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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD
Escuela de Ciencias Agrícolas, Pecuarias y del Medio Ambiente
Contenido didáctico del curso Panificación y Gestión de Empresas Ganaderas
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA
ESCUELA DE CIENCIAS AGRÍCOLAS, PECUARIAS
Y DEL MEDIO AMBIENTE
320026 – PLANIFICACIÓN Y GESTÓN DE LA EMPRESA GANADERA
Sonia Astrid Mendoza Velasquez
(Director Nacional)
Acreditador
Alexander Nivia Osuna
BOGOTÁ, D.C.
Noviembre 2014
pág. 1
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Contenido didáctico del curso Panificación y Gestión de Empresas Ganaderas
Contenido
CAPITULO 1: GENERALIDADES SOBRE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA................................................ 9
Lección 1: Introducción a la planeación estratégica ................................................................. 10
Lección 2: Conceptos básicos .................................................................................................... 10
Lección 3: Principios de la planeación estratégica .................................................................... 11
Lección 4: Instrumentos de la planeación................................................................................. 12
Lección 5: Etapas del proceso de planeación estratégica ......................................................... 13
Conclusión del capítulo 1: ......................................................................................................... 15
CAPITULO 2: DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA GANADERA ............................................................ 15
Lección 6: Perfil de la Capacidad Interna (PCI).......................................................................... 16
Lección 7: Componentes del PCI ............................................................................................... 17
Lección 8: Metodología del PCI ................................................................................................. 18
Lección 9: Matriz de identificación de fortalezas y debilidades - PCI ....................................... 19
Lección 10: Ejemplo aplicado PCI .............................................................................................. 21
CAPITULO 3: PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO (POAM) ............................. 22
Lección 11: Componentes del POAM ........................................................................................ 24
Lección 12: Metodología del POAM, Ejemplo aplicado ............................................................ 25
Lección 13: Factores claves ....................................................................................................... 28
Lección 14: Análisis DOFA ......................................................................................................... 30
Lección 15: Metodología del DOFA, Ejemplo aplicado ............................................................. 31
CAPITULO 4: VISIÓN DE LA EMPRESA GANADERA ........................................................................ 40
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Lección 16. Elementos para la formulación de la visión ........................................................... 41
Lección 17. Importancia de la visión ......................................................................................... 43
Lección 18. Ventajas de establecer una visión .......................................................................... 43
Lección 19. Como se realiza la visión de una empresa ............................................................. 44
Lección 20. Ejemplo aplicado (visión) ....................................................................................... 44
CAPITULO 5: MISIÓN DE LA EMPRESA GANADERA ....................................................................... 45
Lección 21. Elementos para la formulación de la misión .......................................................... 46
Lección 22. Ejemplo aplicado (misión) ...................................................................................... 47
Lección 23. Objetivos estratégicos ............................................................................................ 47
Lección 24. Elementos para la formulación de los objetivos estratégicos ............................... 48
Lección 25. Ejemplo aplicado (objetivos estratégicos) ............................................................. 49
CAPÍTULO 6. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA LA EMPRESA GANADERA .......................... 50
Lección 26. El concepto de estrategia ....................................................................................... 50
Lección 27. Niveles de formulación de estrategias ................................................................... 52
Lección 28. Bases para la formulación de estrategias .............................................................. 54
Lección 29. Clasificación de las estrategias ............................................................................... 56
Lección 30. Beneficios de la formulación de estrategias .......................................................... 61
CAPÍTULO 7. DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO ............................................................................. 65
Lección 31. Proyectos estratégicos ........................................................................................... 66
Lección 32. Proyectos estratégicos ........................................................................................... 67
Lección 33. Matriz de correlación entre estrategias y proyectos estratégicos......................... 69
Lección 34. Matriz de relación entre proyectos y acciones ...................................................... 70
Lección 35. Ejemplo aplicado (proyecto estratégico) ............................................................... 71
CAPÍTULO 8. PLANES OPERATIVOS ............................................................................................... 73
Lección 36. Ejemplo aplicado (planes operativos) .................................................................... 74
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Lección 37. Presupuestos .......................................................................................................... 75
Lección 38. Ejemplo aplicado (presupuesto) ............................................................................ 76
Lección 39. Difusión del plan estratégico.................................................................................. 77
Lección 40. Ejecución del plan estratégico ............................................................................... 78
CAPÍTULO 9: EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO ......................................... 80
Lección 41. Indicadores de gestión ........................................................................................... 81
Lección 42. Clasificación de los indicadores de gestión ............................................................ 81
Lección 43. Ejemplo aplicado (indicadores de gestión) ............................................................ 84
Lección 44. Informe de gerencia (gestión de la información)................................................... 84
Lección 45. Seguimiento del plan estratégico........................................................................... 86
LISTADO DE TABLAS
Tabla 1. Matriz de identificación de fortalezas y debilidades - PCI .......................................... 19
Tabla 2. Matriz para la identificación de oportunidades y amenazas – POAM ...................... 26
Tabla 3 Hoja de trabajo DOFA ....................................................................................................... 31
Tabla 4 Matriz DOFA ....................................................................................................................... 32
Tabla 5. Matriz de correlación entre estrategias y proyectos estratégicos ............................. 69
Tabla 6. Matriz de relación entre proyectos y acciones ............................................................. 70
Tabla 7. Formulación de planes operativos para la empresa ganadera ................................. 74
Tabla 8. Diferencias entre formulación e implementación de estrategias .............................. 78
Tabla 9. Hoja de trabajo para el seguimiento del Plan Estratégico.......................................... 88
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LISTADO DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Preguntas clave del proceso de planificación. Fuente los Autores ............................ 10
Ilustración 2. Etapas de la planeación estratégica. Fuente: Autores ................................................ 14
Ilustración 3. Formas de comportamiento de la empresa ante el entorno. Fuente: Autores
........................................................................................................................................................... 23
Ilustración 4. Direccionamiento estratégico de la planeación estratégica. Fuente: Autores 40
Ilustración 5. Organización de la estrategia y los niveles de decisión. Fuente: Autores ..... 52
Ilustración 6. Estrategia y Ventaja Competitiva. Fuente: Autores ............................................ 55
Ilustración 7. Objetivos estratégicos, estrategias y proyectos. Fuente: Autores .................... 68
Ilustración 8. Análisis de series de tipo en un hato de doble propósito. Fuente: Autores ... 86
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ASPECTOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y VERSIONAMIENTO
El contenido didáctico del curso académico: Planificación y Gestión de la Empresa
Ganadera es una adaptación del módulo 4 de la Serie Capacitación en Gestión
para Empresarios Ganaderos, denominado Planeación Estratégica de Empresas
Ganaderas, publicado originalmente por la Federación Colombiana de ganaderos
– FEDEGAN, bajo cuya autorización se adapta y emplea como material didáctico
en el marco de la Alianza para el fortalecimiento de la educación técnica y
tecnológica para el Sector Pecuario.
Los autores del citado material son los doctores Gonzalo Téllez Iregui – Médico
Veterinario MsC y Alexander Cubillos González – Zootecnista, ambos de la
Universidad Nacional de Colombia.
INTRODUCCIÓN
La modernización de la ganadería colombiana, no sólo en el ámbito de la
producción propiamente dicha, como eslabón básico de las cadenas cárnicas y
láctea, sino en el de su manejo dentro de modernos esquemas gerenciales que
propendan por la eficiencia, la competitividad, la rentabilidad, la orientación a los
mercados y la responsabilidad social, constituye el norte que orienta al Plan
Estratégico de la Ganadería Colombiana 2005-2019, propuesto por FEDEGAN al
gremio, al Gobierno Nacional y al país.
El presente módulo está orientado a brindar a los estudiantes las bases para
desarrollar procesos de Planeación Estratégica, comenzando con una
presentación sobre las generalidades de esta metodología, para abordar
posteriormente cada una de las etapas propias de la misma: Diagnóstico
Estratégico, Direccionamiento Estratégico, Formulación de Estrategias, Diseño y
Ejecución del Plan Estratégico, Evaluación y Seguimiento.
Con la aplicación de estos conocimientos, los ganaderos estarán en capacidad de
direccionar sus empresas hacia escenarios futuros donde aprovechen las
oportunidades y anticipen las amenazas del entorno al mismo tiempo que afiancen
sus fortalezas y superen sus debilidades, todo lo cual les permitirá ser más
competitivas.
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UNIDAD 1
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE
LA EMPRESA GANADERA
Introducción
Una empresa ganadera no funciona improvisadamente. Para alcanzar el éxito en
un sistema productivo agrario, se requiere desarrollar una actividad racional, lo
que implica identificar las oportunidades y amenazas del ambiente donde opera la
empresa, así como valorar las limitaciones y fortalezas de la empresa, su
capacidad real o potencial para anticiparse a las necesidades y demandas del
mercado o competir en condiciones de riesgo con las empresas competidoras. Por
tanto, la estrategia debe concertar las oportunidades ambientales con la capacidad
empresarial y alcanzar el equilibrio óptimo entre lo que la empresa quiere y lo que
realmente puede hacer.
De acuerdo con lo anterior, la estrategia tiene que ver con "qué hacer" y no con
"cómo hacer". Es decir, la estrategia requiere que se implementen todos los
medios necesarios para ponerla en práctica. La implementación requiere
planeación, es decir, la estrategia empresarial requiere un plan básico – la
planeación estratégica - para que la empresa pueda enfrentar todas estas fuerzas
en conjunto. La planeación estratégica debe apoyarse en una diversidad de planes
situados en la base de la estructura de la organización.
En la presente unidad se presentan los conceptos generales, principios,
instrumentos y etapas que componen la planeación estratégica de la empresa
ganadera, con el propósito fundamental de que el lector conozca los objetivos y
beneficios de la metodología y se familiarice con los términos utilizados en los
siguientes capítulos.
Justificación
Con el propósito de conseguir un avance fundamental en la ubicación de las
condiciones de producción del sector ganadero colombiano al nivel de los países
líderes en este aspecto, la modernización ganadera exige que los productores se
desempeñen como gerentes de sus empresas ganaderas.
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Intencionalidades Formativas
Ofrecer al empresario ganadero los elementos conceptuales que le permitan
conocer y manejar adecuadamente los términos utilizados en planeación
estratégica y las etapas que involucran su desarrollo metodológico.
CAPITULO 1: GENERALIDADES SOBRE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Introducción
Planeación Estratégica es el nombre que se ha dado a un conjunto de acciones
encaminadas a la orientación general de una empresa, entendiendo como
empresa no solo a la unidad productiva y su organización, sino a cualquier tipo de
propósito y emprendimiento que el empresario desea llevar a cabo, ya sea
individualmente o como resultado del trabajo en equipo.
En este contexto, el diseño metodológico aplicado a lo largo del capítulo y del
texto en general, deberá permitir al ganadero utilizar las herramientas de
planeación tanto en el mejoramiento de su empresa, como en la formulación y
ejecución de proyectos y programas de carácter personal, familiar, comunal,
gremial, asociativo, etc.
En otras palabras, la aplicación de los conceptos e instrumentos de la planeación
estratégica constituye una visión integral, amplia y adaptable para el progreso
técnico, económico y social de las empresas ganaderas.
Teniendo presente la anterior premisa, en este primer capítulo del módulo se
presentan los conceptos generales, principios, instrumentos y etapas que
componen la planeación estratégica de la empresa ganadera, con el propósito
fundamental de que el lector conozca los objetivos y beneficios de la metodología
y se familiarice con los términos utilizados en los siguientes capítulos.
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Lección 1: Introducción a la planeación estratégica
La planeación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión y la
misión de la empresa, se analiza la situación interna y externa de ésta, se
establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes
estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos.
En términos generales, planear es decidir con anticipación qué hacer, cómo
hacerlo, cuándo hacerlo y quien debe hacerlo; en el actual entorno de economía
de mercado abierto, el decidir para quien hacerlo es cada vez más estratégico.
La planeación consiste en la formulación del estado futuro deseado para una
organización en el corto, mediano y largo plazo, para lo cual se requiere la
adopción de objetivos, preferiblemente con participación de todo el personal
involucrado en el proceso, con el propósito de lograr los resultados esperados.
Ilustración 1. Preguntas clave del proceso de planificación. Fuente los Autores
Lección 2: Conceptos básicos
La planeación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman
decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información
pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la
empresa, así como su nivel de competitividad, lo cual permite anticipar y decidir
su comportamiento futuro.
A través de este proceso el empresario ganadero ordena sus objetivos y sus
acciones en el tiempo, por cuanto su propósito esencial radica en lograr una
ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.
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Igualmente, con la planeación estratégica se pretende que los empresarios
concentren sus esfuerzos y los recursos de la organización en la búsqueda y el
logro de las mejores oportunidades de negocios y dediquen su tiempo a los
asuntos fundamentales que influyen en mayor medida sobre los resultados y el
desempeño de la empresa ganadera.
La planeación estratégica incluye el proceso racional de toma de decisiones y el
establecimiento de políticas, estrategias, objetivos, programas, proyectos y
presupuestos en las organizaciones. Además, constituye la herramienta básica
para la aplicación de ciclos de mejoramiento continuo y para la formulación de
proyectos específicos a nivel de empresas ganaderas.
Por su parte, la gestión estratégica consiste en la aplicación de los conceptos,
criterios y métodos de la planeación estratégica, de manera permanente, en todos
los negocios, procesos y actividades de la empresa. Es decir, que por medios de
la gestión estratégica la planeación se convierte en acción constante y sostenible.
Lección 3: Principios de la planeación estratégica
 Racionalidad: es la capacidad para seleccionar alternativas de acción que
permitan aprovechar al máximo los recursos disponibles en la empresa
ganadera (naturales, humanos, tecnológicos y administrativos).
 Previsión: significa predecir el futuro, prever, anticiparse a lo que pueda
ocurrir. Esto implica fijar plazos para la ejecución de los planes; debe
hacerse teniendo en cuenta el carácter de las actividades, el riesgo y los
posibles mecanismos de control y seguimiento.
 Universidad: en la planeación estratégica se deben considerar los
aspectos tecnológicos, políticos, económicos legales, sociales, ambientales
y culturales en los que se desenvuelve toda empresa.
 Unidad: este principio hace referencia a la identidad que debe tener todos
los miembros de la organización respecto a las acciones a desarrollar, y se
encuentra estrechamente ligado a los conceptos de coordinación y trabajo
en equipo, con el fin de impedir el mal o inadecuado uso de los recursos.
 Continuidad: está relacionada con la ejecución de acciones productivas de
manera constante y secuencial, lo cual permite hacer un uso más eficiente
de los recursos y obtener los resultados y metas esperadas.
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Lección 4: Instrumentos de la planeación
Si se tiene presente que la planeación incluye cualquier curso de acción para el
futuro, se puede deducir que los planes son numerosos y variados. En este
sentido, los principales instrumentos, elementos o técnicas para efectuar la
planeación estratégica de la empresa ganadera, son:

