Introducción

Hilda Ramirez Alcántara
*
Introducción
E3
fi~wora
del
de
~ccíáolEconomim de la UniversidaáA ~ t ó n m
apditana Unidad Xochi rnilco <UAMXI
oy día la necesidad de nuevas
formas organizacionales, que
s e adapten a l dinamismo y
complejidad que caracteriza a l contexto económico en el que s e desenvuelven las empresus, ha conducido a
diversos teóricos administrativos a l
planteamiento nuevos diseños de estructuras organizacionales que respondan de manera eficiente y eficaz a
los retos que a éstas s e les presentan.
La configuración innovadora es una
respuesta a dichas necesidades porque promueve y estimula, el proceso
innovador, aquí la innovación es ínstrumento competitivo y esencial que
permite la
d e las empresas.
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Organización y Gestión Económica
El proceso innovador no sólo requiere cierto ambiente organizacional interno, sino,
además implica ciertas condiciones externas que aseguren su existencia, e s decir,
exige cierta retroalimentación que propicie el aprendizaje (premisa básica d e la innovación) lograda mediante la interacción con el Sistema Nacional d e Innovación
(SNI).
El presente trabajo en su primer apartado presenta de manera breve una retrospectiva histórica d e la teoría organizacional que permite comprender la evolución
del pensamiento administrativo que corre a la par de las necesidades d e las organizaciones y que procura soluciones viables para satisfacerlas. L a perspectiva actual d e la teoría organizacional enfrenta una serie d e paradigmas que son abordados en este trabajo y que se resumen de la siguiente manera:
1.- El paradigma d e lo cuantitativo a lo cualitativo, que implica el sacrificio de la
calidad en pro d e la cantidad o la supremacía d e la calidad respecto al volumen.
3- El paradigma d e lo racional a lo irracional, que aborda la problemática del ser
eficiente mediante la racionalidad, es decir, mediante la especialización, o bien el
ser ineficiente pero eficaz, mediante la irracionalidad que implica la desespecialización.
3.- El paradigma d e la Estructura Burocrática a la Configuración Adhocrática, que
se centra principalmente en la disyuntiva entre la formalización y la informalización. La primera limita considerablemente las capacidades innovadoras del
individuo, mientras que la segunda las promueve y estimula.
Este tercer paradigma d a paso al análisis d e la Organización Innovadora, d e la
cual se exponen sus principales caractensticas, parámetros d e diseno, condiciones ambientales que la determinan y las modalidades que adopta, esto es: la
Adhocracia Administrativa y la Operacional. Además s e señala la forma peculiar
de como se toman las decisiones al interior d e los grupos d e trabajo conformados
por expertos, fluyendo de manera inversa d e como fluyen en las organizaciones
tradicionales, es decir, de abajo hacia arriba.
En la empresa innovadora la Planeación Estratégica adopta el enfoque del "incrementalismo lógico", que argumenta a favor d e un cambio gradual en el pensamiento estratégico como una forma d e alcanzar un mcryor cambio e innovación en
la organización. Se debe administrar incrementalmente a través d e un proceso de
aprendizaje interactivo. Dentro d e éste se circunscribe la importancia d e la cultura
para la innovación que comprende ciertos elementos culturales distintivos dentro
de los cuales destaca el papel del líder emprendedor, participativo y promotor del
cambio.
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Finalmente se integra a la Organización Innovadora dentro del contexto del SIN,
resaltando la importancia del establecimiento d e redes de información que vinculen los distintos elementos que determinan la gestión de la innovación con los órganos que conforman a este Último.
Los recursos disponibles con que cuenta la empresa también son importantes. En
este sentido e s relevante plantear que no basta con la disposición para innovar y
tener una cultura innovadora, sino que se requiere simultáneamente de los recursos necesarios para llevarla a cabo, contrariamente si se tienen los recursos pero
se carece de una cultura que propicie la innovación, el proceso innovador no se
dará de manera espontánea. Sin embargo, consideramos que sí se tiene una visión emprendedora aunque no se tengan muchos recursos, la propia visión permitirá la búsqueda eficiente de estos últimos, por los que consideramos que la cultura empresarial innovadora es fundamental.
La conclusión preliminar, resultado del análisis teórico del capítulo, es la no existencia de una esbudura innovadora adhocrática absoluta, esta configuración depende d e elementos situacionales que caracterizan el medio ambiente en el que se
desenvuelve la organización. Cobra especial importancia la existencia d e una Alta
Dirección Emprendedora, con una cultura pdcipativa y d e cambio que promueva
los procesos p a a desanollar las capacidades creativas d e cus recursos humanos
y adoptar un enfoque integral, flexible con tendencias adhocráticas y ser promotora de una cultura tecnológica bien cimentada para que s e puedan desarrollar los
procesos de aprendizaje y generación de conocimientos. Todo enmarcado en un
contexto dinámico y complejo donde son vitales las interacciones entre todos los
agentes innovadores tanto a nivel interno como externo para tener como arma
competitiva a la innovación.
La teoría organizacional: una breve retrospectiva histórica
La teoría organizacional de principios de siglo, se circunscribe en el enfoque de la
eficiencia productiva, derivada d e una minuciosa e incluso extremosa división del
trabajo y de la consecuente especialización del mismo.
El énfasis de la subdivisión del trabajo que presentaba la Administración Cientifica, pretendió la determinación de un sistema óptimo de producción estable y universal, llamado por esta comente como: The one best way (la mejor manera d e hacerlo). Taylor y Gilbreth sus precursores teóricos, plantean la planeación del trabajo y su ejecución como dos etapas diferenciadas, racionalizando así el trabajo,
evitándose los tiempos muertos y maximizando la productividad de la organiza~
y su "cadena continua" reafirmaron esta comente del pensarniención. H e n Ford
to organizacional.
