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La parábola de las cuentas rojas: Gestión de procesos en vez de personas
En Diciembre de 1993, cuando el Dr. W. Edwards Deming falleció, él era conocido
como un especialista en gestión de negocios quien asesoró a Japón sobre cómo
reconstruir sus industrias después de la Segunda Guerra Mundial, siendo conocido
como el gurú responsable por la revolución de la calidad japonesa.
El Dr. W. Edwards Deming concluyó un seminario a tan sólo 10 días antes de su
muerte. Participé en varias de sus clases y estuve en otro de sus programas de
gestión, seis meses antes de su fallecimiento.
Aquello que él nos enseñó fue el mismo mensaje que trasmitió durante toda su vida
laboral: la mayoría de los problemas en los servicios y productos se deben más a las
fallas en la gestión, que por descuido de los trabajadores, además de esto, la
inspección realizada después de ocurrido el hecho es inferior a la creación de
procesos que resultan en mejor calidad.
Deming sabía que el fin estaba próximo, pero se encontró luchando contra un
desastroso paradigma de gestión que, según su opinión, venía perjudicando los
negocios de los Estados Unidos – el control de los trabajadores y la inspección de la
calidad. “Estamos siendo perjudicados”-dijo, “por causa del trabajo de las personas
que están haciendo las cosas de forma errada”. Argumento también que involucrar
los esfuerzos de los trabajadores para realizer correctamente sus deberes desde el
inicio y proporcionar a ellos las herramientas adecuadas sería el mejor camino para
la mejora de la calidad, la reducción de costos y el aumento de las ventas.
Deming adoraba decir a los CEOs de las empresas “¿Ustedes pueden culpar a sus
competidores por sus propios problemas? ¡No! ¿Pueden culpar a los japoneses? ¡No!
"¡Ustedes mismos lo hicieron!” Deming creía que la administración era la única
responsable de los procesos fallidos, provocando que los empleados se equivoquen
y los negocios lo externalizan. “Las industrias no se cierran por culpa de la mano de
obra deficiente, mas sí por una mala gestión”, afirmaba.
El Dr. Deming tenía una filosofía amplia de negocio basada en una asociación
entre la administración y los trabajadores. Fue él quien dijo a los gerentes: “quítense
el miedo”, de modo que los funcionarios se sienten libres para cometer errores,
aprender y crear mejoras en su trabajo. Afirmaba que los negocios podían
prosperar y los clientes podrían obtener mejores productos y servicios cuando los
trabajadores fueran estimulados a usar tanto sus mentes como sus manos en el
trabajo.
ASQ Quality Management Division, November 2012 Page 1 of 5 Mientras que el enfoque de Deming sobre la gestión con base en diversos aspectos
de la naturaleza humana, de la psicología, de la teoría de la formación, del
conocimiento de procesos y del llamado "entender a la organización como un
sistema”, la razón por la cual llego a sus conclusiones está basada, principalmente,
en estadísticas y medición de la variación. Fue a partir de su experiencia como
estadístico que Deming conseguió entender que los empleados no deben ser
responsables por los procesos interrumpidos o por las variaciones en los sistemas
creados, mantenidos y operados por la gerencia.
De acuerdo con el Dr. Deming, el 94% de los problemas de negocios pueden ser
atribuidos a procesos de diseño (gerencia) y no a la ejecución de los procesos
(trabajadores).
Su teoría del proceso frente a la gestión de personas es mejor ilustrada por una
demostración que vi realizaba en sus seminarios.
La experimento de las cuentas rojas
Deming utilizó lo que llamaba, "La parábola de las cuentas rojas" para demostrar lo
que consideraba como un enfoque errado de gerencia americana, que
responsabilizaba a los trabajadores por lo que era una falla en el proceso.
En una sesión típica, Deming solicitaba algunos
voluntarios de la audiencia. Él escogió a seis
trabajadores. Asigno un capataz (él mismo), un
personal administrativo de cuatro personas, un
inspector jefe y un secretario (seis trabajadores
y el apoyo de un grupo de siete personas para
supervisar, inspeccionar, verificar dos veces y
registrar – “sobrecarga típica” como Deming
decía). El equipo de producción incluía un
recipiente de plástico con capacidad de 3.200
cuentas blancas y 800 rojas. Una paleta rectangular con 50 agujeros era la única
herramienta de los trabajadores. La paleta era sumergida en el recipiente de
plástico y, cuando era levanta, quedaba llena de cuentas. La administración
estableció un índice de error de sólo dos cuentas por paleta.
