Lograr la satisfacción del cliente en el entorno competitivo actual

Lograr la satisfacción del cliente en el entorno competitivo actual
AUTOR: Sergio A. Pedemonte Mery TEMA: Relaciones con los clientes
El entorno competitivo actual exige cambiar la forma en que las empresas se relacionan con sus clientes. La
única manera de evitar que la competencia se los lleve es manteniendo una relación estrecha con ellos, para
lograr captar sus necesidades y proporcionarles productos y servicios de alta calidad que consigan la
satisfacción total del cliente.
Todos saben que vivimos en un entorno altamente competitivo, donde muchos hemos sido testigos de las
guerras que han desatado algunas empresas por captar clientes, y que han dejado a más de un lesionado.
Ahora más que nunca las empresas buscan formulas para retener a sus clientes y evitar que estos queden a
merced de la competencia.
En este sentido la satisfacción del cliente se transforma en un elemento clave para lograr la retención de los
clientes en el largo plazo, pero a menudo las empresas no se ocupan de este factor al no preocuparse de
medir cual es el real grado de satisfacción de sus clientes. Suponen que si no reciben quejas, entonces todo
marcha a la perfección, y esto es un error, ya es un hecho de que la mayoría de los clientes insatisfechos
nunca se queja, simplemente muchos de ellos jamas volverán a adquirir su producto o servicio y se pasarán
a la competencia.
Es preocupante el hecho de que la mayoría de las empresas pueden llegar a perder el 50% de sus clientes
cada 5 años, de los cuales un 70% se puede atribuir a una mala relación con el cliente. Esto implica que la
empresa debe buscar nuevos consumidores con el costo que esto implica en gastos de publicidad y
campañas de marketing, además del costo que implica para el nuevo cliente el tener que dedicar tiempo
para aprender acerca de la utilización del producto.
Pero mas preocupante aún es que cuando un cliente se va, también las ganancias potenciales se van con él.
Esto tiene un impacto muy alto en las utilidades, y de hecho investigaciones realizadas en las industrias de
servicios muestran que una reducción de la tasa de deserción puede tener un gran impacto en el aumento
de las ganancias, con incrementos que van desde un 25 a un 85% en las utilidades al reducir la tasa de
deserción en un 5%.
Desde esta óptica podemos entender lo indispensable que es para las empresas el comenzar a mirar su
negocio desde la perspectiva del cliente, teniendo en cuenta que el actual escenario competitivo depara un
ambiente poco favorable para las empresas que no se ocupen de este asunto.
Primero consideremos que vivimos en un entorno de competencia global, donde gracias a Internet y el
comercio electrónico las fronteras geográficas ya han dejado de ser una barrera para comercializar, lo cual
quiere decir que la competencia puede estar en cualquier parte.
En segundo lugar está la inevitable comoditización de los productos. Cualquier producto que hoy es una
novedad, mañana ya tiene a cientos de competidores, y con el tiempo llega a transformarse en un comoditie,
con la consecuencia de tener que competir con márgenes cada vez más estrechos. Hoy en día la tecnología
por si sola ya no hace la diferencia para ubicarse por sobre la competencia, dado que esta es fácilmente
accesible para el que la quiera utilizar, lo único que se necesita es dinero, y hoy es posible imitar productos
en menor tiempo cada vez.
Entonces nuevamente se refuerza la idea de que es necesario ver su negocio desde la perspectiva del
cliente, para que la empresa pueda conocer en profundidad sus necesidades, y a la competencia le sea
mucho más difícil arrebatárselos.
Al lograr que la empresa se enfoque en los clientes, logrará una ventaja única respecto a sus competidores,
ya que conocerá mejor que nadie las necesidades de sus clientes, con la ventaja adicional de que logrará
acrecentar la participación de ellos en sus productos y servicios mediante ventas de productos relacionados
(cross selling) y productos complementarios (up selling), aumentando así sus utilidades.
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Pero el concentrarse en los clientes exige una relación personalizada con cada uno de sus ellos, en forma
individual, y esto implica mantener un diálogo permanente, donde por un lado la empresa escucha a sus
clientes y por el otro estos últimos dan a conocer sus necesidades y quejas.
La tecnología actual permite que esta relación personalizada sea posible; el coste de procesamiento de la
información disminuye por un factor de mil cada veinte años, es decir la capacidad de procesamiento que se
puede adquirir hoy ha tenido un incremento de un millón de veces desde 1950. Con el costo de hacer un
seguimiento a un solo cliente en 1950, hoy se puede rastrear los hábitos de millones de clientes específicos,
de a uno por vez.