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Organización y Gestión Económica
Más tarde cuando las pequeñas empresas familiares presentaron un acelerado ritmo de crecimiento, consecuencia d e la múltiple variedad d e tareas, que a su vez
implicaban una multiplicidad del número d e trabajadores, las estructuras organizacionales conocieron entonces modificaciones significativas. Entre ellas la separación del control por parte del propietario d e la empresa, a causa de su falta de
capacidad administrativa ante la complejidad y la dimensión de la organización;
dando paso a los administradores, quienes d e ahí en adelante s e constituyen en
actores importantes que impulsan el mejor desempeño de la organización. La estructura donde se enmarcan estos nuevos acontecimientos y roles de acción, constituye el eje central en tomo a l cual gira la teoría administrativa d e esa época. Surge así, la Teoría Burocrática d e Max Weber.
'La burocracia pensada originalmente como un modelo ideal -recurso metodológico weberiane. conoció posteriormente al menos dos grande bayectorias interpretativas en la
Teoría d e la Organización. Por una parte la corriente más sociológica -llamada también estructuralista- consignó a la burocracia como un rompimiento entre los medios y los fines a1
desarrollarse una estructura rígida e impersonal que generaba objetivos intermedios alejados d e los originales. El círculo vicioso se cerraba mediante el estricto control formal d e estas conductas lo que provocaba nuevamente el uso d e la regla para la consecución d e fines
parciales.
El otro camino explicativo d e los modelos posweberianos consistió en detectar los elementos significativos -a nivel estadístico- q u e determina la estructura d e las organizaciones,
surgiendo con ello una tipología burocrática. En este caso, toda organización es vista como
burocrática al considerarse como variables estructurales tanto la especialización, la estructuración y la formalización d e las tareas, como el tipo d e control establecido y el grado d e
centralización d e las decisiones"'
El trabajo hasta aquí, está especializado y enmarcado en una estructura bien definida, por donde fluyen la información, las decisiones, el poder, etcétera Sin embargo, la monotonía de las actividades realizadas, el empobrecimiento d e las tareas asignadas a cada trabajador y la consecuente baja d e éste en su productividad, llamaron la atención de los estudiosos administrativos de la época, q u i e
nes s e centraron en el recurso humano d e la organización. Elton Mayo, descubre la
existencia de los grupos informales y sus efectos cobre la misma. La preocupación
se centra en la motivación, el liderazgo, las comunicaciones y las dinámicas d e
9"PO.
1
Luis Montaño Hirosc-, 1993, "La modernidad organizacional: una aproximación al estudio de las
realidades locales". en Estrategias O~anizucionales,UAM-I, México, p.15.
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El comportamiento individual y más tarde el organizacional, son estudiados a fondo y posteriormente pasan a formar parte d e otro elemento más del proceso d e formalización organizacional.
La teoría de los sistemas, posteriormente, analiza a la organización como parte d e
un todo, e s considerada como un sistema que interactúa con un macro sistema, es
susceptible d e los fenómenos que ocurren en él, y por consiguiente todas sus acciones o por los menos una gran parte d e ellas está condicionada por éste. De esta
teona s e deriva la teoría contingencial.
L a teona de la contingencia surge a finales de los años cincuentas y aborda los
efectos que el medio ambiente ejerce sobre las organizaciones. Se destaca entonces, la importancia de la tecnología como elemento determinante de la estructura
organizacional.
'Woodwar, su principal representante, plantea que la tecnología puede ser representada
mediante un continuo que avanza conforme se incrementa el nivel d e sofisticación. El am2
biente en el que se desenvuelven las organizaciones s e vuelve más dinámico y complejou .
Es en un contexto cada vez mas complejo y dinámico, donde s e ubica a la organización moderna, un gran número de pensadores plantean paradigmas para la
organización posmoderna, e s decir, retos que debe asumir y que a saber son los
siguientes:
1.- Paradigma de lo Cuantitativo a lo Cualitativo;
2.- Paradigma de lo Racional a lo Irracional -especialización/des-especialización;
3.- Paradigma de la Burocracia a la Configuración Ad-hoc;
A continuación s e describen cada uno d e ellos de manera somera, retomando
principalmente los plantecunientos d e estudiosos d e la Teoría Organizacional e n
México: Luis Montaño, Eduardo Ibarra y Pedro Solís (profesores e investigadores
de la UAM, Unidad Iztapalapa). Posteriormente se analizará a la organización innovadora d e Henry Mintzberg y Brian Quinn.
2
Idem.
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Organización y Gestión Económica
Pazadigma de lo Cucmtitativo a lo Cualitativo
La producción en masa como modelo productivo, explotado ampliamente por Estados Unidos, con excelentes resultados fue el patrón a seguir por muchos otros modelos económicos nacionales d e diversos países.
La cantidad se convirtió en el centro d e atención. L a s organizaciones s e agigantaron y se constituyeron en grandes corporaciones monopólicas, representando así
la forma moderna de organizar el trabajo.
La Revolución Industrial de finales d e siglo y la máxima especialización del trabajo, provocaron que la eficiencia se midiera en términos de cantidad y no de calidad. La calidad se consideraba como "un proceso posterior a la producción, como
un simple residuo negativo d e la eficiencia productiva"3.
Esta búsqueda incesante de la mccximización de la producción "indujo a la adop4
ción de esquemas simplistas d e supervisión y evaluaciónn , facilitados por la estructura burocrática. Desdibujó así también, "la noción d e trabqo, despersonalizó
las relaciones entre los individuos y generó sus propios mecanismos de resistencia
y negociación"5
.
