
49%
35%
43%
40%
40%
60%
41%
obj.2007
25,0%
38,5%
33,0%
38,5%
41,5%
38,0%
38,0%
29,0%
37,0%
55,5%
35,0%
53,5%
53,5%
36,0%
41,5%
32,0%
38,5%
33,0%
35,0%
51,5%
38,0%
fig9a3 Patología Crónica. CUIDADO HIPERTENSIÓN:% de pacientes
hipertensos identificados. Mide la población diagnosticada de Hipertensión (población diagnósticada de HTA).
80
Causa - efecto: Además de la formación de profesionales sanitarios
en hipertensión arterial, destacar la participación de profesionales en la
elaboración de la Guía de HTA en Atención Primaria, desplegada a los
propietarios de los procesos relacionados. También hay que destacar la
implantación de procesos (en este caso el de actividades preventivas),
permitiendo controlar los resultados de los mismos en las Unidades. La
aplicación sistemática de los PAPs (plan de actividades por paciente)
en la Historia clínica Osabide junto con el trabajo programado de las
consultas de enfermería ha favorecido que todos los cribados (despistaje
de patologias) en general mejoren paulatinamente.
Correlación criterios agentes: 3b, 4e y criterio 5
Correlación rendimiento: 9b2, 9b4, 9b9 y 9b10
60
40
20
0
2003
BiE
Tendencias: ▲
2004
2005
2006
2007
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Objetivos: ✚
Comparaciones: ✚
67
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
fig. 9a3.1. Porcentaje de pacientes hipertensos identificados por UAP (% de pacientes que han acudido a la consulta y se les ha tomado la tensión
para ver son hipertensos)
B Etxaniz
Basurto
Begoña
Bolueta
Casco Viejo
Deusto
Gazteleku
Indautxu
JS Buruaga
Karmelo
La Merced
La Peña
Otxarkoaga
Rekalde
San Adrian
San Ignacio
Santutxu S
Txurdinaga
Zorroza
Zurbaran
C. Bilbao
2003
70%
75%
62%
49%
78%
48%
61%
67%
54%
69%
73%
75%
92%
77%
61%
35%
61%
69%
75%
78%
68%
2004
46%
54%
82%
56%
73%
72%
66%
70%
60%
64%
60%
62%
73%
76%
75%
41%
67%
60%
48%
76%
65%
2005**
12%
20%
16%
13%
25%
21%
19%
12%
18%
25%
22%
33%
39%
16%
24%
13%
22%
19%
15%
27%
19%
2006
20%
29%
25%
25%
33%
28%
28%
23%
29%
39%
31%
47%
48%
26%
31%
21%
31%
28%
24%
43%
28%
fig 9a4 Cobertural diabetes mellitus: Mide la deteccion de pacientes
diabéticos frente a lo esperable.
160
140
120
100
80
60
40
20
0
obj.2006
15,0%
21,5%
19,0%
16,0%
26,5%
20,5%
22,0%
15,0%
21,0%
26,5%
23,5%
34,5%
40,5%
19,0%
25,5%
16,0%
23,5%
22,0%
18,0%
28,5%
22,0%
2007
23%
35%
34%
31%
35%
30%
34%
31%
34%
45%
35%
55%
52%
32%
37%
26%
35%
36%
31%
51%
33%
obj.2007
23,0%
30,5%
28,0%
28,0%
34,5%
31,0%
31,0%
26,0%
30,5%
40,5%
32,5%
48,5%
49,5%
29,0%
32,5%
24,0%
32,5%
31,0%
27,0%
44,5%
31,0%
Causa efecto: La formación impartida dentro del Plan de Formación de
BiE y la puesta en marcha del retinógrafo han contribuido a la mejora
de los resultados. En la fig. 9a4.1 destacar que algunos resultados
son superioes a 100%. Esto significa que se han diagnosticado mas
pacientes diabéticos de los que cabría esperar, según la prevalencia
estimada para población estandar en nuestro medio. Casi el 50% de las
UAPs presentan una cobertura de 99-100%.