Por otro lado es necesario aprender a utilizar los canales adecuados para promover instancias de dialogo
que puedan crear valor para la empresa. Call centers, e-mails, correo, sitio Web de la empresa constituyen
algunos de los canales que pueden ser utilizados para mantener y estrechar la relación con sus clientes. Es
importante recalcar que es necesario identificar cuales son las vías de contacto que sus clientes prefieren
para realizar estas comunicaciones, para así lograr que ellos estén dispuestos a compartir la información
que la empresa requiere, y se pueda crear un ambiente de mutua confianza que será propicio para mantener
este tipo de relación en el largo plazo.
Al crear instancias de diálogo permanente, es importante tener en cuenta que estas se centrarán
mayoritariamente en la calidad del producto, servicio, precios y actitud. Por lo tanto el escuchar a sus
clientes implica que la calidad debe ser un tema de máxima relevancia al interior de su empresa, ya que esta
será el factor que hará la diferencia entre el éxito o el fracaso. Si usted desea mantener a sus clientes en el
largo plazo, necesariamente deberá contar con un producto y servicio de alta calidad, además de tener la
capacidad de lograr una satisfacción total del cliente.
Recuerde que solo hay una forma de asegurar la continuidad y tranquilidad financiera de su empresa, y esta
es crear clientes satisfechos y fieles. Los clientes satisfechos volverán a adquirir sus productos y lo
recomendarán a otros. En cambio un cliente descontento se irá a la competencia junto con todas las
ganancias potenciales, además de hacer una muy mala publicidad de su producto.
Gerencia de clientes: etapas en el abordaje de los clientes
AUTOR: Emigdio Martínez TEMA: Relaciones con los clientes
Una vez que se ha tenido suficiente claridad sobre la necesidad e importancia de clientelizar la organización
y se ha hecho efectiva tal intencionalidad, se inicia una ofensiva de mercadeo que se aborda dando prioridad
en primera instancia a los clientes actuales, buscando su fidelización, para luego tratar de recuperar los
clientes perdidos y, mas adelante, definir estrategias para conquistar los clientes potenciales.
CONSOLIDACIÓN Y SOSTENIMIENTO DE LOS CLIENTES ACTUALES
En este orden de ideas el estratega de mercadeo debe iniciar su labor de marketing con una conciencia
clara acerca de que su primer prioridad debe estar centrada en sostener y consolidar la relación de la
empresa con sus clientes actuales.
Sostener el total de clientes que adquieren nuestros productos, supone adoptar medidas para evitar que
acudan a la competencia, mientras que consolidar la relación se refiere a las estrategias que deben ser
adoptadas para que nuestros clientes adquieran el mayor numero y variedad de bienes o servicios ofertados
por la organización.
Para llevar a cabo esta tarea se debe partir de la identificación y clasificación de los clientes enlistados en
nuestras bases de datos, determinando quienes son aquellos que adquieren la connotación de clientes
Pareto, o sea, aquel numero de clientes (20%), que generan los mayores volúmenes de facturación (80%),
dado que serán los que deben ser priorizados en cualquier estrategia que adopte la empresa, en la medida
que estos se constituyen en el soporte de la rentabilidad de la organización.
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Es fácil entender que si se conserva una base de clientes leales, se puede garantizar un nivel mínimo de
supervivencia económica, sobre la cual se pueden sustentar otras estrategias que propicien la rentabilidad
esperada.
Con tal fin se puede acudir a medidas derivadas del marketing relacional, creando una serie de estímulos
por la vinculación a la empresa, amen de premiar los volúmenes de compra y premiar su continuo
crecimiento.
Una de las primeras medidas por adoptar en tal sentido debe ser la clara identificación de las características
de los clientes, así como de su record de compras, para facilitar el acceso a las bonificaciones ofrecidas.
Esta tarea supone la identificación de los clientes, desde el momento mismo que se configuran como tales,
creando categorías diferenciales según los volúmenes y frecuencias de compra, para facilitar accesos
escalonados a los planes de premios puestos a consideración del cliente.
Aquí es importante considerar que si bien se priorizan los mejores clientes esto no significa que se vayan a
descuidar los no-pareto, hacia quienes se dirigirán medidas que estimulen su ascenso para adquirir la
condición de paretos.
