Aplanador # 8 Aplanador 8 INTROMISIÓN DE LOS SUBCONTRATISTAS EN LAS EMPRESAS CONTRATANTES (INSOURCING) Que están haciendo exactamente esos chicos de los pantaloncillos marrones Pag 153 Una de las partes más bonitas del proceso de recopilación de información para este libro ha sido descubrir la cantidad inmensa de cosas que ocurren a mí alrededor y de las que no tenía ni la menor idea. Y nada tan sorprendentemente interesante como meter las narices en UPS, United Parcel Service. Sí, sí, la de los chicos esos que llevan de uniforme unos pantaloncillos marrones como de andar por casa, y que conducen esas horrendas camionetas marrones. Pues resulta que mientras yo dormía, la sosa y vieja UPS se convirtió en una fuerza brutal de aplanamiento del mundo. Una vez más, fue uno de mis mentores indios, Nandan Nilekani, el presidente de Infosys, quien me puso sobre la pista. <<Deberías mencionar a FEDEC o a UPS como uno de los aplanadores de tu libro. Porque no se limitan únicamente a entregar paquetes, sino que también hacen labores de logística>>, me contó un día por teléfono desde Bangalore. Naturalmente, archivé la sugerencia y apunté en una notita que debía comprobar su verosimilitud, pero no tenía ni idea de lo que Nilekani quería darme a entender. Unos meses después viajé a China. Una noche, todavía sin haberme adaptado a la diferencia horaria, estaba viendo CNN International para matar el rato en plena madrugada. En un momento dado apareció un anuncio de UPS. La coletilla era su nuevo eslogan: <<Su mundo, sincronizado>>. Entonces caí: ¡eso debía de ser lo que me quería decir Nilekani! Así me enteré de que UPS ya no se limitaba a entregar paquetes, sino que se dedicaba también a sincronizar cadenas globales de suministros para toda clase de empresas. Al día siguiente concerté una cita para visitar el cuartel general de UPS en Atlanta. Después di una vuelta por la central de distribución de UPS Worldport, junto al aeropuerto internacional de Louisville, que por la noche prácticamente está tomando por la flota de aviones de carga de UPS, pues llegan paquetes de todo el mundo, que se clasifican y vuelven a salir rumbo a su destino unas horas después. (La flota de UPS, compuesta por 270 acronaves, es la decimoprimera más grande del mundo.) Lo que descubrí gracias a esas visitas fue que esta UPS ya no es la que conocieron nuestros padres. Sí, UPS obtiene la mayor parte de sus 36.000 millones de dólares del envío de 13,5 millones de paquetes al día desde el punto A al punto B. Pero detrás de esa inofensiva fachada, la empresa fundada en Seattle en 1907 como un servicio de mensajería se ha reinventado a sí misma hasta transformarse en una gestora dinámica de la cadena de suministro. Veamos un ejemplo: imagina que tienes un portátil Toshiba y que, teniendo la garantía aún en vigor, se te estropea y llamas a Toshiba para que te lo arreglen. Ellos te dicen que dejes el portátil en un establecimiento de UPS para que éstos lo envíen a Toshiba, que te lo arreglarán y después te lo enviarán. Pero lo que no te dicen es que UPS no se limita simplemente a recoger y a devolver el portátil Toshiba. Es UPS el que de verdad te lo repara en el taller que tiene para reparaciones de ordenadores e impresoras en su central de Louisville. Cuando fue a ver este centro esperaba encontrarme con un montón de paquetes yendo de un lado para otro, pero no verme vestido con un mono azul en una prístina sala especial ni ver allí a unos empleados de UPS dedicados a sustituir placas madre de portátiles Toshiba estropeados. Desde hace bastantes años Toshiba venía viéndose afectada por un problema de imagen, pues algunos clientes opinaban que su proceso de reparación de aparatos estropeados duraba demasiado tiempo. Por eso, Toshiba acudió a UPS y le pidió que le diseñase un sistema mejor. Y UPS le dijo <<Oye, en lugar de recoger nosotros el aparato de manos de vuestros clientes, traerlo a nuestra empresa central y enviarlo a vuestro centro de reparaciones y luego recibirlo otra vez en nuestra central y enviarlo al final a casa de vuestro cliente, vamos a eliminar todos los pasos intermedios. Nosotros UPS, lo recogeremos, lo arreglaremos y lo devolveremos a vuestro cliente>>. Hoy es posible enviar tu portátil Toshiba un día y tenerlo arreglado al día siguiente, y en casa al tercer día. Toshiba expidió un certificado de calidad a todos los