Política de Gerencia Pública Activa

Política de Gerencia Pública Activa
-Sector DefensaIniciativa ministerial que apunta al
mejoramiento gerencial en el Sector Defensa
Ministerio de Defensa Nacional
Coordinación General
Ricardo Garzón Villegas
Jefe Oficina Control Interno
Cr. William Tamayo Rojas
Coordinador Grupo Desarrollo Organizacional
Oscar Iván Barbosa Linares
Coordinador Grupo Gerencia Información y Análisis
Salvador Enrique Benavides Rojas
Coordinador Grupo Evaluación
Gloria Esperanza Calderón Fuentes
Coordinador Grupo Seguimiento
Diseño y Diagramación
Adriana Marcela Ruiz G.
Dirección de Comunicación Sectorial
Impresión
Imprenta Nacional
Agosto 2008
Ministerio de Defensa Nacional
Juan Manuel Santos Calderón - Ministro de Defensa Nacional
Juan Carlos Pinzón - Viceministro para la Estrategia y Planeación
Sergio Jaramillo Caro - Viceministro para las Políticas y Asuntos Internacionales
Luis Manuel Neira Núñez - Secretario General Ministerio de Defensa
Fuerzas Militares
General Fredy Padilla de León - Comandante General de las Fuerzas Militares
General Mario Montoya Uribe - Comandante Ejército Nacional
Almirante Guillermo Barrera Hurtado - Comandante Armada Nacional
General Jorge Ballesteros Rodríguez - Comandante Fuerza Aérea Colombiana
Policía Nacional
General Oscar Naranjo - Director General Policía Nacional
C
Contenido
PRESENTACIÓN................................................................................................ 9
POLÍTICA DE GERENCIA PÚBLICA ACTIVA, Sector Defensa............................... 11
1. BASES PARA UN MODELO MODERNO DE GERENCIA PÚBLICA..................... 15
Un Concepto de lo Público............................................................................... 16
Las Políticas Públicas y los Gerentes Públicos.................................................... 17
El Gerente Público: Comandante Militar y Policial ............................................. 19
Competencias Gerenciales Insumo Clave........................................................... 21
Por una Cultura de Mejoramiento Gerencial...................................................... 23
2. DECÁLOGO DE VALORES DEL SERVIDOR PÚBLICO DEL MDN...................... 25
3. POLÍTICAS PARA EL MEJORAMIENTO GERENCIAL....................................... 26
Cultura de Probidad y Rendición de Cuentas..................................................... 26
Servidores Públicos a la Medida....................................................................... 27
Vida laboral que Desarrolla.............................................................................. 28
Resultado Preciso, en el Momento Oportuno.................................................... .29
Comunicación Pública Activa........................................................................... 29
TIC´s para la Gerencia de la Seguridad............................................................ 30
Planear para Ganar........................................................................................ .31
Gerencia de la Seguridad y Defensa Nacional.................................................... 32
Gerente Público Visible.................................................................................... 33
Compromiso por la Vida y los Derechos Ciudadanos......................................... 34
Un Cambio que está Dejando Huella…............................................................ .35
GSED, Apoyo para la Fuerza Pública................................................................ 36
GPA
Ministerio de Defensa Nacional
Presentación
E
l buen gobierno y el manejo gerencial en el Sector
Defensa son una de las claves de éxito, de los resultados obtenidos por la Fuerza Pública dentro de
la Política de Consolidación de la Seguridad Democrática.
Es imposible negar en las modernas prácticas gerenciales
y de administración pública, la inmensa importancia que
tiene la debida implementación y ejecución del control
interno.
A través del mismo se señalan las pautas de la gestión
pública, se verifica la adecuada gestión de todos los componentes de una entidad y se evalúan sus resultados,
todo con miras al cumplimiento de la misión institucional
y por supuesto, de los más altos propósitos de la política
pública.
La Política de Gerencia Pública Activa - GPA, que estamos
presentando, la cual ya está en marcha de implementación, ha sido formulada con el fin de crear el marco
de política pública interna, necesario para el desarrollo
permanente de las mejores prácticas de gerencia de la
defensa y la seguridad. Pero de igual forma para promover el uso de herramientas modernas de gestión que
permitan gerenciar la estrategia, gerenciar el cambio de
la cultura y estimular el surgimiento de una gestión pública orientada hacia los resultados.
Esta política en su concepción teórica y práctica incorpora las diferentes iniciativas que el Gobierno ha direccionado en materia de gestión pública, como es el caso del
Modelo Estándar de Control Interno – MECI, el Sistema
de Gestión de Calidad y el Sistema de Desarrollo Admi-
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Plan Desarrollo Institucional 2007-2010
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GPA
Ministerio de Defensa Nacional
nistrativo – SISTEDA, pero además considera desde su
esencia, la importancia de desarrollar una cultura de lo
público fundamentada en la responsabilidad y la rendición de cuentas.
Se formularon doce políticas que orientan nuestro Plan
de Desarrollo Institucional 2007-2010 y se diseñaron y
pusieron en marcha un conjunto de herramientas de tipo
gerencial, a través de las cuales se lidera y acompaña el
proceso de desarrollo de planes de acción, procesos y
procedimientos, indicadores de gestión y administración
de riesgo.
Gerentes públicos y servidores públicos del Sector Defensa, sólo con gerencia efectiva, con planeación estratégica, con control gerencial y bajo los principios básicos
del buen gobierno, pueden lograrse resultados como los
que los colombianos esperan y los cuales ya comienzan
a percibir. Por eso debemos trabajar para que la seguridad de los colombianos tenga un manejo gerencial, con
indicadores y metas medibles, de forma que sus efectos
trasciendan al mediano y largo plazo.
Juan Manuel Santos C.
Ministro de Defensa Nacional
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Política de Gerencia Pública Activa
Plan Desarrollo Institucional 2007-2010
GPA
Ministerio de Defensa Nacional
¿Qué es la política de
Gerencia Pública Activa?
E
s una iniciativa ministerial que busca mediante la
adopción de las mejores prácticas de gerencia,
incentivar las transformaciones necesarias en la
cultura de la responsabilidad, la rendición de cuentas
“accountability” y la gestión por resultados en el Sector
Defensa.
Es una invitación a todos en el Sector Defensa para emprender el camino de la innovación en la gestión, así como
el desarrollo y aplicación de herramientas gerenciales,
que en la práctica real sirvan a los gerentes públicos del
Sector en el proceso de toma de decisiones.
Se concreta en el marco del Plan de Desarrollo Institucional 2007-2010, donde se formulan doce “políticas para
el mejoramiento gerencial”, las cuales expresan el pensamiento estratégico de la alta dirección y marcan la visión
a compartir para fabricar el camino del mejoramiento
gerencial en el Sector Defensa.
De igual forma, presenta las herramientas gerenciales necesarias para la implementación y puesta en marcha del
proceso de planeación, organización, dirección y control;
así como el de la gerencia de la cultura y la gerencia de la
estrategia de la organización.