Visión: representa una percepción creativa del destino y dirección de la
empresa hacia el futuro. Ejemplo: “seremos la mejor ganadería de la región”.

Misión: la misión constituye el fin último y principal de la organización; por
ejemplo ofrecer animales o productos de excelente calidad para el mercado.

Políticas: son enunciados o pautas que dirigen o canalizan el pensamiento y la
acción en la toma de decisiones; ejemplo: “se mejorará el nivel tecnológico de
la empresa”.

Objetivos estratégicos: los objetivos estratégicos son de largo plazo y se
formulan con base en las oportunidades y amenazas del entorno (variables
externas), y las fortalezas y debilidades al interior de la empresa (análisis
interno). Un ejemplo de objetivo estratégico en empresas ganaderas:
“incrementar el volumen de producción un 100% en los próximos cinco años”.

Objetivos operativos: son propósitos para realizar a corto o mediano plazo
(en un periodo hasta de dos años) y se establecen sobre criterios de
productividad, eficiencia, rentabilidad, clientes, proveedores, manejo de
personal, sostenibilidad de la empresa un 0.5% mensual”.

Procedimientos: son un conjunto de operaciones secuenciales que detallan la
forma exacta en que debe llevarse a cabo una actividad específica, los
responsables de su ejecución, la duración y el flujo de registros e insumos. Un
procedimiento en ganadería lo constituye la rutina de ordeño para obtener
leche de buena calidad.

Reglas o normas: representan instrucciones obligatorias que tienen el
propósito de prever y controlar acciones y resultados específicos. Estas dan
lugar a los manuales y reglamentos de trabajo; por ejemplo un manual para el
manejo sanitario de los animales, o el reglamento de trabajo que según la
legalización se exige para todas las empresas.

Programas: constituyen especificaciones que detallan la planeación mediante
la determinación de actividades, procedimientos, responsabilidades, recursos y
tiempos que deben emplearse, junto con otros elementos necesarios, para
llevar a cabo un curso de acción determinado. Por ejemplo: un programa de
capacitación para todo el personal sobre obtención y manejo higiénico de la
leche en finca.
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
Proyectos: son instrumentos de planeación que incluyen la evaluación social,
económica y administrativa de la factibilidad de ejecutar ideas simples o
complejas, analizando y definiendo los objetivos, recursos, actividades, tiempo,
localización, comercialización, rentabilidad e impacto esperado. Ejemplo: un
proyecto de conservación de forrajes para el suministro de alimento a los
animales durante la época seca.

Presupuestos: un presupuesto es un enunciado de los resultados económicos
y financieros esperados, que se expresan en términos numéricos. En
ganadería podríamos tener un presupuesto de ingresos y costos proyectados
por hectárea de pasto mejorado.

Estándares de rendimiento (metas): son indicadores esperados en cuanto a
cantidad, calidad, tiempo y costos previstos en los resultados del avance de un
programa o proyecto: un ejemplo en empresas ganaderas sería: “se aumentará
el nivel de sólidos totales en la leche de 11 a 11.5% durante el primer año de
ejecución del proyecto”
Lección 5: Etapas del proceso de planeación estratégica
A medida que se fue desarrollando el pensamiento estratégico en la gestión de
empresas, comenzaron a elaborarse esquemas orientados a explicar los
componentes del proceso que lleva a la elección y puesta en marcha de
determinantes estrategias.
En la actualidad, casi todos los documentos dedicados al estudio de la planeación
estratégica comparten una serie de pasos a ejecutar, y aunque pueden definir en
el orden secuencial o en la importancia dada a cada uno de ellos, en el fondo
todos los esquemas son similares.
Los pasos o puntos básicos a analizar son los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
Estudio del entorno.
Análisis de los recursos y capacidades de la empresa.
Formulación y selección de alternativas (estrategias).
Implementación de las estrategias.
Realización del monitoreo y aplicación de los ajustes necesarios.
De esta manera, las etapas o frases que comprenden el proceso de planeación
estratégica en empresas ganaderas (Figura 2) y que son en esencia comunes a
toda actividad que implique la elaboración, ejecución y ajuste de planes, se
explican a continuación.
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Ilustración 2. Etapas de la planeación estratégica. Fuente: Autores
 Diagnóstico estratégico: consiste en obtener, procesar y analizar la
información acerca del comportamiento histórico y actual de las variables
internas (capacidad directa, competitiva, financiera, productiva, laboral y de
gestión ambiental) y externas (entorno político, económico, social, de
mercado, tecnológico y agroecológico) que influyen sobre el desempeño de
la empresa.

Direccionamiento estratégico: en esta fase se determina el posible
comportamiento futuro de las variables analizadas en la etapa anterior. Las
empresas para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben
tener muy claro hacia dónde van, es decir, haber definido tres principios
fundamentales: la visión, la misión y los objetivos estratégicos.

Formulación de estrategias: una vez se ha realizado el diagnóstico (interno
y externo) y definido el direccionamiento estratégico, se debe explorar las
opciones que tiene la empresa para aprovechar sus oportunidades, utilizar
sus fortalezas, anticipar y contrarrestar sus amenazas y minimizar sus
debilidades. Las estrategias nacen de la identificación y priorización de las
diferentes alternativas que presenta la organización para lograr sus objetivos.
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
Diseño y ejecución del plan estratégico: las estrategias de la fase anterior
deberán convertirse en planes de acción concretos, con definición de
objetivos, tiempos, responsabilidades, actividades, procedimientos, recursos
y presupuestos, que se llevarán a cabo en las operaciones críticas de la
empresa ganadera (producción, investigación, mercadeo, administración,
gestión, etc.)