Para poder llevar a cabo esta labor es importante construir una fuente confiable de información, que
garantice que los registros de los movimientos de los clientes se hagan oportunamente, así como también se
hace necesario generar mecanismos interactivos de comunicación con los clientes, acudiendo a las
herramientas de que dispone en mercadeo directo integrado.
En tal sentido se busca que por medio de el telemercadeo, el uso del correo directo y del internet, se
establezcan canales de comunicación, Inbound y Outbound, que sin presionar al cliente, garanticen una
dinámica adecuada de información.
RECUPERACIÓN DE LOS CLIENTES PERDIDOS
Una vez adelanta la estrategia anterior se dará paso a la tarea de tratar de recuperar los clientes perdidos
por la empresa, bajo la premisa de que su perdida ha sido ocasionada por deficiencias de nuestra
organización, donde se ha incurrido en acciones o en omisiones que condujeron a la no continuidad del
acuerdo comercial.
La labor puede iniciarse desde la verificación de su condición de clientes perdidos, a partir de los informes y
estadísticas que así lo señalen, ya que en muchas ocasiones la organización no ha identificado claramente
quienes han tenido continuidad en su relación con la empresa.
Una vez consolidada la base de datos de los clientes con esta característica, se inicia un seguimiento de los
mismos tratando de atraerlos nuevamente hacia la empresa, o en el peor de los casos, buscando identificar
las causas de su retiro temporal o definitivo.
Con la información obtenida desde aquellos clientes que han señalado su intención de no volver a adquirir
los bienes o servicios de la empresa, se pueden identificar las deficiencias o anomalías internas que han
propiciado tal determinación, o bien, las medidas o estrategias que ha llevado a cabo la competencia para
atraerlos.
Por supuesto esta información ha de conducir a la adopción de medidas correctivas, tanto sobre la gestión
interna como sobre las estrategias de mercadeo y ventas que sean necesario ajustar.
A esta altura del proceso es bastante seguro que se hayan validado las estrategias de mercadeo que se han
venido implementando, lo cual ya constituye una ganancia en la medida que serán las mismas con que
intentemos la conquista de nuevos clientes.
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IDENTIFICACIÓN Y CONQUISTA DE CLIENTES POTENCIALES
Otra ventaja que ya debe haber reportado la estrategia esta relacionada con el nivel de conocimiento de las
características, necesidades y expectativas de nuestros clientes, dado que serán las misma que deben tener
los clientes potenciales, ya que la diferencia fundamental entre los clientes con que contamos y los nuevos
clientes, esta relacionada únicamente con el hecho de que estos últimos están siendo atendidos por la
competencia.
La tarea primordial que se debe adelantar será la identificación y cuantificación de ese mercado potencial
constituido por el grupo de clientes que aun no accede a nuestro productos, dado que la conformación de
una base de datos de los mismos, facilitara todo contacto que la empresa quiera adelantar en su intención
por llamar su atención y lograr su posterior conquista.
En la conformación de la base de datos será de gran ayuda la clasificación preliminar de los clientes
actuales de la empresa, ya que como se menciono anteriormente, los nuevos clientes se ubicaran en las
mismas actividades productivas y tendrán características similares, con lo cual el paso a seguir será agotar
todas las fuentes de información posible para identificarlos.
En primera medida se consultarán directorios especializados, guías telefónicas, listados gremiales,
publicaciones de revistas y de prensa, así como cualquier otra fuente de información escrita posible.
En segunda instancia se puede construir la base de datos a partir de las referencias que nos faciliten los
clientes actuales, por observación física o bien por medio de mecanismos de captura de registros que pueda
implementar la empresa.
Lo importante es que, cualquiera que sea el mecanismo que se adopte, se agote toda fuente de información
posible, al interior de la empresa o desde otras organizaciones, publicas o privadas, presentes en el medio,
logrando cuantificar el mercado potencial por conquistar.
Aquí se hace necesario señalar que durante esta ofensiva mercadológica se han venido revisando y
validando las diversas acciones con que la empresa aborda su mercado y se habrá documentado toda la
estrategia, para orientar las medidas futuras de acuerdo con la dinámica del mercado.
Etapas del abordaje de los clientes
AUTOR: Emigdio Martínez TEMA: Ventas
Todas las estrategias hasta ahora presentadas deben ser aplicadas y potencializadas por parte del equipo
comercial de la empresa, en la tarea específica del abordaje de cada grupo de clientes, donde se pone en
funcionamiento y se valida la consistencia y la coherencia de las acciones, hechos, medidas o eventos que
el estratega de mercadeo ha considerado como las más adecuadas para lograr concretar la decisión de
compra.
