Nuevas actividades dentro de la empresa que

NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
ÍNDICE
1. OBJETIVOS Y METODOLOGÍA ........................................................................... 3
1.1.
1.2.
OBJETIVOS ...................................................................................................... 4
ESTRUCTURA Y METODOLOGÍA ....................................................................... 5
2. CONCEPTUALIZACIÓN.................................................................................... 11
2.1. EL VALOR AÑADIDO EN LAS EMPRESAS ......................................................... 12
2.2. ¿QUÉ SE ENTIENDE POR NUEVAS ACTIVIDADES GENERADORAS DE VALOR EN
LAS EMPRESAS? ........................................................................................................ 15
3. MODELO EXPLICATIVO DE LAS ACTIVIDADES GENERADORAS DE VALOR
AÑADIDO EN LAS EMPRESAS ARAGONESAS ................................................... 18
3.1. MARCO TEÓRICO ........................................................................................... 22
3.2. LA INTEGRACIÓN DE LAS ACTIVIDADES QUE GENERAN VALOR AÑADIDO EN
LAS ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA ........................................................................... 26
4. SITUACIÓN ACTUAL DE LA FORMACIÓN EN LAS NUEVAS ACTIVIDADES ........ 34
4.1.
4.2.
LA FORMACIÓN EN LAS EMPRESAS ................................................................ 35
IMPORTANCIA DE LAS NUEVAS ACTIVIDADES ............................................... 40
4.2.1. IMPORTANCIA ACTUAL Y FUTURA DE LAS NUEVAS ACTIVIDADES........................... 43
4.3.
INCORPORACIÓN DE TRABAJADORES A LAS NUEVAS ACTIVIDADES ............. 45
4.3.1. FÓRMULAS DE INCORPORACIÓN ............................................................................ 45
4.3.2. PERFIL DE LOS TRABAJADORES QUE SE INCORPORAN DESDE OTRAS ÁREAS DE LA
EMPRESA ........................................................................................................................... 48
4.3.3. GENERACIÓN DE EMPLEO PARA INCORPORAR TRABAJADORES A LAS NUEVAS
ACTIVIDADES .................................................................................................................... 52
4.3.3.1.
NIVEL DE FORMACIÓN DE LOS CANDIDATOS .............................................. 54
4.3.3.2.
GRADO DE DIFICULTAD PARA ENCONTRAR CANDIDATOS PREPARADOS PARA
ESTAS ÁREAS................................................................................................................ 56
5. NECESIDADES FORMATIVAS DE LAS EMPRESAS EN LAS ÁREAS QUE GENERAN
VALOR AÑADIDO............................................................................................ 58
5.1.
5.2.
5.3.
INTERÉS ......................................................................................................... 59
DESTINATARIOS DE LA FORMACIÓN Y MODALIDAD DE IMPARTICIÓN ........... 62
NECESIDADES FORMATIVAS SEGÚN ÁREAS ................................................... 64
5.3.1.
5.3.2.
5.3.3.
5.3.4.
5.3.5.
5.3.6.
5.3.7.
5.3.8.
5.3.9.
CALIDAD ................................................................................................................ 66
MEDIO AMBIENTE................................................................................................... 73
PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES ................................................................... 80
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA (RSC) ................................................... 83
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN ................................................................................. 86
GESTIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN ............................................ 89
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO................................................................................ 94
INTELIGENCIA COMPETITIVA .................................................................................. 97
OTRAS ÁREAS GENERADORAS DE VALOR AÑADIDO ............................................. 102
6. CONCLUSIONES............................................................................................ 114
7. AGRADECIMIENTOS Y BIBLIOGRAFÍA ........................................................... 117
7.1.
7.2.
AGRADECIMIENTOS ..................................................................................... 118
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y LECTURAS DE INTERÉS ............................ 119
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1. OBJETIVOS Y
METODOLOGÍA
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1.1. OBJETIVOS
El objetivo general del estudio ha sido la realización de acciones de investigación e
innovación de carácter multisectorial que permiten conocer el impacto que las nuevas
actividades empresariales generadoras de valor añadido pueden tener sobre el
mercado laboral en general y los recursos humanos de la empresa en particular.
El estudio ha planteado como objetivos específicos los siguientes:
Recopilar información sobre las actividades de gestión empresarial más
utilizadas en la actualidad para la generación de valor añadido en las
organizaciones, y sus tendencias de futuro.
Conocer
la
importancia
concedida
por
responsables
de
empresas
y
representantes de organizaciones a las actividades que generan valor en la
empresa, así como analizar la actitud, motivación y percepción de éstos hacia
la implantación de nuevas áreas para crear valor en la empresa aragonesa.
Analizar el tipo de selección de personal de la empresa para cubrir ocupaciones
relacionadas con nuevas tareas que generan valor.
Analizar la implantación de las nuevas actividades generadoras de valor
añadido en el tejido empresarial aragonés, así como identificar el peso relativo
de cada una de ellas.
Analizar el impacto del desarrollo de nuevas áreas de valor en la empresa sobre
la contratación de perfiles profesionales específicos, desde el punto de vista de
la empresa y de los operadores de selección de personal.
Identificar la necesidad de perfiles profesionales en las empresas, en función del
tamaño de éstas, para llevar a cabo actividades generadoras de valor en la
gestión empresarial, relacionadas con los ámbitos de la calidad, gestión del
conocimiento, la salud laboral, el medio ambiente, la innovación, desarrollo e
innovación y la responsabilidad social corporativa.
Describir las acciones formativas necesarias para aquellas ocupaciones
obligadas a desempeñar nuevas tareas en la empresa y, que, sin ser específicas,
requieren un aumento de habilidades, así como para las ocupaciones
específicas que demandan la actualización de su perfil profesional.
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1.2. ESTRUCTURA Y METODOLOGÍA
Partiendo de la base de que para alcanzar los objetivos planteados de manera fiable se
requiere información secundaria y primaria, la metodología elegida para la realización
del presente estudio contempla la utilización de tres herramientas de análisis
fundamentales, a saber: la investigación de gabinete, el estudio cualitativo y el estudio
cuantitativo.
En primer lugar, es imprescindible utilizar la metodología de investigación de gabinete,
ya que es una herramienta imprescindible para obtener información de fuentes
secundarias, esto es ya documentadas y publicadas. Esta fase del estudio ha permitido
conocer las tendencias actuales y futuras de las actividades de gestión que crean valor
dentro de las empresas, así como identificar otras áreas de gestión que, al potenciar el
valor añadido de la organización, se distinguen por ser las más novedosas e innovadoras
del panorama empresarial actual. Asimismo, se ha obtenido información objetiva sobre
el panorama formativo actual en relación a actividades generadoras de valor ya que se
ha recopilado información secundaria -duración, precio, perfil del alumno, etc.- sobre
todos aquellos cursos de formación ofertados en la comunidad relacionados con el
área de estudio.
Por su parte, la metodología de investigación cualitativa y cuantitativa que se ha
desarrollado ha pretendido conocer y analizar el impacto real que el desarrollo y la
implantación de nuevas actividades en la empresa ejercen sobre el mercado laboral.
En este sentido, la investigación cualitativa ha permitido, mediante herramientas
prospectivas, conocer la actitud, motivación y percepción de los responsables
empresariales hacia las nuevas áreas de gestión que generan valor añadido, así como
ratificar si las tendencias identificadas en el estudio de gabinete precedente se
perciben como una realidad o una ficción. Además, a través de los discursos de las
empresas y de los representantes de las organizaciones empresariales y sindicales, se ha
comprendido el proceso de selección para las ocupaciones destinadas a las nuevas
tareas, así como se han identificado los beneficios y obstáculos percibidos de la
implantación de dichas áreas. De esta forma, la investigación cualitativa ha permitido
comprender la realidad de las empresas aragonesas en lo referente al desarrollo de
actividades y, por extensión, identificar las variables influyentes sobre el mercado
laboral, tan útiles para el desarrollo de la investigación cuantitativa posterior.
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NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Por último, la investigación cuantitativa ha pretendido analizar de forma rigurosa el
impacto generado en el mercado de trabajo a través de la implantación de áreas de
gestión que generan valor en la empresa. Esto ha permitido conocer, por un lado, el
peso relativo de cada área en el tejido empresarial aragonés, y por otro, los perfiles
profesionales más utilizados por las organizaciones para la ocupación del desempeño
en dichas áreas.
Como colofón, tras el análisis de las investigaciones realizadas, se ha procedido a la
descripción de las necesidades formativas de las áreas consideradas de mayor
importancia para la generación de valor añadido en la empresa de acuerdo a la
categorización de las empresas según su actividad.
INVESTIGACIÓN DE GABINETE
Se ha llevado a cabo una recopilación exhaustiva de información sobre las tendencias
actuales en materia de gestión empresarial que, mediante la diferenciación, potencian
la creación y generación de valor añadido a la empresa. Esta información procede de
fuentes secundarias fiables, objetivas y de gran prestigio sobre el ámbito de la gestión
innovadora, la generación de valor y su posible influencia en el mercado laboral.
Fase 1: Identificación de las posibles nuevas actividades que generan valor añadido en
la empresa.
Fase 2: Análisis de la oferta formativa actual.
INVESTIGACIÓN CUALITATIVA
Se ha realizado una investigación descriptiva transversal de tipo cualitativo que,
mediante las técnicas de la entrevista en profundidad y de los grupos de discusión, ha
permitido obtener información primaria concluyente para alcanzar los objetivos
descritos.
Entrevistas en profundidad
Se han realizado entrevistas en profundidad a dos colectivos:

Responsables de empresa (25 entrevistas, repartidas según el tamaño de las
empresas), a responsables de Dirección, Gerencia o Jefes de Departamento con
equipos multidisciplinares a su cargo,

Expertos
(6
entrevistas),
considerando
representantes
de organizaciones
empresariales y sindicales, en su caso.
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NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Una vez realizadas las entrevistas, se ha procedido al análisis de los discursos de los
informantes, y dado que no se han encontrado diferencias significativas en los
resultados obtenidos con los responsables de empresa y con los expertos, se ha
procedido a exponer los resultados de forma conjunta, sin diferenciar entre ambos
perfiles.
Grupo de discusión
Se ha realizado una sesión de “focus group” con expertos, que ha permitido, mediante
la interacción de los sujetos informantes y una retroacción controlada, determinar
aspectos actitudinales del grupo de orden cognitivo, afectivo y activo, entendiendo
dicho grupo como un todo social y buscando el consenso grupal sobre los diferentes
aspectos objeto de estudio, pudiendo así describir la realidad objeto de investigación.
El grupo de discusión se ha realizado una vez finalizada la fase de la investigación
cuantitativa. Ello ha permitido poder analizar la actitud de los expertos hacia los
resultados obtenidos en el estudio sobre las necesidades formativas de las empresas en
áreas que generan valor añadido.
INVESTIGACIÓN CUANTITATIVA
Se ha llevado a cabo una investigación descriptiva transversal de tipo cuantitativo
mediante la técnica de la encuesta, realizándose el trabajo de campo entre el 26 de
octubre y el 19 de noviembre de 2010.
Para alcanzar los objetivos, se han realizado dos bloques de encuestas, estando los dos
interrelacionados dentro del ámbito económico-laboral de las empresas aragonesas.

Encuestas a empresas de Aragón (1.143 encuestas validadas; error: 3 %).


Encuestas a Gerencia, Dirección o Responsables de Departamento.
Encuestas a seleccionadores de personal (402 encuestas; error: 5%).

Encuestas a empresas de selección de personal.

Encuestas a responsables de recursos humanos.
Ambas encuestas cuentan con una distribución muestral que ha permitido contar con
información de todos los sectores económicos con actividad en Aragón, siguiendo un
muestreo estratificado, con extracción aleatoria dentro de cada estrato, que ha tenido
por base el tamaño de las empresas, a saber: micro, pequeñas, medianas, grandes y
muy grandes.
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NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
A continuación se muestra la ficha técnica para cada encuesta y el perfil de la muestra
encuestada según la estratificación por provincia y la distribución porcentual por
tamaño de empresa, facturación, antigüedad y sector de actividad.

