capitulo ii marco teorico sobre diseño, modelo, modelo financiero

16
CAPITULO II
MARCO TEORICO SOBRE DISEÑO, MODELO, MODELO
FINANCIERO, VALOR ECONÓMICO AGREGADO (EVA), Y
GENERACIÓN DE UTILIDADES.
A.
1.
ƒ
DISEÑO
CONCEPTOS1
El diseño consiste en implementar todos los requisitos explícitos contenidos en
un modelo de análisis y debe acumular todos los requisitos implícitos de lo que
esperan los clientes, debe ser una guía que puedan leer y entender los
usuarios.
ƒ
En una empresa, el diseño es el proceso de estudiar su situación con la
finalidad de observar como trabaja y decidir si es necesario realizar una mejora.
ƒ
Los diseños permiten una delineación de actividades básicas a desarrollar,
mediante la implementación de manuales sobre los cuales se ejecuta una
descripción detallada de una normativa a aplicar, los cuales ayudan a facilitar el
desarrollo del trabajo, logrando así los resultados esperados en el buen
funcionamiento de toda la organización.
ƒ
Proceso de disponer, estructurar y conformar un objeto o conjunto de
información para que cumpla con un objetivo, conforme a los medios
disponibles para alcanzarlo.
2.
1
2
IMPORTANCIA2
Monografía.com – análisis y diseño de sistemas.
Monografía.com – análisis y diseño de sistemas.
17
Un diseño permite un control completo de la situación, esto es, sobre quienes, que,
cuando y como. El diseño proporciona una completa idea de todo trabajo a ejecutar,
facilitando la implementación de sistemas, que ayuden a dar estructura a un conjunto
de ideas que ordenadas y sistematizadas nos sirven como modelo a desarrollar.
3.
ƒ
CARACTERISTICAS
Un diseño debe presentar una organización jerárquica que haga un uso
inteligente del control entre los componentes de un sistema.
ƒ
Debe producir módulos que presentan características de funcionamiento
independiente.
ƒ
Un diseño debe contener abstracciones de datos y procedimientos.
ƒ
Debe producir un diseño usando un método que pudiera repetirse, según la
información obtenida
B.
1.
MODELO
GENERALIDADES
Puede afirmarse que un modelo bien ideado hace que los supuestos sean más
precisos, las relaciones más evidentes y permite que la teoría sea más contrastada
para juzgar su consistencia lógica. Un ejemplo es el empleo de los modelos
abstractos para reflejar la esencia de las ideas que desempeñan un papel en el
entendimiento, aplicación y perfeccionamiento de dichas ideas.
2.
ƒ
CONCEPTOS DE MODELO
El modelo en términos generales es una representación simplificada de ciertos
elementos administrativos, que pueden ayudarnos a comprender o resolver
determinados problemas que se presentan dentro de las organizaciones.
18
ƒ
Es una teoría que comprende varios elementos que están relacionados entre sí,
para dar forma o estructurar un plan, técnica o norma que se da para el logro de
un objetivo.3
ƒ
Es un sistema de relaciones que trata de captar los elementos esenciales en
una situación4.
ƒ
Es una estructura cuyos elementos se interrelacionan en forma dinámica
mutuamente influyentes5.
3.
ƒ
CARACTERISTICAS DE LOS MODELOS
Representar un fenómeno económico real: esto se refiere que debe ser
necesariamente representativo, de un fenómeno que existe en la realidad
económica, que se encuentre afectando positiva o negativamente en el
mercado.
ƒ
Que la representación sea simplificada: Básicamente se busca con esta
característica, que el modelo este representado en forma sintetizada.
ƒ
Que se haga en términos matemáticos: es decir, que representa valores
absolutos de la realidad económica.
4.
IMPORTANCIA DE LOS MODELOS6
Los modelos son importantes por que sirven como herramienta de dirección; debido
a que son un todo que comprende varios elementos estructurales que dan una idea o
seguimiento en el campo de acción.
3
4
5
6
JM Rosemberg, Diccionario de administración y finanzas, Editorial Océano.
Salvador Oswaldo Brand, “Diccionario de economía” Editorial Jurídica Salvadoreña.
www. Info.udec.cj/ados/ apuntes/comunicación/berlo.
Comportamiento Organizacional, Stephen P. Robbins
19
5.
ƒ
TIPOS DE MODELO7
Modelo de Organización: Herramienta útil para evaluar la administración como
tal y comprender que puede hacer cambiar la eficiencia en el trabajo
administrativo de un grupo de personas a otros.
ƒ
Modelo Integrado: Este modelo sugiere que la productividad y la satisfacción
son resultado de una colaboración efectiva entre los miembros de tanto
empleados como gerentes. En el proceso de integración la organización debe
ofrecer a sus miembros metas atractivas.
ƒ
Modelo Estratégico: es un esquema de planeación que evalúa el mercado meta
y la ventaja diferencial, utilizando los resultados para recomendar las
estrategias alternas.
ƒ
Modelo de Promoción: Es un método que muestra a través de los medios de
comunicación los atributos, beneficios y características de un producto o
servicio, para estimular el interés del público.
ƒ
Modelo Económico: Simplificación de la realidad que utilizando distintas
relaciones entre variables, sirven para explicar el funcionamiento de
determinados procesos o sistemas económicos. Este modelo se basa en la
comparación de información económica por medio de gráficas, ya que a través
de ellas se pueden relacionar las diferentes economías que se están estudiando
en una región determinada. Este tipo de modelo es muy utilizado para llevar
estudios económicos, determinando así el Producto Interno Bruto (PIB) de las
regiones en estudio.
7
Diccionario de Economía, Salvador Osvaldo Brand
20
ƒ
Modelo Descriptivo: Es un conjunto de relaciones que se suponen estables, de
acuerdo a descripciones y definiciones previas, a la cual se le incorporaron
datos reales sobre el valor de los elementos que posee, para obtener los
valores de las demás variables, permite prever consecuencias y cursos de
acción.
ƒ
Modelo Integral: Es una representación simplificada de la realidad, la cual la
componen un todo con sus partes integrantes, ya que tiene por objeto
determinar las cantidades variables conociendo sus diferencias infinitamente
pequeñas.
C.
1.
ƒ
MODELO FINANCIERO8
CONCEPTO DEL MODELO FINANCIERO
Es una representación dinámica del balance que permite conocer la estructura
financiera de la empresa en razón del volumen de ventas y su estrategia
comercial, de compras, cobranza, capitalización y endeudamiento.
ƒ
Representación de la finalidad de la empresa: maximización de la riqueza de los
accionistas a largo plazo, prestando atención a los intereses de los demás
participes.
2.
ƒ
UTILIDAD DEL MODELO FINANCIERO
Estimar la capacidad financiera de ventas para una determinada disponibilidad
de recursos.
8
Análisis Financiero y de Gestión, Rodrigo Estupinian
21
ƒ
Evaluar el impacto de ciertas decisiones que afectan sus requerimientos de
capital de trabajo, como son el nivel de inventarios, el plazo promedio de pago
de los clientes y el plazo de pago a los proveedores.
ƒ
Revisión y verificación de procesos internos, que contribuyan a la toma de
decisiones acertada.
3.
DINAMICA DEL MODELO FINANCIERO
El modelo financiero se modifica de acuerdo con las decisiones que toma la dirección
de la empresa, las cuales se derivan de la operación diaria de la empresa y el efecto
de factores externos sobre la misma.
Los principales motivos de cambio y repercusión sobre el modelo financiero son:
ƒ
Aumentos de ventas.
ƒ
Disminución Ventas.
ƒ
Clientes.
ƒ
Inventarios.
ƒ
Proveedores y Acreedores.
ƒ
Créditos a largo plazo.
ƒ
Incremento en los costos y gastos.
ƒ
Aumento de capital.
ƒ
Pérdidas.
22
ƒ
D.
1.
Presiones Inflacionarias.
VALOR ECONÓMICO AGREGADO (EVA)
ANTECEDENTES DEL EVA9
Aunque el EVA y la generación de valor han aparecido como desarrollos de la última
década, la teoría económica y financiera se ha aproximado a estos conceptos hace
bastante tiempo.