2003
BiE
Tendencias: ▲
2004
2005
2006
Correlación criterios agentes: 3b, 4e y criterio 5
Correlación rendimiento: 9b2, 9b4, 9b9, 9b10 y 9b13
2007
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Comparaciones: Objetivos: ✚
fig. 9a4.1. Cobertura de diabetes por UAP: % de pacientes diagnosticados sobre lo esperadoparala prevalencia establecida
B Etxaniz
Basurto
Begoña
Bolueta
Casco Viejo
Deusto
Gazteleku
Indautxu
JS Buruaga
Karmelo
La Merced
La Peña
Otxarkoaga
Rekalde
San Adrian
San Ignacio
Santutxu S
Txurdinaga
Zorroza
Zurbaran
C. Bilbao
2003
37%
100%
48%
35%
97%
69%
91%
35%
83%
51%
84%
97%
100%
100%
83%
100%
79%
99%
95%
32%
67%
2004
35%
100%
40%
72%
100%
76%
95%
25%
63%
84%
100%
100%
100%
100%
100%
99%
86%
81%
100%
64%
82%
2005**
45%
93%
68%
82%
95%
75%
92%
30%
58%
98%
104%
103%
163%
106%
104%
91%
83%
85%
117%
77%
84%
68
2006
52%
102%
87%
90%
96%
83%
94%
42%
62%
109%
107%
105%
164%
111%
111%
94%
87%
88%
121%
87%
90%
obj 2006
48,0%
94,5%
71,0%
85,0%
96,5%
78,0%
93,5%
33,0%
61,0%
99,5%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
92,5%
86,0%
86,5%
100,0%
80,0%
87,0%
2007
57%
100%
97%
98%
97%
85%
99%
54%
63%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
99%
91%
94%
100%
93%
95%
obj 2007
55,0%
100,0%
90,0%
93,0%
97,5%
86,0%
95,5%
45,0%
65,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
95,5%
90,0%
91,0%
100,0%
90,0%
93,0%
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
fig 9a.5 Atención domiciliaria. Cronico Domiciliario:%de pacientes
crónicos domiciliarios. Mide la atención a los pacientes con incapacidad o dificultad de desplazamiento al centro de salud.
Fig 9a.7 Uso Racional del Medicamento: Mide la puntuación global obtenida
en el CP. en relación a Los indicadores de calidad de prescripción.
60
60
40
40
20
20
0
0
2003
BiE
Tendencias: ▲
2004
2005
2006
2007
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Objetivos: ✚
Comparaciones: ✚
UAP
BASURTO
BEGOÑA
BOLUETA
BOMBERO ETXANIZ
CASCO VIEJO
DEUSTO
EL KARMELO
GAZTELEKU
INDAUTXU
JAVIER SAEZ DE
BURUAGA
LA MERCED
LA PEÑA
OTXARKOAGA
REKALDE
SAN ADRIAN
SAN IGNACIO
SANTUTXU-SOLOK.
TXURDINAGA
ZORROZA
ZURBARAN
Comarca
Fig 9.a.6 Cobertura de pacientes que precisan cuidados paliativos:
Registro en Historia clínica de la necesidad de cuidados paliativos.
El resultado del indicador se recoge en %
20
15
10
5
2004
BiE
Tendencias: ▲
2005
2006
2004
2005
2006
2007
El Mejor
M. Bizkaia
Objetivo
Objetivos: ✚
Comparaciones: ✚
Fig 9a7.1 Porcentaje de cumplimiento de Índice de Calidad en prescripción Globa (lCG) por UAP.
Causa - efecto: Los resultados obtenidos están relacionados los planes
individualizados por paciente, además de la definición del protocolo de
residencias tercera edad, editado en el 2006.
Correlación criterios agentes: 4a y criterio 5
Correlación rendimiento: 9b2, 9b4 y 9b10
0
2003
BiE
Tendencias: ▲
2007
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Objetivos: ✚
Comparaciones: ✚
Causa - efecto: Desde el año 2005 se viene trabajando tras la creación
de un equipo de mejora en un protocolo de aisitencia al paciente que
precisa cuidados paliativos en la etapa final de la vida así como en la
coordinación interniveles con H.Santa Marina, Gorliz y Basurto con Oncología y Hospitalización a Domicilio del H. de Basurto y la Asociación
Vizcaína contra el Cáncer.
