ELIYAHU M GOLDRATT

PO
Box
204
Yahud,
56100
Israel
ELIYAHU
M.
GOLDRATT
Tomado
de
:
“Lepore,
Domenico,
and
Cohen,
Oded,
DEMING
AND
GOLDRATT,
The
Theory
of
Constraints
and
the
systen
of
profound
knowledge.
The
North
River
Press,
USA,
1999”.
Traducción
libre
de
Javier
Arevalo.
El
Doctor
Eliyahu
(Eli)
Moshe
Goldratt
es
el
creador
de
TOC,
la
Teoría
de
las
Restricciones.
Desde
1975
ha
trabajado
continuamente
en
las
reglas,
conceptos
y
herramientas
para
un
verdadero
proceso
de
mejora
continua.
Comenzó
su
viaje
construyendo
un
software
de
programación
para
ambientes
de
producción
llamado
OPT
‐Optimized
Production
Technology.
Este
software
estaba
basado
en
una
solución
de
ruptura
que
había
desarrollado
para
su
Tesis
Doctoral.
Construyó
una
empresa
para
promover
este
software,
inicialmente
en
Israel
y
luego
en
los
Estados
Unidos
y
Europa.
El
deseo
por
encontrar
el
proceso
de
mejora
continua
llevó
al
Dr.
Goldratt
a
retar
cada
uno
de
los
pasos
en
el
desarrollo
de
su
empresa,
y
a
retar
la
habilidad
de
sus
ideas
para
llevar
a
las
personas
para
que
adoptaran
ese
proceso.
El
producto
del
continuo
análisis
lo
llevó
a
embarcarse
en
nuevas
áreas,
nuevas
iniciativas
y
a
cruzar
aguas
inexploradas.
La
publicación
más
famosa
de
Goldratt
es
su
libro
La
Meta,
el
que
escribió
en
1984,
como
una
“herramienta
de
mercadeo”
para
promover
su
solución
a
la
gerencia
de
producción.
El
libro
puede
ser
descrito
como
un
distanciamiento
de
la
forma
convencional
de
escribir
un
libro
de
texto.
Está
presentado
como
novela,
utilizando
la
forma
verbal
del
presente
en
primera
persona.
Sin
embargo,
la
historia
de
Alex
Rogo,
el
gerente
de
planta
que
lucha
para
salvar
su
empleo
y
los
empleos
de
su
gente,
ha
sido
aceptada
ampliamente
por
los
gerentes
de
todo
el
mundo.
Cerca
de
dos
millones
de
libros
han
sido
vendidos
en
América
y
cientos
de
miles
más
en
el
resto
del
mundo.
La
Meta
ha
sido
traducida
a
más
de
25
idiomas.
Los
libros
de
Goldratt
son
bienvenidos
no
solamente
en
los
países
desarrollados
sino
en
la
India,
China,
Suramérica
y
Europa
Central,
sin
dejar
de
mencionar
a
Israel,
el
país
donde
es
difícil
para
una
persona
ser
profeta
en
su
tierra.
¿Qué
hace
tan
único
a
La
Meta?
El
primero
y
más
fuerte
elemento
es
cómo
afecta
a
sus
lectores.
Los
gerentes
sienten
que
el
autor
ha
visitado
secretamente
su
empresa,
que
ha
estado
hablando
acerca
de
la
situación
de
ellos,
sus
problemas
y
en
muchos
casos
acerca
de
su
propia
gente.
Cada
uno
puede
identificarse
fácilmente
con
Alex,
con
Bill
Peach
como
su
jefe,
con
Bucky
Burnside
como
un
cliente,
con
Bob
Donovan
como
el
gerente
de
producción,
y
en
muchos
casos,
con
Julie
como
esposa
que
es
un
poco
infeliz
con
su
marido
adicto
al
trabajo.
Goldratt
descubrió
que
el
primer
paso
para
lograr
vender
una
idea
es
lograr
un
acuerdo
sobre
el
problema
que
debemos
resolver.
Logró
comprenderlo
a
través
de
escuchar
las
quejas
y
reclamos
de
las
personas
acerca
de
las
cosas
que
no
marchaban
como
ellos
quisieran.
Llamó
a
estos
problemas
“efectos
indeseables”
‐
EIDEs.
El
Capítulo
Uno
de
La
Meta
es
la
realidad
diaria
de
muchos
gerentes
de
producción
en
todos
los
niveles
alrededor
del
mundo.
El
libro
enfrenta
sus
problemas,
utiliza
su
lenguaje,
su
terminología,
y
libera
su
intuición.