componentes de equipo de reparaciones de UPS y las quejas de sus clientes se redujeron de manera increíble. Pero esto no es más que un botón de muestra de lo que UPS está haciendo hoy en día. ¿Has comido una pizza de Papa Jonh’s últimamente? Pues si ves pasar una camioneta de Papa John’s, pregúntate quién se está encargando de organizar a los conductores y de planificar las recogidas de suministros (tomates, salsa, cebollas, etc.). Respuesta: UPS. Hoy UPS interviene en un montón de empresas y se ocupa de sus flotas de reparto para garantizar que éste se haga en el tiempo previsto, lo cual en el caso de Papa John’s implica llevar la masa desde la Tahona hasta el punto de venta exactamente a la misma hora todos los días. ¿Te has hartado de ir a comprar las zapatillas de deporte al centro comercial? Pues entra a Internet y encarga un par de Nike de su página, Nike.com. Curiosamente, tu pedido en realidad se desvía hacia UPS, y entonces un empleado de UPS recoge, revisa, empaqueta y entrega tus zapatillas por Nike desde un almacén de Kentucky que la propia UPS administra. Lo mismo pasa si haces un pedido de ropa interior en Jockey.com. Unos empleados de UPS, que se encargan de los productos de la marca Jockey en otro almacén de UPS, se ocuparán de preparar tu pedido, meterlo en una bolsa, ponerle una etiqueta y enviártelo a casa. ¿Qué se te rompe la Hewlett-Packard y estás en Europa o en Latinoamérica? Pues el técnico de la zona que acude a tu puerta para arreglarte la impresora trabaja en realidad para UPS, ya que esta empresa se ocupa de las divisiones de recambios y reparaciones de HP en esos mercados. ¿Qué has encargado unos peces tropicales de las Segrest Farms de Florida para que UPS te los lleve a tu casa, a Canadá? Pues que sepas que UPS pactó con la empresa el diseño y fabricación de un embalaje especial para los peces, con el fin de que no sufriesen daños durante su viaje por la red de clasificación de UPS. Incluso se les da a los animalitos una leve sedación para que viajen bien (como cuando se da Dramamine a los críos). <<Queríamos que tuviesen un viaje agradable>>, me dijo el portavoz de UPS, Steve Holmes. ¿Qué está pasando aquí? Se trata de un proceso que ha dado en llamarse <<Insourcing>>, una forma nueva de colaborar y de crear valor horizontalmente, posible gracias al mundo plano, y que lo está aplanando a su vez. En el apartado anterior quise dar por respuesta a por qué es tan importante en el mundo plano la conexión entre los sistemas de planificación de las empresas y sus proveedores. Sin embargo, no todas las empresas pueden permitirse desarrollar y sostener una compleja cadena global de suministro de la envergadura y del alcance de la de Wal-Mart. De hecho, son muy pocas las que pueden. Pues bien, precisamente esta situación ha generado el insourcing. Este fenómeno nació porque en cuanto el mundo se volvió plano, los pequeños pudieron de repente asomarse al ancho mundo. Y al hacerlo, vieron un montón de sitios en los que podrían vender sus artículos o fabricarlos o comprar materias primas de una manera más eficiente. Pero muchas no sabían cómo ponerse a ello o no podían permitirse una compleja cadena global de suministro para ellas solas. Por otra parte, muchas de las grandes no querían ocuparse de un elemento tan complejo, al que veían como ajeno a sus competencias fundamentales. Por ejemplo, Nike prefería gastar su liquidez y sus energías en el diseño de mejores zapatillas de deporte que en una cadena de suministro. Esta situación dio lugar a toda una oportunidad de negocio global para empresas tradicionales de reparto de paquetes como UPS. En 1996 UPS entró en el negocio de las <<soluciones sincronizadas>>. Desde hace un año ha gastado 1.000 millones de dólares en la compra de 25 empresas de logística global y de portes para poder dar un servicio a prácticamente cualquier proceso de suministro desde una punta a otra de esta Tierra plana. El negocio despegó en torno al año 2000. Personalmente, me agrada el término <<insourcing>>, porque realmente los ingenieros de UPS intervienen en el funcionamiento de tu empresa, analizan su proceso de manufacturación, empaquetado y reparto, y luego diseñan, vuelven a diseñar y gestionan toda tu cadena de suministro- Y, si fuera necesario, incluso financian algunos segmentos de la misma, como las facturas al cobro o los envíos contra reembolso. En la