PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
FACULTAD DE CIENCIAS POLITICAS, ADMINISTRATVAS Y SOCIALES
ESCUELA DE PSICOLOGIA
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D ORGANIZACIONAL EN EL HOSPITAL DE ESPECIALIDADES
CLIMA
PEDIATRICAS
TRABAJO PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL
TITULO DE PSICOLOGO
AUTORES: REICHARDT ASTRID
C.I: 15.938.800
URDANETA GREYNEST
C.I: 15.561.249
TUTOR TECNICO: PSIC. RICARDO SALAS
MARACAIBO, ENERO 2006
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CAPITULO I
EL PROBLEMA
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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Según Chiavenato (1994), “Una organización solo existe cuando dos o
mas personas se juntan para cooperar entre si y alcanzar objetivos comunes,
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que no pueden lograrse mediante iniciativa individual” (Pag. 95)
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Basándonos en la cita anterior, se debe destacar que el logro de esos
objetivos comunes solo puede concretarse si las personas que interactúan en
las instituciones, establecen un contrato psicológico lo suficientemente fuerte
que les permita desenvolverse en la misma; actuando de manera armónica
con
las
normas,
valores,
estilos
de
comunicación
y
liderazgo,
comportamientos, creencias, lenguajes y símbolos de la organización.
Toda institución posee su propia cultura, normas, lenguaje, estilos de
liderazgo, símbolos, que generan climas de trabajos propios de ellas; por
este motivo difícilmente
las instituciones reflejaran culturas o climas
idénticos, estas ultimas son tan particulares como huellas digitales.
La importancia del clima organizacional ha sido tema de marcado interés
desde los anos 80 hasta nuestros días; Actualmente el clima organizacional a
dejado de ser un elemento periférico en las instituciones para convertirse en
un elemento de relevada importancia estratégica.
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Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia,
hacia el éxito, por ello, es necesario tener presente que cuando una persona
asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas
preconcebidas sobre si mismo, quien es, que se merece, que es capaz de
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realizar y hacia donde debe marchar la institución. Estos preconceptos
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reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: El
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estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la rigidez o
flexibilidad de la organización, las opiniones de otros, su grupo de trabajo.
Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria, con
respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el
tiempo laborado, van a conformar el Clima organizacional.
El clima organizacional esta determinado por la percepción que tengan los
trabajadores de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de
reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la cultura
organizacional. El clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el
buen desempeño de la organización, puede ser un factor de distinción e
influencia en el comportamiento de quienes la integran.
En suma, es la expresión del personal, la “opinión” que los trabajadores y
directivos se forman de la organización a la cual pertenecen. Ello incluye el
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sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con
respecto a su jefe, a sus colaboradores y compañeros de trabajo, que puede
estar expresada en términos de autonomía, estructura, recompensas,
consideración, cordialidad, apoyo, apertura, entre otras.
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Considerando el planteamiento anterior, cabe mencionar que en anos
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anteriores se realizo una investigación acerca del clima organizacional del
personal que labora en la institución, arrojando resultados muy generales,
que no permitieron mostrar las posibles diferencias entre cada uno de los
departamentos. En la actualidad se planteo la necesidad de estudiar el clima
del personal que labora en el departamento de enfermería debido a que en
los últimos meses se incremento el índice de rotación, han surgido quejas por
parte de las enfermeras por posible maltrato de los líderes.
En función del planteamiento expuesto con anterioridad, cabe formularnos
el siguiente problema de investigación:
¿Cómo es el Clima Organizacional del personal que labora en el
departamento
Pediátricas?
de
enfermería
del
Hospital
de
Especialidades
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OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
OBJETIVO GENERAL
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Determinar como es el Clima Organizacional del personal que labora en
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el departamento de enfermería del Hospital de Especialidades Pediátricas.
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OBJETIVOS ESPECÍFICOS
•
Identificar los mecanismos de recompensa.
•
Describir el grado de identificación de los empleados.
•
Establecer las relaciones interpersonales de los empleados.
•
Identificar el tipo de liderazgo.
•
Identificar las condiciones ergonómicas.
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JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
El desarrollo científico de la Psicología Organizacional se apoya en los
estudios realizados que sustentan el comportamiento del hombre dentro de
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las organizaciones y que guía las acciones de los profesionales en el área.
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Actualmente en Venezuela, el termino clima organizacional viene
adquiriendo mayor relevancia en las organizaciones publicas y privadas,
debido a la toma de conciencia de las altas direcciones que opinan que
solamente se lograra alcanzar la calidad total del servicio, al conocer el
estado que guardan las cosas y la forma en que se esta trabajando para
alcanzar los objetivos de la organización.
En investigaciones realizadas anteriormente, se observa que al no incluir
ciertas dimensiones dentro del clima organizacional se crea un vacío en los
resultados que dificulta comprender el verdadero valor del estudio, ya que lo
que deseamos obtener es una “radiografía” del aquí y el ahora, para
compararla con en el allá y entonces; obtener una visión completa del futuro
posible de la organización.
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Por ello es necesario que esta investigación enfocada al estudio del Clima
Organizacional del Hospital de Especialidades Pediátricas sea un aporte para
el avance de esta rama científica.
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Conocer el clima de la organización es relevante en el comportamiento
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del personal que labora en las organizaciones debido a que ella potencia
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aspectos como la eficacia, diferenciación, innovación y adaptación.
El
planteamiento
realizado
anteriormente
pone
de
manifiesto
la
importancia del presente estudio, por cuanto a través del mismo se pretende
despertar la reflexión sobre las condiciones laborales en las que se
desenvuelve el personal, considerando que el Clima Organizacional es un
factor determinante en la eficacia del personal.
El presente estudio derivara aportes para el Hospital de Especialidades
Pediátricas
ya que la información proporcionada
permitirá determinar el
nivel de Clima Organizacional, lo cual representa la base para modificar
actitudes, realizar talleres de entrenamiento y crear un punto de equilibrio
que permitirá a la organización contar con un personal altamente identificado,
capaz de compartir los valores, ritos, creencias, mitos, lenguaje, estilos de
comunicación y normativa propia de la organización.
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Todo esto permitirá crear y/o fortalecer en alto grado el contrato
psicológico del personal contratado y por consiguiente se desarrollaran
climas de trabajo que permitirán la pro actividad del personal en general.
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Describir el Clima Organizacional permitirá obtener información relevante
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con respecto a los procesos organizacionales de Hospital de Especialidades
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Pediátricas.
DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
El trabajo especial de grado enfoca la investigación, en el área de la
Psicología Organizacional, además de la aplicación de instrumentos implica
el diseño y conocimiento sobre el Clima Organizacional.
La investigación se realizo en la ciudad de Maracaibo, en el Hospital de
Especialidades
Pediátricas,
específicamente
en
el
departamento
de
enfermería, en el periodo comprendido desde Mayo hasta Diciembre
2005.Sustentado teóricamente por: Chiavenato (1994), Shein (1996), Dessler
(1997) entre otros.
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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
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MARCO TEÓRICO
BASES TEÓRICAS
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VA de esta investigación.
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Clima Organizacional debido a que constituye
el
tópico
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Clima Organizacional
Las bases teóricas de este estudio están dirigidas al desarrollo del tema
Toda organización tiene propiedades o características que poseen otras
organizaciones, sin embargo, cada una de ellas tiene una serie exclusiva de
esas características y propiedades.
El ambiente interno en que se encuentra la organización lo forman las
personas que la integran, y esto es considerado como el clima
Organizacional. (Sandoval – Caraveo ,2004)
Los sentimientos psicológicos del clima reflejan el funcionamiento interno
de la organización, por ello este ambiente interno puede ser de confianza,
progreso, temor o inseguridad. Por tal razón, la forma de comportarse de un
individuo en el trabajo no depende solamente de sus características
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personales sino también de la forma en que este percibe su trabajo y los
componentes de su organización. (Sandoval – Caraveo ,2004)
El clima organizacional es un cambio temporal en la actitud de las
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personas con respecto al ambiente organizacional que los rodea, estén o no
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acostumbrados a éste. Es un conjunto de propiedades o características del
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ambiente interno laboral, percibidas directa o indirectamente por los
empleados de una organización, que se supone son una fuerza que influye
en la conducta del empleado.
Goncalves (2005) El clima organizacional esta constituido por las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que
ocurren en un medio laboral
Mercado (2001) la conceptualizacion del clima organizacional se ha
llevado a cabo a través de
dos líneas principales de investigación: La
objetiva y la perceptual.
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de
característica del medio ambiente interno organizacional tal y como lo
perciben los miembros de estas.
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Gibson y colaboradores (citado por Chiavenato, 1989), conceptualizan
clima organizacional como las propiedades del ambiente que perciben los
empleados como característico en su contexto laboral. Sobre esta base, el
clima está conformado por las percepciones de las variables de
comportamiento, estructura y procesos.
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Dessler (1997), plantea que no hay un consenso en cuanto al significado
del termino, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales
puramente objetivos como estructura, políticas y reglas, hasta atributos
percibidos tan sujetivos como la cordialidad y el apoyo.
En función de esta falta de consenso, el autor ubica la definición del
termino dependiendo del enfoque que le den los expertos del tema; el
primero de ellos es el enfoque estructuralista, en este se distinguen dos
investigadores Forehand y Gilmer (citado por Dessler, 1997), estos
investigadores definen el clima organizacional como: ”El conjunto de
características permanentes que describen una organización la distinguen de
otras e influyen en el comportamiento de las personas que la forman”. (Pag.
78).
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El segundo enfoque es el sujetivo, representado por Halpin y Crofts
(citados por Dessler, 1997) definieron el clima como “La opinión que el
trabajador se forma de la organización”. (Pág. 78)
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El tercer enfoque es el de síntesis, el mas reciente sobre la descripción
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del termino desde el punto de vista estructural y sujetivo, los representantes
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de este enfoque son Litwin y Stringer (citado por Dessler, 1997) para ellos el
clima son “Los efectos sujetivos percibidos del sistema, forman el estilo
informal de los administradores y de otros factores ambientales importantes
sobre las actividades, creencias, valores y motivación de las personas que
trabajan en una organización dada”. (Pág. 79)
Waters (Citado por Sandoval – Caraveo ,2004), representante del enfoque
de síntesis relaciona los términos propuestos por Halpins y Crofts, y Litwin y
Stringer, a fin de encontrar similitudes y define al clima como:
“Las percepciones que el individuo tiene de la organización para la cual
trabaja, y la opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía,
estructura, recompensas, consideración, cordialidad y apoyo.” (Pág. 15)
Brunet (Citado Sandoval – Caraveo ,2004) señala a los investigadores
James y Jones los cuales definen el clima organizacional desde tres puntos
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de vista, estos son: La medida múltiple de atributos organizacionales, la
medida perceptiva de los atributos individuales y la medida perceptiva de los
atributos organizacionales.
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La medida múltiple de los atributos organizacionales considera al clima
como:
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Un conjunto de características que: a) Describen una organización y la
distinguen
de
otras
(productos,
servicios,
organigrama,
orientación
económica), b) Son relativamente estables en el tiempo, y c) Influyen en el
comportamiento de los individuos dentro de la organización.
