Aumentar la eficacia competitiva y optimizar la percepción

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La innovación como
valor yfactor de éxito
Aumentar la eficacia competitiva y optimizar la percepción de
los clientes. Éstos son dos de los objetivos que persigue todo
proceso innovador, llevado a cabo mediante la reconversión del
modelo de negocio de la empresa
Alejandro Borges
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i hay algo que caracteriza a los mercados es su evolución constante, su cambio, su ruptura. De manera cíclica o espontánea, los mercados determinan el
devenir de los tiempos, con independencia de los
factores que predicen su funcionamiento. Los economistas se afanan en contar los hechos, pero pocos se lanzan a hacer previsiones e interpretar los
signos del entorno. Algunos, como Nouriel Roubini, han acertado en contra de la corriente y se han
consagrado como gurús imprescindibles. Creamos
o no en fuerzas determinadas que hacen de la economía un oráculo misterioso, lo cierto es que todos
coinciden en una idea: la innovación crea valor y
es un factor de éxito, por no decir que se trata del
"factor de éxito" en mayúsculas.
- · - - - - ·-----··---
.
·---
- - - · ----··---·---··---·...·-···-...·-·------·
En un mercado en el que hasta los refugios clásicos de valor, como "el ladrillo", pierden terreno rápidamente, algunas grandes empresas, como las clásicas GE y P&G, o las modernas Apple, Google, TATA,
Ryanair, IKEA, Inditex... , consiguen tasas de crecimiento de dos dígitos anuales a través de la creación
y el lanzamiento de productos innovadores. A todo
este movimiento se le denomina la cuarta ola de la
innovación, según la definición de la profesora de
Harvard Rosabeth Moss Kanter (ver el cuadro "Las
cuatro olas de la innovación").
Aparte, si hablamos del valor de la marca de las
empresas, lo relacionamos inmediatamente con el
parámetro de ser empresas innovadoras. Según los
últimos datos de reconocimiento Brand 2012 de las
empresas por su marca, la compañía más valorada
del año fue Apple, que ascendió al primer puesto
desde el octavo (cediendo Google su liderazgo, seguido de Microsoft). IBM se mantuvo.
En toda reconversión del modelo de negocio de la
empresa, para encontrar oportunidades a explotar
en un mercado concreto de manera inmediata, son
imprescindibles la investigación yel desarrollo
Los cuatro primeros puestos estuvieron reservados a empresas que basan su negocio en la tecnología,
fundamentada en la investigación y la inversión. De
hecho, todas estas compañías presumen de invertir
grandes cantidades de dinero en lo que llaman innovación (si bien hemos de considerar que la compañía
que más invierte en innovación del mundo es Toyota,
que pertenece a un sector que tiene unas características distintas al de las empresas mencionadas). La primera, Apple, cambiando el mundo de las aplicaciones. La segunda, Google, modificando los parámetros
del universo de la publicidad. Las otras, Microsoft e
IBM, manteniendo una posición dominante.
Pero lo que llama la atención es que surgen, de manera imponente, empresas como Samsung. )>- )>- )>-
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>- >- >- que asciende doce puestos en un año, fruto de
la innovación, las patentes y la inversión (primero en
productos y, posteriormente, en servicios), para convertirse en un referente imprescindible del mercado.
Sin embargo, no es oro todo lo que reluce, y no
resulta suficiente mantener una posición relevante y
una reputación constante, ni siquiera pertenecer al
grupo de las tecnológicas de manera continuada. En
este sentido, hay una empresa que llama la atención,
especialmente, por su salida de los puestos de cabeza, como es Nokia. Su desacierto en el manejo de la
innovación la ha postergado hacia posiciones que ya
veremos si el ex-chüif innovation o.fficer de Microsoft
y actual CEO de Nokia, Stephen Elop, es capaz de
devolver. Y es que posiciones pasadas no garantizan
resultados futuros.
Para tener éxito en la gestión de la innovación hay
que seguir punto a punto, según Robert F. Brands,
una explicación basada en un acrónimo de la propia
palabra innovación: desde la primera i, de inspiration, cimentada en una cultura de la creación que
obliga al CEO a convertirse en el primer espíritu innovador de la empresa, hasta la o de observe, para
después medir, pasando por la n de no risk, no innovation (la tradicional norma americana de construir el éxito sobre los errores deja la innovación en
la fórmula de creatividad multiplicada por la toma
de riesgos) y terminando con la n de net results, net
rewards, considerando en el ROl el empuje y el re-
conocimiento de los empleados que se involucran
en el proceso. Este sistema, relevante a la hora de
estructurar lo que ya era comúnmente aceptado por
las organizaciones con éxito, enfatiza la innovación
no como una simple pose ni un encargo de un determinado departamento, sino como algo que tiene
que estar en el ADN de la compañía.
LA INNOVACIÓN EN LA EMPRESA
Philip Kotler, el padre de la mercadotecnia, dice que
el camino que debe seguir toda empresa con una posición de líder de mercado es realizar una continua
innovación en sus productos y servicios. Esto ayudará al negocio a proteger su apreciada posición y a evadir ataques frontales de los competidores de la industria. De igual forma, Kotler indica que una estrategia
de innovación empresarial aplicada a un negocio se
debe traducir en llevar los siguientes cuatro beneficios
al mercado: generar continuamente nuevos productos, ofrecer una mejor calidad en el servicio para el
cliente, reducir los costes de la empresa y disponer de
canales de distribución que sean más eficientes para
hacer llegar sus productos.
La innovación empresarial que representa una
mejora en el modelo de negocio de una empresa
se caracteriza por realizar cambios organizacionales, productivos o tecnológicos en la propuesta que
hace un negocio al mercado. Así se obtienen beneficios directos, como agilidad interna para desarrollar
nuevos productos y servicios, facilidad para adoptar
los cambios del mercado, creación de ventajas competitivas que son absolutamente determinantes y
visión a largo plazo destinada a cambiar la industria
y, por ello, a liderada.
En toda reconversión del modelo de negocio de
la empresa, para encontrar oportunidades a explotar en un mercado concreto de manera inmediata,
son imprescindibles la investigación y el desarrollo.
Por ejemplo, un recurso que puede ser muy útil es
la aplicación de la célebre estrategia de océano azul:
realizar un cambio en el modelo de negocio de una
empresa para que, en la propuesta que hace a los
clientes, ofrezca productos y servicios de alto valor
en el mercado, en un nuevo mercado (océano azul)
sin saturar y donde la competencia carece de importancia. Esta reconversión en el modelo de negocio
está fundamentada en crear, incrementar, reducir o
eliminar cualquier variable importante por la que se
compita en una industria. No deja de ser un cambio
de las reglas de juego hacia un entorno iru1ico, si no
fuera porque el mercado se encuentra inmerso en
un cambio continuo y porque todo "mar" puede ser
"contaminado" en cualquier momento.
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Pero más allá de las posibles estrategias de innovación empresarial existentes, ha de quedar claro
que toda idea innovadora debe ser original, aunque,
sobre todo, útil, apropiada y realizable.
Podemos observar que existe un período en la
innovación enfocada a los procesos, que ha dado
lugar a una época en que la innovación se ha centrado en los productos. Pero es un período que parece
llegar a su fin, según los últimos indicativos del mercado. Esto justificaría que, hasta ahora, las empresas
que lideran el ranking de las más valoradas asocien
su valor, de una manera directa, al éxito del lanzamiento de sus productos estrella.
termina con el lanzamiento del producto/ servicio.
Una fase que concluye con la evaluación posterior al
lanzamiento, que aportará nuevas ideas para mejorar
otros nuevos productos o lanzamientos. Hasta aquí,
nada parece complejo. Pero, precisamente, en la ejecución de su simplicidad radica gran parte del éxito
del proceso, y ello exige un procedimiento estructurado y disciplinado, con un ritmo propicio y sin precipitaciones. Si seguimos uno simple, el núcleo del
proceso de innovación consta tan sólo de tres fases:
UN MOTOR PARA CREAR VALOR
Es muy habitual enamorarse de conceptos erróneos
Si asumimos empáticamente el papel de ser el consejero delegado de una empresa, veremos que la supervivencia de la misma pasa por gestionar un sistema que permita crear valor en el mercado y su sostenibilidad en el tiempo. Esto se traduce en ofrecer
productos, bienes y servicios de calidad en un medio
en el que la oferta garantice la permanencia del ciclo
de producto, coexistiendo distintas propuestas.
