UNIVERSIDAD AUTONOMA METROPOLITANA DIVISION DE

UNIVERSIDAD AUTONOMA METROPOLITANA
DIVISION DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANIDADES
DEPARTAMENTO DE ECONOMIA
LICENCIATURA EN ADMINISTRACION
ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO
ESTRATEGICO.
IDENTIFICACION DE LOS PROCESOS DE CAMBIO
PROFESOR: Inocente Diego Manzano Luis
Alumnos:
Galindo Miranda Omar
Maldonado Leyva Maria Teresa
Mora González Gustavo
Tapia Martínez Arturo
TEMA. IDENTIFICANDO LOS PROCESOS DE CAMBIO
1. Introducción
¿Qué es lo que cambia en las organizaciones?
¿Por qué cambian las organizaciones?
¿Cómo cambian las organizaciones?
¿Qué es el cambio organizacional?
2. Motivos del cambio
Distintos enfoques del cambio (Gordon)
Conductual
Estructural
Tecnológico
Estructuras donde se puede localizar el cambio organizacional
3. Fuerzas para el cambio
Fuerzas restrictivas: externas e internas
Fuerzas motrices: externas e internas
4. Resistencia al cambio
Fuentes de resistencia
Tácticas para reducir la resistencia (Robbins)
Proceso de cambio
5. Cambio organizacional
Cambio transformacional
Los costos de una inadecuada facilitación del cambio
6.
7.
8.
9.
Conclusiones
Glosario
Estudio caso
Bibliografía
INTRODUCCION
El presente trabajo de investigación se realiza con el fin de conocer cuales son las razones del porque se
presenta un cambio organizacional, en una organización para ello le daremos respuesta a cuatro preguntas
principales ¿Qué es lo que cambia en las organizaciones?,¿Por qué cambian las organizaciones?, ¿Cómo
cambian las organizaciones? para que finalmente podamos dar solución a nuestro tema ¿Qué es el cambio
organizacional?
Se analizaran varios puntos de vista de distintos autores que brindan diferentes opiniones y análisis de este
proceso que se presenta en la actualidad con mayor frecuencia en las diversas organizaciones.
A nivel mundial están ocurriendo estos cambios, exigiendo una nueva postura por parte de las
organizaciones. Deben estar dispuestas a enfrentar cualquier problema, ya que al no adaptarse al nivel de
cambio en la actualidad esta en riesgo su sobrevivencia La alternativa, muchas veces, es saber lidiar con lo
ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la situación.
Otro de los problemas que el cambio trae a la organización es la resistencia al cambio ya que muchas
veces las personas no saben lo que va a pasar.
Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están comprometidos con él.
Por último, como idea central se debe considerar que para tratar cualquier proceso de cambio es necesario
manejar integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin capacidad para tratar los
aspectos humanos el proceso de aceptación del cambio y la adopción de los aspectos técnicos
propiamente del cambio o el objeto principal del cambio organizacional, en función, resultan mucho más
dificultoso y hasta tener una gran probabilidad de fracaso.
PROBLEMÁTICA: Responder las cuestiones principales que implica el cambio organizacional.
Identificando las causas que llevas a dicho proceso.
HIPOTESIS: Las organizaciones requieren de una diversificación de mercado para cubrir cada vez mas
necesidades.
¿QUÉ ES LO QUE CAMBIA EN LAS ORGANIZACIONES?
Los cambios se producen en las áreas funcionales, en las unidades de negocios en algunos procesos
específicos como también se producen en la totalidad de la organización. Cada propuesta que surge dentro
de la organización es vista desde un enfoque diferente.
El cambio organizacional ocurre en la totalidad de la organización o en sus estructuras, en los procesos, las
áreas o las dimensiones (política, de funcionamiento interno, de relaciones exteriores, etc.).
Según Gordon (1999), dependiendo del enfoque, el cambio se produce como sigue: si se cambia en
conocimientos, capacidades, interacciones y actitudes de los miembros, si hay mejora en la comunicación,
el comportamiento del grupo, las capacidades del liderazgo, las relaciones de poder y la cultura
organizacional, estaremos frente a un enfoque conductual. Si el cambio refiere al rediseño de las
organizaciones, los empleos o las situaciones laborales entonces el enfoque será estructural. Mientras que
si se requiere cambiar el equipo y los métodos, los materiales o las técnicas, por ejemplo, mediante el
rediseño o el trabajo de reingeniería y la automatización de los procesos laborales, entonces estaremos
frente a un enfoque tecnológico.
Desde otro punto de vista, en una visión panorámica y a la vez sintetizando, se puede decir que la
organización es un sistema abierto y que, en tal sentido, el cambio organizacional es (1) una respuesta a
los cambios externos y (2) un acomodamiento interno. Así pues no se trata de una acción aislada sino que,
ubicado en la especificidad de un área o de un cargo, el cambio repercute en las demás unidades de tal
sistema.
Que el cambio puede ocurrir a nivel superficial como también afectar las estructuras profundas de la
organización. En términos de dimensiones específicas, que el cambio organizacional se puede localizar en
las estructuras, la tecnología, el comportamiento humano y la cultura. Con lo anterior, ya es posible
localizar los énfasis del cambio organizacional:
 la infraestructura
 la estructura formal de la organización
 la tecnología
 los procesos
 los productos y servicio
 la cultura organizacional y
 el comportamiento humano
Infraestructura
Este tipo de cambio se refiere a las reformas que se hacen, principalmente, en la planta física de la
empresa. El cambio en la infraestructura está relacionado con el re-diseño de espacios por ergonomía,
funcionalidad, estética o simple disponibilidad de espacio; incluye también la ampliación o el cierre de
plantas piloto o de sucursales improductivas. Este tipo de cambio es menor, a no ser que se trate de una
modificación en amplia escala, en busca del ensanchamiento o reorganización total de la empresa. Es lo
que lleva a pensar que el cambio organizacional como concepto amplio implica más el cambio
superestructural que el infraestructural.