Es una invitación
a todos en el
sector defensa
para emprender
el camino de la
innovación en
la gestión, así
como el desarrollo y aplicación
de herramientas
gerenciales,
Con su implementación se apunta a la integración de los
lineamientos de gobierno en estos temas, es el caso de
Modelo Estándar de Control Interno, MECI, el Sistema de
Gestión de Calidad, y el Sistema de Desarrollo Administrativo SISTEDA.
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¿Cuál es su
alcance?
E
l alcance es sectorial y con este se pretende entregar al Sector los lineamientos de política interna en
materia del desarrollo institucional para los próximos años. Esta política es el complemento gerencial a la
Política de Consolidación de Seguridad Democrática.
Es un mirada hacia adentro, que parte del entendimiento de cómo estamos gerenciando la consolidación de la
defensa y la seguridad en el país hoy día y propone unos
grandes temas de trabajo sobre los cuales se invita a toda
la organización1 a orientar articuladamente los esfuerzos
de gestión pública realizados en el Sector Defensa.
¿A qué le apunta la
estrategia?
Es un mirada hacia
adentro, que parte
del entendimiento de
cómo estamos gerenciando la consolidación de la defensa y
la seguridad en el país
hoy día,
La estrategia apunta a tres elementos:
1. Llevar a cabo el Programa de Mejoramiento Gerencial definido en la Política de Consolidación de la Seguridad Democrática
2. Formular políticas que orienten el desarrollo institucional del sector Defensa en los próximos años
3. Articular los mecanismos de planeación y control gerencial, esto es: Planear el Control y Controlar la Planeación
¿Dónde están los grandes
desafíos de la política?
Estos se encuentran en el hecho de transformar la cultura
organizacional del Sector en temas puntuales como:
•
•
•
•
•
•
Cultura de lo público.
Cultura de la gerencia del talento humano.
Cultura de la gerencia y la gestión por resultados.
Cultura de la rendición de cuentas.
Cultura de la medición gerencial.
Cultura del control gerencial.
1 Entendida como la Gestión General del Ministerio de Defensa Nacional, las Fuerzas Militares, la Policía Nacional y las entidades que comprenden el Grupo
Social y Empresarial de la Defensa – GSED.
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¿Cuáles son los factores
claves de éxito en la
implementación?
E
l talento humano es el motor del cambio cultural,
no existe ninguna posibilidad de cambiar la forma
como se hacen las cosas en la organización sin que
medie la actitud, el interés y el compromiso de las personas que trabajan en la organización. La mejor forma de
hacer gerencia es transformando estructuras y cambiando esquemas de pensamiento, es decir creando cultura.
La cultura surge y se desarrolla de lo simple a lo complejo, esto es lo que permite que se consoliden creencias,
mitos, ritos y comportamientos colectivos en un grupo
social. Es importante para reemplazar los viejos paradigmas, proponer y acompañar el proceso de aceptación de
nuevos paradigmas. El individuo por definición le teme
a lo desconocido, se siente seguro en la medida en que
conoce y aprende, para luego entender, aceptar y emprender las conductas deseadas por la organización.
El proceso de cambio cultural se asegura cuando en la organización no sólo existe la preocupación por comunicar
y mantener informados a todos del cambio, sino también
en grado sumo, cuando se involucra activamente a todos
los miembros de la organización, en la construcción del
cambio. Las ideas de todos son importantes, incluso no
por lo novedosas que puedan ser estas, sino por el sentido de pertenencia y compromiso con Colombia que despierta en el individuo, ser escuchado y tenido en cuenta
en la construcción del destino de la Patria.
El talento humano es
el motor del cambio
cultural, no existe
ninguna posibilidad
de cambiar la forma
como se hacen las
cosas en la organización sin que medie
la actitud, el interés
y el compromiso de
las personas que
trabajan en la organización.
Debe entenderse que esta Política de Gerencia Pública
Activa, impregnará el alma de todos los comandantes
a diferentes niveles, partiendo de los comandantes de
escuadra, pelotón y del patrullero que vigila nuestras
calles.
Es importante mostrar desde el principio los beneficios
del cambio, tanto para la organización, como para los
individuos. El individuo siempre se enfrenta al dilema
ético de lo público, esto es, agenciar dentro de la organización sus propios intereses, o rendir cuentas de su
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GPA
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gestión frente a los intereses públicos que representa. Los
procesos de transformación en las organizaciones deben
estar acompañados de un sistema formal de incentivos
positivos y negativos.
Llevar a la práctica herramientas gerenciales que técnicamente sean de entera comprensión por todos y cada
una de las personas de la organización, es importante
para despertar la pasión de aprender; nadie quiere, ni se
compromete, con lo que no conoce, ni entiende. Acompañar, enseñar y dar ejemplo, es el camino expedito para
asegurar que el proceso aprendizaje sea exitoso en la organización.
“Los gerentes públicos deben no sólo
administrar eficazmente la labor de
sus organizaciones;
deben también participar en un proceso más estratégico
y político, de gestión
de las transformaciones estructurales, en gran escala
ocurridas en las
redes de organizaciones a través de
las cuales se elaboran y aplican las
políticas públicas”
(Les Metcalfe)
“Los gerentes públicos deben no sólo administrar eficazmente la labor de sus organizaciones; deben también
participar en un proceso más estratégico y político, de
gestión de las transformaciones estructurales, en gran
escala ocurridas en las redes de organizaciones a través
de las cuales se elaboran y aplican las políticas públicas”
(Les Metcalfe)
¿Cuáles son los resultados
esperados?
C
ontar en el mediano plazo con una nueva cultura
gerencial en el Sector Defensa, que incorpore las
mejores practicas de planeación, organización dirección y control gerencial, como una de sus capacidades
centrales.
Pasar de ser una organización, que opera por funciones,
a ser una organización que en la práctica opera por procesos.
Ser una organización pública mucho más visible, responsable y con la confianza y credibilidad de la ciudadanía.
Contar en el mediano plazo con un talento humano motivado, orgulloso del servicio a Colombia, mucho más
competente y con proyección profesional.
Contar de manera efectiva con la alta dirección del Ministerio, del Mando Militar y Policial y del grupo de gerentes
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públicos del Sector, en el diseño, formulación y puesta en
marcha de la estrategia de desarrollo institucional.
Obtener un escrutinio favorable de la opinión pública y
los organismos de control, como resultado del mejoramiento gerencial.
1
Bases para un modelo moderno
de gerencia pública
U
no de los elementos claves en el desempeño y cumplimiento de la misión de
una organización pública, lo constituye el proceso de implementación de las
políticas. Contrario a lo que se cree, el proceso más importante de una política
pública no es necesariamente su diseño y formulación, es su ejecución.
Es en esta instancia, donde la política cobra su real proporción y donde se concretan los
hechos y los resultados, que fueron planeados por quienes hacen las políticas y visionan
la solución a los diferentes problemas públicos.
La organización es por tanto un complejo sistema a través del cual hacen tránsito las
políticas, se involucran los servidores públicos y se toman decisiones, que en muchos
casos no hacen sentido con el rumbo previsto.