Correlación criterios agentes: 3c, 4a y criterio 5
Correlación rendimiento: 9b2, 9b4 y 9b10
2003/
15,0%
13,8%
-3,8%
10,0%
82,5%
21,3%
6,3%
35,0%
-5,0%
2004
22,5%
12,5%
6,3%
10,0%
67,5%
28,8%
23,8%
18,8%
5,0%
2005
20,0%
3,8%
-5,0%
10,0%
67,5%
12,5%
40,0%
21,3%
-5,0%
2006
33,3%
21,0%
4,0%
6,3%
63,8%
13,3%
43,8%
28,3%
0,8%
2007
47,5%
35,0%
13,3%
7,8%
77,5%
20,8%
55,0%
33,3%
5,8%
10,0%
2,5%
5,0%
5,0%
11,5%
35,0%
72,5%
25,0%
65,0%
20,0%
5,0%
12,5%
45,0%
45,0%
3,8%
22,5%
57,5%
65,0%
35,0%
75,0%
36,3%
12,5%
23,8%
40,0%
32,5%
5,0%
13,75%
65,0%
55,0%
32,5%
72,5%
50,0%
7,5%
10,0%
40,0%
40,0%
0,0%
7,50%
67,8%
67,8%
47,8%
70,3%
47,5%
14,8%
19,0%
45,6%
38,3%
5,3%
18,50%
77,8%
77,5%
42,5%
76,5%
65,0%
11,5%
30,8%
46,3%
52,8%
19,3%
34,75%
Causa - efecto: la firma del CGC por parte de las UAPs donde es un aspecto
esencial para acceder a los incentivos permite la mejora de los resultados,
además de la inclusión en el Plan de Gestión de las unidades como objetivo
de mejora. Las figuras 9a8 a 9a13 especifican otras causas-efecto.
Correlación criterios agentes: 2d, 3b y 4e
Correlación rendimiento: 9b3 y 9b10
Fig 9a8 % EFG / total env: Porcentaje de genéricos
20
ZZ COMPROMISOS DE CALIDAD DEL CP
15
Es el nivel de cumplimiento del apartado de Calidad del CP en cuanto a
los compromisos básicos: URM tanto a nivel global como desglosado por
indicadores con mayor peso específico dentro del CP y el CGC.
10
5
0
2003
BiE
Tendencias: ▲
69
2004
2005
2006
2007
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Objetivos: ✚
Comparaciones: -
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
Causa - efecto: La promoción activa de su uso por parte de BiE con
FarmaBiEs y boletines específicos, formación a sustitutos sobre el tema
y recordatorios de los genéricos disponibles se relacionan con el aumento
del uso de EFG.
Correlación criterios agentes: 3b, 3d y 4e
Correlación rendimiento: 9b3 y 9b10
en los cuadros de mando. Además del documento sobre antiinfecciosos
y numerosas alusiones al uso racional de antibióticos en sesiones, hojas
informativas y boletines se envían ránkings personalizados del uso de
antibióticos desde 2006.
Correlación criterios agentes: 3b, 3d y 4e
Correlación rendimiento: 9b3 y 9b10
Fig 9a9 env ATB/ 1000 TIS mes fig 9a9.Indicador inverso. Mide el
número de envases de antibióticos prescritos.
fig 9a12. % AINE seleccionados. Mide el porcentaje de AINEs recomendados en la guía terapéutica.(AINES= antiinflamatorios no
esteroideos)
60
50
80
40
60
30
20
40
10
0
2003
BiE
Tendencias: ▲
2004
2005
2006
20
2007
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Objetivos: ✚
Comparaciones: -
0
BiE
Tendencias: ▲
fig 9a10 % ATB 1er nivel :Porcentaje de antibióticos de primer nivel prescritos (antibióticos de elección en la mayoría de las patologías de AP)
80
40
20
2003
BiE
Tendencias: ▲
2005
2006
2007
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Objetivos: ✚
Comparaciones: ✚
2004
2005
2006
fig.9a13.Porcentaje de omeprazol frente a otros IBP. Mide la utilización
del omeprazol como elección frente a los inhibidores de la bomba
de protones.