Estructura formal de la organización
Se refiere este tipo de cambio a las transformaciones producidas en la forma como está organizada la
empresa, lo cual se expresa en la configuración del organigrama estructural. Aquí, se incluyen cambios
globales, en la dimensión funcional, por ejemplo, mayor especialización, y en la estructura jerárquica o
ampliación en los tramos de control (aumento en la cantidad de personas a cargo).
Tecnología
El cambio en la dimensión tecnológica de una organización puede responder a la simple reposición por
mantenimiento de equipo o a la búsqueda intencional del fortalecimiento en maquinaria y herramientas para
la competitividad.
Los cambios tecnológicos, particularmente los relacionados con la automatización, refieren a la introducción
de maquinaria e instrumental. Lo cual ocurre por razones de mejoramiento de equipo (sustitución gradual
por efectos del mantenimiento mecánico), por reconversión (reemplazo de la maquinaria y el equipo con
propósitos de incrementar en la producción tanto la cantidad como la calidad).
Procesos
Este tipo de cambios tienen que ver con cada una de las actividades que permiten a la organización dos
tipos de actuaciones: una, la operativa o el conjunto de procesos que conducen al alcance de la misión
empresarial y, otra, la administrativa o de soporte y coordinación, o sea el conjunto de procedimientos
encargados de sincronizar el funcionamiento de cada una de las áreas que componen la organización.
Cambios en esta dimensión de los procesos incluyen reformas en las políticas de planeación, de
organización, de ejecución, y de control tanto de las operaciones de producción como de los procesos
administrativos.
Productos y servicios
Aunque no se trata de un cambio organizacional propiamente dicho, si es necesario considerar los cambios
que se producen en los productos y en los servicios que ocupan a las organizaciones. Imposible
desconocerlos si una variación en la forma de elaborar los productos o de entregarlos, o de dispensar los
servicios, generalmente se corresponde con cambios en los procesos productivos, con los procesos
administrativos, con la cultura de la producción y del servicio o con cambios en las actitudes de las
personas que participan en la transformación de las materias primas o que dispensan los servicios.
Cultura Organizacional
El cambio organizacional tiene que ver con la cultura organizacional, de una u otra forma. La cultura se ve
afectada por los cambios, ya sea que se ubiquen en pequeñas unidades o que se localicen en la totalidad
de la empresa. Los cambios en las organizaciones son cambios culturales dado que las reformas se
producen en los valores, en las normas, en las costumbres o en los saberes mediante los cuales la
organización alcanza su misión.
Comportamiento humano
Cuando se producen cambios en la infraestructura, en la tecnología, en los procesos o en la cultura
organizacional, se producen cambios en la actuación de las personas. Los cambios pueden ser estudiados
desde una gran variedad de ópticas: contingentes o definitivos, localizados o globales a toda la empresa,
unicausados o situacionales, grupales o individuales, temporales o definitivos, profundos o superficiales.
2. ¿POR QUÉ CAMBIAN LAS ORGANIZACIONES?
Las organizaciones se ven compelidas a cambiar por motivos relacionados con su propia sobrevivencia, su
evolución y como respuesta a la búsqueda de un crecimiento programado tanto como para enfrentar las
exigencias externas relacionadas con su propio crecimiento y con el mundo de la competencia en que se
inscriben.
Gordon (1997): el cambio planificado “describe el proceso sistemático para introducir comportamientos,
estructura y tecnologías nuevos con el propósito de abordar los problemas y los retos que enfrenta la
organización"
Gibson y cols. (1999) proponen que el estímulo para cambiarlo “es el deterioro de los criterios de
desempeño que la dirección ha trazado para las causas estructurales y conductuales".
Precisa que “... los criterios pueden ser un número indeterminado de indicadores de eficacia entre los que
se incluyen los beneficios, el volumen de ventas, el ausentismo, la rotación del personal, los residuos o los
costes".
Para precisar, las organizaciones cambian por las siguientes razones
a) Para desarrollar nuevos productos o servicios.
b) Por efecto de las nuevas tendencias administrativas, prometedoras de mejor efectividad
c) Para incrementar el desempeño y la competitividad.
d) Por problemas financieros competencia y venta.
e) Como respuesta a alianzas estratégicas, riesgos compartidos (joint venture), adquisición de licencias o
franquicias.
f) Por adquisición de tecnología para sistematización y automatización.
g) Política mundial. Regionalización de los países (TLC, Comunidad Europea, Grupo de los 3, Comunidad
Andina, Mercosur), aparición de nuevos competidores fuertes en el ámbito mundial: Rusia, China; Alemania
reunificada; guerras étnicas y nacionales.
h) Nuevas leyes y reglamentos.
i) Competencia Global
j) Desastres naturales
Las empresas buscan el cambio para:
a) Consolidarse como unidades satisfactoras de las necesidades de sus consumidores.
c) Fortalecerse frente a la competencia.
d) Aprovechar oportunidades del mercado, en términos de oferta y demanda.
e) Incorporar las nuevas tendencias culturales.