El
Dr.
Goldratt
cree
en
la
intuición
de
las
personas.
Considera
que
la
intuición
no
proviene
de
la
nada,
sino
que
se
basa
en
la
experiencia
acumulada
a
lo
largo
de
los
años.
En
muchos
casos
se
trata
del
conocimiento
no
verbalizado
que
tienen
las
personas,
que
no
son
conscientes
de
su
existencia
e
importancia.
Esta
intuición
es
un
elemento
central
en
el
acuerdo
sobre
el
problema,
en
la
comprensión
de
la
solución
y
en
la
habilidad
de
aplicar
el
cambio
sugerido
a
la
realidad,
para
mejorar
el
desempeño.
www.goldrattconsulting.com
[email protected]
PO
Box
204
Yahud,
56100
Israel
Es
crítico
lograr
el
acuerdo
sobre
el
problema,
pero
ese
es
solamente
el
primer
paso
en
el
viaje
que
el
lector
realiza
a
través
de
La
Meta.
La
solución
desarrollada
es
simple,
práctica
y
tiene
mucho
sentido,
incluso
para
personas
que
están
por
fuera
de
las
empresas
de
manufacturar.
A
comienzos
de
1987
una
pequeña
empresa
norteamericana
informó
a
Inc
Magazine
que,
por
medio
de
la
lectura
de
La
Meta,
los
líderes
de
la
empresa
lograron
en
12
meses
mejorar
dramáticamente
su
desempeño
operacional
impactando
las
utilidades
de
la
empresa.
1
Goldratt
estaba
sorprendido.
¿Cómo
es
posible
que
con
una
inversión
tan
pequeña
como
la
de
comprar
20
copias
de
La
Meta
se
aseguraran
mayores
beneficios
que
con
una
costosa
inversión
en
consultoría
o
en
software
?
Al
mismo
tiempo,
esta
breve
historia
le
enseñó
el
camino
del
elemento
faltante
en
su
viaje
que
deseaba
encontrar
hace
ya
tiempo.
Cuatro
años
antes,
a
comienzos
de
1983,
en
una
reunión
de
la
alta
gerencia
de
su
organización
a
nivel
mundial
(Creative
Output),
Goldratt
había
comenzado
activamente
a
buscar
el
Proceso
de
Mejora
Continua
(POOGI=
Process
of
Ongoing
Improvement).
Creative
Output
era
una
empresa
que
tenía
un
avanzado
software
de
programación
llamado
OPT,
Optimized
Production
Technology.
Era
un
producto
maduro
desarrollado
en
1975
y
había
sido
implementado
en
más
de
200
empresas
con
éxito
considerable.
El
software,
junto
con
sólidos
equipos
de
implementación,
le
otorgaron
un
nuevo
significado
a
la
programación.
Los
programas
no
eran
simplemente
tablas
de
tiempos
de
producción.
Tenían
tres
características.
Eran
realistas
(capacidad
finita),
aseguraban
beneficios
financieros
(por
medio
de
la
entrega
de
pedidos
a
tiempo)
y
eran
inmunes
a
las
distorsiones
(capaces
de
manejar
“Murphies”).
La
realidad
de
los
entornos
de
producción
a
finales
de
los
70s
eran
los
cuellos
de
botella
‐
las
grandes
y
costosas
máquinas
que
bloqueaban
la
producción.
El
software
de
Goldratt,
OPT,
era
capaz
de
manejar
los
cuellos
de
botella.
Ayudaba
a
identificar
los
recursos
restricción,
a
programarlos
a
su
máximo
potencial,
y
a
asegurar
que
el
material
era
liberado
a
tiempo.
Todo
funcionaba
bien
entre
1975
y
1982.
Creative
Output
había
crecido
bien.
Luego
de
varias
implementaciones
exitosas
en
Israel,
Goldratt
y
sus
socios
abrieron
en
1979
una
empresa
en
los
Estados
Unidos
llamada
CO
Inc.
y
una
subsidiaria
británica
en
1982.
La
empresa
era
la
número
6
en
el
escalafón
de
crecimiento
de
la
revista
Inc.
,
y
para
1983
tenía
más
de
250
empleados
en
todo
el
mundo.
Pero
1982
fue
un
año
duro
debido
a
que
la
recesión
impactó
a
la
industria
aeroespacial,
debido
a
los
recortes
en
los
programas
espaciales,
y
la
industria
automotriz
comenzó
a
sentir
la
competencia
del
Japón.