La medida perceptiva de los atributos individuales representa una
definición que vincula la percepción del clima a los valores, actitudes u
opiniones personales de los empleados y considera incluso, su grado de
satisfacción.
En la medida perceptiva de los atributos organizacionales el clima esta
definido como una serie de características que: a) Son percibidas a propósito
de una organización y/o de sus unidades (departamentos), y que b) pueden
se deducidas según la forma en la que la organización y/o sus unidades
actúan (consiente o inconscientemente) con sus miembros y con la sociedad.
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Del planteamiento presentado sobre la definición del termino clima
organizacional, se infiere que el clima se refiere al ambiente del trabajo
propio de la organización. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la
conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede
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afirmar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura mas profunda de
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la organización. En este mismo orden de ideas es pertinente señalar que el
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clima determina la forma en que el trabajador percibe el trabajo su
rendimiento, su productividad y satisfacción en la labor que desempeña.
Sandoval – Caraveo (2004), expresan que el clima en las organizaciones
esta integrado por elementos como:
1.-El aspecto individual de los empleados en el que se consideran
actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el estrés
que pueda sentir el trabajador en la organización; 2.-Los grupos dentro de la
organización, su estructura , procesos, cohesión, normas y papeles; 3.-La
motivación, necesidades, esfuerzo y refuerzo; 4.-Liderazgo, poder, políticas,
influencias, estilo; 5.-La estructura con sus macro y micro dimensiones; 6.Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de remuneración,
comunicación y el proceso de toma de decisiones.
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Estos seis elementos determinan el rendimiento del personal en función
de: Alcance de los objetivos, satisfacción en la carrera, la calidad del trabajo,
su comportamiento dentro del grupo considerando el alcance de objetivos, la
moral, resultados y cohesión; desde el punto de vista de la organización
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redundara en la producción, eficacia, satisfacción, adaptación, desarrollo,
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supervivencia y ausentismo.
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Este enfoque postula que las variables del medio organizacional y las
variables personales influyen en el comportamiento de los empleados dentro
de la organización.
Dimensiones del Clima Organizacional
Las dimensiones
del clima organizacional son las características
susceptibles de ser medidas en una organización y que influyen en el
comportamiento de los individuos. Por esta razón, para llevar a cabo un
diagnostico de clima organizacional es conveniente conocer las diversas
dimensiones que han sido investigadas por estudiosos interesados en definir
los elementos que afectan el ambiente en las organizaciones.
Likert ( Citado por Sandoval – Caraveo ,2004) mide la percepción del
clima organizacional en función de ocho dimensiones:
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1. Los métodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para
influir en los empleados.
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2. Las características de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos
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que se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus
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necesidades.
3. Las características de los procesos de comunicación. La naturaleza de
los tipos de comunicación en la empresa, así como la manera de
ejercerlos.
4. Las características de los procesos de influencia. La importancia de la
interacción superior / subordinado para establecer los objetivos de la
organización.
5. Las características de los procesos de toma de decisiones. La
pertinencia de la información en que se basan las decisiones así como
el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de planificación. La forma en que
se establece el sistema de fijación de objetivos y directrices.
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7. Las características de los procesos de control. El ejercicio y la
distribución del control entre las instancias organizacionales.
8. Los objetivos del rendimiento y perfeccionamiento. La planificación así
como la formación deseada.
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La teoría de Likert (1967) aporta información acerca de las características
que influyen dentro del Clima Organizacional por lo tanto será tomado como
basamento teórico de la presente investigación.
Litwin y Stringer (citado por Sandoval – Caraveo ,2004) postulan la
existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una
determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con
ciertas propiedades de la organización, tales como:
1. Estructura. Representa la percepción que tiene los miembros de la
organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y
otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La
medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el
énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.
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2. Responsabilidad (empowerment) Es el sentimiento de los miembros de
la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones
relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es
de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y
no tener doble chequeo en el trabajo.
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3. Recompensa Corresponde a la percepción de los miembros sobre la
adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la
medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.
4. Desafío. Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en
que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de
lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones. Es la percepción por parte de los miembros de la empresa
acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas
relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperación. Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros
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empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de
niveles superiores como inferiores.
7. Estándares. Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que
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pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
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8. Conflictos. Es el sentimiento del grado en que los miembros de la
organización,
tanto
pares
como
superiores,
aceptan
las
opiniones
discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto
surjan.
9. Identidad. Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se
es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general,
es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la
organización.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación
acerca
de
los
procesos
que
determinan
los
comportamientos
organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto
en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura
organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.
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La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el
Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los
miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y
condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre
otros.
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Pritchard y Karasick (Citado Sandoval – Caraveo ,2004) desarrollaron un
instrumento de medida de clima que estuviera compuesto por once
dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener
en la toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se refiere al nivel de
colaboración que se observa entre los empleados en el ejercicio de su
trabajo y en los apoyos materiales y humanos que estos reciben de su
organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de atmósfera social y de
amistad que se observa dentro de una organización.
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4. Estructura. Esta dimensión cubre las directrices, las consignas y las
políticas que puede emitir una organización y que afectan directamente
la forma de llevar a cabo una tarea.
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5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la manera en que se
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recompensa o remunera a los trabajadores.
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6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la remuneración y el
trabajo bien hecho y conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los aspectos motivacionales
que desarrolla la organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas y a la importancia que
la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre la voluntad de una
organización de experimentar cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
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10. Centralización de la toma de decisiones. Analiza de que manera
delega la empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
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11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta
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dirección a los empleados frente a los problemas relacionados o no
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con el trabajo.
Bowers y Taylor (Citado por Sandoval – Caraveo ,2004) en la universidad
de Michigan estudiaron cinco grandes dimensiones para analizar el clima
organizacional.
1. Apertura a los cambios tecnológicos. Se basa en la apertura
manifestada por la dirección frente a los nuevos recursos o a los
nuevos equipos que pueden facilitar o mejorar el trabajo a sus
empleados.
2. Recursos humanos. Se refiere a la atención prestada por parte de la
dirección al bienestar de los empleados en el trabajo.
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3. Comunicación. Esta dimensión se basa en las redes de comunicación
que existen dentro de la organización así como la facilidad que tienen
los empleados de hacer que se escuchen sus quejas en la dirección.
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4. Motivación. Se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a
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trabajar más o menos intensamente dentro de la organización.
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5. Toma de decisiones. Evalúa la información disponible y utilizada en
las decisiones que se toman en el interior de la organización así como
el papel de los empleados en teste proceso.
Brunet (Citado por Sandoval – Caraveo, 2004) afirma que para evaluar el
clima de una organización es indispensable asegurar que el instrumento de
medición comprenda por lo menos cuatro dimensiones:
1. Autonomía individual. Esta dimensión incluye la responsabilidad, la
independencia de los individuos y la rigidez de las leyes de la
organización. El aspecto primordial de esta dimensión es la posibilidad
del individuo de ser su propio patrón y de conservar para el mismo un
cierto grado de toma de decisiones.
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2. Grado de estructura que impone el puesto. Esta dimensión mide el
grado al que los individuos y los métodos de trabajo se establecen y
se comunican a los empleados por parte de los superiores.
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3. Tipo de recompensa. Se basa en los aspectos monetarios y las
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posibilidades de promoción.
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4. Consideración, agradecimiento y apoyo. Estos términos se refieren al
estimulo y al apoyo que un empleado recibe se su superior.
Chiavenato (1994), sugiere medir el Clima Organizacional por medio de
las siguientes dimensiones:
1. Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa.
2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso.
3. Actitudes hacia el contenido del puesto.
4. Actitudes hacia la supervisión.
5. Actitudes hacia las recompensas financieras.
6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo.
7. Actitudes hacia los compañeros de trabajo.
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Teoría del Clima Organizacional de Likert
Likert (1967), es su teoría del clima organizacional menciona que el
comportamiento de los subordinados es causado por el comportamiento
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administrativo y por las condiciones organizacionales que los mismos
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perciben, por sus esperanzas, sus capacidades y sus valores. Por lo tanto, la
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reacción esta determinada por la percepción.
Esta teoría sostiene que en la percepción del clima de una organización
influyen variables tales como la estructura del la organización y su
administración, las reglas y normas, la toma de decisiones, etc. Estas son
variables causales. Otro grupo de variables son intervinientes y en ellas se
incluyen las motivaciones, las actitudes, la comunicación. Finalmente, Likert
indica que las variables finales son dependientes de las dos anteriores y se
refieren a los resultados obtenidos por la organización.
En ellas, se incluyen la productividad, las ganancias y las pérdidas
logradas por la organización. Estos tres tipos de variables influyen en la
percepción del clima, por parte de los miembros de una organización.
Es importante que se trate de la percepción del clima, más que del clima
en sí, por cuanto él sostiene que los comportamientos y actitudes de las
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personas son una resultante de sus percepciones de la situación y no de una
situación objetiva.
Esta posición sustentada por Likert (1967) es consistente con el tan
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conocido teorema de Thomas: " Lo que los hombres definen como real, se
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torna en sus consecuencias”. (Pág. 56) También puede ser suscrita por una
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aproximación metodológica como la propuesta aquí, dado que es la
experiencia de los miembros de la organización lo que resulta central en la
determinación de lo que es el clima de una organización. No tiene sentido,
por lo tanto, hablar de un clima organizacional si éste no es estimado desde
la experiencia de los hombres que pertenecen a la organización, los que con
sus decisiones dan vida a la organización, que con sus acciones determinan
un cierto clima y en sus experiencias, lo vivencian.
A partir de diferentes configuraciones de variables, Likert llega a tipificar
cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima
particular. Estos son:
Sistema I: Autoritario.
Este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza. Las decisiones
son adoptadas en la cumbre de la organización y desde allí se difunden
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siguiendo una línea altamente burocratizada de conducto regular. Los
procesos de control se encuentran también centralizados y centralizados y
formalizados. El clima en este tipo de sistema organizacional es de
desconfianza, temor e inseguridad generalizados.
Sistema II: Paternal.
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En esta categoría organizacional, las decisiones son también adoptadas
en los escalones superiores de la organización. También en este sistema se
centraliza el control, pero en él hay una mayor delegación que en el caso del
Sistema I. El tipo de relaciones característico de este sistema es paternalista,
con autoridades que tienen todo el poder, pero concede ciertas facilidades a
sus subordinados, enmarcadas dentro de límites de relativa flexibilidad. El
clima de este tipo de sistema organizacional se base en relaciones de
confianza condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia
desde la base a la cúspide jerárquica. Para los subordinados, el clima parece
ser estable y estructurado y sus necesidades sociales parecen estar
cubiertas, en la medida que se respeten las reglas del juego establecidas en
la cumbre.
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Sistema III: Consultivo.
Este es un sistema organizacional en que existe un mucho mayor grado
descencentralización y delegación de las decisiones. Se mantiene un
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esquema jerárquico, pero las decisiones específicas son adoptadas por
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escalones medios e inferiores. También el control es delegado a escalones
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inferiores. El clima de esta clase de organizaciones es de confianza y hay
niveles altos de responsabilidad.
Sistema IV: Participativo.
Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de decisiones no
se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la
organización. Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales,
generándose una partida grupal. El clima de este tipo de organización es de
confianza y se logra altos niveles de compromiso de los trabajadores con la
organización y sus objetivos. Las relaciones entre la dirección y los
trabajadores son buenas y reina la confianza en los diferentes sectores de la
organización.