Posteriormente en los años sesentas, el impresionante éxito alcanzado por Japón a
raíz del énfasis puesto en la calidad de los productos y el servicio a l cliente, a través de la reversión total de las formas de operar d e occidente y la creación de formas propias de organización y producción, dejó a l descubierto una serie d e defectos del modelo organizacional imperante en los países d e occidente y se acentuaron más, en la medida que Japón logró imponerse cmn dentro d e sus propias
economías.
La reacción consecuente d e estos países crnte esta gran amenaza competitiva, se
inició con una revaloración d e las estructuras organizacionales, orientadas casi en
su totalidad hacia la estandarización, las críticas por supuesto, no se hicieron esperar.
El modelo burocrático organizacional (que en mayor o menor grado impera en la
mayoría d e las organizaciones actuales) rígido e inflexible, que permite altos vo-
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lúmenes d e producción a costa muchas veces de la calidad, resulta inadecuado
para efectos competitivos latentes en el contexto de la globalización económica
mundial.
De ahí, la necesidad de un replanteamiento de la teona organizacional. Los pri:
meros intentos ya se han realizado con la propuesta de la Planeación Estratégica,
que toma en cuenta las variaciones en el ambiente en el que opera la empresa, los
cambios constantes y las oportunidades o en su defecto, desventajas que la empresa tiene para hacerles frente.
Posteriormente, derivada del error en que se incurrió al querer imitar formas organizacionales orientales sin tomar en cuenta factores situacionales nacionales, necesarios e importantes, entre los cuales está la cultura que cada nación posee, es
de suma importancia y así cobra relevancia el concepto d e Cultura Organizacional.
El paradigma principal, s e centra entonces en producir grandes cantidades con
bajos contenidos de calidad o producir una pequeña cantidad de productos variados con un cuidado especial en la calidad y el seMcio que se ofrece al cliente.
Paradigma de lo Racionai a lo Irracional: especiaiización o des-especiaiización
Los dos grandes mbros que impactan la racionalidad a nivel organizacional, con
sin duda: el trabajo y la eshctura. E3 primero, como ya hemos señalado, marcó el
camino (o como sus iniciadores señalaron: the one best way) para la producción en
masa. Una vez racionalizado el trabajo, seccionadas y asignadas las tareas, la especialización de los trabajadores en cada una de ellas e s inminente.
El recultado directo de esta especialización, se vislumbra en los altos niveles de
productividad alcanzados por los obreros al aprender una tarea mínima y perfeccionarla, hasta realizarla casi mecánicamente e indirectamente, el hombre fue
despojado de su única propiedad, el trabajo, al obrero se le asignó 'solo una mínima parte de él, es decir, s e despersonalizó el babajo.
Esto se tradujo en abunimiento de los operarios, en altos índices de rotación en las
fábricas, la desmotivación y lo más importante, en la total reducción d e las habilidades creativas de los individuos dentro de la organización, acorraladas por las
máquinas y por el control ejercido por los esquemas de poder instaurados en la
estructura burocrática.
Las comentes teóricas humanistas preocupadas por la motivación de los empleados, lograron mediante la propuesta de ampliación y enriquecimiento d e las tareas, horizontal y verticalmente, una alza significativa en los niveles d e par-
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Organización y Gestión Económica
ticipación de los trabajadores y una amplia reducción d e la tasa de rotación del
ixabajo.
Sin embargo, dadas las condiciones actuales y la necesidad de las organizaciones de
desarrollar capacidades innovadoras para enfrentar la amplia gama de competencia
con la que interactúa, este tipo de ampliación y e~quecimiento,no bastan, se r e
quiere d e recursos humanos con capacidades mucho más ampliadas, e s decir, polivalentes. Esto a su vez, se traduce en una necesidad imperante de des-epecializar lo hasta hoy especializado. Implica dar espacio a las ideas creativas de los
miembros de la organización, descentralizando el poder y relajando los métodos
de control, que se constituyen como los principales enemigos de estas cualidades
propias del hombre.
Es necesario entonces, el replanteamiento d e la eficiencia d e la esirudura burocrática, que al igual que el irabajo sufrió una excesiva especialización d e sus elementos esenciales: el poder, el control, la comunicación, las decisiones, etcétera.
Este tipo de estructura con sus marcos prestablecidos de autoridad, responsabilidad, comunicación y control, se han encargado d e obstaculizar las habilidades
creativas de sus miembros, y por consiguiente la innovación misma, que en la actualidad se ha erigido como una ama poderosa para enfrentar a la competencia.
L a organización innovadora sacrifica la eficiencia en pro d e la eficacia en la solución de problemas concretos (de clientes o d e la misma organización); mediante
proyectos que requieren un amplio margen d e irracionalidad, en sentido opuesto a
la racionalidad organizacional.
Es esto los que nos conduce a nuestro segundo paradigma: se debe ser racional,
especializado y eficiente o es preferible trabajar de manera irracional, des-especializada y eficaz. Tal parece, que una cosa sacrifica a la otra, que una posición
como mencionamos antenomente, puede ser calificada en términos cuantitativos y
la oixa en términos cualitativos. Por lo que la pregunta obligada, no se hace esperar: ¿Es posible ser racional e irracional a l unísono; ser especializado y simultáneamente des-especializado; o mejor aun, s e puede ser una organización eficiente
y a la vez eficaz?.
Paradigma d e la Burocracia a l a Configuración "Ad-hoc": formalización o informalización
El contexto de la innovación requiere, que bajo condiciones de cambio constante,
la organización s e enfrente d e manera eficaz y rápida a tecnologías y sistemas
complejos. L a Estructura innovadora o adhocrática propuesta por Mintzberg, e s la
estructura que logra su eficiencia siendo ineficiente.
Configuración de la. ..