En el proceso de planear la gestión de ventas se hace un recorrido que se inicia desde la revisión de las
características de la empresa y que conduce a la determinación de mecanismos de evaluación permanente
sobre todas las propuestas y ejecuciones que involucran a mercadeo, ventas, servicio al cliente, logística y
cartera, dentro del marco de los principios establecidos en el marketing uno a uno y la estructuración de toda
la organización en función de la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes priorizados.
Por esta razón, todos los estrategas comerciales se integran en la revisión y puesta en marcha de una serie
de pasos o etapas mínimas que recopilan las propuestas incorporadas en el plan de marketing relacional, en
coherencia con los lineamientos y directrices consignados en el plan de desarrollo corporativo.
Esta secuencia implica agotar los siguientes pasos:
1: Conocimiento de la empresa
2: Conocimiento de las características del producto
3: Conocimiento de los segmentos de clientes objetivo
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4: Conformación de las bases de datos pertinentes
5: Establecimiento de las estrategias de abordaje
6: Acciones de mercadeo directo
7: Planeación del trabajo de campo
8: El juego presupuestal
9: El equipo de trabajo
10: Evaluación permanente
Los cuales se describen a continuación:
1. Conocimiento de la empresa
En cumplimiento de los objetivos gerenciales que se han asignado en torno a la rentabilidad, crecimiento,
posicionamiento y competitividad que debe lograr toda organización, una de las primeras consideraciones a
tener en cuenta, se deriva de la naturaleza de la empresa misma.
El análisis tiene como punto de partida el adecuado dimensionamiento de la capacidad operativa de la
organización, la estructuración de la empresa en función de la satisfacción de las expectativas de los
usuarios o consumidores, la disponibilidad de un equipo de trabajo lo suficientemente cualificado y siempre
actuar bajo el sano criterio de no provocar un mercado que no se esté en capacidad de atender.
2. Conocimiento de las características del producto
En segunda medida, se deben tener en consideración todos aquellos atributos y beneficios que obtiene el
consumidor o usuario al adquirir o acceder al bien o servicio.
En el caso correspondiente a las características de intangibilidad de los servicios, se va a exigir un
importante esfuerzo por parte de la empresa y de su fuerza de ventas, para hacer que el usuario logre una
visualización del servicio adquirido, en un evento que en definitiva le muestra al cliente una coherencia entre
los argumentos de venta expuestos y los beneficios ganados, permitiéndole la construcción de una imagen
mental que facilitará la decisión de compra.
Otro de los elementos que deben ser resaltados, corresponde a la importancia de garantizar, tanto al interior
de la empresa como hacia los clientes, unos estándares de calidad homogéneos, dado que es muy
frecuente que se generen quejas en tal sentido y se vean afectados los procesos de recompra.
Aquí, juega un papel muy importante resaltar la calidad del recurso humano y el nivel tecnológico
involucrados, en la medida que se constituyen en valores agregados a la interrelación cliente interno - cliente
externo.
Por supuesto que todos estos elementos expuestos obligan a un alto nivel de integración entre el equipo de
trabajo encargado de la actividad técnico productivo y el responsable de las actividades de comercialización,
para evitar incoherencias e inconsistencias que serían fácilmente percibidas por los clientes y que conducen
a la pérdida de credibilidad e imagen de la entidad, con la consecuente caída en el número de clientes y los
volúmenes de ventas previstos.
3. Conocimiento de los segmentos de clientes objetivo
El paso a seguir debe abordar la tarea de micro segmentar lo mejor posible el total de clientes objetivo,
entendiendo que hay conjuntos de personas con características, actividades, actitudes, opiniones e intereses
bien diferenciados y que, en la medida en la cual logren integrarse en grupos homogéneos, se facilitará su
conocimiento, y análisis, para identificar las mejores acciones posibles que satisfagan las expectativas de
cada uno, definiendo labores de micro mercadeo y conformando las unidades estratégicas que han de regir
el que hacer de la empresa.
En el transcurso de la micro segmentación se deberá considerar la naturaleza y características de los
clientes, como personas naturales o jurídicas, la vigencia del vínculo que se tiene con la empresa, los
volúmenes de compra, los hábitos de compra y los hábitos de consumo, al igual que toda aquella
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información que se requiera en la comprensión de su comportamiento en general y que faciliten la
identificación puntual de los grupos objetivos, con su correspondiente cuantificación.
