Selección de Personal - Tema 2

TEMA 2. DEL ANÁLISIS DE PUESTOS AL ANÁLISIS DE COMPETENCIAS
El análisis de competencias aumentó en popularidad, aunque actualmente este boom ha pasado. No
obstante se han incorporado sus principales propuestas. La novedad actual se traslada al aprendizaje
organizacional dentro de la gestión de conocimiento. Según McCleland, para predecir el éxito profesional
más que para evaluar la inteligencia, habría que evaluar las competencias, una competencia es una
característica personal que puede evaluarse y que permite diferenciar a aquellos empleados que tienen un
rendimiento superior de aquellos que tienen un rendimiento promedio.
1. Resuma las cuatro líneas de investigación que promovieron la aparición del concepto de
competencia según Shippman y col. (2000) (0,6 puntos cada apartado).
1. CONTEXTO EN EL QUE SURGE EL ANÁLISIS DE COMPETENCIAS
El concepto de competencia surge y se consolidad porque hay un contexto favorable que percibe su
potencial y lo integra. Surge en los años 90 a causa de dos fuentes:
1). Presiones económicas que reciben las empresas por mejorar su rentabilidad. En una situación socioeconómica de enorme competitividad (contextos hipercompetitivos) que obliga a las empresas a revisar
sus formas de gestión para rentabilizar sus activos (tangibles e intangibles). La gestión de competencias
se percibe como una ventaja para mejorar el rendimiento.
2). Resultados de la investigación sobre diferencias individuales y de su influencia en la conducta. Destacan
cuatro líneas clave de investigación como precursoras de su aparición:
1) La investigación sobre liderazgo y los resultados de los centros de evaluación prolifera en los años
90 por el descontento de los sistemas de evaluación de personal (escasa consistencia en los
resultados y de acuerdo entre evaluadores). Se enfatiza la importancia de los aspectos conductuales
frente a constructor no observables, para mejorar la predicción del éxito.
2) Estudio de las diferencias individuales desde la ps. Educativa, centrado fundamentalmente en la
inteligencia. En la historia de la Psicología se han identificado dos aproximaciones para explicar la
conducta humana: la aproximación diferencial y la conductual.
 La aproximación diferencial se centra en las habilidades innatas de los individuos, y aunque
en un principio su objetivo es evaluar la inteligencia, se extiende posteriormente a otros
dominios como la motivación, la personalidad, los valores y las emociones.
 La aproximación conductual-educativa es mucho más constructiva, por la importancia de los
procesos de aprendizaje. Se elaboran taxonomías de objetos formativos y desarrollan
estrategias para mejorar el rendimiento y las estrategias.
3) El trabajo de Prahalad y Hamel (1990) sobre el núcleo de competencias es el antecedente más claro.
Se propone el concepto de núcleo de competencias para referirse, no tanto a los atributos
individuales, como a los componentes de la estrategia competitiva de la organización.
4) Estudios sobre análisis de puestos.
2. DEL ANÁLISIS EL PUESTO AL ANÁLISIS DE COMPETENCIAS
Según Harvey, el análisis de puestos tiene como objetivo describir las tareas de los puestos de trabajo, con
independencia de las personas. Los puestos se analizan recogiendo información a través de cuestionarios
(principal estrategia), entrevistas, revisar documentación…) para después inferir los KAS (conocimientos,
aptitudes y destrezas) requeridos par un rendimiento efectivo en el puesto.
El objetivo del análisis de puestos es identificar las tareas y funciones a realizar por los empleados, para que
sirvan de base a programas de selección, evaluación de personal, formación, etc. Se busca el mejor
empleado par cada puesto.
Desde los modelos de competencias, la perspectiva es más ambiciosa. A causa de los cambios que ocurren
constantemente en el mercado laboral, se dan más importancia a aspectos como la innovación, diversidad y
el ajuste a los cambios, buscándose el empleado más adaptable.