Encuesta a empresas de Aragón
Universo: empresas ubicadas en Aragón.
Tamaño de la muestra: 1.147 encuestas.
Error muestral: 2.9% para un nivel de confianza del 95,5% con p=q=0,5.
Muestreo: muestreo aleatorio estratificado.
Distribución por provincia
Distribución por tamaño de la empresa
HUESCA
18%
TERUEL
8%
Mediana empresa
(50 - 200
empleados)
4%
Pequeña empresa
(10 - 49
empleados)
24%
Gran empresa
(>200 empleados)
1%
Micro empresa
(de 1 a 9
empleados)
ZARAGOZA
74%
71%
Distribución por años de antigüedad
Distribución por facturación (mill.de Euros)
Ns/Nc
4%
>25 años
30%
> 25M€
2%
<15 años
35%
Ns/Nc
20%
entre 5 y 25
M€
3%
entre 0'5 y
5 M€
23%
De 15 a 24
años
31%
<0,5 M €
52%
Distribución de la muestra por sector de actividad
Hostelería
9%
Construcción
17%
Industria
9%
Otras
actividades
3%
Transporte y
comercio
37%
Activ.
profesionales
25%
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
Encuesta a responsables de personal y empresas de selección en Aragón
Universo: empresas ubicadas en Aragón.
Tamaño de la muestra: 411 encuestas.
Error muestral: 4.8% para un nivel de confianza del 95,5% con p=q=0,5.
Muestreo: muestreo aleatorio estratificado.
Distribución por tamaño de la empresa
Mediana empresa
(50 - 200
empleados)
4%
Pequeña empresa
(10 - 49
empleados)
24%
Distribución por provincia
Gran empresa
(>200 empleados)
1%
HUESCA
25%
Micro empresa
(de 1 a 9
empleados)
ZARAGOZA
58%
71%
TERUEL
17%
Distribución por años de antigüedad
Distribución por facturación (mill.de Euros)
Ns/Nc
1%
>25 años
37%
<15 años
37%
De 15 a 24
años
25%
Entre 5 y 25
Ns/Nc
M€
17%
2%
Entre 0'5 y 5
M€
19%
<0'5 M€
62%
Distribución de la muestra por sector de actividad
Otras Construcción
Industria
4%
actividades
3%
8%
Hostelería
16%
Transporte y
comercio
52%
Actividades
profesionales
17%
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Para el muestreo por actividad empresarial, se han considerado los grandes grupos del
CNAE 2009 que se muestran a continuación:
-
Industria, que engloba la industria extractiva (grupos 05 al 09), la industria
manufacturera (del grupo 10 al 33), y los grupos de suministros de gas, agua y
actividades de saneamiento (del grupo 35 al 39).
-
Construcción, que contempla los grupos 41, 42 y 43 y 68 (inmobiliarias).
-
Transporte y comercio, que engloba los grupos de transporte y almacenamiento
(del 49 al 53) y los grupos de comercio al por mayor y al por menor (grupos 45, 46
y 47).
-
Hostelería, grupos 55 y 56.
-
Actividades profesionales, que engloba actividades profesionales (del grupo 69
al 75), actividades administrativas (grupos del 77 al 82) y actividades recreativas
(del grupo 90 al 93).
-
Otras actividades, comprende información y comunicaciones (del grupo 58 al
63), actividades de educación (grupo 85) y actividades sanitarias (grupos 86 al
88).
Para dicho muestreo se ha contado con bases de datos fiables, tanto procedentes de
organismos estadísticos oficiales, como obtenidos de organizaciones empresariales de
Aragón (IBERINFO).
Respecto al trabajo de campo, se ha utilizado la encuesta mediante entrevista
telefónica asistida por ordenador (CATI), siguiendo todos los procedimientos de control y
protección de datos establecidos por la profesión y contando con personal
debidamente formado para ello, con amplia experiencia en este campo y con
observancia rigurosa del código CCI/ESOMAR.
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2. CONCEPTUALIZACIÓN
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2.1. EL VALOR AÑADIDO EN LAS EMPRESAS
Si se atiende a la definición de valor1, puede decirse que éste es el grado de utilidad de
algo que satisface una necesidad, o bien la cualidad de una cosa que establece cierta
suma de dinero por su posesión. De esto, se deduce que cuanto mayor valor tienen las
cosas, mayor es su utilidad, o bien, mayor suma de dinero habrá que pagar por
poseerlas.
Cuando se aplica este término a la empresa, ambas definiciones son igual de válidas,
puesto que el valor de la empresa puede entenderse como la suma de dinero a pagar
por su adquisición, o como el nivel de utilidad que aportan distintas cosas en la empresa
para satisfacer necesidades.
Sin perjuicio de lo anterior, hay que señalar que en el entorno empresarial, al término
valor le ha venido acompañando la expresión añadido, creando así el concepto de
valor añadido, utilizado para designar el aumento de riqueza o utilidad generada por
una actividad dentro de la organización y que se traduce en una ventaja competitiva
respecto a la competencia.
En este sentido, la creación de valor añadido en la empresa pasa por cumplir con el
objetivo empresarial en la era de la globalización: maximizar las utilidades de las
distintas áreas de la organización con el fin último de incrementar la competitividad.
Así, el aumento de la competitividad se alcanza generando valor en la empresa
mediante ventajas competitivas, lo que M. Porter definió como: “tener una rentabilidad
relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene
que ser sostenible en el tiempo”.
Por todo ello, se entiende que el valor añadido en la empresa se genera a partir de
distintas actividades dentro de la organización, que aportan ventajas competitivas
respecto a los competidores.
1
Real Academia de la Lengua. Valor, del latín valor, -oris: 1.m. Grado de utilidad o aptitud de las cosas, para
satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o deleite. 2. m. Cualidad de las cosas, en virtud de la cual
se da por poseerlas cierta suma de dinero o equivalente.
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En este sentido, las empresas aragonesas de mayor tamaño relacionan el valor añadido
de una empresa con la aportación de “algo” al producto o al servicio que se vende, de
tal forma que éste se diferencia del resto y permite su venta a mayor precio. Ello se
refleja en el siguiente discurso cuando se señala que el valor añadido “es añadir
tecnología a una serie de componentes que compramos para que el producto final se
pueda vender a un precio mayor que el de la suma de los componentes, de tal manera
que posicionamos nuestro producto a un precio mayor”. O, también, en la afirmación
de otro entrevistado: “el valor añadido es el fundamento de la empresa. Es poner en el
mercado un producto en el que la empresa aporta algo diferente a la suma de sus
partes.”.
Sin perjuicio de lo anterior, las empresas aragonesas de tamaño mediano y pequeño
asocian el valor añadido con un concepto más sencillo, como es la diferenciación
respecto a los competidores dentro del mismo sector. Así, argumentan que el valor
añadido es “el aspecto diferencial de la empresa”; o también “es la vista hacia el
futuro. Es lo que aporta ventajas en las empresas” o, asimismo, “es diferenciarte de otros
que trabajan en el mismo sector que tú. Lo que hace que la gente venga a ti y no vaya
a otro”.
De esta manera, a pesar del tamaño de las empresas, los gerentes y gestores de éstas
entienden el concepto del valor añadido y son capaces de explicar que se halla
íntimamente relacionado con la generación de ventajas competitivas.
“Si no hubiera valor, ventajas, estaríamos todos en las
mismas condiciones. Entonces, no habría competencia.”
En este sentido, al preguntar en la encuesta a las empresas aragonesas si el valor
añadido en la empresa es aportar algo que la diferencie, se observa que siete de cada
diez empresas están de acuerdo con dicha afirmación, independientemente de la
actividad que desarrollan.
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El valor añadido en la empresa es aportar algo que la diferencie
Desacuerdo
Indiferente De acuerdo n
283
13%
14%
Actividades profesionales
73%
189
4%
16%
Construcción
79%
103
3%
20%
Hostelería
77%
96
7%
9%
Industria
83%
39
5%
10%
Otras actividades
85%
421
4%
12%
Transporte y comercio
84%
Así, puede concluirse que las empresas en Aragón, independientemente de su tamaño
y del sector de actividad en el que operan, se refieren al valor añadido como aquel o
aquellos factores que marcan la diferencia de la empresa respecto a su competencia,
en el sentido de preferencia por los potenciales clientes de la oferta de una empresa
sobre la de otra competidora.
“El valor añadido significa dar un servicio o unas características
de ese servicio que no tengan los demás. Es ofrecer unas
prestaciones que no dan los demás”.
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2.2. ¿QUÉ SE ENTIENDE POR NUEVAS ACTIVIDADES
GENERADORAS DE VALOR EN LAS EMPRESAS?
Si el valor añadido es aportar una diferencia al producto o servicio, ésta se consigue a
través de determinadas actividades empresariales que generan ventajas competitivas,
tal y como argumentan los gerentes aragoneses.
En este sentido, las empresas reconocen una serie de áreas propias a la organización
que, si bien se relacionan con la generación de valor añadido, su importancia en la
empresa depende de la actividad principal de ésta y de su estrategia corporativa.
Véase el discurso de un directivo de una asociación empresarial: “de manera general,
los recursos humanos generan valor. Pero también está la calidad, las nuevas
tecnologías. Depende de si una empresa fabrica productos o es de servicios. Depende
de la actividad que se desarrolle en la empresa”.
La importancia concedida a las actividades generadoras de valor depende
de la actividad principal de la empresa y de su estrategia corporativa.
Entre éstas nuevas actividades generadoras de valor añadido en las empresas, se
encuentran, la gestión de la calidad, la gestión del medio ambiente, la prevención de
riesgos laborales, la responsabilidad social corporativa, el eco - diseño, la gestión de la
innovación, los servicios de tecnologías de la información, la gestión del conocimiento,
la vigilancia tecnológica y la inteligencia competitiva2.
En relación a dichas áreas, las empresas aragonesas afirman que, en un futuro a medio
plazo, todas tendrán mayor importancia, especialmente las más novedosas y menos
implantadas actualmente, como la gestión del conocimiento, la vigilancia tecnológica
y la inteligencia competitiva.
2 Todas estas actividades , consideradas tareas asociadas al desarrollo de nuevas áreas según la Orden de 21
de enero de 2010 del Departamento de Economía, Hacienda y Empleo del Gobierno de Aragón, en el marco
de las acciones de apoyo y acompañamiento a la formación en el ámbito territorial de la Comunidad
Autónoma de Aragón, han sido objeto de estudio en la acción financiable nº 9: “Nuevas actividades dentro
de la empresa que generan un alto valor añadido en su gestión y análisis del impacto que producen en el
mercado de trabajo”.
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Ello puede verse cuando se afirma “hay actividades a las que no se les presta atención
y que son importantes. Por ejemplo, la inteligencia competitiva en el futuro se tendrá
más en cuenta, porque todo lo que tiene que ver con la planificación estratégica es
vital”.
Las nuevas actividades generadoras de valor añadido tienden a tener
mayor importancia en el futuro a medio plazo que en la actualidad.
Por otra parte, hay áreas cuya importancia actual y futura es, prácticamente, la misma
dado el grado de conocimiento, implantación y necesidad que de ellas existe en el
ámbito empresarial. Estas áreas son la gestión de la calidad, el medio ambiente y la
prevención de riesgos laborales, ya que se vinculan de una manera directa al
cumplimiento de una norma, ya sea ésta de obligado cumplimiento o voluntario. Véase
la afirmación de un entrevistado: “las que no cambiarán son la calidad, el medio
ambiente, la prevención... Son áreas más extendidas en las empresas, llevan tiempo.
Son importantes y seguirán siéndolo. La ley hay que cumplirla ahora y en el futuro”.
Nuevas actividades como la gestión de la calidad, el
medio ambiente y la prevención de riesgos, son las más
conocidas y se consideran ya implantadas y, por lo tanto,
con menor repercusión en el futuro.
En este sentido, cabe señalar que, si bien estas actividades se relacionan con el
cumplimiento de normativas y la obtención de certificaciones voluntarias, también se
perciben como una ventaja competitiva a la hora de establecer relaciones con
determinados clientes y proveedores, llegando a ser incluso una conditio sine qua non
para entrar en mercados concretos. Así, “si tú mercado da por hecho que hay que
tener las certificaciones, no te queda otra. Tenerlas no te suma, pero si no las tienes, te
resta”.
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Por su parte, hay determinadas áreas que se consideran dependientes de la visión de la
empresa y de su estrategia corporativa, ya que se asocian con decisiones de dirección
más que con actividades que implican a terceros. Este es el caso de la responsabilidad
social corporativa o el eco-diseño, siendo esta última una actividad que se relaciona
con la fabricación voluntaria de productos con menor impacto medio ambiental. Ello
puede verse reflejado en el siguiente discurso: “la RSC depende de los valores de cada
uno, en este caso depende de los valores de la dirección. Está más relacionado con los
valores de la organización, sobre todo en una pyme”.
Por último, es reseñable que las áreas relacionadas con la innovación y la tecnología, se
asocian con empresas con una fuerte experiencia en innovación y desarrollo, así como
con un potente departamento de investigación.
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3. MODELO EXPLICATIVO DE
LAS ACTIVIDADES
GENERADORAS DE VALOR
AÑADIDO EN LAS EMPRESAS
ARAGONESAS
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Bajo el contexto de valor añadido ya explicado, el tejido empresarial aragonés asocia
la generación de ventajas competitivas con una serie de “factores” o “actividades”
inherentes a la estrategia de la organización y que son las que aportan la diferencia. De
esta forma, dichas “actividades” se entienden específicas de la empresa y de su
actividad, tal y como se muestra, por ejemplo, en el siguiente discurso, “para otros no lo
sé, pero para nosotros, el valor diferencial es dar todo tipo de atención al cliente y
ofrecer un buen servicio post-venta”.
Así, las empresas aragonesas, independientemente de su tamaño, nombran de manera
espontánea la innovación, la internacionalización y la atención al cliente como los tres
pilares donde se asientan las ventajas competitivas de la empresa y que, actualmente,
generan valor añadido.
En este sentido, cabe decir que estas áreas se asocian con estrategias empresariales, y
cada una de ellas se entiende como “la actividad que en mi empresa genera mayor
valor y, por lo tanto, me permite diferenciarme de la competencia y sobrevivir en el
mercado”.
El motivo principal por el que se desarrollan estas áreas en la empresa es para aumentar
la facturación y crecer como empresa, fidelizar a los clientes y mantener el
posicionamiento y la calidad del servicio y/o producto. Resulta frecuente oír que, “ser
innovador surge porque quieres marcar diferencias, es decir, porque quieres crecer. La
única manera que tienes para crecer es marcar diferencias con el resto de empresas”.
Por otra parte, los gerentes y seleccionadores de personal nombran a los recursos
humanos como un área vital de la empresa que crea valor, ya que afirman que los
trabajadores y los equipos motivados y formados repercuten en una mayor eficacia y
eficiencia y, por lo tanto, generan ventajas competitivas y valor. Esto queda reflejado,
por ejemplo, en el siguiente discurso: “lo que genera valor son los RRHH de la empresa,
es el equipo. Si tienes gente muy buena en tu equipo, se mejoran los procesos. A nivel
logístico, entregas antes, y esto supone una diferencia”.
Por lo general, las empresas aragonesas de mediano y pequeño tamaño, afirman que
el desempeño de las actividades generadoras de valor lo realiza toda la organización,
lo que significa que todos los trabajadores están involucrados en dichas tareas,
afirmando que: “esto es una PYME, realmente, más o menos todos hacemos de todo”,
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NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
así como que, “este papel lo desempeñamos entre varios, tanto a nivel de oficina como
a nivel de compras. Lo hacemos dirección, compras, ventas...”.
La polivalencia del personal y, por consiguiente, una
definición poco clara de los perfiles de los puestos de
trabajo, son propios de las pymes aragonesas.
Por su parte, las empresas de mayor tamaño reconocen que el desempeño de las
actividades generadoras de valor, obedece, por un lado, al nivel de competencias y
habilidades necesario para su desarrollo, y por otro, al nivel de repercusión en la
organización según su importancia estratégica. Así, se distingue entre la innovación, la
internacionalización y la atención al cliente, actividades que desarrollan perfiles con
competencias muy determinadas, y, por ejemplo, la prevención de riesgos laborales,
actividad que compete a prácticamente la totalidad de los trabajadores de la
organización. Véase el discurso que sigue, “nosotros tenemos un plan de formación
anual. En este plan se plasman las necesidades de cada puesto. El departamento de
I+D tiene unas necesidades, y en administración se tienen otras. Pero también hay
formación que tiene que llegar a todos los trabajadores, desde dirección hasta
producción, como la prevención de riesgos”.
De esta manera, las grandes organizaciones distinguen entre la formación dirigida a
todos los trabajadores y aquella más concreta que requieren determinados perfiles
según el trabajo que van a desempeñar. Dicho modo de ver las cosas se sustancia en
discursos como el siguiente: “cada puesto tiene unas competencias y en función de eso
se hace la formación. Con la formación se refuerzan las competencias que ya tiene el
trabajador y las que la empresa quiere que tenga”.
En este sentido, las empresas distinguen entre formación interna y externa, siendo la
primera la transmisión de conocimientos concretos de la actividad de cada empresa e,
incluso, específicos de un proceso determinado; y entendiendo por la segunda, aquella
formación relacionada con actividades genéricas comunes a empresas de distinta
actividad.
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Sin perjuicio de lo anterior, toda formación, ya sea interna o externa, se entiende como
una mejora de las competencias y habilidades de los trabajadores, lo que repercute en
una mayor competitividad de la empresa. Así, “tenemos una ventaja competitiva en la
consulta, que es nuestro trato personal y la formación. No nos dejamos de formar en
ningún momento, asistimos a congresos y cursos de formación y, además, se lo
contamos a la gente. Les decimos, vamos a faltar porque me voy a un congreso, o
porque estoy formándome en esto. Y la gente valora que como profesionales sigamos
formándonos”.
En este contexto, los gerentes y directores de recursos humanos, afirman que, en
general, la formación para los trabajadores se prefiere presencial o mixta (presencial y
on-line), de corta duración y concentrada, ya que se dispone de poco tiempo,
considerando que la formación exclusivamente telemática resulta menos práctica y
menos eficaz que la presencial a la hora de enseñar y transmitir conceptos.
Pese a ello, las organizaciones aragonesas reconocen otras actividades en la empresa
que, sin considerarse estratégicas, generan valor añadido, como las comentadas en el
apartado anterior y que se explican más adelante.
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3.1. MARCO TEÓRICO
Teniendo en cuenta lo anterior, y pensando en la modelización del comportamiento de
las empresas en cuento a la generación de valor añadido y, en cómo se integran las
nuevas actividades en dicha generación, se han tenido en cuenta diversas
aportaciones académicas que se resumen en el presente apartado.
Si nos centramos en las actividades que generan un alto valor añadido en la gestión de
la empresa, merece una mención especial el modelo de gestión propuesto por M.
Porter3. El análisis de la cadena de valor contempla la empresa como un proceso
secuencial de actividades creadoras de valor.
Dicho modelo se sustenta en la cadena de valor y clasifica las actividades que
producen valor añadido en la empresa como actividades primarias y actividades de
apoyo o auxiliares, estando su gestión dirigida a maximizar la generación de valor
mientras se disminuyen los costos.
En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a
pagar por lo que una empresa les proporciona (Porter, 1985). El valor se mide por los
ingresos totales, siendo el resultado el producto del precio por las cantidades vendidas.
Una empresa es rentable mientras el valor que recibe excede los costes totales
involucrados en la creación de su producto o servicio. Así, crear un valor para los