Deming, actuando como un capataz serio, demostraría la técnica de producción.
Cada trabajador debió sumergir la pala en el contenedor de cuentas y retirarlo. El
inspector jefe y el personal administrativo contaban y registraban el número de
cuentas rojas entre los 50 de la paleta.
Bajo la dirección del capataz (Deming), ellos comenzarían la producción de
cuentas. Por ejemplo, la primera persona podría tener tres bolas rojas en su paleta,
lo que significaba bueno, pero demasiado alto, pues la cuota era de dos. Sin
ASQ Quality Management Division, November 2012 Page 2 of 5 embargo, Deming era alentador. "Si esta persona puede hacer sólo tres, entonces
no hay quien consiga producir más de tres”.
El siguiente trabajador colocaba su paleta en el contenedor. Deming hablaba
sobre el ángulo de la pala y la importancia de la reducción de errores (en el
entrenamiento). “Queremos los mejores trabajadores”, les decía. “Nuestro esfuerzo
por la mejora es constante”. La pala era retirada y esta vez el número de cuentas
rojas era de seis. Un número elevado decía el capataz irritado. “Hacemos todo mal
en esta empresa”, Deming gritaba, “excepto una cosa. Los inspectores son,
obviamente, independientes”. Todo lo que necesitan hacer es contar los errores
cometidos por los empleados.
Llegaba la oportunidad del próximo trabajador y él mostraría 13 cuentas rojas. Una
vez más, interpretando el papel del típico supervisor, Deming reclamaba a los
trabajadores “¿Ustedes no prestan atención? ¿Qué tipo de desempeño es este?
Esto es inaceptable”.
Después que los seis trabajadores mostraron sus cuentas, Deming declaró el final del
primer trimestre del negocio y presentó una evaluación de desempeño. Felicitó a
los trabajadores con el menor número de cuentas y criticó a los trabajadores con el
número más alto. “Jim está listo para una promoción”, decía, “pero pobre Cathy. A
nosotros ella nos grada, pero ella simplemente no puede hacer el trabajo. Ella no
está a la altura. Puede que la dejemos ir”.
El ciclo de producción era ejecutado cuatro veces, y después de cada uno había
otra evaluación del desempeño. Sin embargo, a pesar de todas las revisiones, del
estímulo, de la crítica, de la formación y del asesoramiento por parte de Deming, las
tasas de error no mejoraban. Él usaba mucho cliché, criticaba a los trabajadores
con un alto número de cuentas rojas y elogiaba aquellos con números bajos. A
pesar de todos sus esfuerzos, cada trimestre un trabajador presentaba un alto
rendimiento y otro diferente demostraba un rendimiento bajo. Sin embargo, los
errores en general no cambiaban mucho. Nadie estaba cumpliendo la cuota.
El resultado de una típica demostración de
cuentas rojas lucía así: Considerando la
naturaleza de la técnica de producción de
las cuentas rojas, es obvio que el
desempeño de cada individuo en un
momento se debe enteramente al azar.
Reconocemos la existencia del azar en la
vida cotidiana. Sin embargo, la mayoría de nosotros asume que la casualidad no es
responsable de las diferencias en el rendimiento individual en el trabajo. Con las
cuentas rojas nos encontramos con una situación en que el azar es responsable por
el 100 por ciento de las diferencias en el rendimiento. En muchas organizaciones
ASQ Quality Management Division, November 2012 Page 3 of 5 donde se cree que un individuo puede controlar los resultados, todas o casi todas
las variaciones de persona a persona y de un trimestre a otro en realidad pueden
ser derivadas por el azar.
Para continuar con su experimento, Deming dice a los trabajadores que, debido al
elevado número de errores, tal vez la fábrica tendría que ser cerrada. Sin embargo,
la administración decidió mantener a los trabajadores de alto rendimiento y
despedir a los de bajo rendimiento. Los tres trabajadores por encima de la media
fueron entonces instruidos a realizar más de una serie de producción. Estos "mejores"
trabajadores obtuvieron resultados variados y en algunas de sus tentativas fueron
las peores registradas.
Por supuesto, no hay razón para esperar que la producción sea mejor con los
trabajadores supuestamente más calificados. El proceso no cambió. Cuando la
variación en el rendimiento se debe al azar, el rendimiento pasado no es ni una
garantía ni una indicación para futuros resultados.