4. Conformación de las bases de datos pertinentes
Tomando como fundamento los criterios que se fijaron en la micro segmentación, el paso a seguir conduce a
la determinación del número de personas u organizaciones que componen cada uno de ellos, construyendo
los datos que faciliten su posterior contacto.
Estas bases de datos primarias pueden ser levantadas a partir de fuentes de información documentales
existentes al interior de la empresa o a nivel de organizaciones gremiales e institucionales, publicaciones,
directorios, etc.
También pueden ser conformadas contando con la información recopilada directamente por la fuerza de
ventas, por personal de contacto directo con los clientes o bien, por medio de instrumentos para la captura
de registros, como encuestas y formularios, pero siempre obedeciendo a los lineamientos y criterios
establecidos en la micro segmentación.
5. Establecimiento de las estrategias de abordaje
Las maniobras de abordaje de los clientes están asociadas básicamente a las estrategias de mercadeo que
se estipulan como las más adecuadas a la realidad encontrada para el mercado como un todo y para los
segmentos en concreto.
Estas acciones suponen suficiente claridad en cuanto al portafolio de productos que se presentará para cada
grupo de clientes, donde no necesariamente se ofertará todo para todos, siendo posible hacer
presentaciones parciales de los servicios ofrecidos.
También debe haber claridad tanto de las políticas como de las estrategias de precio con que se afrontará
cada micro segmento, reconociendo que pueden ser potencializados al establecer precios diferenciales
consistentes con la capacidad adquisitiva que cada uno pueda tener.
De otra parte, se debe tener definido un plan de medios afín con la estrategia publicitaria y promocional, que
contribuya a la imagen corporativa y la identidad de cada producto incluido en el portafolio, contando con el
soporte de labores de mercadeo directo integrado, con acciones de telemercadeo, uso del correo directo y
del internet.
La otra tarea que implica el abordaje, está asociada a la selección de la red de prestación de servicios o a la
red de distribución y las particularidades que garanticen su eficiencia en la atención de los clientes, quienes
también han de contar con medidas concretas de servicio al cliente, entendidas fundamentalmente como
estrategia de mercadeo y ventas, antes que como labores de cultura organizacional, comprometiendo a los
clientes internos en esta intencionalidad.
Es claro que a esta altura del análisis, definir las estrategias de mercadeo facilitará la labor de la fuerza de
ventas, no solo por la difusión de la empresa y de sus productos, al igual que el nivel de conocimiento
alcanzado por los clientes objetivo y el mercado en general, sino también por que cada una de las tácticas
definidas se constituye en argumento de ventas y en alternativas de respuesta a eventuales objeciones
frente al bien o servicio.
6. Acciones de mercadeo directo
A partir de los anteriores pasos, se sucede una serie de momentos enfocados al trabajo de campo, que
comienzan con labores de telemercadeo de verificación y consolidación de las bases de datos, para dar
paso a una campaña de expectativa, que se hará simultáneamente con correo directo, manejo de impresos y
uso de medios de comunicación acordes con los grupos de clientes objetivo, para luego retomar el
telemercadeo, ahora enfocado a agendar la labor de la fuerza de ventas, concretando citas con los clientes
potenciales.
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7. Planeación del trabajo de campo
Una vez ubicados los clientes potenciales y precisada la agenda de visitas, se adelanta una identificación de
su localización física, para que con base en esta actividad, se pueda tener una visión de la distribución
geográfica de los clientes y se entren a definir unos criterios de delimitación geográfica o de zonificación que
facilitarán la adecuada cobertura del mercado objetivo, desde el punto de vista territorial.
Ya al interior de cada zona, se establecerán los ruteros, o secuencias de visita, que permitan la
potencialización del trabajo de campo de la fuerza de ventas, al fijar una serie de criterios sobre los cuales
se ha de determinar el número de clientes a visitar, calculados desde la ponderación de los tiempos
promedios de visita más los tiempos promedio de desplazamiento.
Por supuesto, los estimativos varían de grupo en grupo de clientes y de acuerdo con el proceso de venta, el
tipo de producto y las características del tipo de clientes promedio del segmento, pero, en cualquier sentido,
lo esencial es que bajo estos parámetros se pueden llegar a construir informes de logro e indicadores de
avance de la gestión de ventas como un todo.