Dicho de otra forma, depende de la organización, de sus modelos y prácticas gerenciales y del talento humano, que se encuentre el camino que concreta lo planeado.
Esto implica entre otras cosas, definir cual es el arreglo organizacional más adecuado
para la ejecución de las políticas impartidas, considerar los recursos con que cuenta la
organización para cumplir con su misión y contar con un planeamiento claro de hacia
dónde se quiere llegar. Todo esto constituye una cultura organizacional ideal.
Implementación,
Implementación,
clave del éxito
clave del éxito
Ideas para la
Gestión por
Resultados
Responsabilidad
y gestión por
resultados
Servidores
públicos
comprometidos
con el cambio
Gerencia
Pública
Gerencia de la
Estrategia
Gerencia de la
Cultura
Organizacional
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UN CONCEPTO DE LO PÚBLICO
L
o público es la máxima expresión del interés colectivo en una sociedad. Involucra
todos esos temas que a la gran mayoría nos interesan, que a todos nos afectan y
de los cuales, de una u otra forma, somos responsables, como ciudadanos y como
servidores públicos.
La seguridad y la defensa son bienes públicos de gran importancia para la preservación
de las libertades individuales, del orden social y de las instituciones de nuestro país.
Producir seguridad y defensa es responsabilidad de todos y cada uno los servidores
públicos del Sector Defensa, sin importar el cargo que en la organización se ocupe, al
final todos somos responsables.
Es una compleja tarea en donde el compromiso ético, la legitimidad, el esfuerzo y dedicación al trabajo, y la probidad de todos, constituyen la esencia de esta organización.
Trabajamos por un propósito común, el de proteger la vida, bienes y libertades fundamentales de los colombianos, incluso ofrendando las de nuestros hombres y mujeres
de las Fuerzas Militares y de Policía.
Con nuestro pensamiento debemos honrar y amar lo público; con nuestras palabras
debemos manifestar que realmente nos sentimos orgullosos de ser servidores públicos,
y con nuestras acciones debemos expresar que somos responsables, eficientes y transparentes.
Esto es lo que realmente nos llevará a sentirnos satisfechos de nuestra gestión y en
armonía con nosotros mismos y con el escrutinio de la ciudadanía. Al final es una gestión pública admirable, con la legitimidad como eje central y mediante los principios de
transparencia y eficiencia, esto es lo que nos llevará a la obtención de la confianza de
todos los colombianos.
Ideas para la
Gestión por
Resultados
Lo público,
expresión
del interés colectivo
Nuestra misión,
Proteger la vida,
Bienes y libertades
Fundamentales de
Los colombianos
Un
concepto
de lo
público
Compromiso ético
Y probidad
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Bienes públicos
responsabilidad
de todos
GPA
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LAS POLÍTICAS PÚBLICAS Y LOS
GERENTES PÚBLICOS
L
as políticas públicas son el instrumento público que
define el marco de acción de un gerente público.
Es a partir de éstas que se da dirección a la acción
pública, se formulan e implementan programas o simplemente se lleva a cabo una actividad en cumplimiento del
servicio público.
Esto quiere decir, que todos los actos de los servidores
públicos son precisamente eso, actos de responsabilidad
pública con implicaciones para la organización para la
cual se trabaja.
Las políticas públicas son el instrumento público que
define el marco de
acción de un gerente público. Es a
partir de éstas que
se da dirección a
la acción pública,
Es precisamente este el contexto donde se puede entender la importancia que tiene para el gerente público y
en general para el servidor público, observar las políticas
públicas y asumir con la responsabilidad debida, la ejecución de las directrices trazadas en éstas.
Uno de los asuntos más relevantes para entender el comportamiento de los gerentes públicos y servidores públicos, lo constituye la toma de decisiones. Cada decisión y
ejecución por parte de los miembros de la Fuerza Pública,
tiene una incidencia mayor que contribuye al logro de los
objetivos de la Política de Consolidación de la Seguridad
Democrática, o en su defecto la obstaculiza y destruye.
La implementación de una política no es otra cosa que la
aplicación de un programa de acción a un problema público, lo cual implica cambiar o afectar la situación normal de la gente en el momento de la intervención. Esta
circunstancia trae consigo el surgimiento de un cierto número de ciudadanos interesados, que verán su ambiente
convertido en centro de acción de los ejecutores.
Es por esto que una política pública, busca precisamente que en estos entornos afectados, los individuos y los
grupos, cambien y respondan de esta forma a las pretensiones procedentes de los actores públicos. Es claro
entonces que toda política pública encierra una “teoría
del cambio social” y que a través de la ejecución, se ma-
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terializan las intenciones de la política y se busca hacer
real la solución al problema.
Esto quiere decir que una política pública no se satisface simplemente con asumir una causalidad al nivel más
general, no basta con preocuparse únicamente por sus
objetivos o por los indicadores de resultados, sino que
se requiere que mediante el proceso de implementación,
también se de relevancia a aspectos como la capacidad
de los ejecutores para apropiarse de lo dispuesto y actuar
consecuentemente; y la incidencia de la gestión en la misión encomendada para el Sector Defensa.
La jerarquía de la autoridad y los intereses particulares
de quienes ejecutan, son en muchos casos la causa de
variantes significativas en la implementación, hecho que
trae resultados diferentes a los previstos. Así mismo,
plantean Meny y Thoenig2, que es tal la importancia del
proceso de implementación que “Los ejecutores, cuyos
comportamientos están, en principio, condicionados por
los procedimientos técnicos y administrativos, se los apropian discrecionalmente, hasta convertirlos en soporte de
su propio poder interno frente a sus jefes o subordinados
y clientes externos”.
La ejecución es mucho más que el simple acatamiento
de órdenes en medio de un aparato administrativo. El
comportamiento organizacional de quienes ejecutan, es
un asunto que afecta significativamente la dinámica de
la política pública. De hecho las prácticas que surgen en
su interior en el proceso de ejecución, son las que en
muchos casos hacen la diferencia entre el logro, o no, de
los objetivos.
La jerarquía de la autoridad en las organizaciones responsables de ejecutar la política pública, es uno de los
elementos fundamentales para cumplir los objetivos de
la política. La administración es la columna vertebral del
proceso de ejecución y por tanto la estructura a través
de la cual fluyen de arriba hacia abajo las órdenes para
que los decisores, situados en la cúspide, sean obedecidos progresivamente hasta llegar a los ejecutores que
2. “El criterio de eficiencia no es la coherencia de la decisión ni el apoyo que recibe entre las élites, sino su factibilidad, los efectos de palanca reales que
pueden generar en el momento de la ejecución”.
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actúan en la base. Esto significa que los actores que intervienen en esta estructura jerárquica, tienen en su nivel
de responsabilidad, tanta influencia como para afectar o
distorsionar el proceso de ejecución.
En conclusión, es preciso tener claro que: por una parte
el éxito o no de una política pública se define en su fase
de implementación, es decir que depende en sumo grado
de todos aquellos que de una u otra forma participan en
su ejecución; y por otra parte, que las acciones que se
derivan de la ejecución de una política pública, siempre
estarán sujetas al escrutinio de la sociedad.