actualidad hay muchas empresas que han dejado de ocuparse directamente de sus productos (muchas de ellas prefieren que no se sepa su nombre). UPS supervisa todo el recorrido, desde la fábrica hasta el almacén, desde el cliente hasta el servicio de reparación. Incluso cobra al cliente, en caso necesario. Esta forma de colaboración profunda, que implica mucha confianza y buen entendimiento entre UPS, su cliente y los clientes de éste, es un aplanador único. <<¿Sabes quiénes son la mayoría de nuestro clientes y socios? Pequeñas empresas>>, me contó el presidente y director general de UPS Mike Eskew. <<En efecto…Los pequeños negocios nos están pidiendo que los saquemos al mundo. Y nosotros ayudamos a estas empresas a conseguir la paridad con los tipos mas grandes>>. Ciertamente, cuando eres un negocio pequeño o un particular que trabaja en casa, y puedes incorporar a UPS en tu actividad, usándolo como gestor de su red global de suministro, puedes hacer como si fueses mucho más grande de lo que eres en realidad. Y al permitir al pequeño empresario actuar a lo grande, el terreno de la competencia se nivela aún más. UPS compró Mail Boxes Etc. (actualmente llamada The UPS Store en Estados Unidos), para poder ofrecer a particulares y a pequeños negocios el poder de sus servicios de suministro global. Pero además UPS puede ayudar a los grandes a trabajar como si fuesen pequeños. Si eres un gran conglomerado como HP y cuentas con la posibilidad de entregar pedidos o reparar artículos rápidamente en cualquier rincón del mundo, en realidad estas trabajando a muy pequeña escala. A esto hay que añadir que al ofrecer un servicio técnico y de reparto super-eficiente y super-rápido en todo el mundo (y en cantidades ingentes), UPS esta facilitando la nivelación de la barreras aduaneras y la armonización del comercio, pues cada vez más gente adopta las mismas normas, etiquetas y sistemas de seguimiento en el transporte de bienes. UPS pone una pequeña etiqueta en todos sus envíos, de modo que pueden localizarse y rastrearse en cualquier punto de su red. Al trabajar con el Servicio Aduanas de Estados Unidos, UPS diseño un programa informático gracias al cual los aduaneros pueden decirle <<Deseo ver todos los paquetes que pasen por vuestra central de Worldport, que tengan su origen en Cali, Colombia, y destino en Miami, donde lo recoge un tal Carlos>>. O bien: <<Quiero ver todos los paquetes que se envían de Alemania a Estados Unidos con el nombre Osama en el remite>>. Entonces, al recibir el paquete para que lo clasifiquen, los ordenadores de UPS lo dirigen automáticamente a un funcionario de aduanas que esta allí mismo, en la central. Un brazo computerizado lo aparta literalmente de la cinta transportadora y lo deja caer en un cesto para que lo puedan inspeccionar de cerca. Esto incrementa la eficacia del proceso de inspección, sin interrumpir el flujo general de paquetes. Estas eficiencias en tiempo y en escala suponen un ahorro de dinero para los clientes de UPS, que de este modo pueden reciclar su capital e invertir en más innovación. Pero el grado de colaboración entre UPS y sus clientes que todo esto exige se sale de lo normal. Plow & Hearth es un inmenso minorista nacional de venta por catálogo y por Internet, especializado en <<artículos para la casa de campo>>. P&H acudió un día a UPS y le contó que la cantidad de entregas de muebles que llegaban con desperfectos a los clientes era excesiva, y le pregunto si se le ocurría alguna idea para subsanar la situación. UPS envió entonces a sus <<ingenieros de embalajes>> a P&H a dar un seminario al grupo encargado de las adquisiciones. También les enseño una serie de líneas de actuación a la hora de seleccionar a sus proveedores. El objetivo era ayudar a P&H a entender que las decisiones de compras a sus proveedores deberían estar condicionadas no sólo por la calidad de los artículos que les ofrecían, sino también por los métodos de embalaje y reparto de dichos artículos. UPS no podía ayudar a su cliente P&H sin inmiscuirse del todo en su negocio y después en el de sus proveedores (para averiguar qué cajas y materiales de embalaje estaban utilizando). Eso es el insourcing. Pensemos en la colaboración que se da hoy en día entre los vendedores de eBay, UPS, PaylPal y los compradores de eBayl. Digamos que pongo a la venta un palo de golf en eBayl y que tú decides comprarlo. Te