La prolongación en la parte más alta del ciclo de
vida de los productos parece que es la fórmula que
más ingresos genera de manera proporcional. Es
decir, cuanto más productos consigamos posicionar en la cima del ciclo de vida, y éste más tiempo
p ermanezca, más ingresos recogeremos, y, con ello,
más recursos obtendremos para lograr la sostenibilidad de la empresa y para todo lo que este hecho
suele traer consigo.
En cualquier caso, la elección del producto o servicio que vamos a lanzar y el modo de llevar a cabo el
lanzamiento parecen ser factores de éxito. Por tanto,
¿esto también puede tener un componente en el que
quepa el concepto de innovación?
El lANZAMIENTO DE UN PRODUCTO O
DE UN SERVICIO QUE SEA INNOVADOR
La innovación en productos y servicios es un proceso complejo, con protocolos, sistemas y barreras
(algunas tecnológicas) poco diferenciados entre sí
que lo hacen poco transparente para un observador
externo. Pero la mayoría de las empresas siguen un
proceso similar para el desarrollo de nuevos productos, que se inicia con el hecho de comprender
el entorno competitivo y descubrir necesidades que
no están cubiertas en el mercado, algo a lo que estamos familiarizados, y que sólo hay que analizar con
detenimiento y sentido crítico.
Evoluciona a través de la detección y evaluación
de una idea. Sigue con el desarrollo de conceptos y
ytestar numerosas veces los mismos conceptos.
Hay que tener en cuenta que nosotros no somos una
muestra representativa del mercado
Ideación. A partir de una necesidad detectada del
mercado, ésta pasa a ser una idea de producto.
1
2
Conceptualización. Dar contenido a la idea
hasta que se representa un concepto completo,
que incluye todos los elementos del producto/servicio
a lanzar (características, precio, imagen ...).
Producto. Asegurándonos de que el producto
cumple con las expectativas descritas en el concepto, y también de que la combinación de los distintos elementos que forman la solución completa resulta la óptima para los consumidores.
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Pero estas tres fases hay que desarrollarlas con
excelencia, y el valor más deseado de todas las compañías es la experiencia previa. En este sentido, el
conocimiento de muchas iniciativas que pretendían
ser exitosas y que han acabado en fracasos nos permitirá, de verdad, poner en valor el conjunto de los
criterios que debemos seguir.
En el proceso de innovación expuesto observamos la importancia que tiene tratar la gestión de las
ideas. En este punto, una pregunta imprescindible
es cuál constituye el origen de las buenas ideas, en el
caso de que exista una respuesta a tal interrogante.
Si analizamos los entornos que generan ideas
con éxito, e intentamos parametrizarlos o agruparlos en patrones, identificamos rápidamente que la
imagen del creativo ideando solamente de )o- )o- )o-
-··-················-·-·······-·······························-·········-··--··----
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---
. ········-·---·-·--··-·---·-·-···-··--···--··--··-·-·---···-----·-·----·-
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>- >- >-
manera espontánea es más un mito que
una evidencia. La mayoría de las buenas ideas toman su tiempo, evolucionan lentamente y se desarrollan contrariamente a la visión que tenemos del
"¡eureka!" de Pascal.
Podemos asegurar que, de promedio, sobre 1.000
ideas tendríamos lOO conceptos, de los que haríamos lO prototipos, y, al final , acabaríamos lanzando
al mercado sólo un producto.
Aunque estos números cambian de una industria
a otra y de una empresa a otra, es cierto que los in-
LAS MEJORES PRÁCTICAS EN INNOVACIÓN DE PRODUCTOS
MATRIZDE HERSKOVITS
novadores de la nueva ola se distinguen por lanzar
pocos productos, pero muy potentes (por ejemplo,
Apple tiene un portafolio total de sólo 30 productos,
y ya es la empresa más capitalizada del mundo).
Analizando la tradición sobre innovación, muchas
veces se identifican partes de ideas trabajadas por
varias personas, e incluso por equipos desasociados.
En el curso de incorporación de nuevos empleados
de la empresa Sun Microsystem, por ejemplo, se escuchaba un discurso recurrente de un miembro de
la Universidad de Stanford. Exponía que el desarrollo de las etapas de trabajo y de la tecnología, que
durante muchos años fue la punta de lanza de la
innovación de la empresa (los procesadores Spark),
provenía de la colaboración entre distintos departamentos de investigación. Éstos iban evolucionando
conceptos innovadores sobre la base de investigaciones iniciadas, algunas veces sin la visualización del
resultado final, es decir, sin una visión completa de
adónde querían llegar. Eso dio pie, precisamente, al
espíritu del desarrollo del lenguaje de programación
Java, sin el que la empresa no hubiera competido con
éxito tantos años hasta ser adquirida por Oracle.
Si abrimos un poco el zoom, el modelo en cuanto al proceso de creación de ideas podría definirse
como un sistema en el que surgen ideas inspiracionales; toman su tiempo de madurez (pasando
a veces largos períodos en la zona de las intenciones) hasta centrarse en la materialización de una
realidad, que puede estar rondando con fuerza en
la mente de otras personas con intenciones similares. Unir estas dos realidades, la de las intenciones
y la de las concreciones prácticas, resulta quizá uno
de los aspectos mágicos y, a la vez, más difíciles de
llevar a cabo, pero el premio es, definitivamente, la
causa de la supervivencia de las empresas.
Decía el filósofo Hume que "una rosa es más valiosa que la suma de las partes que la componen".
Por tanto, una idea materializada con éxito es infinitamente más valiosa que una suma de ideas o de
aplicaciones posibles de alguna de esas ideas. Se trata del elixir de la innovación.
Para generar buenas ideas hay que aplicar recursos de una forma diferente. Éste es un concepto intrínseco a la innovación. En tal sentido, reconocemos
como un factor clave el hecho de trabajar en espacios
no limitados a entornos disciplinares, donde la diversidad, las capacidades multidisciplinarias, la fluidez
de ideas y la existencia de un espacio para compartirlas favorezcan, precisamente, la innovación. No es de
extrañar que las oficinas de empresas como Google
faciliten a sus empleados entornos más cercanos a un
parque temático que a una fábrica. Y aquí distinguimos otro factor fundamental: quien se divierte, crea.
En consecuencia, hay que transformar la empresa en
un centro que estimule el potencial de sus empleados.
Un experimento del pedagogo sir Ken Robinson
midió el pensamiento divergente, que no es lo mismo que el grado de creatividad (favorecedora de la
innovación), pero se complementa con él. Se trata
de la capacidad de ver varias posibles respuestas a
un mismo problema. Aplicado a una población infantil, Robinson demostró que tal pensamiento decrece de forma inversamente proporcional a la edad.
De modo que crear un ambiente relacional como el
de Google es básico para favorecerlo.
La innovación como
factor de éxito
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Saquemos, pues, al niño que llevamos dentro ... ,
o no lo dejemos perturbarse por el mundo adulto,
en ocasiones restrictivo ante los retos innovadores.
Y no olvidemos que, como se dice coloquialmente,
"siempre hay más ideas que dinero". En realidad, el
proceso de la innovación podríamos asimilarlo a un
vasto embudo donde se genera un enorme número
de ideas con el fin de lanzar, finalmente, un gran
producto al mercado. En cierta manera, la eficiencia
del proceso se mide por su habilidad para generar
nuevas ideas y seleccionar las buenas, o, lo que es
lo mismo, para desechar lo antes posible las que no
tienen futuro. Y esto no es nada fácil. Veamos, desde
tal óptica, algunos factores de éxito.
FACTORES DE ÉXITO EN EL MERCADO
t En el proceso de ideación
a) La fase de ideación debe estar enfocada al consumidor, a sus necesidades y sus frustraciones. Las nuevas empresas innovadoras que tienen éxito han cambiado el foco desde la tecnología al consumidor.
b) Se debe tener cuidado con la cartera de productos
y servicios que se idean para evitar la "canibalización"
de productos/servicios ya existentes en nuestro porfolio, así como con que las ideas que "pasen el filtro"
estén alineadas con la estrategia de la empresa.
e) Se han de usar muchas fuentes de generación de
ideas: reuniones periódicas de brainstorming dentro
del departamento y entre diversas áreas de la empresa, con tal de ayudar a que se generen nuevas ideas.
También se deben traer nuevas ideas de fuera de la
empresa a través dejocus groups, mediante la adquisición y el análisis de datos sindicados de mercado y
fomentando, en gran medida, las asociaciones sectoriales de innovación.
d) Se ha de reconocer pronto una buena idea: se deben
seleccionar (mediante investigación) las buenas, o, lo
que es lo mismo, "matar" las malas lo antes posible.