Recesión
significa
una
baja
en
la
producción
y
esto
generó
una
reducción
en
la
demanda,
conduciendo
a
la
desaparición
de
los
cuellos
de
botella.
La
recesión
comenzó
también
a
impactar
a
Creative
Output.
Aunque
la
empresa
estaba
bien,
la
imagen
de
los
“cazadores
de
cuellos
de
botella”
generó
dificultades
en
el
mercadeo
y
las
ventas
de
las
implementaciones
de
software.
Goldratt,
como
Director
General
de
la
empresa
y
fuerza
principal
de
su
desarrollo,
investigó
la
situación.
Era
aparente
que
los
japoneses
ganaron
la
competencia
debido
a
mejor
respuesta
al
mercado,
y
sus
bajos
inventarios
eran
una
ventaja
competitiva
clave.
El
software,
y
el
conocimiento
de
Goldratt,
eran
buenos
y
una
respuesta
rápida
a
la
amenaza
japonesa.
Entonces,
¿Por
qué
era
tan
difícil
persuadir
a
las
empresas
para
que
compraran
el
software?
Así
que
Goldratt
comenzó
a
analizar
el
desempeño
y
el
comportamiento
de
los
clientes
actuales.
En
vista
de
que
se
lograba
entregar
los
pedidos
a
tiempo,
el
análisis
se
realizó
en
el
área
en
donde
estaban
quedando
realmente
rezagados
frente
a
los
japoneses
:
el
inventario.
Se
dio
especial
atención
a
la
parte
del
inventario
relacionada
con
el
tiempo,
el
Inventario
en
Proceso,
o
Trabajo
en
Proceso,
dependiendo
del
país.
1
“A
visit
to
Modine,
The
McHenry
Plant”,
The
Theory
of
Constraints
Journal
vol.1
(1987)
www.goldrattconsulting.com
[email protected]
PO
Box
204
Yahud,
56100
Israel
El
patrón
que
se
reveló
fue
interesante
(utilizando
la
expresividad
británica).
En
los
primeros
seis
meses
de
una
aplicación
típica
del
paquete
de
programación,
el
Inventario
en
Proceso
del
área
piloto
se
redujo
por
lo
menos
en
un
50%
del
valor
que
tenía
al
comienzo
del
estudio.
Sin
embargo,
la
velocidad
de
reducción
del
inventario
comenzó
a
detenerse
dramáticamente
en
el
período
siguiente
de
6
a
12
meses,
y
en
muchos
casos
se
detectó
un
deterioro
en
los
logros.
Los
resultados
se
presentan
en
la
siguiente
gráfica
:
De
hecho,
este
patrón
no
era
tan
malo.
La
mayoría
de
las
empresas
percibían
que
una
reducción
de
30
a
50%
en
el
inventario
era
más
que
lo
necesario
para
poder
mantener
a
sus
jefes
tranquilos.
Pero
Eli
no
estaba
contento.
El
ya
sabía
que
los
japoneses
lo
estaban
haciendo
mejor,
y
que
ellos
tenían
su
propio
proceso
de
mejora
continua,
que
funcionaba,
pero
muy
lento.
Era
obvio
para
Goldratt
que
estaba
en
la
dirección
correcta,
pero
había
algo
que
frenaba
a
las
empresas
para
continuar
buscando
más
mejoras.
Sabía
que
el
software
lo
podía
hacer,
pero
la
mayoría
de
las
empresas
no
utilizaban
el
software
correctamente,
y
por
lo
tanto
no
obtenían
todo
el
provecho.
El
factor
que
bloqueaba
posteriores
mejoras
no
era
el
cuello
de
botella,
ni
ninguna
otra
restricción
en
la
capacidad
de
los
recursos.
Era
una
nueva
clase
de
restricción
:
medidores
y
políticas.
Esto
fue
descubierto
al
comprender
que
la
baja
en
la
velocidad
de
reducción
del
inventario
sucedía
después
del
período
de
prueba
piloto
de
seis
meses.
Esto
sucedía
cuando
los
equipos
de
implementación
de
Creative
Output
se
retiraban
de
las
instalaciones
y
la
programación
era
ahora
producida
y
controlada
por
los
equipos
locales.
Ellos
eran
técnicamente
capaces,
pero
debían
pelear
con
sus
propios
gerentes
y
con
los
sistemas
de
medición
que
los
castigaban
por
seguir
la
programación.
Así
que
la
solución
al
problema
fue
cambiar
la
estrategia
de
Creative
Output.
En
vez
de
vender
software,
la
compañía
se
desplazó
hacia
proyectos
clave,
que
incluían
software,
entrenamiento
y
consultoría.