Sánchez y Levine indican que la principal diferencia entre ambos procedimientos radica en que los modelos
de competencias incluyen la evaluación de la misión, los valores y la estrategia de la organización e
incorporan algunos requerimientos individuales, por tanto la metodología a emplear debe ser más completa
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y de carácter tanto cualitativo como cuantitativo. Otros dicen que uno está centrado en la evaluación de las
tareas y el otro del tipo de persona que va a realizar esa tarea.
Schippman y col (2000) realizaron una investigación donde compararon los dos métodos según 10
dimensiones en las que se pueden diferenciar. Los resultados indicaron que en todas las dimensiones salvo
en una (relación con las metas y objetivos organizacionales), el análisis de puestos fue superior, aunque las
mayores diferencias se dan en tipo de descriptor (actividades, competencias, etc.) y la evaluación de la
fiabilidad del modelo. Estos autores identificaron otras siete variables distintas según las cuales el análisis
de competencias era superior (en 5 de las 7 variables). En definitiva, no hay que desdeñar las ventajas del
análisis de puestos.
3. INVESTIGACIÓN SOBRE INTELIGENCIAS MÚLTIPLES
Históricamente, se ha dado una relación entre la competencia y la inteligencia del trabajador, motivo por el
cual se ha incluido como una variable importante en el proceso de selección de personal. El problema que se
plantea hoy día es la insuficiencia de las medidas de inteligencia para evaluar la competencia, de ahí que se
hayan incluido otros factores, de índole emocional (lo que ha conllevado evaluar aspectos como la
inteligencia interpersonal, emocional, o la práctica y creativa).
Gardner fue el autor que propuso el concepto de inteligencias múltiples para referirse a un concepto
dinámico que implica múltiples competencias, diferencia entre la práctica y la emocional.
1). La inteligencia práctica se define como la habilidad de los individuos para encontrar un ajuste óptimo
entre sus capacidades y las demandas que se le formulan desde su entorno, a través de la adaptación, el
cambio o la selección de otros entornos, siguiendo metas personalmente valiosas.
 Conocimiento tácito (implícito o no articulado). Muchos de nuestros aprendizajes se adquieren a
través de la experiencia personal, no por sistemas de aprendizaje formales, este conocimiento es
difícil de expresarlo u operativizarlo. En el mundo de la empresa equivale a aprender haciendo,
instinto o intuición personal.
Sterberg lo define de acuerdo a tres aspectos:
 Se adquiere personalmente y sin demasiado apoyo de otros o medios.
 Es de naturaleza procedimental, aunque no todo conocimiento procedimental es tácito
 El conocimiento tácito está contextualizado, su eficacia depende de la situación.
 Antecedentes del trabajo de Goleman: a) la propuesta de McCleland (1973) y b) la propuesta de
Barn-On (1992) (1,25 puntos cada apartado).
2). La inteligencia emocional. Antecedentes.
Fue popularizada por Goleman, pero fue McCleland el primer autor que reconoce la importancia de
los factores emocionales en la explicación del rendimiento. Gardner propuso un modelo de
inteligencia múltiple compuesto por siete tipos de inteligencias: verbal, lógico-matemática, espacial,
cinestésica, musical e interpersonal. Mientras que la interpersonal es la capacidad de formarse una idea
rigurosa de sí mismo, tanto la Inter. Como la intrapersonal son la base del concepto de inteligencia
emocional propuesto por Goleman.
Otro de sus antecedentes fueron las aportaciones de Bar-On, quien identifica quince dimensiones que
se agruparían en torno a cinco componentes similares a los de Goleman:
 Capacidades intrapersonales. Ser consciente de uno mismo, comprender las emociones
propias y ser capaz de afirmar nuestras ideas y sentimientos.
 Interpersonales. Ser consciente y comprender los sentimientos de los demás, preocuparse por
la gente en general.
