construcción de obras a traves de gerenciadoras una metodología

CONSTRUCCIÓN DE OBRAS A TRAVES DE GERENCIADORAS
UNA METODOLOGÍA QUE GANA ADEPTOS
CONSTRUCCIÓN DE OBRAS A TRAVES DE GERENCIADORAS.
UNA METODOLOGÍA QUE GANA ADEPTOS.
Ing. Ricardo E. Pauer (2003) y (actualizado en 2008)
Hasta hace algunos años el método tradicional para la construcción de plantas de
tratamiento de agua o efluentes era la compra llave en mano de la misma, que se
efectuaba a una empresa especializada.
La metodología que se comenta implica desarrollar la obra internamente, o por
administración como también suele denominarse. La limitante habitual a este tipo de
emprendimientos es la capacidad de manejo o gerenciamiento. En efecto, quienes
demandan las obras son normalmente empresas de producción, cuyos grupos técnicos y
gerenciales están orientados precisamente a la producción y no a la construcción de
instalaciones y plantas industriales.
La utilización de una “gerenciadora” le permite a la empresa de producción salvar estos
obstáculos y ganar los beneficios de desarrollar internamente la obra, fundamentalmente
una reducción importante de los costos.
Quien esto escribe está involucrado en el tema del tratamiento de agua y efluentes, pero
la metodología que se comenta es extensiva a otras disciplinas.
El método tradicional
Cuando las empresas especializadas del mercado cotizan una obra de estas
características deben calcular ante todo los costos directos de la misma. Como su nombre
lo indica, los costos directos comprenden todos aquellos bienes y servicios necesarios y
exclusivos para la obra, a los que se le adiciona un cierto porcentaje en concepto de
imprevistos. A este costo total directo se le deben luego agregar otros costos adicionales,
tales como gastos generales, ingresos brutos, etc.
Los gastos generales son todos aquellos costos de una empresa proveedora que por sus
características resultan independientes o difíciles de asignar a una obra en particular y
por lo tanto deben ser cubiertos por los ingresos provenientes del conjunto de obras que
tenga la empresa, con un cierto criterio de asignación. Dentro de estos gastos generales
se incluyen el costo de los sectores comercial y administrativo, los gastos de propaganda,
los costos de las oficinas (alquiler, impuestos, servicios, personal auxiliar, etc.) y los
“overheads” o costos de la cúpula superior de la empresa. La incidencia de estos gastos
generales se estima como un porcentaje, habitualmente un 10 – 12 %. Dentro de los
costos debe considerarse también el impuesto a los ingresos brutos, del 3,5 % del precio
de venta, que se devenga por el solo hecho de facturar, así como el 1,2 % correspondiente
al impuesto al cheque.
Finalmente, para llegar al precio de venta, es necesario agregar el beneficio empresario
que se pretende, considerando también que parte de este beneficio bruto habrá de ser
transferido al estado como impuesto a las ganancias.
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Una forma tradicional de determinar el precio de venta es dividir el costo directo por un
factor, normalmente 0,7 ó 0,65 que incluye todos los costos indirectos. Esto quiere decir
que el costo directo de la obra no puede superar el 70 % del precio de venta.
Veamos cuan razonable es esto. Consideremos que el costo directo es 70 y la obra se
vende a 100, en concepto de ingresos brutos se paga 3,5 y los gastos generales se toman
como 11,5, incluido el impuesto al cheque. El resultado bruto, antes del impuesto a las
ganancias, resulta de 15. Sobre este beneficio bruto, el impuesto a las ganancias
resultará de 5, por lo que el beneficio neto será de 10, es decir un 10 % del precio de
venta. Este beneficio es un porcentaje normal y difícilmente una empresa se conforme
con un valor menor, considerando el riesgo empresario, etc.
El gráfico incluido a continuación muestra esta distribución de costos.