En la fase de ideación, nos debemos centrar "sólo"
en que el producto (o servicio):
• Destaque. Los productos ganadores deben atraer
la atención de los consumidores y han de ofrecer
un beneficio para éstos de una forma diferencial.
• Resulte atractivo para el consumidor. El producto ha de ser creíble y el servicio, realizable.
e) Se ha de tener en cuenta que una buena idea debe
destacar, sobre todo, por ofrecer una solución a una
necesidad, o a un deseo real, de una forma diferente.
El proceso de innovación podríamos asimilarlo a un gran
embudo donde se genera un enorme número de ideas con
el fin de lanzar, finalmente, un gran producto al mercado
f) Se debe invertir en investigación de mercado cuantitativa. Es conveniente hacer una evaluación cuantitativa con una empresa de investigación de mercado
para seleccionar las ideas. Los estudios de mercado
sobre "motivadores de compra" y "análisis de oportunidades de mercado no cubiertas" resultan muy
importantes para detectar necesidades.
t En el proceso de conceptualización:
En la fase de ideación no es conveniente involucrar a
mucha gente (por no invertir demasiados recursos),
pero en la de conceptualización hay que incluir, desde el inicio, "todos" los departamentos implicados:
fmanzas, l +D y legal. Además, debe hacerse lo antes
posible, con tal de construir enseguida conceptos
"posibles" y "fuertes" a partir de las buenas ideas.
También se debe:
a) Priorizar objetivos estratégicos para validar conceptos. Así mismo, hay que considerar los ~ ~ ~
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LAS CUATRO OLAS DE LA INNOVACIÓN
Siempre enfocada al crecimiento empresarial, la innovación ha sido redescubierta
entre cada seis y ocho años (casi un ciclo de gestión), pero con definiciones, formas de actuar, conceptos, protocolos empresariales y protagonistas muy distintos.
A lo largo del tiempo podemos distinguir cuatro ciclos de innovación muy diferentes y fáciles de diferenciar, entre ellos, tal como reveló Rosabeth Moss Kanter en
"lnnovation, the Classic Traps" (Harvard Business Review, 2006):
• Primera ola (a finales de los setenta y comienzos de los ochenta). "Las startupsy los procesos". Centrada en productos tecnológicos. En esa fase, innovación era equivalente a productos innovadores. Partió fundamentalmente de la
evolución de los mainframesa los PC. Fue un movimiento completamente ajeno
al mundo corporativo, y empezó en los garajes de Silicon Valley (California).
unos Jugares que se convirtieron en el sitio ideal para innovar. lB M identificó el
fenómeno y replicó un entorno de innovación en Boca Ratón (Florida). En paralelo, en Japón, los productos de alta calidad reflejaban innovación en procesos
de fabricación, aprovechando la curva de la experiencia.
• Segunda ola (a finales de los ochenta). "El valor para el accionista". A finales
de los años ochenta tuvimos la segunda ola, en la que el"valor del accionista"
fue la premisa e "incrementar el valor de los activos subutilizados", la meta.
Centrada en finanzas y en la globalización, los productos no perdieron del todo
el foco de la innovación, pero los innovadores eran los gestores empresariales.
El software se convirtió en un activo estratégico. Y la globalización y las
finanzas, en parte del proceso de innovación, en mejora de valor para los
accionistas. En márketing de productos, el foco estaba más puesto en la etapa
del lanzamiento que en el producto en sí. En esta ola tuvo lugar el primer lanzamiento global de un producto (la Gillette Sensor).
• Tercera ola (a finales de los noventa). "La burbuja web". Fue la ola de la fusión
entre las telecomunicaciones y los PC. En esta época, conceptos como la
"nueva economía", el world wide web, las remuneraciones en stock options,
el e-business, el e-/eaming..., así como las manías digitales, empujaron a los
innovadores a buscar modelos radicales de negocios que no tuvieron éxito en la
mayoría de los casos, basándose en el escandaloso e irreal valor que llegaron
a tener en bolsa las empresas de Internet. Muchos innovadores despreciaban
entonces a los gestores de la "vieja economía", y pensaron que las empresas de
Internet acabarían con ellas en pocos meses. A principios del año 2002 se volvió
a la realidad; las empresas web y las de telecomunicaciones hicieron perder
miles de millones de dólares a sus accionistas. Pero marcaron un camino nuevo.
• Cuarta ola. "La innovación corporativa: la innovación orgánica integrada". La
ola incipiente actual es diferente a las anteriores: el estilo de la innovación es
ahora mucho más sobrio, basado, en la mayoría de los casos, en el crecimiento
orgánico. Las empresas innovadoras actuales consideran la innovación como
un tema empresarial, y, de hecho, se encuentra plenamente integrada en la
empresa, así como en el márketing de producto.
>- >- >- "huecos" dejados por los productos o servicios previos, y no salirnos del marco estratégico
de la empresa.
b) "Matar" pronto los conceptos malos. Es muy habitual "enamorarse" de conceptos erróneos y testar
numerosas veces los mismos conceptos. En este
sentido, hay que tener en cuenta que nosotros no
somos una muestra representativa del mercado.
e) Reconocer un buen concepto. En la fase de conceptualización, nos fijamos en las mismas dimensiones que en la etapa descrita de ideación, pero,
además, nos aseguramos de:
• La capacidad del concepto para convencer: el
producto en sí debe comunicar bien, y su mensaje ha de ser atractivo.
• Debe ser fácilmente localizable: ha de estar en
el lugar lógico, en el adecuado.
• Debe tener valor (entendido como una buena
relación calidad/precio).
• No ha de contar con barreras que se descubren
en el punto de venta (como, por ejemplo, que el
producto tenga un exceso de calorías, etcétera).
d) Invertir en investigación de mercados: principal-
mente, en test de concepto (un método cuantitativo que compara las respuestas que dan los usuarios
de cada mercado sobre cada factor de éxito con los
resultados de una gran base de datos de iniciativas
comparables) y en conjoint analysis (es decir, un método cuantitativo que permite optimizar las diferentes combinaciones de variables de un concepto).
De nuevo, un buen concepto debe destacar, en especial, por ofrecer una solución a una necesidad, o a
un deseo real, de una forma diferente.
t En el prelanzamiento y lanzamiento:
a) Priorizar los lanzamientos por riesgo. Para ello, la
investigación de mercados es muy importante.
b) Refinar el producto entre los test y el lanzamiento
(a partir de las nuevas evidencias que vayan saliendo
de las investigaciones).
e) Ser disciplinados al traducir el concepto al copy
publicitario. A veces, los publicitarios cambian la
esencia del concepto.
d) Reconocer una buena propuesta de producto. En la
fase de lanzamiento fijamos todas las variables previas (de ideación y de conceptualización). Pero nos
aseguramos de una más:
• Que el producto o servicio exceda las expectativas que tiene el consumidor, lo que facilitará la
recompra por parte de los usuarios que lo prueben y generen una lealtad hacia la marca (no
hay recompra de móviles, por ejemplo, pero si la
experiencia de producto es buena, los usuarios
comprarán otros modelos de la misma marca).
Una propuesta ganadora no tendrá (antes del
lanzamiento) descuidado ninguno de los aspectos
.....---·-....-·-·- ................--..--...-·-..-·--···-....- ···-··-···-··-·-···-·-··-··-------------·-La
anteriores; uno de ellos no cubierto puede garantizarnos el fracaso.
e) Cuidar el packeting. El embalaje es muchas veces
determinante, y en numerosas ocasiones no se tiene
en cuenta suficientemente.
f) Invertir en investigación de mercados, principalmente en concept testing {después de optimizado),
investigación de embalajes, investigación cuantitativa
del potencial del producto/servicio, investigación del
copy publicitario e investigación cualitativa.
Evidentemente, cuantas más fortalezas, mayor
probabilidad de éxito tendrá el producto en el mercado, pero se han de considerar todas las variables.
¿NOS ASEGURAMOS EL ÉXITO EN
EL CASO DE HACERLO TODO BIEN?
La respuesta es "no", aunque aumentamos sensiblemente las probabilidades de éxito. La realidad es
que menos de un 10% de los productos lanzados al
mercado tienen éxito, pero los productos/servicios
que siguen las buenas prácticas, y por los que se invierte de un modo conveniente en investigación de
mercados, aumentan sensiblemente las probabilidades de éxito (que se sitúan por encima del 50%).