 De adaptación. Habilidad para corroborar los sentimientos propios, ponderar la situación,
adaptar los pensamientos y resolver los problemas.
 De manejo de estrés. Capacidad de afrontar el estrés y de afrontar las situaciones con una
fuerte carga emocional.
 Factores motivacionales ligados al estado de ánimo: optimismo, capacidad de disfrutar de uno
mismo y de los demás, y sentir y expresar alegría.
Definición de Goleman de Inteligencia Emocional y las cinco habilidades emocionales y sociales básicas
(1,25 puntos cada apartado).
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Goleman define la inteligencia emocional como: “capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos,
los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los
demás y nosotros mismos”.
La inteligencia interpersonal e intrapersonal son la base del concepto de inteligencia emocional de Goleman.
La teoría de Goleman gira en torno a cinco habilidades emocionales y sociales básicas:
1) Conciencia de uno mismo. Capacidad de saber lo que se está sintiendo en un determinado momento y de
utilizar las experiencias personales para guiar la toma de decisiones basada en una evaluación realista de las
capacidades y en una sensación de auto-confianza.
2) Autorregulación. Manejar las emociones para que faciliten la tarea que está llevando y no interfieran en
el, saber demorar la gratificación y recuperarse del estrés emocional.
3) Motivación. Utilizar las preferencias personales para encaminarse hacia los objetivos personales,
ayudando así a tomar iniciativas, ser eficaces y perseverar ante frustraciones.
4) Empatía. Darse cuenta de lo que están sintiendo los demás, ser capaces de ponerse en su lugar y cultivar
la relación y el ajuste con diversas personas.
5) Habilidades sociales. Manejar bien las emociones en las relaciones, interpretar las situaciones
adecuadamente, habilidades de persuasión, etc.
Los distintos tipos de inteligencia (competencias personales y sociales) explicarían el hecho de que
personas con CI medio consigan un gran éxito laboral.
Describa los resultados del meta-análisis de Van y Rooy y Viswesvaran (2004) sobre inteligencia emocional
(total 2,5 puntos).
Estos autores analizan la influencia de la IE sobre el rendimiento teniendo en cuenta cuatro variables: Cómo
se evalúa el rendimiento, qué instrumentos se utilizan para medir la IE, el peso de sus diferentes
dimensiones y el formato de respuesta de los cuestionarios. Los resultados obtenidos son que la Ie se puede
considerar un predictor válido del rendimiento, aunque se esperaba un resultado más elevado, sí ha sido
superior a otros como las referencias de gran uso en selección. También se ha encontrado el mismo
resultado en varios contextos, a excepción del ámbito académico.
Se encuentra una elevada correlación entre la IE y las medidas de personalidad. Aunque el Big Five no
aumenta el poder predicivo de la IE, al contrario parece que sí. Hace falta de una mayor investigación al
respecto. La capacidad cognitiva es un predictor significativo de rendimiento, más potente que la IE, por lo
que reduce las expectativas de sus defensores, aunque en momentos actuales de downsizing y
reestructuraciones O, trabajo en equipo, heterogeneidad, las O deberían potenciar su desarrollo entre los
empleados.
Estilo cognitivo e intuición. Autores como Sternberg señalan que la inteligencia de una persona no es lo más
importante, sino cuál es el estilo cognitivo con el que se enfrenta a las demandas del entorno. Acentúa la
importancia de la intuición, un factor clave de éxito en las siguientes situaciones:
 cuando la información presentada requiere una interpretación;
 cuando las claves son múltiples y aparecen en paralelo más que en una secuencia lineal;
 cuando muchas de las claves son redundantes o irrelevantes.
4. DEFINICIÓN DE COMPETENCIA
Es difícil sintetizar todas las propuestas aparecidas desde diferentes ámbitos. Se muestran varias
definiciones:
— Ciertas características o habilidades de la persona que le capacitan para desarrollar acciones específicas
adecuadas que a su vez le conducen a un rendimiento efectivo en el trabajo (Boyatzis).
