INSATISFACCIÓN con el SERVICIO AL CLIENTE en los Países

INSATISFACCIÓN con el
SERVICIO AL CLIENTE en los
Países Bajos, sobre todo
DESPUÉS del contacto
Martine Ferment
Ferment Management
3 de octubre de 2012
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Interactive Intelligence
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www.ININ.com
Fecha de publicación 03/11, versión 1.0
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Índice
1. Introducción………………………………………………………………………………………………… 4
2. Causas de la baja satisfacción de los clientes…………………………………………….… 6
3. Otras manifestaciones del problema: ¿las reconoce?.................................... 8
4. ¿Qué consecuencias tiene para usted y su organización?............................. 9
5. Acerca de Ferment Management e Interactive Intelligence …..…………………… 10
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1. Introducción
Son cada vez más los consumidores que, a la hora de adquirir servicios o productos, se
ponen en contacto con el servicio al cliente en relación con el motivo de la compra.
Normalmente llaman por teléfono o envían un mensaje de correo electrónico al centro
de contacto. Muchos de esos clientes se muestran insatisfechos con la atención que
reciben. Esto se debe ante todo a que, DESPUÉS del contacto con el cliente, no se
cumple correctamente lo que se ha acordado.
Este White Paper aborda una serie de posibles causas de insatisfacción de muchos
clientes respecto a los centros de contacto y proporciona respuesta a preguntas tales
como: “¿Qué ha originado la insatisfacción?”, “¿Cuál es el problema subyacente?” y
“¿Cómo se reconocen las consecuencias que tendrá el problema en la calidad de la
organización y la satisfacción de los trabajadores?”
Contenido de este libro blanco:
1.
2.
3.
4.
Introducción
Causas de la baja satisfacción de los clientes
Otras manifestaciones del problema: ¿las reconoce?
¿Qué consecuencias tiene para usted y su organización?
Los clientes llaman o escriben por correo electrónico al centro de contacto para plantear
consultas, peticiones y reclamaciones. Los empleados hacen cuanto está en su mano
por:
 responder correctamente a las consultas;
 retransmitir las peticiones por los cauces adecuados: puede tratarse, por ejemplo,
de registrar un cambio de domicilio, cambiar datos, encargar nuevos productos o
modificar el contrato vigente;
 resolver las reclamaciones de la mejor forma posible y, a continuación, tomar las
medidas convenientes, como ofrecer un descuento o la devolución del importe
correspondiente, y registrar la reclamación en el sistema CRM.
Los clientes evalúan la accesibilidad de los centros de contacto y la satisfacción con el
servicio proporcionado por los empleados. Su presupuesto anual se basa en la cantidad
de contactos de clientes prevista. El director de servicio al cliente del centro de contacto
es responsable del cumplimiento de los tres objetivos (consultas, peticiones y
reclamaciones).
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El cumplimiento de esos tres objetivos día a día, hora tras hora, no es tarea fácil. El
director de servicio al cliente debe procurar en todo momento que el trato al cliente sea
cordial y realizado por personal competente, y que se cumplan los acuerdos alcanzados,
con el fin de proporcionar una atención correcta a la primera: solo así se conseguirán los
objetivos.
Sin embargo, es frecuente que la satisfacción del cliente sea inferior a lo esperado.
Según una investigación reciente del Klantinteractie Research (Centro de Investigación
de la Interacción con el Cliente), la satisfacción de los clientes con los centros de
contacto obtuvo una calificación de 7,7 en 2008, y en un año bajó a 7,3.
La baja satisfacción de los clientes se hace notar tanto en el nivel organizativo y del
departamento como en el de los trabajadores:
1. es necesario contratar más personal del previsto porque los clientes llamarán más
veces en relación con cada consulta, y /o…
2. los clientes se marchan, rescinden los contratos y dan malas referencias de la
organización, y /o...
3. los trabajadores y directivos se muestran desmotivados por el incumplimiento de
los objetivos de accesibilidad (tensión en el centro de contacto).
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2. Causas de la baja satisfacción de los clientes
El seguimiento que la organización haga de la consulta del cliente será determinante
para su satisfacción con el servicio. Un seguimiento correcto determina también la
frecuencia con que se repiten las llamadas del mismo cliente por el mismo asunto. Si en
2004-2007 la resolución en la primera llamada alcanzaba un promedio del 80%, en
2008-2009 bajó al 71%-75%. Según la misma investigación, quienes llaman saben que
tendrán que esperar más tiempo y que las conversaciones serán más largas. Queda
claro que la disminución de la satisfacción entre los clientes durante los últimos años es
atribuible a la disminución de la resolución en la primera llamada.