Componentes del precio de venta en un
contrato llave en mano
5
10
Costo directo
11.5
Ing. Brutos
Gastos Generales
3.5
Ganancias
70
Beneficio
La utilización de gerenciadoras
Si en lugar de comprar la obra llave en mano se utilizan los servicios de una gerenciadora
(empresa o persona con adecuada solvencia técnica) y se desarrolla internamente la obra,
no se tendrán que pagar ingresos brutos ni ganancias, ni se tendrán que repartir
dividendos, por lo que todos estos gastos se ahorran. Tampoco se deberán pagar los
gastos generales de una empresa que no existe. En resumen, es posible obtener una
disminución del costo que conservadoramente podemos estimar entre un 20 y un 30 %
del precio de venta normal de la obra. Si consideramos una obra de 2 millones de dólares,
estaríamos hablando de un ahorro de medio millón de dólares. Este ahorro es lo que hace
especialmente atractiva la metodología que se comenta.
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Ventajas y desventajas de la utilización de gerenciadoras
La ventaja más grande, tal como se ha explicado, es una disminución importante en el
costo de la obra.
Como elemento secundario podemos incluir un mayor poder de decisión de la empresa
sobre el tipo de equipamiento, marcas, modelos, etc. Esto resulta muchas veces
importante para la empresa basado en la uniformidad de repuestos, simplicidad de
mantenimiento, etc.
Otra ventaja es la posibilidad del manejo propio de las inversiones, permitiéndole
adaptarse a las necesidades o posibilidades del momento, frenando o acelerando la obra
acorde a la situación financiera de la empresa.
Una de las desventajas de esta metodología es que la empresa, en lugar de emitir una
única orden de compra por el total de la obra, tendrá que emitir una cantidad mayor de
estas, digamos cincuenta por decir un número. En una empresa grande, esto por lo
general no constituye un problema, pero en una empresa pequeña puede serlo si el sector
de compras no da abasto para esto. También se sobrecarga el sector administrativo que
tendrá que atender los requerimientos derivados de estas órdenes de compra.
Otro problema que se presenta es el de la confianza. En efecto, a muchas empresas les
resulta más conveniente contratar a una empresa de renombre en el mercado pues esto
les da tranquilidad con respecto a los resultados, sobre todo porque piensan que hay un
único responsable a quien reclamar. Haciendo la obra a través de una gerenciadora la
empresa se encuentra con que tiene muchos proveedores a los cuales reclamar, entre los
que se encuentra el responsable del diseño. Este por lo general es una persona o una
consultora que puede no tener un respaldo económico significativo. A esto es posible
responder que normalmente el responsable del diseño en una empresa especializada es
un profesional o un grupo de profesionales de similar nivel a los que puede utilizar la
gerenciadora. Por otra parte, la mayoría de los inconvenientes que se producen en las
obras se deben a detalles y problemas menores, donde los costos para resolverlos están
incluidos en las previsiones para imprevistos. Estas mismas previsiones existen en esta
metodología de trabajo. Por otra parte, en la mayoría de los casos en que se han
presentado problemas cuya resolución ha implicado incurrir en gastos adicionales
importantes, estos se han debido a imprevisibles nunca aceptados por los proveedores y
que finalmente han sido pagados por la empresa o han llevado a juicios largos con los
consiguientes problemas. Si los profesionales intervinientes han sido seleccionados
adecuadamente, es poco probable la existencia de problemas de este tipo.
Como se trabaja con una gerenciadora
Cuando se decide emplear esta metodología de trabajo, es necesario recurrir a una
“gerenciadora”. Con este nombre se denomina a una persona o una empresa que
efectuará el “Project Management” o gerenciamiento de la obra. Si esta gerenciadora es
una persona, puede ser alguien que pertenezca a la empresa o que haya sido contratado
para ello. Debe insertarse en la estructura de la empresa de modo que pueda realmente
gerenciar la obra, es decir que tendrá cierto poder de decisión para ordenar compras y
gastos, siempre de acuerdo al presupuesto y a los condicionamientos que se establezcan.
[03]
Para el inicio de la obra la gerenciadora deberá contratar una consultora especializada
para que efectúe el diseño de la planta y desarrolle la ingeniería básica y de detalle
necesaria. Es importante que esta consultora tenga experiencia real, tanto en la
tecnología involucrada como en el desarrollo de ingeniería y construcción de obras. Esto
permitirá el desarrollo de una ingeniería con un nivel adecuado que permita la concreción
de la obra sin mayores problemas. Esta consultora puede hacer todo el manejo técnico,
incluyendo la ingeniería básica y de detalle. La consultora debe entregar al gerenciador los
paquetes de documentación que permitirán a este ordenar las compulsas de precios.