El trabajo del Likert ha tenido gran influencia en el estudio del clima
organizacional. Incluso su cuestionario sigue teniendo bastante aplicación en
31
trabajo de consultoría. Interesante resulta ser que su definición de los
diferentes sistemas y de las variables que influyen en el clima de una
organización, han sido acogidas por la literatura especializada, de tal manera
que en prácticamente toda ella, se hace referencia a factores tales como
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grado de participación, formas de control, estilo de manera, formas de
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comunicación, modos de toma de decisiones, grado de centralización,
EC
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existencia de confianza o desconfianza, existencia de la organización
informal, etc.
Relación del Clima Organizacional con los objetivos
Para facilitar el entendimiento de esta investigación, es de gran
importancia hablar sobre los objetivos específicos de la misma, los cuales
abarca identificación de los trabajadores, liderazgo, los mecanismos de
recompensa y las condiciones ergonómicas
Mecanismos de recompensas
Según Keith (citado por Sandoval – Caraveo ,2004), define recompensas
como los aspectos monetarios que tienen un valor social y económico los
cuales se desempeñan como un papel clave en varios modelos de
32
motivación al mezclarse con los modelos de expectativas y equidad que
pueden modificar el comportamiento y las necesidades.
Así mismo cabe destacar que la organización, al establecer un papel de
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incentivos, hasta los resultados que el otorgamiento de estos contribuya a
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una mayor eficacia por parte de los empleados para con la organización. La
EC
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idea es acoplar el programa a los objetivos de la empresa, ya que estos
pueden fomentar la toma de decisiones a corto y/o largo plazo, asume
mayores o menores riesgos, mayor o menor cooperación con otros aspectos
semejantes.
Siguiendo el mismo orden de ideas, los incentivos o recompensas,
expresan que son los elementos o herramientas que a través de la
motivación inducen cambios en nuestro comportamiento. Son muy variables
y actúan sobre la totalidad de las necesidades humanas.
Tipos de recompensas
Al respecto Cunmingham (1994), estableció que algunas de las maneras
de motivar a los empleados puede ser a través de recompensas, donde
menciona que la satisfacción de los trabajadores es importante dentro de la
organización y para tener satisfecho al personal los directivos de la empresa
33
deben comprender no solo la motivación, sino también los tipos de
recompensas necesarias para tal fin. Existen dos tipos de recompensas
organizacionales:
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Recompensas extrínsecas: son aumentos de salarios, promociones y
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otras maneras simbólicas de reconocimiento.
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Recompensas intrínsecas: Se relaciona con la satisfacción que el
individuo tiene con su trabajo y el cumplimiento del mismo, esta se realiza
mediante:
Reestructuración de las tareas: Significa modificar la programación y
naturaleza de las actividades que realizan los empleados, y estos pueden
realizarse a través del enriquecimiento de trabajo, otorgándole al trabajador
la posibilidad de aumentar sus conocimientos y habilidades mediante cursos,
talleres, charlas, entre otras, para que los directivos puedan tener mas
confianza en su personal por el entrenamiento que este posee.
Establecimiento de los objetivos: Es una herramienta de motivación
sencilla ya que el personal se siente satisfecho con la información
suministrada por la organización al aclararle específicamente lo que se
espera de ellos. Además los empleados que desean alcanzar los objetivos de
34
la empresa donde trabajan sienten confianza en ellos mismos, se
enorgullecen de sus logros.
En síntesis, los directivos de una organización deben recompensar las
conductas
convenientes,
responsabilidades
y
las
S las
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experiencias,
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otras conductas,
la
mediante
lealtad,
un
plan
nuevas
eficaz
de
compensaciones para que así los trabajadores se sientan con deseos de
trabajar en la misma.
Grado de identificación de los trabajadores
De acuerdo con Sherman (citado por Sandoval – Caraveo ,2004), expresa
que la manera de aumentar la identificación de los empleados en la empresa
es a través de la creación de un compromiso, un tipo de apoyo muy intenso a
la empresa, al igual que la participación en el trabajo. El compromiso
promueve el que los empleados se comuniquen y lo hace participe en su
trabajo de manera que les de mas control del trabajo.
El aumentar el compromiso con las empresas significa que los empleados
adquieran un sentimiento de que sus metas personales son congruentes con
los de la empresa.
35
De esta forma su nivel de participación debe ser elevado para que vean
las recompensas personales como algo que se puede alcanzar a través del
éxito de la organización.
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Del mismo modo Sherman (citado por Sandoval – Caraveo ,2004) agrega
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que la participación en el trabajo es otra manera de diseñar el grado de
EC
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identificación de los empleados y la importancia que estos otorgan a su labor.
Entre los métodos para aumentar la identificación en el trabajo están el
rediseño del puesto y el uso de equipos de trabajo.
•
Rediseño de puesto: El objetivo del rediseño del puesto es enriquecer
el mismo de tal forma que el empleado este más motivado para hacer
todo su trabajo. Por lo general esto aumenta la autonomía y da
retroalimentación a su puesto dentro de la organización. Esto sucede
al momento de otorgarle al trabajador mayores responsabilidades y
establecerle retos cada vez más altos, que a su vez operen como
factores motivadores y que le darán el sentimiento de que forman
pieza fundamental para lograr los objetivos organizacionales.
36
•
Equipos de trabajo: Se centra en el grupo de trabajo como la unidad
primaria de participación, crear metas de grupos y remunerar a los
empleados con base en el logro de las metas y la misión de la
empresa.
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Relaciones Interpersonales
EC
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En este aspecto Gordon (1997), explica que las relaciones interpersonales
es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales
tanto entre departamentos como entre jefes y subordinados.
La interacción entre grupos de trabajo o departamentos en la organización
es de vital importancia, ya que si ellos la empresa no lograría alcanzar los
objetivos previamente establecidos.
Tipos de relaciones interpersonales.
Según Picle (1994) existen dos tipos de relaciones interpersonales que
permiten obtener un mejor estudio y entendimiento de los mismos:
37
Las relaciones interpersonales entre los trabajadores.
En este tipo de relación, los trabajadores exigen un trato congruente, de
equilibrio, puesto que debe existir entre los mismos una buena comunicación
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con el fin de evitar conflictos entre ellos y que se promueva un ambiente de
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trabajo agradable dentro de la organización.
EC
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Ellos contribuyen a que los trabajadores logren eficientemente sus
objetivos al existir una relación en la cual la colaboración y cooperación sean
importantes; es decir, que cuando un empleado necesita de la ayuda del otro;
este sea capaz de brindársela, para que los procesos de la empresa no se
retacen
y
por
consiguiente
se
logren
al
máximo
los
objetivos
organizacionales.
Las relaciones interpersonales entre los trabajadores y los directivos.
Este tipo de relación es de suma importancia para el logro de los objetivos
de cualquier organización, es por ello que se debe tomar en cuenta las
siguientes sugerencias:
a) Mejorar su entendimiento general en cuanto al comportamiento
humano
38
b) Que en cualquier diferencia de opiniones este conciente de que no
siempre tendrá la razón.
c) Mostrarle a sus empleados que desea escuchar sus opiniones
d) Tratar a sus empleados como individuos
S
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e) Respetar las diferencias de opiniones.
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f) Proporcionar a los empleados información en cuanto a su seguridad
EC
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dentro de la organización
g) Realizar esfuerzos para que sus empleados mantengan su interés en
el trabajo
h) Estimular los asensos
i) Comunicar a sus empleados lo satisfecho por la realización de su
trabajo
j) Enseñar a sus supervisores que tienen que preocuparse por sus
supervisados.
k) Comunicar a su personal cualquier asunto que tenga que ver con
ellos.
l) Combatir los falsos rumores y proporcionarles información directa.
m) Ser sujeto.
Siguiendo el mismo orden de ideas, sobre las relaciones interpersonales
entre los trabajadores y los directivos de la organización, es decir, es
importante destacar que los empleados tienen necesidad pertenecer y ser
39
aceptados dentro de la sociedad, así como también; tener el apoyo grupal de
otras personas. Puesto que de esta forma el desarrollo de la misma será más
efectiva y permitirá a que ellos se sientan con mayor confianza al momento
de realizar cualquier actividad dentro de la organización y por consiguiente
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ayudara a percibir un clima organizacional más positivo.
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Liderazgo
Chiavenato (1998), define el liderazgo como la influencia interpersonal
ejercida en un situación, dirigida a traes del proceso de comunicación y a la
consecución de los diversos objetivos específicos. El liderazgo es
considerado un fenómeno que ocurre exclusivamente en grupos sociales,
deben ser analizados en función de las relaciones que existen entre las
personas en una determinada estructura social, y no por examen de una
serie de características individuales. Del mismo modo se puede decir que el
liderazgo ejerce una enorme influencia sobre el comportamiento dentro de
una organización, debido a que es el líder el que necesita conocer la
motivación y saber conducir a las personas, esto es un líder.
40
Tipos de liderazgos
Para obtener un mayor entendimiento de la definición de liderazgo,
importante explicar los tres tipos que existen, según Chiaveneto (1998).
Líder Autocrático.
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a) El líder autocrático fija las metas sin participación del grupo.
b) Determina una a una las acciones y las técnicas para la ejecución de las
tareas en la medida en que se hacen necesarias de modo imprescindible
para el grupo.
c) Determinan cual es la tarea que cada uno debe ejecutar y quien es su
compañero de trabajo.
d) Es dominante, hace los elogios y las criticas al trabajador de manera
personal.
Líder Democrático.
a) Las directrices son debatidas y decididas por el grupo estimulado y
apoyado por el líder.
b) El propio grupo esboza las acciones técnicas para alcanzar el objetivo, y
solicita consejo técnico al líder cuando es necesario. Este propone dos o más
41
alternativas para que el grupo encaje. Las tareas logran nuevas perspectivas
a través de los debates.
c) La dimensión de las tareas queda a criterio del propio grupo y cada
miembro tiene la libertad de escoger a sus compañeros de trabajo.
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d) El líder busca ser un miembro más del grupo, en espíritu, sin encargarse
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mucho de las tareas. Es objetivo y se limita a los hechos en su criterio.
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Líder Liberal.
a) Libertad completa para las decisiones grupales con participación mínima
del líder.
b) La participación del líder en el debate es limitada solo presenta algunos
materiales al grupo, aclarando que podrá suministrar información si la
solicitan.
c) Tanto la dimensión de las tareas como la escogencia de compañeros
queda a cargo del grupo. Absoluta falta de participación del líder.
d) El líder no hace ningún intento de evaluar o regular el curso de los
acontecimientos; solo hace comentarios sobre las actividades de los
miembros cuando se le pregunta.
Así mismo cabe destacar que en la vida real, el líder utiliza los tres estilos
de liderazgos, ya que esta depende de la situación con las personas y con
42
las tareas por ejecutar. Por consiguiente se puede decir que el conocer los
estilos de liderazgos ayudaran a la evaluación del clima organizacional en el
Hospital de Especialidades Pediátricas, ya que así se podrá determinar el
tipo de liderazgo ejercido por los jefes en el mismo, y como puede influir en la
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percepción de los empleados y por ende en el clima organizacional.
