En n articulo anterior (1) HABIA SENTRADO MI ATENCIÓN

Las Contradicciones del Cambio
Por Giulio Chiesa
En el artículo La patología del proceso gerencial: no saber innovar, centré mi atención sobre
ciertos problemas del proceso de gestión típicos de muchas empresas, sin importar su tamaño o
finalidad. La conclusión de esas reflexiones puso en evidencia el elemento “voluntad de cambiar”
como primer agente terapéutico: voluntad de llevar a cabo una estrategia de transformación
capaz de introducirse positiva y apropiadamente en el contexto de su mundo operacional, primer
paso hacia la excelencia. Pero ese cambio debe ser voluntario, facultativo, no impuesto por un
tercero (accionistas, analistas financieros, autoridades, etcétera) ni dictado por cuestiones de
supervivencia.
Sin embargo, existe una circunstancia en la que el cambio pierde esta connotación de discreción
y se vuelve imperativo, existencial. Ocurre cuando la empresa se encuentra frente a una
variación radical en las perspectivas de su sector y de manera particular cuando se pasa de una
situación de negocios caracterizada por tendencias dinámicas y previsibles a una de turbulencia,
inestabilidad e incertidumbre. Cuando se verifica esta situación el cambio ya no es auspicioso: se
vuelve imperativo.
A veces, el estilo de gestión, así como los mismos parámetros de la gestión deben cambiar
radicalmente: esto vale para la empresa pública o privada, institución académica o non profit,
compañía manufacturera o de servicio.
El ejemplo más típico es el de la centralización versus descentralización. En mi opinión,
descentralizar es la única alternativa cuando el entorno se vuelve cada vez más turbulento. El
vértice de la organización raramente percibe las débiles señales iniciales del entorno contextual y
nunca llega a armar a tiempo estrategias de anticipación o, por lo menos, de adaptación. Cuando
la turbulencia se vuelve más fuerte entra con facilidad en el histerismo que hace más difícil
percibir e interpretar incluso las señales más fuertes.
Lo que aquí expongo está en fuerte contradicción con la postura que por lo general siguen las
compañías que, en casos similares, sufren también de una profunda crisis económica. En
momentos de dificultades económicas o de otra índole, es praxis casi normal introducir rigidez
normativa que centraliza progresivamente el proceso de decisión.
Nace así la teoría de la necesidad del “hombre fuerte”, del taumaturgo (del Le Pen gálico, del
Bossi padano, del líder nacionalista, del Mussolini en 1921, de algunos inolvidables e históricos
CEO’s de Detroit). El taumaturgo “resana” la compañía, el estado, la nación, el continente y, sin
darse cuenta, daña las perspectivas de un buen desarrollo futuro sólo para privilegiar la
tangibilidad de un resultado en el corto plazo.
El por qué esta situación se repite difusamente, a decir por qué existe esta tendencia a
estereotipos “musculares”, entra en el campo de la psicología o, quizá, de la paranoia. Yo creo
que se trate básicamente de la necesidad, toda moderna, de crear y perpetuar una serie de
mitos, propiciada por revistas de negocios grandes admiradoras de quien no es simplemente un
buen administrador. No nos olvidemos que el mito Jack Welch perdió una gran batalla en Europa
con un ex profesor universitario de nombre Mario Monti, confirmándose así lo que dijo Pablo
Picasso, al final de su vida, a propósito del aprendizaje: “Una vez diseñaba como Rafaelo: sin
embargo, me ha tomado toda una vida para dibujar como los niños”.El acercamiento al problema
turbulencia a través del manager “resanador” es bien diferente del acercamiento que se le pide al
manager estratega, aquél que debe garantizar la continuidad de la empresa en el futuro. Sus
características son bien diferentes.
El primer manager es notoriamente un cirujano al cual se le ha dado un poder incondicionado en
el momento mismo de su investidura. Se le reconocen –además de un cierto nivel de
competencia– cualidades como fuerza, determinación, capacidad de aislamiento, insensibilidad,
frialdad. Su gran habilidad (que sólo él conoce) es la de irse inteligentemente antes de que
empiece el “reflujo”, para dedicarse a “resanar” otras compañías.
El segundo manager, el que debemos forjar, preparar y sostener, usa más la convicción que la
fuerza; evita las órdenes y propicia la participación; no glorifica la centralización sino enseña la
delegación, la responsabilidad, el respeto a las ideas ajenas (Perotto, 1987). La visualización de
estos conceptos
ambiente”.Definida
podría darse en la Figura 1, cuyo título sugestivo sería “El estilo y el
la
organización,
los
otros
componentes
gestionales
evolucionan
consecuencialmente:1. Tomar riesgo ya no es prerrogativa del vértice, es corresponsabilidad de
la periferia.2. Cometer errores ya no es motivo de congelación. El error se valora como
generador de experiencia.3. Todo el Management System se convierte de prescriptivo (normas
escritas para cada contingencia hipotética) a emprendedor: el joven es escuchado, el joven
“maestro” es un portador de innovación (Drucker, 1973).4. El conformismo, modelo conductual
típico de un México no muy lejano, es remplazado por formas más o menos difusas de
participación en las decisiones (se considera ya suficiente comunicar a los demás el porqué de
las decisiones tomadas).5. En fin, los empleados pasan de ser “terminales tontas” a “estaciones
inteligentes”.