También debe brindar el apoyo técnico necesario para la comparación de ofertas y
decisiones de adjudicación. Dentro de las compras se incluyen las obras civiles y el
montaje electromecánico de la planta.
La consultora debe efectuar la supervisión técnica de la construcción y el montaje de las
instalaciones, dirigir la puesta en marcha de la misma, capacitar al personal que operará
la planta y dirigir los ajustes que pudieran ser necesarios.
En algunas empresas el gerenciador es un empleado que pertenece a la empresa y ha sido
asignado a esta tarea, o es alguien que ha sido contratado para desempeñar esta
actividad. En otros casos se han contratado los servicios de una empresa para ello. A
veces la ingeniería de detalle ha sido incluida dentro de los alcances del trabajo de la
consultora. También existen casos donde la gerenciación ha sido encomendada a la
consultora.
Experiencias y problemas
Quien esto escribe se desempeña como consultor en tratamiento de agua y efluentes, y
habitualmente efectúa el desarrollo de proyectos, incluyendo la ingeniería básica y de
detalle, supervisión de obra, puesta en marcha, etc. En varios casos se ha desempeñado
como la “consultora” mencionada en el presente artículo.
En el último lustro importantes empresas del rubro alimenticio y petrolero han encarado
obras cuyos costos son de varios millones de dólares a través de este método, con muy
buenos resultados.
Algunas empresas adoptaron el sistema simplemente como un método para poder ahorrar
dinero y ejecutar obras cuando se dispone de un presupuesto restringido. En otros casos
esta metodología ha venido sugerida o impuesta por la casa matriz estadounidense.
Los problemas que se han encontrado son escasos. En general se han dado donde la
gerenciadora ha sido una empresa que incluyó dentro de su paquete de suministros las
actividades de la consultora y la ingeniería de detalle, y luego en un intento de maximizar
sus beneficios intentó prescindir de la consultora sin estar técnicamente capacitada para
ello.
Ricardo E. Pauer es Ing. Qco. de la UNL. Se desempeña como consultor independiente en tratamiento
de agua y efluentes. Forma parte de Consultora de Aguas y Devre Internacional SA.
[04]
ALGUNOS CASOS TIPICOS
Se comentan a continuación algunos casos particulares de obras que se realizaron a
través de esta metodología de trabajo. En todos ellos hemos participado, ya sea en relación
directa con el cliente, o a través de otras empresas de ingeniería y construcción.
CMPC – PLANTA MDF, CABRERO, CHILE
En 1992 la empresa chilena Ovalle Moore efectuó la construcción y montaje de una
planta de MDF para la papelera CMPC. Dentro del suministro de Ovalle Moore se incluía la
planta de tratamiento de efluentes, que originalmente se pensaba comprar a una empresa
europea. Por problemas internos de la empresa europea, esta se abrió del negocio, por lo
que fue necesario encarar el diseño y la construcción con recursos propios. Nuestra
participación se dio por recomendación de la empresa europea originalmente involucrada.
Dados los atrasos incurridos y la urgencia por contar con la planta funcionando, el diseño
se plasmó en documentación a nivel de borrador. Con esta documentación se pudieron
comprar y fabricar la totalidad de los componentes. La documentación se elaboró
finalmente como conforme a obra. La planta, sin embargo, pudo ser puesta en marcha
satisfactoriamente y en plazo.
CARBOCLOR
En 1993 Carboclor contrata el asesoramiento técnico para determinar el tipo de planta de
desmineralización mas conveniente para la ampliación que se estaba construyendo en su
planta de Campana. Este asesoramiento incluyó el desarrollo de la ingeniería básica de la
planta y una especificación técnica para su compra llave en mano. Por razones internas
de Carboclor, que no hacen a la cuestión, esta especificación fue completada con detalles
eléctricos, de montaje, comerciales, etc., que complicaron excesivamente el pliego de
licitación, al punto que las ofertas eran tan dispares que la licitación se tuvo que anular.