Cuando llegan las organizaciones al cambio. Bien lo dice Davis (2000): “Para sobrevivir, la decisión que
enfrentan las organizaciones no es la de si cambiar o no, sino la de cuándo y cómo lograr que el cambio
ocurra más exitosamente". De acuerdo a lo explorado ese llega en el momento en que las organizaciones
están en el límite de no poder continuar su progreso y, si está en riesgo su propia sobrevivencia. Las
organizaciones se ven obligadas a cambiar, cuando por causas internas o externas, sea inminente por lo
menos una de las siguientes circunstancias:
1. El cumplimiento de la misión se está volviendo inefectivo, es decir, (1) ineficiente el uso de los recursos
está excediendo las cantidades establecidas para sus capacidades (2) ineficaz incumplimiento de las metas
propuestas en la misión organizacional.
2. La presión proveniente de los factores del entorno
3. Cuando las relaciones (internas y externas) estén desequilibradas y actúen en detrimento de la
organización.
4. Cuando el desarrollo científico y tecnológico ofrece al menos una oportunidad.
3. ¿COMO CAMBIAN LAS ORGANIZACIONES?
Según Davis (2000) Los administradores son los encargados de llevar el cambio a la organización, con lo
cual se produce un estado de desequilibrio. En este caso el administrador puede comportarse de dos
formas: Ser proactivo y aceptar las responsabilidades por la introducción del cambio ó ser reactivo y
dejarse llevar por lo que traiga dicho cambio.
Para poder comprender como cambian las organizaciones debemos recurrir a las ideas de Schellenberg
que se basa en que es mucho más fácil tratar de cambiar a los grupos que se encuentran dentro de la
organización ya que el conjunto de individuos que conforman dicho grupo se basan en los comportamientos
que se han fijado dentro de ese mismo grupo por lo que si hay algún pequeño cambio, podrá haber una
modificación en el comportamiento de todo ese grupo de individuos.
Por otra parte el tratar de cambiar a un solo individuo es mucho más difícil ya que el individuo tiene valores
y costumbres muy bien fijadas y cree fuertemente en ellas, eso dificulta tratar de cambiarlo. Además tratar
de cambiar a cada persona llevaría demasiado tiempo.
El cambio social planificado puede llevarse a cabo en tres fases apoyándose en la participación del grupo:
primero, descongelar o reducir la relevancia de los estándares anteriores del grupo, segundo introducir los
nuevos estándares y tercero recongelar para dar firmeza a los nuevos estándares.
El proceso de cambio sostenido en las ideas de Lewin ocurre de la manera siguiente: descongelamiento del
statu quo. Para disolver este estado de equilibrio se incrementan las fuerzas impulsoras hacia la renovación
y se reducen las fuerzas acomodadoras en el statu quo. Movimiento hacia el nuevo estado. Ocurre con la
incorporación de los cambios planeados.
Re-congelamiento de los cambios logrados. Para fortalecer este nuevo estado, es decir, hacer que los
cambios introducidos sean permanentes, se incrementan las fuerzas acomodadoras hacia el statu quo y se
reducen las fuerzas innovadoras.
El cambio comienza cuando las directivas adoptan la actitud de cambiar. Lo cual no basta. Pues es
necesario lograr que la actitud y los procesos conexos se socialicen.
Después de darse cuenta de cuál es la problemática y cuál es la situación se procede a identificar cuáles
son las fuerzas que afectaran al cambio y para eso Gordon (1997) propone: “usar una técnica analítica
llamada análisis del campo de fuerza, que contempla el problema como un producto de fuerzas que operan
en direcciones diferentes, con frecuencia contrarias" (p. 668).
Con esto se trata de explicar que para que una organización se mantenga en equilibrio la suma de las
fuerzas que se oponen deben de ser igual a cero y cuando hay una desigualdad entre las fuerzas, el
sistema se moverá en la dirección de las fuerzas mayores.
4. ¿QUE ES EL CAMBIO ORGANIZACIONAL?
Los administradores han logrado darle al cambio organizacional las características que necesitan:
incrementarlo o reducirlo a la velocidad que deseen, ubicar el cambio en las áreas o en los procedimientos
específicos, orientar la actividad de la organización hacia metas específicas, generar cambios permanentes
o convertirlos en reformas temporales, etc.
Así que: el cambio organizacional consiste en el conjunto de transformaciones que se realizan en las
distintas dimensiones de las organizaciones, es producido tanto por fuerzas naturales como impulsado por
la voluntad de quienes las crean y las impulsan. Este razonamiento conduce a pensar que no solo hay una
fuerza del cambio organizacional sino dos.
Al primer tipo de cambio se le ha venido denominando No- planeado. Es de aparición espontánea y tiene
dos fuentes de origen: por una parte está la acción que ejerce el estilo gerencial y por la otra está la acción
que ejerce el medio en que se mueve la organización. De tal modo, las empresas pueden cambiar por
efecto de la orientación gerencial y por evolución natural.
El segundo tipo de cambio organizacional es el Planeado, el cual se produce por acciones administrativas
tendientes a lograr metas específicas de reducción de costos o incremento de valores agregados y se
puede ver desde tres perspectivas: primero, el desarrollo organizacional, el cual busca impulsar el
mejoramiento de la organización de forma paralela y contingente con el desarrollo de las personas. En
segundo lugar está el cambio producido por la búsqueda “pre" de la calidad y la rentabilidad en oposición a
la calidad y la rentabilidad “post" que venía siendo el marco de actuación tradicional, dentro del cual se
incluye la gerencia de la calidad y la reingeniería. En tercer lugar está el cambio planeado propiamente
dicho, esto es, la transformación intencional, de gran magnitud y alcance, de la organización, con el fin de
mejorar su desempeño actual y de proyectarse al futuro. No tiene la intención de introducir una filosofía
administrativa en particular (como la gerencia de la calidad total) sino la transformación sostenida en
aquellos patrones que le determinan, en el aquí y ahora, la planeación estratégica.