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Se caracteriza por ser una estructura altamente orgánica, con poca o casi nula formalización del comportamiento y por la realización del trabajo en pequeños grupos de especialistas que intaractúan eníre sí, y niyo eje resulta ser el "conocimiento", es decir, en función del mejor aprovechamiento de los conocimientos del
grupo para solucionar los problemas de los clientes.
Se plantea que innovar implica romper con los pairones establecidos, y lo estable
cido resulta ser del tipo burocrático. Esto requiere entonces, romper con los e s q u e
mas de lo formal y permitir que los grupos informales imperen en la organización.
En la burocracia los comportamientos y las formas de operar están definidos, la
adhocracia es la antítesis d e todo lo que s e maneje bajo patrones de formalidad.
"La informalidad ha jugado pues, diferentes papeles en el proceso de modemización organizacional. Su importancia nunca ha sido negada..."'; pero, si bien es
cierto que, la informalidad ha sido interpretada como una fuerza de signo opuesto
a la formalidad, esta nunca ha sido planteada como un elemento conírario al logro
de la eficiencia.
Varios teóricos administrativos ya habían hecho hincapié en la importancia de la
informalización. Elton Mayo, descubrió la existencia de grupos informales y destacó su importancia para la organización. Por otro lado Sirnon (1977) hizo avances
en cuanto a las decisiones de tipo eskatégico, es decir las decisiones no programadas (las no estrictamente formalizadas).
El paradigma de la supremacía de la informalización en el ámbito innovador, implica necesariamente la supresión de la formalidad en la organización.
Dos posturas para efecto d e este análisis serán retomadas: la poctura de Minztberg, que expone la configuración ad-hocrática y la de ]ames Brian Quinn, quien
sugiere un punto d e equilibrio enire el espíritu adhocrático y el desarrollo esíratégico, que constituye para él "un proceso de aprendizaje que puede ser integrado a
las grandes empresas mediante sus procesos formales estratégicos"7.
6
7
Luis Montaño Hirose, 1994, "Modernidad, posmodernismo y organización: una reflexión acerca de
la noción de la estructura posburocrática", en Argumentos para un debate sobre la modernidad,
UAM-I, México, p.82.
Henry Minkberg, 1993, Planeacion estrutégca, Prentice HA, 2" ed., México. p. 8 19.
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Organización y Gestión Económica
L a organización innovadora
La organización innovadora, adhocrática o de alta tecnología, como algunos la
liaman; descrita por Minztberg en su libro Diseño d e Organizaciones Eficientes,
(1991); refiere el tipo d e organización que se desenvuelve en un contexto sumamente dinámico, complejo e innovador.
Este tipo de organización, se caracteriza por tener una estructura altamente orgánica, en donde la interacción de personal experto para resolver problemas concretos y complejos, e s su premisa básica. Esta interacción requiere d e cierta libertad,
lograda a través d e la fuerza que ejercen los grupos informales dentro d e la organización, la consecuencia lógica de esta forma d e trabajar se traduce en una sola
palabra: innovación.
La innovación como elemento que d a ventaja competitiva y diferencial a las organizaciones que la practiccm, s e constituye en el eje central, en tomo al cual gira la
organización innovadora.
Este tipo de organización tiene características propias y requiere condiciones básicas para ser factible de llevar a cabo.
El ajuste mutuo e s el mecanismo con el que se logra la coordinación de los gmpos
de trabajo, esto implica una estrecha relación de los miembros entre sí. Los grupos
de trabajo se organizan por proyectos, los que generalmente están en función de las
necesidades del cliente. Se hace uso de varios dispositivos: personal de enlace,
gerentes de integración y equipos o comités d e trabajo para realizar la función d e
cordinación a trcrvés del ajuste mutuo.
La parte clave d e esta organización se localiza en el staflde apoyo y en algunos casos también (como en la adhocracia operativa), en el núcleo operativo, en donde
se concentran todos los expertos d e la organización quienes son los encargados
de realizar el trabajo en equipo. A diferencia d e otros tipos d e estructura, expuestos por Minztberg, como la burocracia mecánica, en donde el staflde apoyo, se encuentra en algunas ocasiones fuera de la organización misma brindando solo a s e
sona, en la adhocracia de tipo administrativo su papel e s vital; como también lo es
el papel del núcleo operativo para la adhocracia d e tipo operativo.
Los parámekos o componentes más importantes para el diseño de esta organización son los presentados en el cuadro 1.
Configuración d e l a...
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CUADRO 1
Parámetros de la organización innovadora
Parámetros d e diseño para... Organización innovadora
Factores d e diseno
1.- EspecializociCn
2.- Entrenamiento
Especialización horizontal
Alto
3.- Adcctrinamiento
Algo
4.- Formalización
Reducida (orgánica)
5.- Agrupamiento
Funcional y mercado
6.- Tommio unidad
Estrecho
7.- Planeoción y control
Limitada planeación
8.- Enlace
Muchos
9.- Descentralización
Descentralización selectiva
Factores situaaonales
2.- Sistema técnico
1.-Tamaño y edad
Joveny pequeña
Muy sofistimda
3.- Ambiente
Complejo y dinámico
4.- Poder
Control ideológico
Como ya se mencionó anteriormente, esta organización es sumamente orgánica y
los elementos humanos que la constituyen tienen un mcryor número de conocimientos, lo que implica que sus habilidades no estén estandarizadas, sino más
bien cuentan con un tipo de especialización horizontal, es decir, una preparación experta y con un fuerte entrenamiento.
Generalmente estos expertos son agrupados en unidades funcionales para efectos
de orden interno, pero posteriormente para el tcabajo por proyecto se agrupan en
pequeños equipos. Estos grupos se relacionan entre sí a través de dispositivos de
enlace, que dependen de los comités de trabujo y de la integración de varios tipos
de gerentes para promover la adaptación mutua. En este sentido, es importante señalar que la participación d e los gerentes como agentes de poder, en muchos casos
se restringe a la motivación de los equipos de trabajo y las decisiones suelen asumirlas los expertos. poseedores del conocimiento. Se trata en términos generales
de la descentralización del poder de manera selectiva.