compradores por encima de los costes de producción, con el fin de obtener márgenes
económicos, es un concepto clave utilizado en el análisis de la posición competitiva.
En este sentido, atendiendo al modelo de Porter, las actividades de la organización
que aportan un alto valor añadido en la gestión serán aquellas capaces de incrementar
la calidad de los productos y/o servicios, disminuir los procesos con costes innecesarios,
generar diferencias, y, en general, mantener de una forma sistemática la efectividad y
la eficiencia, para poder competir con bienes y servicios de calidad a un precio que el
cliente esté dispuesto a pagar.
3 Michael E. Porter . Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. 1985.
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ADQUISICIONES/APROVISIONAMIENTO
ACTIVIDADES
DE APOYO
DESARROLLO DE INVESTIGACIÓN Y TECNOLOGÍA
MANEJO DE RECURSOS HUMANOS
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ACTIVIDADES LOGÍSTICA
PRIMARIAS
INTERNA
OPERACIONES
/PRODUCCION
LOGÍSTICA
EXTERNA
MARKETING
Y VENTAS
SERVICIOS
ADICIONALES
POSTVENTA
MANTENIMIENTO
Modelo de M. Porter (La cadena de valor).
Bajo este contexto de generación de valor y competitividad, las nuevas actividades
que en la actualidad generan valor en la empresa, pueden incorporarse al modelo de
la cadena de valor empresarial de Porter, puesto que, o bien atienden a la clasificación
de actividades primarias y de apoyo, o bien son nuevas actividades de gestión que
influyen en éstas de forma transversal.
Así, las actividades de gestión de la calidad, el medio ambiente y la prevención de
riesgos laborales, pueden considerarse nuevas actividades primarias que repercuten en
la logística interna y externa, en la producción y en los servicios adicionales como la
post-venta. En este sentido, cabe destacar la aparición de nuevas actividades
vinculadas a la producción de los servicios y/o productos y, al mismo tiempo, a la
gestión del medio ambiente como el eco-diseño, que trata de minimizar la repercusión
en el medio ambiente que supone cada fase del ciclo de producción del producto.
Por otro lado, las actividades dedicadas a la I+D+i, son actividades de apoyo
estrechamente relacionadas con el desarrollo tecnológico, la investigación y la
innovación en la empresa.
Por su parte, la gestión del conocimiento es una nueva actividad que, por su naturaleza,
es transversal a otras actividades al aportar aprendizaje continuo a todos los agentes
implicados en la cadena de valor, ya sea por la transmisión de conocimiento como por
la generación de éste.
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En este sentido, las actividades que surgen a partir de la gestión del conocimiento están
íntimamente relacionadas con actividades como la inteligencia competitiva y la
vigilancia tecnológica, ya que todas tratan de recopilar datos, procesarlos y transmitir la
información obtenida dentro de la organización, con el fin de resolver problemas,
mejorar procesos o servicios y aprovechar nuevas oportunidades de negocio4.
También hay que tener en cuenta las actividades que han surgido a partir de la
evolución tecnológica y cuyo ámbito de actuación abarca todas las áreas de la
empresa que utilizan tecnologías de la información, como son la gestión de los servicios
de tecnologías de la información y la gestión de la seguridad de la información.
Por último, aparecen actividades de gestión que interrelacionan actividades primarias y
actividades de apoyo, generadoras de valor añadido, como es el caso de la
responsabilidad social corporativa que trata de emprender la actividad empresarial
abogando por la transparencia, la sostenibilidad y el entendimiento y la interacción con
todas las partes implicadas en el funcionamiento de la organización.
Habida cuenta de lo anterior y, tal y como se ha reseñado más atrás, los empresarios
aragoneses han citado de forma espontánea una serie de áreas dentro de la
organización como fuentes principales de creación de valor.
Sin duda, la preocupación de las empresas por mantener la facturación y la
supervivencia de la organización en el actual contexto económico, repercute en una
visión simplista de la generación de valor en la empresa, que pasa por conservar y
potenciar aquellas actividades que buscan la persistencia y la estabilidad económica
de la organización.
En este sentido, las tres actividades identificadas, -innovación, internacionalización y
atención al cliente-, se relacionan con objetivos de crecimiento empresarial y, por lo
tanto, se puede establecer una similitud con las estrategias planteadas en la matriz de
dirección de crecimiento de H. Ansoff, que resulta especialmente útil en las pymes5.
La matriz de Ansoff, también llamada matriz de dirección del crecimiento o matriz de
producto/mercado, contempla distintas posibilidades para el crecimiento empresarial
4
5
Enric Serradell y Angel A. Juan Pérez. La gestión del conocimiento en la nueva economía. 2003.
Sainz de Vicuña, J (2003). El Plan Estratégico en la Práctica. Ed. Esic.
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en función de distintas estrategias, ya sea mediante políticas dirigidas a proteger la
posición de la organización con productos actuales en mercados actuales, crecer y
desarrollar nuevos mercados, o bien, desarrollar nuevos productos y dirigir su venta a
mercados conocidos.
El cuarto cuadrante de la matriz se refiere al desarrollo o creación de nuevos productos
para nuevos mercados. Esta estrategia de diversificación no se considera una opción
prioritaria en las empresas aragonesas, siendo lo habitual agotar previamente las
estrategias propias de los otros cuadrantes.
PRODUCTO
ACTUAL
M
E
R
C
A
D
O
PENETRACIÓN
DEL MERCADO
Fidelización
(Atención al cliente)
NUEVO
ACTUAL
DESARROLLO
DEL MERCADO
Internacionalización
NUEVO
DESARROLLO
DEL PRODUCTO
Innovación y Desarrollo
DIVERSIFICACIÓN
DIVERSIFICACIÓN
Fuente: adaptado de ANSOFF, I. H. (1976): La estrategia de la empresa
Así, ante la actual situación de recesión, la innovación, la internacionalización y la
atención al cliente, son actividades nombradas por los empresarios y que se hallan
relacionadas con políticas de penetración de mercado -ya sea ésta mediante la mejora
de la atención al cliente y la fidelización de los clientes actuales-; con políticas de
desarrollo de productos nuevos para los clientes actuales -tal es el caso de la
innovación-; o con políticas de desarrollo de nuevos mercados que permitan la
comercialización de los productos actuales de la empresa a nuevos clientes, lo que
supone la internacionalización.
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3.2. LA INTEGRACIÓN DE LAS ACTIVIDADES QUE
GENERAN VALOR AÑADIDO EN LAS ESTRATEGIAS DE
LA EMPRESA
La utilidad de crear un modelo se basa en poder integrar los resultados obtenidos
referidos a un concepto amplio y complejo como es el valor añadido y, de esta
manera, facilitar la comprensión de la relación de las nuevas actividades con la
totalidad de la empresa.
Para la construcción del modelo explicativo del comportamiento de las actividades
generadoras de valor añadido en las empresas aragonesas se ha realizado una
adaptación de la herramienta denominada “árboles de competencias”6. Esta
herramienta sirve como instrumento de análisis del conjunto de cualidades de una
empresa como base de un proceso de análisis estratégico. Para ello, el árbol de
competencias tiene como objetivo establecer una radiografía de la empresa que tiene
en cuenta tres partes de ésta, las competencias y el saber hacer, las raíces; la
capacidad de producción, el tronco; y las líneas de productos y el mercado, las ramas
y las hojas.
Bajo esta perspectiva, se ha desarrollado un modelo, en forma de árbol de
competencias, que contempla las actividades generadoras de valor añadido en la
estructura de la empresa. De este modo, se ha logrado integrar las actividades
generadoras de valor añadido en el funcionamiento de la empresa estableciendo una
similitud entre los objetivos de dichas actividades y la misión de las tres partes de la
empresa descritas por Giget, las raíces, el tronco y las ramas.
En el modelo construido cada parte del árbol representa concretamente un elemento
de la empresa, y por consiguiente engloba determinadas actividades, tal y como se
expone a continuación.
Las raíces del árbol representan la dirección de la empresa, y, por tanto la parte
estratégica y la gestión a largo plazo de la misma. Al igual que las raíces fijan el árbol al
suelo, éstas representan la estabilidad y la proyección a largo plazo de las metas y la
visión de la empresa en el mercado. Las raíces filtran la información, los conocimientos y
6 Marc Giget ( 1988) La Conducción de la Reflexión y de la Acción Estratégica de las Empresas.
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los recursos procedentes del exterior y los inyectan en la empresa para cumplir con sus
objetivos.
En cuanto a las nuevas actividades generadoras de valor, algunas se ubican
claramente en las raíces de la empresa por ser decisiones de dirección o gerencia, tal y
como exponen los entrevistados. La primera es la inteligencia competitiva; el hecho de
estar relacionada con la generación de estrategias hace que se asocie directamente
con la dirección de la empresa. Del mismo modo sucede con la gestión del
conocimiento, ya que la transferencia de experiencia y conocimiento se entiende que
tiene su origen en la dirección, especialmente en aquellas organizaciones con una
cultura empresarial que aboga por el activo intelectual. Véase el siguiente discurso al
respecto: “cuando alguien de la empresa va a un curso de formación, tiene que resumir
lo que ha aprendido en diez puntos. Tiene que resumir lo más importante o interesante y
después contárselo a los demás”. De esta manera, la gestión del conocimiento, si bien
afecta a la totalidad de la organización, se gestiona desde la dirección de la misma, ya
sea en forma de procesos, instrucciones o formación interna.
NORMATIVA
CERTIFICACIONES
Calidad, M-A, PRL
Gestión
innovación
Desarrollo
de producto
Quejas
Atención
al cliente
I+D+i
Idiomas
Comercio
ext.
Mejora
competencias
Gestión equipos
Gestión tiempo
Técnicas
comunicación
TRABAJADORES
Servicios TI
DIRECCIÓN
ESTRATEGIA
Gestión del
conocimiento
RSC
Inteligencia
competitiva
Fuente: elaboración propia, adaptado del árbol de competencias de Giget.
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En cuanto a la responsabilidad social corporativa (RSC), también se considera una
actividad que surge de dirección puesto que los entrevistados asumen que “es algo que
decide el gerente de la empresa. Es algo que depende de los directivos y que los
trabajadores luego tienen que aplicar”. De esta manera, la gestión de la RSC va a
formar parte de la cultura de la empresa, pero siempre bajo las indicaciones de sus
directivos, razón por la que se encuentra en las raíces del árbol.
Por su parte, el tronco del árbol representa a los trabajadores, tanto en lo referente a sus
conocimientos como a sus habilidades. La generación de valor pasa por la mejora de
competencias en ambos sentidos: “para ganar dinero tienes que ofrecer un buen
producto. Para llegar a un buen producto hay una serie de procesos y para que los
procesos funcionen bien, las personas tienen que estar bien formadas y motivadas. Todo
está relacionado”.
De una u otra forma, todos los entrevistados hacen referencia a la importancia del
equipo de trabajo en la generación de valor añadido en la empresa. Lo mismo sucede
en la muestra consultada en el estudio cuantitativo, comprobando que la mayoría de
los gerentes encuestados relacionan el valor diferenciador de la empresa con la
capacitación de sus trabajadores.
El valor añadido en la empresa es
aportar algo que la diferencie
De acuerdo
80%
Indiferente
En desacuerdo
14%
6%
Fuente: elaboración propia a partir de los datos del estudio
cuantitativo a empresas aragonesas.
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La mejora en competencias y habilidades es clave por tanto en la generación de valor
añadido. Así lo expone la responsable de una empresa de selección de personal: “Lo
que distingue a una empresa de otra está muy claro: actualmente las empresas pueden
copiar productos, las materias primas están al alcance de todos y los clientes están ahí
fuera. Por lo tanto lo que diferencia son los recursos humanos, las capacidades que se
puedan generar y mantener dentro. Ahí es donde se sitúa la diferencia de las empresas,
invirtiendo en desarrollo y en formación de los trabajadores”.
La relación entre generación de valor añadido y productividad de los trabajadores es
evidente, y más aún en el contexto económico actual; si a la situación de “destrucción
de empleo” unimos la polivalencia inherente al tamaño de las empresas aragonesas se
concluye que hay una necesidad de potenciar habilidades como el trabajo en equipo,
la gestión del tiempo y, de forma muy destacada, la flexibilidad de los trabajadores.
Esto se desprende de la opinión de empresarios y responsables de las empresas
seleccionadoras de personal, expertos conocedores del mercado laboral actual, que
insisten en que es necesario motivar y concienciar, tanto a los trabajadores en activo
como a los desempleados, en la necesidad actual de las empresas de una mayor
flexibilidad en la forma de trabajo, tanto en disponibilidad horaria como en realización
de distintas funciones y tareas.
En lo que se refiere a las nuevas actividades, la gestión de servicios de tecnologías de la
información se ubica en esta parte del modelo, en el tronco del árbol formado por los
empleados, puesto que se trata de un conjunto de herramientas cuyo manejo resulta
imprescindible y necesario para desarrollar el trabajo.
La tercera parte del modelo se refiere a las ramas del árbol, que a través de sus hojas lo
alimenta, comprendiendo por tanto por analogía todo lo referente a productos y
mercados de la empresa. Atendiendo a los discursos realizados por empresarios y
expertos, y tal y como se ha indicado con anterioridad, aparecen de forma repetida la
innovación, la internacionalización y la atención al cliente, a las que se contemplan
como estrategias, que pueden o no ser complementarias entre sí, dependiendo de los
objetivos particulares de cada empresa.
La más importante en cuanto a que su existencia es común a todas las empresas, es la
atención al cliente, que se corresponde en la matriz de Ansoff con la política de
penetración o protección del mercado.
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De hecho, podría decirse que es una prolongación del tronco puesto que está
directamente relacionada con los trabajadores, si bien, especialmente, en lo que se
refiere a su actitud y sus habilidades más que en sus conocimientos, de cara a fidelizar al
cliente.
“Puedes tener muy buen producto y que esté todo muy limpio
y muy ordenado, pero si la línea de caja es lenta, la
dependienta da las vueltas mal y no saluda ni dice gracias…,
no sirve para nada. Al final el cliente se irá a otra tienda”.
Así, tanto en empresas que quieren crecer como en las que buscan la supervivencia en
un momento complicado por la coyuntura económica, el servicio al cliente es el factor
fundamental que permite a la organización diferenciarse de la competencia mediante
la fidelización y la conservación de la clientela actual.
En este sentido, la inmensa mayoría de las empresas relacionan el hecho de
diferenciarse de la competencia con el servicio al cliente, tal y como se observa en el
siguiente gráfico.
Su área diferenciadora es el
servicio a los clientes
De acuerdo
Indiferente
96%
En desacuerdo
3%
1%
Fuente: elaboración propia a partir de los datos del estudio
cuantitativo a empresas aragonesas.
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Otra de las actividades nombradas como generadora de valor es la relacionada con el
lanzamiento de nuevos productos o desarrollo de producto de la matriz de Ansoff, la
innovación; esto es, crear nuevos productos dirigidos a su mercado actual. De esta
manera, la política de innovación se centra en el desarrollo de nuevos productos como
estrategia para aumentar las ventas y satisfacer en mayor medida a los clientes
actuales.
“¿Generación de valor? A través de la innovación, sorprender con los
cinco sentidos, con el tacto, con el sonido y con el sabor… Se podría
decir que en hostelería está todo inventado, al fin y al cabo se trata de
comida, pero no es así. Si queremos tener más clientes y que los que
tenemos vuelvan, tenemos que sorprenderles…”.
La gestión de la innovación es la actividad relacionada con este tipo de estrategia de
desarrollo de nuevos productos y/o servicios, y tal y como se observa en el gráfico, más
de la mitad de los empresarios encuestados la señalan como área que aporta valor y
logra la diferenciación de la organización.
Su área diferenciadora es la innovación
y el desarrollo de nuevos productos
59%
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
20%
21%
Fuente: elaboración propia a partir de los datos del estudio
cuantitativo a empresas aragonesas.
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La tercera actividad, surgida de forma espontánea como área generadora de valor
añadido en las empresas, es la internacionalización, es decir, el desarrollo de mercado.
Esta política, tal y como se aprecia en la matriz de Ansoff, consiste en llevar los
productos actuales a nuevos mercados. En este sentido, cabe decir que las empresas
aragonesas mencionan la internacionalización al hablar de la ampliación del mercado
a nuevas zonas geográficas, ya sea porque permite aumentar la facturación y crecer
como empresa, o porque entienden la exportación como la actividad que les permite
superar la caída del consumo local que se vive en la actualidad.
“Quizás no haya una relación directa entre diferenciarte de otros y la
internacionalización, pero sí es cierto que si exportas y aumentas tu
volumen de ventas, puedes llegar a innovar y mejorar tus procesos y
tu producto, y eso sí te permite la diferencia”.
En este caso, algo más de una tercera parte de las empresas aragonesas considera que
ampliar nuevos mercados geográficos le diferencia de la competencia.
Su área diferenciadora es ampliar el
mercado a otras zonas y/o a otros países
34%
De acuerdo
Indiferente
19%
En desacuerdo
47%
Fuente: elaboración propia a partir de los datos del estudio
cuantitativo a empresas aragonesas.
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Por último, existen nuevas actividades de la empresa relacionadas con la obtención de
certificaciones o con el cumplimiento de normativa exigible a las empresas, como son
la gestión de calidad, la gestión del medioambiente y la prevención de riesgos
laborales.
En este sentido, conviene señalar que estas actividades se encuentran ubicadas en el
modelo en una nube cercana al árbol, ya que se perciben independientes de la gestión
de la empresa en sí misma, en tanto en cuanto se consideran como algo externo a la
organización, ya sea por observar leyes de obligado cumplimento o ya sea por
imposición del mercado. Ello es patente cuando se afirma: “estas certificaciones se
valoran, porque de la misma manera que nosotros valoramos que nuestros proveedores
tengan estas certificaciones, otros valoran que nosotros la tengamos. Esa es la
obligatoriedad, que si no las tienes, te puedes quedar sin algún cliente…, luego claro
está, están las relacionadas con leyes que hay que cumplir. Todos sabemos que más
vale tener la prevención de riesgos controlada…”.
No obstante, cabe destacar que el carácter de obligatoriedad, por lo general, no
implica rechazo y, por lo tanto, no repercute en una falta de dedicación de recursos a
su implantación y gestión. Por el contrario, es la opinión individual de cada empresario la
que determina que estas certificaciones y normativas se consideren algo positivo o
negativo, ya que el hecho de obtener una certificación obliga a la empresa a
incorporar en su funcionamiento unos procesos determinados, y esto, por lo general, se
percibe más positivo cuanto mayor es el tamaño de la empresa.
Por todo ello, en el modelo propuesto estas actividades aparecen por analogía como
agentes externos, positivos o negativos según la percepción de los empresarios, pero
que en cualquier caso influyen de forma muy directa en el funcionamiento de las
empresas.
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4. SITUACIÓN ACTUAL DE LA
FORMACIÓN EN LAS NUEVAS
ACTIVIDADES
AIC |
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NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
4.1. LA FORMACIÓN EN LAS EMPRESAS
La formación en las empresas se puede clasificar, como se ha visto anteriormente, en
formación interna o externa, siendo la primera la que se realiza con mayor frecuencia
dada la necesidad que existe en la empresa de transmitir los conocimientos adquiridos