1. DISTINTOS ENFOQUES DEL CAMBIO
Enfoque conductual. También se conoce como humanista o humano relacionista; llamado así porque da
un nuevo enfoque a las relaciones humanas en las empresas, considera que la administración debe
adaptase a las necesidades de los individuos que integran la empresa y que este enfoque no puede ser
casual sino que debe fundamentarse en estudios psicológicos del individuo, sus motivaciones, y sus
necesidades, ya que el factor humano resulta determinante en la empresa. Sus principales representantes
son Elton Mayo, Abraham Maslow, Herzberg, Douglas Mc Gregor, y Mc Clelland.
Los psicólogos iniciaron las investigaciones sobre la selección de personal elaborando test, pruebas para
escoger a los mejores hombres para las tareas concretas, relacionar aspectos físicos con el rendimiento,
como la temperatura, luminosidad, humedad, ruido, etc., y establecer cuales son las causas del
aburrimiento producido por un trabajo repetitivo. Esta escuela otorga mayor importancia al hombre, al hacer
de la conducta de éste el punto focal de la acción administrativa.
Enfoque estructural. Este enfoque plantea que las organizaciones de un mismo tipo deberían tener las
mismas estructuras y las mismas metas. En términos generales, la teoría organizacional no ha intentado
hasta fechas recientes incorporar a su Modelo ninguna consideración sistemática de los diferentes tipos de
organización.
Enfoque tecnológico. De acuerdo a este enfoque existen modelos y teorías apropiados para situaciones
específicas y que no funcionan para otras. El problema está en conocer bajo qué parámetros una decisión
ayuda a obtener los resultados esperados. De aquí que esta teoría otorgue gran importancia a la estructura
de las organizaciones. Sin Embargo, plantea que no existe ninguna estructura ideal.
Desde otro punto de vista, en una visión panorámica y a la vez sintetizando, se puede decir que la
organización es un sistema abierto y que, en tal sentido, el cambio organizacional es (1) una respuesta a
los cambios externos y (2) un acomodamiento interno. Así pues no se trata de una acción aislada sino que,
ubicado en la especificidad de un área o de un cargo, el cambio repercute en las demás unidades de tal
sistema.
Necesidad de los cambios
Cada día el cambio en las empresas y organizaciones se hace más evidente. Lo que resultó ayer, ya tal
vez no resulte para mañana. Y es que en esta época, donde el mercado es una competencia, y donde la
tecnología cada vez es más avanzada, es necesario estar a la vanguardia. Muchas veces en las
organizaciones se hace difícil el adaptarse a los cambios. La resistencia al cambio en los empleados, en los
clientes y en la alta jerarquía no se hace esperar. Ante esto, debemos ser nosotros los responsables de
administrar efectivamente el cambio.
La necesidad de buscar un cambio dentro de la organización se basa en la creación de una estrategia
normativa. Esta necesidad basada en la visión de la organización para que haya un mejor desempeño tanto
administrativo, social, técnico y de evaluación de mejoras.
Cómo identificar el tiempo adecuado de realizar un cambio se basa en tener una adecuada y efectiva
planeación, tener bien identificado cuáles son sus defectos, identificar problemas y errores que la
organización sufre, y tener reflejado un enfoque de las consecuencias del cambio a producir.
Para efectuarlo se requiere responder a las preguntas
¿Por qué cambiar?
¿Para qué cambiar?
¿Cuál es la dirección del cambio?
Obstáculos en la transición del cambio.
Ante el cambio existen diversos obstáculos en la transición, los cuales se consideran como valores
culturales en contra de hábitos y costumbres inconvenientes.
Los principales obstáculos que se reflejan ante el cambio se encuentran en la cultura, la cual refleja las
características mentales, las actitudes y costumbres que afectan la dirección de una organización,
mostrándose como freno de la productividad, eficiencia y satisfacción laboral.
Ante esta situación la dirección debe aprender a distinguir estos obstáculos, ya que un cambio de este tipo
implica una modificación completa en la mentalidad, significa un giro fundamental de las creencias y
hábitos tradicionales.
Se debe tomar en cuenta los antecedentes de los individuos de la organización y la transición del
pensamiento teórico al práctico.
Así mismo el papel de la dirección se enfocara en la capacitación y desarrollo de la responsabilidad y
autoridad; se debe envolver en un papel de trabajo de conjunto con el f in de que todo cambio que se
desee realizar sea aprobado por todos aquellos implicados.
Otro aspecto importante que obstaculiza el cambio es la modernización, conforme avanzan las bases
profesionales el sistema requiere nuevos enfoques y es aquí donde el integrarse a algo nuevo es difícil de
realizar.
2. FUERZAS PARA EL CAMBIO
Lewin ha indicado que existen dos fuerzas opuestas principales en el proceso del cambio. Una es la fuerza
motriz positiva que alienta al cambio, la fuerza restrictiva negativa que resiste el cambio. En toda
organización existen ambas fuerzas y se encuentran en un estado de equilibrio cuando la organización se
establece y opere consistentemente a altos niveles de productividad y calidad. Cuando el cambio es
necesario, una fuerza tiene que sacarle ventaja a la otra.
Modelo de cambio organizacional (cfr. K. Lewis)
FUERZAS RESTRICTIVAS
Equilibrio presente en la organización
CAMBIOS EN LA
ORGANIZACIÓN
=
TAREAS <>TECNOLOGIA<>ESTRUCTURA
PERSONAS
FUERZAS MOTRICES
a) Fuerzas restrictivas. Estas limitan las fuerzas motrices positivas, mediante la apatía, la pasividad, la
hostilidad y en general el pobre desempeño laboral.