Dada la urgencia en contar con la planta y el tiempo perdido en la licitación fallida,
Carboclor plantea la posibilidad de desarrollar toda la ingeniería de detalle, ayudarlos con la
gestión de compra, supervisar el montaje y dirigir la puesta en marcha. La obra de
desarrolló (durante 1994) de esta manera y la experiencia fue muy positiva para ambas
partes.
[05]
CERVECERIA TUCUMAN
En 1998 se efectuó un trabajo de
asesoramiento técnico a Cervecería y
Maltería Quilmes para la planta de agua de
la nueva cervecería que se construiría en
Tucumán. Se desarrolló la ingeniería básica
y la especificación técnica para la licitación
de la planta en un esquema llave en mano.
Se debía colaborar también en el análisis de
las ofertas recibidas y en la homologación
de las mismas. Sin embargo, por razones
presupuestarias Quilmes interrumpió el
proceso de adjudicación y decidió construir
la planta por administración, para lo que contrató el desarrollo de toda la ingeniería de
detalle electromecánica (equipos, piping, instrumentos de campo), excepto los tendidos y
tableros eléctricos, que fueron desarrollados por personal propio de Quilmes. Esta obra se
puso en marcha en 1999 con muy buen resultado.
BAESA-PLANTA SUR
Alentados por la experiencia de la planta de Tucumán, en el 2000 Baesa (Embotelladora de
la línea Pepsi, adquirida por CMQ) contrata directamente el desarrollo de la ingeniería
básica y de detalle para una planta de tratamiento de agua para bebidas, de 300 m3 /h,
para abastecer las necesidades de Planta Sur, en la Capital Federal. El contrato incluía
también un apoyo para la tarea de compras, supervisión de montaje y puesta en marcha.
Nuevamente la experiencia fue muy positiva.
YPF-PLANTA DE AGUA MARI MENUCO
En el 2000 se efectuó el desarrollo de la ingeniería básica para una planta de tratamiento
de agua destinada a recuperación secundaria. La planta, a construirse a orillas del lago
Mari Menuco, en Neuquen, debía tratar agua del lago a través de un proceso de bombeo,
coagulación y floculación en línea, filtración sobre multimedios, desoxigenación al vacío,
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acondicionamiento químico y bombeo posterior a 120 bar de presión para su distribución
a pozos de inyección. El caudal de diseño fue de 450 m3 /h para la primera etapa,
previéndose una ampliación futura a 700 m3 /h. El trabajo realizado, que se efectivizó a
través de Tecna SA, incluyó el desarrollo de la ingeniería básica y la parte de detalle de los
filtros multimedia y la torre de desoxigenación, equipos para los cuales se utilizaron
elementos que YPF disponía como chatarra.
Para la construcción de esta obra, YPF contrató de la siguiente manera:
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Bombas de captación de agua del lago (Flygt)
Pontón flotante para soporte de las bombas
de captación (Astilleros Rio Santiago)
Acondicionamiento de los filtros y torre
esoxigenadoras (TMP)
Tanque API (Tanque ruso en existencia)
Acondicionamiento de bombas de vacío
disponibles (Pascal)
Bombas de impulsión de alta presión (byron
Jackson)
Preparación del sitio (movimiento de tierra) y
montaje tanque API (Empresa local neuquina)
Ingeniería de detalle restante (piping,
electricidad e instrumentos), suministros
restantes y montaje (SADE)
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PEPSICO – TRATAMIENTO DE EFLUENTES
Para atender las necesidades de la ampliación de su planta de producción de papas fritas
y demás productos similares, que Pepsico posee en Florida, Buenos Aires, se debió
construir una nueva planta de tratamiento de efluentes. Por imposición de la casa matriz,
esta planta no debía adquirirse llave en mano sino a través de la utilización de una
gerenciadora que desarrollara la ingeniería, manejara las compras y dirigiera el montaje y
la puesta en marcha. El proyecto básico había sido desarrollado por un consultor local.