— Conjunto de comportamientos que hay que adoptar para llevar a cabo las tareas y misiones de un puesto
con competencias (Woodrufe).
— Combinación de motivos, rasgos, autoconceptos, actitudes o valores, conocimientos o habilidades
cognitivo-conductuales, esto es, cualquier característica individual que puede ser medida de forma fiable y
que puede ser un indicador para diferenciar el rendimiento superior del promedio (Spencer, McClelland y
Spencer).
— Conjunto de conocimientos, aptitudes, habilidades, motivación, creencias, valores e intereses que hacen a
un persona eficaz (Fleishman, Uhlman y Marshall-Mies).
— Repertorios conductuales que algunas personas pueden realizar de forma más eficaz que otras (Sparrow).
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— Una persona competente es aquella que sabe actuar de forma pertinente en un contexto particular,
eligiendo y movilizando recursos personales y recursos de redes (Le Bofert). Esta definición enfatiza, frente
a conocimientos teóricos el saber actuar en un contexto particular y con un objetivo, y define las
competencias en términos conductuales ( saber escoger, aportar iniciativas, arbitrar, etc. También reconoce
y propone una taxonomía de recursos personales que incluye tipos de conocimientos (generales, específicos,
operativos, etc. propone que no todas las competencias son iguales de importantes para todos los puestos,
hay que diferenciar niveles.
Todas estas definiciones comparten dos aspectos clave:
1. son características personales medibles,
2. deben contribuir al rendimiento organizacional. Una característica no es una competencia hasta que no se
demuestra su relación con el rendimiento, o funcionamiento exitoso en determinado contexto.
Otros aspectos asociados:
A raíz del éxito de las competencias han surgido otros conceptos relacionados. Entre ellos dos: competencia
de empresa y metacompetencia.
La competencia de empresa se caracteriza, según Parlad y Hamel, por:
1. Permitir un acceso potencial a una gran variedad de mercados.
2. Representar una contribución positiva para el consumidor.
3.Que sea difícil de imitar por la competencia, porque represente “una amortización compleja de tecnologías
individuales y de capacidades de producción”.
Es pues un concepto amplio que no sólo integra competencias personales, sino todos aquellos recursos
tecnológicos y culturales que determinan el potencial competitivo de una organización.
Por su lado, Hodgkinson y Sparrow hablan de competencia estratégica y la definen como la habilidad de la
organización para adquirir, almacenar, recordar, interpretar y actuar en base a la información relevante para
la supervivencia y el bienestar de la organización a largo plazo.
Hall propuso el concepto de metacompetencia para definir una competencia que es tan poderosa que
influye sobre la capacidad de la persona para adquirir otras competencias. Identifica dos:
1. La capacidad de adaptación. Alude a la capacidad para identificar qué cualidades críticas necesita
para el futuro. Reúne conductas como flexibilidad, exploración, apertura a nuevas ideas y
personas, capacidad de diálogo, etc.
2. La identidad. Se refiere a la capacidad para conseguir feedback de las propias características y para
formarse un autoconcepto adecuado. Conductas como autoevaluación, búsqueda, escucha y
atención al feed-back personal, estar abierto a nuevas ideas, etc.
5. ¿CÓMO SE IDENTIFICAN LOS PERFILES DE COMPETENCIAS?
Describa las aproximaciones para diseñar un modelo de competencias según Brescoe y Hall (1999) (0,6
puntos cada apartado).
Briscoe y Hall han diferenciado tres aproximaciones utilizadas para identificar los perfiles competenciales
de los empleados.