Fuerzas externas. Estas pueden incluir la tradición, las costumbres, las presiones sociales y
familiares, la falta de visión de grupos comunitarios y sociales para aceptar la necesidad del
cambio, la resistencia del servicio de apoyo para cambiar, etc.

Fuerzas internas. Modelos tradicionales y relaciones interpersonales, un sentido de
seguridad de la posición actual versus lo desconocido, la falta de precepción de la necesidad
o urgencia del cambio, la falta de confianza en las intenciones del líder y una inercia natural
que tiende a mantener el status quo.
b) Fuerzas motrices positivas. Estas están dirigidas e impulsadas por fuerzas tales como la
competencia en la productividad y la calidad, las presiones del superior, el uso de programas de
incentivos y a veces la modernización.

Fuerzas externas. Estas incluyen la consecuente competencia, la necesidad de seguir en el
negocio y mantener los trabajos y la necesidad de mejorar la calidad y la productividad.

Fuerzas internas. Incluyen el hincapié que hace la dirección general en la productividad, en
la participación de los gerentes en la planeación y toma de decisiones, en nuevas
estructuras y la mayor participación solicitada por los empleados a todos los niveles, y mayor
interés en el lado humano del trabajo y el ambiente laboral.
Niveles y ciclos de cambio.
NIVELES DE CAMBIO: dificultad (esfuerzo) y tiempo necesario.
B
Posició
COMPORTAMIENTO grupal y organizacional
n
CONDUCTA Individual
PocaDIFICULTADMucha
ACTITUDES
individuales
CONOCIMIENTOS
A Posición
Breve  TIEMPO REQUERIDO Largo
LAS FUERZAS
INTERNAS PARA
EXTERNAS E
EL CAMBIO
3. RESISTENCIA AL CAMBIO.
Lo que nos dice es que si se quiere realizar un cambio dentro de la organización se tienen que fortalecer
las fuerzas que están empujando hacia el cambio y reducir las fuerzas que se están oponiendo. Aplicándolo
dentro de la organización nos damos cuenta de que las fuerzas impulsoras van a ser todas aquellas
personas que están a favor del cambio y han comprendido que es necesario para poder mejorar; después
las personas podrán decidir si los cambios han sido benéficos o no para ellos.
Por otro lado las fuerzas obstaculizadoras son las personas que están en contra de realizar cambios dentro
de la organización. Son personas que han trabajado por mucho tiempo y que ya están muy familiarizadas
con los procedimientos que han regido por mucho tiempo, se niegan a cambiar porque tienen miedo de lo
que podría pasar al realizar los cambios; tienen mucha incertidumbre.
Algunos indicadores que reflejan la resistencia al cambio son:
 El desconocimiento de las necesidades y creencias de los miembros de la organización.
 La falta de divulgación de información específica sobre la naturaleza y el proceso de cambio.
 La falta de percepción sobre la necesidad de cambio.
 La generación de actitudes de enemistad como el de “ellos vs nosotros”.
 La estimulación de una burocracia demasiado rígida.
 La estimulación del temor a lo desconocido.
La resistencia al cambio consiste en la fuerza que aparece de forma natural y que se opone a la
introducción de cambios en las organizaciones.
La resistencia al cambio puede ser de dos tipos de acuerdo a su expresión:
 Los trabajadores responden con trabajo lento, quejas y amenazas manifiestas.
 Genera resistencia en el largo plazo, acumula resentimiento que explota después sin conexión
explícita con el evento de cambio, produce pérdida de lealtad, desmotivación, ausentismo, baja en
la eficiencia y en la eficacia.
3.2 FUENTES DE RESISTENCIA:
 Las fuentes individuales, que tienen que ver con los hábitos personales, la necesidad de seguridad
(trabajo, ingresos), el temor al futuro y la protección al mundo personal.
 Las fuentes organizacionales incluyen:
o La inercia estructural y se relaciona con el contexto que consolida las estructuras y adapta a las
personas que aceptan las condiciones que se van creando.
o Enfoque limitado del cambio. Cuando los cambios no son acciones coherentes con la totalidad
de la organización
o Inercia de grupo. Los individuos acatan las normas no-formales de los grupos.
o Amenaza a la experiencia. Hay resistencia cuando se amenaza el prestigio y la permanencia de
los expertos afectados.
o Amenaza a las relaciones establecidas de poder. Cambiar la configuración del poder es
amenaza para quienes ocupan los cargos de poder.
o Amenazas a las distribuciones establecidas de los recursos. Los grupos que controlan los
recursos ven el cambio como amenazas.
3.3 TACTICAS PARA REDUCIR LA RESISTENCIA (ROBBINS)
Según Robbins hay 6 tácticas para reducir la resistencia al cambio.
1. Educación y comunicación
2. Participación
3. Facilitación y apoyo
4. Negociación
5. Manipulación y cooptación
6. Coerción
Los agentes de cambio van a ser aquellos que se encargan de controlar los procesos de cambio y estos
pueden ser internos o externos, y según el tipo de participación son generadores, implementadores y
adoptadores del cambio.