por los trabajadores con mayor experiencia tanto a aprendices como a los nuevos
empleados.
De esta manera, la formación interna pretende que los conocimientos necesarios para
desempeñar procesos concretos de la organización pase de unos trabajadores a otros,
por lo que se considera formación específica que no puede encontrarse fuera de la
propia empresa. Ello resulta claro cuando se afirma: “en esta empresa, la formación
ideal es la formación continua. Aquí la gente que más sabe explica a los demás, la
formación se hace dentro de la empresa. Esto es un trabajo muy artesanal, no voy a
encontrar ningún curso por ahí que enseñe a mis trabajadores a tapizar”.
“En producción hay jefes de equipo que se encargan a nivel interno de formar
a su gente en el día a día. Hay formación para el que entra, pero no hacen
falta unas competencias muy complejas para ocupar un puesto de trabajo, por
lo que no hay demasiada formación continua. Nuestro producto es sencillo de
elaborar. Una vez que se conoce el proceso no hace falta mucho más”.
Esto supone que en la mayoría de las empresas, especialmente en la pequeña y
mediana empresa, existe una metodología no formal para formar a los trabajadores en
materias específicas, que consiste en que los empleados con mayor experiencia
enseñen a los perfiles básicos e inexpertos.
Por ello, cabe destacar que el estudio de las necesidades formativas en las empresas
aragonesas, se ha centrado en analizar la formación externa más demandada a la
hora de incorporar actividades que generan valor añadido a dichas empresas.
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NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
En este sentido, la planificación de la formación en las empresas de Aragón se realiza
de manera formal en tres de cada diez organizaciones, siendo lo más común la falta de
un plan de formación escrito que plasme las necesidades formativas de los distintos
perfiles del personal en un periodo de tiempo concreto. Así, al preguntarles a las
empresas encuestadas por la existencia de un Plan de Formación7, más del 70%
contestan que no disponen de dicho plan.
¿Existe un plan de formación en su
empresa?
no
72%
si
28%
Fuente: elaboración propia a partir de los datos del estudio
cuantitativo a empresas aragonesas.
Este hecho no significa que las empresas no lleven a cabo acciones formativas para
mejorar las competencias de los trabajadores, sino que la formación se realiza a medida
que van surgiendo las necesidades.
Tal y como se ha venido exponiendo, las empresas aragonesas asocian tres actividades
-innovación, internacionalización y atención al cliente- con la creación de ventajas
competitivas y valor añadido. Por esta razón, a las empresas que han valorado con
puntuaciones elevadas alguna de estas áreas como elemento que aporta valor a su
organización, se les ha preguntado por el tipo de formación que realizan sobre éstas.
7
Plan de formación: documento elaborado por la dirección de la empresa para asegurar la formación de su
personal por un período de tiempo.
AIC |
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NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Así, se ha comprobado que la mayoría de las empresas que consideran alguna de
estas tres actividades como áreas que les aportan diferencia, afirman llevar a cabo
acciones formativas, ya sean éstas internas, externas o mixtas (ambas).
A continuación, se muestra el porcentaje de empresas que afirma realizar formación
para cada una de las áreas mencionadas anteriormente, así como la relación del uso
de bonificaciones para aquellas que realizan formación externa o mixta.
En cuanto al tipo de formación, la tónica general es que la formación interna sea la más
frecuente en las empresas, independientemente de la actividad de la que se trate.
Formación en el área de innovación
(sobre el total de empresas que consideran la innovación
actividad generadora de valor)
Mixta
13%
Externa
19%
¿Utilizan bonificaciones?
Interna
41%
No se
realiza
27%
No
47%
Sí
53%
Fuente: elaboración propia a partir de los datos del estudio
cuantitativo a empresas aragonesas.
En relación a la utilización del sistema de bonificaciones para la formación en forma de
financiación a través de descuentos en las cuotas de la Seguridad Social, más del 50%
de las empresas que realizan formación externa afirma utilizar las bonificaciones. En
este sentido, si bien una de cada dos empresas utiliza el sistema de bonificaciones, este
ratio aumenta para la formación en el área de comercio exterior, donde el 65% de las
empresas utiliza su crédito.
El área de expansión, entendida como la actividad que permite ampliar mercados, se
considera generadora de valor añadido por un 34% de las empresas encuestadas.
Cabe señalar que tan sólo la mitad de éstas afirma realizar formación en este área.
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Formación en el área de expansión
(sobre el total de empresas que consideran la expansión
actividad generadora de valor)
Mixta
7%
Externa
14%
Interna
32%
¿Utilizan bonificaciones?
No se
realiza
47%
No
35%
Sí
65%
Fuente: elaboración propia a partir de los datos del estudio
cuantitativo a empresas aragonesas.
Por su parte, la atención al cliente, actividad considerada por ocho de cada diez
empresas como el área que aporta diferencia respecto de la competencia, es a su vez
la que mayor repercusión formativa presenta, ya que el 80% de las empresas
encuestadas afirma realizar formación en dicha actividad.
Formación en el área de servicio al cliente
(sobre el total de empresas que consideran la atención al
cliente actividad generadora de valor)
Externa
25%
Mixta
15%
No se
realiza
19%
Interna
41%
¿Utilizan bonificaciones?
No
39%
Sí
61%
Fuente: elaboración propia a partir de los datos del estudio
cuantitativo a empresas aragonesas.
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NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Por último, la encuesta realizada ha permitido conocer los perfiles de trabajadores que
demandan con mayor frecuencia la formación en las áreas de innovación, comercio
exterior y atención al cliente.
Así, los perfiles que realizan mayor formación en las áreas de expansión e innovación
son los relacionados con la gerencia de la empresa, mientras que para el área de
servicio de atención al cliente, cuatro de cada diez empresas afirman que la formación
se dirige a todos los perfiles de la organización.
Perfiles de formación en el área de servicio al
cliente
42%
37%
12%
Gerencia
Mandos
intermedios
9%
Técnicos
Todos
Fuente: elaboración propia a partir de los datos del estudio
cuantitativo a empresas aragonesas.
Perfiles de formación en el área expansión Perfiles de formación en el área de innovación
47%
41%
36%
32%
12%
Gerencia
11%
9%
Mandos Técnicos
intermedios
Todos
Gerencia
12%
Mandos Técnicos
intermedios
Todos
Fuente: elaboración propia a partir de los datos del estudio cuantitativo a empresas aragonesas.
AIC |
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NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
4.2. IMPORTANCIA DE LAS NUEVAS ACTIVIDADES
Por lo general, las empresas aragonesas reconocen que las actividades que generan
valor añadido en la empresa tienen mayor importancia cuanto más relacionadas se
hallan con la actividad que desarrolla la organización. Sin embargo, las nuevas
actividades planteadas en el estudio, relacionadas con aspectos comunes y generales
a empresas de distinto sector y actividad, se consideran importantes en la creación de
valor.
Importancia actual de las nuevas actividades
PRL
10,0
Gestión de la
innovación
Gestión de la
calidad
8,0
6,0
6,6
8,2
8,1
4,0
2,0
RSC
6,8
7,5
0,0
6,9
Gestión del
conocimiento
7,2
7,2
Gestión del
medioambiente
Inteligencia
competitiva
Gestión de las
tecnologías de
la información
Fuente: elaboración propia a partir de los datos del estudio
cuantitativo a empresas aragonesas.
Tal y como muestra el gráfico, de entre todas las actividades, la prevención de riesgos
laborales, a partir de ahora PRL, y la gestión de la calidad, son las áreas valoradas como
más importantes en cuanto a la creación de valor en la empresa en el momento actual.
Asimismo, si bien todas las actividades obtienen puntuaciones por encima de cinco, se
observa que la gestión de la Innovación y la responsabilidad social corporativa, a partir
de ahora RSC, son actividades con menor puntuación.
AIC |
40
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Respecto a la RSC, ello puede deberse a que es percibida como una actividad muy
novedosa y, en ocasiones desconocida. Además, por lo general, se asocia con unos
determinados valores y/o cultura que la dirección asume de forma voluntaria en la
organización, y no tanto con una decisión que aporta eficacia o competitividad, como
ocurre con otras. Así, lo expresan del siguiente modo: “La verdad, la RSC me suena muy
lejana. Es algo que engloba muchas cosas pero lo hacen las grandes empresas. Y en la
empresa pequeña depende de cómo sea el gerente. Yo lo veo más como una manera
de ser en la empresa, como una forma de trabajar…”.
Por su parte, actividades como la gestión del conocimiento y la inteligencia competitiva
tienen valoraciones elevadas, lo que se debe probablemente a que éstas son áreas
que las empresas asocian con la planificación estratégica, y en definitiva, con el
desarrollo y la implantación de procesos que permitan alcanzar objetivos concretos. En
este sentido, los empresarios valoran éstas como importantes a la hora de crear valor
añadido, ya que su fin último es generar ventajas competitivas.
“Sinceramente, el nombre de inteligencia competitiva me parece muy
rebuscado. Yo la entiendo como planificación estratégica. Es todo lo que tiene
que ver con fijar unos objetivos de empresa y poder llegar a ellos”.
En este sentido, el hecho de que los empresarios confieran importancia a determinadas
actividades generadoras de valor, como pueden ser las analizadas en este estudio, no
significa que declaren que necesitan formación en ellas para sus trabajadores. Esto
queda de manifiesto en el siguiente discurso: “creo que no hay por qué dar formación
en RSC, no le encuentro sentido. Lo entiendo como unos principios, si es una
organización muy grande quizá sí, que hay que trasladar esos principios, pero en una
pyme como nosotros no es necesario. Los trabajadores ya saben lo que somos”.
Cabe señalar que este extremo ha sido objeto de ratificación en el estudio cuantitativo,
al preguntar a las empresas por el interés formativo en las nuevas áreas que generan
valor añadido, lo que se explica en profundidad en el apartado cinco.
En cuanto a la importancia de las actividades en función del tamaño de la empresa,
cabe decir que las empresas con mayor número de trabajadores valoran como más
importantes las áreas relacionadas con la innovación y el medio ambiente.
AIC |
41
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Por su parte, las empresas de menor tamaño, consideran la gestión de la calidad el
área más importante, seguida de la prevención de riesgos laborales, actividad que
todas las empresas consideran importante, independientemente de su tamaño.
1ª en importancia
Gestión de
Gestión del
la calidad medioambiente
44%
40%
30%
0%
Microempresa
Pequeña Empresa
Mediana Empresa
Gran Empresa
7%
6%
0%
33%
PRL
RSC
27%
37%
39%
33%
3%
3%
3%
0%
Gestión de Tecnologías
Gestión del Inteligencia
la
de la
n
conocimiento Competitiva
innovación Información
2%
6%
6%
4%
829
2%
4%
4%
3%
247
9%
9%
3%
6%
33
17%
0%
17%
0%
6
Si se compara la importancia concedida a las nuevas actividades según la rama de
actividad de las empresas aragonesas, apenas se observan diferencias significativas
entre ellas, si bien para la hostelería la gestión de la calidad es la que recibe
puntuaciones más altas. Por su parte y como era previsible, seis de cada diez empresas
dedicadas a la construcción valoran como más importante la prevención de riesgos
laborales.
Gestión de
Gestión del
la calidad medioambiente
Actividad
Actividades profesionales
Construcción
Hostelería
Industria
Otras actividades
Transporte y comercio
32%
28%
59%
35%
46%
55%
4%
5%
6%
9%
5%
11%
PRL
RSC
Gestión de la
innovación
22%
57%
22%
38%
26%
22%
5%
3%
3%
2%
0%
2%
3%
1%
2%
6%
3%
2%
Tecnologías
Gestión del
Inteligencia
de la
conocimiento Competitiva
Información
13%
3%
5%
5%
5%
3%
15%
2%
2%
1%
10%
3%
6%
2%
1%
3%
5%
4%
n
283
187
100
97
39
409
Por último, cabe mencionar que la importancia concedida por las empresas
aragonesas a las actividades objeto de estudio es independiente de la ubicación de
éstas y de su nivel de facturación, tal y como se muestra en las siguientes tablas.
Provincia
HUESCA
TERUEL
ZARAGOZA
Facturación
<0'5 M€
entre 0'5 y 5 M€
entre 5 y 25 M€
> 25M€
Gestión de la
Gestión del
calidad
medioambiente
42%
48%
42%
7%
6%
7%
Gestión de la
Gestión del
calidad
medioambiente
45%
42%
37%
26%
8%
5%
2%
11%
PRL
RSC
Gestión de la
innovación
31%
22%
30%
5%
5%
2%
1%
3%
3%
PRL
RSC
Gestión de la
innovación
25%
36%
41%
37%
3%
2%
7%
0%
2%
5%
2%
5%
Tecnologías
Gestión del
Inteligencia
de la
n
conocimiento Competitiva
Información
5%
5%
2%
206
8%
8%
1%
88
6%
6%
4%
821
Tecnologías
Gestión del
Inteligencia
de la
n
conocimiento Competitiva
Información
6%
7%
4%
592
4%
3%
2%
258
5%
2%
2%
41
5%
5%
11%
19
Fuente: elaboración propia a partir de los datos del estudio cuantitativo a empresas aragonesas.
AIC |
42
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
4.2.1. IMPORTANCIA ACTUAL Y FUTURA DE LAS NUEVAS ACTIVIDADES
En relación a la importancia futura de las nuevas actividades generadoras de valor en
la empresa, se ha identificado una tendencia al alza en todas las actividades, lo que
significa que las empresas aragonesas no consideran que ninguna de ellas vaya a tener
menor relevancia en el futuro.
Importancia de las nuevas actividades como creadoras de valor (0: ninguna a 10: mucha)
9,0
8,5
8,4
8,2
8,0
importancia actual
8,3
8,1
importancia futura
7,9
7,5
7,5
7,5
7,2
7,5
7,2
7,2
6,9
7,0
7,1
6,8
6,9
6,6
6,5
6,0
5,5
PRL
Gestión de la Gestión del
calidad
conocimiento
Inteligencia Gestión de las Gestión del
competitiva tecnologías de medioambiente
la información
RSC
Gestión de la
innovación
Fuente: elaboración propia a partir de los datos del estudio cuantitativo a empresas aragonesas.
En este sentido, cabe señalar que las actividades que hoy en día tienen una
importancia elevada, seguirán teniéndola en el futuro, especialmente aquellas más
novedosas como puede ser la gestión del conocimiento, la inteligencia competitiva y la
gestión de las tecnologías de la información.
Por otra parte, la mayoría de las empresas aragonesas no señala ninguna otra actividad
importante por su aportación de valor en el futuro.
¿Hay otras áreas importantes en el
futuro por su valor diferenciador?
No
88%
Sí
12%
AIC |
43
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
A pesar de esto, las empresas que afirman la existencia de otras áreas importantes,
citan con mayor frecuencia la atención al cliente, lo que ratifica la idea de que esta
actividad es calificada como clave en la generación de valor.
A continuación, se muestra la nube de palabras, respuestas con mayor frecuencia de
aparición ante la pregunta: ¿qué área considera importante en el futuro por su valor
diferenciador?
Fuente: elaboración propia a partir de los datos del estudio cuantitativo a empresas aragonesas.
AIC |
44
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
4.3. INCORPORACIÓN DE TRABAJADORES A
LAS NUEVAS
ACTIVIDADES
Una vez establecida la importancia concedida a las nuevas actividades, otro aspecto
objeto de estudio es la forma en la que las empresas desarrollan la implantación de
éstas en la empresa. Concretamente, se han analizado las posibles fórmulas de
desarrollo empleadas para la puesta en marcha de las nuevas actividades generadoras
de valor añadido, así como el perfil de los trabajadores que asumen dentro de la
empresa la responsabilidad de su desarrollo e implantación.
4.3.1. FÓRMULAS DE INCORPORACIÓN
En el estudio se han contemplado distintas fórmulas de incorporación de personal para
el desarrollo de nuevas actividades generadoras de valor en la empresa en base a la
utilización de recursos internos, externos ya formados o subcontratados.
Así, los empresarios encuestados utilizan cualquiera de las tres formas de incorporación,
en función de sus preferencias y de la disponibilidad de recursos internos, tanto en lo
que se refiere a la compatibilidad con las tareas desempeñadas, como a la
preparación de las personas candidatas para el desempeño de las nuevas actividades.
No obstante, debido a la especificidad de las nuevas actividades, lo habitual es que
exista una necesidad de formación concreta y específica de la persona o personas que
van a asumir la responsabilidad del desarrollo del área.
Para
áreas,
desarrollar
lo
más
las
nuevas
frecuente
es
Incorporación de personal en la puesta
en marcha de las nuevas actividades
utilizar un único sistema, tal y
Varios 4%
como se aprecia en el gráfico.
En cuanto a la fórmula más
23%
Subcontratando una empresa
utilizada, lo más habitual es
acudir al personal de la propia
empresa,
dotándole
de
23%
Incorporando nuevos trabajadores
con la formación necesaria
la
formación previa necesaria, lo
que sucede en una de cada
51%
Incorporando personal de la propia
empresa, formándolos previamente
dos empresas.
AIC |
45
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Por su parte, la contratación de personal ya formado en las nuevas áreas y la
subcontratación
son
utilizadas
por
la
mitad
de
las
empresas
encuestadas,
prácticamente en la misma proporción. Esto puede deberse, en parte, a la situación
económica actual, en la que la incorporación de nuevos trabajadores es una práctica
en desuso, tal y como se muestra en el siguiente discurso de un responsable de recursos
humanos: “Ahora no se contrata a nadie. Con esta crisis y la bajada de las ventas ni te
lo planteas, y mucho menos para cubrir estos puestos. Ahora, lo importante es
sobrevivir”.
Al analizar la fórmula de incorporación según las características de las empresas, se
observa que el sector de “actividades profesionales” es el que recurre en mayor
medida a la contratación de nuevos trabajadores con la formación necesaria para la
implantación de las nuevas áreas. Por su parte, las empresas de menor antigüedad son
las que menos utilizan la subcontratación, mientras que la tendencia a la incorporación
de trabajadores procedentes de la propia empresa es mayor en las medianas empresas
que en las de menor número de trabajadores.
SECTOR DE ACTIVIDAD
Incorporación de personal en la puesta en marcha de las nuevas actividades
Actividades profesionales
Construcción
Hostelería
Industria
Otras actividades
Transporte y comercio
Propia empresa +
formación
Nuevos trabajadores
con formación
Subcontrata
Varios
n
38%
51%
65%
49%
62%
55%
46%
16%
15%
11%
15%
15%
13%
33%
16%
27%
18%
27%
3%
1%
3%
13%
3%
3%
280
186
98
95
34
388
ANTIGÜEDAD
Incorporación de personal en la puesta en marcha de las nuevas actividades
<15 años
De 15 a 24 años
>25 años
Propia empresa +
formación
Nuevos trabajadores
con formación
Subcontrata
Varios
n
55%
48%
48%
23%
24%
20%
19%
24%
27%
3%
3%
5%
392
345
328
TAMAÑO
Incorporación de personal en la puesta en marcha de las nuevas actividades
Microempresa
Pequeña Empresa
Mediana Empresa
Gran Empresa
propia empresa +
formación
nuevos trabajadores
con formación
subcontrata
Varios
n
51%
49%
67%
33%
24%
21%
12%
17%
23%
25%
6%
17%
2%
6%
15%
33%
800
242
33
6
Fuente: elaboración propia a partir de los datos del estudio cuantitativo a empresas aragonesas.
AIC |
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NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Por otro lado, al estudiar las fórmulas de incorporación de personal en las distintas
actividades generadoras de valor, se comprueba que la PRL es la actividad en la que
en mayor medida se acude a la subcontratación. Por el contrario, en el resto de las
áreas analizadas, se muestra una preferencia por incorporar a personal de la propia
empresa formándolos previamente.
Incorporación de personal en la puesta en marcha de las nuevas actividades por áreas
59%
Gestión de la calidad
60%
Gestión del medioambiente
PRL
RSC
42%
51%
Gestión del conocimiento
Inteligencia Competitiva
18%
16%
24%
19%
39%
28%
62%
Gestión de la innovación
Tecnologías de la Información
24%
51%
54%
59%
21%
17%
21%
28%
21%
32%
14%
24%
18%
Incorporando personal de la propia empresa, formándolos previamente
Incorporando nuevos trabajadores ya formados
Subcontratando
Fuente: elaboración propia a partir de los datos del estudio cuantitativo a empresas aragonesas.
AIC |
47
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
4.3.2. PERFIL DE LOS TRABAJADORES QUE SE INCORPORAN DESDE
OTRAS ÁREAS DE LA EMPRESA