La primera noción del Valor Económico Agregado, EVA (Economic Value Added), fue
desarrollada por Alfred Marshall en 1890 en “The Principles Economics”, cuando un
hombre se encuentra comprometido en un negocio, sus ganancias para el año son el
exceso de ingresos que recibió del negocio durante el año sobre los desembolsos en
el negocio...”
El concepto EVA, es una variación de lo que tradicionalmente se ha llamado “Ingreso
o beneficio residual”, que se definía como el resultado que se obtenía al restar a la
utilidad operacional los costos de capital. La idea del beneficio residual apareció en la
literatura de teoría contable de las primeras décadas de este siglo. Inicialmente la
introdujo Church en 1917 y posteriormente seria Scovell en 1924, a comienzos de la
década de los setenta algunos académicos finlandeses discutieron también dicho
concepto.
Peter Durker, en un articulo de Harvard Business Review, hizo su aproximación al
concepto de la generación de valor con estas palabras: “Mientras que un negocio
tenga un rendimiento inferior a su costo de capital, operara a perdidas”. No importa
que paguen impuestos como si tuviera una ganancia real la empresa aun deja un
9
www.Gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/evahtpg2.htm
23
beneficio económico menor a los recursos que devora, mientras esto suceda no crea
riqueza, la destruye.
La metodología sobre el EVA (Economic Value Added), fue desarrollada y lanzada
por la compañía consultora estadounidense Stern Steward & co, en el año de 1989,
patentando dicho producto como marca registrada en los años noventa.
El EVA también es llamado EP (Economic Profit) o Utilidad Económica, término
utilizado por la consultora McKinsey & co, buscando evitar problemas con la marca
registrada por Stern Steward & co.
2.
GENERALIDADES10
Cualquier empresa, especialmente si tiene ánimo de lucro, trata de lograr diversos
objetivos de tipo económico, entre los que se destacan, están los siguientes:
ƒ
Elevar el valor de la empresa y, por tanto, el de las acciones que integran el
capital social.
ƒ
Obtener la máxima utilidad neta con un capital mínimo, aportado por los
accionistas.
ƒ
Lograr el mínimo costo promedio de capital, entendiendo que éste es
consecuencia del costo financiero del endeudamiento y del costo del
patrimonio.
ƒ
Conseguir una proporción equilibrada entre el capital aportado por los
accionistas y el endeudamiento, a fin de disponer de una autonomía financiera
adecuada.
10
EVA, Valor Económico Agregado, Oriol Amat
24
ƒ
Lograr una proporción equilibrada entre deudas a corto plazo y deudas a largo
plazo, a fin de no generar tensiones financieras a corto plazo.
ƒ
Alcanzar una cobertura adecuada de los distintos riesgos financieros con los
que la empresa debe convivir.
ƒ
Financiar adecuadamente las necesidades de inversión en activos circulantes.
ƒ
Lograr el equilibrio entre cobros y pagos a corto plazo, para evitar dificultades
de tesorería.
El EVA no es la panacea que resuelve todos los problemas que tienen las empresas
en sus intentos de optimizar la gestión empresarial, motivar a los empleados y crear
valor, pero con toda seguridad es un buen complemento de otras técnicas y
planteamientos encaminados hacia la misma dirección, aportando elementos para
que los accionistas, inversores, entidades de crédito y otras personas con interés en
la empresa, puedan tomar decisiones con más conocimiento de causa.
En la actualidad existen muchas empresas que han implementado el EVA,
obteniendo éxito en sus negocios.
3.
ƒ
CONCEPTOS DEL EVA11
Es una herramienta que permite calcular y evaluar la riqueza generada por la
empresa.
ƒ
Importe que queda una vez que se han deducido de los ingresos, la totalidad de
costos y gastos, incluyendo el costo del capital y los impuestos.
11
EVA, Valor Económico Agregado, Oriol Amat
El Desafío del EVA, Joel M.Stern y Jonh Shiely
25
ƒ
Es el valor que queda una vez se han atendido todos los costos, gastos y
satisfecho una rentabilidad mínima esperada por parte de los accionistas.
ƒ
Herramienta que no sólo ayuda a medir el valor creado, sino que además puede
contribuir a mejorar la gestión empresarial, a fijar objetivos y a establecer
incentivos para los empleados.
ƒ
El EVA es una medida del verdadero desempeño económico de una empresa y
una estrategia para crear valor para el accionista.
4.
ƒ
OBJETIVOS DEL EVA12
Poder aplicarse tanto al conjunto de una empresa, como a cualquiera de sus
partes en las que esta se encuentre dividida.
ƒ
Considerar todos los costos que se producen en la empresa, entre ellos el costo
de la financiación aportada por los accionistas.
ƒ
Alineación de intereses de las partes relacionadas e involucradas con la
empresa.
5.
ƒ
BENEFICIOS DEL EVA13
Es fácil de comprender por parte de cualquier directivo, independientemente de
su formación y experiencia previa.
ƒ
12
13
Puede ser calculado para cualquier empresa.
EVA, Valor Económico Agregado, Oriol Amat
www.Gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/evahtpg2.htm
26
ƒ
Con el EVA los directivos no se han de preocupar solamente de las utilidades
sino también de los activos que administran.
ƒ
Ayuda a descentralizar organizaciones, porque permite comunicar objetivos y
que los directivos vean que efecto tienen sus decisiones en el EVA.
ƒ
Ayuda a identificar cuales son las principales áreas funcionales dentro de la
empresa, que crean valor agregado.
ƒ
Puede ser utilizado como base para la fijación de incentivos para los
empleados.
ƒ
Diversos estudios han puesto de manifiesto que existe una elevada correlación
entre el EVA y la evolución de la cotización de las acciones de la empresa.
ƒ
Es un indicador que sirve para informar a los accionistas, para evaluar
inversiones y evaluar a los directivos.
ƒ
Reduce el interés de los directivos en manipular los resultados de la empresa,
por dos razones: primero, hay que ajustar las utilidades para calcularlas de una
forma mas acorde con la realidad de la creación de valor y segunda, las
empresa que utilizan el EVA como herramienta de gestión deben pactar antes
del inicio del ejercicio los criterios contables que utilizarán.
6.
CALCULO DEL EVA14
Para calcular el EVA se desarrolla la fórmula siguiente:
14
EVA, Valor Económico Agregado, Oriol Amat
27
EVA =
Utilidad de las Actividades ordinarias antes de Intereses y Después de
Impuestos (UAIDI)
MENOS
Valor Contable del Activo
POR
Costo Promedio de Capital
7.
VARIABLES QUE INCIDEN EN EL EVA15
Existen tres grandes variables que inciden en el EVA (Valor Económico Agregado)
que genera una empresa: Utilidad de las actividades ordinarias antes de intereses y
después de impuestos (UAIDI); el Activo; y el Costo Promedio de Capital.
ƒ
UAIDI: La utilidad de las actividades ordinarias antes de intereses y después de
impuestos se obtiene a partir de la utilidad neta, obtenida en el estado de
resultados del periodo; sumando los gastos financieros; y restando las
utilidades extraordinarias del periodo; y en el caso de que hubiese pérdidas
extraordinarias estas deben sumarse a dicha utilidad. Su fórmula es la
siguiente:
UAIDI = Utilidad Neta + Gastos Financieros - Utilidades Extraordinarias +
Pérdidas Extraordinarias.
ƒ
Valor Contable del Activo: El valor contable del activo comprende todos los
bienes y derechos que son propiedad de la compañía y los cuales son
registrados contablemente en las distintas partidas contables que integran al
activo total de la empresa menos las amortizaciones del activo fijo, minusvalías
producidas en los activos y la financiación automática de los proveedores; mas
las plusvalías producidas en los activos. Su formula es la siguiente:
15
EVA, Valor Económico Agregado, Oriol Amat
28
Valor Contable del Activo = Activos (Valor de Adquisición) – Amortizaciones del
Activo Fijo + Plusvalías producidas en los activos - Minusvalías producidas en
los activos - Financiación automática de Proveedores y la hacienda publica.
ƒ
Costo Promedio de Capital: El Costo Promedio de Capital, se obtienen en
base a la media ponderada del costo de todas las fuentes de financiación de la
empresa.