Evaluación y seguimiento: en esta etapa se efectúa un seguimiento
sistemático del proceso de planeación estratégica, con base en unos
indicadores de gestión que permitan medir y evaluar en forma permanente
los resultados obtenidos. De igual manera, comprende el diseño de un
sistema de información que ofrezca la posibilidad de ajustar y mejorar
continuamente todo el proceso.
Cada una de las etapas anteriores se analizará detalladamente en los siguientes
capítulos del módulo. Además de la propuesta metodológica a desarrollar, al final
de cada fase se incluye en ejemplo aplicado a la empresa ganadera.
Conclusión del capítulo 1:
La planeación estratégica incluye el proceso racional de toma de decisiones y el
establecimiento de políticas, estrategias, objetivos, programas, proyectos y
presupuestos en las organizaciones. Además, constituye la herramienta básica
para la aplicación de ciclos de mejoramiento continuo y para la formulación de
proyectos específicos a nivel de empresas ganaderas.
CAPITULO 2: DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA GANADERA
Introducción
Esta primera etapa de la planeación estratégica se basa en el análisis de la
situación actual de la empresa ganadera, tanto internamente como frente a su
entorno, como punto de partida para proyectar su desarrollo futuro. Para ello, es
indispensable identificar las fortalezas y debilidades internas de la organización,
así como las oportunidades y amenazas externas a la misma. Este universo
interno y externo sintetiza la realidad de la empresa.
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Una vez se ha realizado esta evaluación, podemos proceder a desarrollar el
análisis DOFA, el cual permitirá a la empresa definir estrategias para afianzar sus
fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y prepararse
para aprovechar las oportunidades, y prevenir oportunamente el efecto de las
amenazas.
El diagnóstico estratégico incluye los siguientes componentes: el perfil de
capacidad interna, el perfil de oportunidades y amenazas del medio, y el análisis
DOFA.
Mediante el uso de esta metodología, el empresario ganadero podrá contar con un
instrumento confiable y de fácil aplicación que le permitirá evaluar su sistema de
producción y las posibilidades de mejoramiento de su empresa en términos de
productividad y competitividad.
Lección 6: Perfil de la Capacidad Interna (PCI)
El primer paso en el diagnóstico estratégico de una empresa ganadera consiste en
evaluar su estado actual con base en los puntos fuertes y débiles de la organización.
Estos factores internos se encuentran bajo el control del ganadero o del personal de la
empresa quienes, con sus decisiones y acciones, están en capacidad de modificarlos.
Por medio de esta evaluación se debe conocer el desempeño de la empresa
comparando con el de su competencia. Es indispensable, por lo tanto, que el
análisis interno se complemente y valide con un estudio profundo del entorno.
El Perfil de Capacidad Interna (PCI) es una herramienta muy importante para el
logro de los objetivos y para el manejo eficiente de los recursos tanto a nivel de la
organización, como en cada una de sus operaciones, procesos o áreas
fundamentales.
Vale la pena resaltar que las diferentes áreas que componen una empresa
ganadera no funcionan, ni pueden observarse separadamente; la coordinación es
la base para llevar a cabo una gestión estratégica eficaz y por ello debe analizarse
cada área funcional (administración, producción, finanzas, comercialización, etc.)
no sólo de forma aislada, sino también en interacción con el resto de la
organización.
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Por ejemplo, de nada valdría la implementación de una excelente tecnología
productiva si la empresa presenta serios problemas en la comercialización del
producto, o por el contrario, si existen los canales de comercialización pero la
tecnología disponible no permite la obtención de productos con las características
requeridas para el mercado.
Lección 7: Componentes del PCI
En general, el PCI de una empresa ganadera se basa en el análisis de seis
componentes fundamentales:
 Capacidad administrativa: comprende el análisis de aquellos factores que
se relacionan con el proceso administrativo de la empresa ganadera, es
decir, las funciones de planeación, organización, dirección, toma de
decisiones y control. Un aspecto fundamental a considerar en este análisis
es la existencia y manejo del sistema de información.
 Capacidad productiva: incluye todos los aspectos relacionados con la
infraestructura y el proceso de producción, como son los procedimientos
técnicos utilizados, nivel tecnológico (insumos, equipos, instalaciones y
procesos), innovación, índices de productividad (por animal, por unidad de
área, etc.), intensidad en el uso de la mano de obra, entre otros.
 Capacidad competitiva: involucra todas aquellas fortalezas y debilidades de
la empresa en términos de calidad de los procesos y productos, volumen de
producción, estabilidad de la oferta, participación en el mercado, canales y
márgenes de comercialización, investigación de mercados, satisfacción de
los clientes, precios y bonificaciones, etc.
 Capacidad financiera: en este componente se analiza lo referente al manejo
económico y financiero de la empresa, es decir, factores como capital,
disponibilidad de crédito, capacidad de endeudamiento, rentabilidad,
liquidez, costo de producción por unidad de producto (litro de leche,
kilogramo de carne), estabilidad en los costos, y demás índices que se
consideran importantes en este aspecto.
 Capacidad del factor humano: se refiere a la evaluación de las fortalezas y
debilidades que se relacionan con el manejo del personal en la empresa
ganadera. Aquí se incluyen aspectos como la formación académica,
experiencia en el área, estabilidad laboral, salarios y estímulos, motivación
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programas de capacitación en los procesos de toma de decisiones,
liderazgo, pertenencia, etc.
 Capacidad de gestión ambiental: en este punto se tiene en cuenta factores
como la disponibilidad y manejo de los recursos biofísicos o naturales (agua
y suelo), los impactos del sistema de producción sobre el ambiente, y el
desarrollo de alternativas tecnológicas de solución a problemas ambientales
que se presentan a nivel de empresas ganaderas (prácticas sostenibles).
El estudio y el mejoramiento continuo de todos los factores involucrados dentro de
estos seis componentes, permitirá a la empresa formular estrategias tendientes a
desarrollar sus fortalezas y prevenir el efecto de sus debilidades.
Pero, ¿qué se entiende por fortaleza y por debilidad en la planeación estratégica?
Una fortaleza es una actividad, comportamiento o característica interna de una
empresa, que contribuye y apoya el logro de sus metas y objetivos.
Una debilidad es una actividad, comportamiento o característica interna de una
empresa, que inhibe o dificulta el logro de sus objetivos y su desempeño exitoso.
Lección 8: Metodología del PCI
El PCI es un instrumento que permite identificar y evaluar las fortalezas y
debilidades de una empresa, dependiendo de su impacto e importancia. Este
análisis debe involucrar todos los factores internos que afectan a la organización.
Pese a ser relativamente subjetivo, el PCI constituye un medio eficaz para conocer
la posición estratégica de la empresa ganadera en un momento dado y para
establecer las áreas y procedimientos que requieren mayor atención por parte de
los gerentes (ganaderos), operarios y asesores técnicos.
En este sentido, para llevar a cabo el PCI se requiere desarrollar los siguientes
puntos de manera secuencial.
a. Obtener y procesar la información (primaria o secundaria) sobre cada una
de las capacidades objeto de análisis.
b. Conformar el grupo estratégico que realizará la evaluación (integrado por
ganaderos, trabajadores, asesores, etc.).
c. Identificar los factores a evaluar de acuerdo con cada una de las
capacidades descritas con anterioridad y teniendo en cuenta las opiniones
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de todos los integrantes del grupo (Ver la siguiente lección Matriz de
identificación de fortalezas y debilidades - PCI).
d. Clasificar cada factor según sea fortaleza o debilidad y calificar su impacto
sobre el comportamiento actual de la empresa ganadera (en escala de
impacto alto, medio o bajo).
e. Interpretar los resultados e identificar las fortalezas y debilidades claves
(con mayor impacto e importancia) para el desempeño de la empresa.
Lección 9: Matriz de identificación de fortalezas y debilidades - PCI
La siguiente tabla constituye la Matriz para la identificación de fortalezas y
debilidades – PCI
Tabla 1. Matriz de identificación de fortalezas y debilidades - PCI
CAPACIDAD
FORTALEZAS
DEBILIDADES
IMPACTO
IMPACTO
ALTO MEDIO
BAJO
ALTO MEDIO BAJO
Administrativa
- Orientación empresarial
- Planeación de
actividades
- Sistema de información
Productiva
- Manejo nutricional
- Manejo sanitario
- Mejoramiento genético - Productividad por
Hectárea
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CAPACIDAD
FORTALEZAS
DEBILIDADES
IMPACTO
IMPACTO
ALTO MEDIO
BAJO
ALTO MEDIO BAJO
Competitiva
- Calidad
- Comercialización
- Precio
Financiera
- Disponibilidad de
crédito
- Rentabilidad
- Costos de producción
Factor humano
- Capacitación
- Remuneración
- Motivación
Gestión ambiental
- Disponibilidad de
Recursos
- Conocimiento sobre el
Tema
- Prácticas sostenibles
pág. 20
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Lección 10: Ejemplo aplicado PCI
A lo largo del módulo utilizaremos como ejemplo de aplicación la planeación
estratégica de una empresa ganadera dedicada a la producción de bovinos para
carne en ciclo completo. Vale la pena resaltar que este ejemplo apenas constituye
un ejercicio de carácter hipotético y, por ende, únicamente sirve para el propósito
de ilustrar al ganadero que va a iniciar su proceso de planeación. Por tanto,
iniciaremos con el diagnóstico estratégico a nivel interno, el cual se resume a
continuación en la matriz del PCI.
Las empresas agropecuarias se ven enfrentadas a una serie de factores externos
o ajenos, que afectan en mayor o menor grado su desempeño. Estos factores