Que vuelvan a llamar por la misma cuestión, que dejen de ser clientes tras el contacto y
que haya poca disponibilidad es consecuencia de una falta de coordinación: que el
problema del cliente no se solucione o tramite correctamente DESPUÉS de la
conversación.
Resolución de incidencias en primera instancia
Nuevos productos, nuevos empleados, clientes muy exigentes; llamadas, correos
electrónicos, contactos a través de Skype, blogs, chats, Twitter... un mar de contactos, a
veces difícil de abarcar. A menudo, el servicio al cliente funciona bien, pero por
desgracia, también suele funcionar mal, en opinión del cliente. Lo más importante es
poder ayudarle a la primera, lo que se conoce como resolución de incidencias en
primera instancia (first-time-fix). Y ayudarle bien, de forma que desee seguir siendo
cliente durante muchos años; que esté satisfecho de pagar por los productos y servicios
que adquiere; que cuente a otros lo buena que es la organización y lo bien que le ayudó.
Por todas partes vemos ejemplos de mal servicio al cliente: en tiendas y terrazas, por
teléfono... lo vemos por televisión, nos lo cuentan los vecinos o lo leemos en Internet.
También llega a nuestros oídos cuando funciona bien, y esos son momentos muy
satisfactorios, porque el cliente se siente valorado y comprendido. Esa es exactamente
la ambición de cualquier servicio al cliente, de cualquier organización.
Cualquier logro que esté por debajo es insuficiente. Las organizaciones que no adapten
sus procesos y métodos a los requisitos de los clientes tendrán que asumir costes
superiores a los presupuestados, además de correr el riesgo de insatisfacción
estructural. Déficits y pérdida de clientes que, en el peor de los casos, pueden
conducirlas a la quiebra.
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Causas de la insatisfacción de los clientes y del bajo índice de
resolución de incidencias en primera instancia
Pueden citarse varias causas de baja satisfacción entre los clientes.
1. Los empleados no entienden bien lo que quiere el cliente
El principal motivo es que a menudo sus consultas no son unidimensionales. Los
empleados tienen que realizar muchos controles para asegurarse de entender bien
la petición del cliente. A menudo no lo consiguen porque no indagan lo suficiente.
También es frecuente que se solucione el primer problema, pero que exista otro
subyacente y de mayor alcance, del que no se haya hablado. Las cuestiones relativas
a facturas, pagos, cambios de domicilio, nuevos productos o servicios son
especialmente difíciles de resolver. Por ejemplo, cuando no se puede introducir un
producto nuevo hasta que el cliente haya satisfecho todos los pagos, y ese es el
motivo de que no reciba sus artículos. Seguir preguntando e investigando todas las
causas es una tarea que roba mucho tiempo al teléfono, que requiere mucha
atención y concentración del agente y el cliente.
2. Los empleados se equivocan al introducir los datos
Los clientes suelen creer que las organizaciones tienen un solo sistema para todo,
pero nada más lejos de la realidad. En los centros de contacto, los empleados
trabajan con una media de cuatro sistemas al mismo tiempo para poder resolver
todos los trámites. No es infrecuente que un simple cambio de domicilio requiera
más de 15 acciones del empleado. Es muy fácil equivocarse. A eso le sigue un
camino interminable de sistemas de seguimiento y procesos organizativos para
procesar la información recogida y poder enviar finalmente el producto o la factura:
no es de extrañar que se cometan muchos errores.
3. El número de consultas varía en función de la hora
La demanda de servicio que recibe un departamento no es homogénea a lo largo del
día, sino que tiene horas punta y otras de menor actividad. Sin embargo, lo
acostumbrado es planear la distribución del personal para todo el día en función del
grado de ocupación recogido en los registros, que se basa sobre todo en las horas
punta. Se mantiene la misma distribución de personal durante todo el día, sin tener
en cuenta las variaciones en la demanda. Durante las horas punta hay menos
tiempo para hablar con el cliente, los empleados realizan sus tareas con mayor
rapidez o se realizan menos controles posteriores. No se detectan los errores, o los
problemas no se trasladan adecuadamente a las oficinas.
4. No se llega a acuerdos claros con los clientes
Muchos sistemas CRM indican los datos que hay que introducir tras la consulta del
cliente. Sin embargo, no se llega a un acuerdo claro sobre sus requisitos o el servicio
que necesitan. No hay una comprensión clara de la petición del cliente y, en
consecuencia, tampoco queda claro qué empleado debe hacerse cargo y qué
trámites son necesarios después del contacto.
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En resumen, se puede afirmar que la insatisfacción del cliente y la resolución de
incidencias en primera instancia quedan determinadas DESPUÉS del contacto. El cliente
ha llamado, se ha producido el contacto, el empleado ha introducido datos y ahora el
cliente deberá esperar a que se tramiten. Es necesario proporcionar precisamente la
atención acordada con el cliente y que se adecúa al producto o servicio. Cualquier
seguimiento que se aparte del servicio que el cliente espera conduce automáticamente
a nuevas llamadas y a la insatisfacción y, por lo tanto, a mayores costes y menor
disponibilidad.