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Enfoque de los rasgos del liderazgo.
En este punto Stoner (1996), define dos enfoques importantes que
explican los rasgos mensurables de los líderes:
Los lideres y los que no lo son.
La mayor parte de los estudios sobre los atributos de los líderes caben en
esta categoría. Sin embargo, en gran medida no han podido describir ningún
atributo que distinga de manera clara y consciente, a los líderes de los
seguidores. Los líderes como grupo son más listos, más extrovertidos, y más
seguros de si mismo que los que no son líderes.
43
Lideres efectivos e inefectivos.
En intentos por comparar las características de los lideres efectivos, con
la de los inefectivos se arrojo que la inteligencia, la iniciativa y la seguridad
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en si mismo están ligadas a niveles y desempeños administrativos, sin
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embargo el mismo estudio arrojo que el factor independiente mas importante
EC
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en cuanto al nivel y al desempeño administrativo, era la capacidad del
gerente para supervisa, es decir, su habilidad para usar métodos de
supervisión adecuada para una situación especifica.
Condiciones Ergonómicas
Según Montero (1997) Para que una organización funcione debidamente,
y su personal se sienta satisfecho en cuanto a seguridad y salud se refiere,
es importante tomar en cuenta los puntos que explican la ergonomía, los
cuales se definen a continuación:
La ergonomía se define como un cuerpo de conocimientos a cerca de las
habilidades humanas, sus limitaciones y características que son relevantes
para el diseño de herramientas, maquinas, sistemas, tareas, trabajos y
ambiente seguro, confortable y de uso humano efectivo. Con el objeto de
44
mejorar la eficiencia, seguridad y bienestar de usuarios y de empleados de
cualquier organización.
Objetivos de la ergonomía.
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HO
Según lo expuesto anteriormente acerca de las condiciones ergonómicas
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de una organización, es importante señalar los objetivos de las mismas.
a) Reducción de lesiones y enfermedades ocupacionales.
b) Aumento de la calidad de trabajo.
c) Aplicación de las normas existentes.
d) Disminución de la perdida de materia prima.
El cumplimiento de los objetivos ergonómicos es fundamental para una
organización, lo que permite aumentar la efectividad y eficiencia de las
actividades relacionadas al trabajo.
45
Descripción del Hospital de Especialidades Pediátricas
Reseña histórica
(Extraído
de
folleto
informativo
E
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HO
SEspecialidades
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de
VA
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del
Hospital
Pediátricas, 2005) La Fundación Hospital de Especialidades Pediátricas de
EC
R
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D
Maracaibo (FHEP), nace en agosto de 1999, con el propósito de regir todo lo
relacionado con el Hospital de Especialidades Pediátricas de Maracaibo,
institución que surge de la inquietud de un grupo de médicos pediatras de la
región quienes desde el año 1972 comienzan a sembrar la semilla por un
centro especializado en atención medica al niño y al adolescente (hasta los
18 años cumplidos.
A partir de su inauguración se inicia el proceso de organización y
estructuración de la institución con la adecuación de la planta física,
consecución de recursos financieros, búsqueda del recurso humano
especializado y diseño e implantación de un nuevo modelo de gestión
gerencial. El Hospital de Especialidades Pediátricas basa su funcionamiento
en una plataforma informática de avanzada, en la cual no existen historias
médicas en papel. Los detalles de su arquitectura han sido diseñados
pensando en la comodidad del niño y su familia, creando espacios seguros y
46
calidos que minimicen el estrés y el miedo que pudiera generar el típico, frió y
desconocido ambiente de un hospital.
Objetivos
•
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VA
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HO
Ofrecer atención integral altamente especializada en el área de salud
EC
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a la población infantil y adolescente proveniente de distintos grupos
sociales y étnicos.
•
Garantizar la gratuidad y calidad de los servicios.
•
Fortalecer el modelo de gestión.
•
Crear relación permanente y bidireccional con todas las instituciones
hospitalarias y de atención primaria pediátrica para desarrollar
proyectos conjuntos y lograr ser centro de excelencia.
•
Establecer convenios nacionales e internacionales, con instituciones
hospitalarias similares que nos permita el intercambio tecnológico y
académico, logrando así mantener el mejor nivel de atención a los
pacientes.
47
Misión
Brindar atención de salud especializada a niños y adolescentes contando
con personal altamente calificado y comprometido, apoyado en tecnología de
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avanzada, dentro de un modelo innovador de gestión publica en búsqueda
de la excelencia.
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Visión
Ser reconocidos como el mejor hospital especializado en niños y
adolescentes en Latinoamérica y el Caribe, sustentado en un innovador
modelo de gerencia publica.
Descripción de la Estructura Organizacional
La Estructura Organizacional del Hospital de Especialidades Pediátricas
esta constituido de la siguiente manera:
•
Gerencia General
•
Asistente General
•
Auditor Interno
48
•
Sistemas
•
Planificación y Proyectos
•
Voluntariado
•
Asesor Legal
•
Epidemiología
•
Comunicaciones
•
Gerencia Medica
•
Gerencia de Organización y Desarrollo Humano
•
Gerente de Administración y Finanzas
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49
ANTECEDENTES
Sobre el tema objeto de estudio a continuación se citaran aquellos
relacionados con la variable objeto de estudio.
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RVA titulada Detección
Leal de Villasmil (2002), llevó a caboS
una
investigación
E
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S
del Clima Organizacional.
El presente estudio estuvo dirigido a realizar un
HO
C
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R
DE
diagnostico del clima organizacional en la división de administración y
servicios de la zona educativa del Estado Zulia. El método de investigación
utilizado fue el deductivo y el tipo de estudio descriptivo. Para recopilar la
información se utilizo como instrumento de recolección la encuesta,
constituida de veintitrés ítem, con una escala de actitud tipo Likert. La técnica
de análisis utilizada para interpretar los resultados fue la estadística
descriptiva de frecuencias y porcentajes. Para determinar la validez y
confiabilidad del instrumento, se aplico el coeficiente de Cronbach (Alfa),
resultando en un 0,80% confiable. Los resultados indican que existe
insatisfacción con el clima organizacional, a nivel de gerencias por parte de
los lideres, obedeciendo esto a la falta de uniformidad de estilos, así mismo
las relaciones de apoyo y compañerismo son medianamente armónicas, no
existen planes de incentivos, no hay equidad salarial y las posibilidades de
crecimiento profesional son pocas en relación al desempeño laboral, puesto
que en su mayoría las posibilidades de ascenso se dan burocráticamente.
50
Por otra parte, existe identificación con la organización y se confirma la
cohesión grupal en un 50% de la población, siendo importante destacar la
existencia de recursos humanos idóneos y capaces, por lo que se
recomienda aprovechar estas fortalezas y este potencial.
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Nieves (2001), llevó a cabo una investigación titulada Desempeño
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Docente y Clima Organizacional en el Liceo Agustín Codazzi de Maracay
Estado Aragua con esta investigación se estableció la relación existente
entre el Desempeño Docente y el Clima Organizacional en una institución
educativa pública del Edo. Aragua. Se seleccionó una muestra probabilística
al azar simple y estratificada aplicando un procedimiento sistemático y por
fijación proporcional. Previo ajuste, la muestra quedó conformada por quince
(15) profesores TC, miembros del Consejo Técnico Asesor, veinte (20)
profesores PH y sesenta (60) alumnos cursantes del Segundo Año, mención
Ciencias, durante el período escolar (1994-1995). Se desarrolló una
investigación de campo no experimental, tipo descriptiva-correlacional de
corte transversal o transeccional. Se aplicaron las Escalas Efido y Evado y el
Cuestionario Descriptivo del Perfil del Clima Organizacional (CDPCO). La
validez de dichas Escalas, tipo Likert, ha sido constatada en investigaciones
anteriores, al igual que sus niveles de confiabilidad. Sin embargo, el
investigador procesó dichos resultados y se obtuvieron excelentes niveles de
validez y confiabilidad. Para el análisis e interpretación de los resultados, se
51
utilizaron estadísticas descriptivas, de variabilidad e inferencial. Los
resultados, en general indican que existe, salvo algunas excepciones, una
relación baja positiva y no significativa entre las variables estudiadas de
acuerdo a la opinión emitida por docentes y alumnos. En función de los
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resultados, se emitió el cuerpo de recomendaciones pertinentes.
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ECllevó
(2000),
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Mangle
a
cabo
una
investigación
titulada
Clima
Organizacional y su Incidencia en el Desempeño del Recurso Humano en la
Alcaldía del Municipio Baralt. El clima organizacional de la Alcaldía de Baralt,
para determinar su incidencia en el desempeño de recurso humano,
considerando el estilo de liderazgo, estructura organizacional, toma de
escisiones,
selección
del
personal,
motivación,
procedimientos
administrativos, competencia en el cargo y las condiciones físicas de la
institución. La información fue tabulada por el método de frecuencias
absolutas. Los resultados permitieron conocer que existe un liderazgo del
trabajo, prevaleciendo un elemento externo dominado por partido político. Es
necesario establecer mecanismos por parte del Gobierno Nacional que
permitan supervisar y controlar el desenvolvimiento de la alcaldía hasta que
se consolide como empresa y responsable
Silveira (1999), llevó a cabo una investigación titulada Evaluación del
clima organizacional y su incidencia en el desempeño laboral de los
52
trabajadores de la empresa Exclusivas Eléctricas, C.A, Estuvo dirigida a
realizar una evaluación del clima organizacional y su incidencia en el
desempeño laboral de los trabajadores de la empresa Exclusivas Eléctricas,
C.A. Esta estructurada por cuatros capítulos: El Problema, Marco Teórico,
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Marco Metodológico y el análisis e interpretación de resultados, así mismo
E
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HO
las conclusiones y las recomendaciones del estudio. La metodología fue de
EC
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tipo descriptiva y el diseño no experimental transeccional. La población
estuvo representada por un total de 27 trabajadores quienes conforman el
personal de la empresa Exclusivas Eléctricas C.A. Los datos obtenidos,
provienen de una entrevista realizada al gerente general y a una encuesta
dirigida a los empleados de dicha empresa.
Suárez Toro (1997), llevó a cabo una investigación titulada Evaluación del
clima organizacional para detectar fallas en la productividad de la empresa
Thornson Internacional de Venezuela, C.A .El presente estudio estuvo
dirigido a realizar una evaluación del clima organizacional de la empresa
Thornson Internacional de Venezuela, C.A (TIVENCA), ubicada en la ciudad
de Maracaibo, Estado Zulia. La metodología empleada fue de tipo
descriptiva.
La
población
quedo
constituida
por
44
trabajadores,
representantes en su totalidad del personal de la empresa. Para recopilar la
información se utilizo como instrumento de recolección la encuesta. Los
resultados fueron analizados a través de estadísticas descriptivas de
53
frecuencias y porcentajes. Los resultados indican que el clima organizacional
de la empresa cuenta con un conjunto de fortalezas organizacionales (fijación
de
metas,
presión
organizacional),
laboral,
puesto
que
grado
de
importantes
conformidad,
componentes
identificación
del
S
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S
ambiente
organizacional se perfilan como parcialmente satisfactorios, aun cuando sean
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HO
susceptibles de ser mejorados para optimizar la productividad de TIVENCA.