Además
de
las
implementaciones
de
software,
estos
proyectos
requerían
entrenamiento
intensivo
de
la
alta
y
media
gerencia
en
los
conceptos
de
programación
y
en
la
solución
de
producción
conocida
como
Tambor
‐
Amortiguador
‐
Cuerda.
El
nuevo
enfoque
enfrentaba
el
problema,
hasta
cierto
punto,
y
facilitaba
un
mejor
entendimiento
en
las
personas
del
equipo
de
Goldratt
así
como
en
los
nuevos
clientes.
Sin
embargo,
vender
la
idea
fue
tan
difícil
como
antes,
e
incluso
más
difícil,
a
medida
que
los
honorarios
se
hicieron
más
altos.
Aun
cuando
finalmente
acordaban
el
proyecto,
el
alto
precio
no
impedía
que
la
alta
gerencia
interviniera
contaminando
las
programaciones.
Un
año
más
tarde,
en
1984,
Goldratt
escribió
La
Meta.
Era
un
intento
de
promover
el
conocimiento
de
una
forma
que
se
hiciera
fácil
para
los
recién
llegados
el
adoptar
estas
ideas.
El
libro
fue
escrito
utilizando
el
“Enfoque
Socrático”.
Como
venía
de
un
ambiente
académico,
Goldratt
se
prometió
a
sí
mismo
que
no
iba
a
participar
en
la
carrera
de
profesores
escribiendo
libros
de
texto
para
torturar
a
sus
www.goldrattconsulting.com
[email protected]
PO
Box
204
Yahud,
56100
Israel
estudiantes.
Por
lo
tanto,
disfrazó
el
libro
en
forma
de
novela.
Aunque
el
libro
ha
sido
un
éxito
reconocido
y
notable,
no
se
superó
la
restricción
de
mercadeo.
Durante
el
fin
del
año
de
1986,
Goldratt
y
su
equipo
se
enfrentaron
a
la
definición
de
la
meta
de
Creative
Output.
Se
hizo
claro
que
la
búsqueda
de
la
mejora
continua
se
tropezó
con
una
sutil
resistencia.
La
discusión
llevó
a
una
clara
definición
de
la
meta
de
la
empresa.
Hacer
dinero
a
la
vez
que
genera
riqueza
a
sus
clientes,
utilizando
el
conocimiento
de
punta.
Para
una
empresa
que
hace
dinero
a
través
de
la
venta
del
software
y
la
consultoría
eso
era
todo
un
golpe.
En
unos
pocos
meses,
la
compañía
se
dividió
en
dos
campos
que
se
separaban.
Una
parte
apoyaba
a
Goldratt
en
la
búsqueda
de
generar
beneficios
a
los
clientes,
mientras
que
la
mayoría
quería
mantenerse
simplemente
vendiendo
el
software.
El
argumento
principal
de
la
oposición
era
que
los
compradores
ya
eran
adultos
y
que
ellos
debían
asumir
la
responsabilidad
de
sus
propias
acciones.
Por
tanto,
si
ellos
compraban
software
excelente,
era
su
propio
deber,
usarlo
correctamente
y
obtener
los
beneficios.
El
enfoque
de
Goldratt
era
que
el
proveedor
podía
hacer
mucho
más
para
asegurar
que
el
cliente
obtuviera
los
beneficios.
Asumía
que
la
restricción
de
mercadeo
no
estaba
en
el
mercado,
sino
dentro
de
la
empresa.
La
oferta
del
producto,
las
políticas
de
la
empresa
y
la
actitud
de
la
gente
de
ventas
podían
reducir
dramáticamente
la
habilidad
para
vender.
Por
tanto,
el
quería
que
el
equipo
siguiera
investigando
mejores
formas
para
influir
en
los
clientes
para
el
uso
adecuado
de
las
ideas.
El
cambio
obligado
en
las
políticas
era
inevitable.
No
más
consultorías.
No
más
software.
Esta
política
fue
promulgada
basada
en
el
hecho
que
ni
la
consultoría
ni
el
software
eran
la
respuesta
para
la
mejora
continua.
El
sabía
que
algo
faltaba.
Lo
llamó
“Thoughtware”,
pero
el
concepto
estaba
en
su
infancia
y
mucha
gente
quedó
confundida
acerca
de
que
significaba
realmente.
En
un
par
de
meses
se
encontró
él
mismo
fuera
de
la
empresa.