(económicos, sociales, políticos, ecológicos, etc.) constituyen el ambiente, medio o
entorno de la organización.
Entre mayor sea el nivel de conocimiento de esos factores y como afectan el
desarrollo de la explotación, mayor será el grado de éxito en las decisiones que se
tomen y en los demás resultados del proceso de planeación de la empresa
ganadera. En otras palabras, el análisis del entorno habilitará a la organización
para actuar oportunamente ante los factores externos que ejerzan influencia sobre
ella.
De lo anterior se deduce que es en el entorno donde la empresa encuentra las
oportunidades para su crecimiento y desarrollo. Es allí donde debe identificar
cuáles son sus actividades más apropiadas, teniendo en cuenta que el negocio
deberá enfrentarse y adaptarse a su ambiente y, simultáneamente, deberá
competir con otras empresas que a su vez se esfuercen también por adaptarse.
De esta manera, existen cuatro tipos o formas a través de las cuales la empresa
ganadera puede actuar frente a un entorno estático – simple y dinámico –
complejo.
Entorno estático simple
Entorno estático complejo
En este tipo de entorno las empresas
simplemente reaccionan ante los
cambios. Este comportamiento reactivo
es derivado del hecho que las
organizaciones desarrollan el proceso
En este caso las decisiones están
medidas por el uso de la coyuntura
presente y, en menor grado, a datos
históricos.
Así,
predomina
una
planeación
de
tipo
operacional,
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de
planeación
analizando
datos
históricos que no se correlacionan con
las modificaciones y evolución de los
factores externos. Sobre esta base, las
principales decisiones que toman la
empresa están orientadas hacia la
readecuación de sus procesos
abarcando períodos de tiempo menores
de un año. El comportamiento de la
empresa frente al entorno ya no está
basado en la reacción sino en la acción
inmediata (operaciones, decisiones,
ejecuciones, etc.).
Entorno dinámico simple
Entorno dinámico complejo
Las empresas que operan en un
ambiente dinámico simple privilegian la
planeación como una herramienta para
ofrecer respuestas proactivas a las
condiciones previstas en su entorno
competitivo. El ser proactivo implica la
adecuación de la organización a los
requerimientos del medio en el cual
compiten. Para llevar a cabo esta
previsión del futuro se utilizan
instrumentos como planes estratégicos,
planes
operacionales,
proyectos,
programas, presupuestos, etc.
Este modelo se caracteriza por la
dinámica de un número considerable de
variables que alteran las condiciones
del entorno y su impacto sobre la
organización, lo cual la obliga a adoptar
respuestas competitivas innovadoras
(en procesos, métodos, equipos, etc.).
De esta forma, la empresa desarrolla
un comportamiento creativo para
construir un entorno específico que le
permita obtener los máximos beneficios
a largo plazo, es decir, se crean nuevos
espacios competitivos para el futuro.
Conclusión del capítulo 2:
De lo expuesto, es obvio concluir que la empresa no está aislada del mundo
exterior, y cualquier cambio en el entorno puede afectarla sustancialmente, tanto
de manera positiva como negativa; de hecho el aislamiento puede producir graves
consecuencias para su desarrollo.
CAPITULO 3: PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO
(POAM)
Introducción
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Recapitulando, existen cuatro tipos o formas a través de las cuales la empresa
ganadera puede actuar frente a un entorno estático – simple y dinámico –
complejo (Figura 3).
Lo anterior nos permite deducir que para realizar un estudio del entorno de la
empresa ganadera con resultados satisfactorios, es necesario tener un punto de
vista claro sobre el comportamiento del mismo en el futuro. Esto con el propósito
fundamental de establecer los parámetros con los cuales se diseñarán las
actividades o acciones de la organización, teniendo como horizonte de tiempo el
largo plazo.
Ilustración 3. Formas de comportamiento de la empresa ante el entorno. Fuente: Autores
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Lección 11: Componentes del POAM
En general, el análisis del medio o entorno de una empresa ganadera puede
dividirse en seis grandes grupos de factores:
 Económicos: aquellos relacionados con el comportamiento de la economía,
tanto a nivel regional como nacional e internacional: niveles de crecimiento,
inflación, devaluación, ingreso per cápita, PIB, tasa de cambio, etc. A esa
escala sectorial (cadenas ganaderas) se tienen en cuenta variables como
niveles de producción, estabilidad, precios, consumo y comercio exterior.
 Sociales: son los que afectan el bienestar y los valores de la población,
como son educación, salud, empleo, seguridad, acceso a los servicios
públicos, cultural, recreación, entre otros.
 Políticos: los que se refieren al uso o asignación del poder, es decir, las
acciones (política, programas y actividades de apoyo) de los gobiernos
nacionales, departamentales o locales, gremios de la producción,
asociaciones de productores o comercializadores, cooperativas, etc.
 De mercado: corresponden a aquellos aspectos determinados por los
productos (características y mercados), el mercadeo o comercialización
(canales, oferta, demanda), la calidad (estándares, esquemas de pago,
control, salud pública) y el servicio (sistemas de información, programas de
apoyo), todos ellos en comparación con la competencia. El entorno de
mercado tiene al menos dos niveles: el comportamiento de los mercados y
del sector en que actúa la empresa, y el macroambiente o entorno
macroeconómico nacional e internacional.
 Técnicos: los relacionados con el desarrollo, innovación y búsqueda de
formas de uso más eficiente en equipos, procesos, insumos, materiales,
sistemas de información, etc.
 Agroecológicos: son los relativos a la ubicación, uso del espacio y del suelo,
clima, agua, biodiversidad, y en general, todo lo que tiene que ver con la
disponibilidad y manejo de los recursos naturales.
Si bien, generalmente se da por hecho que estos factores se encuentran fuera del
control de la organización, una vez identificados y entendidos es posible
desarrollar estrategias que permitan reaccionar con antelación o proactivamente a
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sus efectos. Así, la empresa podrá aprovechar las oportunidades y anticipar el
efecto de las amenazas que le genera su entorno.
En este contexto veamos entonces la definición de oportunidad y amenaza como
términos utilizados en planeación estratégica.
Una oportunidad es un evento, hecho o tendencia en el entorno de una
empresa, que puede facilitar o beneficiar su desarrollo, si se aprovecha en forma
oportuna y adecuada
Una amenaza es un evento, hecho o tendencia en el entorno de una empresa,
que inhibe, limita o dificulta su desarrollo productivo.
Lección 12: Metodología del POAM, Ejemplo aplicado
El perfil de Oportunidades y Amenazas del medio (POAM) es una metodología
que permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una
empresa, dependiendo de su impacto e importancia.
Para llevar a cabo el POAM se deben seguir una serie de pasos secuenciales, los
cuales se describen a continuación:
a. Obtener y procesar la información (primaria o secundaria) sobre cada uno
de los factores objeto de análisis.
b. Identificar las variables a evaluar de acuerdo con cada uno de los factores
descritos y teniendo en cuenta las opiniones de todos los integrantes del
grupo que realiza la evaluación (Tabla 2).
c. Clasificar cada variable según sea oportunidad o amenaza y calificar su
impacto sobre el comportamiento actual de la empresa ganadera (en escala
de impacto alto, medio o bajo).
d. Interpretar los resultados e identificar las oportunidades y amenazas claves
(con mayor impacto e importancia) para el desempeño de la empresa.
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Continuando con el ejemplo de la lección 10, presentamos el diagnóstico
estratégico a nivel externo (análisis del entorno), lo cual se resume en la matriz
del POAM presentada a continuación.
Tabla 2. Matriz para la identificación de oportunidades y amenazas – POAM
CAPACIDAD
FORTALEZAS
DEBILIDADES
IMPACTO
IMPACTO
ALTO MEDIO
BAJO
ALTO MEDIO BAJO
Económicos
- Inflación
- Ingreso per cápita
- Crecimiento del sector
Sociales
- Desempeño
- Seguridad
- Educación
- Disponibilidad de mano
de obra
Políticos
- Programa de apoyo
- Actividad gremial
- Acuerdos de
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CAPACIDAD
FORTALEZAS
DEBILIDADES
IMPACTO
IMPACTO
ALTO MEDIO
BAJO
ALTO MEDIO BAJO
Competitividad
Mercado
- Acceso a nuevos
mercados
- Sistemas de
información de precios
- Estándares de calidad
Tecnológicos
- Infraestructura para la
producción
- Infraestructura para el
mercadeo
- Centros de
Investigación
Agroecológicos
- Disponibilidad de
Recursos naturales
- Programa de desarrollo
sostenible
- Comportamiento
Climático
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Lección 13: Factores claves
De acuerdo con los resultados del PCI y del POAM, es posible establecer las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas claves para el desempeño de
la empresa.
Esta selección se basa en la escogencia de aquellos factores o capacidades que
presentaron un grado de impacto alto en la matriz correspondiente, los cuales se
retomarán en la lección 15 para la realización del análisis DOFA.
CAPACIDAD
FORTALEZAS
DEBILIDADES
IMPACTO
IMPACTO
ALTO
MEDIO
BAJO
ALTO
MEDIO
BAJO
Económicos
x
- Crecimiento del sector ganadero
- Ciclo ganadero
x
- Capacidad adquisitiva de los
x
consumidores
x
- Presupuesto sectorial
x
- Comercio exterior
Sociales
x
- Desempleo
x
- Seguridad rural
- Mano de obra calificada
x
x
- Servicios públicos
x
- Educación
Políticos
- Acuerdo de competitividad sectorial
x
- Gremio ganadero frente a nivel
regional
- Gremio ganadero archivo a nivel
x
x
x
nacional
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CAPACIDAD
ALTO
FORTALEZAS
DEBILIDADES
IMPACTO
IMPACTO
MEDIO
BAJO
ALTO
MEDIO
- Política tributaria
BAJO
x
- Acuerdos multinacionales de
Comercio
Mercado
- Esquema de pago por calidad
x
x
- Zonas libres de aftosa
x
- Programas de titularización y
x
subastas
- Sistemas de información de precios
x