EC
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D
Del mismo modo otros componentes (sistemas de recompensas, toma de
decisiones, comunicación, trabajo en equipo, puntualidad en la entrega de los
proyectos, quejas de los clientes) deben ser atendidos para evitar que se
transformen en debilidades para el ambiente organizacional de TIVENCA.
La revisión de estos antecedentes sirvió como base para desarrollar el
estudio propuesto, por cuanto hace referencia a la variable Clima
Organizacional así mismo las técnicas e instrumentos de recolección de
datos aportan ideas en cuanto a la metodología a utilizar.
54
MAPA DE VARIABLES
Dimensiones
Indicadores
Ítems
Mecanismos de
Recompensas
1,2,3
recompensa
Extrínseca
S
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D
Grado de identificación
Recompensa intrínseca
4,5
Motivación por el trabajo
6
de los empleados
Misión
7,8
Visión
9,10
Objetivo
11,12
Valores organizacionales
13,14
Seguridad económica
Compromiso
15,32
55
16
Trabajo en equipo
Relaciones
interpersonales de los
17,18
S19,20
O
D
VA
R
E
interpersonales
S
E
R
HOS
empleados
EC
R
E
D
Relaciones
Actividades sociales
21,22
Conflictos Intergrupales
23,24
Autoritario
25,26
Democrático
27 al 31
Liberal
32,33
Condiciones
Distribución del espacio
34,35,36
ergonómicas
físico
Tipo de liderazgo
56
S
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D
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R
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S
EC
R
E
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S
HO
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
57
MARCO METODOLÓGICO
TIPO Y NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN
S
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La investigación que se llevó a cabo trata acerca del Clima Organizacional
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HO
en el Hospital de Especialidades Pediátricas, la misma consta de un Tipo y
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D
Nivel de investigación descriptiva; (Según Hernández, Fernández y Baptista,
1978) estas buscan especificar las propiedades importantes de personas,
grupos, comunidades, o cualquier otro fenómeno sometido a análisis. Miden
o evalúan diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno a
investiga.
Los
estudios
descriptivos
miden
de
manera
más
bien
independientes los conceptos o variables a los que se refieren. Aunque,
desde luego, pueden integrar las mediciones de cada una de dichas
variables para decir como es y como se manifiesta el fenómeno de interés,
su objetivo no es indicar como se relacionan las variables medidas. Al ser la
presente investigación de Tipo y Nivel descriptivo (Según Hernández,
Fernández y Baptista, 1978) requiere de considerable conocimiento del área
que se investiga para formular las preguntas específicas que busca
responder. La descripción puede ser más o menos profunda, pero en
cualquier caso se basa en la medición de un o más atributos del fenómeno
descrito.
58
A su vez este estudio presenta un modelo el cual es consistente con los
estudios de Campo (Según Kerlinger, 1979) debido a que estos son
investigaciones científicas y no experimentales dirigidas a descubrir las
relaciones e interacciones entre variables sociológicas, psicológicas y
S
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S
educativas en estructuras sociales reales.
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HO
ECDISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
R
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La presente investigación consta de un diseño no experimental,
transeccional descriptivo, (Según Hernández, Fernández y Baptista, 1978)
las mismas se realizan sin manipular deliberadamente variables. Es decir, se
trata de la investigación donde no hacemos variar intencionalmente las
variables. Los diseños transeccionales descriptivos tienen como objetivo
indagar la incidencia y los valores en que se manifiesta una o más variables.
El procedimiento en especifico consiste en medir un grupo de personas u
objetos una o generalmente mas variables y proporcionar su descripción, nos
presentan un panorama del estado de una o mas variables en uno o mas
grupos de personas, objetos o indicadores en un determinado momento.
59
Diagrama.
Grupo Único
Una sola medición
Fuentes de invalidez:
S
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D
VA
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Este diseño presenta algunas fuentes de invalidez (Según Hernández,
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Fernández y Baptista, 1978), su principal debilidad radica en el hecho de que
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no puede controlarse completamente una serie de variables secundarias
extrañas que pueden contaminar los resultados, variables como la historia,
maduración e instrumentación son difícilmente controlables.
SUJETOS DE LA INVESTIGACIÓN
Población.
La unidad de análisis del estudio corresponde al los trabajadores del
departamento de enfermería del Hospital de Especialidades Pediátricas, la
cual esta conformada por 168 sujetos, entre hombres y mujeres.
Muestreo.
En esta investigación se prescinde del muestreo y se aplica el censo
poblacional. El censo poblacional puede definirse como la muestra total de la
60
población objeto de estudio, donde se toma la población total para realizar el
estudio.
Muestra.
S
O
D
VA
R
E
S
E
R
S
HO
El tamaño de la muestra es de 168 personas, que corresponde a la
EC
R
E
D
población total del departamento de enfermería, y las características de la
muestra serán: Área y turno en el cual se desempeñan.
Investigadores.
La presente investigación fue realizada por las Bachilleres Astrid
Reichardt, C.I 15.938.800 y Greynest Urdaneta C.I 15.561.249 de 22 años de
edad respectivamente.
DEFINICIÓN OPERACIONAL DE LA VARIABLE
El clima organizacional operacionalmente se puede definir como el
análisis y diagnostico del conjunto de elementos que determinan el ambiente
de trabajo el cual influye en la percepción positiva o negativa de los
empleados en cuanto a su ambiente de trabajo. Estos elementos fueron
evaluados para así poder determinar el clima organizacional del personal que
61
labora en el departamento de enfermería del Hospital de Especialidades
Pediátricas, haciendo posible la medición de las siguientes dimensiones:
Mecanismos de recompensas, Grado de identificación de los trabajadores, es
Relaciones interpersonales, Liderazgo y Condiciones Ergonómicas, siendo
S
O
D
VA
R
E
S
estas dimensiones los principales focos de interés para tal organización.
E
R
S
HO
EC DE RECOLECCIÓN DE DATOS
TÉCNICAS
R
E
D
Descripción de las Técnicas de Recolección de Datos
En esta investigación se utilizo como técnica de recolección de datos la
aplicación de un instrumento de medición.
El instrumento para la recolección de datos es un cuestionario de
preguntas cerradas debido a que contienen categorías o alternativas de
respuesta que han sido delimitadas, debido a que se a los sujetos se le
presentan las diferentes posibilidades de respuesta.
Las posibles respuestas o alternativas de respuesta se realizaron por el
método de escalamiento Lickert, el mismo consiste en un conjunto de ítems
presentado en forma de afirmaciones ante los cuales se pide la reacción de
62
los sujetos a los que se les aplicara. (Según Hernández, Fernández y
Baptista, 2000)
El instrumento elaborado por Suárez Toro (1997) recoge información
S
O
D
VA
R
E
S
sobre las diferentes dimensiones del Clima Organizacional.
E
R
S
HO
EC
R
E
D
Descripción del instrumento
En la presente investigación se empleo un cuestionario tipo encuesta.
Consta de 36 reactivos que miden la variable Clima Organizacional.
El mismo mide indicadores de mecanismos de recompensa, grado de
identificación
de
los
empleados,
relaciones
interpersonales
de
los
empleados, tipo de liderazgo, condiciones ergonómicas.
El contenido de las preguntas es cerrado debido a que contiene categorías
de respuesta que han sido delimitadas.
El tipo de escala utilizada es el escalamiento tipo Lickert con 4 alternativas
de respuesta: Siempre, Casi Siempre, Casi Nunca, Nunca. A cada alternativa
de respuesta se le asigno un puntaje ubicado ente 1 y 4 puntos; donde 1
63
indica una percepción muy favorable, 2 medianamente favorable, 3
medianamente desfavorable y 4 una percepción muy desfavorable.
Validez del Instrumento.
S
O
D
VA
R
E
S
E
R
S
HO
Según Hernández, Fernández y Baptista (2000) la validez, en términos
EC
R
E
D
generales se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la
variable que se pretende medir.
Para la presente investigación se utilizo el instrumento realizado por
Suárez Toro (1997), donde la validez del instrumento diseñado fue de
contenido, mediante la técnica de juicio de expertos, la cual se basa en la
necesidad de discernimiento y juicio independiente de expertos.
Suárez Toro solicitó la colaboración de cinco expertos profesionales, que
poseen amplia experiencia en la temática de estudio y en la elaboración de
instrumentos de investigación quienes aportaron sugerencias acerca de la
relación y pertinencia de los indicadores con los ítems.
Luego de ser revisada la versión inicial, debido a las sugerencias de los
expertos se eliminaron aquellos ítems que no guardaban relación con el
indicador que se pretendía medir.
64
Finalizadas las correcciones, el instrumento quedo constituido por 36
ítems y 4 alternativas de respuesta que miden la variable Clima
Organizacional.
S
O
D
VA
R
E
S
E
R
S
HO
Confiabilidad del Instrumento.
EC
R
E
D
Habiendo obtenido la validación del instrumento a través de la validación
de expertos, la verificación de la confiabilidad del mismo fue realizada por
Suárez Toro, con la finalidad de constatar que realmente dicho instrumento
aporta de manera veraz la información necesaria para el logro de los
objetivos que se desean alcanzar en la investigación.
Según Hernández, Fernández y Baptista (2000), la confiabilidad es el
margen de error que posee un instrumento en su medición, es decir, el grado
de congruencia con que se realiza dicha medición.
Para determinar la misma se utilizo el coeficiente de estabilidad, este se
basa en obtener la confiabilidad por test-retest, el cual consiste en aplicar el
mismo instrumento en dos oportunidades a los mismos sujetos, en dos
periodos diferentes, dejando un lapso de una semana para la segunda
aplicación.
65
Por lo tanto Suárez Toro realizo una prueba piloto a la cual se le aplico el
coeficiente de confiabilidad obteniendo un valor de uno.
Según Hernández, Fernández y Baptista (2000), los coeficientes de
S
O
D
VA
R
E
S
confiabilidad pueden oscilar entre 0 y 1. Entre mas se acerque el coeficiente
E
R
S
HO
a 1, mayor es su confiabilidad.
EC
R
E
D
La confiabilidad que arrojo el instrumento luego de la aplicación del test –
retest es de 0.5.
Procedimiento.
•
Se escogió el tema de investigación.
•
Se acudió al Hospital de Especialidades Pediátricas y se propuso el
tema a investigar.
•
Se solicitó al Gerente de Organización y Desarrollo por medio de una
carta su tutoría, la cual fue aceptada.
•
Se procedió a consultar diversas bibliografías.
•
Se visitó La Universidad del Zulia y La Universidad Rafael Belloso
Chacin con el fin de recaudar información y antecedentes.
•
Se elaboró el planteamiento del problema y el marco teórico.
66
•
Se identificó el tipo, nivel y modelo de la investigación.
•
Se delimitó la Población.
•
Se solicitó a LUZ el debido permiso para la utilización del instrumento
S
O
D
A
Se administró el instrumento a la respectivaV
muestra.
R
E
S
E
R
Se interpretó los resultados.
OS
H
C
SeD
planteó
diversas conclusiones y recomendaciones.
ERE
de medición.
•
•
•
67
CONSIDERACIONES ETICAS.