Como gerenciadora Pepsico utilizó los servicios de otra empresa local que le efectuaba
habitualmente trabajos de construcciones y montajes. Consultora de Aguas intervino en la
planificación y conducción de la puesta en marcha y en régimen de la planta. Esta obra se
desarrolló entre el 2001 y el 2002.
RPC – DESMINERALIZACIÓN, CONCON, CHILE
En 1993 se efectuó un asesoramiento técnico a la Refinería de Petróleo Concón, del
grupo ENAP, para efectuar una evaluación y comparación de las alternativas posibles para
incrementar la capacidad de producción de agua desmineralizada para calderas, de modo
de abastecer las necesidades provenientes de la ampliación de la refinería. Este estudio
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se completó con una especificación técnica para la eventual licitación de una planta de
desmineralización con una capacidad de 150 m3 /h.
La licitación se efectuó en 1995, y la obra fue adjudicada a Devre Internacional SA. En
esta ocasión se efectuó el diseño completo y el suministro llave en mano de todos los
equipos y componentes electromecánicos. RPC se encargó de la parte civil y el montaje.
La planta arrancó en 1997 con muy buenos resultados. En virtud de estos resultados, y
considerando la necesidad de duplicar la producción, a mediados del 2001 RPC plantea a
Devre la posibilidad de una compra directa por un segundo tren de desmineralización,
siempre que el precio resulte razonable. Esto se acuerda aprox. en Noviembre del 2001. La
situación económica y política a partir de Diciembre del 2001 hace que RPC desista de
colocar la orden de Compra tal como estaba previsto, basado en la incertidumbre que se
les planteaba relativa a si el dinero que eventualmente se girara a la Argentina llegaría
finalmente a manos de Devre o se perdería en algún corralito bancario. Tal como lo
planteó RPC, su problema era que “si el dinero no llega a Devre, tampoco Devre podrá
enviar los equipos”.
Finalmente Devre acordó efectuar toda la ingeniería y la gestión de compras, pero la
compra de todos los insumos la efectuaría RPC directamente. La planta se construyó de
esta manera en forma satisfactoria entre 2002 y 2003.
RPC – MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE ALIMENTACIÓN DE CALDERAS, CONCON,
CHILE
Los resultados obtenidos con la construcción del segundo tren de desmineralización
(punto anterior) entusiasmaron a RPC al punto de encarar esta nueva obra (2003) bajo
esta modalidad. RPC licitó la actividad de gerenciamiento de la obra, que fue ganada por
Devre Internacional SA. Estos trabajos se completaron en el 2004.
CERVECERIA PATRICIA – MINAS – URUGUAY
Con la experiencia de varias plantas del Grupo Cervecería Quilmes, en el 2005 se contrata
directamente el desarrollo de la ingeniería básica y de detalle para una planta de
tratamiento de agua para bebidas, de 75 m3 /h. El contrato incluía también un apoyo para
la tarea de compras, supervisión de montaje y puesta en marcha. En este caso se
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utilizaron algunos equipos recuperados de otras plantas. Nuevamente la experiencia fue
muy positiva.
PLANTA PEPSI EN CORDOBA
En 2006 se contrata la ingeniería básica y de detalle para la ejecución de la nueva planta
de tratamiento de agua para la embotelladora Pepsi, en Córdoba. El contrato incluía
también un apoyo para la tarea de compras, supervisión de montaje y puesta en marcha.
Esta planta se puso en marcha a mitad del 2007.
PLANTA PEPSI EN TUCUMAN
En 2007 se contrata la ingeniería básica y parcial de detalle para la ejecución de la nueva
planta de tratamiento de agua para la embotelladora Pepsi, en Córdoba. El contrato incluía
también un apoyo para la tarea de compras, que se realizó a través de un grupo reducido
de contratos, supervisión de montaje y puesta en marcha. Esta planta se puso en marcha
a mitad del 2008.
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(*) El Ing. Ricardo E. Pauer es Ingeniero Químico, de la U.N.L. Especializado en el tratamiento de
aguas y efluentes. Forma parte de Consultora de Aguas y Devre Internacional SA.
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