3.4 PROCESO DE CAMBIO
Así que el proceso de cambio, implica las siguientes etapas:
A. Diagnóstico
- Problemática a resolver
- Justificación de la intervención organizacional
- Objetivo General a lograr
B. Planeación
1).Insumo básico: proyecto de cambio organizacional
2).Sensibilización y motivación
3).Diseño de mecanismos para la socialización de los planes, de los nuevos procesos y control sobre los
aprendizajes logrados. Todos bajo el propósito de lograr criterios y métodos comunes, mediante: consenso,
contribución y compromiso con el cambio
4).Explicitación de los comportamientos esperados
5).Divulgación de los beneficios a alcanzar
6).Desarrollo de liderazgo: descubrimiento y formación
7).Identificación de los factores y los agentes que pueden impulsar u obstaculizar el cambio
8). Definición de equipos
9). Diseño de los cambios
10). Percepción de las expectativas sobre el cambio por venir y administración del rumor
11). Planes para la implementación de las novedades, según áreas e indicadores
12). Guía: filosofía institucional y planeación estratégica. Aquí se ubican los lineamientos para el cambio de
la cultura organizacional
13). Establecimiento de las líneas de base en cuanto a: competencias organizacionales, capacidad
gerencial, tipos y niveles de desarrollo humano existentes, cultura organizacional, sistemas de
comunicación, políticas de personal
C. Organización
- Asignación de recursos
- Capacitación para asumir el proceso de cambio
- Capacitación para desarrollar las competencias necesarias asumir la nueva filosofía y las nuevas
tareas
- Diseño de los procesos organizacionales según áreas, definición de competencias y asignación de
funciones a los cargos
- Diseño de estrategias de comunicación
- Conformación de equipos
D. Ejecución. Se recomiendan los siguientes aspectos para tener alguna garantía en el proceso de cambio:
- Actuación sobre la base de los nuevos procesos y según sus respectivos indicadores.
- Comunicación: canales apropiados, mensajes precisos y claros, actitudes de razonabilidad,
retroalimentación constante, periodicidad de la comunicación, etc.
- Reporte de los logros.
-
-
Reforzamiento de las nuevas rutinas.
Desarrollo de las competencias necesarias para preparar el cambio, para ejecutarlo y para
mantenerlo.
Compromiso real a lo largo y ancho de las distintas áreas sin distingo de jerarquías. Todos deben
estar involucrados.
Conocimiento y actuación de todas las áreas bajo el criterio de la planeación estratégica
institucional.
Los equipos deben estar preparados para diseñar nuevos procesos, así como para asumir los
cambios provenientes de otras áreas. Para lo cual deben transitar por la comprensión de los
cambios, tener las competencias necesarias para ejecutarlos, poseer el espacio, los equipos y la
logística requeridos, así como mantener las actitudes favorables a la implementación.
Divulgación de logros y beneficios.
Implementación, validación e incorporación definitiva de los cambios.
Control.
4. CAMBIO ORGANIZACIONAL
Los administradores han logrado darle al cambio organizacional las características que necesitan:
incrementarlo o reducirlo a la velocidad que deseen, ubicar el cambio en las áreas o en los procedimientos
específicos, orientar la actividad de la organización hacia metas específicas, generar cambios permanentes
o convertirlos en reformas temporales, etc.
Así que: el cambio organizacional consiste en el conjunto de transformaciones que se realizan en las
distintas dimensiones de las organizaciones, es producido tanto por fuerzas naturales como impulsado por
la voluntad de quienes las crean y las impulsan. Este razonamiento conduce a pensar que no solo hay una
fuerza del cambio organizacional sino dos.
Al primer tipo de cambio se le ha venido denominando No- planeado. Es de aparición espontánea y tiene
dos fuentes de origen: por una parte está la acción que ejerce el estilo gerencial y por la otra está la acción
que ejerce el medio en que se mueve la organización. De tal modo, las empresas pueden cambiar por
efecto de la orientación gerencial y por evolución natural.
El segundo tipo de cambio organizacional es el Planeado, el cual se produce por acciones administrativas
tendientes a lograr metas específicas de reducción de costos o incremento de valores agregados y se
puede ver desde tres perspectivas: primero, el desarrollo organizacional, el cual busca impulsar el
mejoramiento de la organización de forma paralela y contingente con el desarrollo de las personas. En
segundo lugar está el cambio producido por la búsqueda “pre" de la calidad y la rentabilidad en oposición a
la calidad y la rentabilidad “post" que venía siendo el marco de actuación tradicional, dentro del cual se
incluye la gerencia de la calidad y la reingeniería. En tercer lugar está el cambio planeado propiamente
dicho, esto es, la transformación intencional, de gran magnitud y alcance, de la organización, con el fin de
mejorar su desempeño actual y de proyectarse al futuro. No tiene la intención de introducir una filosofía
administrativa en particular (como la gerencia de la calidad total) sino la transformación sostenida en
aquellos patrones que le determinan, en el aquí y ahora, la planeación estratégica.
En México el proceso de cambio presenta una filosofía de ganar-ganar para la empresa moderna en lugar
de la filosofía tradicional, ganar-perder, lo más común en el mundo empresarial actúa.
El proceso de cambio puede constar de tres etapas:
El descongelamiento. Motiva y prepara al individuo o grupo al cambio, cuya necesidad se vuelve clara; se
rompen hábitos, costumbres, tradiciones, lo cual abre paso a cambios nuevos.
El cambio. Una vez motivado, el individuo o grupo recibe nuevos modelos de conducta por medio de dos
subprocesos susceptibles de combinarse: identificación total a las nuevas pautas de conducta e
introducción por el individuo o grupo, colocado en la situación donde se le exigen nuevas conductas para
determinar una buena actuación.
Recongelamiento. La nueva conducta queda integrada como modelo en la personalidad del individuo y en
sus relaciones emocionales cotidianas, con el apoyo de refuerzos.