Al interior de los grupos de trabqo al igual que al interior de la organización en su
conjunto, los procesos de información y decisión fluyen de,manera flexible e informal; se
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Organización y Gestión Económica
traspasa si es necesario la cadena de autoridad. El poder sobre la toma d e decisiones fluye hacia cualquiera que. sin importar su situación tenga la pericia r*
querida (ver figura 1 y 2).
FIGURA 1
Configuración Ad-hoc
FUENTE. Mintzberg,Henry. Diseño de Organizacjunrs Eficrenres, 1991. pág. 21 6.
Otra circunstancia que caracteriza a este tipo de empresa es su juventud y su
tamaño son, por demás, jóvenes y de un tamaño pequeño. Cucmdo las empresas crecen tienden a formalizar sus estructuras, la juventud generalmente es otra d e las
condicionantes que determinan a la organización adhocrática, ya que son estas
las que se conforman, en sus inicios como unidades compuestas por miembros con
afinidades mutuas que tienen como meta principal la innovación para alcanzar el
éito.
Configuración de la...
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FIGURA 2
Flujos de información en la adhoccracia
FUENTE:
El medio ambiente en el que operan este tipo de organizaciones es sumamente
dinámico y complejo y es aquí donde s e requiere de organizaciones innovadoras.
Las necesidades del cliente son difíciles de suplir e incluso representan alta complejidad, por lo que se requiere de un sistema técnico altamente so$sticado. La tecnología como elemento clave d e este tipo d e organizaciones, con su acelerado ritmo
de cambio, provoca la complejidad del ambiente de la organización innovadora.
Este factor implica entonces que la organización adhocrática, se obligue para poder subsistir en el mercado a innovar constantemente, ya sea en productos, en procesos o en formas de organización para realizar el trabajo de la manera más eficiente y eficaz posible.
Las relaciones de poder que se dan en este tipo de estructura, Mintzberg plantea, que
el poder se descentraiiza hacia los expertos, quienes están en posibilidad d e tomar
la mejor decisión en el momento de llevar a cabo la acción. Los gerentes que se
encuentran en la cúpula esíratégica no emplean tiempo en la elaboración d e estrategias explícitas, dedican más tiempo a la resolución de los problemas que se
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Organización y Gestión Económica
presentan diario en el interior de los gmpos d e trabajo. De hecho e s esta actividad
diaria la que les permite vislumbrar la toma d e decisiones estratégicas en función
de los que s e requiere en el momento y tiempo exacto.
Para Mintzberg los gerentes de la adhocracia deben ser maestros en relaciones
humanas, capaces de aplicar persuasión, negociación, coalición, reputación y la
armonía para funcionar en equipos operativos, a los expertos individualistas y 1
1e
gar así al logro de los proyectos.
L a estructura d e la organización innovadora puede parecer poco convencional,
pero la elaboración d e estrategias aun lo e s menos.
Como la organización innovadora tiene que responder continuamente a un entorno complejo e irnpredescible, no puede depender de una estrategia deliberada, es
decir, no puede predeterminar patrones exactos para sus actividades y luego imponerlos sobre su trabajo mediante alguna clase de proceso de planificación formal.
Muchas d e sus acciones se tienen que decidir individualmente, según las necesidades del momento. Es mejor pensar en el proceso como formación de estrategias,
porque la estrategia no se formula conscientemente en un lugar sino que más bien
se forma por las acciones realizadas en muchos lugares, por eso no s e puede confiar en la planificación de acciones: cualquier proceso que separa el pensamiento
de la acción la planificación d e la ejecución, la formalización de la puesta en práctica impedirá la fledilidad de la organización para responder creativamente a su
entorno dinámico.
Como conclusión se afirma que los líderes no pueden manejar el proceso de la
elaboración d e estrategias, pero si el contenido. Establecen las estructuras para
promover cierto tipo d e actividades y contratar al personal que llevará a cabo
dichas actividades y también proporciona directrices generales para la estrategia
lo que Mintzberg llama "las estrategias sombrillas",buscando definir ciertas front*
ras para que los patrones específicos no se desvien, es decir, los Iíderes deciden
cuales estrategias promover y cuales desalentar, recordando que la sombrilla
puede tambien modificarse.
Minztberg plantea, además, que la adhocracia adquiere dos formas básicas, con
sus caractensticas distintivas que, a saber, con: la adhocracia operativa y la adhocracia administrativa. La primera de ellas, la adhocracia operativa, "es innovadora y resuelve los problemas directamente en nombre d e sus clientes.
Generalmente los equipos multidisciplincn-ios trabajan bajo contrato, como asesores, agencias de publicidad o en la fabricación de prototipos de ingeniería8. La
atención de este tipo de organización se centra en los problemas del cliente y la resolución de los mismos. Los esfuerzos se dirigen al logro de los proyectos.
La interacción entre la fase operativa y la administrativa del trabajo es máxima,
por lo que resulta difícil diferenciar entre la planeación y el diseno del trabajo con
respecto de su ejecución. Asimismo, ubicar el núcleo operativo aislado de los niveles intermedios, representa la misma dificultad.
Por otro lado, la adhocracia administrativa, se refiere a una organización que a
diferencia de la anterior, no centra SLIS esfuerzos en los problemas d e los clientes,
más bien, se preocupa por la solución de problemas de trabajo propios, es decir.
buscan proponer nuevos apoyos a las iíneas operativas.
Aquí el núcleo operativo y el área administrativa están claramente identificados.