Tal y como ha quedado dicho, otro aspecto de interés ha radicado en analizar el perfil
de los trabajadores que asumen la responsabilidad de desarrollar las nuevas
actividades. En este sentido, y tal y como se recoge en el siguiente gráfico, se observa
que los técnicos y, en general, el personal de producción, junto con gerencia son, en
general, los perfiles más frecuentes. Administración y comercial son en menor medida, y
en la misma proporción, otros departamentos que proporcionan recursos a la empresa
para el desarrollo de las nuevas actividades.
Áreas de la empresa desde la que se incorporan trabajadores.
14%
36%
16%
Comercial
Administración
34%
Gerencia
Producción
Fuente: elaboración propia a partir de los datos del estudio cuantitativo a empresas aragonesas.
Al analizar estos resultados según la actividad de la empresa, su antigüedad,
facturación y tamaño, se han observado algunas diferencias que se recogen en las
tablas que siguen a continuación.
La principal conclusión obtenida es que el papel de la gerencia en la gestión de las
nuevas actividades, en general, disminuye al incrementarse el tamaño de la empresa, si
bien ocurre lo contrario con los perfiles procedentes de administración o producción.
AIC |
48
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
¿De qué área o departamento proceden los trabajadores de la propia
empresa que se incorporan para el desarrollo de las nuevas actividades?
TAMAÑO DE LA EMPRESA Comercial Administración Gerencia Producción
n
Microempresa
17%
14%
42%
27%
375
Pequeña Empresa
9%
21%
13%
57%
112
Mediana Empresa
5%
19%
10%
67%
21
Gran Empresa
0%
100%
0%
0%
1
Así, en las empresas de mayor tamaño, los trabajadores provienen de los
departamentos de producción y administración en mayor medida que en las
microempresas, donde el papel de los gerentes es fundamental a la hora de asumir este
tipo de responsabilidades.
En relación al sector de actividad de las empresas, es destacable que en la
construcción y en la industria los trabajadores que se incorporan al desarrollo de nuevas
actividades proceden de producción, mientras que en hostelería lo hace gerencia.
¿De qué área o departamento proceden los trabajadores de la propia
empresa que se incorporan para el desarrollo de las nuevas actividades?
SECTOR DE ACTIVIDAD
Comercial Administración Gerencia Producción
n
Actividades profesionales
7%
34%
39%
19%
108
Construcción
7%
7%
4%
81%
81
Hostelería
3%
3%
78%
16%
67
Industria
11%
11%
35%
43%
46
Otras actividades
26%
13%
30%
30%
23
Transporte y comercio
25%
15%
30%
29%
184
Fuente: elaboración propia a partir de los datos del estudio cuantitativo a empresas aragonesas.
AIC |
49
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Por último, hay que mencionar que, al igual que ocurre para las empresas de menor
tamaño, en las empresas de menor facturación se acude a la gerencia para el
desarrollo de las nuevas actividades, habida cuenta de que, a medida que la
facturación aumenta, esta tendencia disminuye.
¿De qué área o departamento proceden los trabajadores de la propia
empresa que se incorporan para el desarrollo de las nuevas actividades?
NIVEL DE FACTURACIÓN Comercial Administración Gerencia Producción
n
<0'5 M€
14%
15%
43%
28%
272
entre 0'5 y 5 M€
14%
19%
21%
46%
105
entre 5 y 25 M€
12%
18%
12%
59%
17
> 25M€
11%
33%
11%
44%
9
¿De qué área o departamento proceden los trabajadores de la propia
empresa que se incorporan para el desarrollo de las nuevas actividades?
ANTIGÜEDAD
Comercial Administración Gerencia Producción
n
<15 años
15%
15%
37%
34%
199
De 15 a 24 años
15%
18%
35%
31%
153
>25 años
13%
14%
32%
41%
154
Fuente: elaboración propia a partir de los datos del estudio cuantitativo a empresas aragonesas.
En cuanto a los perfiles profesionales correspondientes a las distintas áreas, se
encuentran algunas diferencias relativas a las propias actividades.
AIC |
50
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Así, en las áreas ubicadas en la raíz del modelo propuesto, como responsabilidad social
corporativa, gestión del conocimiento e inteligencia competitiva, disminuye el peso del
perfil técnico en su gestión, incrementándose la importancia de gerencia, así como de
administración.
Por otra parte, el perfil administrativo cobra gran importancia en la gestión de todo lo
relacionado con las tecnologías de la información.
Por lo que respecta al perfil comercial, éste se relaciona muy directamente a su vez con
la inteligencia competitiva y con las tecnologías de la información.
Áreas de las que proceden las incorporaciones de trabajadores en la empresa
Gestión de la calidad
Gestión del medioambiente
PRL
14%
13%
12%
11%
10%
17%
Gestión de la innovación
16%
Gestión del conocimiento
Inteligencia Competitiva
37%
39%
14%
RSC
Tecnologías de la Información
37%
38%
32%
17%
37%
8%
22%
comercial
30%
37%
18%
15%
44%
38%
28%
23%
36%
18%
38%
18%
administración
23%
41%
gerencia
19%
producción
Fuente: elaboración propia a partir de los datos del estudio cuantitativo a empresas aragonesas.
AIC |
51
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
4.3.3. GENERACIÓN DE EMPLEO PARA INCORPORAR TRABAJADORES A
LAS NUEVAS ACTIVIDADES
Una de las fórmulas de incorporación de trabajadores para la gestión y desarrollo de las
nuevas actividades consiste en incorporar nuevos trabajadores a la empresa, esto es
mediante la generación de empleo.
En este sentido, y con la intención de dimensionar el movimiento de mercado laboral
externo, es decir, el potencial de generación de empleo de las nuevas actividades en el
momento actual, se ha consultado a responsables de recursos humanos sobre la
intención de realizar nuevas contrataciones en un futuro inmediato.
Así, tal y como se aprecia a continuación, se observa que la mayoría de las empresas
no cuentan con realizar este tipo de incorporaciones a corto plazo, como ya se ha
venido anticipando.
¿Cree que a corto plazo necesitarán en su empresa
contratar a algún trabajador para hacerse cargo de las
nuevas áreas?
91%
9%
Sí
No
Fuente: elaboración propia a partir de los datos del estudio cuantitativo a
responsables de recursos humanos y empresas de selección.
En lo que se refiere a la generación de empleo en general, únicamente el 13% de la
muestra consultada afirma que va a tener necesidades de contratación de nuevos
trabajadores en el próximo año.
AIC |
52
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Por otro lado, por lo que respecta a las áreas que van a ser generadoras de empleo en
las empresas encuestadas, éstas son las reflejadas en la siguiente nube de palabras. En
ella se observa que las áreas comercial y productiva, en general, son las que citan los
encuestados con mayor frecuencia como áreas destinatarias de nuevos trabajadores.
También cabe destacar la necesidad de camareros como puesto de trabajo
correspondiente a un sector de actividad específico, la hostelería.
Otras áreas en las que van a realizarse nuevas contrataciones (13% de la
muestra de responsables de recursos humanos)
Fuente: elaboración propia a partir de los datos del estudio cuantitativo a responsables de
recursos humanos y empresas de selección.
Cualitativamente, estos resultados se corresponden con la opinión de las empresas
seleccionadoras de personal que, a la hora de valorar las necesidades de candidatos
en puestos generadores de trabajo, hablan de puestos clave como “los puestos
técnicos, los puestos estratégicos, los de responsabilidad diaria. Estos son los puestos
donde en principio puede haber mayor necesidad de trabajadores”.
Asimismo, cabe destacar, que las empresas de selección de personal nombran, en
concreto, una mayor necesidad en puestos comerciales, lo que está directamente
relacionado con la situación económica actual.
AIC |
53
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
4.3.3.1. NIVEL DE FORMACIÓN DE LOS CANDIDATOS
Otro aspecto de interés es valorar la existencia de un posible déficit de formación en las
nuevas áreas en los candidatos existentes en el mercado laboral.
En este sentido, el 74% de los responsables de recursos humanos de las empresas
aragonesas afirma que la formación en estas actividades es media o alta, por lo que se
puede concluir que no existe la percepción de un déficit claro de formación en estas
actividades.
Considera que a la hora de incorporar nuevos
trabajadores el nivel de formación de los
candidatos en las nuevas áreas es …
37%
37%
26%
Bajo
Medio
Alto
Fuente: elaboración propia a partir de los datos del estudio cuantitativo a
responsables de recursos humanos y empresas de selección.
Profundizando en la opinión de aquellos que opinan que el nivel de formación es bajo,
se ha preguntado sobre las posibles áreas de mejora. En este sentido, tal y como se
aprecia en la siguiente nube de palabras, se ha obtenido una respuesta espontánea
poco concreta, es decir, no se ha identificado un aspecto con mayor frecuencia de
aparición en cuanto a necesidades formativas, citando los encuestados muy diversas
áreas.
AIC |
54
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
¿En qué debería mejorar la formación en estas áreas? (21% de la muestra
de responsables de recursos humanos)
De hecho, tal y como se muestra en la nube, los comentarios de los responsables de
recursos humanos hacen mucha más referencia a aspectos relacionados con la
necesidad de una mayor experiencia de los candidatos, así como a determinadas
habilidades y actitudes de los mismos, en mucha mayor medida que en lo
correspondiente a conocimientos.
AIC |
55
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
4.3.3.2. GRADO DE DIFICULTAD PARA ENCONTRAR CANDIDATOS
PREPARADOS PARA ESTAS ÁREAS
Por último, y relacionado con lo anterior, a la hora de valorar la existencia de
candidatos lo suficientemente preparados y cualificados en el mercado, para
responsabilizarse de la gestión de las nuevas áreas, en general, no se percibe como una
tarea complicada.
Si tuviera que contratar a alguien para hacerse cargo
de alguna de las nuevas áreas encontrar al
candidato adecuado le resultaría…
Fácil
55%
Difícil
45%
Fuente: elaboración propia a partir de los datos del estudio cuantitativo a
responsables de recursos humanos y empresas de selección.
En relación a la antigüedad de la empresa, no se observa que esto influya de manera
decisiva en la percepción sobre la facilidad o dificultad de encontrar candidatos
adecuados para el desempeño de las nuevas actividades generadoras de valor.
Grado de dificultad para encontrar candidatos
ANTIGÜEDAD
fácil
difícil
n
<15 años
60%
40%
199
De 15 a 24 años
61%
39%
153
>25 años
47%
53%
154
AIC |
56
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Si bien la mayoría de las empresas, independientemente del sector en el que operan,
no consideran difícil encontrar candidatos adecuados, en la hostelería, y en especial,
en otros sectores como las comunicaciones, la educación o las actividades sanitarias
no ocurre lo mismo, afirmando el 100% de las empresas consultadas que les resulta
difícil encontrar personal cualificado.
Grado de dificultad para encontrar candidatos
SECTOR DE ACTIVIDAD
fácil
difícil
n
Actividades profesionales
60%
40%
108
Construcción
50%
50%
81
Hostelería
36%
64%
67
Industria
64%
36%
46
Otras actividades
0%
100%
23
Transporte y comercio
57%
43%
184
Fuente: elaboración propia a partir de los datos del estudio cuantitativo a
responsables de recursos humanos y empresas de selección.
Por último, cabe decir que las empresas de mayor tamaño y mayor facturación
reconocen que la búsqueda de candidatos cualificados para puestos que desarrollan
nuevas actividades resulta fácil.
Grado de dificultad para encontrar candidatos
Grado de dificultad para encontrar candidatos
NIVEL DE FACTURACIÓN
fácil
difícil
n
TAMAÑO DE LA EMPRESA
fácil
difícil
n
<0'5 M€
50%
50%
272
Microempresa (1 a 9
empleados)
50%
50%
375
entre 0'5 y 5 M€
68%
32%
105
Pequeña Empresa (10 a 49
empleados)
60%
40%
112
entre 5 y 25 M€
71%
29%
17
Mediana (50 a 200
empleados)
100%
0%
21
> 25M€
100%
0%
9
Gran empresa (más de
200 empleados)
100%
0%
1
AIC |
57
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
5. NECESIDADES FORMATIVAS
DE LAS EMPRESAS EN LAS
ÁREAS QUE GENERAN VALOR
AÑADIDO
AIC |
58
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
5.1. INTERÉS
En general, el interés hacia las acciones
formativas
relacionadas
con
las
nuevas
actividades cuya gestión genera valor añadido
es bastante reducido. Así, en promedio, el 75%
de los gerentes no muestra interés hacia la
formación
propuesta
en
actividades
que
generan valor añadido. Esta circunstancia viene
Bajo
condicionada en gran medida por el momento
Medio
económico
Alto
actual,
pero
también
por
las
75%
características específicas de las empresas,
haciéndose de forma continua referencia al
14%
carácter autodidacta presente en las empresas,
11%
como se desprende de discursos del tipo: “No
hemos
necesitado
ninguna
formación.
Lo
hemos hecho como ha ido surgiendo, a razón
Interés medio de las empresas
hacia la formación
de la experiencia”.
“En mi caso, yo me he formado a mí mismo…, leyendo
normativas, acudiendo a bases de datos…”.
En cuanto al interés hacia las distintas actividades propuestas, tal y como se aprecia en
el siguiente gráfico, calidad y prevención de riesgos laborales son las áreas que
despiertan mayor interés, seguidas de todo lo relacionado con las nuevas tecnologías
de la información y la gestión de la innovación.
Cabe destacar que los cursos que menos interés despiertan entre los empresarios en el
momento actual son los relacionados con las áreas más estratégicas del negocio,
como sucede con la responsabilidad social corporativa, la gestión del conocimiento y
la inteligencia competitiva.
AIC |
59
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Interés alto y medio en la realización de cursos
relacionados con las nuevas actividades
Gestión de la calidad
PRL
Gestión de las tecnologías de la información
Gestión de la innovación
Gestión del medioambiente
Inteligencia competitiva
Gestión del conocimiento
RSC
13%
20%
19%
15%
12%
15%
11% 17%
9% 11%
7% 11%
6% 12%
4%12%
Alto
Medio
Bajo
Fuente: elaboración propia a partir de los datos del estudio cuantitativo a empresas aragonesas.
Por otro lado, tal y como se desprende del modelo explicativo, existen otras áreas que,
en opinión de los empresarios y expertos, generan valor añadido, como la atención al
cliente, la internacionalización, o la mejora en las competencias de los trabajadores. No
obstante, tal y como vemos en el siguiente gráfico, al proponer cursos de formación
relacionados con estas áreas, si bien el interés mostrado es mayor que hacia las nuevas
actividades, también es bastante reducido.
AIC |
60
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Interés alto y medio en la realización de cursos
relacionados con otras actividades generadoras de valor
añadido
Atención al cliente
Idiomas
Mejora de las competencias de los
trabajadores
23%
16%
17%
16%
11% 13%
Alto
Medio
Bajo
Fuente: elaboración propia a partir de los datos del estudio cuantitativo a empresas aragonesas.
Es la actitud general hacia la formación la que, en estos
momentos, limita el interés de los empresarios hacia las
acciones formativas, aun reconociendo la importancia de
las actividades y las áreas analizadas.
AIC |
61
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
5.2. DESTINATARIOS DE LA FORMACIÓN Y
MODALIDAD
DE IMPARTICIÓN
A través de la investigación realizada puede concluirse que las acciones formativas
destinadas a facilitar la implantación de las nuevas actividades, por lo general se
relacionan con el conjunto de trabajadores de la empresa, si bien también es
importante la consideración de los gerentes como destinatarios principales de muchas
de las acciones formativas propuestas.
Por su parte, en lo que se refiere a la duración de las acciones formativas, a excepción
de los idiomas, se ha identificado una marcada preferencia hacia la formación de corta
duración; concretamente los cursos de una duración superior a cien horas apenas
tienen aceptación entre los gerentes de las empresas. En este sentido, algunos
empresarios hacen referencia a la brevedad de los cursos y a la formación en la propia
empresa como el tipo de formación más efectiva: “para nuestro trabajo tiene que ser
formación corta, sobre todo por tiempo. Concentrada en el tiempo. Impartida en poco
tiempo y muy continuada. Que no se prolongue porque olvidas ideas y además no se
tiene mucho tiempo disponible. Una jornada es lo más efectivo para nuestro trabajo”.
“La formación debe ser corta siempre. Nunca más de sesenta
horas en total, ni más de tres horas diarias. Es importante que el
alumno no se sienta cansado. Lo ideal es que después de haber
finalizado el programa formativo tenga ganas de hacer otro”.
En lo que se refiere a la modalidad de impartición de los cursos, si bien se muestra
preferencia hacia la formación presencial, en general también hay una gran
aceptación de la formación on-line.
Los inconvenientes asociados a ésta última se refieren principalmente a la falta de
interactividad entre profesor y alumno: “A mi on-line no me gusta, porque no te
resuelven dudas. En la formación on-line no ves si el alumno evoluciona o no. Es muy
fría. Te puede servir en un momento determinado, pero de manera puntual”.
AIC |
62
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Otro inconveniente se relaciona con la falta de adecuación de esta modalidad para
determinados perfiles de trabajadores: “Sobre todo presencial, porque si es a distancia o
por Internet no lo van a hacer, por lo menos los de producción. Porque les mandas una
carta y no van a abrir ni el sobre. Si es por Internet... igual ni se molestan en encender el
ordenador. Eso los de producción, porque los de oficina sí que lo haríamos. La gente de
producción de obra es dura y ruda, tienen que hacerlos de forma presencial. Para la
gente de oficina mejor online”.
Así, parece que la mezcla de ambas es reconocida en general como una buena
fórmula, ya que aúna los beneficios de las dos, esto es la eficacia en el aprendizaje
práctico de la formación presencial y la flexibilidad en lugar y tiempo de la formación
on-line, tal y como afirma una empresa de formación: “últimamente lo que más
demandan las empresas es formación mixta, parte presencial y parte on-line. Es lo que
más se lleva porque así hay más libertad para el alumno, y además no tiene que dejar
su puesto de trabajo demasiadas horas”.
AIC |
63
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
5.3.
NECESIDADES FORMATIVAS SEGÚN ÁREAS
Para la valoración de las necesidades formativas se han seleccionado una serie de
cursos y contenidos que, en opinión de los empresarios y expertos consultados, se
relacionan con las distintas áreas analizadas. De esta manera, para concretar
determinados aspectos de las necesidades formativas, se ha solicitado a los
encuestados su opinión sobre el interés en dichos cursos, así como sobre el perfil
destinatario en sus empresas, la duración preferida y la modalidad de impartición.
En este apartado se analizan los resultados obtenidos, estudiando además la relación
entre el interés mostrado hacia las distintas acciones formativas propuestas y las
variables de clasificación de las empresas (sector de actividad, tamaño, antigüedad,
provincia y facturación). Este análisis permite identificar algunas diferencias que pueden
facilitar la planificación de las acciones formativas dirigidas a facilitar el desarrollo de las
nuevas áreas generadoras de valor añadido.
En lo que se refiere al interés mostrado por los empresarios, se ha analizado desde dos
perspectivas: por un lado se incluye el gráfico correspondiente a las opiniones
manifestadas por los entrevistados (interés bajo, medio o alto) y por otro se incluye una
‘etiqueta’ que indica el interés relativo de cada curso respecto al resto.
Se ha considerado incluir esta etiqueta o valoración dado el no excesivamente alto
interés general que provocan los cursos analizados.
Así, este interés relativo se ha calculado utilizando una nueva escala de interés en la
que el valor máximo es 40% en vez de 100%, siendo ese 40% el correspondiente al interés
mostrado por el curso de gestión de calidad relacionado con las normas ISO 9000, el
cual es el curso más valorado en una escala de 100%.
Así, se ha construido una escala de interés, de muy elevado a muy escaso, que ha
permitido clasificar el interés relativo hacia cada curso de la siguiente manera:
AIC |
64
ELEVADO
MUY ELEVADO
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Gestión de calidad, normas iso 9000
Atención al cliente: reclamaciones y quejas
Mejora de procesos
Herramientas gestión de redes , internet
Leyes de su sector
Idiomas
Curso básico de PRL
INTERMEDIO
Herramientas gestión de la innovación
Gestión de residuos
Curso básico de informática, office
Gestión del tiempo
Formación y motivación equipos de trabajo