EL GERENTE PÚBLICO:
Comandante Militar y Policial
Un buen proceso de toma de
decisiones es
el que arroja los
resultados esperados y tiene los
efectos e impactos previstos.
Los gerentes públicos tienen un importante significado en
el Sector Defensa, en primer lugar por lo que representan para el gobierno y el país y en segundo lugar por lo
que deben hacer para cumplir con sus responsabilidades.
Desde el Ministro y su gabinete, el Alto Mando, pasando
por los comandantes militares en todos sus niveles, hasta
comandantes de escuadra, directores, jefes de oficina y
coordinadores, son los gerentes públicos del Sector Defensa. Todos ellos, en el nivel de responsabilidad que le
compete en la organización, son quienes toman las decisiones requeridas en el Sector, para cumplir con la misión
y los lineamientos de la Política de Consolidación de la
Seguridad Democrática.
Un buen proceso de toma de decisiones es el que arroja
los resultados esperados y tiene los efectos e impactos
previstos. En tal sentido, son todos los gerentes públicos
del Sector los responsables de que en la práctica el producto final de la toma de decisiones, esté acorde con lo
esperado por los ciudadanos y el alto gobierno.
Se debe realizar con rigurosidad el planeamiento que
determina los objetivos a cumplir, los medios necesarios
para lograr estos objetivos y el curso de acción para lograr las metas previstas. Para poder llevar acabo los planes formulados, es necesario organizar los recursos con
se cuenta para cumplir la misión, se deben definir los
procesos y hacer las cosas según estos.
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De igual forma es clave la dirección, que en la práctica
se manifiesta en la motivación, liderazgo y disciplina que
el gerente pueda realizar con sus equipos de trabajo. El
ejemplo y la guía, estimulan, desafían y comprometen a
las personas a hacer la cosas bien y cada vez mejor.
Por último, hacer control gerencial, es garantía de información oportuna para saber como se avanza hacia la
meta. El gran aporte de esta función, es la posibilidad de
valorar y ajustar la marcha de los procesos en ejecución.
Ideas para la Gestión por Resultados
Política Pública
Marco de acción
gerencial
Gerente público
Visible y
responsable
Políticas
y
Gerencia
Pública
Representamos
Los interesas
ciudadanos
Responsabilidad
con lo público
Rendición de
cuentas
Por todo esto, y a pesar de que en la gerencia pública el
famoso “día a día” absorbe el tiempo y las energías del
gerente, la figura de la delegación de responsabilidades
es de gran importancia, aunque lo cierto es que lo que es
delegable es la tarea, no la responsabilidad. Por lo cual le
resulta necesario mantener el control gerencial de todos
estos procesos, ya que finalmente es éste quien responde
técnicamente, políticamente y en muchos casos jurídicamente.
Una última idea en este tema de entender la dinámica del
servidor público, la constituye el concepto de burocracia
y competencia, conceptos aparentemente distantes y quizá asociados deliberadamente a lo público y lo privado
respectivamente.
Lo cierto es que en la actualidad y desde hace ya muchos
años, el mejoramiento y fortalecimiento de la gestión del
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aparato público se insertan, en el discurso de efectividad
de lo privado, la cual lleva a emprender acciones que conduzcan a la organización a prestar los servicios básicos,
acordes con las necesidades de los usuarios, buscando
garantizar el ejercicio de los derechos ciudadanos.
“. . . estamos a punto de agotar la aplicación provechosa
de las prácticas de la administración de empresas en
el Sector Estatal y sin embargo sólo hemos conseguido
arañar la superficie de lo que es propiamente la gestión
pública. Esta no podrá atender las necesidades del Estado, si continua siendo poco más que una recopilación
de métodos manidos de la administración de empresas”
(Les Metcalfe)
Ideas para la Gestión por Resultados
En el sector público
colombiano, cada
vez más se fundamenta la necesidad
de definir componentes más gerenciales en los procesos de formación
de los servidores
públicos.
Renovados,
modernos,
competentes, con
actitud positiva y
capacidad de liderazgo
Manejo transparente
y eficiente de los
Recursos públicos
Perfil del
Gerente
Público
Decisión,
ejecución y
Control gerencial
Sentido de
responsabilidad
con lo público
Habilidades y
Competencias
gerenciales
COMPETENCIAS GERENCIALES
INSUMO CLAVE
E
n el Sector Público Colombiano, cada vez más se
fundamenta la necesidad de definir componentes
más gerenciales en los procesos de formación de
los servidores públicos. Esto trae inmersa la premisa de
que para lograr consolidar un éxito profesional, para el
caso del servicio civil, se requiere algo más que actualizar conocimientos técnicos, se demanda desarrollar las
competencias personales en alineación con las necesidades de la comunidad y del entorno organizacional, para
lograr integrar la vida profesional y personal.
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Los servidores públicos deben orientar su quehacer público basados en el principio universal de la sociedad
moderna, según el cual el interés general prima sobre
el particular. Esta es una condición sine qua non para
alcanzar una verdadera ética de la responsabilidad por el
ejercicio de lo público, en donde el ciudadano reconozca
su legitimidad y probidad.
De allí surge la necesidad de promover el desarrollo de
seres humanos íntegros y bien equilibrados, que se respeten a sí mismos y a los demás, siendo vital que los servidores públicos puedan dimensionar su rol en el servicio
público y generen una empatía continua con el mismo.
Los servidores públicos deben orientar su quehacer
público basados en
el principio universal de la sociedad
moderna, según el
cual el interés general prima sobre
el particular.
De igual manera, ante los retos que debe asumir la administración pública por las nuevas exigencias del siglo XXI,
es imperativo proporcionar a los servidores públicos, una
sólida fundamentación personal en principios éticos, valores morales y altos estándares de disciplina, sobre los
cuales basen sus decisiones y comportamientos, respetando la naturaleza del mundo interdependiente en que
viven y laboran.
Una definición de competencias que más se acerca al
entendimiento que la alta dirección quiere entregar a la
organización frente a tema de competencias, es el concepto de competencia organizacional que hacia los años
setenta, surge de trabajos de investigación realizados en
la Universidad de Harvard por David McClelland, el cual
define el término competencia como:
“Competencias son aquellas características personales
que se demuestran a través de comportamientos y determinan el desempeño excelente en una determinada
actividad profesional, dentro de una estructura, cultura
y estrategia fijada.”
Se puede decir, entonces, que las competencias son un
conjunto de habilidades, conocimientos o atributos de
una persona, necesarios para lograr el éxito en una labor
determinada o en un conjunto de actividades.
El análisis de competencias permite profundizar la información que se obtiene de la descripción de cargos y de
los perfiles3, puesto que posibilita una mayor congruencia
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entre las exigencias propias de un cargo y las habilidades
e intereses de una persona.
Las competencias son generalmente definidas como estándares de desempeño, pues describen cómo se espera
que sea el cumplimiento de una persona. Son elementos
que combinan lo afectivo, lo conductual y lo contenido,
como facetas del comportamiento. Son mesurables y observables empíricamente.