2007
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Objetivos: ✚
Comparaciones: ✚
80
fig 9a11. Env ATB 3er nivel/1000 TIS mes.
Envases prescritos. Los antibióticos del tercer nivel son los de
ultima elección). Indicador inverso. El resultado del indicador se
recoge en %
60
40
10
20
8
0
2003
BiE
Tendencias: ▲
6
4
0
2004
Causa - efecto. La mejora en los valores es notablemente mayor que
en el resto de Comarcas de Bizkaia, es debida a la celebración de la
sesión en cascada sobre AINE y FarmaBiE especiales sobre sus riesgos
cardiovasculares y gastrointestinales.
Correlación criterios agentes: 3b, 3d y 4e
Correlación rendimiento: 9b3 y 9b10
60
0
2003
2003
BiE
Tendencias: ▲
2004
Ekialde
2005
2006
2004
2005
2006
2007
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Objetivos: ✚
Comparaciones: ✚
Causa - efecto: El uso de omeprazol sobre el resto de inhibidores de la
bomba de protones se ha promocionado desde boletines INFAC, FarmaBiEs
y su uso racional como gastroprotector en la sesión sobre antiinflarmatorios
no esteroideos mencionada en 9 a 12.
Correlación criterios agentes: 3b, 3d y 4e
Correlación rendimiento: 9b3 y 9b10
2007
Osakidetza
Objetivo
Comparaciones: -
Causa - efecto: La edición por parte de la Comisión de Farmacia del
documento “Recomendaciones para el Uso de Antiinfecciosos” ha contribuido notablemente a mejorar los resultados de los indicadores de
antibióticos, ya que la mejora es más evidente en nuestra Comarca que
en el resto de Comarcas de Bizkaia. Además es un indicador priorizado
70
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
ZZ DOCUMENTACION CLINICA DE CALIDAD
Fig 9a16 Equilibrio presupuestario: marca el equiklibrio entre los
gastos e ingresos. Puesto que la finaciación de BIE procede fundamentalmente del DS ,el objetivo es mantenerse entre el <1%>
equilibrio presupuestario
Este aspecto es uno de los Objetivos Estratégicos de BiE, ya que permite
disponer de toda la información relacionada con el paciente en un soporte
accesible para los profesionales que facilita el seguimiento de los actos,
además de tener impacto en la accesibilidad y garantiza la confidencialidad
de los datos clínicos del paciente.
3
2
1
fig. 9a14. % Uso de HC Osabide fig.9a14
0
100
-1
80
-2
60
-3
40
2004
BiE
Tendencias: ▲
2005
2006
2005
Objetivos: ✚
2006
2007
Comparaciones: ND
Causa - efecto: En 2005 el inicio de la Carrera Profesional negociado desde
la organización Central incidió tanto en los Ingresos como en los Gastos,
creando el desajuste ese año. El cociente de la suma de ingresos -gastos
en el periodo 2003-2007 supone un índice de 0.29% ( <1% establecido)
Correlación criterios agentes: 4b
Correlación rendimiento: 9b3, 9b14 a 9b17
2007
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Comparaciones: Objetivos: ✚
Causa - efecto: Formación directa sobre UAPs atendiendo demandas
específicas de formación según su plan de necesidades de formación
en Osabide.La mejora de estos resultados está en relación con el gran
esfuerzo realizado por BIE, en el aspecto de la formación (cursos básicos y avanzados), cursos a los sustitutos, información constante de los
cambios producidos en el sistema informático, apoyo constante por parte
del responsable de osabide a los equipos de mejora, para la creación de
formularios (HBP, cuidados paliativos, crónico domiciliario).