mando por correo electrónico una hoja de pedido de PaylPal, que lleva tu nombre y dirección electrónica. Al mismo tiempo, eBayl me ofrece usar un icono de su página Web para imprimirte una etiqueta de envío de UPS. Imprimo esta etiqueta con mi impresora y sale con un código de barras UPS cuyo objetivo es facilitar el seguimiento del paquete. A la vez, UPS, a través de su sistema informático, genera un número de referencia que se corresponde con dicha etiqueta, que te llega a ti (que eres quien compra mi palo del golf) automáticamente a través del correo electrónico, para que tú mismo puedas saber en todo momento, por Internet, dónde está el paquete, y saber exactamente cuándo lo recibirás. Si UPS no se hubiese metido en este negocio, alguien habría tenido que inventarlo. Habiendo como hay tanta gente que usa desde su recóndito domicilio particular estas cadenas globales y horizontales de suministro, alguien tenía que llenar los inevitables huecos y fortalecer los puntos débiles. Como me explicó Kurt Kuehn, vicepresidente primero de ventas marketing de UPS, <<el chaval de Texas que trabaja con recambios de maquinaria le preocupa que su cliente de Malasia no sea de fiar a la hora de concederle financiación. Entonces intervenimos nosotros como intermediario de confianza. Si ese envió esta bajo nuestro control, podemos cobrar importes sujetos a aceptación y eliminar así las letras de crédito. Se puede generar confianza tanto entre personas como entre sistemas y controles. Si no te fías de alguien puedes confiar en un repartidor que no entregue [tu envió] hasta que se le pague el importe. Nosotros tenemos mas posibilidades de hacerlo que los bancos, por que el envío está en nuestro poder y por que la relación con el cliente es colateral, de modo que contamos con dos puntos para hacer fuerza>>. Desde 1997 más de sesenta empresas han abierto sucursales cerca de la central de UPS en Louisville, para poder hacer y enviar artículos directamente desde la central sin necesidad de tenerlos almacenados. Pero los pequeñines nos son los únicos que se benefician de la logística mejorada y de las cadenas de suministro más eficientes que puede aportar el insourcing. En 2001 Ford Motor Co. pasó a UPS su enmarañada y lenta red de distribución. En efecto, permitió que UPS se inmiscuyese en el funcionamiento de Ford para averiguar qué problemas tenían y cómo engrasar mejor su cadena de suministro. <<Durante años y años la cruz de la mayoría de los concesionarios Ford era el sistema (estilo Rube Goldberg) * que usaba el fabricante para llevarles los automóviles desde fábrica>>, informaba Business Week en el número del 19 de julio de 2004. Los coches tardaban hasta un mes en llegar…, siempre, claro está, que no se perdiesen por le camino. Además, Ford Motor Co. no podía decir a sus concesionarios la fecha exacta en que los recibirían, o incluso que existencias tenía la fábrica más cercana. <<Hemos llegado a perder de vista camiones enteros cargados de coches>>, cuenta Jerry Reynolds, propietario de Prestige Ford, en Garland, Texas. “Era de locos”>>. Pero desde que UPS husmeó en el capó de Ford, <<los ingenieros de UPS […] rediseñaron la red entera de entregas de Ford en Norteamérica racionalizando todo el proceso, desde la recogida de automóviles que se envían por carretera desde la fábrica, hasta el tratamiento que reciben en los centros territoriales de clasificación>>, incluyendo también el pegado de códigos de barras en los parabrisas de los 4 millones de coches que salen de las plantas de Ford en EE.UU. para poder seguirles la pista como se hace con cualquier otro paquete. Como resultado, UPS recortó en un 40 por ciento el tiempo que tardan los coches en llegar al concesionario (hasta 10 días de promedio). Business Week decía en su reportaje: <<esto ahorra millones de dólares a Ford al año en capital y pone las cosas fáciles para que sus 6.500 concesionarios puedan seguir el rastro de los modelos más demandados […]>>. <<Fue el cambio más asombroso que he visto en mi vida>>, se maravilla Reynolds. <<Mi ultimo comentario a UPS fue: “¿podéis hacer lo mismo con nuestros recambios?”