y mercadeos
- Estándares de calidad exigidos
Tecnológicos
- Modernización de la producción
x
x
ganadera
x
- Infraestructura para el sacrificio de
x
bovinos
- Infraestructura para la
comercialización
- Disponibilidad de asesores
x
calificados
- Centro de investigación o
universidades con influencia en la
zona
Agroecológicos
x
- Programas de desarrollo sostenible
x
x
- Disponibilidad de recursos naturales
- Comportamiento climático
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CAPACIDAD
ALTO
FORTALEZAS
DEBILIDADES
IMPACTO
IMPACTO
MEDIO
BAJO
ALTO
MEDIO
BAJO
- Biodiversidad
- Disponibilidad de información sobre
x
el tema
Lección 14: Análisis DOFA
El término D.O.F.A. representa un acrónico de Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas.
D=
O=
F=
A=
Debilidad
Oportunidades
Fortalezas
Amenazas
El DOFA constituye el análisis complementario del POAM y del PCI. Si se tiene
en cuenta que un negocio tiene mayores probabilidades de éxito al ser más
competitivo, este instrumento ayuda a determinar si la empresa está capacitada
para desenvolverse correctamente en su entorno.
Este análisis está diseñado para ayudar al empresario a encontrar las estrategias
que más se adaptan a la situación de la organización, en términos de aprovechar
sus oportunidades, anticiparse al efecto de sus amenazas, afianzar sus fortalezas
y prevenir el efecto de las debilidades.
Aunque existen otras metodologías que se pueden utilizar con este fin, el DOFA
constituye una técnica ampliamente difundida, relativamente fácil de desarrollar y
de gran utilidad en la determinación de las opciones estratégicas y de su
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fundamentación, lo cual posteriormente debe llevar a la discusión de las
estrategias a implementar para mejorar el desempeño de la empresa.
Lección 15: Metodología del DOFA, Ejemplo aplicado
De acuerdo con la información obtenida a partir del estudio del entorno (POAM) y
el análisis interno (PCI), se debe hacer una agrupación de los factores claves para
el desempeño de la empresa ganadera, es decir, aquellos de alto impacto e
importancia.
Para ello, se recomienda utilizar una hoja de trabajo (Tabla 3) donde se consigne
la información correspondiente, teniendo en cuenta no dejar por fuera del análisis
ningún elemento clave.
Tabla 3 Hoja de trabajo DOFA
OPORTUNIDADES
AMENZAS
ENUMERAR OPORTUNIDADES
CLAVES (POAM)
ENUMERAR AMENAZAS
CLAVES (POAM)
FORTALEZAS
DEBILIDADES
ENUMERAR FORTALEZAS
CLAVES (PCI)
ENUMERAR DEBILIDADES
CLAVES (PCI)
Una vez se ha diligenciado la hoja de trabajo, debe hacerse una selección de los
factores fundamentales para el éxito o fracaso de la empresa. Con este fin, es
importante retomar el análisis de impacto de las fortalezas y debilidades del PCI
(Tabla 1), así como el de oportunidades y amenazas del POAM (Tabla 2). De esta
forma, solamente serán utilizadas para el DOFA las variables de mayor impacto
sobre el negocio, las cuales se denominan Factores Claves de Éxito.
pág. 31
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Posteriormente, con base en la selección de los FCE se relacionan oportunidades,
amenazas, fortalezas y debilidades en una matriz DOFA (Tabla 4), analizando
cómo convertir una amenaza en oportunidad, cómo aprovechar una fortaleza y en
qué forma se pueden superar las debilidades encontradas.
Mediante este ejercicio se pueden tener un primer acercamiento a la formulación
de estrategias para el mejoramiento de la empresa ganadera. En este sentido, a
través del DOFA se pueden establecer las siguientes claves de estrategias:
 Estrategias FO: son aquellas basadas en el uso de las fortalezas de la
empresa para aprovechar las oportunidades que le ofrece el entorno; en
este caso se configura la situación ideal, pues en un mercado con
oportunidades y una organización deseosa de aprovecharlas y con recursos
y capacidades para lograrlo, se garantiza una estrategia exitosa.
 Estrategia FA: en ella se utilizan las fortalezas claves de la empresa para
evitar amenazas. Aunque hay amenazas que no se pueden evitar del todo,
sí es posible minimizar su impacto.
 Estrategia DO: permiten a la organización superar sus debilidades claves al
aprovechar las oportunidades. No siempre es posible explotar las
oportunidades del medio cuando la situación interna es de debilidad en
cuanto a recursos y capacidades se refiere, pero a veces la búsqueda de
apoyo a través de alianzas o la superación de algunas de las limitaciones
internas de la organización, permite mejorar los resultados.
Tabla 4
ANÁLISIS EXTERNO
ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZAS
Matriz DOFA
OPORTUNIDADES (FCE)
AMENAZAS (FCE)
1. ______________
1. ______________
2. ______________
2. ______________
3. ______________
3. ______________
4. ______________
4. ______________
5. _______________
5. ______________
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS FA
Usar las fortalezas para
aprovechar las oportunidades
Usar las fortalezas para evitar
las amenazas
pág. 32
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Escuela de Ciencias Agrícolas, Pecuarias y del Medio Ambiente
Contenido didáctico del curso Panificación y Gestión de Empresas Ganaderas
1. ______________
1. ______________
1. ______________
2. ______________
2. ______________
2. ______________
3. ______________
3. ______________
3. ______________
4. ______________
4. ______________
4. ______________
5. ______________
DEBILIDADES (FCE)
ESTRATEGIAS DO
ESTRATEGIAS DA
Superar las debilidades
aprovechando las
oportunidades
Reducir las debilidades
evitando las amenazas
1. ______________
1. ______________
1. ______________
2. ______________
2. ______________
2. ______________
3. _____________
3. ______________
3. ______________
4. ______________
4. ______________
4. ______________
5. ______________
 Estrategia DA: ofrecen a la empresa la posibilidad de reducir sus
debilidades al evitar las amenazas del entorno. Las estrategias de este tipo
constituyen básicamente tácticas defensivas que intentan disminuir la
debilidad interna y atrincherar frente a las amenazas del medio.
Las estrategias formuladas a partir del análisis DOFA determinan las
probabilidades reales de lograr los objetivos y resultados esperados durante la
ejecución del plan estratégico.
Conclusión del capítulo 3:
Cuando se hace un análisis DOFA, algunas de sus conclusiones pueden ser útiles
para elaborar un análisis del mercado y para el diseño de estrategia de mercadeo
ya que estas podrán ser integradas a su propio plan de negocios.
Conclusión de la Unidad 1:
pág. 33
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La consecuencia primordial del diagnóstico estratégico es la generación de
información orientada a la toma de decisiones para la acción, por lo cual en la
siguiente fase es necesario entonces establecer el direccionamiento estratégico o
rumbo que la empresa ganadera debe tomar hacia el futuro.
Actividades de Autoevaluación de la UNIDAD 1
Retomando los resultados del diagnóstico interno y externo de la empresa
ganadera “Hacienda Los Rosales”, se definieron los factores claves para su
desempeño, los cuales se presentan en la siguiente hoja de trabajo:
Hoja de trabajo DOFA – Hacienda Ganadera “Los Rosales”
FORTALEZA CLAVES
DEBILIDADES CLAVES
- Manejo de un sistema de información
- Ausentismo del empresario ganadero
- Buena capacidad de producción
- No se lleva a cabo un mejoramiento
- Oferta de ganado de buena calidad
- Acceso a los sistemas de crédito
- Disponibilidad de recursos naturales
(finca)
genético
- Problemas en la comercialización del
ganado
- Deficiente capacidad del personal
- Inestabilidad laboral (cambio de
trabajadores)
OPORTUNIDADES CLAVES
- Acuerdo de competitividad sectorial
- Gremio ganadero a nivel nacional
AMENAZAS CLAVES
- Baja capacidad adquisitiva de
consumidores
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- Declaración de zonas libres de aftosa
- Inseguridad en el sector rural
- Modernización de la producción
- Política tributaria y efectos sobre la
Ganadera
ganadería
- Centro investigador con influencia en
la zona
- Ausencia de esquemas de pago por
calidad
- Deficiencia infraestructural de
comercialización
Sobre esta base, a continuación presentamos la matriz DOFA para el diagnóstico
estratégico de la empresa ganadera utilizada como ejemplo de aplicación; Usted
debe llenar la matriz, de acuerdo con lo estudiado anteriormente.
ANÁLISIS EXTERNO
ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES (FCE)
AMENAZAS (FCE)
1. ______________
1. ______________
2. ______________
2. ______________
3. ______________
3. ______________
4. ______________
4. ______________
5. _______________
5. ______________
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS FA
Usar las fortalezas para
aprovechar las oportunidades
Usar las fortalezas para evitar
las amenazas
1. ______________
1. ______________
1. ______________
2. ______________
2. ______________
2. ______________
3. ______________
3. ______________
3. ______________
pág. 35
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Contenido didáctico del curso Panificación y Gestión de Empresas Ganaderas
4. ______________
4. ______________
4. ______________
5. ______________
DEBILIDADES (FCE)
ESTRATEGIAS DO
ESTRATEGIAS DA
Superar las debilidades
aprovechando las
oportunidades
Reducir las debilidades
evitando las amenazas
1. ______________
1. ______________
1. ______________
2. ______________
2. ______________
2. ______________
3. _____________
3. ______________
3. ______________
4. ______________
4. ______________
4. ______________
5. ______________
Respuesta al ejercicio de autoevaluación:
ANÁLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES (FCE)
1. Acuerdo de competitividad
sectorial
AMENAZAS (FCE)
1. Baja capacidad adquisitiva de
los consumidores
2. Gremio ganadero a nivel
2. Inseguridad en el sector rural
nacional
3. Declaración de zonas libres de
aftosa
4. Modernización de la producción
ganadera
3. Política tributaria y sus efectos
sobre la ganadería
4. Ausencia de esquemas de pago
por calidad
5. Centro de investigación con
5. Deficiente infraestructura para
ANÁLISIS INTERNO
influencia en la zona
la comercialización
FORTALEZAS (FCE)
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS FA
pág. 36