Correlación criterios agentes: 3b y 4e
Correlación rendimiento: 9b2 y 9b4
XX 9.B INDICADORES CLAVE DE RENDIMIENTO DE LA
ORGANIZACIÓN
Ambito de Aplicación. Los resultados aquí presentados son aquellos que
mayor impacto tienen en la consecución de los objetivos estratégicos y son
fruto del desempeño de los procesos clave de BIE y de las UAPs. Dada la
limitación de espacio de la memoria, se presentan los más relevantes.
Objetivos: Los objetivos están establecidos según el Contrato Programa
y la sistemática interna de BiE
Comparaciones. Se presentan comparaciones con la comarca Ekialde,
reconocida como finalista en el Premio Europeo EFQM en 2007, y con la
media de las comarcas de la CAV.
ZZ GESTION ECONÓMICO FINANCIERA
Fig 9a15 Farmacia crecimiento gasto tis: BIE soporta el 19% de
habitantes de la CAPV, por lo que peso específico en el gasto TIS
global es muy alto, así que su objetivo anual es crecer por debajo
de la media de CAPV. Indicador inverso.
ZZ Orientación al cliente
Esta idea clave en la gestión de BiE se vé plasmada en el resultado de
este indicador, que complementa a los presentados en el criterio 6
fig 9b1 demora en agenda medica (% cupos medicos con una demora
para conseguir cita superior a 24 horas). Indicador inverso.
20
15
25
10
20
5
15
0
2004
BiE
Tendencias: ▲
20
0
2003
10
2003
BiE
Tendencias: ▲
2004
2005
2006
2007
5
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Objetivos: ✚
Comparaciones: ✚
0
Causa - efecto: El aumento de UAPs que firman el CGC en el que el
control de gasto farmaceútico es clave y la mejora en la selección racional
de medicamentos se traduce en una contención del gasto de farmacia
Correlación criterios agentes: 2d, 3b y 4e
Correlación rendimiento: 9b3
2003
BiE
Tendencias: ▲
2004
2005
Ekialde
Objetivos: -
2006
2007
Osakidetza
Comparaciones: ✚
Causa - efecto: La mejora y ampliación en la estructura de agendas sanitaria es clave en el resultados. Fruto de ello ha sido por ej, la evolución
71
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
fig. 9b4 % UAPS BIE que cumplen compromisos de OP en el CGC.
en Casco Viejo en 2006, pasando de un 12,5% agendas con demora a
un 2% en 2007.
Correlación criterios agentes: 5c y 5d
100
80
ZZ CONTRATO DE GESTION CLINICA
60
Los indicadores de rendimiento de BIE se miden a través del cumplimiento
del CGC de cada UAP en el que se contemplan aspectos como la OP y
presupuesto clínico de farmacia, ambos indispensables para considerar
cumplido el Plan de gestión de cada UAP. Desde 2008 se incluye también
la medición de los ACG (Clasificación ajustada por grupos diagnósticos).
Se trata de una medición llevada a cabo desde la Organización Central
de Osakidetza en la que se estudia cada cupo médico en función de sus
diagnóstico, manejo de historia clínica y eficiencia en derivaciones tanto
analíticas como de interconsultas.
Esto permite ajustar la asignación presupuestaria. Se trata en definitiva
de racionalizar el gasto. Esto es: ajustar el consumo de recursos por parte
de quien mas lo necesita . Sobre esta apuesta a futuro BIE ha hecho un
especial esfuerzo como se ve reconocido en la evolución del indicador.
9b2 % Cupos en cáculo ACG. Mide el porcentaje de cupos que entran
en cálculo de ACGs.Este indicador quiere reflejar el porcentajes de
cupos en condiciones de medir su eficiencia en visitas, analíticas y
radiologías, según morbilidad.