Según la Ley del Ejercicio del Psicólogo, de la Federación de Psicólogos
de Venezuela (1998); la presente investigación se baso en el Código de Ética
S
O
D
VA
R
E
S
Profesional de Psicólogos de Venezuela tomando en cuenta que se trabajara
E
R
S
HO
directamente con personas.
EC
R
E
D
A continuación se mencionaran los artículos más importantes que
sustentaron la presente investigación.
Articulo 54:
“La investigación en Psicología debe inspirarse en los mas elevados
principios éticos y científicos”
Para la aplicación del instrumento se respetaron los derechos de los
sujetos así como los de los investigadores, tomando en cuenta el respeto
hacia los otros.
Articulo 55:
“La investigación en Psicología debe ser realizada y supervisada por
personas técnicamente entrenadas y científicamente calificadas”
68
Los investigadores están debidamente entrenados para la aplicación de la
escala de medición, debido a que es requisito cursar el décimo semestre de
Psicología para optar al grado, las mismas fueron supervisadas por el Tutor
de Cátedra y el Tutor Experto.
Articulo 57:
S
O
D
VA
R
E
S
E
R
S
HO
EC
R
E
D
“Para proteger la integridad física y mental de las personas, la
experimentación
con
humanos
deben
cumplirse
los
siguientes
requisitos”:
•
Toda persona debe expresar con absoluta libertad su voluntad de
aceptar o rechazar su condición de sujeto de experimentación. Se le
pedio a cada uno de los sujetos experimentales su colaboración
respetando su voluntad de aceptar o rechazar su participación.
•
Toda persona debe tener facultad de suspender la experiencia en
cualquier momento. Se les explico a los participantes de no estar de
acuerdo con continuar su participación en la investigación están en
plena voluntad de retirarse.
69
•
Toda persona debe estar suficientemente informada acerca de la
naturaleza, alcance, fines y consecuencias que pudieran esperarse de
la experimentación, excepto en aquellos casos que la información
pudiera afectar los resultados. Se le aclaró a los sujetos la información
S
O
D
VA
R
E
S
necesaria que no puede intervenir en la validez de la investigación.
E
R
S
HO
EC
R
E
D
Articulo 60:
“Como científico, el psicólogo debe, en lo posible comunicar los
resultados de su investigación a otros Psicólogos”. Se comunicó a
otros Psicólogos que esta investigación esta disponible en la Biblioteca de
la Universidad Rafael Urdaneta.
Articulo 70:
“En la publicación de los libros, artículos y trabajos de
investigación del Psicólogo debe adjudicar justo reconocimiento a la
labor que tomaron parte del proyecto”. Quienes contribuyeron o
aportaron a la publicación, fueron mencionados en proporción a su trabajo
y apoyo, agradeciendo por su valioso aporte.
70
Articulo 73:
“Los materiales publicados por un autor y utilizados por otros en
una publicación ulterina, deben utilizarse solo con el permiso de
quien posee derechos de autor sobre el material”. En caso que no
S
O
D
VA
R
E
S
exista titulo e propiedad sobre los materiales publicados se debe obtener
E
R
S
HO
permiso del autor del trabajo original y haberse la apropiada declaración
EC
R
E
D
de procedencia. El Psicólogo deberá reconocer con sumo cuidado y a
través de citas especificas, el origen de sus ideas y materiales. Para la
presente investigación se obtuvo permiso de las diferentes instituciones
para hacer uso del material y se cito oportunamente a cada uno de los
autores. En este trabajo de investigación
los derechos de autor
pertenecen a la Universidad Rafael Urdaneta en caos que se desee
utilizar el material, se deberá pedir permiso a la institución.
Articulo 74:
“Los
materiales
preparados
por
los
miembros
de
una
organización como parte de sus obligaciones en la misma y con
acuerdos de esta, son propiedad de la organización. Dichos
materiales solo deben utilizarse o publicarse con la autorización de
los mismos o beneficios que de ellos provienen, debe ser justamente
repartidas entre los colaboradores.” Toda ganancia o beneficio será
otorgada a la Universidad Rafael Urdaneta.
71
S
O
D
VA
R
E
S
EC
R
E
D
E
R
S
HO
CAPITULO IV
RESULTADOS
72
RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
ANALISIS Y DISCUSION DE LOS RESULTADOS
S
O
D
VA
R
Balestrini 2000, p. 169), quienes señalan
que...”el
propósito del análisis es
E
S
E
R
S a cabo de forma tal que proporcionen
Ollevadas
resumir las observaciones
H
C
RE
E
D
respuestas a las interrogantes de investigación”, para el análisis e
Atendiendo a lo planteado por Selltiz, Jahoda y Otros (citado por
interpretación de los resultados, las investigadoras calcularon la frecuencia
absoluta y relativa a cada ítem del instrumento.
Estos resultados fueron
agrupados por indicador y representados gráficamente mediante gráficos de
barra (histogramas) para facilitar su interpretación.
Así mismo, codificaron las alternativas de respuestas y determinaron los
niveles correspondientes para cada alternativa.
Con base en lo anterior, se analizo el comportamiento de la variable
Clima Organizacional medido a través de las dimensiones mecanismos de
recompensa,
grado
de
identificación
de
los
empleados,
relaciones
interpersonales de los empleados, tipo de liderazgo y condiciones
ergonómicas.
73
En esta investigación, la codificación utilizada estuvo basada en números
que representan las alternativas de respuestas del cuestionario, variado del 1
al 4 dependiendo de las opciones.
S
O
D
VA
R
E
S
Los datos recolectados mediante la aplicación del instrumento se procesaron
E
R
S
HO
utilizando el programa Microsoft Excel.
EC
R
E
D
Para esta investigación se utilizo la estadística descriptiva la cual según
Hernández y otros (2000) consiste en descubrir los datos, valores y
puntuaciones obtenidas y posteriormente efectuar el análisis estadístico, para
relacionarlo con la variable.
Para llevar a cabo el análisis estadístico de los datos aportados por el
instrumento de medición aplicado, se utilizaron estadísticas descriptivas,
tales como: Frecuencias absolutas y relativas, con la finalidad de descubrir
los datos obtenidos en cada ítem. Los porcentajes obtenidos fueron
representados en tablas y gráficos que permitieron visualizar los datos de
forma sencilla y precisa.
74
Análisis e interpretación de los resultados
Tabla 1 – Dimensión Mecanismos de Recompensa
Alternativa de
Recompensa
Recompensa
Extrínseca
Intrínseca
F. A.
F.
A.E
R
S
HO
EC
R
E
D
respuesta
S
O
D
VA
R
E
S
F. R.
F. R.
Niveles
Puntaje
Siempre
6
3
41
25
1 - 1,75
1
Casi Siempre
30
18
77
46
1,76 - 2,51
2
Casi Nunca
94
56
35
21
2,52 - 3,27
3
Nunca
38
23
15
9
3,28 – 4
4
Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005)
Leyenda: FA=Frecuencia Absoluta; FR=Frecuencia Relativa
La población manifestó tener una percepción medianamente desfavorable
en cuanto a las recompensas extrínsecas otorgadas por la empresa. Los
resultados obtenidos así lo confirman al ubicar el 56% de las respuestas en
la categoría de Casi Nunca y un 23% en la categoría Nunca. Sólo un 3%
contestó siempre y un 18% Casi siempre.
75
Esto concuerda con lo contestado por la población de acuerdo a los
resultados obtenidos y por tanto se evidencia que la motivación extrínseca es
percibida por el personal de enfermería que labora en el Hospital de
Especialidades Pediátricas como “medianamente desfavorable”.
S
O
D
VA
R
E
S
E
R
S
HO
Gráfico 1 - Indicador Recompensas Extrínsecas
%
EC
R
E
D
60
50
40
30
20
10
0
S
CS
CN
N
Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005)
Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca
76
En relación al indicador Recompensas intrínsecas, los mayores
porcentajes se ubican en las categorías Casi Siempre con un 46% y Siempre
con 25%.
21% de la población, se ubicaron en las alternativas de Casi
Nunca y el 9% en la categoría Nunca.
S
O
D
VA
R
E
S
Por tanto, se puede afirmar que existe una percepción muy favorable
E
R
S
HO
sobre las recompensas intrínsecas ya que una gran parte del personal de
EC
R
E
D
enfermería que labora en la institución manifestó que se enorgullece de sus
logros para con la organización y que se siente satisfecho con el trabajo que
realiza dentro de ella.
Gráfico 2 - Indicador Recompensas Intrínsecas
%
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
S
CS
CN
N
Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005)
Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca
77
Siguiendo con el estudio, la segunda dimensión analizada fue el grado de
identificación de los empleados con respecto a la institución. A continuación
se indican los resultados obtenidos.
Tabla 2 – Dimensión Grado de Identificación del empleado
S
O
D
VA
R
E
S
E
Frecuencia
R
S
HO
Frecuencia
EC
Absoluta
R
E
D
Relativa
Indicador
S
CS CN N
S
Motivación
22
43
Misión
CS CN N
78
25
13 26
46
15
127 27
9
5
76 16
6
3
Visión
114 38
13
3
68 23
8
objetivo
114 39
12
3
68 23
Valores s
109 48
8
5
Niveles
Puntaje
2
1 - 1,75
1
7
2
1,76 - 2,51
2
64 29
5
3
2,52 - 3,27
3
57
32 3,28 – 4
4
2
S. Económica 5
14
96
53
3
Compromiso
62
7
3
57 37
96
9
4
Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005)
Leyenda: S=Siempre; CS=Casi siempre; CN=Casi nunca; N=Nunca
En cuanto al comportamiento mostrado por el indicador “Motivación para
el trabajo”, se infiere de los resultados que el personal de enfermería no
78
recibe ningún tipo de motivación por parte de sus superiores para que su
desempeño sea eficiente. En el gráfico 3 puede apreciarse como el 57% de
la población contestó Casi Nunca, lo que indica una percepción
medianamente desfavorable en cuanto a la motivación que reciben por el
trabajo realizado.
S
O
D
VA
R
E
S
E
R
S
HO
De lo anterior se evidencia que la percepción de los trabajadores hacia
EC
R
E
D
este indicador es desfavorable.
Gráfico 3 - Indicador Motivación por el trabajo
%
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
S
CS
CN
N
Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005)
Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca
79
Al medir el comportamiento del indicador “Misión”, se puede inferir que la
población conoce y se siente identificado con la misión de la institución, lo
que se evidencia de los resultados obtenidos donde casi la totalidad de la
población (78%) contestó “siempre”.
S
O
D
VA
R
E
S
Gráfico 4 - Indicador Misión
%
80
E
R
S
HO
EC
R
E
D
70
60
50
40
30
20
10
0
S
CS
CN
N
Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005)
Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca
80
Igualmente, la población manifestó conocer la visión de la organización y
estar identificados con la proyección de la misma, lo que se infiere por los
resultados correspondientes a este indicador, donde la población contestó
68% Siempre; 23% Casi Siempre; 8% Casi Nunca y 2% Nunca.
De lo
anterior se puede deducir que existe una percepción muy favorable en
S
O
D
VA
R
E
S
relación a este indicador.
E
R
S
HO
EC Gráfico 5 - Indicador Visión
R
E
D
%
70
60
50
40
30
20
10
0
S
CS
CN
N
Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005)
Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca
81
Al analizar el indicador “Objetivos”, se evidencia que gran parte de la
población está identificada con los objetivos y lineamientos establecidos por
la organización.