MUY ESCASO
ESCASO
Planificación estratégica
ISO 14001
Modelos de excelencia empresarial, EFQM
Herramientas de gestión del conocimiento
Técnico en RSC
Ecodiseño
Patentes e innovación tecnológica
AIC |
65
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
5.3.1. CALIDAD
Los cursos concretos planteados para la valoración del área de calidad son:
Gestión de calidad, normas ISO 9000
Modelos de excelencia empresarial y EFQM
Mejoras de procesos.
La elección de estos cursos responde a la opinión de empresarios y expertos en dos
direcciones: en primer lugar se tiene en cuenta la relación directa entre calidad y
certificación; en este sentido, se introducen dos cursos, el de gestión de calidad y
normas ISO 9000 y otro más avanzado como es el de los modelos de excelencia
empresarial y EFQM. Por otro lado, recogiendo la opinión de empresarios y expertos
sobre la importancia de la calidad en sí misma y no sólo para la obtención de un
certificado, se propone el curso de mejora de procesos.
Los cursos de gestión de calidad y normas ISO 9000 así como el de mejora de procesos
son los dos que más interés despiertan entre los empresarios.
Por su parte, el curso de modelos de excelencia empresarial resulta de escaso interés.
Éste último destaca por su relación directa con los gerentes como destinatarios de la
formación. En cambio, se considera que la formación relacionada con la mejora de
procesos es de mayor interés para toda la organización.
Asimismo, destaca el interés mostrado hacia el curso de gestión de calidad y normas
ISO 9000 en los sectores de industria y hostelería y otras actividades (sanitarias,
educativas etc.) así como el incremento del interés al aumentar el tamaño de la
empresa, al igual que sucede en el curso de modelos de excelencia empresarial.
AIC |
66
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Gestión de calidad, normas iso 9000.
Interés
MUY ELEVADO
bajo
medio
alto
23%
17%
Perfil
38%
32%
23%
7%
gerencia
mandos
intermedios
técnicos
Duración
todos
Modalidad
6%
6%
presencial
<50h
on line
35%
50 a 100h
59%
40%
54%
mixto
>100h
AIC |
67
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Gestión de calidad, normas iso 9000. Interés
Sector de Actividad
alto
medio
bajo
15%
77%
Actividades profesionales
8%
14%
81%
Construcción
5%
32%
30%
Hostelería
37%
28%
29%
Industria
43%
33%
36%
Otras actividades
31%
31%
51%
Transporte y comercio
18%
Gestión de calidad, normas iso 9000. Interés
Tamaño
alto
medio
bajo
24%
60%
Microempresa
17%
22%
59%
Pequeña Empresa
18%
19%
56%
Mediana Empresa
25%
33%
50%
Gran Empresa
17%
Gestión de calidad, normas iso 9000. Interés
Antigüedad
alto
medio
bajo
25%
57%
<15 años
18%
18%
61%
De 15 a 24 años
20%
25%
61%
>25 años
14%
Gestión de calidad, normas iso 9000. Interés
Provincia
alto
medio
bajo
21%
60%
HUESCA
20%
28%
49%
TERUEL
23%
23%
60%
ZARAGOZA
16%
Gestión de calidad, normas iso 9000. Interés
Facturación
alto
medio
bajo
24%
58%
<0'5 M€
18%
22%
60%
entre 0'5 y 5 M€
18%
27%
65%
entre 5 y 25 M€
8%
26%
58%
> 25M€
16%
n
281
186
99
82
39
302
n
718
233
32
6
n
365
310
301
n
183
75
731
n
530
233
37
19
AIC |
68
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Modelos de excelencia empresarial, EFQM.
Interés
ESCASO
bajo
medio
alto
17%
5%
41%
Perfil
35%
19%
5%
gerencia
mandos
intermedios
técnicos
todos
Modalidad
Duración
7%
5%
presencial
<50h
on line
35%
50 a 100h
60%
40%
53%
Mixto
>100h
AIC |
69
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Modelos de excelencia empresarial, EFQM. Interés
Sector de Actividad
alto
medio
bajo
12%
86%
Actividades profesionales
2%
13%
85%
Construcción
2%
22%
67%
Hostelería
11%
17%
76%
Industria
7%
26%
67%
Otras actividades
8%
21%
72%
Transporte y comercio
7%
Modelos de excelencia empresarial, EFQM. Interés
Tamaño
alto
medio
bajo
16%
80%
Microempresa
4%
20%
74%
Pequeña Empresa
6%
22%
69%
Mediana Empresa
9%
0%
100%
Gran Empresa
0%
Modelos de excelencia empresarial, EFQM. Interés
Antigüedad
alto
medio
bajo
17%
80%
<15 años
3%
13%
79%
De 15 a 24 años
7%
20%
74%
>25 años
5%
Modelos de excelencia empresarial, EFQM. Interés
Provincia
alto
medio
bajo
19%
77%
HUESCA
4%
19%
74%
TERUEL
7%
16%
79%
ZARAGOZA
5%
Modelos de excelencia empresarial, EFQM. Interés
Facturación
alto
medio
bajo
15%
81%
<0'5 M€
4%
20%
74%
entre 0'5 y 5 M€
6%
19%
73%
entre 5 y 25 M€
8%
32%
58%
> 25M€
11%
n
278
186
99
83
39
269
n
691
225
32
6
n
348
300
294
n
167
70
717
n
502
227
37
19
AIC |
70
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Mejora de procesos
Interés
MUY ELEVADO
bajo
medio
alto
21%
16%
42%
Perfil
28%
22%
8%
gerencia
mandos
intermedios
técnicos
Duración
todos
Modalidad
5%
7%
presencial
<50h
on line
50 a 100h
41%
54%
37%
56%
Mixto
>100h
AIC |
71
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Mejora de procesos. Interés
Sector de Actividad
alto
medio
14%
Actividades profesionales
8%
12%
Construcción
5%
26%
Hostelería
26%
21%
Industria
45%
28%
Otras actividades
31%
30%
Transporte y comercio
16%
bajo
78%
82%
47%
33%
41%
55%
Mejora de procesos. Interés
Tamaño
alto
medio
20%
Microempresa
14%
22%
Pequeña Empresa
19%
19%
Mediana Empresa
31%
33%
Gran Empresa
0%
bajo
66%
59%
50%
67%
Mejora de procesos. Interés
Antigüedad
alto
medio
21%
<15 años
17%
19%
De 15 a 24 años
15%
23%
>25 años
15%
bajo
62%
66%
62%
Mejora de procesos. Interés
Provincia
alto
medio
21%
HUESCA
12%
24%
TERUEL
15%
20%
ZARAGOZA
17%
bajo
67%
61%
63%
Mejora de procesos. Interés
Facturación
alto
medio
22%
<0'5 M€
14%
21%
entre 0'5 y 5 M€
20%
11%
entre 5 y 25 M€
22%
32%
> 25M€
21%
bajo
64%
59%
68%
47%
n
278
186
99
84
39
277
n
697
228
32
6
n
354
301
296
n
168
71
724
n
509
228
37
19
AIC |
72
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
5.3.2. MEDIO AMBIENTE
La valoración de la demanda de formación en el área de medio ambiente se ha
planteado utilizando la valoración del interés hacia los siguientes cursos:
ISO 14001
Eco-diseño
Gestión de residuos
La selección de los cursos se ha realizado teniendo en cuenta que, al igual que el área
de calidad, el medio ambiente se relaciona con la normativa, por lo que se incluye el
curso correspondiente a la certificación ISO 14001. Por otro lado, el hecho de que la
actividad de “eco-diseño”, considerada en un primer momento como actividad en sí
misma, se vincule por parte de empresarios y expertos con el área genérica de medio
ambiente, hace que se incluya en este apartado como acción formativa. Por último, se
ha incluido el curso de gestión de residuos, ya que también es mencionado por
empresarios y expertos como una formación necesaria en el momento actual para las
empresas aragonesas.
No obstante, el interés mostrado hacia los temas medioambientales propuestos es
bastante escaso, siendo algo mayor en la gestión de residuos que en el eco-diseño,
ocupando la certificación ISO 14001 una posición intermedia entre ambos.
En general, se muestra preferencia hacia los cursos de menor duración, especialmente
en el caso de la gestión de residuos.
En cuanto a los colectivos destinatarios de estas acciones formativas, las empresas
pertenecientes a los sectores de industria y hostelería son las más interesadas,
observándose a su vez un mayor interés en las empresas de mayor tamaño que en las
microempresas.
AIC |
73
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
ISO 14001
Interés
ESCASO
bajo
medio
alto
12%
9%
Perfil
39%
33%
17%
10%
gerencia
mandos
intermedios
técnicos
Duración
todos
Modalidad
8%
8%
<50h
50 a 100h
34%
58%
presencial
on line
35%
57%
mixto
>100h
AIC |
74
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
ISO 14001. Interés
Sector de Actividad
alto
medio
3%
Actividades profesionales
3%
7%
Construcción
3%
25%
Hostelería
18%
19%
Industria
19%
15%
Otras actividades
15%
18%
Transporte y comercio
13%
bajo
94%
90%
57%
61%
69%
69%
Tamaño
Microempresa
Pequeña Empresa
Mediana Empresa
Gran Empresa
ISO 14001. Interés
alto
medio
10%
9%
18%
8%
16%
16%
33%
0%
bajo
81%
74%
69%
67%
Antigüedad
<15 años
De 15 a 24 años
>25 años
ISO 14001. Interés
alto
medio
12%
9%
7%
10%
17%
9%
bajo
79%
83%
74%
Provincia
HUESCA
TERUEL
ZARAGOZA
ISO 14001. Interés
alto
medio
13%
9%
19%
7%
11%
9%
bajo
78%
74%
79%
Facturación
<0'5 M€
entre 0'5 y 5 M€
entre 5 y 25 M€
> 25M€
ISO 14001. Interés
alto
medio
12%
8%
14%
12%
5%
8%
11%
16%
bajo
80%
74%
86%
74%
n
279
186
99
83
39
263
n
686
225
32
6
n
348
298
292
n
165
69
715
n
502
223
37
19
AIC |
75
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Ecodiseño
Interés
ESCASO
bajo
medio
alto
10%
5%
Perfil
38%
29%
21%
12%
gerencia
mandos
intermedios
técnicos
Duración
todos
Modalidad
8%
10%
presencial
<50h
on line
33%
50 a 100h
57%
35%
57%
mixto
>100h
AIC |
76
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Ecodiseño. Interés
Sector de Actividad
alto
medio
bajo
n
Actividades profesionales
1%
3%
96%
278
Construcción
Hostelería
Industria
Otras actividades
3%
13%
10%
5%
6%
23%
14%
21%
91%
64%
76%
74%
186
Transporte y comercio
6%
10%
83%
269
99
84
39
Ecodiseño. Interés
Tamaño
Microempresa
alto
6%
medio
10%
bajo
84%
692
n
Pequeña Empresa
3%
8%
89%
226
Mediana Empresa
6%
10%
84%
31
Gran Empresa
0%
0%
100%
6
medio
10%
9%
10%
bajo
84%
86%
85%
n
Ecodiseño. Interés
Antigüedad
<15 años
De 15 a 24 años
>25 años
alto
5%
5%
5%
352
299
293
Ecodiseño. Interés
Provincia
HUESCA
TERUEL
ZARAGOZA
alto
5%
9%
5%
medio
13%
11%
9%
bajo
83%
80%
87%
n
168
70
717
Ecodiseño. Interés
Facturación
<0'5 M€
entre 0'5 y 5 M€
entre 5 y 25 M€
> 25M€
alto
5%
4%
3%
5%
medio
9%
10%
5%
11%
bajo
86%
86%
92%
84%
n
504
227
37
19
AIC |
77
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Gestión de residuos
Interés
INTERMEDIO
bajo
medio
alto
12%
13%
42%
Perfil
29%
18%
12%
gerencia
mandos
intermedios
técnicos
todos
Modalidad
Duración
6%
5%
presencial
on line
<50h
43%
30%
51%
Mixto
50 a 100h
65%
>100h
AIC |
78
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Gestión de residuos. Interés
Sector de Actividad
alto
medio
bajo
n
Actividades profesionales
2%
7%
91%
275
Construcción
Hostelería
Industria
Otras actividades
6%
33%
35%
10%
10%
16%
18%
21%
84%
51%
47%
69%
186
Transporte y comercio
14%
15%
71%
271
99
83
39
Gestión de residuos. Interés
Tamaño
Microempresa
alto
12%
medio
11%
bajo
77%
689
n
Pequeña Empresa
16%
15%
69%
226
Mediana Empresa
9%
16%
75%
32
Gran Empresa
17%
17%
67%
6
bajo
74%
81%
69%
n
Gestión de residuos. Interés
Antigüedad
<15 años
De 15 a 24 años
>25 años
alto
12%
10%
16%
medio
14%
8%
15%
350
297
295
Gestión de residuos. Interés
Provincia
HUESCA
TERUEL
ZARAGOZA
alto
14%
11%
12%
medio
10%
20%
12%
bajo
75%
69%
75%
n
166
70
717
Gestión de residuos. Interés
Facturación
<0'5 M€
entre 0'5 y 5 M€
entre 5 y 25 M€
> 25M€
alto
13%
16%
3%
21%
medio
12%
13%
14%
21%
bajo
75%
71%
84%
58%
n
502
226
37
19
AIC |
79
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
5.3.3. PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES
El curso básico de prevención de riesgos laborales, utilizado para valorar dicha
actividad, genera un interés alto entre los mismos. Se ha recurrido al curso básico ya que
otros cursos propuestos se han considerado demasiado específicos para valorar las
opiniones genéricas de los gerentes de las empresas aragonesas.
Se trata de una acción formativa que los gerentes afirman que debe ir dirigida a toda la
empresa; no obstante, la planificación de las acciones formativas en este área es
recomendable que se establezca mediante cursos o módulos de corta duración, tal y
como se desprende de la opinión de los empresarios y se confirma en la muestra
consultada. Véase al respecto, por ejemplo, el siguiente discurso: “la formación in
company la veo mejor. Me he estado interesando. En lugar de dirigirnos nosotros a la
MAZ, que venga un día o los que hagan falta aquí y mejor. Te amoldas a tu ritmo de
trabajo. Por ejemplo, si la semana que viene tenemos un día flojo pues vamos a
aprovecharlo en la formación”.
Asimismo, la formación presencial es la fórmula preferida por los gerentes, en mayor
medida que en el resto de acciones formativas en general.
En cuanto a los potenciales demandantes según el sector de actividad de las empresas
encuestadas, destaca especialmente el sector industrial por su interés hacia esta acción
formativa.
AIC |
80
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Curso básico de PRL
Interés
ELEVADO
bajo
medio
alto
12%
19%
65%
Perfil
21%
9%
gerencia
mandos
intermedios
4%
técnicos
todos
Modalidad
Duración
6%
5%
presencial
<50h
33%
50 a 100h
62%
on line
34%
Mixto
60%
>100h
AIC |
81
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Curso básico de PRL. Interés
Sector de Actividad
alto
medio
10%
Actividades profesionales
7%
5%
Construcción
10%
19%
Hostelería
31%
11%
Industria
63%
21%
Otras actividades
26%
15%
Transporte y comercio
18%
bajo
82%
85%
49%
26%
54%
66%
Curso básico de PRL. Interés
Tamaño
alto
medio
13%
Microempresa
18%
10%
Pequeña Empresa
22%
9%
Mediana Empresa
25%
0%
Gran Empresa
17%
bajo
69%
67%
66%
83%
Curso básico de PRL. Interés
Antigüedad
alto
medio
16%
<15 años
20%
8%
De 15 a 24 años
19%
11%
>25 años
19%
bajo
65%
73%
70%
Curso básico de PRL. Interés
Provincia
alto
medio
11%
HUESCA
18%
11%
TERUEL
19%
12%
ZARAGOZA
19%
bajo
71%
70%
68%
Curso básico de PRL. Interés
Facturación
alto
medio
13%
<0'5 M€
17%
12%
entre 0'5 y 5 M€
23%
8%
entre 5 y 25 M€
16%
0%
> 25M€
32%
bajo
70%
66%
76%
68%
n
279
186
99
84
39
272
n
692
229
32
6
n
351
300
297
n
169
70
720
n
506
230
37
19
AIC |
82
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
5.3.4. RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA (RSC)
El interés hacia la acción formativa “Técnico en RSC” es escaso entre los gerentes de las
empresas aragonesas en el momento actual.
Esta falta de interés puede venir motivada, según los expertos en recursos humanos, por
una “falta de concienciación en este tema, que todavía resulta novedoso para las
empresas; hacen falta acciones de sensibilización a empresarios y trabajadores”. En este
sentido, y dado que los temas relacionados con la RSC se asocian con la parte más
estratégica de la empresa, se considera que es un tipo de formación que debe ir
dirigida a gerencia.
A su vez, es un concepto que se relaciona con empresas de gran tamaño: “Creo que es
más educación que formación. Creo en la responsabilidad de la empresa y en la
responsabilidad del individuo, pero considero que este concepto está enfocado a las
grandes empresas”.
En cuanto a la tipología de las empresas, destaca la falta de interés hacia esta acción
formativa entre los sectores de actividades profesionales y construcción, siendo
ligeramente mayor en hostelería e industria.
Por otro lado, destaca la consideración de un interés creciente al aumentar el nivel de
facturación, tendencia que también se observa al incrementar el tamaño de la
empresa por su número de trabajadores. Puede concluirse, por tanto, que las empresas
de mayor tamaño muestran un mayor interés hacia la mejora de sus conocimientos en
el área de la RSC.
AIC |
83
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Técnico en RSC
Interés
ESCASO
bajo
medio
alto
12%
4%
Perfil
49%
28%
16%
7%
gerencia
mandos
intermedios
técnicos
Duración
todos
Modalidad
3%
7%
<50h
presencial
37%
on line
50 a 100h
60%
38%
55%
Mixto
>100h
AIC |
84
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Técnico en RSC. Interés
Sector de Actividad
alto
medio
6%
Actividades profesionales
1%
7%
Construcción
0%
25%
Hostelería
9%
17%
Industria
16%
15%
Otras actividades
3%
17%
Transporte y comercio
5%
bajo
93%
93%
66%
67%
82%
78%
Técnico en RSC. Interés
Tamaño
alto
medio
11%
Microempresa
4%
16%
Pequeña Empresa
4%
23%
Mediana Empresa
6%
17%
Gran Empresa
0%
bajo
85%
80%
71%
83%
Técnico en RSC. Interés
Antigüedad
alto
medio
10%
<15 años
5%
13%
De 15 a 24 años
4%
15%
>25 años
4%
bajo
85%
83%
81%
Técnico en RSC. Interés
alto
medio
13%
1%
17%
1%
12%
5%
bajo
87%
81%
83%
Técnico en RSC. Interés
Facturación
alto
medio
11%
<0'5 M€
4%
13%
entre 0'5 y 5 M€
6%
24%
entre 5 y 25 M€
8%
21%
> 25M€
0%
bajo
85%
81%
68%
79%
Provincia
HUESCA
TERUEL
ZARAGOZA
n
277
186
99
82
39
262
n
683
225
31
6
n
349
296
290
n
166
69
710
n
501
225
37
19
AIC |
85
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
5.3.5. GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
El curso “herramientas para la gestión de la innovación” despierta un interés elevado
entre los empresarios, en general.
Los expertos en recursos humanos consideran que las herramientas para la gestión de la
innovación deben combinar los aspectos muy técnicos y propios de un sistema de
gestión con herramientas para el fomento de la creatividad, desarrollo de ideas de
mejora y otros aspectos.
No puede hablarse de la existencia de un perfil claro de destinatarios de un curso de
este tipo, ya que se considera que es una acción formativa dirigida a los gerentes en la
misma proporción que a toda la empresa en general.
En lo que se refiere a la duración hay que tener en cuenta que se prefiere que la
formación en estos aspectos tenga una duración algo mayor que en el resto de las
acciones formativas propuestas, en general.
La demanda de formación en gestión de la innovación es prácticamente inexistente en
las empresas de los sectores de actividades profesionales y construcción, destacando la
hostelería y las empresas englobadas como “otras actividades” por su interés hacia la
formación en este tema.
A su vez, las empresas clasificadas como medianas por su número de trabajadores
muestran una ligera preferencia hacia el curso propuesto en relación al resto.
AIC |
86
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Herramientas para la gestión de la
innovación
Interés
ELEVADO
bajo
medio
alto
17%
11%
36%
Perfil
36%
20%
8%
gerencia mandos intermedios técnicos
todos
Duración
Modalidad
5%
7%
<50h
presencial
on line
50 a 100h
40%
40%
55%
53%
Mixto
>100h
AIC |
87
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Herramientas gestión de la innovación. Interés
Sector de Actividad
alto
medio
bajo
11%
85%
Actividades profesionales
4%
8%
91%
Construcción
1%
24%
46%
Hostelería
29%
19%
57%
Industria
24%
26%
41%
Otras actividades
33%
24%
64%
Transporte y comercio
12%
Herramientas gestión de la innovación. Interés
Tamaño
alto
medio
bajo
16%
72%
Microempresa
12%
16%
74%
Pequeña Empresa
10%
29%
58%
Mediana Empresa
13%
17%
83%
Gran Empresa
0%
Herramientas gestión de la innovación. Interés
Antigüedad
alto
medio
bajo
17%
70%
<15 años
13%
14%
75%
De 15 a 24 años
11%
19%
71%
>25 años
10%
Herramientas gestión de la innovación. Interés
Provincia
alto
medio
bajo
14%
73%
HUESCA
13%
15%
68%
TERUEL
17%
17%
72%
ZARAGOZA
10%
Herramientas gestión de la innovación. Interés
Facturación
alto
medio
bajo
17%
71%
<0'5 M€
12%
19%
71%
entre 0'5 y 5 M€
11%
24%
68%
entre 5 y 25 M€
8%
26%
63%
> 25M€
11%
n
278
186
99
84
39
274
n
697
226
31
6
n
353
301
295
n
171
71
718
n
511
227
37
19
AIC |
88
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
5.3.6. GESTIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
La selección de los cursos relativos a la gestión de las tecnologías de la información se
ha realizado teniendo en cuenta las opiniones de los empresarios y expertos, quienes
señalan que es necesaria una formación básica en informática así como en gestión de
redes e Internet.
Ambos cursos resultan interesantes para los empresarios, y, tal y como indican los
entrevistados, son acciones formativas que deben ir dirigidas a todos los trabajadores
de la empresa.
Al igual que sucede con otras acciones formativas, éstas resultan de muy poco interés
para los empresarios de los sectores de construcción y, en menor medida, para los de
actividades profesionales.
Por su parte, el curso básico de informática cuenta con una gran aceptación en el
sector industrial y en las empresas agrupadas bajo el epígrafe ‘otras actividades’.
También cabe señalar que se observa un mayor interés hacia estos cursos en las
empresas ubicadas en la provincia de Teruel con respecto al resto.
AIC |
89
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Herramientas gestión de redes, internet
Interés
ELEVADO
bajo
medio
alto
16%
18%
46%
Perfil
28%
17%
9%
gerencia mandos intermedios técnicos
Duración
todos
Modalidad
6%
9%
presencial
<50h
54%
40%
on line
50 a 100h
39%
52%
mixto
>100h
AIC |
90
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Herramientas gestión de redes,internet. Interés
Sector de Actividad
alto
medio
bajo
18%
71%
Actividades profesionales
11%
8%
90%
Construcción
3%
15%
48%
Hostelería
36%
18%
51%
Industria
31%
23%
46%
Otras actividades
31%
18%
58%
Transporte y comercio
24%
Herramientas gestión de redes,internet. Interés
Tamaño
alto
medio
bajo
16%
65%
Microempresa
19%
14%
68%
Pequeña Empresa
18%
19%
69%
Mediana Empresa
13%
0%
83%
Gran Empresa
17%
Herramientas gestión de redes,internet. Interés
Antigüedad
alto
medio
bajo
16%
64%
<15 años
20%
15%
68%
De 15 a 24 años
17%
17%
66%
>25 años
17%
Herramientas gestión de redes,internet. Interés
Provincia
alto
medio
bajo
11%
66%