En la mayoría de los casos, la inversión en investigación cuantitativa de mercados es sensiblemente inferior al enorme ahorro de costes que significa
matar una mala idea, un mal concepto o un mal producto (o servicio) antes del lanzamiento {cuanto antes se haga, más ahorro). Precisamente, en tiempos
de crisis es casi una temeridad lanzar productos o
servicios de una manera desordenada.
Aun haciéndolo todo bien, son altas las probabilidades de que un producto innovador no tenga éxito.
No hay certeza plena.
innovación como valor.x.~~!?L~e é~to ___________!~
pués de la crisis. No es época de gurús inspirados,
sino de estudios de mercado, de profundo análisis y
de procedimientos que nos permitan evitar riesgos,
pero también de dar alas a la creatividad. "Creatividad controlada", diríamos nosotros, que, aunque
parezca un contrasentido, tiene toda su explicación
en la síntesis de este artículo.
La creación de un entorno para que surjan ideas
y conceptos; el desarrollo de los mismos; la relación
entre los problemas y el acceso a las soluciones a
partir de nuevos inventos, o reutilizando conceptos
ya existentes {pero haciendo posible un sistema que
permita focalizar el proceso de lanzamiento, evitando riesgos no asumibles y centrándonos en lo que
parece realmente "bueno''), son algunos de los factores clave para innovar.
Las empresas que innoven en su modelo de negocio construirán una ventaja competitiva y un mapa
conceptual complejo, cuya imitación se irá haciendo
cada vez más imposible: es el caso de Ikea, Inditex y
el Cirque du Soleil {base de la estrategia de océanos
azules). Por el contrario, la estrategia de innovación
basada en productos (actualmente activa, aunque
en declive) será más tendente a competir en océanos rojos, que son propensos a la competencia en
variables del marketing mixy a sumirse en la similitud. Veamos qué nos depara el cambio de ciclo que
nos pide paso con celeridad. Porque, aunque algunos defienden el postulado de la coexistencia de una
parte proporcional común entre las dos estrategias,
lo cierto es que los nuevos ciclos se caracterizan,
precisamente, por la ruptura con lo anterior y por la
incapacidad de ser predecibles, como indicamos al
principio del artículo. Las empresas que tengan una
buena estrategia de innovación saldrán muy reforzadas de la recesión y vencerán a las que no la tengan, pero, sobre todo, estarán luchando por garantizar su supervivencia, controlando sus inversiones. •
CONCLUSIONES
Si invertimos inteligentemente en innovación hoy,
podremos sacar buenos dividendos durante y des-
l3 .nn~vacu n cerno valor y ac
r cl1
x 10
Flanet DeAgc stll"ll Fo1 rnac10r !, l
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CASO PRÁCTICO: PROCTER & GAMBLE
Las cinco pre tas
esenciales de toda
estrategia ganadora
Crear productos y servicios que puedan mejorar la vida de los consumidores.
Así ha conceptual izado Procter & Gamble su visión sobre qué significa ganar.
Esta selección de las aspiraciones ha guiado el resto de decisiones de la
empresa y ha servido para dibujar su marco de referencia estratégico
A. G. Lafley y Roger Martin
'1
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, Works
H r11a t B ne ~ Hev1ew, .. Jll "" g, 2013). A. G. Laf ey es
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'iO ¡ •r Martm ost<>rttl
e tedr.:. P•er:. 2r de ln11est Ja~IO'l en
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Jennifer Riel
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Re. 1T Jn :>eh JO, JI ManagE llf. t
ara demasiados líderes, la estrategia es
una batalla. A pesar de las distintas herramientas estratégicas disponibles (o quizá
a causa de ellas), la estrategia puede parecer misteriosa y temible, con grandes recompensas por el éxito,
implicaciones desastrosas para el fracaso e infinidad
de peligros inesperados que acechan por el camino.
Eso no tiene por qué ser así, ya que creemos que
la estrategia puede definirse y crearse utilizando
un marco de referencia sencillo. Puede entenderse
como la respuesta a cinco preguntas, que son siempre las mismas, sin importar el tipo, el tamaño o el
contexto de la organización:
l. ¿Cuál es nuestra aspiración ganadora?
2. ¿Dónde jugaremos?
3. ¿Cómo vamos a ganar?
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4. ¿Qué capacidades tienen que operar?
5. ¿Qué sistemas de gestión se requieren?
Las respuestas a estas preguntas son las decisiones fundamentales que todo líder tiene que tomar
para elaborar una estrategia que resulte ganadora.
No nos engañemos, la estrategia es una elección;
consiste en tomar una serie de decisiones sobre
qué vamos a hacer y qué no para lograr ventaja
frente a la competencia. En este artículo profundizaremos en cada una de las cinco preguntas que
crean el marco de referencia adecuado para que
una estrategia sea exitosa.
¿CUÁL ES NUESTRA ASPIRACIÓN GANADORA?
La mayor parte de empresas tienen aspiraciones
que, normalmente, están acotadas por una definí-
ción de misión y visión. No es que estos mecanismos corporativos no ayuden a la estrategia, pero
demasiado a menudo son abstractos y carentes de
contexto; pintan una bonita imagen de un posible
futuro feliz sin referencia alguna a la competencia,
a los clientes o a ganar. Para ser sostenible, una
organización tiene que buscar cómo ganar en un
lugar concreto y de un modo determinado, traduciendo ese futuro feliz y abstracto en aspiraciones
ganadoras bien definidas.
Tomemos como ejemplo Procter & Gamble (P &G)
en el período 2000-2010. En este caso, la victoria se
definió como "ofrecer marcas que creen valor y lideren el mercado en todas las categorías y sectores en
los que P&G elija competir". Esta aspiración emanaba de la declaración de intenciones de P&G, que
rezaba: "Ofreceremos productos y servicios >- >- >-
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~ ~ ~ de valor y calidad superiores, que mejoren
las vidas de los consumidores de todo el mundo.
Así, los consumidores nos recompensarán con el liderazgo en las ventas, con beneficios y la creación
de valor, lo que permitirá que prosperen nuestros
empleados, accionistas y las comunidades en las
que vivimos y trabajamos". La ambición de P&G era
Una organización puede ser tan estrecha
o tan amplia como desee, dependiendo de sus
decisiones sobre dónde jugar. Puede competir
en distintos segmentos demográficos y
(Jeo!!ráficos
participar en varios canales' etc.
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crear el tipo de productos y servicios que pudieran
mejorar la vida de los consumidores; si de verdad lo
podía conseguir, los beneficios y la creación de valor
vendrían como una consecuencia de ello. P&G quería concebir los mejores productos y marcas de gran
consumo del mundo, y se esforzó para lograrlo. Esta
elección de aspiraciones guió el resto de las elecciones de la organización.
Por supuesto, las aspiraciones ganadoras serán
distintas en otros sectores, porque la victoria es diferente para una marca de gran consumo que para
un departamento de investigación de mercados o
un hospital público. Pero toda organización puede
conceptualizar qué significa ganar. Imaginemos,
por ejemplo, un departamento de investigación de
mercados. Ganar podría significar convertirse en
el proveedor, por elección, de sus clientes internos
(en oposición a serlo por obligación y muy a desgana). Podría implicar convertirse en el asesor de confianza para los líderes de la organización, o ser el
propietario de la gama de herramientas de estudio
más exitosa del sector. Pero debería servir para algo
más que, simplemente, "las necesidades de los consumidores internos". Eso sería tan sólo una receta
mediocre, en lugar de una verdadera aspiración ganadora. Cuando una organización decide competir,
más que ganar, no invierte de un modo apropiado, y
raramente hace elecciones que sean difíciles. Dicho
de una manera más sencilla, si una organización no
sale a ganar, pocas veces lo consigue.
¿DÓNDE JUGAREMOS?
La siguiente pregunta determina dónde va a competir la organización: en qué mercados, con qué clientes, en qué canales, categorías de producto y fases
de la cadena de producción y distribución. En suma,
dónde jugar representa la gama de decisiones que
acotan el terreno de juego.
Una organización puede ser tan estrecha o tan
amplia como lo desee, dependiendo de sus decisiones sobre dónde jugar. Puede competir en distintos
segmentos demográficos (por ejemplo, grandes manufacturas, hombres de 18 a 24 años, familias suburbanas) y geográficos (local, nacional, internacional,
por regiones y países). Tiene la opción de escoger el
hecho de competir en todos los servicios, líneas de
producto y categorías que desee. Puede participar
en varios canales (como ventas directas B2B, Internet o detallistas de gran consumo). Y también puede
tomar parte en una sola fase de la producción, en un
único sector, o estar integrada verticalmente. Estas
decisiones, en conjunto, representan el terreno de
juego estratégico de la organización.