Sus
socios,
quienes
tenían
la
mayoría
de
las
acciones,
citaron
a
una
reunión
especial,
y
en
Agosto
de
1986
fue
removido
de
su
posición
como
Director
General
de
la
empresa
que
había
establecido
diez
años
atrás.
Goldratt
dejó
Creative
Output
con
un
pequeño
grupo
de
seguidores
y
comenzó
de
nuevo
otra
vez.
En
Octubre
de
1986
estableció
el
Instituto
Avraham
Y.
Goldratt
(AGI),
una
sociedad
limitada
con
sede
en
New
Haven,
Connecticut.
Esta
parte
de
la
historia
no
es
chisme.
Es
la
historia
de
su
compromiso
con
su
meta
y
su
visión
de
cómo
debe
comportarse
un
“superconsultor”.
Este
compromiso
le
costó
su
empresa
y
perder
muchos
millones
de
dólares.
La
nueva
organización
estaba
comprometida
al
desarrollo
del
elemento
que
faltaba
para
la
mejora
continua
:
la
educación.
Mientras
establecía
la
nueva
organización,
Goldratt
construyó
una
estructura
innovadora
para
soportar
su
única
meta
:
generar
y
diseminar
el
conocimiento.
La
estructura
organizacional
del
AGI
es
una
sociedad
limitada
creada
para
llevar
las
ideas
de
Goldratt
al
mercado.
El
enfoque
de
Goldratt
adquirió
un
nuevo
nombre
:
TOC
(Theory
of
Constraints).
Los
primeros
diez
años
del
Instituto
Goldratt
fueron
dedicados
al
desarrollo
de
TOC,
de
sus
conceptos,
productos
educativos
y
herramientas
conceptuales.
TOC
se
define
como
la
habilidad
para
construir
y
comunicar
soluciones
de
sentido
común.
El
programa
principal
de
educación
desarrollado
por
el
Instituto
se
llama
el
Programa
de
Jonah.
Goldratt
escogió
el
nombre
de
Jonah
(Jonás)
para
su
“superconsultor”
visionario.
Un
Jonah
es
una
persona
que
tiene
un
conjunto
de
poderosas
herramientas
lógicas
‐
los
Procesos
de
Pensamiento
(PP)‐
que
le
permiten
ayudar
a
las
personas
que
quieren
ayudarse
a
sí
mismos.
Un
Jonah
es
una
persona
educada
que
enseña,
ofrece
consultoría,
acompaña
y
es
tutor
de
sus
estudiantes,
guiándolos
a
desarrollar
e
implementar
sus
propias
soluciones
de
tal
forma
que
puedan
adoptar
la
mejora
continua.
El
primer
programa
de
Jonah
se
realizó
en
el
verano
de
1987,
y
desde
entonces
miles
de
altos
ejecutivos
se
han
graduado
de
este
programa
alrededor
del
mundo.
Es
sus
empresas,
los
Jonahs
son
los
líderes
con
la
visión
para
llevar
a
sus
empresas
en
su
ruta,
o
los
facilitadores
que
ayudan
a
otros
gerentes
a
desarrollar
sus
propias
soluciones
e
implementarlas.
www.goldrattconsulting.com
[email protected]
PO
Box
204
Yahud,
56100
Israel
Para
“formar”
un
Jonah,
Goldratt
debió
resolver
un
dilema
mayor
que
limita
a
los
gerentes
que
están
interesados
en
realizar
un
proceso
de
mejora
continua.
Todos
los
gerentes
que
desean
tener
éxito
en
su
trabajo
deben
cumplir
dos
requisitos
básicos.
Deben
lograr
los
compromisos
del
corto
plazo
(presupuesto
o
cualquier
otra
iniciativa
gerencial)
y
al
mismo
tiempo
deben
lograr
el
apoyo
de
su
gente
y
mejorar
sus
capacidades
para
responder
a
los
retos
siempre
crecientes.
Estos
dos
requisitos
no
son
negociables,
pero
parecen
estar
en
conflicto.
El
conflicto
es
causado
por
los
diferentes
modos
de
operación
que
se
exigen
de
parte
de
los
gerentes.
El
primer
requisito
requiere
acciones
fijas
e
impuestas
en
el
corto
plazo.
El
segundo
requisito
requiere
involucrar
a
las
personas,
educación,
entrenamiento
y
facultación.
Estos
son
dos
estilos
gerenciales
fundamentalmente
diferentes,
autocrático
versus
un
estilo
más
democrático.
El
enfoque
autocrático
corporativo
de
la
fuerza
bruta
tiene
sus
propios
méritos,
pero
en
muchos
casos
tiene
una
gran
deficiencia.