De hecho, a ccmsa de la amplia automatización de las líneas operativas, este
núcleo se encuentra completamente fuera del resto d e la estructura organizacional, lo que facilita que esta se organice de forma adhocrática, además de no
necesitar de ningún tipo d e control para esta área.
Las decisiones se toman al interior del segmento administrativo d e una manera similar a la adhocracia operativa, en lo que se refiere a la interacción d e los expertos que conforman los grupos de trabajo.
L a diferencia básica entre estas dos vertientes de la adhocracia, es la relación
entre los núcleos operativos y administrativos, respectivamente.
Innovación en las Grandes Empresas
Como vimos en al apartado anterior, la innovación requiere de ciertas condiciones
básicas para poderse realizar. La manera de organizar el trabajo es una de estas
condiciones, Mintzberg plcmtea que la libertad de acción de los expertos dentro de
la organización y el desarrollo de sus actividades creativas, son fundamentales
para el proceso innovativo.
Para que la innovación pueda llevarse a cabo, s e hace necesaria la flexibilidad, la
rapidez de acción, la toma de decisiones en el lugar y el tiempo precisos, los flujos
de información adecuados no prestablecidos, sino más bien espontáneos hacia
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Organización y Gestión Económica
todas las direcciones, etcétera; estas condiciones, para Mintzberg, se dan d e manera natural, casi intxínsecamente en las organizaciones jóvenes y pequeñas, donde el comportamiento cnrn no ha sido formalizado y la estructura organizacional
no ha sido racionalizada.
Están inmersas en un ambiente demasiado complejo y e s en un contexto con un
alto grado d e complejidad y dinamismo donde la innovación resulta vital para
sobrevivir y hacer frente a una gran competencia.
Sin embargo, en la práctica no sólo las empresas pequeñas son innovadoras, d e
hecho un estudio realizado por Quinn dejó al descubierto la participación de la
gran empresa. En una situación de apertura económica mundial tanto las empre
sus chicas como las grandes enfrentan una severa carga competitiva, la innovación, por tanto, resulta indispensable para ambas.
Resulta importante resaltar la manera en que las grandes organizaciones pueden
lograr la innovación. Si, como se ha venido diciendo la gente que realiza innovación necesita libertad, desespecialización, poder para tomar decisiones, etcétera,
es decir, una estructura lo menos burocratizada posible.
James Bnan Quinn, en su artículo titulado: "Como Administrar la Innovación: el
caos coníxolado",expone las trabas más comunes que se le presentan al proceso
innovador en las grandes corporaciones, a saber, son las siguientes:
1.- L a poca participación d e la cúpula d e poder: generalmente los altos ejecutivos
de las grandes empresas tienen un escaso contacto con los clientes d e la organización, por lo que no son conscientes d e sus "nuevas" necesidades, d e las deficiencias en el servicio, etcétera; esto hace que su criterio acerca de la innovación tecnológica sea muy limitado. Además la consideran muy problemática dado su alto
nivel de riesgo.
2.- La intolerancia al espíritu emprendedor: generalmente la gente con visión innovadora es ahogada en el interior de este tipo de organizaciones. Sus propuestas
no llegan a ser tomadas en cuenta, debido a que pasan por un inmenso filtro burocrático.
3.- Exigencias a la inversión: la innovación requiere lapsos prolongados d e retorno
de la inversión y la empresa usualmente quiere ver utilidades en el corto plazo,
además se busca el menor riesgo en la inversión, la innovación, por otro lado, es
altamente insegura.
4.-Racionalismo excesivo: los administradores de las grandes empresas buscan
crvances ordenados a través d e mercados iniciales y d e planeación PERT. Más que
Configuración de la...
79
administrar en forma productiva el caos inevitable que genera la innovación, estos
administradores omiten muy pronto los aspectos precisos que conducen a la innovación para e s t a en la posibilidad d e comprobar los planes que anunciaron.
5.- Burocracia excesiva: para la aprobación d e un proyecto innovador, las estructuras burocráticas requieren numerosas aprobaciones y provocan retrasos a cada
momento.
De lo anterior se desprende, necesariamente, que si existen empresas grandes que
realizan innovación, es por que han evitado al máximo las barreras que la inhiben.
Resulta importante resaltar cuales son las prácticas empresariales que estimulan,
permiten y facilitan la innovación dentro d e estas grandes corporaciones.
Quinn, enconbó en su estudio de corporaciones innovadoras, ciertas actividades
encaminadas al logro de este fin. Entre la más importantes destaca las participación de gerentes de alto nivel con espíritu emprendedor, quienes aprecian la innovación y se las arreglan para que el sistema de valores y la atmósfera de la empresa las apoyen.
A menudo estos líderes generan atmósferas efectivas para la innovación, valoran
la tecnología e incluyen expertos técnicos en sus círculos de toma de decisiones de
alto nivel.
Las administraciones innovadoras proyectan visiones a largo plazo que van más
allá de las simples me das económicas. No buscan las ganancias en el corto
plazo, proyectan el bienestar d e la organización en horizontes de tiempo largos.
Como se puede ver la cultura organizacional, para las organizaciones que pretendan ser innovadoras e s indispensable.
Las empresas innovadoras mexicanas e n el contexto del
sistema nacional d e innovación
En un ambiente de competitividad, comercio internacional, integración y globalización económica se estudia a las empresas innovadoras en México, Empresas de
Base Teconólogica (EBT's), que abarcan generalmente el área d e nuevas tecnologías. Aunque la innovación tecnológica no es un fenómeno nuevo, si lo es como
objeto de estudio para explicar las formas de decisión y el contexto social y económico que la favorece o restringe. El objetivo que se pretende alcanzar es comprender los procesos de innovación tecnológica de las EBT'S en México.