En P&G, el reto vinculado al terreno de juego estaba en definir qué elecciones podían dar una ventaja competitiva sostenible a la compañía. P &G es una
enorme empresa multinacional, así que existía una
tentación muy real de tratar de estar en todas partes
a la vez, de "serlo todo para todos". Pero este enfoque sólo hubiera producido una regresión a la mediocridad, una reducción al común denominador en
la que todo se convierte en prioritario, y nada lo es
verdaderamente. Hubiera implicado inversiones tan
difusas que no hubiera existido capacidad de crecer
en las áreas en que P&G podía dominar el mercado
de verdad y vencer.
Resultaba importante determinar dónde iban a
ser decisivas las capacidades de P&G y dónde no. En
otras palabras, se trataba de comprender cuál era el
verdadero corazón de la empresa, e invertir desproporcionadamente en esas áreas. Como organización,
eligió trabajar a partir de sus características centrales para ganar: desde sus marcas base (las que eran
líderes con claridad en su sector o categoría), desde
sus localizaciones base (los diez países que representaban el85% de los beneficios de P&G), desde los
clientes detallistas y canales base (los lugares donde
los consumidores esperaban y querían que estuviera
P&G, entre los que había grandes almacenes, tiendas de grandes descuentos, droguerías y supermercados), desde sus tecnologías base e innovaciones
(cambiando una actitud de invención pura por una
de innovación estratégica) y desde sus consumidores
base (los que importaban más a la organización, el
segmento de consumo que resultaba más atractivo).
Estos cimientos se convirtieron en el terreno de
juego fundamental de P&G (con un enfoque centrado en marcas, localizaciones, canales, tecnologías y
consumidores base como plataforma para >- >- >-
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>->->- el crecimiento). El resultado fue que P&G
eligió retirar inversiones o desenfatizar los negocios
que no formaran parte de esa base: los fármacos con
receta y la comida (que eran grandes y provechosos
negocios) tuvieron que desaparecer.
Geográficamente, P&G escogió expandirse en
mercados emergentes, al reconocer que el mayor
crecimiento en la demanda de bienes de consumo
llegaría de estas regiones. Estimó que, durante las
próximas décadas, el crecimiento económico en
estos mercados sería cuatro veces más elevado que
en los mercados desarrollados de la OCDE. ¿Pero
de cuántos mercados podia ocuparse P&G y en qué
orden de prioridad? La empresa había logrado es-
mercados estratégicos centrarse a partir de entonces y con qué productos y categorías. Los artículos
para bebés en Asia, por ejemplo, eran una elección
lógica de terreno de juego, dado que P&G es propietaria de Pampers, la líder mundial en productos de
cuidado infantil, y, en un futuro previsible, la mayor
parte de los bebés del mundo nacerán en Asia. P&G
comenzó con China, México y Rusia, y se fue reforzando hasta abarcar, con el tiempo, Brasil, la India
y otros países, calibrando qué marcas y productos
eran más lógicos para cada mercado. El cambio fue
muy importante: en 2000, el 20% de las ventas de
P&G se hacía en mercados emergentes; en 2011, el
porcentaje ya era del 35%.
Las habilidades básicas de la empresa son aquellas que marcan la diferencia entre ganar y
perder. Para determinar cuáles son hay que preguntarse en qué tendría que ser especialmente
buena la organización para jugar en el terreno en que desea yganar tal ycomo quiere hacerlo
tablecer posiciones fuertes de liderazgo estratégico
en Rusia y China cuando las economías de estos
países se abrieron a nuevos actores en los años noventa. P&G también gozaba de una posición fuerte
en México. La decisión fue crecer desde estas posiciones de fuerza, eligiendo cuidadosamente en qué
La elección sobre dónde jugar consiste, en realidad, en considerar las posibilidades que se presentan de una manera cuidadosa. Por ejemplo, puede
que un hospital elija tener una base geográfica pequeña si ofrece una amplia gama servicios generales
a su comunidad. Pero si el hospital tuviera que especializarse en cáncer, o bien en pediatría, necesitaría tener una base de captación nacional, o incluso
internacional, más amplia. En el caso de que el servicio prestado fuera la atención sanitaria a comunidades rurales en un área escasamente poblada, es
poco probable que ofrecer todos los servicios desde
una gran sede central situada en algún lugar de la región fuera operativo. Cabría esperar que un modelo
de ambulatorios, distribuidos en distintas comunidades, resultara una idea mejor.
¿CÓMO VAMOS A GANAR?
Dónde jugar y de qué modo ganar están íntimamente ligados, y juntos forman el núcleo de la estrategia.
Mientras que dónde jugar consiste en determinar el
terreno de juego, cómo ganar es definir el método
por el que venceremos en ese terreno. Resulta importante considerar el hecho de cómo ganar en el
contexto de la elección del terreno de juego: no se
trata de vencer en general, sino de ganar dada una
elección específica de terreno de juego. Las decisiones sobre dónde jugar y cómo ganar emanan una de
otra y se refuerzan mutuamente. Así, si una empresa
de ropa elige competir por la lealtad de las mujeres
jóvenes de edades comprendidas entre 16 y 24 años,
necesita construir una marca, ofrecer productos y
distribuirlos de forma que hablen de un modo diferenciado y poderoso a ese sector demográfico. Necesita encajar las elecciones sobre dónde jugar y cómo
ganar para fortalecer la empresa.
A fin de definir de qué manera ganar, una organización tiene que averiguar qué le permitirá crear
un valor que sea único, y ha de decidir cómo hacer
llegar ese valor a sus clientes de un modo distinto al
de la competencia. Este hecho es lo que constituye
una ventaja competitiva, la forma específica en que
una empresa calibra sus ventajas con el objetivo de
crear un valor superior para sus clientes y mayores
retornos para la compañía. Elegir cómo ganar consiste en encontrar fuentes de ventaja competitiva y
trabajar en base a éstas.
Para tener éxito, las elecciones sobre cómo ganar
deben ser apropiadas para el contexto organizativo
específico y han de resultar muy difíciles de copiar.
En este sentido, las ventajas competitivas de P&G
son su capacidad de entender a sus clientes base y
la de crear marcas diferenciadas partiendo de esta
comprensión. Ninguna otra empresa del sector supera a P&G en tales aspectos. En el terreno de juego
que ha elegido, la compañía gana al fortalecer sin
pausa sus marcas y al producir servicios y productos innovadores y diferenciados. Aprovecha su escala global y los acuerdos con sus proveedores y clientes de canal para ofrecer una distribución detallista
diferenciada y valor para sus consumidores en los
mercados escogidos.
Sin embargo, las elecciones de P&G sobre dónde
jugar y cómo ganar no sirven para todos los contextos. Cualquier organización debe encontrar una
combinación de dónde jugar y cómo ganar apropiada para sí misma, factible y decisiva, en su propio
contexto único. Con dónde jugar hay una gama de
consideraciones específicas que se aplican en todos los contextos (geografía, segmentos de clientes,
canal, categorías de producto y fases de la producción); con de qué modo ganar, la gama de consideraciones es menos estructurada y categórica.
No hay una lista de la que entresacar una forma
plausible de vencer. Seleccionar la manera de ganar
implica combinar las ventajas asociadas a una empresa (sean éstas existentes o potenciales) con sus
elecciones de terreno de juego. Pero determinar
cómo ganar empieza con una única y crucial elección: ¿ganará la organización basándose en tener
costes inferiores a los del resto de actores >- >- >-
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FIGURA 1: UNA CASCADA INTEGRADA DE ELECCIONES
¿Cuál es nuestra
aspiración ganadora?
El terreno de juego correcto
- Dónde competiremos: nuestra localización, categorías, segmentos de consumo, canales y fases de producción vertical
~
~
,_____________,
Jr:
······........ · 1 ¿Dónde jugaremos?
1
El propósito de la ... L - - - - - - - - - - - - 1
empresa
- Las aspiraciones
Jr:.
que nos guían
••·· ••.
··...
~
~
Actividades que nos refuerzan
- Las capacidades que tienen
que operar
-Nuestra configuración
específica
¿Cómo vamos a ganar? ~
Jr:.
El derecho único a ganar
- Nuestra proposición de valor
- Nuestra ventaja competitiva
·······....
¿Qué habilidades
tienen que operar?