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Usar las fortalezas para
aprovechar las oportunidades
Usar las fortalezas para evitar las
amenazas
1. Manejo de un sistema de
información
1. Buscar nuevos canales de
comercialización
1.Aumentar la oferta de ganado
2. Buena capacidad de producción
2. Lograr el pago por calidad del
ganado
2. Entrar en la comercialización de
ganado en pie
3. Oferta de ganado de buena
Calidad
4. Acceso a los sistemas de
crédito
3. Modernizar el proceso de
3. Exigir el uso de esquemas de
producción
pago por calidad
4. Aumentar y estabilizar la oferta 4. Integrar el manejo tributario en
de ganado
el sistema de información
5. Liberar producción limpia a nivel 5. Apoyar el mejoramiento de la
regional
infraestructura vial regional
5. Disponibilidad de recursos
naturales
DEBILIDADES (FCE)
1. Ausentismo del empresario
ganadero
2. No se lleva a cabo un
mejoramiento genético
ESTRATEGIAS DO
ESTRATEGIAS DA
Superar las debilidades
aprovechando las oportunidades
Reducir las debilidades evitando
las amenazas
1. Capacitar a los empleados en
escuelas de mayordomía
2. Establecer un plan de
mejoramiento genético
1. Trabajar únicamente con
empleados de confianza
2. Cambiar de intermediario o de
canal de comercialización
3. A través del gremio, solicitar
3. Problemas en la
3. Asumir la comercialización del
mejoras en la seguridad de la
comercialización de ganado
Ganado
región
4.Ofrecer productos más baratos
4. Comercializar ganado a nivel
en la región
4. Deficiente capacidad del
Regional
5. Mantenerse informado sobre la
Personal
5. Buscar mano de obra calificada
situación de la empresa cuando
en la zona
no es posible asistir
5. Inestabilidad laboral (cambio de
trabajadores
Fuentes Documentales de la Unidad 1
Autor, iniciales (año). Título del libro. Lugar de la publicación: Editor.
BOTERO R.; TATIS R.; MÉNDEZ E. (2002) Gestión de la información de
empresas ganaderas. Capacitación en gestión para empresarios ganaderos.
Colombia. Federación Colombiana de Ganaderos, FEDEGAN.
pág. 37
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GARRIDO S. (2003) Dirección estratégica. España. Editorial McGraw-Hill.
GONZALEZ C. (2003) Análisis de la información en empresas ganaderas.
Documento preliminar. Colombia. Federación Colombiana de Ganaderos,
FEDEGAN.
GUERRA G.; AGUILAR A. (2002) La planificación estratégica en el Agronegocio.
México. Editorial Limusa.
GUZMAN A. (compilador). (1998) Entorno organizacional. Colombia. Universidad
del Valle, Facultad de Ciencias de la Administración.
MARTINEZ C. (1996) Administrador de organizaciones: productividad y eficacia.
Universidad Nacional de Colombia, Facultad de Ciencias Económicas.
OGLIASTRI E. (1994) Manual de planeación estratégica. Colombia. TM Editores –
Ediciones Uniandes.
PALACIOS F. (2002) Dirección y planeación estratégicas. Colombia. Biblioteca
Jurídica Diké.
SERNA H. (1997) Gerencia estratégica: planeación y gestión – teoría metodología.
Colombia.3R Editores.
UNIDAD 2
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Y FORMULACIÓN DE
ESTRATEGIAS PARA LA EMPRESA GANADERA
"La gerencia estratégica de la empresa moderna requiere tanto conocimientos
técnicos como la comprensión de los factores estructurales, sociales y políticos
que le dan forma" Jean Paul Sallenave1
Introducción
1
SALLENAVE, Jean Paul (2003) Gerencia y planeación estratégica. Colombia. Editorial Norma. ISBN:
9580470294
pág. 38
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En la presente unidad se tratan los temas de direccionamiento estratégico y
formulación de estrategias, así como tópicos que se relacionan con la formulación
de estrategias para la empresa ganadera.
Se presentan los temas desde un punto de vista conceptual y se exponen algunos
aspectos generales que con el propósito de que el estudiante alcance una visión
universal de lo que se conoce como Gestión Estratégica.
Justificación
En el contexto globalizante en que se desenvuelven las empresas ganaderas que
hoy se desarrollan, se requiere que el ganadero logre establecer los lineamientos
sobre su comportamiento futuro, mediante la definición de tres principios
fundamentales: la visión, la misión y los objetivos estratégicos.
Además, la Gerencia estratégica faculta a una organización para utilizar
efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovechar las oportunidades
externas y reducir a un mínimo el impacto de las amenazas externas.
Intencionalidades Formativas
Se busca que el estudiante comprenda la importancia de la Gerencia Estratégica
como una herramienta que permite a una organización estar en capacidad para
articular su futuro a través de la formulación, ejecución y evaluación de acciones
estratégicas que permitirán a un determinado ente el logro de sus objetivos y en
las metas propuestas.
Se desea que el estudiante esté en capacidad de desarrollar las actividades de
enunciación, realización y evaluación de tácticas que hagan posible que una
empresa ganadera desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas.
En la siguiente figura se encuentra el proceso que se explicará y aplicará en la
presente unidad.
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Ilustración 4. Direccionamiento estratégico de la planeación estratégica. Fuente: Autores
CAPITULO 4: VISIÓN DE LA EMPRESA GANADERA
Introducción
Una vez se ha llevado a cabo el diagnóstico estratégico de la empresa ganadera,
tanto internamente como frente a su entorno, se cuenta con las bases para
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establecer el fundamento filosófico de la organización. Se parte de una concepción
a largo plazo, donde se sintetiza el “deber ser” y el “querer ser” de las personas
involucradas en el proceso de la planeación.
Los fundamentos filosóficos de la empresa son el conjunto de elementos teóricos
que justifican la razón de su existencia, definen su horizonte de acción, precisan
los principios que rigen su comportamiento y reflejan el pensamiento de directivos
y empleados sobre los asuntos básicos de la organización.
En este contexto, las empresas ganaderas para crecer, ser rentables y competir
en el mercado deben tener muy claro hacia donde se dirigen en el futuro, es decir,
haber definido su direccionamiento estratégico.
Esta etapa del proceso de planeación estratégica se basa en la definición de tres
principios fundamentales para el mejoramiento de la empresa:
 La visión
 La misión
 Los objetivos estratégicos
Lección 16. Elementos para la formulación de la visión
La visión es un conjunto de ideas generales que ilustran lo que la empresa quiere
y espera ser en el futuro. La visión señala el rumbo y la dirección que debe tomar
la organización; además constituye el eslabón que une el presente de las
empresas (diagnóstico) con su futuro.
La visión responde a la pregunta
¿Cómo queremos vernos en el futuro?
 Aunque la visión es formulada por la gerencia de la empresa, debe ser
conocida, entendida, compartida y apoyada por todo el personal que en ella
labora.
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 Debe ser formulada teniendo claramente definido un horizonte de tiempo; en
sectores de cambio acelerado como lo es el agropecuario, generalmente, este
es el agropecuario, generalmente, este horizonte varía entre tres (3) y cinco
(5) años, dependiendo de las condiciones del entorno, de las características
de la empresa ganadera, de sus productos y del mercadeo.
 Debe expresar los logros fundamentales que se esperan alcanzar en el
período de tiempo establecido y cubrir todas las áreas de la empresa.
 Debe ser positiva e inducir al compromiso de pertenencia a todos los
integrantes de la organización.
 Debe redactarse en términos claros, concisos, fáciles de entender, de asimilar
y recordar.
 Debe tener fuerza, impulsar la acción, generar sentido de orientación y señalar
el camino para llegar al punto deseado.
 Debe ser difundida tanto interna como externamente.
 La visión debe ser realista, consistente y posible de alcanzar.
“Una visión sin acción es una utopía”,
“Una acción sin visión es un esfuerzo inútil”
Estas frases hacen explícita la necesidad de que la visión además de ser realista,
induzca y propicie la acción.
Para ilustrar lo anterior, veamos la visión de un empresa asociativa: “Nuestra
empresa asociativa de productores de leche será, para el año 2007, una
organización líder en la producción y comercialización de productos lácteos a nivel
regional y nacional, adelantando procesos agroindustriales sostenibles con
incorporación de alta tecnología productiva, y capacitada para apoyar a otras
asociaciones ofreciendo servicios de asesoría técnica, tecnológica, ambiental y de
gestión administrativa”.
Palabras como “comercialización”, “procesos” y “servicios” implica la realización de
acciones u operaciones productivas.
De igual manera, la visión no puede constituir un sueño irrealizable, sino un futuro
posible para la empresa. Por ello, en su formulación se deben tener en cuenta las
condiciones del entorno y la competencia (POAM), así como la tecnología, los
recursos y las capacidades internas (PCI).
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Por todo lo anterior, la formulación de la visión para la empresa ganadera debe ser
un esfuerzo general (del ganadero, trabajadores, asesores y gremios) basado en
la experiencia y el conocimiento del negocio como elemento fundamental para
anticipar el futuro.
Lección 17. Importancia de la visión
El contenido de la presente lección es tomado directamente del siguiente artículo:
Club
Planeta.
Visión
de
una
empresa.
http://www.trabajo.com.mx/vision_de_una_empresa.htm
Sin
fecha
Importancia de la visión
La importancia de la visión radica en que es una fuente de inspiración para el
negocio, representa la esencia que guía la iniciativa, de él se extraen fuerzas en
los momentos difíciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección a
todos los que se comprometen en el negocio.
En sectores maduros, la importancia de la visión es relativa, no tiene mucha
trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visión es
esencial para conseguir lo que la empresa quiere.
Lección 18. Ventajas de establecer una visión
Club
Planeta.
Visión
de
una
empresa.
http://www.trabajo.com.mx/vision_de_una_empresa.htm
Sin
fecha

Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la
organización.

Incentiva a que desde el director general hasta el último trabajador que se ha
incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo que indica la
visión. Recordando que los mandos superiores tienen que predicar con el
ejemplo.

Una adecuada visión, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario
cualquier cambio esencial dejaría a los componentes de la empresa sin una
guía fiable, fomentando la inseguridad general.
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El propósito estratégico como parte de la visión
Una vez que la visión ha sido creada e integrada en la actividad diaria de la
empresa, aparece el propósito estratégico. Éste se refiere a buscar aspectos más
concretos de la visión, materializándola.
Las características esenciales del propósito estratégico son:
 Plantear metas muy ambiciosas que llevarán a la compañía a un éxito total.
 Tener una visión estable, si modificaciones.
 Todos hacia una misma visión: cada uno de los recursos que componen la
organización tiene que involucrarse totalmente en la búsqueda de la visión.
Para ello desarrollarán todos los esfuerzos que estén a su alcance,
compartiendo momentos de euforia y de crisis.
Lección 19. Como se realiza la visión de una empresa
Club
Planeta.
Visión
de
una
empresa.
http://www.trabajo.com.mx/vision_de_una_empresa.htm
Sin
fecha
El contestar estas preguntas le puede orientar para definir la visión de su empresa.
¿Cómo será el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos años?
¿Cuáles serán los principales productos y servicios que ofrezca? -¿Quiénes
trabajarán en la empresa?
¿Cuáles serán los valores, actitudes y claves de la empresa?
¿Cómo hablarán de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en general
que tenga relación con ella?
Lección 20. Ejemplo aplicado (visión)
Continuando con el ejemplo del capítulo anterior y tomando como base el
diagnóstico realizado, los propietarios de la Hacienda “Los Rosales” han iniciado
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la etapa de direccionamiento estratégico con la formulación de la visión:
VISIÓN DE LA HACIENDA
GANADERA “LOS ROSALES”
“Para el año 2012, la empresa ganadera HACIENDA LOS ROSALES se habrá
convertido en una organización líder en la producción ecológica y
comercialización, a nivel regional y nacional, de ganado bovino de la mejor
calidad; este ganado se obtendrá en sistemas productivos integrados por varias
empresas ganaderas de la zona, los cuales serán manejados por un personal
altamente calificado en el área”.
Conclusiones del capítulo 4:
Es importante definir la visión de la empresa y darle coherencia.
La visión debe ser concreta y acertada.
En estos tiempos de continuo cambio, la visión empresarial ya no solo debe estar
sustentada en la economía, producción y administración. Debe incluírsele además
la cultura y la identidad como nuevos ejes de la acción empresarial.
Y recuerde las visiones personales son el cimiento de la visión compartida.
CAPITULO 5: MISIÓN DE LA EMPRESA GANADERA
Introducción
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La misión es la formulación de los propósitos de una organización, que la
distingue de otras empresas del mismo tipo en cuanto al alcance de sus
operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el
logro de esos propósitos. La misión describe la naturaleza y el negocio al cual se
dedica la empresa para el logro de su visión.
La misión responde a la pregunta
¿Cuál es nuestro negocio?
Todas las empresas tienen básicamente las mismas razones para justificar su
existencia: sobrevivir, crecer, fortalecerse, competir, proveer un servicio o
producto, generar utilidades, etc. Sin embargo, deben ir más allá de esas razones
básicas si quieren diferenciarse y posicionarse en el mercado.
En este sentido, definir una misión permite y facilita la delimitación del área de
negocios de la organización.
Para la misma empresa asociativa analizada en el caso de la visión, su misión es:
“Nuestra empresa asociativa de productores de leche estará orientada a producir y
comercializar productos lácteos de excelente calidad a nivel regional, ofreciendo
asesoría técnica bajo principios de liderazgo y sana competitividad, garantizando
la protección de los recursos naturales y promoviendo el desarrollo económico y
social de la comunidad”.
Lección 21. Elementos para la formulación de la misión
 Definir la misión es el primer paso del proceso de diferenciación de la
empresa.
 La misión debe ser conocida, entendida, compartida y apoyada por todo el
personal.
 Debe hacer explícitos los fundamentos, principios y valores que guían la
organización.
 Debe indicar la manera como la empresa ganadera pretende lograr y
consolidar las razones de su existencia.
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 Debe precisar el tipo de negocios a los cuales se van a destinar los
recursos y esfuerzos institucionales.
 Debe señalar las prioridades y la dirección de las actividades planeadas.
 La misión debe identificar los mercados potenciales, los clientes y los
productos a ofrecer.
 Debe ser clara, fácil de entender, comprometedora y comprensiva de todos
los elementos que integran el negocio.
Lección 22. Ejemplo aplicado (misión)
A partir de su visión, la Hacienda Los Rosales se ha propuesto la siguiente
misión:
MISIÓN DE LA HACIENDA GANADERA “LOS ROSALES”
“La empresa ganadera Los Rosales ofrece al mercado regional ganado bovino de
excelente calidad y rendimiento en canal, obtenido bajo un esquema de
producción limpia y sostenible, que se sustenta sobre la base del progreso
personal, económico y social de sus trabajadores, sus familias y de la comunidad
en general”.
Lección 23. Objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos son los resultados globales que una organización
espera alcanzar en el desarrollo y realización de su misión y visión.
En otras palabras, los objetivos estratégicos constituyen compromisos de acción
a largo plazo, tanto cuantitativos como cualitativos, que se establecen en cada
área para contribuir a la realización del plan estratégico de la empresa.
Son, por tanto, planteamientos amplios que sirven como guía de acción y como
punto de partida para la determinación de objetivos más específicos o de carácter
operativo.
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Para el logro de estos objetivos se debe contar con la participación de todo el
personal de la empresa; además deben ser verificables y tener posibilidad de
evaluación, es decir, se requiere hacerles seguimiento mediante el uso de
indicadores de gestión.
Lección 24. Elementos para la formulación de los objetivos estratégicos
 Deben ser definidos teniendo en cuenta el contexto que ofrece el estudio
previo de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades del DOFA.
 Deben estar de acuerdo con la misión y la visión de la empresa.
 Es ideal que los objetivos cubran todas las áreas, componentes y funciones de
la empresa ganadera.
 Deben tener en cuenta aspectos como: crecimiento, competitividad,
productividad, rentabilidad, modernización tecnológica, desarrollo humano,
calidad, sostenibilidad, compromiso social, gestión, etc.
 Deben permitir identificar los proyectos o programas estratégicos en los cuales
se va a centrar el esfuerzo de la organización.
 Deben servir de marco de referencia para la formulación de los objetivos
operativos o funcionales (a corto plazo).
 Al redactarlos debe usarse solamente un verbo.
Como ejemplos de objetivos estratégicos a nivel de empresa ganadera podemos
citar los siguientes:
 Elevar la producción de leche entre un 20 y un 25% durante los siguientes
dos años.
 Obtener el pago de las máximas bonificaciones por calidad higiénica,
composicional y sanitaria, en un plazo no mayor a tres años.
 Tener una rentabilidad de por lo menos 15% sobre el capital anual invertido.
 Destinar no menos del 10% de los ingresos totales de la empresa al
mejoramiento de praderas.
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 Depender hasta en un 60% de los ingresos por concepto de la venta de
leche.
Lección 25. Ejemplo aplicado (objetivos estratégicos)
De acuerdo con los resultados del diagnóstico estratégico, la visión y la misión de
la Hacienda “Los Rosales”, se han propuesto los siguientes objetivos para esta
empresa ganadera:
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
HACIENDA GANADERA “LOS ROSALES”