1. Aproximación basada en la investigación, es la más frecuente según estos autores, y la más clásica y
rigurosa, basada en el trabajo de McCleland. Su procedimiento es el siguiente: realiza entrevistas a
ejecutivos, donde se identifican los acontecimientos críticos, es decir, conductas clave que llevan al
éxito o al fracaso en un determinado puesto. Estas conductas son sistemáticamente analizadas y
validadas con empleados para ver si permiten discriminar a aquellos que tienen un rendimiento superior.
Como ejemplo se recogen dos trabajos, uno sobre competencias para puestos tecnológicos y otro sobre
identificación de perfiles directivos.
 Competencias para puestos tecnológicos. El trabajo de Van den Berg parte de un amplio listado de
competencias y a través del análisis de clusters, identifica cuatro perfiles en puestos de trabajo
tecnológicos.
 El primer cluster agrupa tareas de alta orientación técnica e incluye competencias de conocimiento
de tecnología de la información, trabajar metódicamente, capacidad analítica e independencia.
 El segundo aglutina tareas relacionadas con el análisis de la organización. Las competencias
requeridas son; capacidad analítica, de escritura, juicio, conocimiento del entorno, conocimiento de
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la tecnología de la información, conocimientos comerciales, independencia y capacidad de
abstracción.
 El tercer cluster está relacionado con los roles directivos e incluye toma de decisiones y capacidad de
liderazgo. Son importantes las competencias de capacidad resolutiva, planificación y organización,
habilidades de comunicación, de convicción, fluidez verbal, independencia, iniciativa y trabajo en
equipo.
 El último cluster consiste en el apoyo a usuarios por medio de instrucciones escritas y asistencia
directa y requiere las siguientes competencias: capacidad de comunicación oral y escrita, orientación
al cliente, fluidez verbal y capacidad de escucha.
 Identificación de perfiles directivos.
 El trabajo de Laban, con metodología cuantitativa, identifica tres perfiles competenciales para
tres niveles directivos: alto, medio y bajo. Los criterios son: comunicación, conducta directiva,
administración, RP, conducta motivacional y conducta personal. (ver cuadro pág. 70)

Wright y col realizaron un experimento sobre las competencias de los líderes. El
procedimiento fue el siguiente:
1. Se revisó la literatura existente sobre competencias en el ámbito de la salud e identificaron
cuatro grandes bloques: competencias transformacionales, políticas, transorganizacionales
y competencias de desarrollo de equipos.
2. Posteriormente, diferentes grupos fueron desglosando las competencias incluidas en cada
uno de los bloques.
3. Por último, otro grupo revisó el modelo, intentando y reagrupando algunas competencias y
elaborando recomendaciones para futuras revisiones.
2. Aproximación basada en la estrategia. Es la más frecuente, y consiste en entrevistar a los máximos
responsables de la empresa para anticipar las oportunidades y retos futuros y las competencias
necesarias para asumirlos con éxito.
3. Aproximación basada en los valores, que se centra en los valores culturales, normativos e
idiosincrásicos de la organización para identificar sus principales competencias.
Cada estrategia es adecuada en función a la organización y de su situación en un momento determinado.
Briscoe y Hall proponen una aproximación a las competencias basada en el aprendizaje continuo, dado que
consideran que la capacidad de aprendizaje es crucial para el éxito de las empresas. Su propuesta se focaliza
en ayudar a los ejecutivos a aprender como aprender y enfatizan los atributos y conocimientos que les
ayudarán a:
1. Estar atentos a las nuevas competencias que van a necesitarse en los entornos cambiantes a los que
se van a enfrentar en el futuro.
2. Saber cómo desarrollar esas nuevas competencias por sí mismos.
3. Transferir los aprendizajes y competencias a otros ejecutivos de la organización.
4. Institucionalizar los aprendizajes en la cultura de la organización para incrementar su capacidad de
adaptación y el aprendizaje organizacional.
6. MODELOS DE COMPETENCIAS
Hay tantos modelos de competencias como autores y empresas.