Los sistemas de apoyo
- Sistemas, estructuras y
medidas que se requieren para
reforzar nuestras elecciones
El núcleo de una estrategia debe estar formado por
decisiones como dónde jugar (definir cuál será el
terreno de juego) yde qué modo ganar (determinar
qué método se empleará para vencer en ese terreno)
>- >- >- del sector (como hace Walmart con la
venta al detalle o M&M/ Mars con las chocolatinas), o lo hará sobre la base de la diferenciación de
la marca (como hacen Apple o Starbucks)? En una
estrategia de bajo coste, tal y como el propio nombre sugiere, el beneficio viene impulsado por una
estructura de costes menor que la que tiene la competencia. En una estrategia de diferenciación, el beneficio crece gracias a un mayor precio, derivado de
la percepción de que los productos o servicios de la
empresa son más valiosos para la clientela que las
propuestas de la competencia. Tanto el liderazgo
por coste como el liderazgo por diferenciación pueden constituir una ventaja competitiva ganadora.
¿Qué sistemas de
gestión se requieren?
Las empresas líderes en costes y diferenciación
se comportan de manera diferente porque tienen
formas muy distintas de ganar. En las empresas
líderes en costes, los directivos se esfuerzan por
comprender qué hace subir estos costes, cómo recortarlos del sistema y de qué forma estandarizar y
racionalizar los procesos. En las empresas líderes
en diferenciación, los directivos buscan entender
mejor a sus clientes, construir la marca pensando
en la clientela, hacer que los que ya consumen la
marca estén encantados con ella y, además, crear
nuevos consumidores. En ambos casos se persigue
un tipo específico de ventaja competitiva, un modo
particular de ganar.
¿QUÉ CAPACIDADES TIENEN QUE OPERAR?
Las organizaciones hacen muchas cosas. Pero hay
una categoría de actividades que importa de verdad
y que puede marcar la diferencia entre perder y ganar. Se trata de las habilidades básicas de la empresa,
el mapa de actividades que, cuando se desarrollan a
su más alto nivel, llevan a conseguir lo establecido
sobre dónde jugar y cómo ganar.
Determinar las habilidades base no consiste en
plantearnos qué hacemos muy bien ahora mismo.
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Se trata de preguntarse en qué tendría que ser especialmente buena la organización para jugar en el
terreno en que desea jugar y ganar tal y como quiere
hacerlo. Estas capacidades pueden ofrecer una perspectiva adecuada de nuestras actividades actuales,
o pueden representar habilidades que hace falta desarrollar para ejecutar la estrategia elegida.
Incluso en una empresa del tamaño de P&G (de
casi 150.000 millones de euros de capitalización
mercantil, más de 61.000 millones al año en ingresos
y más de 100.000 empleados en todo el mundo), sólo
unas pocas capacidades son absolutamente fundamentales para ganar en los lugares que la compañía
ha elegido. En realidad, nos restringimos únicamente a cinco capacidades:
Una profunda comprensión de sus consumidores. Es la capacidad para entender a sus consumidores mucho mejor que las empresas de la competencia, descubrir necesidades aún no formuladas
y detectar oportunidades antes de que éstas sean
obvias para los demás.
1
La innovación. Se trata de la capacidad para traducir la profunda comprensión de las necesidades
de los consumidores en marcas, productos y servicios,
relaciones, modelos de distribución y sistemas.
2
La construcción de marcas. Tiene que ver con
construir y desplegar una heurística diferenciada
ala hora de conseguir una importante tasa de prueba
de los nuevos productos y una lealtad duradera de los
consumidores. P&G forma y desarrolla en esta disciplina marcas líderes y expertos en márketing de un
modo efectivo y eficiente.
3
La capacidad de acercarse al mercado. Esta
habilidad se ocupa de las relaciones con el canal
y el cliente. A P&G se le da muy bien llegar a sus clientes (es decir, a los detallistas) y a sus consumidores (a
las familias que compran y usan los productos de
P&G) en el momento correcto, en el lugar adecuado y
del modo propicio. La empresa invierte en establecer
buenas relaciones con los detallistas que, de una
forma constante, ofrecen un mayor valor a P&G y con
los vendedores y consumidores de la tienda.
4
Una escala global. Esta habilidad está relacionada con saber contratar juntos, comprar juntos,
aprender juntos, investigar y probar juntos e ir al mercado juntos en múltiples categorías, en todo el mundo,
para aprovechar de este modo los beneficios globales
de la economía de escala.
5
En sí, estas cinco habilidades diferencian a P&G.
Por separado, cada una de ellas es importante, pero
no lo suficiente como para generar una verdadera ventaja competitiva a largo plazo. En cambio, es justo el
modo en que estas capacidades encajan las unas con
las otras lo que crea una ventaja competitiva duradera. Por ejemplo, una innovación impulsada por los
consumidores de P&G puede concebirse como marca e introducirse en el mercado, en todo el mundo, en
un plazo relativamente corto gracias a la economía de
escala. A la competencia no le resulta fácil estar a la altura de esta combinación de capacidades. Como descubrió Michael Porter, una ventaja competitiva sostenible, normalmente, no surge de una sola capacidad
(por ejemplo, tener una fuerza de ventas sin parangón
o la mejor tecnología del sector), sino de una gama de
>- >- >capacidades que se refuerzan entre sí.
82
Harvarcl Deusto Business Review
¿QUÉ SISTEMAS DE GESTIÓN SE REQUIEREN?
La última de las cinco preguntas esenciales se refiere a los sistemas de gestión: los sistemas que construyen, apoyan y miden una estrategia. Suele ser la
cuestión que más a menudo se pasa por alto, pero
no es menos crucial para el éxito de la estrategia que
las demás. Aun cuando las otras cuatro preguntas
estén bien respondidas, una estrategia fracasará si
los sistemas de gestión que apoyan las elecciones y
habilidades no se encuentran establecidos correctamente. Sin estructuras de apoyo, sistemas y medidas, la estrategia no será más que una "carta a los
Reyes Magos", una lista de objetivos que puede que
se cumplan algún día, o no. Para ganar de verdad,
una organización necesita sistemas que apoyen y
midan la estrategia. Requiere un proceso robusto
que cree, revise y comunique la estrategia; necesita
estructuras que apoyen las habilidades básicas de la
empresa y estructuras que determinen si la estrategia está funcionando o no.
En P&G, algunos de los sistemas de gestión cruciales comprendían diálogos sobre la estrategia, revisiones de los programas de innovación, evaluaciones del
valor de las marcas, discusiones sobre presupuestos
y planes operativos, además de un análisis de talento
y de los planes de carrera. A partir del año 2000, cada
uno de estos sistemas de gestión se cambió para reflejar las elecciones estratégicas de la organización. Por
ejemplo, se consideró importante crear sistemas específicos que apoyaran las habilidades base de P&G.
Aunque la construcción de marca siempre había
estado en el centro de sus emprendimientos, tradicionalmente, a la empresa no se le había dado bien
documentar, catalogar y aprender sistemáticamente
de sus éxitos y fracasos. La construcción de marcas
~
_,:_ ~w _ .
La cascada de elecciones estratégicas tiene
como objetivo dar un marco de referencia para
pensar sobre las decisiones ganadoras
se aprendía, sobre todo, por ósmosis, observando a
los líderes, por ensayo y error en cada caso individual y por la historia oral que se compartía entre los
responsables de marca. Ahora P&G ha codificado
formalmente su enfoque en el contexto de la construcción de marcas. Comenzando por este extenso
documento, los responsables de márketing pueden
aprender así más deprisa cómo es el negocio, y los líderes tienen un recurso organizado con el que guiar
sus esfuerzos. El marco de referencia de construcción de marcas es un sistema de gestión que nutre
y mejora una de las capacidades básicas esenciales.
Representa el tipo de sistema que toda empresa necesita para ejecutar su estrategia con efectividad.
REFORZAR LAS ELECCIONES
Las cinco preguntas de estrategia y la relación entre ellas pueden entenderse como una "cascada de
elecciones". Las elecciones de la parte superior de la
cascada dibujan el contexto para las de más abajo, y
las elecciones de la parte inferior influyen y refinan
las que tienen encima (ver figura 1).
Avanzar por la cascada no es un proceso lineal y
unidireccional. No se reduce a crear y articular las aspiraciones, pasar luego a elegir dónde jugar y cómo
ganar para considerar, por último, las habilidades y
los sistemas. En cambio, la estrategia es un proceso iterativo en el que las partes móviles se influyen
entre sí y deben ser consideradas en su conjunto.