Ideas para la Gestión por Resultados
Toma de decisiones
Prácticas gerenciales
Liderazgo
Rendición de cuentas
Competencias
del Gerente
Público
Negociación y resolución
De conflictos
Gobernabilidad y
democracia
Políticas públicas
Comunicación
POR UNA CULTURA DE
MEJORAMIENTO GERENCIAL
El mejoramiento gerencial es responsabilidad del Sector
Defensa. Se basa en un conjunto de principios y acciones
destinados a lograr una gestión gubernamental eficaz,
que se pueda medir por sus resultados y que rinda cuentas ante la sociedad.
Es precisamente por la responsabilidad que tenemos con
lo público y su destino, que debemos incorporar a nuestra cultura organizacional prácticas de gerencia pública
que nos permitan entrar en la dinámica del mejoramiento
continuo.
3. Un insumo importante en el manejo del recurso humano lo comprende la definición del perfil profesional, el cual está constituido principalmente por
competencias personales, básicas y técnicas, educación, capacitación, experiencia y trayectoria organizacional. El uso del perfil basado en competencias
representa las bases para comparar distintos candidatos durante un proceso de selección o evaluación, y sirve para identificar áreas que deben ser mejoradas durante el desempeño de la persona, una vez ingresa a la organización.
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Para esto es necesario, entender, interiorizar y practicar
los principios y valores rectores de nuestra gestión. Nuestras actuaciones deben ser legítimas, eficientes y transparentes, sólo de esta manera procuraremos de la confianza de la sociedad.
Es nuestro deber construir un gobierno de gran profesionalismo, nuestro talento humano debe ser motivado,
desarrollado y disciplinado, para que cumpla con suficiencia la tarea de gestionar lo público.
Nuestro servicio
público debe ser de
calidad, somos los
responsables de
producir defensa y
seguridad
Nuestro servicio público debe ser de calidad, somos los
responsables de producir defensa y seguridad, bienes
públicos esenciales para garantizar el orden social y la
estabilidad de las instituciones. La calidad se debe practicar siempre, por todos los servidores públicos, en todos
los lugares del país y en todos los cargos del Sector. Tenemos que garantizar igualmente la calidad de nuestras
decisiones, actuando en forma rápida, apresurada, asumiendo el riesgo o el compromiso requerido.
Debemos hacer que nuestra gestión pública sea menos
costosa, la asignación de los recursos del Sector debe
realizarse en condiciones de eficiencia, hay que hacer
más con menos.
Finalmente, en la tarea de crear las mejores practicas
gerenciales, se deben considerar dos temas esenciales,
el Gobierno en Línea como mecanismo de rendición
de cuentas permanente y canal de acercamiento con la
ciudadanía y los mecanismos de facilitación de trámites
al ciudadano que por alguna razón deben acercarse a
nuestro Sector.
Legitimidad,
Transparencia y
eficiencia
Ideas para la
Gestión por
Resultados
Probidad del servidor
público
Cultura de
Mejoramiento
Gerencial
Profesionalismo,
Calidad, motivación,
servicio ciudadano
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Visibilidad ante la
ciudadanía
Ganar la confianza de
la ciudadanía
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DECÁLOGO DE VALORES DEL
SERVIDOR PÚBLICO DEL MDN
Conocer y cumplir con empeño, profesionalismo y sentido de pertenencia los deberes y obligaciones. Debemos
respetar lo público.
Compromiso
El servidor público es responsable por lo público, ante la
ciudadanía. Debemos asumir y aceptar las consecuencias
de nuestros actos libres y conscientes.
RESPONSABILIDAD
El servidor público debe actuar con rectitud, sinceridad,
transparencia y legalidad. Sin acudir a la utilización indiscriminada e irracional de la presión o la violencia.
HONESTIDAD
Dar a cada quién lo que le corresponde, por sus méritos
y actos.
JUSTICIA
Tratar a los demás con la deferencia y consideración que
desearías que te dispensaran a ti, reconociendo su dignidad, creencias, tradiciones, costumbres y derechos.
RESPETO
Satisfacer las necesidades de la comunidad en los fines
que la Constitución y la Ley nos ha confiado.
SERVICIO
valores
LEALTAD
Cumplir las normas establecidas y reconocer la
autoridad.
DISCIPLINA
Guardar fidelidad
institucionales.
a
los
principios
y
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SOLIDARIDAD
Responder con acciones humanitarias ante situaciones
que pongan en peligro la vida, la paz, el orden y la seguridad de los demás.
VALOR
Actuar con coraje, arrojo, intrepidez y prudencia en cada
situación que sea necesaria para defender el bienestar de
la nación.
El servidor público debe además ser ejemplo en su
actuar, como señal de liderazgo y de respeto por
las personas y por lo público. Debe establecer una
adecuada comunicación a nivel organizacional, que
le permita convertirse en un servidor público visible
ante la alta dirección y ante la ciudadanía.
políticas para el mejoramiento
gerencial
3
1 Cultura de probidad y rendición de cuentas
Fomentar la formación de hombres y mujeres probos,
que tengan el más alto estándar ético público.
Objetivo:
Construir una cultura organizacional en el Sector Defensa
que gire alrededor de los principios de respeto y de admiración por lo público y que haga de ésta, la ideología que
tenemos que defender y la razón de nuestra existencia
como organización y como servidores públicos.
Alcance:
Lo público es la máxima expresión del interés colectivo
representado por cada uno de los ciudadanos que conforman nuestro Estado. Ser conscientes de esto, es serlo
también de la responsabilidad que nos asiste como ciudadanos y además que entraña el hecho de tener el honor
de ser servidores públicos en el Sector Defensa.
Se necesitan hombres y mujeres probos y del más alto
estándar ético público. Servidores públicos honrados,
íntegros, transparentes, que asuman con agrado y con
amor su trabajo por lo público, pero que además tengan
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clara la responsabilidad que implica el desarrollo de las
tareas encomendadas.
Promulgar y practicar el respeto por lo público y construir una actitud de responsabilidad de su gestión ante la
institución y la ciudadanía.
Prestar un servicio público con valor agregado para todos los hombres y mujeres que diariamente se juegan
sus vidas por defender las nuestras y para las familias
colombianas, que esperan disfrutar del bienestar público
de la seguridad y la defensa nacional.
Servidores públicos a la medida
2
Orientar al servidor público hacia la prestación de excelentes servicios, tanto a nuestros hombres y mujeres,
como a la ciudadanía.
Objetivo:
Avanzar en la consolidación de una cultura organizacional
que incorpore altos estándares de calidad en la gestión,
que emplee las mejores prácticas de la administración
pública y que desarrolle permanentemente las competencias laborales y gerenciales de los servidores públicos
del Sector Defensa.
Alcance:
Orientar la organización hacia la prestación de excelentes servicios, tanto a nuestros clientes internos como a la
ciudadanía, es la iniciativa que debe movilizar la dinámica
del mejoramiento continuo de nuestra organización.
En éste desafío nuestros gerentes públicos juegan un rol
preponderante, pues no sólo deben administrar eficazmente los recursos y tareas bajo su responsabilidad, sino
que también debe participar activamente en el proceso
estratégico y político de la gestión sectorial.