'Las EBT'S,son aquellas empresas cuya competitividad se basa en el dominio que tienen s o
bre una área o nicho tecnológico, que les permite innovar. S e caracterizan por una capaci-
80
O r g a n i z a c i ó n y Gestión Económica
d a d y aprendizaje tecnológico, l a realización d e actividades d e Investigación y Desarrollo y
cuentan con formas gerenciales y organizativas q u e favorecen la innovación t e c n o l ~ ~ i c a " ~ .
Es decir, las EBT'S son aquellas empresas que cuentan con dominio tecnológico y
tienen costos de investigación científica y desarrollo tecnológico para generar n u e
vos productos y s e ~ c i o s .
Las empresas innovadoras se caracterizan por aprovechar oportunidades tecnológicas específicas d e mercado, es decir, nichos.
Entonces una empresa es innovadora si posee dominio tecnológico para la producción y la comercialización d e sus innovaciones. El dominio innovador comprende
tanto su capacidad y el esfuerzo tecnológicos como los resultados económicos d e
sus innovaciones.
'Los indicadores d e la capacidad d e innovación son:
1.- La calificación y experiencia del personal dedicado a actividades d e Investigación y Desarrollo (IyD). La capacidad se complementa con el acervo d e redes formales e informales,
internas y externas, q u e permiten o facilitan el acceso a conocimientos tecnológicos específicos.
2.- Instalaciones. equipamiento e instrumentación para realizar las actividades d e IyD. Los
medios d e producción tecnológicos pueden ser en parte internos a la empresa y e n parte
utilizar servicios y laboratorios externos.
3- Ektructuras gerenciales y organizativas q u e favorecen l a innovación teconológica.
1.-L a capacidad es un acervo, resultado acumulativo d e un conocimiento tecnológico. En
éste orden d e ideas el esfuerzo es un flujo, dinámico q u e se acumula y trasforma e n u n a
capacidad.
Los indicadores q u e captan el esfuerzo innovador son:
2 . - La realización d e actividades explícitas d e IyD mediante la asignación d e recursos humanos, financieros y organizativos.
9
Leonel Corona Treviño, "Situación actual y perspectivas de las EBT'S en México", en Serie de Cuadenlos de hvesrigacion Cientifica de la UNAM, División de estudios de posgrado, México, p. 8.
Configuración de la...
81
2.- Relaciones con instituciones d e investigación e información científicas y tecnológicas.
Dado el grado d e internacionalización d e l a s actividades d e IyD, e s conveniente caracterizar el tipo d e alianzas d e l a s empresas innovadoras y la participación d e grupos d e
investigación con presencia internacional.
La capacidad y el esfuerzo tecnológicos tienen sentido en la medida q u e impactan tanto l a
forma d e producir como los productos, es decir, las innovaciones mismas y s u rentabilidad
para la empresa.
La capacidad y el esfuerzo innovador (que incluye las actividades d e IyD) tiene sentido en
la medida q u e generan innovaciones exitosas e n el mercado.
Entonces los indicadores d e los resultados d e l a innovación son:
1.- Número e importancia estratégica y rentabilidad d e las innovaciones.
2.- El otorgamiento d e patentes por sus innovaciones, considerando la cobertura d e países
donde s e h a n regiskado.
3.- La amplitud de los espacios geográficos e n q u e s e comercializan l a s innovaciones y el
grado d e penetxación en el mercado: local, nacional, internacional o mundial'"'.
'Esto prueba la metodología q u e permita caracterizar capacidades tecnológicas a partir
del contexto y la naturaleza del cambio tecnológico, vinculado con los recientes fenómenos
d e los "invernaderos" o "incubadoras" d e empresas, los "parques científicos", los investigadores emprendedores, las inversiones d e riesgo tecnológico Goint ventures), los consorcios o
redes tecnológicas para desarrollar t e c n o ~ o ~ i a s " ' ~ .
Aproximadamente hace 30 años s e iniciaron las primeras investigaciones que consideran la innovación como problema económico, los avances logrados no son aún
suficientes. El fenómeno innovador en nuestro país cobra importancia a partir d e
los años ochentas cuando se analizan los elementos que forman o pueden configurar un Sistema Nacional d e Innovación (SNi) -concepto de uco reciente en el
vocabulario de los académicos-. Es en este contexto donde se incertan las EBT'S.
En la reunión de Ministros de la Organización para la Coperación y el Desarrollo
Económico (OCDE) se señaló cuiaiizar el SNI como una d e las tareas más importan-
S2
Orgariización y G e s t i ó n Económica
tes. Este organismo concibe a l sNI como un proceso social interactivo en un entorno
social específico y sistémico. Se debe estudiar d e acuerdo con las par-iicularidades
e historia económica de cada nación, porque son estos elementos los que crean los
entomos sociales y económicos propicios para los procesos de innovación (ver figura 3).
'El concepto SNI s e refiere al conjunto d e múltiples relaciones q u e s e establecen entre los
distintos agentes e instituciones q u e participan e n el proceso d e invención. innovación y
difusión d e nuevos productos, s e ~ c i o s procesos
,
productivos o intangibles d e valor comercial dentro d e economías nacionales específicas. La innovación es el elemento central del
mismo, entendida como un proceso económico, social e institucional. Diversos autores enfatizaron el análisis d e las modalidades e n q u e tales innovaciones son introducidas y difundidas e n un ámbito nacional, atendiendo a las cacteristicas d e l a historia económica d e los
estados nacionales q u e permiten l a creación d e contextos propicios para el desarrollo d e
actividades deinnovación, así como a l a posibilidad d e disponer d e información estadística
homogénea para l a recrlización de estudios empíricos. El SNI también adquirió relevancia
entre los responsables d e políticas industriales y tecnológicas, d a d o q u e s e refería al objeto
fundamental sobre el q u e estos podían efectuar análisis y actuar directamente.
i
obsewar l a s diferencias e n l a capacidad y modaEl estudio comparado d e los s ~ permite
lidad d e innovar d e las diversas economías nacionales, a s í como el impacto q u e estas
desigualdades tienen en el desarrollo económico. El marco análitico conceptual del SNI es
dinámico por excelencia. d a d o q u e estudia l a s relaciones estructurales d e un sistema e n
relación con los procesos d e cambio q u e e n él se desarrollan. La innovación es entendida
como un fenómeno permanente q u e trasforma l a economía y al propio S N P ~ ~ .