LOS SUPUESTOS DEL CAMBIO
El cambio, ya sea impuesto o voluntario, conlleva una profunda modificación del tejido
organizacional, en el sentido que va a tocar lo que más caracteriza –en el bien y en el mal–
cualquier institución, pública o privada: su cultura. Por esta razón, el cambio debe ser efectuado
con plena conciencia de sus implicaciones: ni con expectativas utópicas (el cambio siempre es
lento, incluso en el año de gracia 2002) ni con exasperada lentitud. El retorno dinámico e
innovador nunca será automático: no es suficiente una declaración de guerra para ganarla. Sin
embargo, la riqueza de los resultados será proporcional a la determinación, a la constancia y,
sobre todo, a la coherencia del apoyo de la cúspide de la organización: el vértice procura el
oxígeno, la base lo usa para escalar las dificultades implícitas en esta tarea. En determinadas
circunstancias, más que la máscara de oxígeno, es recomendable un discreto boca a boca.
De dificultades está lleno el camino del cambio hacia la excelencia: vinculaciones ancladas en el
pasado; miedos (aún irracionales) que condicionan la conducta de las personas involucradas y
amenazadas por el cambio; comunicaciones inciertas, llenas de temores, incompletas;
contradicciones típicas del ser humano; obstáculos imprevistos de tipo legal o tecnológico o
sociológicos; apoyo episódico, distraído, superficial, epidérmico; frenéticas inactividades.
El empeño es dramático: requiere de coherencia entre enunciaciones y comportamientos: si así
no fuese, el precio a pagar sería astronómico y la enfermedad más grave que se desarrollaría
sería el cinismo. Bien sabemos que muchos empleados puntualmente usan como parámetro de
referencia la señales “implícitas” que llegan del Olimpo y hacen caso omiso de los comunicados
oficiales.
Esta contradicción hiere de manera profunda a quien la vive, especialmente en una fase de
cambio. Es allí cuando se forman dos grupos: de un lado los frustrados (reacción: cinismo), del
otro los rencorosos (reacción: energía malgastada en inútiles tentativos de revancha).
Claramente de los dos grupos, el de los cínicos es mortal.
EL RIESGO MÁS GRANDE DEL CAMBIO
Esto ocurre cuando el vértice de la organización, sin saberlo, cae en el ridículo y el personal se
ubica una posición desvergonzadamente cínica. Las iniciativas que propician el ridículo son
muchas: proclamas dictatoriales, edictos medioevales, vertiginosos e-mails a todos los
empleados, entrevistas buscadas mañosamente, insinuaciones explícitas sobre un futuro
paradisíaco. La gente percibe de inmediato cuáles son los valores reales que orientan la cultura
de la organización hacia el cambio y con felina habilidad detecta cuál es el sistema “premiador” y
el sistema punitivo. Es bien sabido que la gente no se puede manipular durante mucho tiempo:
mejor recurrir al viejo sistema del ejemplo con acciones concretas, constantes y coherentes. Bien
escribieron Blanchard y Johnson (1983): “Los objetivos generan los comportamientos: las
consecuencias los mantienen”. En otras palabras, el sistema “premiador”, para ser fructífero,
debe ser bien visible y enviar señales inmediatas. En la práctica se han obtenido resultados muy
propicios fragmentando los incentivos de acuerdo con una escala que empieza con el simple
“gracias” o“buenos días” y termina con evaluaciones compartidas del desempeño en el periodo
de cambio.
CONCLUSIONES
PANTA REI, todo escurre, ya lo decía Heráclito en el 500 A. C.: el cambio sólo se acelera, por el
resto siempre ha existido. Lo importante, a nivel empresarial es que, cuando llegue el momento
del cambio, no seamos esclavos de él sino actores concientes y preparados para realizarlo con
inteligencia, profesionalidad y humanidad.
Volviendo al postulado inicial (cambio por voluntad o cambio por turbulencia) yo pensaría que las
verdaderas, honestas preguntas atrás del cambio son ¿de verdad lo queremos? ¿De verdad lo
necesitamos? ¿Es cambio o moda? ¿Tendremos en el equipo la energía para hacerlo
sustentable en el tiempo?
El destino de la empresa –y de las muchas personas que en ella encuentran seguridad, sustento
y autorrealización– dependerá en gran medida de las respuestas a dichas interrogantes.
REFERENCIAS
Chiesa, G. (2000), “La Patología del Proceso Gerencial: no saber innovar”, Escuela de Negocios,
ITAM, Primavera / Verano.Perotto, P. G. (1987), Manager 2000, Sperling&Kupfer.Drucker, P.
(1973), Management, Harper & Row.Blanchard, K. y Johnson, S. (1983), The One Minute
Manager, Sperling&Kupfer.Figura 1. El estilo y el ambiente
Entorno estable
Gestión
Entorno
turbulento
Centralizada
Organización
Descentralizada
Vértice
Toma de riesgo
Difusa
Prescriptivo
Management
Emprendedor
system
Conformista
Comportamiento
Participativo
Normas
Comunicación
Motivación