Y para efectuar su calculo deberá disponerse de los siguientes datos: la
rentabilidad esperada por los accionistas (En términos porcentuales) de su
inversión; el costo anual de los prestamos a corto plazo (Tasa % de interés
anual); y el costo anual de los prestamos a largo plazo (Tasa % de interés
anual). Su fórmula es la siguiente:
K = ∑ nj . kj
∑ Porción del pasivo (%) X Costo anual de la deuda ( % ) X 100
Donde:
K: costo de capital
n: Peso que representa la fuente de financiación “j” en relación con el total del
pasivo.
k: Costo de la fuente de financiación “j”
j: Variable
Costo de Capital (K): Es el costo de adquisición de la cantidad total de los
fondos (prestamos) empleados en la empresa.
29
Variable (j): Es el valor de la deuda adquirida por la empresa, a través de las
distintas fuentes de financiación; los datos se obtendrán del Balance General de
la empresa.
Peso que representa la fuente de financiación “j” en relación con el total
del pasivo (n): Factor que indica en términos porcentuales la porción de la
deuda y el capital de la empresa. El cual se determina dividiendo el valor de
cada una de las variables “j”: deuda a largo plazo, deuda a corto plazo y
patrimonio, entre la sumatoria de estas.
Costo de la Fuente de Financiación j (k): Factor que indica en términos
porcentuales el costo anual
de cada una de las fuentes de financiación
utilizadas por la compañía. La cual se determina de la siguiente forma:
k = Tasa de interés de la deuda (%) X (1-% del impuesto sobre las utilidades)
X100.
Para facilitar y resumir el cálculo del costo de capital, se utilizará el siguiente
recuadro:
Concepto
j
n
k
K
Valor
Porción
Costo
Costo
según
del pasivo
anual de la
promedio
Balance
(%)
deuda
de Capital
General
(%)
Prestamos bancarios a corto plazo
XXX.XX
%
%
XX
Prestamos bancarios a largo plazo
XXX.XX
%
%
XX
Total Deudas
XXX.XX
Capital social utilidades y reservas
XXX.XX
%
%
XX
(Patrimonio)
Total
XXX.XX
XX
30
8.
ESTRATEGÍAS PARA AUMENTAR EL EVA16
Puede decirse que existen cinco estrategias básicas para incrementar el EVA de una
empresa o de un área específica, las cuales de forma sintética son las siguientes:
ƒ
Mejorar la eficiencia de los activos actuales: el cual trata de aumentar el
rendimiento de los activos sin invertir más. Para ello hay que aumentar el
margen con el que se vende, a través de un aumento del precio de venta, o de
una reducción de los costos, o con ambas medidas simultáneamente); o bien se
debe aumentar la rotación de los activos (activos fijos, y activos circulantes)
para generar más ingresos sin necesidad de aumentar las inversiones.
ƒ
Reducir la carga fiscal mediante una planificación fiscal y tomando decisiones
que maximicen las desgravaciones y deducciones fiscales. Con ello se
aumentará el UAIDI (Utilidad de las actividades ordinarias antes de intereses y
después de impuestos).
ƒ
Aumentar las inversiones en activos que rindan por encima del costo pasivo. De
esta forma, el incremento de la utilidad superará el aumento del costo de su
financiación, con lo que el EVA será mayor.
ƒ
Reducir los activos, manteniendo el UAIDI, para que se pueda disminuir la
financiación total. Así al reducir el pasivo será menor el costo del mismo, que es
lo que se deduce de la utilidad. Por tanto, aunque la Utilidad de las actividades
ordinarias antes de intereses y después de impuestos siga siendo la misma, el
EVA aumentará al reducirse el costo financiero así como los activos. Con
medidas, como por ejemplo, el Justo a Tiempo para reducir el plazo de las
existencias, alquilar equipos productivos en lugar de comprarlos, reducir el
plazo de cobro a clientes o reducir los saldos de tesorería, van en esta
16
EVA, Valor Económico Agregado, Oriol Amat
31
dirección. Con este tipo de medidas se trata de mantener el rendimiento con
menos inversión.
ƒ
Reducir el costo promedio de capital para que sea menor la deducción que se
hace a la Utilidad de las actividades ordinarias antes de intereses y después de
impuestos, por concepto de costo financiero. Esta estrategia depende de la
evolución de los tipos de interés en el mercado, pero también de la capacidad
de negociación de la empresa ante las entidades de crédito y del riesgo
financiero que represente para sus financiadores.
9.
GUÍA PARA LA CREACIÓN DE VALOR17
Cómo crear valor no solo para los accionistas, sino también para las otras partes
implicadas, como son empleados, clientes, proveedores y demás que se interesan en
la empresa. El pensamiento común insiste en que lo único que debe preocupar a la
compañía es crear valor para los accionistas, señalando que las otras partes
implicadas se beneficiaran inevitablemente de ello si la empresa tiene éxito. El
pensamiento no común sostiene que la empresa debe considerar minuciosamente
los intereses de todos los grupos de interés en todas las decisiones importantes, con
el fin de crear valor agregado.
Que el accionista es el primero, es algo totalmente natural en la sociedad capitalista,
y por una buena razón: los accionistas aportan el capital de cualquier empresa, y
estos no financiaran empresas que no les proporcionen un rendimiento mayor al
costo del capital. Así pues, no hay duda de la existencia de conflictos de interés entre
los accionistas y los demás grupos de interés.
De ahí la importancia de armonizar dichos intereses. Ya que una empresa no puede
progresar durante un periodo de tiempo considerable sin unas relaciones laborales
17
El Desafío del EVA, Joel M. Stern y Jonh Shiely
32
adecuadas, si sus productos o servicios son poco confiables, si sus relaciones con
los proveedores son displicentes, si contamina el medio ambiente o si adquiere mala
fama en el mercado que le rodea.
La empresa aumentará el valor de sus accionistas si desarrolla iniciativas creativas
para promover el bienestar de sus empleados, si trabaja en estrecha comunicación
con los proveedores y cultiva su lealtad, si conoce íntimamente a sus clientes y hace
todo lo posible por satisfacer sus necesidades específicas, y si se gana una
reputación de buen ciudadano empresarial. La cooperación mutua dará como
resultado, “La finalidad de crear valor”. Éste es el objetivo que, después de décadas
de indiferencia, cada vez persiguen más las compañías con visión a futuro.
La disciplina del EVA plantea un objetivo claro y simple: como conseguir aumentos
continuados y sostenidos del EVA, así como una serie de incentivos para motivar a
todos los empleados (sea cual sea su nivel jerárquico).
El modelo integral de administración para la creación de valor18, diseñado por Briggs
& Stratton, esta representado gráficamente en el siguiente esquema:
18
Empleados
-Desarrollo de Producto
-Operaciones y Apoyo
-Recursos Humanos
VALOR
Clientes
-Ventas y Marqueting
Proveedores
-Logistica, Capacidades
y Técnicas
Comunidad
-Desarrollo de la
Comunidad
Modelo creado por Briggs & Stratton: Administrar para Crear Valor
33
Para crear el máximo valor posible para los accionistas, los directivos de una
empresa, e idealmente todos los empleados de la misma, deben dedicarse a la
creación de valor en las distintas relaciones que se dan en la empresa con los
empleados, clientes, proveedores y demás partes implicadas.
Las funciones más importantes: las que integran a los empleados en el proceso de
creación de valor, son desarrollo de nuevas políticas enfocadas a la creación de
valor, lo que conllevará a la mejora en la atención al cliente, eficiencia en la
operatividad, y desarrollo de recursos humanos. Aunque quizás sea la función mas
descuidada por muchas organizaciones, el desarrollo de los recursos humanos
puede muy bien ser la que tenga un mayor potencial, ya que incorpora un valor que
estaba oculto. La intención no es otra que inspirar y motivar a todos los empleados
para que persigan y cumplan los objetivos de la organización.
Creemos que todos los empleados disponen de la energía necesaria para aumentar
el valor. El desafío de los directivos consiste en crear un entorno en el que los
empleados estén dispuestos a utilizar esta energía en su propio interés para poder
contribuir a la creación de riqueza.
La función que determina el valor del cliente incluye ventas y marketing. Las claves
para crear el valor en las relaciones con los proveedores esta en las capacidades
logísticas y técnicas. El desarrollo de la comunidad consiste en gran parte, en el
desarrollo de acuerdos de colaboración entre la autoridad política local y la empresa.