8. El juego presupuestal
De manera simultánea a las labores de trabajo de campo, se abre camino a una tarea bastante importante
que está relacionada con la adopción de procesos de diferido, aplicados a la carga presupuestal asignada
para el período y para la totalidad del equipo de trabajo.
Independientemente de la mecánica con que se ha determinado el presupuesto y más allá de cuales
personas o cargos lo hayan establecido, diferir las cargas presupuestales contribuye y garantiza en gran
medida al cumplimiento de las metas de ventas del producto, dado que están incorporando factores críticos
para el buen logro de la gestión, tales como tiempo, ( año, mes, semanas, días....), zona geográfica, ( zona,
rutero, cliente, ...) equipo de trabajo, ( gerente, asistente, supervisor, vendedores, ...), que, como bien se
nota, son factores que se encuentran integrados e interrelacionados.
Al identificar los logros parciales de la gestión de ventas se gana igualmente en el ajuste de los resultados,
de periodo a periodo, de zona a zona, e incluso, de cliente a cliente, ya que al tener un control sobre éstos,
se pueden adoptar los correctivos que eviten desfases mayores a los que pudieran darse por cualquier
eventualidad originada en el mercado, facilitando el cumplimiento de las metas presupuestales ya señaladas.
9. El equipo de trabajo
Toda la estructura hasta aquí presentada retoma una consideración que ha ganado espacio en las
empresas: la profesionalización de la fuerza de ventas.
Nada gana la empresa si su equipo de colaboradores no se encuentra preparado de manera idónea para
asumir la responsabilidad de ser los ejecutores de las tareas señaladas, así como también se pierde cuando
se enfrenta a los clientes objetivo con una fuerza de ventas que no esté capacitada y motivada para cumplir
a cabalidad con las labores asignadas.
De ahí que sea necesario tener claridad en los criterios y procesos de selección de la fuerza de ventas, así
como en la labor de formación y desarrollo de la misma, sin dejar de lado la valoración de las condiciones
socio económicas, de crecimiento y desarrollo personal, tanto como profesional, que ofrece la empresa.
En definitiva, se debe conformar una fuerza de ventas que esté a la altura de los clientes.
10. Evaluación permanente
El requisito final en la planeación de la gestión de ventas concierne a la exigencia de hacer permanentes
evaluaciones, tanto de entrada, como de proceso y de salida, para así identificar las metas alcanzadas y
confrontar estos resultados con las metas presupuestadas.
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Esta evaluación también habrá de señalar aquellos componentes críticos que han incidido en algún
resultado desfavorable para la organización, anticipando las medidas correctivas a que hubiera lugar,
siempre bajo criterios que contribuyan a sacar adelante un proceso de mejoramiento continuo.
De aquí se deriva una serie de tareas muy importantes, que ayudan a retro alimentar los procesos cumplidos
y a garantizar la conquista de un cliente satisfecho con los productos que ha solicitado y que la empresa le
ha ofrecido, dando paso a la reiniciación de un nuevo ciclo, que superará con creces las metas
presupuestales y dará aportes para que la gestión gerencial pertinente sea mejorada paulatinamente,
siempre en función del cliente.
¿Por qué compra la gente?
AUTOR: Martín E. Heller TEMA: Ventas
Los especialistas en Marketing y los profesionales de la Publicidad que estudian permanentemente los
"estímulo-respuesta" de los consumidores, como así también los sociólogos y sicólogos sociales que
realizan investigaciones de mercado para establecer valores de respuesta en muestras del mercado, serían
los más indicados para responder a este importante interrogante en las ventas en términos generales o
estadísticamente.
Desde el punto de vista de la venta, es decir lo que ocurre en la realidad de cada caso en particular, es un
misterio que no se reproduce de idéntica forma en todos los casos por la esencia propia de cada individuo.
Usted podrá demostrar interés por lo que le estén ofreciendo o vendiendo, pero lo que está pensando y el
motivo final que lo impulsó hasta su decisión final de comprar (o no comprar), solamente usted lo sabe.
El vendedor profesional, con su experiencia, va aprendiendo a leer comportamientos, actitudes, gestos,
señales, etc. que usted emite aunque no lo quiera y actúa con sus técnicas de ventas (preguntas,
argumentaciones, demostraciones, etc.) para establecer si está caminando sobre piso firme o si se está
enterrando en una ciénaga.