La legitimidad de las Fuerzas Armadas también se refleja
en la excelencia de nuestro trabajo.
Se trata de su activo concurso en las transformaciones
estructurales que requiere la organización y que apuntan
a la consolidación de una organización moderna en toda
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su dimensión, con una cultura organizacional embebida
de prácticas gerenciales como la esencia de su gestión y
con gerentes del cambio y de la gestión de los diferentes
grupos de interés que giran alrededor de nuestra organización.
3 Vida laboral que desarrolla
Construir un ambiente laboral, amable y estable, en el
que medie un sistema formal de incentivos y en el que
se establezcan reglas que permitan al servidor público
visualizar y llevar a cabo su propio proceso de desarrollo
y crecimiento en la organización.
Objetivo:
Impulsar políticas internas para que la gerencia del talento humano en el Sector, de prioridad al desarrollo integral
de los servidores públicos, a la promoción de la meritocracia y al desarrollo e implantación de un sistema formal
de incentivos.
Alcance:
El mayor activo de una organización es su gente. El talento humano es la chispa creativa de la organización, son
los encargados de diseñar y prestar los servicios, controlar la calidad, asignar los recursos financieros, tecnológicos y en general el gran número de recursos inmersos en
la gestión diaria de la organización, en suma, son los que
mueven la organización y hacen posible el que se cumpla
con la misión a cabalidad, o en su defecto, que esto no
sea posible.
Se debe construir un ambiente laboral amable y estable,
en el que medie un sistema formal y transparente de incentivos y en el que se establezcan reglas generales que
permitan al servidor público del Sector Defensa, visualizar y llevar a cabo su propio proceso de desarrollo y
crecimiento en la organización.
Normalmente estas situaciones son determinantes de la
motivación y del compromiso con que las personas asumen sus responsabilidades laborales, es por esto que debemos fundamentar las relaciones de nuestros servidores
públicos, sobre la base del reconocimiento de sus logros,
de la dignificación de su labor y de la aplicación de mecanismos transparentes, equitativos y justos, asociados al
merito individual y de equipo.
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Resultado preciso, en el momento oportuno
Fortalecer los mecanismos de planeación y de control gerencial en los temas logísticos - administrativos.
Objetivo:
Implementar las mejores prácticas gerenciales en los
procesos logísticos – administrativos, asociados con la
adquisición y suministro, mantenimiento y reposición de
materiales, bienes, servicios y gestión documental propias del Sector Defensa.
Alcance:
Los procesos logísticos – administrativos, son para nuestra organización de vital importancia. El ritmo al cual
se mueve el Sector Defensa en el cumplimiento de sus
responsabilidades misionales, depende en gran medida,
de lo efectiva que sea la formulación y aplicación de su
estrategia.
Es por esto que planear su desarrollo y ejecución y gerenciar estratégicamente la adquisición, el movimiento, el
almacenamiento de productos y el control de inventarios,
así como todo el flujo de información asociado al ciclo
logístico, es un desafío de gestión para la organización.
La logística es por lo tanto un complejo modelo de gestión, apoyado por un mecanismo de planificación y
control gerencial y una manera de pensar que apunta
a cumplirle al cliente con el requerimiento preciso, en el
momento oportuno.
Comunicación pública activa
5
Desarrollar una cultura de comunicación activa en el Sector Defensa, que permita gerenciar y divulgar oportunamente la información pública y de interés de la organización.
Objetivo:
Fomentar el diseño de políticas y mecanismos institucionales de comunicación externa e interna, que apunten a
una efectiva y oportuna gerencia de la información del
Sector Defensa.
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Alcance:
La comunicación es un proceso determinante en el direccionamiento estratégico de la organización y en el logro
de los objetivos trazados por la misma.
La información producida por el Sector es un activo con
que cuenta la organización y por lo tanto, debe ser gerenciada efectivamente. Su divulgación oportuna y masiva a nivel interno es de vital importancia para que todos
los servidores públicos comprendan la importancia de su
rol en la organización, conozcan mucho más en detalle
su entorno laboral y consecuentemente se comprometan
a entregar su mejor gestión pública.
En el ámbito externo, es nuestra responsabilidad enviar
mensajes a la opinión pública, no sólo de las responsabilidades y planes adelantados, sino también de los avances
y resultados de la gestión pública adelantada por la organización y sus gerentes públicos.
Así las cosas, entre más nos comuniquemos, más conoceremos la organización, más entenderemos sus responsabilidades, más sabremos de los proyectos prioritarios,
más nos conoceremos como personas y más amaremos
la institución y el trabajo por lo público. Al fin y al cabo,
es precisamente con el trabajo de todos nosotros, que
contribuimos a producir el bienestar colectivo de todo un
país que demanda seguridad y defensa.
6 TIC´s para la gerencia de la seguridad
Construir una visión integral de tecnologías de información y comunicaciones y promover el desarrollo de planes y proyectos de inversión en ciencia y tecnología de
interés para el Sector.
Objetivo:
Formular un plan maestro Sectorial de Tecnologías de Información y Comunicaciones, que oriente a la organización hacia el desarrollo de programas de estandarización
y a la adopción de las mejores prácticas de gerencia de
la información, de desarrollo y crecimiento de la plataforma informática, de desarrollo e implementación de soluciones informáticas requeridas por la organización y de
desarrollo e implementación de proyectos de inversión en
ciencia y tecnología.
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Alcance:
Como complemento ideal a las políticas de comunicación
de la organización, las tecnologías de información y comunicaciones, se constituyen en pieza clave para la tarea
de comunicar y comunicarse.
La disminución de tiempos y espacios entre las personas
que requieren interactuar, es una de las condiciones que
las organizaciones modernas requieren para alcanzar niveles de eficiencia y productividad deseables.
Esta es una razón de fondo para pensar que en la gestión adelantada por nuestro Sector, se de espacio a una
política que defina la línea de avance para una buena
gerencia sectorial de estos recursos tecnológicos. Se trata
de avanzar en la estandarización de las tecnologías de
información y comunicaciones del Sector y en la construcción de una visión de largo plazo para el desarrollo
de la plataforma tecnológica sectorial.
Por su puesto el desarrollo y crecimiento debe ser acorde, en lo posible, con los avances de la tecnología, pero
en cualquier caso, no debe dejar de ser un proceso armónico y planeado sectorialmente, que consulte con las necesidades derivadas de los planes estratégicos sectoriales
y los planes de desarrollo institucional.
De igual forma, el avance en los procesos de investigación y desarrollo de tecnologías, es hoy una oportunidad
para que el Sector Defensa fortalezca el proceso de estructuración de fuerza y desarrolle prácticas que amplíen
la creación de conocimiento y experiencias.
Planear para ganar
7
Impulsar la práctica de la planeación estratégica y la programación presupuestal sectorial, con fundamento en el
desarrollo y fortalecimiento de la estructura de fuerza.