Después
de
la
solución
rápida
existe
el
peligro
del
estancamiento
e
incluso
del
deterioro
en
el
desempeño.
Una
curva
típica
de
desempeño
bajo
el
reino
de
las
soluciones
rápidas
luce
así
:
En
contraste,
el
enfoque
opuesto
está
basado
en
el
conocimiento
y
el
consenso.
Toma
más
tiempo
al
comienzo,
y
hay
que
hacer
la
tarea.
Esto
es
para
encontrar
el
problema
correcto,
para
diseñar
soluciones
simples
y
prácticas
y
para
lograr
el
acuerdo
de
las
personas
de
quienes
requerimos
su
colaboración.
Más
adelante,
la
inversión
en
el
equipo
y
el
lenguaje
común
reditúa,
a
medida
que
el
equipo
es
capaz
de
resolver
los
retos
futuros
con
mayor
éxito.
La
solución
al
dilema
proviene
de
la
transferencia
del
conocimiento
de
Jonah
a
dos
individuos
claves
:
el
líder
del
equipo,
quien
establece
la
dirección
y
apoya
el
proceso,
y
un
facilitador
para
el
equipo
y
para
los
individuos.
Para
ello,
Goldratt
tuvo
que
desarrollar
los
Procesos
de
Pensamiento
:
las
herramientas
www.goldrattconsulting.com
[email protected]
PO
Box
204
Yahud,
56100
Israel
para
llevar
a
cabo
los
procesos
metodológicos
para
desarrollar
e
implementar
las
soluciones
con
sentido
común.
Entre
todo
lo
sucedido,
el
desarrollo
de
los
Procesos
de
Pensamiento
fue
largo
y
doloroso.
Goldratt
quería
traer
la
ciencia
a
la
gerencia.
Desde
su
punto
de
vista,
la
gerencia
de
las
personas
y
de
las
organizaciones
no
debiera
ser
una
“ciencia
blanda”
;
debería
ser
una
“ciencia
dura”,
como
la
física,
la
química
y
la
biología.
Bajo
su
punto
de
vista,
cada
ciencia
ha
tenido
tres
etapas
diferentes
:
clasificación,
correlación
y
Efecto‐Causa‐Efecto.
Mientras
las
ciencias
duras
ya
están
en
la
tercera
etapa,
las
ciencias
blandas
‐manejando
a
las
personas‐
están
en
la
etapa
de
la
correlación.
La
gerencia
se
trata
de
la
predicción.
Se
espera
que
un
gerente
tome
decisiones
y
las
acciones
de
acuerdo
a
esa
decisión.
Por
tanto,
es
crucial
que
el
gerente
sea
capaz
de
predecir
el
resultado
de
sus
acciones.
Para
predecir,
los
gerentes
deben
estar
equipados
con
conocimiento.
Por
tanto,
los
gerentes
deben
moverse
al
tercer
nivel
de
la
ciencia
:
Efecto‐Causa‐Efecto.
El
efecto‐causa‐efecto
es
el
proceso
mediante
el
cual
la
ciencia
investiga,
para
ir
encontrando
causas
hipotéticas
para
los
fenómenos
existentes.
Por
lo
tanto,
cubre
dos
pasos.
En
el
primer
paso
verificamos
el
efecto
y
desarrollamos
una
relación
causa‐efecto
para
construir
una
hipótesis
de
cuál
es
la
razón
para
la
existencia
del
efecto.
En
el
segundo
paso
verificamos
la
validez
de
esta
causalidad,
validando
si
también
existe
otro
efecto
que
provenga
de
la
misma
causa.
Los
últimos
tres
párrafos
demuestran
algunas
de
las
dificultades
con
las
teorías
del
Dr.
Goldratt.
Aunque
él
realmente
ha
tratado
de
hacerlas
simples,
aún
parecen
complicadas
y
enredadas
para
muchas
personas.
La
introducción
del
pensamiento
científico
a
la
gerencia
no
ha
sido
fácil.
Como
la
gerencia
se
enseña
como
una
ciencia
blanda,
y
como
muchos
gerentes
han
sido
promovidos
a
sus
posiciones
sin
el
entrenamiento
y
educación
adecuados,
el
pensamiento
conceptual
y
pensamientos
en
sistemas,
no
son
su
principal
fortaleza.
El
remedio
a
este
obstáculo
es
la
creación
de
un
nuevo
lenguaje
para
facilitar
el
proceso
de
mejora
continua.