Estos acuerdos, que pueden tomar la forma de incentivos fiscales, ayudas
financieras, desarrollo de terrenos, proporción de puestos de trabajo, mas impuestos
u otro tipo de ayudas, son lo que determina el valor de nuestras relaciones
mutuamente beneficiosas.
Al revisar este modelo integrado, es importante evitar asociar cualquiera de estas
funciones a departamentos empresariales específicos. Esta es una forma de pensar
distributiva que esta pasada de moda, distributiva en el sentido de que se limita
34
simplemente a partir el pastel que hay, no a intentar agrandarlo y es precisamente el
tipo de enfoque que la mentalidad EVA quiere cambiar.
Por ejemplo, todos los directivos tienen que colaborar en la promoción del objetivo
del departamento de recursos humanos de motivar a todos los empleados de la
empresa a crear valor. Y todos debemos hacer un trabajo de marketing y ventas para
garantizar la satisfacción del cliente, creando así valor tanto para el comprador como
para el vendedor.
Y con el fin de comunicar de forma mas clara las metodologías fundamentales para
la creación de valor, la empresa debe desarrollar y definir una “guía para la creación
de valor”. La guía proporcionará a los empleados una serie de indicaciones
importantes sobre como encajan en las distintas iniciativas de creación de valor de la
empresa. Es decir un modelo en el cual cada empleado puede ver como la empresa
intenta crear valor en el área funcional que le corresponda. Para cada función existirá
una estrategia, política, regla o norma (según lo decida la empresa), que oriente el
desarrollo de las funciones a crear valor, y en su conjunto e interrelación se obtendrá
un resultado favorable para todos los interesados en la operatividad de la empresa.
La preparación de una guía para la creación de valor puede ser un ejercicio muy
valioso para las organizaciones que deciden hacer un esfuerzo. Ello requiere no solo
un compromiso con una disciplina de valor en particular y con sus estrategias
correspondientes, sino también la identificación de las iniciativas y áreas de apoyo
más importantes.
Algunos elementos de apoyo podemos describirlos así19:
ƒ
Organizaciones que tienden a ser funcionales; descentralizadas con divisiones
organizadas funcionalmente y con operaciones centradas en el producto.
19
El Desafio del EVA, Joel M. Stern y Jonh Shiely
35
ƒ
Organizaciones flexibles descentralizadas divididas por líneas de productos o
por grupo de productos.
ƒ
Sistemas diseñados para apoyar y fomentar la innovación de productos y la
comercialización exitosa de nuevos productos.
ƒ
Divisiones por grupos geográficos, de clientes o de sectores económicos a fin
de poder
identificar y satisfacer mejor las necesidades individuales de los
clientes; toma de decisiones descentralizada para dar poder a los individuos
que traten directamente a los clientes.
ƒ
Sistemas diseñados para proporcionar la información necesaria para identificar
las preferencias especificas de los consumidores y recompensar a los
empleados que traten mejor a estos clientes.
ƒ
Procesos diseñados para desarrollar productos de bajo costo y alto valor y para
distribuirlos eficientemente en un mercado de conciente valor.
ƒ
Procesos diseñados para desarrollar productos diferenciados, innovadores y
especiales, con características únicas y que ofrecen los mejores resultados.
ƒ
Procesos diseñados para desarrollar un abanico de soluciones únicas para
apoyar la relación con los directivos.
En la elaboración de la guía es importante identificar con mucho detalle los
elementos claves que apoyan la disciplina de valor elegida.
Quizás uno de los mayores defectos de la gestión moderna es la mentalidad de
“adaptabilidad, aplicabilidad”, pero es importante pensar que todas las buenas ideas
se pueden aplicar a la empresa y obtener buenos resultados.
36
Practicar la disciplina de preparar una guía para la creación de valor proporciona una
idea de la coherencia de la estrategia entre las distintas funciones, así como del
apoyo elemental de dicha estrategia.
Si una empresa proporciona un valor superior a sus clientes, proveedores o
empleados y, al mismo tiempo, tienen un rendimiento inferior al rendimiento
promedio de las empresas de su sector, en cuanto al valor de mercado agregado.
Probablemente el culpable será un compromiso con una disciplina de valor
inadecuada o la elección de unos elementos de apoyo que no sean coherentes con
la disciplina de valor.
Un programa EVA correctamente diseñado puede ayudar a identificar las áreas de
administración de las relaciones en las que se crea o se pierde valor.
Para el éxito del programa EVA, es necesario implementar un proceso de revisión
estratégico del EVA (Al menos semestral) que incluya a los grupos gerenciales de
todas las divisiones operativas y departamentos empresariales. Estos directivos
tienen que comunicar sus resultados EVA de periodo anterior y explicar cualquier
corrección que haya realizado en e transcurso de la aplicación de sus planes
estratégicos basados en el EVA.
Además tienen la obligación de actualizar sus planes una vez al año, incluyendo una
previsión a cinco años vista de los resultados de EVA esperados. Todos lo planes se
presentaran en las revisiones periódicas; las diversas divisiones se someten a una
rotación anual para la actualización de planes.
En conclusión, las secciones relativas a clientes y proveedores pueden tratarse
conjuntamente y se explican mucho mas por si mismas. Lo más importante al tratar
con todos estos grupos de interés es integrar las funciones de venta o compra con
las necesidades de los consumidores y compradores. La técnica exige involucrarse
más íntimamente tanto con los clientes como con los proveedores. Cualquier
37
vendedor exitoso sabe como cultivar a sus clientes y satisfacer sus necesidades,
pero para ello necesita disponer de una preparación técnica de la predisposición
necesaria para ir un poco más allá y adaptar el producto a los requerimientos
particulares del comprador. Esto puede significar modificar las especificaciones
cuando sea necesario, asegurando la entrega puntual, quizás embalando el producto
rápidamente desde la cadena de producción hasta el cliente. El objetivo de cada
parte es estar lo mas cerca posible de la organización de la otra, sin formar parte de
la misma. El valor que se obtiene es un producto que aporta más satisfacción al
cliente a un costo inferior y con unos requerimientos de capital inferiores.
La relación entre una compañía y la comunidad en la que opera suele incluir una
compleja interacción de intereses que, en el mejor de los casos, dará lugar a una
asociación. Cientos, sino miles de comunidades imploran a las compañías,
ofreciéndoles beneficios fiscales y promesas de una oferta de mano de obra
abundante. A menudo las comunidades también hacen concesiones similares para
evitar que los grandes empleadores se vayan.
Puede ser difícil, sin embargo, cuantificar el aumento de valor de los distintos grupos
de interés de una empresa excepto en el caso de los empleados y los accionistas.
No es tan fácil medir el aumento de valor del que disfrutan los clientes y proveedores
como consecuencia de las relaciones integradas, pero se puede demostrar en varios
frentes: incremento de ventas de productos mas funcionales y de calidad superior,
reducción de los desembolsos para financiar las iniciativas cooperativas de reducción
de costos y reducción de los requerimientos de inversión para los esfuerzos de
procesos conjuntos y de administración de inventarios.
Para aumentar el valor del accionista a largo plazo, la dirección debe intentar que
todos los grupos de interés mantengan unas relaciones mutuamente beneficiosas.
Todas las partes tienen obligaciones: los empleados deben contribuir al esfuerzo de
creación de valor para poder incrementar su retribución; los clientes deben apoyar
38
una relación de integración virtual para que la compañía pueda generar la mayor
cantidad de valor para ellos, y los proveedores deben participar activamente en estos
esfuerzos para poder ganar el valor que se les adjudique.
Si se consiguen todas estas relaciones mutuamente fortalecedoras, la compañía
tendrá mucho más probabilidades de ofrecer a sus accionistas una rentabilidad
superior a su costo del capital, en nuestra terminología, tendrá un EVA positivo.
10.
LA CADENA DE VALOR EN LA ORGANIZACIÓN20
Para comprender el proceso de valor agregado en la organización es necesario
identificar inicialmente las actividades de las empresas que las llevan a competir en
un sector en particular como las define Porter en la llamada cadena de valor.