HUESCA
23%
19%
57%
TERUEL
24%
17%
67%
ZARAGOZA
16%
Herramientas gestión de redes,internet. Interés
Facturación
alto
medio
bajo
18%
65%
<0'5 M€
18%
13%
67%
entre 0'5 y 5 M€
20%
16%
73%
entre 5 y 25 M€
11%
16%
74%
> 25M€
11%
n
278
186
99
83
39
295
n
712
230
32
6
n
362
309
299
n
177
79
724
n
524
230
37
19
AIC |
91
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Curso básico de informática, Office
Interés
ELEVADO
bajo
medio
alto
14%
12%
Perfil
53%
26%
13%
7%
gerencia
mando intermedio
técnicos
Duración
todos
Modalidad
6%
5%
presencial
<50h
38%
56%
50 a 100h
on line
38%
57%
mixto
>100h
AIC |
92
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Curso básico de informática, office. Interés
Sector de Actividad
alto
medio
bajo
7%
88%
Actividades profesionales
5%
10%
89%
Construcción
1%
17%
59%
Hostelería
24%
22%
52%
Industria
27%
26%
51%
Otras actividades
23%
19%
64%
Transporte y comercio
17%
Curso básico de informática, office. Interés
Tamaño
alto
medio
bajo
14%
74%
Microempresa
13%
15%
74%
Pequeña Empresa
11%
16%
69%
Mediana Empresa
16%
17%
83%
Gran Empresa
0%
Curso básico de informática, office. Interés
Antigüedad
alto
medio
bajo
15%
72%
<15 años
13%
11%
76%
De 15 a 24 años
13%
16%
72%
>25 años
11%
Curso básico de informática, office. Interés
Provincia
alto
medio
bajo
13%
75%
HUESCA
12%
19%
66%
TERUEL
15%
14%
74%
ZARAGOZA
12%
Curso básico de informática, office. Interés
Facturación
alto
medio
bajo
14%
73%
<0'5 M€
13%
13%
76%
entre 0'5 y 5 M€
11%
13%
76%
entre 5 y 25 M€
11%
21%
74%
> 25M€
5%
n
279
186
99
83
39
286
n
702
232
32
6
n
357
304
301
n
173
74
725
n
514
233
38
19
AIC |
93
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
5.3.7. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Al igual que sucede con la RSC, la acción formativa propuesta de herramientas de
gestión del conocimiento, despierta un interés escaso entre los gerentes de empresas
aragonesas. Se trata de un concepto que todavía no se encuentra plenamente
asumido por los empresarios, en general.
Los gerentes que muestran interés hacia el curso relativo a gestión del conocimiento
optan en mayor medida que el resto por el sistema presencial como modalidad de
impartición, siendo las empresas de hostelería y otras actividades las que muestran
mayor interés hacia el mismo.
Al igual que sucede con otras acciones formativas analizadas, en los sectores de
actividades profesionales y construcción la demanda de este tipo de cursos es
inexistente.
AIC |
94
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Herramientas de gestión del conocimiento
Interés
ESCASO
bajo
medio
alto
12%
6%
Perfil
49%
31%
15%
6%
gerencia
mando intermedio
técnicos
Duración
todos
Modalidad
6%
8%
presencial
<50h
53%
41%
on line
30%
50 a 100h
>100h
mixto
62%
AIC |
95
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Herramientas de gestión del conocimiento. Interés
Sector de Actividad
alto
medio
bajo
5%
92%
Actividades profesionales
3%
4%
95%
Construcción
1%
21%
63%
Hostelería
16%
22%
71%
Industria
7%
26%
51%
Otras actividades
23%
15%
77%
Transporte y comercio
8%
Herramientas de gestión del conocimiento. Interés
Tamaño
alto
medio
bajo
12%
82%
Microempresa
7%
12%
83%
Pequeña Empresa
5%
13%
81%
Mediana Empresa
6%
17%
83%
Gran Empresa
0%
Herramientas de gestión del conocimiento. Interés
Antigüedad
alto
medio
bajo
13%
80%
<15 años
7%
8%
85%
De 15 a 24 años
6%
14%
80%
>25 años
6%
Herramientas de gestión del conocimiento. Interés
Provincia
alto
medio
bajo
10%
83%
HUESCA
7%
13%
74%
TERUEL
13%
12%
82%
ZARAGOZA
6%
Herramientas de gestión del conocimiento. Interés
Facturación
alto
medio
bajo
12%
81%
<0'5 M€
7%
15%
82%
entre 0'5 y 5 M€
3%
5%
89%
entre 5 y 25 M€
5%
11%
78%
> 25M€
11%
n
278
186
99
83
39
264
n
687
225
31
6
n
349
297
293
n
166
70
713
n
502
226
37
18
AIC |
96
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
5.3.8. INTELIGENCIA COMPETITIVA
Bajo el epígrafe de inteligencia competitiva se han agrupado los conceptos relativos a
vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva, tras analizar la opinión de empresarios
y expertos que lo asocian a las actividades más estratégicas de las empresas, sin
distinguir entre ambas.
Los cursos propuestos son los siguientes:
Patentes e innovación tecnológica. Refleja en forma de acción concreta el
término vigilancia tecnológica, desconocido como tal por gran parte de las
empresas.
Planificación estratégica.
El interés mostrado hacia estos cursos es escaso, especialmente el correspondiente al
de patentes e innovación tecnológica, que apenas tiene aceptación en los sectores de
actividades profesionales, construcción y transporte y comercio.
Sin perjuicio de lo anterior, resulta significativo el interés hacia el curso de planificación
estratégica por parte de las empresas industriales, del sector hostelería y del englobado
como otras actividades.
A su vez, las medianas empresas y las que tienen un mayor nivel de facturación
muestran un mayor interés hacia la formación en planificación estratégica.
AIC |
97
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Patentes e innovación tecnológica
Interés
MUY ESCASO
bajo
medio
alto
8%
5%
41%
Perfil
34%
16%
9%
gerencia mandos intermedios técnicos
Duración
todos
Modalidad
7%
8%
presencial
<50h
50%
50 a 100h
42%
on line
34%
mixto
59%
>100h
AIC |
98
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Patentes e innovación tecnológica. Interés
Sector de Actividad
alto
medio
bajo
3%
96%
Actividades profesionales
1%
1%
98%
Construcción
1%
21%
62%
Hostelería
17%
14%
72%
Industria
13%
21%
72%
Otras actividades
8%
8%
85%
Transporte y comercio
6%
Patentes e innovación tecnológica. Interés
Tamaño
alto
medio
bajo
8%
86%
Microempresa
6%
8%
86%
Pequeña Empresa
6%
3%
94%
Mediana Empresa
3%
0%
100%
Gran Empresa
0%
Patentes e innovación tecnológica. Interés
Antigüedad
alto
medio
bajo
8%
85%
<15 años
7%
7%
88%
De 15 a 24 años
5%
9%
87%
>25 años
5%
Patentes e innovación tecnológica. Interés
Provincia
alto
medio
bajo
4%
90%
HUESCA
7%
19%
75%
TERUEL
6%
8%
87%
ZARAGOZA
5%
Patentes e innovación tecnológica. Interés
Facturación
alto
medio
bajo
8%
87%
<0'5 M€
5%
9%
84%
entre 0'5 y 5 M€
7%
8%
92%
entre 5 y 25 M€
0%
0%
95%
> 25M€
5%
n
276
186
99
83
39
266
n
688
224
31
6
n
350
299
291
n
165
69
715
n
504
227
37
19
AIC |
99
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Planificación estratégica
Interés
INTERMEDIO
bajo
medio
alto
14%
9%
Perfil
50%
30%
15%
5%
gerencia mandos intermedios técnicos
Duración
todos
Modalidad
7%
7%
presencial
<50h
on line
36%
57%
50 a 100h
40%
53%
Mixto
>100h
AIC |
100
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Planificación estratégica. Interés
Sector de Actividad
alto
medio
10%
Actividades profesionales
3%
7%
Construcción
1%
19%
Hostelería
22%
24%
Industria
20%
13%
Otras actividades
23%
20%
Transporte y comercio
11%
bajo
87%
92%
59%
55%
64%
70%
Planificación estratégica. Interés
Tamaño
alto
medio
13%
Microempresa
9%
19%
Pequeña Empresa
8%
23%
Mediana Empresa
19%
17%
Gran Empresa
0%
bajo
78%
73%
58%
83%
Planificación estratégica. Interés
Antigüedad
alto
medio
14%
<15 años
10%
13%
De 15 a 24 años
9%
16%
>25 años
9%
bajo
76%
78%
75%
Planificación estratégica. Interés
Provincia
alto
medio
16%
HUESCA
7%
12%
TERUEL
14%
14%
ZARAGOZA
9%
bajo
77%
74%
76%
Planificación estratégica. Interés
Facturación
alto
medio
12%
<0'5 M€
8%
20%
entre 0'5 y 5 M€
8%
27%
entre 5 y 25 M€
14%
37%
> 25M€
11%
bajo
80%
72%
59%
53%
n
277
185
99
83
39
265
n
687
224
31
6
n
349
298
292
n
166
69
713
n
502
227
37
19
AIC |
101
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
5.3.9. OTRAS ÁREAS GENERADORAS DE VALOR AÑADIDO
Tal y como se ha ido indicando a lo largo del informe, al profundizar en las áreas que los
empresarios y expertos consideran generadoras del valor añadido en las empresas,
surgen aspectos que no están directamente relacionados con las nuevas actividades,
pero que, en conjunto, crean el modelo de creación de valor analizado anteriormente.
Concretamente, los cursos propuestos para analizar la demanda formativa en las áreas
no consideradas en los epígrafes anteriores son:
Gestión del tiempo y formación y motivación de equipos de trabajo.
El grado de interés mostrado hacia estos cursos es intermedio, pese a la importancia
concedida por empresarios y expertos a la mejora en la capacitación de los
trabajadores. Las empresas de mayor tamaño y las de los sectores de industria y
hostelería son las más interesadas en estos cursos, que son demandados en forma de
acciones formativas de poca duración.
Atención al cliente: reclamaciones y quejas.
Es, junto al de gestión de calidad, el más interesante para los empresarios. Se asocia
con una acción formativa dirigida a toda la empresa, y preferiblemente debe
plantearse en forma de de cursos presenciales y breves. Destaca el escaso interés de las
empresas del sector de la construcción hacia este curso propuesto.
Legislación y normativa sectorial específica.
Se trata de una acción formativa que, sugerida por empresarios y expertos, hace
referencia a la necesidad de un mayor conocimiento en un área considerada
“externa”, como es la legislación. Efectivamente, se trata de una propuesta de curso
que despierta un interés elevado entre la muestra consultada. El sector construcción no
muestra interés en esta acción formativa.
AIC |
102
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Idiomas
Como formación necesaria para facilitar las estrategias de crecimiento en el mercado
de las empresas, concretamente la internacionalización, resulta importante contar con
conocimientos de idiomas. Se comprueba que así es, ya que se trata de un tipo de
formación hacia el que se muestra un interés elevado. Los destinatarios son todos los
trabajadores, concibiéndose de modo presencial y de larga duración.
AIC |
103
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Gestión del tiempo
Interés
INTERMEDIO
bajo
medio
alto
14%
10%
Perfil
48%
28%
18%
6%
gerencia mandos intermedios técnicos
Duración
todos
Modalidad
3%
9%
<50h
32%
presencial
on line
50 a 100h
65%
>100h
49%
mixto
42%
AIC |
104
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Gestión del tiempo. Interés
Sector de Actividad
alto
medio
14%
Actividades profesionales
6%
5%
Construcción
2%
19%
Hostelería
20%
17%
Industria
21%
10%
Otras actividades
23%
18%
Transporte y comercio
10%
bajo
80%
93%
61%
62%
67%
72%
Gestión del tiempo. Interés
Tamaño
alto
medio
13%
Microempresa
9%
15%
Pequeña Empresa
11%
32%
Mediana Empresa
19%
33%
Gran Empresa
0%
bajo
78%
74%
48%
67%
Gestión del tiempo. Interés
Antigüedad
alto
medio
15%
<15 años
11%
13%
De 15 a 24 años
9%
15%
>25 años
10%
bajo
75%
78%
75%
Gestión del tiempo. Interés
Provincia
alto
medio
13%
HUESCA
10%
13%
TERUEL
10%
15%
ZARAGOZA
10%
bajo
78%
77%
75%
Gestión del tiempo. Interés
Facturación
alto
medio
14%
<0'5 M€
9%
15%
entre 0'5 y 5 M€
12%
22%
entre 5 y 25 M€
16%
16%
> 25M€
16%
bajo
77%
73%
62%
68%
n
275
185
99
84
39
266
n
688
223
31
6
n
350
297
291
n
166
69
713
n
501
228
37
19
AIC |
105
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Formación y motivación de equipos de
trabajo
Interés
INTERMEDIO
bajo
medio
alto
13%
11%
45%
Perfil
25%
24%
6%
gerencia
mando intermedio
técnicos
todos
Duración
Modalidad
5%
5%
<50h
34%
50 a 100h
61%
presencial
on line
40%
55%
mixto
>100h
AIC |
106
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Formación y motivación equipos de trabajo. Interés
Sector de Actividad
alto
medio
bajo
11%
83%
Actividades profesionales
6%
6%
91%
Construcción
2%
14%
63%
Hostelería
23%
13%
61%
Industria
26%
10%
64%
Otras actividades
26%
19%
69%
Transporte y comercio
12%
Formación y motivación equipos de trabajo. Interés
Tamaño
alto
medio
bajo
11%
79%
Microempresa
10%
18%
69%
Pequeña Empresa
13%
19%
50%
Mediana Empresa
31%
17%
83%
Gran Empresa
0%
n
276
185
99
84
39
268
n
688
225
32
6
Formación y motivación equipos de trabajo. Interés
Antigüedad
alto
medio
bajo
11%
77%
<15 años
11%
10%
77%
De 15 a 24 años
12%
17%
73%
>25 años
10%
351
Formación y motivación equipos de trabajo. Interés
Provincia
alto
medio
bajo
8%
80%
HUESCA
13%
9%
74%
TERUEL
17%
14%
75%
ZARAGOZA
11%
168
Formación y motivación equipos de trabajo. Interés
Facturación
alto
medio
bajo
9%
81%
<0'5 M€
10%
18%
69%
entre 0'5 y 5 M€
12%
30%
59%
entre 5 y 25 M€
11%
5%
68%
> 25M€
26%
n
297
293
n
70
713
n
502
228
37
19
AIC |
107
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Atención al cliente: reclamaciones y quejas
Interés
MUY ELEVADO
bajo
medio
alto
17%
23%
Perfil
50%
27%
14%
8%
gerencia mandos intermedios técnicos
todos
Modalidad
Duración
7%
5%
presencial
<50h
30%
50 a 100h
65%
on line
39%
54%
mixto
>100h
AIC |
108
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Atención al cliente: reclamaciones y quejas. Interés
Sector de Actividad
alto
medio
bajo
21%
67%
Actividades profesionales
12%
9%
88%
Construcción
4%
12%
37%
Hostelería
51%
14%
44%
Industria
42%
21%
33%
Otras actividades
46%
19%
54%
Transporte y comercio
27%
Atención al cliente: reclamaciones y quejas. Interés
Tamaño
alto
medio
bajo
17%
60%
Microempresa
23%
17%
60%
Pequeña Empresa
22%
13%
63%
Mediana Empresa
25%
17%
83%
Gran Empresa
0%
Atención al cliente: reclamaciones y quejas. Interés
Antigüedad
alto
medio
bajo
17%
62%
<15 años
22%
16%
62%
De 15 a 24 años
22%
17%
57%
>25 años
25%
Atención al cliente: reclamaciones y quejas. Interés
Provincia
alto
medio
bajo
15%
57%
HUESCA
28%
14%
54%
TERUEL
33%
18%
62%
ZARAGOZA
20%
Atención al cliente: reclamaciones y quejas. Interés
Facturación
alto
medio
bajo
17%
59%
<0'5 M€
23%
17%
64%
entre 0'5 y 5 M€
19%
19%
57%
entre 5 y 25 M€
24%
21%
58%
> 25M€
21%
n
277
185
99
84
39
300
n
716
230
32
6
n
359
310
305
n
180
80
724
n
524
233
37
19
AIC |
109
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Leyes de su sector
Interés
ELEVADO
bajo
medio
alto
16%
16%
Perfil
44%
39%
13%
4%
gerencia
mando intermedio
técnicos
Duración
todos
Modalidad
9%
7%
presencial
<50h
on line
36%
55%
50 a 100h
51%
42%
mixto
>100h
AIC |
110
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Leyes de su sector. Interés
Sector de Actividad
alto
medio
15%
Actividades profesionales
21%
8%
Construcción
5%
23%
Hostelería
22%
24%
Industria
16%
18%
Otras actividades
33%
16%
Transporte y comercio
13%
bajo
64%
87%
55%
60%
49%
71%
Leyes de su sector. Interés
Tamaño
alto
medio
16%
Microempresa
17%
15%
Pequeña Empresa
13%
16%
Mediana Empresa
19%
17%
Gran Empresa
0%
bajo
67%
72%
66%
83%
Leyes de su sector. Interés
Antigüedad
alto
medio
18%
<15 años
16%
15%
De 15 a 24 años
18%
15%
>25 años
14%
bajo
66%
67%
72%
Leyes de su sector. Interés
Provincia
alto
medio
16%
HUESCA
13%
14%
TERUEL
16%
16%
ZARAGOZA
17%
bajo
71%
70%
67%
Leyes de su sector. Interés
Facturación
alto
medio
16%
<0'5 M€
18%
16%
entre 0'5 y 5 M€
11%
19%
entre 5 y 25 M€
8%
11%
> 25M€
21%
bajo
66%
73%
73%
68%
n
278
179
99
83
39
275
n
693
222
32
6
n
352
302
289
n
170
73
710
n
507
225
37
19
AIC |
111
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Idiomas
Interés
ELEVADO
bajo
medio
alto
16%
16%
56%
Perfil
26%
14%
4%
gerencia
mando intermedio
técnicos
todos
Modalidad
Duración
7%
25%
30%
presencial
<50h
on line
32%
50 a 100h
mixto
61%
45%
>100h
AIC |
112
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Idiomas. Interés
Sector de Actividad
alto
medio
13%
Actividades profesionales
11%
8%
Construcción
4%
18%
Hostelería
40%
20%
Industria
19%
38%
Otras actividades
28%
20%
Transporte y comercio
17%
bajo
76%
88%
41%
61%
33%
63%
Tamaño
Microempresa
Pequeña Empresa
Mediana Empresa
Gran Empresa
Idiomas. Interés
alto
medio
16%
17%
19%
13%
13%
22%
17%
0%
bajo
67%
68%
66%
83%
Antigüedad
<15 años
De 15 a 24 años
>25 años
Idiomas. Interés
alto
medio
16%
17%
14%
14%
19%
16%
bajo
67%
71%
65%
Provincia
HUESCA
TERUEL
ZARAGOZA
Idiomas. Interés
alto
medio
18%
14%
14%
14%
16%
16%
bajo
67%
72%
67%
Facturación
<0'5 M€
entre 0'5 y 5 M€
entre 5 y 25 M€
> 25M€
Idiomas. Interés
alto
medio
18%
15%
17%
14%
11%
19%
16%
21%
bajo
67%
69%
69%
63%
n
280
179
99
84
39
283
n
704
222
32
6
n
356
304
294
n
175
71
718
n
514
228
36
19
AIC |
113
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
6. CONCLUSIONES
AIC |
114
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Lo que se ha denominado “nuevas actividades generadoras de valor añadido” y
que han sido objeto del presente estudio, se integran en la estrategia y
funcionamiento de las empresas, siendo necesarias y aconsejables diferentes
acciones formativas.
Estas actividades tienden a tener mayor importancia en el futuro a medio plazo
que en la actualidad.
No obstante, el estudio realizado pone de relieve que existen una serie de
aspectos clave que, junto a las antedichas aportan valor añadido y, por tanto,
diferenciación a las empresas aragonesas, a saber: los trabajadores, el servicio
al cliente y las estrategias de innovación y/o internacionalización.
Actualmente, no se percibe un déficit de formación en las actividades que
generan valor añadido en las empresas. La actitud y el interés hacia la
formación en este tipo de actividades es escasa.
Como alternativas a la formación externa, la formación interna o el
autoaprendizaje son muy utilizados por las empresas en general.
No obstante, entre aquellos que utilizan la formación externa de modo habitual,
resulta frecuente la utilización de recursos públicos en forma de bonificaciones.
Los sectores de construcción y actividades profesionales son especialmente
reacios hacia la formación en estas actividades.
Para el desarrollo de las actividades objeto de estudio, las empresas recurren en
mayor medida al personal de la propia empresa que a la contratación de
nuevos trabajadores o a la subcontratación.
El pequeño tamaño de la gran mayoría de las empresas determina que los
gerentes asuman, en gran medida, la responsabilidad de implantar las
actividades sometidas a estudio.
AIC |
115
NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN
Actualmente existe una mayor demanda de personal comercial o técnico que
de los perfiles propios de las nuevas actividades.
No se percibe un déficit de formación en el mercado laboral ni se considera
difícil encontrar candidatos con conocimientos en los temas relacionados con
las nuevas actividades.
Las acciones formativas se deben dirigir o bien a un perfil directivo, o bien al
conjunto de la organización, siendo, en todo caso, preferible la formación
presencial de corta duración.
Los conceptos RSC, gestión del conocimiento, inteligencia competitiva y
vigilancia tecnológica son difusos y producen confusión en la inmensa mayoría
de las empresas, asociando dichos conceptos con la planificación o la
estrategia general de la empresa.
La terminología utilizada para denominar los cursos debe tener en cuenta que las
empresas aragonesas, con independencia de su tamaño, no comprenden con
exactitud
ni
relacionan
las
acciones
formativas
en
RSC,
gestión
del
conocimiento, inteligencia competitiva y vigilancia tecnológica con los
contenidos propios de las mismas, hecho que resulta muy acusado en la pyme.
Las necesidades formativas de las empresas aragonesas, en general, se centran
en actividades relacionadas con la mejora de la competitividad, en concreto,
en aquellos aspectos relacionados con la atención al cliente, la innovación, la
internacionalización y la mejora de las competencias de los trabajadores.
Asimismo, se ha identificado una cierta preferencia hacia cursos relacionados
con la gestión de la calidad y la mejora de procesos.
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7. AGRADECIMIENTOS Y
BIBLIOGRAFÍA
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7.1. AGRADECIMIENTOS
La realización de este estudio ha precisado la colaboración de numerosas personas
sin cuya participación este estudio no hubiese sido posible. Vaya desde aquí nuestro
más profundo agradecimiento por su activa disposición, participación y aportación
de una información muy rica que contribuye a la competitividad de las empresas
de Aragón y, por tanto, al empleo.
En especial, agradecemos la colaboración de las siguientes empresas e
instituciones:
EMPRESAS
Contazara
Construcciones Yuste
Bikerland,
La Bastilla
Zaraplant
El Árbol
Bar Antigua Gramola
RS Asesoría
David Díaz, Profesional Veterinario.
Fabricación de mueble tapizado
Eurosca S.A.
Flores Santolalla S.L.
Isolux Consar S.A.
Thinking People
Euroseleccion
Monanter&A
Tecnimol
ASOCIACIONES
Asociación Provincial de Centros de Enseñanza Zaragoza
EMPREVÍA. Asociación de Empresarios del Polígono Centrovía
CEAC. Confederación de Empresarios de la Construcción de Aragón
ARAME, Asociación de Mujeres Empresarias de Aragón.
ASES, Asociación Aragonesa de Sociedades Laborales.
CENTROS DE FORMACIÓN
Khunel
SEAS
MASTER D
Centro de Estudios San Miguel
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7.2. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y LECTURAS DE
INTERÉS
A continuación se detallan las publicaciones referenciadas a lo largo del
documento.