En consecuencia, es imprescindible para las organizaciones prestar el servicio preciso a
cada cliente, llevando a cabo correctamente todas las acciones requeridas tras el
contacto.
Pero a menudo no se consigue. Debido a las enormes variaciones de demanda de
servicios y a que no se toman en cuenta adecuadamente, no se cumple correctamente
lo acordado. No hay devolución, no se aplica el cambio de domicilio en la fecha precisa,
hay más productos que pedidos. En definitiva, no se cumplen las expectativas del
cliente.
3. Otras manifestaciones del problema: ¿las reconoce?
Incumplir lo acordado con el cliente trae más consecuencias que un bajo índice de
satisfacción o de accesibilidad: puede conllevar la insatisfacción de los empleados, que
deben atender muchas quejas que podrían haberse evitado.
Esto se traduce en quejas sobre la excesiva carga de trabajo y muchos cambios de
personal; una afluencia constante de nuevos empleados sin experiencia, con la
consiguiente pérdida de tiempo.
Puesto que no se alcanza el nivel de accesibilidad necesario, hacen falta más personas
para llevar a cabo el trabajo, lo que supone un coste excesivo del servicio. Se sabe que
aproximadamente el 40% de los centros de contacto no tienen suficiente con su
presupuesto. ¡Una mancha en la carrera de muchos directores de servicio al cliente!
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4. ¿Qué consecuencias tiene para usted y su organización?
Aumentar el índice de resolución de incidencias en primera instancia es la mayor
prioridad de todo centro de contacto. Es necesario adecuar la calidad del servicio a los
requisitos de los clientes. Los centros de contacto deben aprender a gestionar mejor el
seguimiento de los acuerdos entre los empleados y los clientes.
Las posibles consecuencias de un bajo índice de resolución de incidencias en primera
instancia son: clientes insatisfechos, baja accesibilidad, empleados descontentos y altos
costes del servicio. Una situación que a largo plazo puede resultar funesta para la
continuidad de su organización.
Los centros de contacto cuentan con varios recursos para hacer frente a estos nuevos
desafíos.
En el White Paper “OTROS PROCESOS O EMPLEADOS que NO solucionan la
insatisfacción de los clientes tras el contacto” hablaremos de las ventajas y desventajas
de las diferentes soluciones.
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5. Acerca de Ferment Management e Interactive Intelligence
Acerca de Ferment Management
Ferment Management fue fundada por Martine Ferment en 2001.
Nuestra organización se caracteriza por un equipo multidisciplinar de consultores
especializados y directivos interinos. Ferment Management cuenta con todos los
especialistas necesarios para encontrar la mejor solución a sus problemas de gestión de
las relaciones con los clientes. Todos los consultores proceden de organizaciones de
centros de contactos en plantilla o subcontratadas.
Ferment Management ayuda a sus clientes nacionales e internacionales a lograr sus
objetivos de marketing y ventas a través del desarrollo u optimización de todos los
aspectos del centro de contactos, del funcionamiento del contacto con el cliente y de su
posicionamiento en la organización y en el mercado. Los consultores de Ferment ayudan
a mejorar la satisfacción de los clientes y a poner en práctica nuevas técnicas. Ferment
Management ofrece además directivos interinos en cualquier nivel (de Supervisor a
Customer Service Director). Contamos con el valor añadido que ofrecen los directivos
interinos con sus amplios conocimientos. Los servicios de Ferment se caracterizan por
un enfoque profesional y personal desde una posición independiente.
www.fermentmanagement.nl
Sobre Interactive Intelligence
Interactive Intelligence, Inc. (Nasdaq: ININ) es un proveedor global de soluciones para la
automatización del contact center, comunicaciones unificadas y automatización de
procesos de negocio. Las soluciones de la compañía pueden desplegarse de forma local
(on-premise) o con un modelo de alojamiento (hosted). Interactive Intelligence fue
fundada en 1994 y tiene más de 4.500 clientes en todo el mundo. La empresa ha sido
situada entre los 500 mejores proveedores de software y servicios del mundo por
Software Magazine en 2012 y entre las mejores pequeñas empresas en América por
Forbes Magazine en 2011. Interactive Intelligence emplea aproximadamente a 1000
personas y su oficina central se encuentra en Indianápolis (Estados Unidos). Tiene 23
oficinas repartidas entre Norte América, Latinoamérica, Europa, Oriente Medio, África y
Asia-Pacífico. Puede contactar con la empresa en el +34 91 572 6755 o a través de
[email protected]; así como en la web www.inin.com/es.
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