“Las actividades se dividen en dos grupos, las que se refieren a la producción,
comercialización, entrega y servicio de posventa del producto dentro del plano
cotidiano o llamadas actividades primarias o centros de costos y aquellas que
proporcionan recursos humanos, tecnología e insumos comprados o funciones
generales de infraestructura para apoyar las otras actividades. Cada actividad
primaria emplea insumos comprados, recursos humanos, alguna combinación de
tecnologías y se aprovecha de la infraestructura de la empresa como la dirección
general y la financiera”.
Cada una de estas categorías debe generar valor al producto o servicio final, objeto
de la organización. La dirección estratégica le da dinamismo a la Cadena de Valor.
En la organización, la cadena de valor está conformada por categorías, cada una de
las cuales contribuye agregando valor al producto y/o servicio final.
20
www. Gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/evhtpg2.htm, Carlos Eduardo Torres Sanchez
39
Es importante que la organización esté sectorizada por unidades de negocio y que
cada una de ellas cuente con un jefe de área, con el fin de optimizar el proceso y
aportar de manera uniforme a la cadena de valor; este aporte por cada unidad de
negocio es lo que finalmente constituye la cadena de valor.
La Gestión Humana como elemento integrante de la Cadena de Valor, constituye el
eje fundamental de la gestión empresarial al trabajar arduamente en procesos con
los empleados, permitiendo crear en ellos una conciencia y un compromiso con su
trabajo y con la organización en general; teniendo como resultado, el mejoramiento
los bienes y/o servicios ofrecidos por la organización, permitiendo así detectar en un
alto porcentaje el mejoramiento de la empresa representado en un mayor Valor
Económico Agregado que finalmente será percibido por el accionista.
40
Esta razón ha convertido en los últimos años a la Gestión Humana en un elemento
fusionador entre la empresa y el colaborador, logrando resultados visibles y
cuantificables. De esta manera Gestión Humana ha dejado de ser un gasto para
convertirse en un costo, cuya inversión valorizará el capital de la organización.
11.
EL PAPEL DE LA GESTIÓN HUMANA COMO AGREGADORA DE VALOR
EN LA ORGANIZACIÓN21
El papel de la gestión humana en la organización es de vital importancia. El propósito
de las organizaciones debe estar enmarcado dentro de las perspectivas de la calidad
en la prestación de los servicios y/o los productos, para lo cual requiere de un
elemento indispensable y de cuyo esfuerzo depende en gran parte el funcionamiento
adecuado de la organización: el Talento Humano.
El vertiginoso crecimiento que mueve nuestro entorno en los últimos años, ha hecho
necesario que las organizaciones posean un sistema persistente y adaptable a los
innumerables y rápidos cambios. Para ello, se propone que esté bien estructurada de
manera que se conozcan los objetivos de la misma y se genere a su interior una
dinámica que fortalezca la participación del empleado como persona y no como
objeto de la organización. Se empieza a buscar un Desarrollo Humano, con el ánimo
de mejorar el producto personal del trabajador y orientar en él una nueva proyección
como individuo.
El reposicionamiento de las áreas de Gestión Humana debe estar direccionado hacia
la planeación estratégica, buscando la participación en el proceso productivo; de esta
manera la prioridad de Gestión Humana debe tener en cuenta los siguientes puntos:
ƒ
Promover el desarrollo de los ejecutivos de la organización, motivando su
participación como sujetos activos, gestores y motivadores del cambio.
21
www. Gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/evahtpg2.htm, Abel Maria Cano Morales
41
ƒ
Desarrollar estrategias buscando un mejor entendimiento entre las unidades de
negocio y direccionando los procesos de transformación organizacional.
ƒ
Liderar los procesos de desarrollo del Talento Humano como provisión,
reclutamiento, selección, inducción, responsabilidad social y evaluación del
desempeño.
La organización está preocupada en la actualidad por satisfacer tres grandes áreas:
la de los inversionistas que han confiado su capital con la esperanza de verlo
producir mayores ganancias; la del mercado, cuyos clientes cada vez más exigentes
e inconformes presionan por el mejoramiento de los productos y/o servicios y la
constituida por aquellos que hacen posible la realización plena de la empresa en el
mercado, los colaboradores.
En este empeño por mantener un equilibrio buscando la satisfacción de estos tres
sectores, debe direccionar sus esfuerzos hacia mejores resultados para sus
inversionistas, brindar productos de excelente calidad a sus clientes y finalmente,
ofrecer respaldo y un adecuado ambiente laboral a sus colaboradores. En este último
propósito, la empresa ha confiado todos sus intereses en el Departamento o
encargado de Gestión Humana (Recursos Humanos), cuya función debe entonces,
estar orientada hacia el reclutamiento de talentos, reconocimiento de los valores
atractivos para los candidatos; de la misma forma aquellos procesos de capital y
desarrollo, modalidades de auto-desarrollo y promoción de sistemas de gestión de
conocimientos compartidos, buscando un mejor beneficio para el área de personal.
Es importante tener en cuenta que las estrategias planteadas estén perfectamente
alineadas con las estrategias empresariales buscando una mayor competencia y
productividad y por ende, generando valor para la organización.
En la adopción de la Gerencia de Valor es muy importante la vinculación del capital
humano dentro del proceso de creación de valor, ya que es el activo que se valoriza
42
realmente; pero este proceso debe estar basado en una adecuada gestión que
promueva su desarrollo, de esta manera se está asegurando el sostenimiento de la
organización en el tiempo.
En la actualidad la principal preocupación de los departamentos de Recursos
Humanos es convertirse en parte del proceso y contribuir directamente en el mismo;
es decir, dejar de ser un gasto para convertirse en un costo, buscando con
estrategias creativas, que el capital humano esté direccionado a la creación de valor
y empiece a formar parte del mercado competitivo.
En la búsqueda de creación de valor, se debe direccionar su acción hacia la fijación
de estrategias, políticas, normas u otros que motiven la participación activa del
trabajador en la implementación del EVA, es decir, que cada colaborador actúe como
un propietario; para lograr este propósito, los incentivos para los empleados deben
estar basados en los siguientes aspectos:
ƒ
Promover el mejoramiento de cada área, buscando la disminución de los costos
o el aumento de los ingresos.
ƒ
Incentivar la adecuada administración y utilización de los activos vinculados en
el proceso, buscando hacerlos más productivos.
12.
EL
EVA
Y
LA
TRANSMISION
DEL
MENSAJE:
FORMACIÓN
Y
COMUNICACIÓN22
No hay nada más importante en la aplicación de un programa EVA que formar las
tropas. El EVA representa un cambio decisivo no solo en la forma en que la
compañía mide su rendimiento y recompense a sus empleados, sino también en
como abordar cada uno de los aspectos de su empresa. Con el objeto de mejorar el
22
El Desafio del EVA, Joel M. Stern y Jonh Shiely
43
EVA como lo primordial, todas las variaciones de prácticas tradicionales van a
cambiar, desde las formas de pensar y actuar hasta los sistemas de incentivos y
procesos. El cambio, generalmente drástico, es el nombre del juego y es poco
popular.
El cambio puede hacer rejuvenecer a la organización pero para los que están en las
trincheras que no son los promotores del cambio, pero que muchas veces son sus
detractores, lo nuevo y poco familiar puede ser percibido como una amenaza. El
miedo provoca resistencia. La resistencia puede, naturalmente, superarse por
obligación, pero el estilo directivo autoritario, no es muy recomendable si lo que se
pretende es conseguir que todos cooperen para hacer efectivo el cambio.
Es mucho mejor la explicación y la persuasión. Si los empleados reciben una
descripción clara y detallada de los cambios esperados y de las razones de éstos
cambios, se aliviara gran parte de su ansiedad.
Resulta muy fácil ofrecer a los empleados la oportunidad de ver a la compañía desde
“fuera” de una forma poco habitual para la mayoría de ellos. Se tienen que convencer
que los cambios están condicionados por el entorno competitivo de la compañía o
por la baja rentabilidad de las acciones de la compañía, y si estos cambios no se
introducen, estará en duda la supervivencia de la compañía a largo plazo. Todo ello
debe formar parte de un programa de formación formal, debido a la complejidad del
EVA.
Por lo que la empresa debe crear el mecanismo o metodología adecuada y
necesaria, acorde a las posibilidades y características actuales de la empresa, para
transmitir el mensaje de forma que se vaya creando paso a paso la cultura de valor
en cada uno de los empleados, una forma fácil es la creación de políticas o
estrategias acordes a la creación de valor. Es decir definir la forma explicita en que
se comunicará los cambios a ser introducidos por la empresa al adoptar un programa
EVA.