CAMBIO TRANSFORMACIONAL
Gordon (1997) dice que los cambios de re- orientación y re-creación arman una nueva categoría
denominada de cambio transformacional. Este modelo de cambio se describe de dos formas: en la primera,
las crisis obligan a ver la organización desde un punto de vista diferente al tradicional y, en esa medida, los
administradores proyectan el desarrollo con criterios distintos a los que venían utilizando, lo cual conduce al
cambio. La segunda forma la denomina el paradigma del equilibrio espaciado, y corresponde al resultado
de unas transformaciones ocurridas en cortos plazos revolucionarios después de largos estados de
estabilidad. Dice Gordon que durante los plazos de equilibrio y estabilidad “las estructuras profundas
comprenden sus opciones de operaciones y desempeño, y van haciendo ajustes progresivos a efecto de
adaptarse a los cambios externos". Agrega que en ocasiones los cambios revolucionarios desmantelan la
estructura profunda: “Las organizaciones u otros sistemas pueden crecer más allá de sus estructuras
profundas, carecer de recursos suficientes para manejar el entorno o enfrentar un entorno traumatizante.
Las emociones de los participantes se intensifican y los extraños podrían desempeñar papeles más críticos
durante el período revolucionario. Al final de cuentas, el caos se vuelve claridad y nuevas estructuras
profundas se desarrollan"
Como se dijo atrás, el cambio ocurre de acuerdo a la acción de las fuerzas del poder. Con lo cual, se
desprende una hipótesis, en el sentido de que el C.O. sigue la dirección y tiene la magnitud del vector que
respaldan los poderes que configuran el ambiente organizacional. Además, tiene la velocidad que le
permite la inercia. Esto significa que aunque las directivas tengan el suficiente poder para instaurar los
cambios existirán fuerzas que opondrán un nivel de resistencia directamente proporcional al poder de
influencia que tengan sobre los grupos internos. Desde otro punto de vista, la velocidad del cambio está
determinada por una ley de la inercia, esto es: si la organización está en proceso natural de cambio
entonces cambiará más rápidamente mientras que si está pasando por un momento de estabilidad y
equilibrio, tenderá a oponerse con mayor resistencia al cambio y por consiguiente la velocidad del cambio
será menor.
CAMBIO ORGANIZACIONAL PARA UNA MAYOR COMPETITIVIDAD
El nuevo escenario a que están sujetas las organizaciones, son los cambios apresurados que demandan
alta flexibilidad y capacidad de adaptación a las exigencias de su entorno. En este sentido, deben
entenderse los cambios como retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o el éxito de una
organización.
En consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el grado de madurez y disposición
que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una experiencia positiva está dada cuando se
refleja la aceptación por parte de los empleados de nuevas políticas, actitud positiva hacia la innovación y
el éxito alcanzado en procesos anteriores.
Un elemento clave para la aceptación del cambio de cultura, es la comunicación. La transmisión de valores,
creencias a través de procesos de comunicación efectivos.
La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en relación con el tema, en
todos los niveles de la organización, y la información pertinente y oportuna sobre el proceso de cambio a
implantarse.
Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa también pasar de una
cultura tradicional en la cual prevalecen estilos burocráticos, motivacionales y valores por el poder y la
afiliación, y un clima de conformidad; a una cultura del desempeño, donde es posible aportar nuevas ideas;
la gente puede asumir riesgos calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras, mediante el
reconocimiento del mérito y los resultados excelentes.
Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno más competitivo, se
puede pensar que la disposición organizacional, el equipo humano y el proceso de implantación del
cambio, exigirán características personales fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez
mejor, con estándares de excelencia, que permitan incrementar la productividad y la efectividad
organizacional.
En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de competencias directamente asociadas
con la excelencia en sus respectivas áreas de responsabilidades, para poder garantizar mayor
competitividad.
LOS COSTOS DE UNA INADECUADA FACILITACIÓN DEL CAMBIO
Si bien es difícil medir los costos de un ineficiente manejo de la transición y además las organizaciones no
registran en sus balances este tipo de pérdidas, sabemos que los riesgos que se corren por un mal manejo
de la transición son muy altos y permanecen por mucho tiempo en la memoria colectiva de la organización:
• Resultados finales peores que los existentes antes del cambio.
• Esfuerzos duplicados y costos elevados.
• Fijación de objetivos más complejos pero con menor cantidad de personas para alcanzarlos.
• Retorno a las viejas prácticas luego de haber intentado algo nuevo, lo que implica pérdida de credibilidad
y confianza hacia la organización a la hora de encarar futuros procesos de cambio.
• Efectos desfavorables en el clima de la organización.
• Pérdida de legitimidad en la cadena de liderazgo, desvinculaciones “poco claras”, privilegios, promociones
“de apuro”, etc.
En 1998 la Consultora Arthur Andersen, efectuó una encuesta entre empresas que atravesaron por
grandes y perdurables procesos de cambio, que sirvió para revelar cuál ha sido su propia percepción en
cuanto a sus niveles de éxito.
LOS RESULTADOS DEL CAMBIO:
33% = No está seguro de cómo resultó el cambio
27% = No muy exitoso
27% = Demasiado pronto para saber
9% = Muy exitoso
4% = Moderadamente exitoso
Como verá, los resultados no son muy alentadores. Sólo el 13% muestra niveles aceptables de
conformidad; el resto, ambiguo. Adicionalmente la encuesta arroja que la mayoría de las empresas que
declararon estar conformes con los resultados del cambio (13%) dedicaron una gran cantidad de recursos
(tiempo y dinero) a atender la problemática de la transición. A la hora de indicar cuáles son las causas de
los fracasos en los procesos de cambio, los resultados de otra encuesta diseñada y procesada por la
misma consultora convergen en ciertos aspectos:
Nótese que la mayoría de las causas expuestas tienen que ver con aspectos humanos del cambio y que,
de entre todas ellas, sólo las “limitaciones de los sistemas en uso” parecieran estar relacionadas con
aspectos técnicos.