El
primer
lenguaje
desarrollado
por
Goldratt
estaba
basado
en
el
enfoque
científico.
Como
tenía
un
Ph.D.
en
Física,
su
primer
intento
fue
el
de
llevar
el
lenguaje
de
la
física
a
la
gerencia.
Solamente
una
pequeña
fracción
de
las
personas
expuestas
a
él
lo
entendieron
lo
suficientemente
bien
como
para
poder
aplicarlo
para
resolver
sus
propios
problemas.
(Parte
de
la
forma
científica
de
pensamiento
se
describe
en
el
libro
de
Goldratt
“What´s
this
thing
called
TOC
?”
).
Los
métodos
de
pensamiento
científico
no
fueron
adoptados,
pero
la
estructura
conceptual
estaba
creada.
Estas
estructuras
son
los
“Arboles”
lógicos
de
causa‐efecto
para
registrar
el
conocimiento,
y
las
“Nubes”
para
definir
los
problemas
y
crear
situaciones
de
tormenta
de
ideas
que
conducen
a
la
invención
de
soluciones
de
ruptura.
Una
vez
que
las
estructuras
lógicas
existían,
la
pregunta
era
cómo
transferir
el
conocimiento
a
otras
personas.
Había
la
necesidad
de
instrucciones
claras,
pero
no
lo
eran
lo
suficiente.
El
medidor
más
importante
para
un
trabajo
lógico
bueno
es
que
las
personas
que
lo
estudien
digan
que
“es
simplemente
sentido
común”.
El
sentido
común
es
el
mejor
calificativo
que
se
le
puede
dar
a
un
argumento,
pero
no
es
tan
fácil
encontrar
las
reglas
para
escribir
y
comunicar
el
sentido
común.
En
1991,
luego
de
otro
análisis
profundo
de
la
situación,
el
Dr.
Goldratt
cambió
la
dirección
del
desarrollo.
Esta
vez
basó
los
Procesos
de
Pensamiento
en
la
“vieja
buena
intuición”.
La
intuición
es
lo
que
nos
dice
si
algo
está
bien
o
mal
;
nos
dice
cuándo
las
cosas
tienen
sentido
para
nosotros
o
no
;
nos
guía
cuando
tenemos
que
reaccionar
instintivamente.
El
desplazarse
a
procesos
de
pensamiento
basados
en
la
intuición
generó
un
impacto
significativo
en
el
desarrollo
de
TOC
y
en
la
habilidad
de
llevarlo
a
muchas
personas.
Entre
el
final
de
1991
y
1996
se
desarrolló
un
grupo
de
herramientas
lógicas
que
fueron
validadas
en
múltiples
industrias
y
lugares.
La
buena
noticia
es
que
las
generaciones
jóvenes
pueden
asimilarlas
fácilmente.
En
Mayo
de
1998
el
Director
General
de
Educación
del
Gobierno
Británico
visitó
un
jardín
infantil
y
una
guardería
en
Nottingham.
La
BBC
entrevistó
a
niños
de
5
y
6
años,
y
ellos
le
dijeron
a
los
reporteros
cómo
utilizaban
la
www.goldrattconsulting.com
[email protected]
PO
Box
204
Yahud,
56100
Israel
“nube”
para
resolver
sus
problemas
y
peleas.
Estudiantes
de
secundaria
en
Detroit,
Michigan,
reportaron
el
uso
exitoso
de
las
“Habilidades
Gerenciales”
de
TOC
en
la
mediación
entre
pares.
Las
noticias
no‐tan‐buenas
es
que
muchos
“viejitos”
tienen
dificultad
para
adoptar
estos
procesos.
Los
Procesos
de
Pensamiento
han
sido
utilizados
en
el
desarrollo
de
aplicaciones
para
áreas
y
tópicos
específicos.
El
área
más
conocida
de
las
aplicaciones
de
Goldratt
es
producción
y
logística.
En
esta
área
Goldratt
desarrolló
ideas
de
ruptura
que
han
demostrado
ser
efectivas
una
y
otra
vez.
El
reconocimiento
de
que
es
la
restricción
el
único
elemento
que
determina
el
Throughput
de
un
sistema
es
la
mayor
contribución
de
Goldratt.
La
“Gerencia
de
Restricciones”
es
conocida
en
los
EUA
como
uno
de
los
métodos
líderes
para
producción
y
logística.
También
ha
sido
reconocido
por
la
QS9000
(el
estándar
de
calidad
de
la
industria
automovilística)
y
será
reconocida
en
las
nuevas
revisiones
de
la
ISO9000.