44
13.
INCENTIVOS BASADOS EN EL EVA.23
La fijación de incentivos con base en el EVA que logra cada unidad se ha convertido
en una potente herramienta para aumentar la motivación de los empleados y para
conseguir que sus actuaciones sean similares a la que tendrían si fuesen accionistas.
Sobre todo se pretende que los empleados sean responsables de las utilidades que
generan, pero también de la administración eficiente de los activos que emplean.
El complemento de la retribución fija con una retribución variable es una poderosa
herramienta de administración que cada vez se utiliza más para mejorar el
rendimiento de los empleados e incentivar a los que contribuyen mas positivamente a
la medida de la organización. En la actualidad el porcentaje de empresas que
retribuyen con complementos variables a sus empleados se cifra en mas de un 70%.
Este tipo de retribución se aplica especialmente a la alta administración y a los
directivos. También es de aplicación muy extendida a los ejecutivos del sector
comercial. De todas formas, la tendencia es que se generalice a todos los empleados
de la empresa.
Las variaciones que se utilizan tradicionalmente para determinar el complemento
salarial suelen ser una o varias de las siguientes:
23
ƒ
Cifra de ventas.
ƒ
Cifras de producción.
ƒ
Márgenes o utilidades.
El Desafio del EVA, Joel M. Stern y Jonh Shiely
45
ƒ
Rentabilidad.
ƒ
Sugerencias de los Jefes Inmediatos.
ƒ
Mejoras en la calidad de producto.
La periodicidad del pago del complemento variable suele ser anual, aunque en
algunas empresas también se efectúan pagos semanales, semestrales, trimestrales
o mensuales.
Los sistemas de retribución variable mas utilizados son los Bonos, Comisiones,
Participación en las Utilidades, Acciones de la Empresa, Opciones sobre Acciones de
la Empresa, Premios, entre otros.
Es importante que el tipo de retribución variable escogida y la forma de cuantificar
sean coherentes con la estrategia y la cultura de la empresa.
Las organizaciones que utilizan sistemas de retribución variable suelen estar, en
general, muy satisfechas con los resultados que produce el sistema puesto que
contribuye a incrementar y motivar a los colaboradores hacia la consecuencia de los
objetivos de la compañía.
Este tipo de retribución tiene algunos inconvenientes. En Primer lugar, cabe destacar
la imposibilidad de dar complementos variables a empleados que trabajan
satisfactoriamente cuando las cosas van mal y la empresa atraviesa una crisis
importante.
En segundo lugar, no siempre es fácil encontrar indicadores que dependan
completamente del desempeño de los empleados. Por tanto, a veces la
cuantificación del complemento variable se basa en cuestiones que están alejadas
46
de la actuación posible del empleado. Esta es una de las limitaciones que se
pretende resolver con el EVA.
En tercer lugar, en algunas ocasiones determinados tipos de incentivos fomentan
que los directivos tomen decisiones que a corto plazo pueden ser muy eficaces pero
que a largo plazo pueden perjudicar a la empresa.
En general, para que las personas aumenten su motivación y se alinien con los
objetivos de la empresa es imprescindible utilizar una política adecuada de
incentivos. De esta forma se puede conseguir que las personas cambien su
comportamiento, y si bien es mas claro el impacto que puede tener el EVA en la
gestión de un directivo, una retribución variable basada en el EVA puede aplicarse a
cualquier empleado, sea cual sea su nivel jerárquico.
El EVA ofrece la ventaja de que permite relacionar los resultados de la gestión de
cada directivo con el valor que se genera para el accionista. De esta forma, el EVA
permite fijar incentivos que son coherentes con los objetivos de los accionistas. En
cierto modo, se fomenta que los empleados sean retribuidos como si fueran
accionistas y, por lo tanto, actuaran como si lo fuesen.
En muchas empresas, la fijación de incentivos basados en el EVA ha tenido un
efecto similar al que ha tenido en otras la aplicación de la calidad total, desde el
punto de vista del aumento de la motivación y la productividad de las personas. Para
que esto sea posible es imprescindible que los empleados reciban la formación
suficiente para entender el funcionamiento del EVA.
El EVA puede calcularse a nivel global de la empresa, pero también puede obtenerse
para cada unidad de negocio, departamento o filial. Así, el EVA global de la empresa
es la suma de los EVA generados por cada una de las unidades en que se divide la
organización.
47
Si se fijan incentivos basados en el EVA se anima a los empleados a:
ƒ
Mejorar el resultado que obtiene en su unidad de negocio, bien sea
aumentando ingresos o reduciendo costos.
ƒ
Optimizar la administración de los activos que utilizan, incrementando su
rotación para hacerlos mas productivos.
ƒ
Invertir en activos que rindan por encima del costo de capital de la empresa.
Las empresas que fijan incentivos basados en el EVA suelen hacerlo con base en un
porcentaje sobre el EVA generado.
14.
EL EVA Y LA GERENCIA BASADA EN EL VALOR (GBV)24
Las empresas de hoy en día deben estar a la vanguardia en procesos administrativos
que les proporcionen bases técnicas, analíticas y operativas donde puedan verificar
de manera eficaz la generación de valor, esta por su parte contribuye puntualmente a
que las organizaciones que implementen la gerencia basada en valor incrementen
sus inversiones y mejoren sus funciones financieras. A lo largo de las últimas
décadas, los interesados en mejorar cada vez más la parte vital de las
organizaciones, han diseñado una serie de procesos los cuales han tenido éxito en
numerosos casos, pero en otros han fracasado.
Ahora lo que se viene imponiendo es la gerencia basada en valor (GBV), esta es una
herramienta que tiene como prioridad la mejora continua a todos los niveles, ya que
de ello depende la toma de decisiones adecuadas en las compañías. La gerencia
basada en valor rompe con todos los paradigmas tales como que la gestión
empresarial se mide únicamente sobre la base de la utilidad neta. Muchas
24
www. Gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/evahtpg2.htm, Abel Maria Cano Morales
48
organizaciones presentan constantemente altos niveles de utilidad en sus estados de
resultados, pero esto no quiere decir que estén agregando valor. Lo mismo sucede
cuando una empresa muestra en su estado de resultados pérdidas, esto no quiere
decir que la empresa está destruyendo valor.
La teoría de la gerencia basada en valor (GBV), se sustenta en que es compromiso
de todos los miembros de la organización (Accionistas, Gerentes, Empleados) actuar
en la participación de generación de valor, pero para lograr esto se debe dar un
genuino cambio de mentalidad, que aunque genere reacciones negativas al comienzo
de la implementación del sistema, pronto se verán los resultados.
Se puede decir que la generación de valor es toda una filosofía que esta cambiando
la forma de ver las finanzas en las empresas. Esta filosofía es un reto importante para
toda empresa que quiera cumplir el principio contable de Negocio en Marcha. Aunque
es muy importante entender que cambiar de mentalidad a todos los miembros activos
en la operatividad diaria de una empresa no es labor fácil, que se logrará en uno o
dos meses, eso dependerá de la estructura organizacional de la empresa y de la
forma de orientar y transmitir el mensaje a los involucrados, en el transcurso del
tiempo.
La gerencia de la empresa debe tener bien claro que para que esta filosofía no se
quede solo en eso, se hace necesario la vinculación de todos los actores que
intervienen en una organización y que deben trabajar en pro del mejoramiento
continuo, tales actores los podemos definir de la siguiente manera: Los Clientes, ya
que si estos no quedan satisfechos con nuestro servicio y la calidad de nuestros
productos, se retiraran y se llevaran consigo a por lo menos 11 nuevos clientes, pero
para que el cliente se motive a seguirme comprando, es necesario contar con un
talento humano (empleados) comprometido, que no solo cumpla con las tareas
asignadas, sino que vaya más lejos, que agregue valor a sus labores, adicionalmente
para que ese proceso se de en la dirección propuesta es necesario contar con el
49
concurso permanente de los accionistas, ya que son estos quienes deben ofrecer los
mecanismos para que el empleado se sienta satisfecho con la organización.