Aaker, D. (1987). Management estratégico del mercado. Ed. Hispano
Europea.

Abascal Rojas, F. (2004) Cómo se hace un plan estratégico. Ed. Esic.

Cairo
Huaringa,
Javier.
(2003)
“Planificación
Estratégica”.
II
Parte
Planificación Empresarial.

Camp, R. (1989) Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that
Lead to Superior Performance. ASCQ Quality Press.

Carrillo de Albornoz y Serra, José María. (2005). Manual de autodiagnóstico
estratégico. Ed. Esic.

Dess, G. y Lumpkin, G. (2003) Dirección estratégica. Ed. McGraw-Hill.

Elenkov, D. Strategic uncertainty and environmental scanning: the case for
institucional influences on scanning behavior. Strategic Management Journal
18.

Godet, M. (2000) La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica.
Cuadernos de LIPS. Prospektiker, Instituto Europeo de Prospectiva y
Estrategia.

Gómez Gras, J.M (1997). Estrategias para la competitividad de las pymes. Ed
McGraw-Hill.

Grande, I. Abascal, E. (2000) Fundamentos y técnicas de investigación
comercial. Ed. Esic.

Grant, R. Dirección estratégica. (2005)Conceptos, técnicas y aplicaciones.
Ed. Thomson Civitas.

IESE (2003). Conversando con C.K. Prahalad. Revista de antiguos alumnos.

Johnson, G.y Scholes, K. (2001). Dirección Estratégica. Ed. Prentice Hall.

Kaplan, R., Norton, K. (2001). The Strategy Focused Organisation. Harvard BS
Press.

Kaplan, R., Norton (1999). El cuadro de mando integral: the balanced
scorecard. Ed: Gestión 2000.
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
Kotler, P. (1972). Marketing Management, Analysis, Planning and Control. Ed.
Prentice Hall.

Kotter, J. Heskett, (1995) Cultura de empresa y rentabilidad. Ed. Díaz de
Santos.

Lambin, Jean- Jacques. (2003). Marketing Estratégico. Ed. Esic.

Maqueda (2005). Cuadernos de dirección estratégica y planificación.
Ediciones Díaz de Santos.

Muñiz, R. (2008) Marketing en el siglo XXI. Ed. Centro de Estudios Financieros.

Narayanan, V. y Fahey, L. (2001) Macroenviromental Analysis: Understanding
the Environment Outside the Industry. Ed. Wiley.

Peters, T. y Waterman, R. (1982). In Search of Excellence. Harper and Row.

Porter, M. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries
and Competitors. Nueva York: Free Press.

Porter, M. (1985). Competitive advantage. Nueva York: Free Press.

Quinn, J. (1995). The Strategy Process. Ed. Prentice Hall.

Sainz de Vicuña, J (2003). El Plan Estratégico en la Práctica. Ed. Esic.

Schein, E. (1985) Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass.

Secretaría General del Instituto Nacional de la Seguridad Social. Guía
Metodológica de Benchmarking.

Shapiro, C. y Varian, H.R. (2000) Versioning: The Smart Way to Sell Information.
Hardvard Business Review 78, nº1.

Spendolini, M.J. (1992) Benchmarking. Grupo Editorial Norma.

Vazquez, R., Santos, M. y Sanzo, M (1998). Estrategias de marketing para
mercados industriales.
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