>>. UPS cuenta con su propia materia gris, la División de Investigación para Operaciones, sita en Timonium, Maryland, que trabaja con algoritmos aplicados a cadenas de suministro. Esta<<rama>> de las matemáticas se denomina <<tecnología de flujos de pedidos>>, y está diseñada para ajustar constantemente el despliegue de camiones, barcos, aviones e instalaciones de clasificación de UPS con el flujo diario de envíos de todo el mundo. << Ahora estamos en condiciones de operar cambios en nuestra red en cuestión de horas para ajustarnos a cualquier variación de volumen>>, dice el presidente de UPS, Eskew. <<El punto clave de estas matemáticas es saber optimizar el conjunto de la cadena de suministro.>> El equipo de UPS que trabaja en Timonium esta formado por sesenta personas, que en su mayor parte tienen una licenciatura en ingeniería o en matemáticas, entre las cuales hay también algún que otro doctorado. Además, UPS cuenta con sus propios meteorólogos y analistas de peligros estratégicos que rastrea cualquier tormenta tanto como atmosférica como geopolítica, con la que deba enfrentarse en una fecha determinada. .Para engranar aún mejor sus cadenas de suministro, UPS utiliza tecnología inalámbrica, siendo el usuario privado más grande del mundo; sólo sus conductores realizan más de un millón de llamadas telefónicas al día durante su labor de recogida y entrega de paquetes con su flota de 88.000 furgonetas, camionetas, tractores y motocicletas. Según UPS, si miramos cualquier día cogido al azar podemos encontrar el 2 por ciento del PIB mundial metido en los camiones o furgonetas de reparto de UPS. Ah, se me olvidaba: UPS también tiene su propio brazo financiero (UPS capital), que aporta el dinero necesario para la transformación de tu cadena de suministro, en especial si eres un negocio pequeño y no dispones del capital. Por ejemplo, me contó Eskew que UPS entró en negociaciones con una pequeña empresa de biotecnología de Canadá, dedicada a la venta de adhesivos de sangre, una alternativa altamente perecedera en comparación con los puntos de sutura. La empresa tenía una clientela cada vez mayor formada por las grandes cadenas de hospitales, pero tenía problemas para dar abasto con la demanda y no conseguía financiación. Constaba con centros de distribución tanto en la Costa Este como en la Costa Oeste. UPS rediseñó el sistema de la empresa, en torno a una central de refrigeración ubicada en Dallas, y lo amplió con financiación concedida a través de UPS Capital. El resultado, como me dijo Eskew, fue menos inventario, mejor liquidez, mejor atención al cliente… y un cliente fidelizado para UPS. Un fabricante de tocas y velos de novias de Montreal quería mejorar la fluidez de sus transacciones con Estados Unidos. Eskew recordaba cómo fue la cosa: <<diseñamos un sistema para obtener licencias [aduaneras] conjuntas, de modo que sus velos y sus tocas no tuviesen que pasar [por la frontera] una por una. Y después dejamos [la mercancía] en un almacén del [estado de] de New York recibíamos los pedidos por Internet, etiquetábamos los paquetes, los repartíamos y cobrábamos el importe, y metíamos en sus respectivos banco todo el dinero de forma electrónica a través de UPS Capital, para que recibiesen el dinero constante y sonante. Esto les permite abrir nuevos mercados y reducir el volumen del inventario>>. Eskew me explico también que <<cuando nuestros abuelos tenían comercios, las existencias de inventario era lo que guardaba uno en la trastienda. Hoy es una caja a dos horas de distancia, que va en una furgoneta de reparto, o bien centenares de cajas que están cruzando el país en tren o avión mientras otras mil más cruzan el océano. Y dado que todos podemos ver lo que pasa en esta cadena de suministro somos capaces de coordinar todos estos medios de transporte>>. De hecho, conforme los consumidores han ido accediendo a la posibilidad de ofrecer sus productos a través de Internet y de personalizarlos por si solos, UPS se ha encontrado en la interesante situación de una empresa que no sólo recibe los pedidos de los clientes, sino también, como servicio de reparto, es la que lleva los artículos a la puerta del comprador. Como consecuencia de ello, las empresas se dijeron:<< Tratemos de introducir el máximo de rasgos distintivos en el extremo final de la cadena de suministro, y no tanto en el comienzo>>. Y como UPS era el último eslabón de la cadena antes de que dichos artículos subiesen al avión, al tren o al camión, asumió muchas de estas funciones y creó así todo un nuevo negocio llamado End of Runaway Services. El día de mi visita a Louisville dos