Por lo tanto si la empresa inicia con el proceso de mejoramiento continuo es muy
factible, que se empiece a generar valor económico agregado, debido a que la
compañía habrá dispuesto de los elementos necesarios que contribuyan al logro del
objetivo básico financiero de toda empresa, que es generar más riqueza para el
accionista, y este a su vez redistribuirá dicha riqueza en aquellos que han
contribuido a generarla. En este orden de ideas se hace necesario profundizar un
poco en el tema de la creación de valor y la forma como las empresas pueden
medirlo y acumularlo, pues no solo se trata de agregar valor en un solo año, si no
que esta practica se convierta en una camisa de fuerza para todos actores del
proceso, porque es de ellos que depende el éxito o el fracaso del mismo.
La creación de valor es el objetivo de toda buena gerencia. Si antes el objetivo era la
maximización del beneficio contable, ahora este objetivo de beneficio ha sido
suplantado por la creación de valor. ¿Pero cómo se mide el valor agregado?, esta
cuestión muy sencilla en su planteamiento a la hora de ponerla en práctica no lo es
tanto. En síntesis se puede medir el valor creado en la empresa considerando no
solamente el beneficio sino también el costo que ha supuesto generar ese beneficio.
En conclusión si el beneficio obtenido supera el costo de los recursos implicados, se
pude decir que se ha creado valor.
Una de las hipótesis que sustenta la teoría de la GBV es que tanto los dueños como
los gerentes deben actuar en la participación de generación de valor y el sistema de
remuneración debe estar acorde con la agregación de valor, pero para lograr esto se
debe dar un genuino cambio de mentalidad, aunque genere reacciones negativas al
comienzo de la implementación de este sistema.
50
15.
EL EVA Y EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)25
El concepto de cuadro de mando (del inglés Balanced Scorecard), como instrumento
de información y control de la gestión empresarial, existe desde hace decenios y su
uso esta bastante extendido en muchas organizaciones. Sin embargo, los cuadros de
mando tradicionales carecen de integración, ya que los diversos indicadores no
suelen estar relacionados entre sí.
La mayoría de cuadros de mando convencionales están integrados por una serie de
indicadores en los que no están claras las relaciones que mantienen entre ellos.
Además, normalmente se echa de menos un enfoque integrador que aporte una
visión de la empresa como conjunto. Esto reduce enormemente su potencial desde el
punto de vista de la información y el control de la gestión. El CMI constituye un
enfoque realmente innovador que puede enriquecer el control de la gestión de
cualquier tipo de organizaciones.
¿Qué es el Cuadro de Mando Integral?
El CMI mejora sustancialmente el clásico cuadro de mando, pues es más que un
conjunto de indicadores desordenados que informan de la marcha de los aspectos
más relevantes de la empresa.
Para ello, se definen indicadores de control de los factores clave de éxito de la
compañía y se fijan objetivos para cada indicador con base en la estrategia
formulada. Las características más significativas son las siguientes:
ƒ
Se intenta equilibrar los objetivos a corto plazo con los objetivos a largo plazo,
los indicadores monetarios con los no monetarios, los datos proyectados con
los datos históricos.
25
EVA, Valor Económico Agregado, Oriol Amat
51
ƒ
Los indicadores se construyen con la participación de los directivos, a partir de
la estrategia de la empresa.
ƒ
Los indicadores se estructuran en torno a las cuatro perspectivas clave de una
empresa: perspectiva de los resultados económico financieros, perspectiva del
cliente, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los empleados. El
CMI se basa en las hipótesis de que si se actúa sobre la perspectiva de los
empleados, estos serán el motor del mejoramiento de los procesos. Este
mejoramiento redundara en unos clientes más satisfechos que compraran mas,
los que a su vez generara mejores resultados financieros para la empresa, es
decir, mas utilidades o EVA.
ƒ
Para cada perspectiva no solo se ha de identificar los factores clave y sus
correspondientes indicadores, sino también las relaciones causa-efecto que
explica como obtener mejores resultados. Por tanto, no se trata de fijar
indicadores de cualquier manera, sino de que los indicadores estén
relacionados entre si. De esta forma, no solo se obtiene información sobre lo
que esta pasando, sino que investiga el porque de lo que esta ocurriendo.
Entre las principales aportaciones del CMI, independiente de las especificidades de
cada organización, cabe destacar lo siguiente:
a) El CMI pretende traducir la misión y la estrategia de una organización en un
conjunto de indicadores que informan de la consecución de los objetivos y de
las causas que provocan los resultados obtenidos.
b) También es muy útil parta comunicar la estrategia a toda la organización. En
este sentido, el CMI ayuda a traducir la visión. Es decir, ayuda a pasar de las
grandes declaraciones de intenciones al trabajo diario de cualquiera de los
colaboradores de una organización. Muchas veces los empleados, aunque
conozcan la misión de la empresa y sean consientes de la misión, no saben
52
como aplicarla a su trabajo diario. Así pues, la dirección de la empresa debe
traducir la visión y convertirla en estrategia. Esta estrategia debe tener sentido
para aquellos que deben conseguir la visión, o sea el resto de empleados de la
compañía. La estrategia debe ser comunicada a toda la organización y, para
alcanzar este objetivo, el CMI puede ser de gran ayuda. Es necesario
comunicar y convencer de la estrategia definida. Para conseguirlo, el CMI utiliza
tres elementos:
ƒ
Comunicación de abajo a arriba y de hacia abajo.
ƒ
Fijación de objetivos.
ƒ
Vinculación de los objetivos con los incentivos.
c) Igualmente, sirve para que los objetivos de empleados sean coherentes con los
de la propia empresa. En este sentido, el CMI ayuda a alinear los objetivos de
cada empleado con los de la organización. Este aporte va ligado al
establecimiento de una política de incentivos que sea coherente con los
objetivos y la cultura de la organización, así como el perfil de los empleados.
d) El CMI también es algo más que un sistema de información y controlo; es un
sistema de comunicación, de motivación y de formación. Para ilustrarlo, se
podía hacer un símil entre el cuadro de mando clásico y el CMI. El primero seria
como el tablero de control de un piloto de avión. El CMI seria como un
simulador de vuelo.
El tablero de control sirve para aportar información y
controlar la marcha del avión. En cambio, el simulador ayuda a desarrollar
muchas mas funciones (identificar las relaciones entre las diferentes variables,
para aprender sobre el funcionamiento del avión, etc.)
53
e) La planificación se nos presenta, asimismo, con un elemento fundamental. En
este sentido, el uso del CMI obliga a integrar el proceso de presupuestación con
la estrategia planificada.
f)
Al seleccionar los factores clave de éxito y los procesos críticos de la
organización, el CMI puede ser de gran ayuda para favorecer la reingeniería y
el mejoramiento continuo. En este sentido, el control de las relaciones entre los
factores claves de éxito permite identificar oportunidades de mejoramiento en
los procesos críticos.
g) El CMI contribuye a la revisión permanente de la estrategia, con la cual se
intenta intervenir en el conjunto de relaciones de causa y efecto entre los
factores clave de éxito de una empresa. Como vivimos en una realidad
cambiante, las estrategias que eran validas cuando fueron diseñadas pueden
perder valor. Por tanto, no es suficiente con revisar los presupuestos porque
estos solo dan información sobre una parte de la realidad y no proporcionan
aprendizaje estratégico, a través del cual se puede:
ƒ
Obtener retro información.
ƒ
Revisar las hipótesis básicas de la estrategia.
ƒ
Hacer los ajustes necesarios.
ƒ
Redefinir la estrategia
En definitiva, tal y como se desprende de los aportes anteriores, el CMI, además de
informar, contribuye a formular la estrategia, comunicarla, alinear los objetivos de la
organización y de los empleados, motivar y formar a todos los colaboradores,
mejorar continuamente y rediseñar la estrategia.
54
¿Cómo se construye el cuadro de mando integral?
A continuación se expone el proceso que puede seguirse para formular un CMI:
a) Seleccionar indicadores:
Un CMI debería ser claro y sencillo, pensando en el usuario, para lo cual ha de
seleccionarse un número limitado de indicadores, intentando que sean adecuados y
que tengan un costo de obtención aceptable.