Además
de
producción,
Goldratt
ha
desarrollado
ideas
de
ruptura
en
distribución,
gerencia
de
proyectos,
ventas
y
mercadeo,
cadena
de
suministros,
medidores,
y
para
los
problemas
del
día
a
día.
A
mediados
de
1996
anunció
que
el
desarrollo
de
las
herramientas
básicas
y
de
las
metodologías
habían
alcanzado
un
nivel
“suficientemente
bueno”,
y
que
el
enfoque
debería
cambiar
del
desarrollo
hacia
la
diseminación
;
la
producción
en
masa,
como
la
llamó.
Al
mismo
tiempo,
terminó
con
la
restricción
política
que
había
impuesto
sobre
el
Instituto
por
mucho
tiempo.
Removió
la
restricción
de
no
utilizar
software
o
de
hacer
consultoría
para
empresas.
Completó
todo
el
ciclo
iniciado
en
1983.
El
proceso
de
mejora
continua
se
convirtió
en
un
enfoque
de
tres
bases,
que
se
detallan
a
continuación.
Educación
‐
Software
–
Soporte
Con
estos
tres
elementos,
y
con
el
lenguaje,
las
metodologías
y
las
herramientas,
Goldratt
consideró
que
había
desarrollado
todo
lo
que
se
requiere
para
que
el
Instituto
prosiga
y
disemine
y
desarrolle
aún
más
TOC.
En
la
medida
que
reconoció
que
la
organización
debía
atravesar
por
un
cambio
de
paradigma,
del
desarrollo
a
la
producción
en
masa,
supuso
que
él
sería
una
restricción
para
el
AGI,
y
por
tanto,
cuando
cumplió
los
cincuenta
años,
se
retiró
de
la
dirección
del
Instituto.
Desde
su
retiro
en
Marzo
31
de
1997,
Goldratt
ha
estado
dedicando
su
tiempo
a
hacer
las
cosas
que
le
gustan.
Desarrollo
más
la
Gerencia
de
Proyectos,
especialmente
en
ambientes
de
múltiples
proyectos,
y
se
ha
comprometido
a
escribir
más
libros.
Hasta
ahora
ha
publicado
seis
libros.
Tres
novelas,
La
Meta
(Producción),
Cadena
Crítica
(Gerencia
de
Proyectos
y
Desarrollo
de
Productos),
y
No
fue
la
Suerte
(Mercadeo
y
Ventas,
Procesos
de
Pensamiento
y
problemas
del
día
a
día).
Los
demás
son
libros
de
texto.
La
Carrera
(Inventarios
y
Producción),
El
Síndrome
del
Pajar
(toma
de
decisiones
y
sistemas
de
información),
y
What
Is
This
Thing
Called
Theory
of
Constraints
and
How
Should
It
Be
Implemented
?
(a
science‐based
approach
to
management).
La
singularidad
del
Dr.
Goldratt
es
que
es
un
hombre
que
ha
sido
impulsado
por
la
meta
de
su
vida.
El
dice
que
era
claro
para
él
cuando
tenía
veinte
años
que
a
él
le
gustaría
“enseñarle
al
mundo
a
pensar”.
Todas
sus
actividades
han
estado
enfocadas
hacia
esta
meta.
La
frase
de
Goldratt
siempre
ha
sido
:
“Yo
no
quiero
sacrificar
a
nadie
por
mi
meta,
pero
no
sacrificaré
mi
meta
por
nadie”.
Las
lección
que
quiere
llevar
a
las
personas
es
:
“Si
usted
quiere
tomarse
sus
sueños
seriamente,
utilice
TOC
y
trabaje
para
que
sean
realidad”.
Goldratt
nació
en
Israel
en
1947.
Recibió
su
Ph.D.
en
Física
en
1975
de
la
Universidad
Bar‐Ilan,
Israel.
Durante
su
investigación
en
el
Doctorado
sobre
el
flujo
de
fluidos
descubrió
un
proceso
de
optimización
que
lo
pudo
hacer
académicamente
famoso.
Prefirió
no
publicarlo
sino
utilizarlo
para
los
negocios.
La
primera
oportunidad
apareció
cuando
le
pidieron
que
resolviera
un
problema
de
producción.
Eso
le
permitió
aplicar
su
fórmula
en
un
software
de
programación
que
llamó
OPT.
Aunque
no
le
gusta
que
le
llamen
genio
o
gurú,
todavía
es
sorprendente
presenciar
su
increíble
capacidad
de
analizar
las
situaciones
e
inventar
soluciones.
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