jóvenes empleadas de UPS estaban armando unas cámaras Nikon, con tarjetas especiales de memoria y estuches de cuero, que unos grandes almacenes habían encargado como oferta especial fin de semana. Hasta las estaban metiendo en unas cajas especiales sólo para esos grandes almacenes. Al asumir esta función, UPS brinda a las empresas más posibilidades de personalizar los artículos en el último momento. UPS también a aprovechado plenamente dos aplanadores Netscape y los programas de automatización de procesos. Hasta 1995 toda la labor de localización de seguimiento de paquetes de UPS se hacia a través de un centro de atención al cliente. Llamabas al equivalente del número 902 de UPS y preguntabas a un operador en donde estaba el paquete que esperabas. En la semana previa a las navidades, los teleoperadores de UPS devolvían seis mil llamadas en los días punta. Cada una de esas llamadas costaba a UPS 2,10 dólares. Pero ya en los años 90, cuando cada ves más clientes de UPS accedieron a Internet y empezaron a usarlo con confianza, y mientras su propio sistema de localización y seguimiento se veía mejorado gracias a avances a la tecnología inalámbrica, UPS invitó a sus clientes a seguir ellos mismos el rastro de sus envíos por Internet, con un coste para la empresa de entre 5 y 10 centavos por petición. << Así pues, redujimos drásticamente los costes e incrementamos los servicios>>, dijo el vicepresidente UPS, Ken Sternad. Sobre todo que UPS atiende 7 millones de solicitudes de seguimientos de envíos, como media diaria, o la pasmosa cantidad de 12 millones los días punta. Ala vez, sus conductores tienen mas capacidad de maniobra gracias a sus DIAD (dispositivos para recavar información relativa al reparto del conductor). Son esos pequeños teclados electrónicos de color marrón que los conductores de UPS siempre llevan encima. La última generación de estos aparatitos es capas de informar a cada conductor sobre el lugar del camión en el que se debe encargar cada paquete, y exactamente en qué sitio de la estantería. También les dice donde queda su siguiente parada y, si el conductor se equivoca de dirección, el sistema GPS incorporado al DIAD no le permitirá entregar el paquete. También sirve para que la mamá entre en Internet y averigüe cuándo llegará el repartidor a su barrio para entregarle el envío. Esta intromisión de los subcontratistas en las empresas contratantes se diferencia de la conexión entre los sistemas de planificación y los proveedores en que va mucho más allá de la mera gestión de la cadena de suministro. Dado que es un sistema de logística gestionado por un tercero, implica un tipo de colaboración mucho más íntima y extensa entre UPS, sus clientes y los clientes. Hoy en muchos casos UPS y sus empleados están tan metidos en la infraestructura de sus clientes que es casi imposible determinar dónde empieza uno y dónde acaba el otro. Los de UPS no se limitan a sincronizar tus envíos, sino que están sincronizando también toda tu empresa y su interacción tanto con los clientes como con los proveedores. <<Esto ha dejado de ser una relación vendedor-comprador>>, me dijo Eskew. <<Nosotros contestamos tu teléfono, hablamos con tus clientes, guardamos tus existencias y te decimos qué se vende y qué no se vende. Tenemos acceso a tu información y tú tienes que confiar en nosotros. Nos ocupamos de la competencia, y la única manera de hacer este trabajo decirte, como nuestros fundadores dijeron a Gimbel’s y a Macy’s: “Confía en nosotros”. Yo no me voy a aprovechar de tu confianza. Por que lo que estamos haciendo es pedir a la gente que suelte parte de su negocio, y eso realmente requiere confianza.>> UPS está generando unas bases sobre las cuales cualquier persona puede sacar al mundo su negocio o mejorar de una manera impresionante la eficiencia de su cadena mundial de suministro. Se trata de un negocio totalmente nuevo. En UPS están convencidos de que le aguarda un ascenso prácticamente ilimitado. El tiempo lo dirá. Aunque en este tipo de trabajo los márgenes siguen siendo magros, en 2003 sólo el insourcing reportó a UPS 2.400 de millones de beneficios. Mi nariz me dice que estos chicos de los pantaloncillos marrones, que van en esas extrañas furgonetas a juego, se han metido en una buena, en algo que sólo ha sido posible gracias al aplanamiento del mundo, y que a su vez lo va a aplanar bastante más. Pag 162