CONCLUSIONES
Lo que tratamos de hacer en este trabajo es responder a las preguntas ¿Qué es lo que cambia en las
organizaciones?, ¿Por qué cambian las organizaciones?, ¿Cómo cambian las organizaciones? ¿Qué es el
cambio organizacional? Todo esto con el propósito de identificar todo lo que conlleva el realizar un cambio
dentro de las organizaciones, desde el primer paso que es la identificación de la problemática que nos está
pidiendo una intervención hasta la evaluación y reforzamiento de los nuevos hábitos y comportamientos.
Es importante identificar el tipo de cambio que se necesita dentro de la organización, definiendo si es
conductual, estructural o tecnológico dependiendo de que parte de la organización requiere del cambio.
Las organizaciones cambian principalmente porque el medio en el que se desempeñan así se lo requiere.
Las organizaciones de tipo tradicional que son rígidas es difícil que puedan sobrevivir en el ambiente actual
que es muy inestable y cambia con mucha facilidad. Es por eso que ahora las organizaciones son de tipo
flexible, estas pueden adaptarse rápidamente a lo que el ambiente les exige, porque saben que los
cambios traerán consigo diversos beneficios para la organización. Los cambios son originados por factores
internos y externos. Los cuales hacen presión hacia la organización para que haga los cambios necesarios.
Hoy en día es de suma importancia que las organizaciones opten por realizar cambios en sus estructuras,
debido a que nos encontramos en una época de globalización y de constantes cambios externos en el
ambiente de las organizaciones. Si no hacen los cambios necesarios seguramente no podrán sobrevivir en
este ambiente de total competencia.
Cuando una organización quiere realizar cambios dentro de la organización lo primero que tiene que hacer
es romper el equilibrio que por mucho tiempo se ha mantenido en el statu quo, después de eso se requiere
introducir las modificaciones que se quieren hacer ya que hay inestabilidad y es el momento preciso en
donde se podrán adoptar los nuevos comportamientos, instalaciones o equipo; una vez que se hayan
aceptado los cambios, es momento de volver a lograr el equilibrio dentro de la organización para que pueda
volver a comportarse normalmente, pero con la diferencia de que ya contara con las nuevas
modificaciones.
El cambio organizacional es una medida que se adopta por necesidad y tanto puede ser planeado o no
planeado, dependiendo de las circunstancias que lleven al cambio. Este se hace porque las organizaciones
quieren ser competitivas y no quedarse fuera del mercado en el que se desempeñan.
GLOSARIO.
Agente de cambio: Es una persona capaz de aceptar, interiorizar y promover el cambio.
Ausentismo: abstención deliberada de acudir al trabajo.
Cambio transformacional: Representa una auténtica transfiguración de toda la organización. Al realizarse,
se modifican substancialmente las maneras de pensar, las creencias, las estrategias, los sentimientos, los
valores y todo aquello que inconscientemente se tenía asumido como lo que era "bueno", "acertado" y
"auténtico".
Cooptación: Es un sistema de organización por el cual una asociación cualquiera de personas, nombra
internamente a sus propios miembros, sin dependencia de criterios externos.
Cultura organizacional: comprende las experiencias, creencias y valores, tanto personales como
culturales de una organización.
Desarrollo organizacional: Acción de mantenimiento y actualización permanente de los cambios
aplicados a una organización y respecto a su medio ambiente.
Detrimento: Daño moral o material.
Efectividad: Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera”. La efectividad conlleva además la
eficacia y la eficiencia.
Eficiencia. Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado.
Eficacia. Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.
Enfoque: Dirección o procedimiento que se adopta ante un proyecto, problema u otra cosa, que implica
una manera particular de valorarla o considerarla.
Especificidad: adecuación de una cosa al uso para el cual se destina.
Franquicias: Es un derecho o privilegio otorgado a una persona o corporación, para ejercer ciertos
derechos.
Inefectivo: Que no produce efecto.
Inercia estructural: Se refiere a la correspondencia entre los comportamientos de una clase de
organización y su entorno.
Sensibilización: Sensibilizar al personal de la organización para que reflexionen y asuman un cambio en
su actitud ante eventos nuevos externos y/o internos que están ocurriendo en su medio ambiente,
responsabilizándose de sus actos para que consoliden su situación dentro y fuera de la empresa.
Paradigma del equilibrio espaciado: Corresponde al resultado de unas transformaciones ocurridas en
cortos plazos revolucionarios después de largos estados de estabilidad.
Planeación estratégica: Abarca la definición de las metas de la organización, el establecimiento de la
estrategia general para alcanzarlas y la preparación de una jerarquía completa de planes para integrar y
coordinar las actividades.
Reingeniería: Es la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos al interior de una
organización para alcanzar mejoras en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costo,
calidad, servicio y rapidez.
Reunificada: Unir personas o cosas que ya estuvieron juntas antes.
BIBLIOGRAFÍA
Revista Colombiana de Psicología, número 011
Universidad Nacional de Colombia Bogotá, Colombia pp. 9-24
Red de Revistas Científicas de América Latina y el Caribe, España y Portugal
Universidad Autónoma del Estado de México
http://redalyc.uaemex.mx
Revista Colombiana de Psicología,
2002, No. 11, 9-24
Carlos A. Acosta