40
20
0
BiE
Tendencias: ▲
2005
2006
2007
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Objetivos: ✚
Comparaciones: ✚
Correlación criterios agentes: 3b, 4d, 3c y 4e
ZZ Indicadores de Actividad
Presentan los indicadores de seguimiento de la actividad desarrollada
por los profesionales sanitarios. Esta información se obtiene a nivel de
profesional, pudiéndose detallar a nivel diario, mensual o anual.
fig. 9b5. Visitas MF/Dia: número de pacientes vistos por MF en consulta cada dia.Obj.<35
80
60
40
50
20
40
2005
BiE
Tendencias: ▲
2006
30
2007
20
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Objetivos: ✚
Comparaciones: ✚
10
Causa - efecto: la creación del equipo de mejora de ACGs y la formación
que ha impartido en todas las UAPs ha sido clave para que BiE sea la
Comarca con mejor resultado de todo Osakidetza.
Correlación criterios agentes: 3c, 4d, 3b y 4e
0
2003
BiE
Tendencias: ▲
Fig. 9b3 % UAPS BIE que cumplen compromisos de farmacia en el CGC.
80
2004
2005
2006
2007
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Objetivos: ✚
Comparaciones: ✚
fig. 9b6. Visitas Pediatria/Dia: número de pacientes vistos por Pediatra
en consulta cada dia.Obj <25. Indicador inverso.
60
50
40
40
20
0
2004
Causa - efecto: Seguimiento continuo en los cuadro de mando cuatrimestrales , así como estudio de OP individualizada desde la dirección
asistencial, pilotada en el año 2006 e implementada a todos los cupos en
el 2007,para poder establecer areas de mejora no solo a nivel de UAP
sino a nivel individual por parte del equipo médico-enfermera.
100
0
2003
30
2003
BiE
Tendencias: ▲
2004
2005
Osakidetza
Objetivos: ✚
2006
20
2007
10
Objetivo
Comparaciones: ✚
0
Causa - efecto: aumento de UAPs que firman CGC, y la mejora de
indicadores de selección conlleva uso más eficiente de medicamentos.
Además las mejoras en la comunicación con los JUAPs y prescriptores,
y las sesiones a sustitutos.
Correlación criterios agentes: 3b y 4e
2003
BiE
Tendencias: ▲
72
2004
2005
2006
2007
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Objetivos: ✚
Comparaciones: ✚
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
ZZ MEJORA EN LA GESTION
fig. 9b7. Medicina de Familia: Minutos/ vista / dia . Obj >10. Indicador
inverso.
Fig 9b10 Despliegue Plan de gestión UAP: % de UAPs en fórmula
de CGC
15
25
20
10
15
5
0
10
5
2003
BiE
Tendencias: ▲
2004
2005
Ekialde
Objetivos: -
2006
2007
0
Osakidetza
Objetivo
Comparaciones: -
2004
BiE
Tendencias: ▲
fig 9b8. Pediatria: Minutos/ vista / dia
2005
2006
2007
Ekialde
Osakidetza
Objetivos: ✚
Comparaciones: ✚
Causa - efecto: La adpoción del Modelo EFQm como referencia y la
necesidad de estructurar el despliegue de objetivos a toda la organización
hace que desde 2004 se haya apostado por integrar a todas las UAPs en
el CGC como forma de mejora de los resultados.
Correlación Criterios Agentes: 2d
15
10
5
0
2003
Fig 9b11 . Extensión de la mejora. Número de unidades de BiE que
han obtenido incentivos por el apartado Extensión de la Mejora.
2003
BiE
Tendencias: ▲
2004
2005
2006
2007
Nº de
Unidades
Objetivo
Ekialde
Osakidetza
Objetivo
Comparaciones: Objetivos: ✚
fig 9b9 Visitas Enfermeria/Dia: número de pacientes vistos por la
Enfremería en consulta cada dia. Indicador inverso. Obj.<20
03
04
05
06
07
3
3
9
12
20
3
3
6
9
12
Tendencias: ▲
Comparaciones: ND
Objetivos: ✚
Causa - efecto: La ampliación de los motivos de incentivación y la asunción de las nuevas metodologías de gestión ha incidido que en 2007 el
100% de las unidades de BiE hayan obtenido incentivos por este apartado
exclusivo de BiE.