Un CMI suele constar de unos 20 o 25 indicadores. Esto busca que no haya un
exceso de datos que encarezcan y dificulten su utilización.
b) Determinar a que unidad organizativa hace referencia:
El CMI puede diseñarse para una organización en su conjunto o para una parte de la
misma. Por tanto, también será importante determinar si se hace referencia a la
organización en su conjunto, a un departamento de la misma, a una división o a un
centro de responsabilidad.
c) Seleccionar la perspectiva mas importante de la organización:
Un CMI se divide en 4 partes, que representan las áreas más importantes de la
mayoría de organizaciones (resultado económico financiero, clientes, procesos
internos y empleados). Según las características concretas de cada organización, se
puede dar más relevancia a unas perspectivas que otras.
Como ejemplos de los indicadores mas habituales que pueden utilizarse en un CMI
pueden citarse los siguientes, para cada una de las cuatro perspectivas:
55
ƒ
Perspectiva económico-financiera: VMA, EVA, rentabilidad financiera (del
capital de los accionistas), rentabilidad de los activos, incremento en las
ventas, reducciones de costo y rentabilidad por producto. Cuando el VMA y el
EVA sitúan en la parte superior del cuadro de mando integral se da a entender
que el valor creado por la empresa es la consecuencia de los resultados
obtenidos en otros inductores, tales como, los ingresos, las utilidades, las
inversiones, o el costo de finalización.
ƒ
Perspectiva del cliente: cuota de mercado, incremento de clientes, satisfacción
y rentabilidad de los mismos.
ƒ
Perspectiva de los procesos internos: porcentaje de ventas de nuevos
productos, tiempo preciso para desarrollar nuevos productos,
plazo de
producción plazo de entrega de pedidos, tasa de productos defectuosos y
rotación de existencias.
ƒ
Perspectiva de
los
empleados: motivación,
número
de sugerencias,
capacitación, productividad y antigüedad de los empleados.
16.
EL EVA Y LOS INDICADORES TRADICIONALES DE LA CREACION DE
VALOR PARA LOS ACCIONISTAS Y DE LA GESTION DE LOS DIRECTIVOS.26
Tradicionalmente se vienen usando multiplicidad de indicadores para calcular el valor
creado por la empresa para sus accionistas y para evaluar la gestión de los
directivos, con el fin de poner en marcha mecanismos que aumenten su motivación.
Entre estos indicadores se destacan:
ƒ
26
El precio de Mercado de las Acciones,
EVA, Valor Económico Agregado, Oriol Amat
56
ƒ
Utilidad Neta,
ƒ
Los Dividendos,
ƒ
El Flujo de Caja y el Flujo de Caja Libre,
ƒ
La Rentabilidad del Activo, y
ƒ
La Rentabilidad del Patrimonio
Dichos indicadores suelen ser claros y fáciles de obtener. Sin embargo todos suelen
tener limitaciones que reducen su potencial como instrumentos de medición de la
riqueza creada para el accionista, de evaluación de la gestión de los responsables de
cada unidad de negocio y para incentivar a los directivos a actuar como accionistas.
Las limitaciones más comunes son que varios de ellos no son calculables para cada
unidad de negocio dentro de una empresa y la mayoría no animan a inversión que
superen el costo de oportunidad de los accionistas.
Además, muchos de ellos no consideran variables que son decisivas, tales como el
costo del dinero, el riesgo con el que opera la empresa y las expectativas de futuro.
Además, la mayoría suelen estar sujetas a maquillaje y practicas cortoplacistas que
pueden perjudicar a la empresa a largo plazo.
A pesar de estas limitaciones, todos estos indicadores tienen un gran poder
informativo y, por tanto, independientemente de lo que se propone con relación al
EVA los indicadores tradicionales seguirán siendo útiles para la mayoría de las
empresas.
57
17.
EL EVA Y LA CONTABILIDAD CREATIVA
Por contabilidad creativa se entiende el uso de las posibilidades de elección entre
alternativas contables diferentes que ofrecen la normativa contable para que las
cuentas de las empresas se aproximen a lo que prefieren quienes las preparan.
Algunas de las prácticas de contabilidad creativa que afectan las utilidades de la
empresa y al activo de la empresa son las siguientes:
ƒ
Inclusión en el activo fijo de partidas que en realidad son gastos, tales como
reparaciones o mantenimiento, para aumentar las utilidades.
ƒ
Considerara como gastos las inversiones en activos fijos, tales como mejoras,
ampliaciones
o
modernizaciones
que
representen
aumentos
en
la
productividad, capacidad, eficiencia o alargamiento de la vida útil, cuando en
realidad deberían incluirse en el activo fijo. De esta forma se consigue reducir la
utilidad.
ƒ
Las posibilidades de la contabilidad creativa con relación al leasing se centran
principalmente en la contratación de bienes en régimen leasing operativo o
leasing financiero, en función de los intereses de la empresa. En el caso de que
no interese aumentar el activo y las deudas, y de que no importe que los gastos
del ejercicio sean mayores, se optara por el leasing operativo. Si los intereses
son opuestos, se preferirá el leasing financiero.
Al practicar la contabilidad creativa en una empresa, el resultado del cálculo de EVA,
estará errado, ya que su cálculo se efectuará sobre cifras manipuladas.
58
E.
1.
ƒ
GENERACION DE UTILIDADES
CONCEPTOS DE UTILIDAD27
Es la ganancia o beneficio obtenido, después de deducirse todos los costos y
gastos incurridos para obtener dicho beneficio.
ƒ
Utilidad neta, es la que se obtiene de deducir a la utilidad bruta, los gastos
operativos, financieros, reserva legal e impuestos.
ƒ
Utilidad Bruta, es el valor obtenido de deducir el costo de ventas al valor de
ventas totales.
ƒ
La Utilidad Marginal, es el incremento en la utilidad total de consumo de un
producto que resulta de aumentar la cantidad del producto consumido en una
unidad adicional.
2.
IMPORTANCIA DE LAS UTILIDADES
Su importancia radica, en que toda entidad económica con fines de lucro, busca
maximizar la inversión de sus accionistas, es decir generación de utilidades.
3.
CALCULO DE LAS UTILIDADES
La utilidad obtenida se calcula a través de: El Estado de Resultados o a través de la
simple ecuación de Ingresos menos Costos y Gastos incurridos en la obtención de
dichos ingresos.
27
Diccionario de Economía, Salvador Osvaldo Brand
59
El Estado de Resultados nos refleja la utilidad neta de la empresa en un periodo
determinado. Su estructura es la siguiente:
Estado de Resultados
Del 01 de Enero al 31 de Diciembre de 200X
4.
(+)
Ventas
(+)
(-)
Costo de Ventas
(-)
(=)
Utilidad Bruta
(=)
(-)
Gastos de Operación
(-)
(=)
Utilidad de Operación
(=)
(-)
Gastos Financieros
(-)
(+)
Otros Ingresos
(+)
(=)
Utilidad antes de Reserva Legal e Impuestos
(=)
(-)
Reserva Legal
(-)
(-)
Impuestos
(-)
(=)
Utilidad Neta
(=)
GENERACION DE UTILIDADES28
La operatividad diaria de una empresa, significa la realización de una serie de
actividades encaminadas a la obtención de un producto y/o servicio, el cual será
comercializado con el fin de obtener una ganancia de tipo económico, es decir que le
sume un valor “X” al valor invertido para su comercialización, en otras palabras la
empresa funciona con el fin de generar utilidades que se vayan incrementando con el
transcurso del tiempo y le permitan la sobrevivir en el mercado, y la retribución
económica a sus inversores (accionistas).
28
Análisis Financiero y de Gestión, Rodrigo Estupiñán Gaitan
60
Toda empresa con fines de lucro, busca la obtención de utilidades económicas que le
permitan el crecimiento y sostenibilidad de la misma.
5.
INCREMENTO DE UTILIDADES29
El éxito en las operaciones de una empresa, depende en gran medida de la
adecuada gestión administrativa, económica y financiera. Partiendo de ello una vez
logrado el objetivo de la obtención de utilidades en un periodo dado, el nuevo
objetivo se convierte en la mantener e incrementar día a día la utilidad generada,
para lo cual las empresas están constantemente innovando sus técnicas,
metodologías y herramientas utilizadas para la mejora continúa en la gestión
empresarial.
29
Análisis Financiero y de Gestión, Rodrigo Estupiñán Gaitan