En el gráfico 3 puede apreciarse como los mayores
porcentajes de respuesta se ubican hacia las categorías de Siempre (68%) y
S
O
D
VA
R
E
S
Casi Siempre (23%), alternativas que indican una percepción positiva en el
nivel de medición.
E
R
S
HO
EC
R
E
D
De lo anterior se infiere que la percepción de los trabajadores hacia este
indicador es muy favorable.
Gráfico 6 - Indicador Objetivos
%
70
60
50
40
30
20
10
0
S
CS
CN
N
Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005)
Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca
82
Los resultados correspondientes al indicador “Valores organizacionales”,
permiten evidenciar que en la población los valores están bien arraigados por
cuanto los mayores porcentajes de respuestas se ubicaron en las categorías
Siempre y Casi Siempre que indican una actitud positiva. Sólo un pequeño
S
O
D
VA
R
E
S
porcentaje 5% y 3 se ubicaron en las categorías de Casi Nunca y Nunca,
respectivamente.
E
R
S
HO
EC
R
E
D
Gráfico 7 - Indicador Valores Organizacionales
%
70
60
50
40
30
20
10
0
S
CS
CN
N
Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005)
Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca
83
En relación al indicador seguridad económica, en opinión de la población
no es la seguridad económica lo que les motiva a permanecer en la
organización por cuanto la percepción que tienen de este indicador es
desfavorable. Esto se desprende de los resultados obtenidos en la medición
los cuales fueron para la alternativa Siempre 3%; Casi Siempre 9%; Casi
Nunca 57% y Nunca 32%.
S
O
D
VA
R
E
S
E
R
S
HO
%
EC 8 - Indicador Seguridad Económica
Gráfico
R
E
D
60
50
40
30
20
10
0
S
CS
CN
N
Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005)
Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca
84
En relación al indicador compromiso los resultados permiten inferir que el
personal de enfermería que labora en el Hospital de Especialidades
Pediátricas se siente comprometido con el logro de las metas de la
organización.
S
O
D
VA
R
E
S
Los resultados de la medición así lo demuestran al ubicar al 57% de la
E
R
S
HO
población en la categoría de Siempre y el 37% Casi Siempre. Sólo el 4% y
EC
R
E
D
2% de la población contestó Casi Nunca y Nunca, respectivamente.
Gráfico 9 - Indicador Compromiso
%
60
50
40
30
20
10
0
S
CS
CN
N
Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005)
Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca
85
Tabla 3 – Dimensión Relaciones interpersonales de los empleados
Indicador
Trabajo
Frecuencia
Frecuencia
Absoluta
Relativa
S
S
CS CN N
E
R
46
S
HO
en 78
67
23 1
R.Interpersonal 49
76
37 6
equipo
S
O
D
Niveles
VA
R
E
S
EC
R
E
D
29
CS CN N
40
14
1
1 - 1,75
45
22
4
1,76
es
A.Sociales
Puntaje
1
-2
2,51
34
98
29 7
20
59
17
4
2,52
-3
3,27
C.Intergrupales 10
52
89 18
6
31
53
11
3,28 – 4
4
86
La población encuestada está consciente de la importancia del trabajo en
equipo por cuanto un alto porcentaje considera que el trabajo en equipo es el
elemento básico para el desarrollo de sus actividades.
Gráfico 10 - Indicador Trabajo en equipo
E
R
S
HO
%
50
45
40
S
O
D
VA
R
E
S
EC
R
E
D
35
30
25
20
15
10
5
0
S
CS
CN
N
Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005)
Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca
87
En cuanto a las relaciones interpersonales, la población considera que,
en términos generales, existen buenas relaciones entre el personal.
Asimismo, el personal de supervisión mantiene una actitud de cordialidad
para con el grupo.
S
O
D
VA
R
E
S
Lo anterior lo confirman los resultados obtenidos: 29% de la población
E
R
S
HO
contestó Siempre; un 45% Casi Siempre; 22% Casi Nunca y 4% Nunca.
EC
R
E
D
Gráfico 11 - Indicador Relaciones interpersonales
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
S
CS
CN
N
Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005)
Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca
88
En cuanto a las Actividades sociales, la población considera que si se
llevan a cabo actividades orientadas a cubrir el aspecto social por cuanto se
celebran cumpleaños y comparten actividades organizadas por la institución
en esta área.
S
O
D
VA
R
E
S
Lo anterior lo confirman los resultados obtenidos: 20% de la población
E
R
S
HO
contestó Siempre; un 59% Casi Siempre; 17% Casi Nunca y 4% Nunca.
EC
R
E
D
Gráfico 12 – Actividades Sociales
%
60
50
40
30
20
10
0
S
CS
CN
N
Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005)
Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca
89
En cuanto a los conflictos intergrupales, un alto porcentaje de la
población manifiesta que no existen conflictos intergrupales por cuanto el
53% de la población contestó Casi Nunca a esta pregunta. Asimismo, un
11% afirma que nunca se presenta conflictos intergrupales.
S
O
D
VA
R
E
S
No obstante, un 6% de la población contestó que siempre se presentan
E
R
S
HO
conflictos entre grupos y un 31% afirma que Casi Siempre. Por lo que se
EC
R
E
D
puede inferir que existe una percepción favorable por parte del personal de
enfermería.
Gráfico 13 - Indicador Conflictos intergrupales
%
60
50
40
30
20
10
0
S
CS
CN
N
90
Del mismo modo, se presentan los resultados de la dimensión tipos de
liderazgo, medida a través de tres (3) indicadores.
Tabla 4 – Dimensión Tipos de Liderazgo
S
O
D
VA
R
E
S
E
Frecuencia
R
S
HO
Frecuencia
EC
Absoluta
R
E
D
Niveles
Puntaje
1
Relativa
Indicador
S
CS CN N
S
CS CN N
1 - 1,75
Líder
5
33
3
20
1,76
84 47
50
28
autoritario
Líder
2,51
20
49
77 22
12
29
46
14
democrático
Líder Liberal
-2
2,52
-3
3,27
25
76
43 24
15
45
26
14
3,28 – 4 4
91
Para el indicador Líder Autoritario, la mayor parte de la población contestó
Casi Nunca (50%); 28% Nunca; 20% Casi Siempre y 3% Siempre.
Gráfico 14 - Indicador Líder Autoritario
S
O
D
VA
R
E
S
%
E
R
S
HO
60
50
40
EC
R
E
D
30
20
10
0
S
CS
CN
N
Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005)
Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca
92
En cuanto al indicador líder democrático, el 46% de la población contestó
casi nunca a preguntas tales como: si el jefe analiza y discute los problemas
con el grupo de trabajo a su mando, permitiéndole opinar; si el supervisor
toma en cuenta sus opiniones para la toma de decisiones; si los valora como
S
O
D
VA
R
E
S
personas. Un 29% contestó casi siempre, un 14% nunca y un 12% siempre.
E
R
S
HO
EC 15 - Indicador Líder Democrático
Gráfico
R
E
D
%
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
S
CS
CN
N
Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005)
Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca
93
En cuanto al indicador Líder liberal, los resultados fueron los siguientes:
Siempre 15%; Casi Siempre 45; Casi Nunca 26% y Nunca 14%.
Gráfico 16 - Indicador Líder Liberal
S
O
D
VA
R
E
S
%
E
R
S
HO
50
45
40
35
30
EC
R
E
D
25
20
15
10
5
0
S
CS
CN
N
Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005)
Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca
94
Tabla 5 – Dimensión Condiciones Ergonómicas
Alternativa de respuesta
F. Absoluta F. Relativa
Niveles
Puntaje
Siempre
100
59
1 - 1,75
1
Casi Siempre
50
30
1,76 - 2,51 2
Casi Nunca
11
Nunca
8
Total
S
O
D
5
VA 3,28 - 4
R
E
S
6
E
168R
S
HO
EC
R
E
D
2,52 - 3,27 3
4
100
Finalmente, se presentan los resultados del indicador distribución de espacio
físico. Al respecto, la alternativa Siempre obtuvo el 59%; la alternativa Casi
Siempre el 30%; Casi Nunca 6% y Nunca 5%.
Gráfico 17 - Indicador Distribución del espacio físico
%
60
50
40
30
20
10
0
S
CS
CN
N
Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005)
Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca
95
Discusión de los resultados.
El Clima Organizacional está relacionado con las percepciones que el
individuo tiene de la organización para la cual trabaja y la opinión que se
haya formado de ella en términos de autonomía, consideración, el grado de
S
O
D
VA
R
E
S
confianza, la comunicación, el apoyo, entre otros.
E
R
S
HO
Este se genera de la
interacción personal y grupal como una consecuencia directa del estilo de
EC
R
E
D
liderazgo y su influencia en el comportamiento de las personas, afectando
así el clima existente dentro de la organización. (Chiavenato, 1989)
El clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organización. Dicho
ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus
miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el
reflejo de los valores culturales más profundos de la organización. En este
mismo orden de ideas es pertinente señalar que determina la forma en que el
trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfacción
en la labor que desempeña.
El clima sólo puede ser percibido, no se ve ni se toca, pero cuenta con
una existencia real que afecta todo lo que ocurre dentro de la organización y
a su vez se ve afectado por casi todo lo que sucede en ésta. Una
96
organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su
clima. (Chiavenato, 1989)
Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio
ambiente laboral forma parte del activo de la empresa y como tal deben
S
O
D
VA
R
E
S
valorarlo y prestarle la debida atención, siempre tratando de buscar la forma
E
R
S
HO
de lograr la mayor motivación posible por parte de sus empleados.
EC
R
E
D
De acuerdo con el análisis de las variables, se puede inferir que el tipo de
clima que impera en la institución califica como del tipo Consultivo (Sistema
III), de acuerdo a lo planteado por la Teoría de Lickert (1967) por cuanto
existe confianza de los supervisores hacia los subordinados, se les es
permitido a los empleados tomar decisiones relacionadas con su área de
trabajo.
Asimismo, existe interacción entre ambas partes, existe la
delegación.
Este tipo de clima corresponde a un clima abierto con una
estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organización.
Chiavenato (1998) define el liderazgo como la influencia interpersonal
ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación y a
la consecución de los diversos objetivos específicos. Asimismo, plantea que
el liderazgo ejerce una enorme influencia sobre el comportamiento dentro de
97
una organización, debido a que es el Líder el que necesita conocer la
motivación y saber conducir a las personas, esto es un líder.
El estilo de liderazgo fue clasificado como liberal. Definido por Chiavenato
(1998), como la libertad completa para la toma de decisiones grupales con
participación mínima del líder.
S
O
D
VA
R
E
S
E
R
S
HO
EC
R
E
D
En este estilo de liderazgo, existe muy poco contacto o apoyo por parte
de los jefes hacia los subordinados.
Es conveniente señalar, que la tendencia hacia una percepción favorable
del Clima Organizacional obedece a un estilo de liderazgo liberal. Por cuanto
la población manifiesta que se espera que ellos asuman la responsabilidad
por su propia motivación, guía y control con la excepción de un mínimo de
reglas.