De todos modos, intentará llevarlo hasta que resuelva y decida al respecto. Por dicho motivo, resulta
imposible dar una respuesta que resulte objetiva y que sea válida para todos los casos que existan. No
obstante ello, todos los que en alguna oportunidad debemos tomar una decisión de comprar un producto o
un servicio determinado arribamos siempre, en algún momento de la entrevista o después de ella, a una
reflexión básica y fundamental: ¿me conviene comprarlo, o no? (o sea, el "ser o no ser" de Shakespeare
aplicado a toda entrevista de venta).
Dicho cuestionamiento no necesariamente se realiza en voz alta, pero implica realizar lo que he denominado
como un "juicio de valor" sobre las circunstancias que están expuestas frente a cada uno de nosotros
durante cualquier entrevista de ventas. Si deseáramos graficarlo para comprenderlo mejor, sería algo así
como tener en nuestra mente una balanza con dos platos.
En uno de ellos, el de la izquierda por ejemplo, colocamos todos los beneficios correspondientes a cada una
de las características del producto o servicio que recibiremos al convertirnos en propietarios y usuarios del
mismo. En el otro plato, el de la derecha, pondremos todo el dinero que se requiere (precio de venta) para
convertirse en propietario de ese producto o servicio.
Ahora bien, si durante dicho juicio de valor sentimos que el plato de la izquierda (beneficios) pesa más que el
del dinero, la conclusión es obvia: "me conviene comprarlo". Cuanto mayor sea el peso de este plato,
sentiremos el deseo en adquirirlo en una intensidad proporcional al mismo y consecuentemente tanto menor
será, en nuestra mente, el peso del dinero que se deba pagar por ello.
Pero cuando el peso del plato de la derecha (dinero) es el predominante, la conclusión es: "no me conviene
comprarlo". Esto es porque: no hemos percibido como importantes los beneficios que surgen del producto o
servicio para cubrir una determinada necesidad que tenemos; no tenemos una necesidad tan inmediata
como para que exija que lo decidamos ya mismo; o bien el precio es tan absurdamente caro que aún cuando
tengamos la necesidad y la urgencia no tiene ningún sentido pagar un disparate por ello.
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Estamos en condiciones ahora de comprender el significado de la siguiente respuesta a nuestro
interrogante: "la gente no compra un producto o servicio, sino solo la promesa cierta de disfrutar todos los
beneficios que surgen de sus características al convertirse en propietario del mismo".
Ahora que conoce este concepto fundamental en la venta, cuando pregunte sobre los aspectos de un
producto y el vendedor le responda solo en términos de características, le estará informando pero no le
estará vendiendo nada.
Dependerá exclusivamente de su inteligencia para adaptar esas características a la medida de sus
necesidades respecto al producto (beneficios). En cambio si el vendedor le responde a su inquietud
adaptando dichas características a sus necesidades manifestadas previamente, le estará vendiendo los
beneficios del mismo.
En otros términos, le estará vendiendo profesionalmente el producto.
Si luego de esa atención profesional que recibió usted decide comprar, después de haber realizado su "juicio
de valor" y contando con la disponibilidad de dinero necesario, pasará a ser un Cliente Satisfecho.
Esto es porque pudo realizar una compra objetiva, a pesar de lo emotivo que puedan resultar sus
necesidades dentro de su escala de prioridades, con la colaboración y el asesoramiento de un vendedor
profesional.
Finalmente, usted tiene ahora nuevos elementos que le permiten responder con fundamentos a la pregunta
del encabezado de este artículo.
Excelencia en el servicio
AUTOR: Alberto Núñez Mendoza TEMA: Relaciones con los clientes
Actualmente es tiempo de que en las micro y pequeñas empresas se deje de hablar de la calidad en los
servicios y más bien se empiece a pensar en cómo mejorarla. Cuando una empresa proporciona un mal
servicio a sus clientes o usuarios realmente no existe excusa que valga, mientras que cuando ofrecemos
servicio de excelencia siempre incurriremos en menores costos y aseguraremos un mejor futuro para
nuestra organización. En pocas palabras, cuando ofrecemos un mal servicio a aquellos que nos benefician
con su preferencia todos pierden, nadie gana. Pierde nuestro usuario, pierde el empleado que lo atendió,
pierden los supervisores, pierde la comunidad y, en última instancia, pierde el país.