La dirección de la fábrica de cuentas responsabilizó a los trabajadores por su
producción individual. Los trabajadores fueron culpados por los problemas en el
proceso. ¿Por qué?
Por lo general, cuando la administración analiza las informaciones sobre la
producción o el rendimiento, estas informaciones son confrontadas con una serie
de números. Lo que se supone normalmente es que cada número es debido a una
causa específica, como el esfuerzo o la falta de esfuerzo de un individuo. Sin
embargo, en un proceso como el de fábrica de cuentas, toda la variación se debe
al azar, y, por lo tanto, los resultados son motivados por el proceso y no por los
trabajadores. La administración es responsable por el proceso. ¿Por qué entonces
culpar a los trabajadores?
Aunque parece tener poca consistencia en el número de defectos producidos en
las cuentas rojas, Deming utilizaba un gráfico de control para demostrar que, a
pesar de la variación, los errores fueron todos ± 3 desviaciones estándar. Es decir,
estaban todos dentro de los límites normales de control de producción y agrupados
en torno de una media esperada para todas las series de producción ejecutadas.
No estaban por encima o por debajo de los límites superiores o inferiores de control.
Los trabajadores estaban realizando lo mejor que se podía esperar dadas las
circunstancias del proceso.
El mensaje de Deming
Lo que Deming quiere mostrar es que, en el caso de las cuentas rojas (y en muchas
situaciones reales) los trabajadores no tienen control sobre su producción. En este
caso, la solución obvia es la de gestionar mejor el proceso de la materia prima
para asegurar que hay menos cuentas rojas. Ese tipo de mejora, según Deming, es
ASQ Quality Management Division, November 2012 Page 4 of 5 responsabilidad de la administración y de los trabajadores de producción.
Aunque el núcleo del método Deming haya sido el uso de estadísticas para
detectar fallas en los procesos, él desarrolló una filosofía de gestión más amplia, que
enfatiza la solución de problemas con base en la cooperación para la mejora de
procesos.
En el mundo real, no todos los problemas de proceso son tan obvios como el
ejemplo de las cuentas rojas. Sin embargo, todos trabajamos dentro de procesos y
sistemas organizacionales amplios que presentan variación inherente. Es esta
variación que debemos tratar de comprender y eliminar, por medio del trabajo
constante para la mejora de los procesos. En la búsqueda de esta mejora, la
gerencia y los empleados tienen que trabajar como socios.
Deming demostró que sus teorías sobre el proceso contra la gestión de personas
eran correctas, a juzgar por sus buenos resultados en Japón y los Estados Unidos. En
década de 1980, literalmente salvó de la extinción a empresas como Xerox y Ford.
Deming trató de desviar la atención de la gestión de medición y gestionar los
procesos inter-relacionados de toda la organización (el sistema). “El desempeño de
un individuo”, señalo, “sólo puede ser avalado en términos de su contribución para
el objetivo del sistema, y no de su rendimiento individual”.
Él indicó (como rápidamente aprenderán aquellos que implementarán sus
programas) que este enfoque exige lo que llamó de "Una transformación de
pensamiento”. Las empresas necesitan estar dispuestas a cambiar toda su cultura.
Los procesos deben ser continuamente perfeccionados - no hay punto final cuando
decimos que hemos terminado. Además, es necesario aprender a valorizar a los
empleados como socios.
Las empresas que siguieron la orientación de Deming se convirtieron en un gran
éxito. Rápidamente, los gráficos estadísticos de control comenzaron a surgir en Ford,
y en la década de 1980 la industria automotriz nacional presento una mejora en la
calidad. Su trabajo en General Motors fue la razón del Premio Baldrige para la
empresa Cadillac. Mientras que, Xerox consiguió de vuelta su parte del mercado en
una industria muy competitiva.
Sin embargo, los cambios de liderazgo y la memoria de la empresa se desvanecían.
Los nuevos líderes seguían nuevas modas, y principios sólidos son dejados de lado
en el esfuerzo de un líder por dejar su propia marca. Todas estas empresas tuvieron
problemas nuevamente porque se desviaban de su camino hasta la calidad.
Haríamos bien en volver a mirar de cerca el mensaje de Deming. Si los líderes no
entendemos la razón del sistema, la medición de la variación y la participación de
los empleados en la mejora de procesos, corremos el riesgo de revivir errores
costosos. ASQ Quality Management Division, November 2012 Page 5 of 5