Correlación Criterios Agentes: 3e y 2d
30
20
ZZ OFERTA de SERVICIOS
10
Fig. 9b12
0
2003
BiE
Tendencias: ▲
2004
2005
Ekialde
Objetivos: -
2006
CARTERA de SERVICIOS
2007
Osakidetza
Objetivo
Comparaciones: -
2003
2005
2006
2007
Objetivo BiE
87,4% 89.7% 89.7% 91.3% 91,3%
% Total Servicios implantados BiE
87,4% 89,7% 89,7% 91,3% 91,3%
% medio de Servicios implantados
en las comarcas
Causa - efecto: La desburocratización de las consultas, certificaciones
ISO, el impulso a las rotaciones m/t, disminución de TIS/ cupo, adecuacion
del horario de consulta, el aumento del número de pediatras de tarde,y
en el caso de enfermería la sistematización de la Atención individualizada
al paciente crónico y la aplicación de nuevas técnicas son entre otras,
las acciones llevadas a cabo para absorver la demanda creciente en una
población TIS cada vez mayor, en edad y número.
Correlación criterios agentes: 3a y criterio 5
2004
de Bizkaia
Tendencias: ▲
ND
Objetivos: ✚
ND
ND
82.6% 86,6%
Comparaciones: ✚
Causa - efecto: La Oferta de Servicios de AP pactada con el DS en los CP
anuales comprende un total de 127 Servicios, de los cuales, en el año 2006,
BiE ya ofertaba el 91% de ellos en todas sus UAPs, siendo la Comarca con
mayor número de servicios ofertados de Bizkaia. Como se puede observar en
la figura adjunta, el número de nuevos servicios implantados para el periodo
2001-2007 asciende a 5: Derivación directa a Endoscopias, Retinografía,
Atención al inmigrante, Odontología del Deporte, TAO con punción capilar y
73
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
Causa-efecto: la puesta en marcha del retinógrafo en BIE en junio del
2005 ha influido netamente en la mejora de este indicador. Si bién con un
despliegue paulatino en las UAPs, que se ha completado en Octubre del
2007, se puede observar como algunas unidades como Begoña ó Bolueta
pasan de de 12,53 y 15,72 en 2005 a 36,52 y 31,47 en el 2007.
O el caso de Zurbaran que de un 29,61% en el 2005 pasa a un 47,65%.
Esto viene dado por una mayor accesibilidad a esta prueba diagnóstica
que depende ahora de AP y funciona de forma coordinada con el servicio
de Oftalmología del Hospital de Basurto.
Correlación Criterios Agentes: 5d, 5c
Cirugía Menor. De los 11 servicios no implantados, 9 son de gestión directa
de la AE y corresponden a la derivación desde AP a Pruebas Diagnosticas
y Servicio de Rehabilitación.
Correlación Criterios Agentes: 5c y 5d
ZZ IMPACTO DE LA INNOVACIÓN
fig. 9b13 Cribado retinopatía en paciente diabético:mide el registro
en historia clínica del estado del fondo de ojo de los pacientes
diabéticos.
2005
2006
2007
B Etxaniz
8,45%
4,55%
7,99%
Basurto
23,70%
23,32%
31,41%
Begoña
12,53%
18,02%
36,52%
Bolueta
15,72%
26,25%
31,47%
Casco Viejo
28,89%
29,81%
22,24%
Deusto
13,67%
23,17%
25,06%
Gazteleku
11,55%
18,50%
18,91%
Indautxu
22,50%
13,42%
27,70%
JS Buruaga
22,50%
23,92%
25,15%
Karmelo
26,52%
33,18%
36,90%
La Merced
25,47%
22,72%
24,20%
La Peña
42,57%
36,43%
46,34%
Otxarkoaga
34,86%
30,13%
33,47%
Rekalde
8,09%
17,31%
21,57%
San Adrian
15,65%
18,89%
16,71%
San Ignacio
6,44%
10,51%
15,31%
Santutxu S
13,54%
16,49%
25,75%
Txurdinaga
9,25%
15,39%
16,67%
Zorroza
14,50%
17,42%
21,93%
Zurbaran
29,61%
40,65%
47,19%
C. Bilbao
17,15%
20,32%
25,09%
20%
25%
obj. C Bilbao
Tendencias: ▲
Objetivos: ✚
ZZ ECONÓMICO FINANCIERO
fig. 9b14 Incremento del gasto en apositos sanitarios (%). Indicador
inverso.