Por ejemplo, una organización tiene que entender
sus capacidades base y tenerlas presentes al decidir
dónde jugar y cómo ganar en el futuro. Y puede que
también tenga que desarrollar nuevas habilidades
básicas para dar apoyo a elecciones sobre dónde jugar y cómo ganar de cara al futuro.
EN CONCLUSIÓN
Desarrollar un ciclo de retroalimentación dinámica
entre las cinco elecciones no es sencillo, pero sí factible. El propósito de la cascada de elecciones estratégicas es proporcionar un marco de referencia claro y
potente para pensar sobre elecciones ganadoras, un
lenguaje común para reflexionar sobre estrategia en
el marco de una organización y un manual de juego
sobre cómo desarrollar dicha estrategia. La buena
noticia es que la estrategia no tiene por qué limitarse al área de conocimiento de unos pocos expertos.
Esta idea se desmitifica con cinco preguntas importantes que pueden (y deberían) plantearse en todos
los niveles de una organización. Las respuestas que
se obtengan a esas cinco preguntas pueden reflejarse en una única página, creando un conocimiento
compartido sobre la estrategia de una organización
y también sobre qué se debe hacer para ejecutarla. •
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Por qué un directivo debería ser humilde
Argandoña Rámiz, Antonio
Original document: Reputación y humildad en la dirección de empresas
Year: 2013
Language: Español
La dimensión moral de la crisis financiera ha avivado el interés por la ética de los directivos de empresas,
Gobiernos y organismos reguladores, de supervisión y de control.
De entre todas las virtudes que se esperan de un directivo ético, hay una que resulta especialmente
importante para aquellas personas que ocupan posiciones de gobierno o de dirección y que, sin embargo,
ha sido ignorada en la ciencia económica: la humildad.
Según el profesor del IESE Antonio Argandoña, esto se debe probablemente a una visión incompleta o
mal enfocada de lo que significa ser humilde, de las razones por las que un buen directivo debería serlo y
de la contribución de una actitud modesta al éxito y a la reputación tanto de la empresa como del
directivo.
Corregir esa visión sesgada y aportar nuevos elementos de reflexión acerca de esta virtud es el objetivo
del documento "Reputación y humildad en la dirección de empresas".
¿Qué significa ser humilde?
Se tiende a pensar que la humildad es, o puede ser, incompatible con la reputación que el líder merece y
con la autoridad que necesita para llevar a cabo su tarea.
Pero es justamente todo lo contrario: el directivo humilde, si lo es de verdad y consigue que los demás le
perciban así, ejerce una mayor autoridad que el líder arrogante. La autoridad moral está asociada a una
reputación mucho más sólida, tanto de sí mismo como de la organización que representa.
La primera y más importante de las manifestaciones de la humildad desde el punto de vista intrapersonal
es el autoconocimiento.
El humilde ni sobrevalora sus virtudes ni se menosprecia. Y la autoestima no le hace ser pretencioso.
Además, se autoevalúa constantemente y es consciente de que se puede equivocar.
Este autoconocimiento también incluye reconocer lo que debe a los demás: el humilde no se atribuye todo
el mérito de sus fortalezas y resultados, sino que valora y agradece lo que le han aportado los demás.
Otro de los rasgos asociados a la humildad es el sentido de trascendencia, que se manifiesta en la
tendencia a actuar de acuerdo con un ideal ambicioso. De ahí que el ser humilde se caracterice también
por ser exigente consigo mismo.
También es probable que la humildad vaya acompañada de otras virtudes como la objetividad, la
sencillez, el deseo de aprender o la paciencia con los demás.
Cómo reconocer la humildad en un directivo
El directivo humilde se da a conocer a quienes le rodean tal y como es. No alardea de sus puntos fuertes,
pero tampoco los niega ni oculta. Como tampoco oculta o disimula sus defectos, carencias y errores.
En consecuencia, no procura que los demás le alaben ni se siente herido por sus críticas. Y agradece que
le hagan saber cómo le ven, ya que así puede mejorar su autoconocimiento.
En la valoración sobre los demás, el humilde es consciente de que probablemente todos sean mejores
que él en algún sentido y su juicio sobre ellos suele ser menos riguroso que el que hace de sí mismo,
pues no conoce las fortalezas y las posibilidades de los demás como las suyas.
Este tipo de líder también tiende a evitar las comparaciones entre sus cualidades, méritos, conocimientos
y resultados y los de los demás. Y si se ve obligado a hacerlas, trata de no valorarse como superior a
ellos. Los juzga cuando debe hacerlo, pero buscando aspectos positivos siempre que sea posible.
Esta actitud abierta con los demás le lleva a vivir otras virtudes conectadas con la humildad, como la
naturalidad, la generosidad, el respeto o el espíritu de servicio. En particular, reconocerá los méritos de
sus colaboradores; pedirá, aceptará y reconocerá sus ideas, sugerencias y consejos; y, por supuesto,
rechazará toda envidia respecto a los éxitos y cualidades ajenos.
Ponga a un directivo humilde en su empresa
Del análisis de los caracteres que identifican al directivo humilde, se pueden extraer buenos argumentos
para ponerle al frente de la organización.
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Tiende a cometer menos errores: su disposición interna a examinarse y su actitud externa de
admitir las críticas hacen que, por lo general, conozca bien sus límites y capacidades.
Sus relaciones interpersonales suelen ser más genuinas y sencillas, ya que su actitud no es
arrogante y no necesita que los demás le halaguen.
Suele ser sincero tanto en sus críticas como en sus elogios, poniendo de manifiesto los aspectos
positivos de la conducta del otro, pero sin omitir los negativos, lo que le puede ayudar a mejorar.
Tiende a buscar la colaboración, tanto para compensar sus propias insuficiencias como para
aprovechar las excelencias del resto de personas en su equipo.
Es probable que preste más atención al bien común de la organización que al suyo propio.
El reconocimiento de sus limitaciones probablemente le lleve a la búsqueda activa de la
excelencia.
La desventaja como elemento de motivación de un equipo
Ayer fue el primer día de las “locuras de marzo” en EEUU. Se trata de un periodo de
dos semanas en el que 64 equipos de baloncesto formados por universitarios
disputan el campeonato promovido por la NCAA (National Collegiate Athletic
Association). El clima de euforia entre los aficionados durante el evento es
semejante al de la Copa del Mundo.
Ayer fue también el último día para que cerca de 37 millones de americanos
apostaran por el resultado final del torneo, y no sólo por el equipo vencedor del
campeonato, sino también por el vencedor de cada partido en cada ronda. Mediante
el pago de una tasa, los apostantes pueden competir con grupos de compañeros de
trabajo o con otros grupos informales para ver quienes logran más aciertos. Los
ganadores se quedan con el dinero generado por la tasa de participación.
Eso significa que si el participante no acierta algunas apuestas en la primera ronda
del campeonato probablemente fracasará. ¿Pero qué sucedería si uno de los
apostantes supiera de antemano qué equipos lideran el primer tiempo de la primera
ronda del evento? La lógica en una situación como esa sería escoger los equipos que
estuvieran ganando, ¿correcto?
Tal vez no. De acuerdo con una investigación reciente hecha por dos profesores de
Wharton, los equipos que se sitúan un poco por detrás en la primera mitad del
partido tienen más oportunidades de llevarse la victoria final que el equipo con más
puntos.
Jonah Berger, profesor de Marketing de Wharton, y Devin Pope, profesor de Gestión
de las Operaciones y la Información de Wharton, constataron que los equipos que
estaban un poco por detrás en la primera mitad obtenían más victorias que derrotas
al final. La investigación basada en parte en los resultados de más de 6.000 partidos
de baloncesto universitarios recientes, tiene como título: “Cuando perder tiene como
resultado la victoria” (When Losing Leads to Winning).
Pero Berger destaca que los descubrimientos realizados se pueden aplicar
perfectamente al ambiente de trabajo. Según los investigadores, los empleados -así
como los jugadores- necesitan estar más motivados para obtener un rendimiento
mejor cuando están próximos a un objetivo importante, y no cuando ese objetivo es
distante.
Lo bastante cerca del objetivo para disfrutar de él
“Imagine una situación en que alguien esté tan cerca de alcanzar un objetivo que
prácticamente pueda saborearlo”, dijo Berger. “El hecho de estar tan próximo al
objetivo hace que la persona se esfuerce más”. Por tanto, en el mundo corporativo,
donde la fijación de metas constituye una herramienta de gestión extremadamente
importante, Berger dijo que una buena estrategia consiste en fijar metas que puedan
alcanzarse como, por ejemplo, sobrepasar en ventas a un competidor.