Por otra parte, en la medida en que la supervisión que reciben es de tipo
general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no
tener doble chequeo en el trabajo aumenta el sentido de autonomía en la
toma de decisiones relacionadas a su trabajo.
La responsabilidad y la
independencia es un aspecto primordial, puesto que es la posibilidad que
98
posee el trabajador de ser su propio patrón y conservar cierto poder de
decisión.
Por otra parte la identificación, según refieren Litwin y Stringer (citado por
Sandoval – Caraveo, 2004), es el sentimiento de pertenencia a la
S
O
D
VA
R
E
S
organización y que es un elemento importante y valioso dentro del grupo de
E
R
S
HO
trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales
EC
R
E
D
con los de la organización.
Es importante señalar que la identificación que el trabajador tenga con
respecto a la organización que representa influye de manera positiva en el
logro de los objetivos planteados por la organización.
De acuerdo con Sherman (1994), la manera de aumentar la identificación
de los empleados en la empresa es a través de la creación de un
compromiso. El compromiso promueve el que los empelados se comuniquen
y lo hace partícipe en su trabajo; aumentar el compromiso con las empresas
significa que los empleados adquieren un sentimiento de que sus metas
personales son congruentes con los de la empresa.
Asimismo, este autor reseña que la participación en el trabajo es otra
manera de diseñar el grado de identificación de los empleados y la
99
importancia que éstos otorgan a su labor y señala entre los métodos para
conseguirlo el rediseño del puesto y el uso de equipos de trabajo.
La consideración, el agradecimiento y el apoyo que recibe el trabajador
de sus superiores, es un estímulo que les impulsa a mantener una conducta
S
O
D
VA
R
E
S
adecuada y por ende influye en el mejoramiento del clima organizacional,
E
R
S
HO
EC
R
E
D
Se pudo evidenciar que existe identificación por parte de los empleados,
debido a que el personal maneja cantidad y la calidad de información sobre
los distintos aspectos de la organización.
Con respecto a las relaciones interpersonales de los empleados se puede
decir que un buen Clima organizacional permite evitar las fuentes de
conflictos, de estrés o de insatisfacción que contribuyen al desarrollo de
actitudes negativas frente a la organización.
De allí la importancia de
conocer el clima que se desarrolla dentro de la organización puesto que a
través de su diagnostico se pueden planificar las acciones a tomar para
modificar el comportamiento de los trabajadores, mejorar la productividad,
incentivar las relaciones interpersonales, entre otros.
Gordon, (1997) menciona que el clima influye en el comportamiento
manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que
100
filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y
desempeño laboral lo que se manifiesta en sus actitudes hacia la institución y
la gerencia de la misma, hacia la supervisión, hacia sus compañeros de
trabajo, hacia las condiciones de trabajo.
S
O
D
VA
R
E
S
Para entender mejor lo anterior, es necesario mencionar que en el
E
R
S
HO
Hospital de Especialidades Pediátricas, la motivación que se aplica está
EC
R
E
D
compuesta por una serie de incentivos que van desde el reconocimiento
hasta el incentivo económico. Sin embargo, en opinión de los trabajadores,
las políticas salariales, que forman parte de los incentivos económicos, no
cubren sus expectativas por lo que no logran percibir los ingresos suficientes
para satisfacer sus necesidades.
En cuanto a las condiciones ergonómicas, Stoner (1996), plantea que
para que una organización funcione debidamente, y su personal se sienta
satisfecho en cuanto a su seguridad y salud se refiere, es importante tomar
en cuenta los puntos que explican la ergonomía, como es el conocimiento
acerca de las habilidades humanas, sus limitaciones y características que
son relevantes para el diseño de las herramientas, máquinas, sistemas,
tareas, trabajos y ambiente seguro, confortable y de uso humano efectivo,
con el objeto de mejorar la eficiencia, seguridad y bienestar de usuarios y de
empleados de cualquier organización.
101
Los empleados manifestaron estar conformes con las condiciones físicas
y de seguridad, ya que cuentan con herramientas de trabajo de ultima
tecnología y un ambiente confortable, condiciones necesarias para el buen
desempeño de su cargo.
EC
R
E
D
E
R
S
HO
S
O
D
VA
R
E
S
102
CONCLUSIONES
Se alcanza el objetivo 1 por cuanto se logran identificar los mecanismos
de recompensa aplicados por la institución, los cuales en este caso de
estudio se limitan al simple incentivo económico percibido como pago por el
trabajo realizado.
S
O
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VA
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E
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R
S
HO
EC
R
E
D
Así lo manifiesta la población por cuanto sostiene que la empresa casi
nunca toma en cuenta el trabajo que realizan los empleados para otorgar
aumentos salariales o para promoverlos dentro de la organización en función
a su desempeño.
Esta situación desmotiva al personal y crea conflictos
entre grupos por cuanto no se valora el esfuerzo realizado por los
trabajadores. El tipo de recompensa intrínseca es la que está motivando a
los trabajadores a realizar las actividades que le son asignadas ya que la
población siente satisfacción por los logros que alcanza la organización y por
el trabajo que realiza.
Por otra parte, y atendiendo a lo planteado en el objetivo 2, se infiere de
los resultados que el personal de enfermería se encuentra debidamente
identificado con la organización, tal y como lo demuestran los resultados
obtenidos para los indicadores utilizados en la medición de esta dimensión.
103
Es importante señalar que la identificación que el trabajador tenga con
respecto a la organización que representa influye de manera positiva en el
logro de los objetivos planteados por la organización.
Se logró establecer el tipo de relaciones interpersonales de los
S
O
D
VA
R
E
S
empleados, alcanzándose de esa manera el objetivo No. 3. En ese sentido,
E
R
S
HO
se puede afirmar que en términos generales, dentro de la organización no
EC
R
E
D
existen conflictos entre grupos ya que la población manifiesta que casi nunca
se presentan conflictos entre ellos.
Se determinó el tipo de liderazgo, alcanzando el objetivo No 4 el cual
quedó tipificado como del tipo Liberal, por cuanto la población manifiesta que
se espera que ellos asuman la responsabilidad por su propia motivación,
guía y control con la excepción de un mínimo de reglas. En este estilo de
liderazgo, existe muy poco contacto o apoyo por parte de los jefes hacia los
subordinados.
Se alcanza el objetivo Nº 5 relativo a las condiciones ergonómicas de la
institución inferidas por los resultados obtenidos que permiten señalar que la
institución cuenta con la estructura y el espacio necesario para la realización
de las actividades y tareas que realiza el personal de enfermería que labora
en el Hospital de Especialidades Pediátricas.
104
Finalmente, los resultados anteriores hicieron posible determinar el tipo
de Clima Organizacional que impera en la empresa Hospital de
Especialidades Pediátricas., quedando clasificado como del tipo Consultivo.
S
O
D
VA
R
E
S
Este tipo de clima se caracteriza por mantener esquemas jerárquicos
E
R
S
HO
pero las decisiones específicas son adoptadas por escalones medios e
EC
R
E
D
inferiores. También el control y la toma de decisiones está distribuida en
diferentes lugares de la organización.
Este tipo de clima permite a la
organización lograr altos niveles de compromiso de los trabajadores con la
organización y sus objetivos tal y como lo demuestran los resultados
obtenidos.
Sin embargo, es necesario señalar que si existen conflictos intergrupales
dentro de la institución.
Tales conflictos fueron observados por las
investigadoras durante la elaboración del presente estudio y obedecen en
parte, a la diferencia entre la recompensa extrínseca que reciben algunos
empleados con respecto a otros.
Por otra parte, se observó una gran rotación de personal motivado
también al tipo de liderazgo que se encuentra presente en la institución. En
ese sentido es importante señalar que el tipo de liderazgo que impera dentro
105
de la organización tiene un impacto importante en el clima organizacional por
cuanto el líder es el responsable de motivar al personal para que la
organización pueda alcanzar sus objetivos.
En atención a lo anterior, quedó demostrada la importancia que el estudio
S
O
D
VA
R
E
S
y la determinación del Clima Organizacional tiene para la organización.
E
R
S
HO
EC
R
E
D
Un buen clima organizacional facilita la comunicación entre los distintos
equipos de trabajo de una organización, además de ayudar en la
administración de los conflictos que en un momento determinado se pudieran
generar dentro de la organización, producto de la presión, el estrés, las
deficiencias en los sistemas de incentivos, entre otros.
106
LIMITACIONES
Al momento de la aplicación del instrumento de medición, los empleados
del departamento de enfermería expresaron sentir temor e inseguridad para
contestar con total sinceridad, debido a que temían represalias por parte de
S
O
D
VA
R
E
S
sus supervisores; aun que se les explico que los resultados serian
E
R
S
HO
completamente confidenciales.
EC
R
E
D
107
RECOMENDACIONES
•
La Gerencia del Hospital deberá mantener una política que permita
evaluar regularmente el clima organizacional, creando una especie de
cuestionario o encuesta que se reparta una vez al ano a todo el
S
O
D
VA
R
E
S
personal, que contenga las dimensiones del clima organizacional que
E
R
S
HO
en ese momento se requieran evaluar; con la finalidad de destacar si
EC
R
E
D
se mantiene el mismo en condiciones positivas, o bien si se han
generado situaciones negativas que afecten el clima organizacional.
•
Se deben realizar charlas anualmente, que contengan los últimos
logros y objetivos alcanzados por el Hospital y declarárselas a todo el
personal del departamento de enfermería, para que así ellos se
sientan motivados por su trabajo y por el logro consecutivo de las
metas y objetivos de la organización.
•
Referente a las recompensas extrínsecas se recomienda a la gerencia
hacer aumentos salariales en la medida de su posibilidad, a aquellos
empleados que han tenido una evaluación positiva, para que el
porcentaje de satisfacción en cuanto a seguridad económica no baje.
En relación a las recompensas intrínsecas, se recomienda a la
108
gerencia crear reconocimientos y cursos de superación laboral para
sus empleados.
•
En cuanto a las relaciones interpersonales es recomendable que la
gerencia del Hospital siga fortaleciéndolas, creando programas,
S
O
D
VA
R
E
S
talleres de autoestima, comunicación efectiva y de trabajo en equipo.
E
R
S
HO
Estos pueden realizarse cada seis meses dependiendo de las
EC
R
E
D
necesidades que tengan para el momento. También es recomendable
planificar convivencias sociales, para fomentar la integración del
grupo.
•
Realizar talleres de adiestramiento para los líderes del departamento
de enfermería, con la finalidad de fomentar un cambio organizacional
aprovechando el alto grado de identificación que los empleados tienen
para con la institución y de esta forma disminuir la rotación del
personal.
•
Es necesario que el Hospital realice inspecciones exhaustivas una vez
al ano sobre sus condiciones ergonómicas y un estudio relacionado
con el grado de influencia que poseen estas sobre los empleados. La
misma se puede realizar de la siguiente manera: Crear un buzón y
109
colocarlo en cada departamento donde los empleados tengan la
oportunidad de notificar cualquier irregularidad que se presente en
cuanto a sus condiciones ergonómicas.
•
Realizar mas adelante un estudio de clima organizacional donde se
S
O
D
VA
R
E
S
comparen turnos y departamentos para así poder evidenciar las
E
R
S
HO
posibles diferencias entre unos y otros
EC
R
E
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110
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