La innovación e s un proceso acumulativo que requiere d e la comunicación, partícipación e interacción de distintas personas o agentes, donde el aprendizaje s e traduce en conocimientos específicos, lo que explica por qué cualquier sistema d e innovación es específico en su capacidad innovadora. L a innovación requiere de la
combinación de conocimientos producto de la comunicación e interacción entre
quienes los poseen. Las innovaciones exitosas reflejan el encuentro entre necesidades y oportunidades y combinan l a complejidad técnica y la relación estrecha
con los usuarios y una buena comprensión de sus necesidades.
El sNi es el marco para el aprendizaje ya que repercute en la forma en que se realiza el aprendizaje interactivo y en el ritmo y dirección de la innovación. De ahí la
importancia de analizar a la organización innovadora en el contexto del SNI (ver
figura 4).
12
Leonel Corona, Mario Capdeville, Rózga Ryszard, 1995. "Polos de innovación tecnológica en
Méxco", en Memorias NDICO, Universidad Autónoma de Querétaro, p. 1 1.
Configuración de l a...
83
FIGURA 3
Sistema nacional d e innovación
-DEPARTAMENTOS DE
UNIVERSIDADES
DESARROLLO PR~VKDO
E D U C A C I ~ NBÁSICA
CAMARASY
ASOCIACIONES
PROFESIONALES
1
f--)
D E S P A C H O S DE
CONSULTORIA CENTROS
INFORMACIÓNTEC.
PARQUES
1
+--+
1
DEPARTAMENTOS DE
INVESTIGACI~N
Y
DESARROLLO PÚBLICOS
1
---
Cobran vital importancia las relaciones entre los agentes del SNI y la forma en que
interactuan con la organización innovadora, ya que el compo~tamientod e las personas y las organizaciones s e subordina a esas estructuras y en ocasiones se deriva de ellas.
Todo lo antes escrito en este capítulo nos puede ayudar a comprender ¿por qué
algunas empresas son más innovadoras que otras?. Se analizaron los determinantes internos de la organización innovadora y se mencionaron sólo los determinantes externos por no ser estos objeto de estudio.
La importancia que cobre alguno o varios de los determinantes para que una organización sea innovadora dependerá del tiempo, espacio, sector, rama, giro, etcétera, de la empresa, e s decir, e s situacional.
Los elementos adminis~ativos
internos más importantes para la gestión de la innovación se pueden resumir en:
1.- Enfoque integrador.
2.- Estructura flexible y adhocrática.
S1
Organización y Gestión Económica
3.- Cultura participativa y de cambio.
d.- Líder emprendedor.
5.- Desarrollo de capacidades creativas de los recursos humanos en la organi-
zación.
6.- Desmrollo de procesos d e aprendizaje y generación de conocimientos.
7.- Toma d e decisiones y elaboración d e estrategias por los expertos.
8.- Sistemas de irdonnación y comunicación eficientes y eficaces.
9.- Interacción con los agentes innovativos tanto intemos como externos.
Conclusión
Este capítulo arroja en general una serie de conclusiones importantes que, a saber.
son las siguientes:
En primer lugar se establece, a nivel teórico, que la confuguración adhocrática cuya esencia es la innovación, debido a sus características y condicionantes propias,
no puede ser adoptada por cualquier tipo de organización. El tipo d e estructura
que se elabore al interior de cada empresa dependerá de los factores situacionales que imperen en su realidad, condición y tiempo preciso. Además de que lo
más probable es que no exista en la práctica organizacional modelos puros de
estructuración, al estilo del presentado por Mintzberg, e s decir, la configuración
Adhocrática.
L a innovación como proceso al que recurren las empresas para ser mas competitivas, no es un elemento exclusivo d e las pequeñas y jóvenes empresas con características propias d e la adhocracia, e s más bien la estrategia a la que todo tipo d e
organización recurre en las condicones actuales de complejidad económica.
Para poder innovar no sólo se requieren cambios estructurales que permitan la libre acción de los grupos informales fuente directa del d e s a ~ ~ o ldl oe capacidades
innovadoras. Sino que además, existen otros factores que condicionan las acciones de estos gxupos de trabajo informal de entre las cuales la cultura tecnológica,
los procesos de aprendizaje y generación de conocimientos, la tecnología de la información, el liderazgo enfocado a la innovación, la planeación esbatégica interactiva y la vinculación e interrelación con los agentes intemos y externos (SIN)son
necesarios.
Configuración de l a...
85
i
CENTROS DE
Más importante que las diferencias culturales entre las empresas innovadoras son
las similitudes entre las organizaciones innovadoras pequenas y de gran tamaño
y entre las organizaciones innovadoras de distintos países. La administración efi-
86
Organización y Gestión Económica
ciente de la innovación es muy similar a pesar de las Limitaciones nacionales o de
escala de las operaciones, por lo cual se puede afirmar que la innovación tiene lugar en un ámbito problemático.
La configuración innovadora no es competente para hacer cosas ordinarias, está
diseñada para la exbaordinano. Logra su efectividad (innovación)sacrificando la
eficencia.
C o n f i g u r a c i ó n de la...
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