Objetivo:
Avanzar en la consolidación de un sistema de planeación
estratégica y programación presupuestal sectorial, que
parta de la valoración de la amenaza, defina la estructura
de fuerza necesaria y concrete los requerimientos presupuestales.
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Alcance:
Uno de los elementos claves para el buen desarrollo de
las políticas públicas, es sin duda el proceso de planeamiento previo a su puesta en marcha. De éste dependen
la eficiencia y la efectividad con que la organización realiza la asignación de sus recursos humanos, físicos, financieros y de tecnología; y dependen las posibilidades de
contar con información para realizar el posterior control
gerencial.
La gran responsabilidad que tiene el Sector Defensa en
la administración transparente de los recursos públicos,
hace de la planeación, no sólo una práctica gerencial
necesaria, sino también una alternativa efectiva a través
de la cual la organización pueda avanzar en su rendición
de cuentas.
Por lo tanto, debemos integrar aun más los esfuerzos
sectoriales en el desarrollo y extensión de las prácticas de
planeación estratégica y programación presupuestal, que
reflejen la política de Defensa y Seguridad Nacional.
8 Gerencia de la seguridad y Defensa Nacional
Movilizar a todos en la organización para avanzar en la
consolidación de una cultura de transformación organizacional permanente, que contribuya al desarrollo de las
capacidades militares y de policía, y que haga de la gerencia pública, la herramienta fundamental para la Seguridad y Defensa Nacional.
Objetivo:
Fomentar en el Sector Defensa la Cultura Gerencial, la
formulación de modelos de gerencia y la implementación
de herramientas gerenciales que lleven a nuestra organización a la adopción de las mejores prácticas en planeación, organización, dirección y control gerencial de los
procesos organizacionales.
Alcance:
Una Cultura Gerencial es un desafío para todos en el Sector Defensa. Es una invitación a revisar la forma como
hacemos nuestra tareas y a reflexionar si las podemos
hacer mejor. Es estar dispuestos a participar activamente
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en la transformación de los esquemas habituales de la
gestión pública.
Para esto es imperioso estructurar una organización que
cuente con un talento humano profesional, atraído y
motivado por el servicio público y dispuesto a satisfacer
con calidad y oportunidad las expectativas de los clientes
y ciudadanos, en materia de Seguridad y Defensa
Nacional.
Gerente público visible
9
Todo Gerente Público debe ser visible.
Objetivo:
Adoptar prácticas de control gerencial que contribuyan al
efectivo y oportuno seguimiento y evaluación de las políticas públicas sectoriales, de la ejecución presupuestal,
de los planes de acción institucionales, de la gestión contractual y de los procesos contables y fiscales del Sector
Defensa.
Alcance:
La rendición de cuentas no es responsabilidad exclusiva
de la alta dirección, ni tampoco sus alcances se limitan a
presentar el avance de las cifras financieras de la entidad
pública o el avance de las políticas. Su alcance se extiende
a todos y cada uno de los servidores públicos y se encuentra contenido en todos sus actos públicos.
Es nuestro deber rendir cuentas morales y responsabilizarse para bien o para mal, de los resultados de su acción
y gestión.
Hacer esto implica para todos los servidores públicos tener claro que nuestra responsabilidad es con lo público y
con su destino y que por tanto, los esfuerzos que se realicen por lograr una mejor gerencia deben ser reconocidos
por la organización y por la ciudadanía.
En consecuencia es nuestro deber realizar las acciones
que sean necesarias para articular los mecanismos de
planeación y de control gerencial, de tal manera que sea
un hecho para la organización, planear el control y controlar la planeación.
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10 Compromiso por la vida y los derechos ciudadanos
Consolidar la confianza y la solidaridad de la ciudadanía,
y la credibilidad de la comunidad internacional, partiendo
de la base de la legitimidad como eje central, mediante
los principios de transparencia y eficiencia y de la capacidad del Estado Colombiano para enfrentar la agresión
narcoterrorista.
Objetivo:
Impulsar el avance y la efectividad de las políticas sectoriales en materia de Derechos Humanos, Derecho Internacional Humanitario, privilegiar las desmovilizaciones
sobre capturas y estas sobre las bajas, cooperación internacional, relaciones internacionales, fomentar la cooperación ciudadana con la Fuerza Pública y la protección a
la población.
Alcance:
Los temas humanitarios y de cooperación internacional
son políticas de vital importancia en la gestión del Sector Defensa. Además de dar cumplimiento constitucional
sobre la materia, su cumplimiento es una regla esencial
para la Fuerza Pública; de hecho la práctica militar y policial prevé su cumplimiento en todo momento y lugar.
“El cumplimiento de una política de defensa de los derechos humanos por parte de Colombia, se ha convertido
en una condición para la apertura de mercados, posibilidades de inversión y acceso a materiales estratégicos”
Así las cosas, el desarrollo de las políticas sobre Derechos Humanos y Derecho Internacional Humanitario,
representa para el Sector Defensa, un aspecto clave en
la búsqueda de la Paz y del logro de una convivencia
civilizada.
Por otra parte, ante el carácter trasnacional de los problemas que hoy día enfrenta el país y bajo el principio de
corresponsabilidad en temas como narcotráfico, resulta
de gran beneficio el avance de políticas sectoriales que
ayuden a consolidar la solidaridad y el apoyo de la comunidad internacional con Colombia.
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Un cambio que está dejando huella
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Fortalecer el sistema de administración de Justicia Penal
Militar, recuperando la credibilidad y la confianza de los
Colombianos, de los integrantes de la Fuerza Pública y de
la Comunidad Internacional.
Objetivo:
Responder a la demanda de administración de Justicia
Penal Militar de los miembros de la Fuerza Pública, con
Independencia, autonomía, transparencia y eficacia.
Alcance:
Es el momento de emprender un verdadero cambio encaminado a recuperar la credibilidad y la confianza de los
colombianos, de los integrantes de la Fuerza Pública y de
la Comunidad Internacional.
El Alto Gobierno de manera decisiva ha optado por el
camino de fortalecer la Justicia Penal Militar, en el marco
de la Política de Defensa y Seguridad Democrática, y
tiene el claro propósito de que la Dirección Ejecutiva siga
fomentando al interior de la justicia castrense la cultura
del mejoramiento continuo, lo cual implica articular la rigurosidad técnica de los temas jurídicos, con el quehacer
gerencial de lo público.
La situación exige liderar una reforma tendiente a que la
Justicia Penal Militar, sea un Sistema de Administración de
Justicia, adecuado a la creciente demanda de justicia proveniente de los militares de la policía y de la sociedad.
Los magistrados, fiscales, jueces de instancia y jueces de
instrucción, sin importar la etapa del proceso, tienen el
reto y la responsabilidad de edificar respuestas satisfactorias y adecuadas a la realidad social y al rol de la Fuerza
Pública en la sociedad.
Se requiere consolidar el equipo de trabajo y su nivel
de compromiso con el cambio. La Justicia Penal Militar
requiere de varias reformas estructurales, proceso en el
que el concurso de todos es crucial, se requiere de la
experiencia de sus servidores públicos, pero también de
la firme convicción de la responsabilidad pública que entraña la administración de Justicia Penal Militar.