Medina señala dos tipos de competencias directivas:
1. Personales. Autoestima, el autocontrol, la perseverancia, el liderazgo y la empatía.
2. Profesionales. La iniciativa, la orientación al cliente, la orientación a resultados, la visión global y la
flexibilidad frente al cambio.
Dubois, desde la orientación para el desarrollo de la carrera señala una serie de competencias clave para el
éxito en la carrera profesional: orientación de logro, análisis, evaluación, atención, dirección del cambio,
toma de decisiones, exploración, establecimiento de metas, identificación de la información, habilidades
interpersonales, redes sociales, perseverancia, comunicación oral, comunicación escrita, planificación,
autodirección y pensamiento estratégico.
Tejada recoge las competencias profesionales de un formador: conocimiento del entorno, capacidad de
reflexión sobre la práctica, actitud de autocrítica, capacidad de adaptación a los cambios, tolerancia a la
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incertidumbre, al riesgo y a la inseguridad, capacidad de iniciativa y toma de decisiones, poder-autonomía
para intervenir, trabajo en equipo, voluntad de autoperfeccionamiento, y compromiso ético profesional. En
un trabajo posterior,
Tejada y Pont señalan también las macrocompetencias de un formador:
 Competencias teóricas o conceptuales (analizar, comprender e interpretar) integrando el saber
relativo a la profesión.
 Competencias psicopedagógicas o metodológicas (saber aplicar el conocimiento y el procedimiento
adecuados a la situación concreta) integrando el saber y el saber hacer (procedimientos, destrezas,
habilidades).
 Competencias sociales (saber relacionarse y colaborar con otras personas de forma comunicativa y
constructiva) integrando el saber ser y el saber estar (actitudes, valores y normas). Incluye
competencias de organización, administración, gestión, comunicación y animación de la formación.
7. ¿CUÁL ES EL FUTURO DE LOS MODELOS DE COMPETENCIAS?
Las principales ventajas e inconvenientes de los modelos de competencias, con el objetivo de saber
hacia dónde se debe avanzar y cuáles son las líneas de actuación que presumiblemente te darán resultados
más provechosos.
 Principales ventajas de las competencias:
 El concepto se ha incorporado al ámbito de la gestión de los Recursos Humanos, y sobre todo, ha
supuesto una forma de evaluar más objetiva, en tanto que basada en criterios conductuales.
 Aportan un lenguaje común a ejecutivos y responsables de los Recursos Humanos para abordar temas
como la selección, la evaluación del rendimiento, la promoción, etc.
 También a los empleados les permite saber qué deben hacer y qué aspectos de su ejecución van a ser
recompensados y cuáles no. La claridad siempre es positiva ya que va a repercutir en una mejora, tanto
de la eficacia de la organización como de la satisfacción de sus miembros.
 Principales problemas de las competencias:
 Muchas empresas y organizaciones afirman que han dedicado demasiado tiempo en desarrollar el
sistema de competencias y muy poco a su aplicación.
 La revisión de los sistemas de competencias no se hace con la frecuencia necesaria dados los cambios
constantes a los que están sometidas las O.
 Los modelos de competencias, en ocasiones, no han pasado de ser algo más que una lista de
características.
 Dificultad para evaluar las competencias en términos conductuales. Es necesario avanzar en la
definición de criterios para la identificación de competencias clave.
 La mayoría de las propuestas se han centrado sobre competencias directivas.
Conclusión. En el ámbito de los RH se deben poner listas de competencias, generales y específicas, que
correspondan a las actividades, estrategias y cultura de cada empresa y organización. Ëstas sólo serán útilies
si se llega a una precisión en las definiciones y en su gradación, y si a los empleados les ayudan, de no ser
así el esfuerzo servirá de poco. Para que se dé la aceptación y el compromiso de los empleados con el
sistema, la O debe cuidar el resto de acciones relacionadas con los RH (liderazgo eficaz, apoyo y
reconocimiento, formación, compensación, etc.)
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