La base para ofrecer buenos servicios la encontramos cuando aprendemos a escuchar atentamente a
nuestros clientes y nos comprometemos a establecer un compromiso total por parte de todos y cada uno de
los miembros de la institución, buscando mejorar diariamente a fin de satisfacer a plenitud las necesidades
de los usuarios, compromiso que no corresponde únicamente a los empleados que tienen contacto directo
con el cliente. A efecto de que la institución sea capaz de ofrecer servicios de excelencia a sus usuarios,
debe comprometerse a cumplir con:
proporcionar sentimientos de confiabilidad al usuario.- esto se logra prestando los servicios a tiempo y como
se prometieron.
construyendo y manteniendo una buena imagen de la empresa.- característica que se ve reflejada en la
buena presentación y funcionamiento de las instalaciones físicas, equipos, señalización de las oficinas y los
materiales escritos, así como en la limpieza y pulcritud de los miembros del personal.
promoviendo la actitud de servicio entre el personal.- brindar atención personalizada a los clientes,
haciéndoles sentirse como el elemento de más importancia para la empresa.
comprometerse a recuperar a los usuarios inconformes.- ayudando a los usuarios a recuperar la confianza
en la institución con ayuda de los conocimientos, interés y cortesía de cada miembro del personal,
desarrollando en ellos la habilidad de transmitir a los clientes inconformes un nuevo sentimiento de
seguridad y confianza de manera eficaz para tomar las acciones posteriores necesarias inmediatamente
después de haberse proporcionado el mal servicio.
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La calidad del servicio es de suma importancia para cualquier institución, ya que repercute directamente en
el nivel de valor que le da el usuario al sentir que aumentan sus beneficios y se reducen sus molestias. Es
un hecho que los consumidores siempre buscarán obtener un “Valor Adicional” en lo que adquieren, a
cambio del dinero que paga o de las molestias por las que tiene que pasar. La grosería, incompetencia,
inconveniencias, negligencia, inflexibilidad, injusticia, falta de interés o indiferencia, representan un precio
que, generalmente, muchos usuarios se niegan definitivamente a pagar.
Aunque el caer en errores es una característica inherente a todo tipo de actividad humana, también es una
realidad que ciertas organizaciones cometen una mayor cantidad de errores que otras. La causa principal de
esta situación parece darse en las diferencias de actitud que se dan entre los empleados. Generalmente,
cuando se presentan actitudes de servicio positivas entre los empleados, el resultado directo suele ser una
disminución en la cantidad de errores por negligencia que se cometen.
Los clientes por lo regular tienden a no dar ningún tipo de reconocimiento adicional a los negocios e
instituciones que hacen lo que supuestamente se espera que hagan, por lo que es necesario e incluso
imperativo, que las empresas traten de ganarse dicho reconocimiento buscando sorprender de manera
positiva a los usuarios con pequeños detalles que muestren una atención esmerada, un esfuerzo adicional o
simplemente un mayor grado de compromiso para superar las expectativas de sus consumidores. Este
sentimiento de asombro en los clientes solo podrá darse como consecuencia de la experiencia total del
servicio.
Cuando los usuarios notan que una institución hace esfuerzos sinceros y concertados por cumplir con sus
expectativas y remediar sus problemas, suelen volverse, en general, mucho mas tolerantes a los posibles
errores en el servicio; pero cuando una institución falla en proporcionar buenos servicios, la posibilidad de
recuperación del usuario dependerá únicamente del tipo de respuesta que pueda dar dicha institución. En la
vida real la confianza del usuario en la institución solo logra destruirse completamente, más que por un solo
problema en el servicio, cuando surge alguna falla que implique un grave error, una serie de errores en
cadena (proceder deshonesto, documentos o productos distintos a que se solicitaron, etc.) o cuando las
medidas de recuperación tomadas por la empresa son tan débiles que más bien agravan el problema
original en lugar de corregirlo. En todos estos casos encontramos situaciones de dobles fracasos, donde
llega a ser prácticamente imposible que el usuario regrese alguna vez o bien que, si lo hace, no lo haga con
el mismo nivel de confianza y compromiso que en el pasado.
Finalmente, si deseas ayudar a tus usuarios inconformes a utilizar de nuevo tus servicios, conviene que
tengas presente cuales son las expectativas que tienen la mayoría de ellos, entre las cuales podemos incluir:
recibir una disculpa sincera
recibir el ofrecimiento de una compensación que considere “justa”
ser tratado de una manera que muestre la preocupación de la institución por el usuario y su interés por
ayudarlo(a) a cumplir con sus expectativas y resolver su problema
recibir el ofrecimiento de una recompensa equivalente a las molestias que tuvo que soportar
simplemente recibir el servicio prometido en lugar de cualquier otro que se quede corto.
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