La elección de objetivos que sean próximos y puedan alcanzarse posiblemente
motive más que la fijación de objetivos grandiosos, y poco realistas, según Berger.
“Lo mejor es escoger objetivos cercanos, a los que prácticamente has llegado, pero
todavía no has alcanzado”.
Pope, coautor de la investigación, explica que “se utilizan muchas herramientas para
motivar a los empleados: salarios, bonificaciones, etc. Aunque tales cosas, desde
luego, puedan tener efectos motivadores, no se debe subestimar la importancia de la
motivación psicológica. La investigación muestra que el impacto psicológico de estar
un poco por detrás puede traer ganancias sustanciales de rendimiento”.
El comportamiento motivacional no es, por norma, la prioridad académica de Berger.
Normalmente, él trabaja en temas como el contagio social, marketing viral y
cuestiones relativas a la toma de decisiones, como las exploradas por el best-seller
de Malcolm Gladwell titulado The Tipping Point (El punto clave). Berger, sin
embargo, comenzó a pensar acerca de la cuestión de la motivación cuando era
técnico de un equipo de fútbol formado por jóvenes. “Como técnico, yo siempre tenía
que decir alguna cosa después del primer tiempo. Intentaba motivar al equipo, pero
percibía que por más que yo subrayara la necesidad de trabajar duro, los jugadores
parecían más motivados cuando estábamos perdiendo”.
Cuando Berger fue a Wharton, Pope le dijo que también estaba interesado en
cuestiones semejantes. Comenzaron entonces a analizar las estadísticas disponibles
que pudieran servir de apoyo a la idea de que estar en desventaja podría funcionar
como elemento de motivación. Investigaciones anteriores basadas en deportes de
gran popularidad muestran que los equipos que empiezan el partido por delante
suelen vencer dos tercios de las veces. Las razones de eso son evidentes: el equipo
que inmediatamente consigue una posición de ventaja es probablemente porque
tiene más talento, por eso el equipo que va por detrás necesita un esfuerzo extra
para vencer.
Pero Berger y Pope decidieron analizar en qué medida las pequeñas desventajas del
primer tiempo afectaban los resultados. Para eso, reunieron los resultados de 6.572
partidos universitarios de baloncesto disputados entre 2005 y 2008 en los que la
diferencia tras el primer tiempo era de diez puntos.
Según lo esperado, los datos mostraban que los equipos que ganaban en el primer
tiempo con una ventaja significativa generalmente acababan venciendo. Por
ejemplo, un equipo universitario que esté ganando por seis puntos en el primer
tiempo gana el partido cerca de un 80% de las veces. Pero hay un desvío
significativo en relación al resultado esperado por un equipo que esté perdiendo por
un solo punto en el primer tiempo. Usando los demás datos para controlar el
rendimiento esperado, el equipo en desventaja debería ganar cerca de un 46% de
las veces, según Berger. Pero esos equipos vencieron en un 51,3% de las ocasiones.
¿Por qué sucede esto? Berger y Pope creen que la repuesta está en la forma en que
la derrota afecta al ánimo de las personas. “Estar en ligera desventaja puede ser
bueno a causa de la psicología de la motivación humana”, dijo Berger, añadiendo
que el resultado da a los jugadores un punto de referencia para que se esfuercen un
poco más. “Cuando la gente está en desventaja, está un poco más motivada. Usted
se esfuerza más y, a causa de eso, tiene más posibilidades de vencer”.
En realidad, no había ninguna ventaja en estar por detrás en el primer tiempo. Los
investigadores observan que sus descubrimientos refuerzan una investigación
anterior según la cual los animales corren más deprisa cuando están más próximos a
su presa, y las personas trabajan más en una determinada tarea cuando sienten que
están próximas a finalizarla, y no cuando el objetivo parece distante.
La remontada del segundo tiempo
De acuerdo con la idea de que estar un poco por detrás es bueno para motivar, los
datos de los partidos de baloncesto muestran que el esfuerzo del equipo en
desventaja parece ser mayor en el segundo tiempo. Los equipos que estaban un
punto por detrás en el primer tiempo superaron a sus oponentes en 1,2 puntos de
media en el segundo, y un 50% de ese crecimiento medio tuvo lugar en los primeros
cuatro minutos de los 20 del periodo. Sin embargo, los investigadores no
encontraron evidencia alguna de que los equipos con ventaja de un punto estuvieran
menos motivados para ganar.
Pero cómo traducir esos descubrimientos al mundo de los negocios, donde no hay un
marcador enorme visible para los participantes. Aquí, Berger y Pope observan que el
papel de la gerencia como fuente de motivación tiene una importancia crucial para
fijar objetivos perceptibles, realizables y al alcance de los participantes.
Hicieron también un segundo experimento en el que se pagaba a las personas para
participar en un juego simple y rápido que consistía en escribir letras en un teclado.
En medio del juego, se informaba a un grupo de participantes de que estaba un poco
por detrás, ligeramente por delante, justo delante o bien por detrás de los demás.
Un grupo de control no recibió información alguna durante el descanso entre
periodos. Al igual que en los resultados del baloncesto, el grupo que se esforzó más
fue aquel que recibió la información de que estaba ligeramente por detrás de los
demás a mitad del juego.
“En primer lugar, simplemente con decir a las personas que estaban un poco por
detrás de un oponente hizo que se esforzaran más”, dicen los autores. “Esa
información competitiva de que estaban un poco por detrás no sólo hizo que todos
se esforzaran más sino también hizo que superaran en esfuerzo a quienes habían
sido informados de que estaban empatados, un poco por delante o de quien no
recibió información alguna. En segundo lugar, aunque la situación de desventaja de
un equipo haya contribuido a que se esforzara más, eso sólo tuvo lugar porque los
participantes no estaban en situación de gran desventaja”.
Otras investigaciones mostraron que la motivación está íntimamente relacionada con
la confianza que las personas tienen en sí mismas. En otro grupo de la muestra en la
que los participantes jugaban con el teclado, también se les evaluó por su
autoeficiencia — es decir, por su confianza en la habilidad de alcanzar metas. Los
investigadores constataron que las personas con mayor índice de autoeficiencia eran
las más capaces para realizar un esfuerzo mayor en el segundo tiempo.
Parando para analizar
Berger y Pope creen que el descubrimiento es útil en otros campos; no sólo en el
mundo de los negocios, sino también en el contexto académico. Ellos dicen, por
ejemplo, que un equipo de investigadores involucrados en una competición debe
concentrarse en aquello que los sitúa ligeramente por detrás de los equipos
académicos competidores. Recomiendan también aquello que llaman paradas
“estratégicas”, en las que los gerentes, de manera muy inteligente, programan
periodos en los que los empleados puedan parar y evaluar lo que han hecho.
El concepto, de acuerdo con Berger, es semejante al empleado por los buenos
técnicos que recurren a los tiempos muertos o paradas de descanso para controlar el
juego. “Está claro que el mejor momento de pedir un tiempo muerto es justamente
cuando el equipo adversario está atacando, de manera que el oponente no gane
confianza”, dijo. “Pero los tiempos muertos sirven también para motivar al propio
equipo, por ejemplo, cuando está un poco por detrás del otro equipo”.
Maurice Schweitzer, profesor de Marketing de Wharton, recientemente publicó junto
con otro autor un estudio titulado “Objetivos fuera de control” (Goals Gone Wild) en
que documenta, entre otras cosas, de qué manera los objetivos extremadamente
ambiciosos establecidos por gerentes han tenido como resultado escándalos en
empresas como Exxon y Sears, cuando los empleados se sintieron obligados a
falsear datos para alcanzar las metas establecidas por la empresa. Berger dijo que
tal descubrimiento es una razón más para que los gerentes se centren en objetivos
más palpables. “Esos ejemplos muestran que los objetivos propuestos eran
inalcanzables. Los incentivos monetarios motivaron más de la cuenta a los
empleados, pero los objetivos eran tan poco razonables que fue imposible
alcanzarlos, por eso decidieron falsearlos”.
El objetivo de la investigación, señaló Berger, no era tanto comprender mejor la
mecánica del deporte, sino abrir una puerta a la motivación humana. “La psicología
de este tipo de situaciones es la misma, ya sea en el deporte, en la empresa o en el
mundo académico. Se trata de cómo motivamos a los empleados o investigadores, y
cómo usamos situaciones competitivas para ayudarlos a tener éxito”.