03-04
04-05
05-06
06-07
%
INCREMENTO
GLOBAL
PERIODO
2003-2007
BILBAO
7,21
- 2,83
4,30
5,16
13,84
EKIALDE
3,84
13,46
2,97
5,64
25,91
MEDIA
OSAKIDETZA
12,93
11,06
6,04
7,05
29,69
COMARCAS
Tendencias: ▲
Objetivos: NA
Comparaciones: ✚
Causa - efecto: La sistematización de la atención al paciente crónico,
junto con la formación específica a los profesionales, nos ha permitido
hacer un uso racional de los apósitos sanitarios, siendo la comarca que
menor crecimiento de gasto ha tenido ( siendo el gasto total en BIE por
este concepto periodo 2003-07: 2.625.676 euros ). La disminución de la
prescripción por receta de este material garantiza además una mayor
accesibilidad del ciudadano a la prestación sin desembolso económico
extra ( 40% de la aportación en las oficinas farmacia).
Correlación Criterios Agentes: 5d
Fig. 9b15. Evolucion de las inversiones estratégicas.
4
3
2
1
0
MILLONES
2003
BiE
Tendencias: ▲
2004
2005
2006
2007
Objetivos: NA
Causa - efecto: Puede apreciarse un crecimiento sostenido durante el
periodo 2003-2007 acorde a la orientación al cliente de BiE. El incremento
del 2005 corresponde a la apertura de nuevo CS de Zorroza y al inicio de
las obras del nuevo CS de Basurto inagurado en el 2006.”
Correlación Criterios Agentes: 4c
Comparaciones: ND
74
MEMORIA PARA LA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
BILBO ESKUALDEA
COMARCA BILBAO
ZZ MANTENIMIENTO
Fig. 9b16. Contratación administrativa: muestra la adecuación de
BiE a la LCAP a través de las auditorías realizadas a los expedientes
de contratación.
2003
2004
2005
2006
Fig. 9b17. Mantenimiento: muestra el importe en miles de euros anuales
invertidos en el mantenimiento de los recursos de BiE y el porcentaje
que supone sobre el total de gastos de funcionamiento.
2007
03
04
05
06
07
Importe Miles Euros
316
388
509
601
626
% gast
funcionamiento
6,000
6,800
8,500
9,200
9,000
Objetivo
N.D.
N.D.
9,00
9,00
9,00
Expedientes nuevos
Fiscalizados
5
Con incidencia
4
Nº de Incidencias
6
NA
8
8
8
3
3
2
5
5
3
7
7
5
4
4
3
6
6
4
Expedientes prorrogados
Fiscalizados
4
Con incidencia
0
Nº de Incidencias
0
Tendencias: ▲
NA
Objetivos: NA
Tendencias: ▲
Objetivos: ✚
Comparaciones: ND
Causa - efecto: El crecimiento sostenido interanual de los recursos
económicos destinados a esta área tiene su incidencia en los criterios
6 y 7 con impacto directo en las mejoras de las condiciones hosteleras,
accesibilidad, y la mejora de las instalaciones. El objetivo meta se
establece en el 2005 siendo conscientes de que requerirá mantenerlo
durante varios ejercicios.
Correlación Criterios Agentes: 4c
Comparaciones: ND
Causa - efecto: En todos los años el informe de intervención ha resultado favorable ya que las incidencias detectadas no tienen la consideración de incumplimientos básicos fijados el el artículo 11.1 del texto
refundido de la LCAP. A modo de ejemplo, 10 de las incidencias de 2.005
corresponden a elementos formales como por ejemplo, discrepancias
respecto a alguno de los criterios de adjudicación.
Correlación Criterios Agentes: 4c
75
HOBEKUNTZA
COMARCA BILBAO • BILBO ESKUALDEA