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12 GSED, apoyo para la Fuerza Pública
Convertir al GSED en un sistema de apoyo para la Fuerza
Pública.
Objetivo:
Contribuir de manera eficaz y medible a consolidar la
seguridad y la paz en Colombia a través del suministro
oportuno de bienes y servicios que apoyen la Defensa
Nacional.
Alcance:
En desarrollo del modelo de Gobierno Corporativo para
el GSED se definieron tres “Clusters Empresariales”, cada
uno de los cuales agrupan entidades con propósitos misionales complementarios y orienta estratégicamente al
desarrollo de sinergias y de economías que favorezcan la
dinámica empresarial de cada una de ellas y por esta vía
servir y apoyar la gestión de la Fuerza Pública.
Clusters de Apoyo Logístico: Proveer a la Fuerza Pública de una logística efectiva centrada en el suministro
adecuado de bienes y servicios y promover el desarrollo
Científico y Tecnológico en el Sector.
Clusters de Bienestar: Garantizar el bienestar del personal
de las Fuerzas Militares, la Policía Nacional y el personal
civil, concentrados en mejorar la salud, la educación, la
vivienda, la recreación y la seguridad social.
Cluster de Apoyo a la seguridad: Promover permanentemente el apoyo ciudadano a la política de seguridad.
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POLÍTICA
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OBJETIVO
CULTURA DE PROBIDAD Y RESPONSABILI- Construir una cultura organizacional en el
DAD
Sector Defensa, que gire alrededor de los
principios de respeto y de admiración por lo
Fomentar la formación de hombres y mujeres público, y que haga de ésta, la ideología que
probos, que tengan el más alto estándar ético tenemos que defender y la razón de nuestra
público.
existencia como organización y como servidores públicos.
SERVIDORES PÚBLICOS A LA MEDIDA
Avanzar en la consolidación de una cultura
organizacional que incorpore altos estándares
Orientar al servidos público hacia la presta- de calidad en la gestión, que emplee las meción de excelentes servicios, tanto a nuestros jores prácticas de la administración pública y
clientes internos, como a la ciudadanía.
que desarrolle permanentemente las competencias laborales y gerenciales de los servidores públicos del Sector Defensa.
VIDA LABORAL QUE DESARROLLA
Impulsar políticas internas para que la gerencia del talento humano en el Sector, de prioConstruir un ambiente laboral, amable y es- ridad al desarrollo integral de los servidores
table, en el que medie un sistema formal de públicos, a la promoción de la meritocracia,
incentivos y en el que se establezcan reglas y al desarrollo e implantación de un sistema
que permitan al servidor público visualizar y formal de incentivos.
llevar a cabo su propio proceso de desarrollo
y crecimiento en la organización.
RESULTADO PRECISO, EN EL MOMENTO Implementar las mejores prácticas gerenciales
OPORTUNO
en los procesos logísticos administrativos asociados con la adquisición, suministro, manteFortalecer los mecanismos de planeación y de nimiento y reposición de materiales, bienes,
control gerencial en los temas logístico admi- servicios y gestión documental propias del
nistrativos.
Sector Defensa.
COMUNICACIÓN PÚBLICA ACTIVA
Fomentar el diseño de políticas y mecanismos
institucionales de comunicación externa e inDesarrollar una cultura de comunicación ac- terna, que apunten a una efectiva y oportuna
tiva en el Sector Defensa, que permita geren- gerencia de la información del Sector Defenciar y divulgar oportunamente la información sa.
pública y de interés de la organización.
TIC`s PARA LA GERENCIA DE LA SEGURI- Formular un plan maestro sectorial de TecnoDAD
logías de Información y Comunicaciones, que
oriente a la organización hacia el desarrollo de
Construir una visión integral de tecnologías programas de estandarización y a la adopción
de información y comunicaciones y promover de las mejores prácticas de gerencia de la inel desarrollo de planes y proyectos de inver- formación, de desarrollo y crecimiento de la
sión en ciencia y tecnología de interés para el plataforma informática, de desarrollo e implesector.
mentación de soluciones informáticas requeridas por la organización, y de desarrollo e
implementación de proyectos de inversión en
ciencia y tecnología
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Ministerio de Defensa Nacional
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PLANEAR PARA GANAR
Avanzar en la consolidación de un sistema de
planeación estratégica y programación presuImpulsar la práctica de la planeación estra- puestal sectorial, que parta de la valoración
tégica y la programación presupuestal secto- de la amenaza, defina la estructura de fuerza
rial, con fundamento en el desarrollo y forta- necesaria y concrete los requerimientos prelecimiento de la estructura de fuerza.
supuestales.
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GERENCIA DE LA SEGURIDAD Y DEFENSA Fomentar en el Sector Defensa, la Cultura
Gerencial, la formulación de modelos de geNACIONAL
rencia, y la implementación de herramientas
Movilizar a todos en la organización para gerenciales que lleven a nuestra organización
avanzar en la consolidación de una cultura de a la adopción de las mejores prácticas en platransformación organizacional permanente, neación, organización, dirección y control geque contribuya al desarrollo de las capacida- rencial de los procesos organizacionales.
des militares y de policia, y que haga de la
gerencia pública, la herramienta fundamental
para la Seguridad y Defensa Nacional.
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GERENTE PÚBLICO VISIBLE
Todo Gerente Público debe ser visible.
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COMPROMISO POR LA VIDA Y LOS DERECHOS CIUDADANOS
Adoptar prácticas de control gerencial que
contribuyan al efectivo y oportuno seguimiento y evaluación de las políticas públicas sectoriales, de la ejecución presupuestal, de los
planes de acción institucionales, de la gestión
contractual y de los procesos contables y fiscales del Sector Defensa.
Impulsar el avance y la efectividad de las políticas sectoriales en materia de Derechos Humanos, Derecho Internacional Humanitario,
privilegiar las desmovilizaciones sobre capturas y estas sobre las bajas, cooperación internacional, relaciones internacionales, fomentar
la cooperación ciudadana con la Fuerza Pública y la protección a la población.
Consolidar la confianza y la solidaridad de
la ciudadanía, y la credibilidad de la comunidad internacional, partiendo de la base de
la legitimidad como eje central, mediante los
principios de transparencia y eficiencia, y de
la capacidad del Estado Colombiano para enfrentar la agresión narcoterrorista.
UN CAMBIO QUE ESTÁ DEJANDO HUELLA Responder a la demanda de administración
de Justicia Penal Militar de los miembros de
Fortalecer el sistema de administración de la Fuerza Pública con independencia, autonoJusticia Penal Militar, recuperando la credibi- mía, transparencia y eficacia.
lidad y la confianza de los Colombianos, de
los integrantes de la Fuerza Pública y de la
comunidad internacional.
GSED APOYO PARA LA FUERZA PÚBLICA
Contribuir de manera eficaz y medible a consolidar la seguridad y la paz en Colombia a
Convertir al GSED en un sistema de apoyo través del suministro oportuno de bienes y
para la Fuerza Pública.
servicios que apoyen la Defensa Nacional.
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