Explorar y desarrollar nuevas posibilidades de comercialización del ganado.
Tener todos los empleados de la empresa capacitados en las competencias
relacionadas con su área de trabajo, en el término de dos años.

En un plazo de cinco años comercializar solamente novillos con canales de
calidad cinco estrellas.

Aumentar la oferta de ganado en un 15% anual durante los próximos tres
años, siempre y cuando los requerimientos de la demanda lo permitan.

Iniciar el proceso de reconversión hacia la producción ecológica durante el
próximo año.

Consolidar el sistema de información de la empresa, dando prioridad al
componente económico – financiero.
Conclusiones del capítulo 5:
Todo lo analizado en el presente capítulo nos permite concluir que definir la visión,
la misión y los objetivos estratégicos, representa la verdadera tarea gerencial en la
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planeación, ya que marca el camino para la formulación de estrategias viables y
da consistencia al desarrollo de la empresa ganadera en el futuro inmediato.
CAPÍTULO 6. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA LA EMPRESA
GANADERA
Introducción
La formulación de estrategias está determinada por el conjunto de factores sobre
los cuales la empresa tiene posibilidades reales de mejoramiento mediante la
toma de decisiones.
Basados en el diagnóstico y el direccionamiento estratégico, se pueden concretar
las áreas y las mejoras que se aplicarán hacia el logro de los objetivos que la
empresa ganadera pretende a mediano y largo plazo.
En este sentido, con la formulación de estrategias se identifican las posibles
opciones, acciones y decisiones que guiarán las actividades actuales y futuras de
la organización.
Los objetivos estratégicos constituyen el “QUE” del proceso de planeación y las
estrategias son el “COMO” de los objetivos
De acuerdo con lo anterior, en este capítulo inicialmente se presenta el concepto
de estrategia desde el punto de vista de la gestión de empresas, así como las
bases para su información. A partir de allí, se analizan las principales alternativas
estratégicas que se pueden manejar a nivel de empresa ganadera y los beneficios
de su implementación.
Lección 26. El concepto de estrategia
El término estrategia fue tomado del arte militar y ha logrado una amplia aplicación
en la gestión de las empresas. Aunque su uso es relativamente reciente (años 60
– 70), ha pasado por numerosos enfoques e interpretaciones que sirvieron para
configurar un cuerpo de ideas y de técnicas asociadas a las mismas, que hoy
conocemos como gestión o dirección estratégica.
Se define una estrategia como la determinación de los propósitos, la adopción de
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los recursos necesarios para alcanzar los objetivos fundamentales de una
organización.
La estrategia representa el medio básico de la planeación y, a través de ella, se
identifican y organizan las fuerzas de una empresa para posicionarla con éxito en
su entorno competitivo.
La empresa que no tiene estrategia depende únicamente de las decisiones de su
propietario y, por tanto, de una situación caracterizada por la improvisación, la
inestabilidad y la incertidumbre.
La estructura de la estrategia está conformada por tres partes. Primero están los
fines a alcanzar; en segundo lugar están los modos, tácticas o formas en las que
los recursos serán utilizados, y por último, están los recursos como tal, los medios
a disposición de la empresa.
El número de estrategias a diseñar no está preestablecido y no necesariamente
debe con el número de objetivos; puede haber estrategias relacionadas con varios
objetivos, o lo contrario, un objetivo que involucre varias estrategias.
Como vemos, los conceptos de estrategia y de planeación están ligados
invariablemente, ya que tanto el uno como el otro involucran una secuencia de
acciones ordenadas en el tiempo, de tal forma que sea posible lograr uno o varios
objetivos estratégicos.
De esta manera, la estrategia constituye el modelo o patrón de decisiones de una
empresa, porque:
 Da forma y revela los propósitos, metas y objetivos de la organización.
 Establece las políticas fundamentales y los planes para lograr las metas.
 Define lo que ha de ser la empresa como negocio y como organización
económica y social.
Lo esencial en el análisis estratégico no es el largo o corto plazo de las decisiones
adoptadas, sino la importancia de las mismas. En última instancia, se está
trabajando sobre lo que compromete el futuro y la supervivencia de una
organización, lo cual en ciertas situaciones depende de acciones inmediatas que
no por ser de corto plazo dejan de ser estratégicas. Por ejemplo, una decisión
relativamente rápida como la compra de pajillas de determinado toro, puede
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comprometerla estrategia de mejoramiento de la empresa ganadera y sus
resultados a largo plazo.
Lección 27. Niveles de formulación de estrategias
Con el fin de ilustrar al lector sobre los grados jerárquicos en que utilizamos los
diferentes términos expuestos en el módulo y los niveles a los que les corresponde
tomar las decisiones respecto a cada uno de ellos, se presenta la Figura 4, donde
se observa que las estrategias son el grado siguiente a los objetivos estratégicos.
Ilustración 5. Organización de la estrategia y los niveles de decisión. Fuente: Autores
Las estrategias deben ser formuladas de acuerdo con las necesidades de las
áreas estratégicas de la organización, entendiendo como área estratégica lo que
una empresa, lo que una empresa, dentro de un sector económico definido, debe
hacer extraordinariamente bien para tener éxito a largo plazo. Por ejemplo, en las
ganaderías dedicadas a la producción de animales puros, un área estratégica es
la obtención de ejemplares considerados excelentes dentro de su categoría.
Por lo anterior, la formulación de estrategias se basa en una concepción global,
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antes que puntual, de las áreas o factores críticos para el desempeño futuro y la
sostenibilidad de la empresa.
En este contexto y a manera de ejemplo, el manejo de praderas más que una
estrategia, representaría un proceso que hace parte de una estrategia global de la
empresa ganadera: “la modernización tecnológica para disminuir los efectos de la
estacionalidad”, la cual a su vez está compuesta por otros procesos como son el
riego, la conservación de forrajes o la suplementación.
Como se observa en la Figura 3, esta formulación se lleva a cabo en tres niveles
de decisión:
 Nivel estratégico: generalmente es desarrollado por la gerencia de la empresa,
en este caso el ganadero, quien de manera prioritaria debería tomar las
decisiones relacionadas con el direccionamiento estratégico (visión, misión y
objetivos), las estrategias y las políticas.
 Nivel de coordinación: en este nivel normalmente quien toma las decisiones en
la empresa ganadera es el administrador o mayordomo. Estas decisiones
tendrían que ver con la formulación de planes, programas y proyectos, así
como con el control de los procesos.
 Nivel operativo: las decisiones a este nivel se relacionan estrictamente con la
ejecución de las actividades y tareas puntuales del proceso productivo
(alimentación de los animales, ordeño, aseo de equipos e instalaciones, etc.),
las cuales son desarrolladas por los trabajadores u operarios de la finca.
En ciertas condiciones o en empresas ganaderas pequeñas, el mismo ganadero
es quien toma todas las decisiones en los tres niveles (estratégico, coordinación y
operativo). En empresas más desarrolladas, lo ideal es que el proceso de
formulación siga lo descrito con anterioridad; aunque ello no excluye, por ejemplo,
que el gerente (ganadero) participe o ejerza un seguimiento en actividades
primordiales operativas como el ordeño, o que el mayordomo aporte en la
formulación de estrategias, políticas o planes.
En conclusión, existen situaciones en las cuales un nivel puede hacer parte del
proceso de toma de decisiones correspondiente a niveles inferiores, pero o que
en ninguna circunstancia deberá ocurrir es que el hacerlo implique descuidar
aquellas que le competen directamente.
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Lección 28. Bases para la formulación de estrategias
En la construcción de una estrategia viable se debe considerar lo siguiente:
 Que responda a la actividad productiva de la empresa (leche, carne, doble
propósito, cría, etc.), el entorno en que ella opera (POAM) y su capacidad
interna (PCI).
 Debe llevar a la acción inmediata y sólo tiene sentido en un tiempo y en un
contexto determinado.
 Enfocarla hacia la toma de decisiones que generen gran impacto en la
organización.
 Debe conducir a la diferenciación de la empresa y a la búsqueda de ventajas
competitivas sostenibles.
El diseño de una estrategia comprende tres elementos claves: el primero,
identificar una ventaja distintiva o competitiva de la organización, es decir, algo
que ésta hacer particularmente bien y por tanto la distingue de sus competidores
(Figura 5); las estrategias diseñadas deberán contribuir a mantener la
diferenciación de la empresa.
Tal ventaja puede estar en los productos, en el manejo del recurso humano, en la
capacidad de respuesta ante los cambios, etc. Si por ejemplo, un ganadero de
determinada región es el único que está en capacidad de entregar leche fría al
mercado, tiene una ventaja competitiva sobre los otros ganaderos de la zona
(competencia).
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Ilustración 6. Estrategia y Ventaja Competitiva. Fuente: Autores
El Segundo es encontrar un “nicho efectivo” en el entorno. Un nicho es la posición
de la empresa en un segmento del mercado compatible con su misión; uno
efectivo es aquel que da a la empresa una posición que le permite sacar de las
oportunidades que se presentan y prevenir el efecto de las amenazas. Si el
ganadero del ejemplo anterior vende el producto a un procesador que le bonifica
por la entrega de leche fría, este representa su nicho de mercado; en este nicho
aprovecha la oportunidad de obtener un mejor precio por su producto y evita la
amenaza de que en ciertas épocas la pasteurizadora no le recoja la leche.
El tercer elemento es encontrar el mejor acoplamiento entre la posición
competitiva de la empresa y los segmentos o nichos del mercado que están a su
alcance.
El que la formulación de una estrategia sea un proceso exitoso depende de
múltiples factores, entren ellos los siguientes:
 Lo acertado del análisis de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades.
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 La evaluación y la comparación realizada con los competidores.
 La evolución del entorno y su concordancia con las previsiones, cálculos y
proyecciones de la empresa.
 Las actividades y resultados de la competencia.
Lección 29. Clasificación de las estrategias
Según el ámbito de aplicación en el cual se desarrollen, las estrategias se pueden
clasificar en internas y externas.
Estrategias internas
Las estrategias internas buscan el logro de los objetivos y el mejoramiento en las
áreas estratégicas relacionadas con la producción. Entre las más importantes se
encuentran las estrategias de modernización tecnológica, reducción de costos,
calidad y especialización.
 Modernización tecnológica: esta estrategia se basa en el desarrollo y uso
de la tecnológica para el mejoramiento de la empresa ganadera. Involucra
tres aspectos fundamentales: la elección de las tecnologías a desarrollar o
adaptar, el acceso a las mismas y la innovación. Entre las áreas a mejorar
mediante la estrategia de modernización tecnológica destacamos las
siguientes:
 Mejoramiento genético
 Innovación en la alimentación en la alimentación de los animales
(manejo de praderas, suplementación)
 Uso de las técnicas de reproducción más eficientes
 Desarrollos en aspectos sanitarios
 Gestión de la información
 Gestión ambiental
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 Reproducción de costos: todos aquello que implique una reducción en los
costos de producción, genera mayores beneficios para la empresas; lo
anterior lo anterior se puede lograr, ya sea haciendo un uso más eficiente
de los recursos existentes o buscando otros que le permitan un
mejoramiento en este aspecto sin sacrificar los niveles de producción.
Sobre esta base, la utilización de este tipo de estrategias puede ofrecer un
mejor desempeño en áreas como:
 Fuentes alternativas de alimentación (Silvopastoreo, ensilaje, uso de
subproductos de la región, etc.)
 Suplementación con recursos propios
 Sanidad (enfoque de medicina preventiva más que curativa)
 Gestión (planeación de las actividades)
 Factor humano (aumento de su productividad)
 Calidad: la utilización de una estrategia de calidad en procesos y productos
mejora ostensiblemente el desempeño de la empresa ganadera. Esta
estrategia tiene aplicación en áreas como las presentadas a continuación:
 Rentabilidad (reducción de costos, mejores precios)
 Competitividad (posicionamiento en el mercado, diferenciación)
 Manejo del recurso humano (compromiso, pertenencia)
 Especialización: la estrategia de especialización implica concentrarse en la
producción de un único producto; por ejemplo, novillos cebados, novillos de
vientre, ganado puro o para reproducción, producción de leche, alimento
balanceado, ensilaje, etc. En otras palabras, se busca “hacer bien una sola
cosa y no varias cosas a medias”.
Entre sus ventajas se pueden mencionar:
 Mayor eficiencia por la mejor utilización de los recursos disponibles
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 Aprovechamiento de las fortalezas y oportunidades distintivas de la
empresa ganadera
 Establecimiento de imagen y reconocimiento de la empresa en el
mercado
Estrategias externas
Las estrategias externas buscan el logro de los objetivos y el mejoramiento en
las áreas estratégicas relacionadas con la comercialización y el desarrollo de los
mercados. En este grupo se destacan la integración vertical, la integración
horizontal, la diversificación y las alianzas estratégicas.
En términos generales, las estrategias externas responden a cuatro (4) propósitos
básicos:
1. La penetración o expansión en el mercado actual con los productos
existentes, directamente o a través de la adquisición de empresas ya
establecidas.
2. El desarrollo y la aplicación de nuevos mercados o nuevos canales de
comercialización. También pueden buscar la consolidación del mercado, al
eliminar los canales que ya no se consideran eficientes para la empresa
3. El desarrollo del producto, mejorando uno existente o comercializando un
producto nuevo en un mercado establecido
4. La expansión geográfica o diversificación, con lo cual se busca ofrecer
productos en áreas geográficas donde la empresa no ha tenido actividad
A continuación analizamos cada una de las estrategias clasificadas dentro de
este grupo.

Diversificación: a través de ella la empresa busca expandir sus productos o
sus mercados, ya sea que estén o no estrechamente relacionados. Aunque la
diversificación constituye una estrategia básicamente de carácter externo, su
aplicación implica desarrollos al interior de la organización.
En las empresas ganaderas es posible hacer uso de este tipo de estrategias en
las siguientes áreas:
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 Ciclos completos en ganaderías de carne (cría, recría y ceba)
 Sistemas de doble propósito (leche y carne)
 Granjas integrales
 Sistemas agrícolas y ganaderos
 Silvopastoreo
Teniendo en cuenta lo anterior, las ventajas de utilizar la diversificación son las
siguientes:
 Una mejor utilización de los recursos
 Disminución del riesgo al dispensarse éste entre varios productos
 Aumento de la rentabilidad mediante la explotación de áreas de mayor
crecimiento
En la aplicación de la diversificación como estrategia hay que tener en cuenta la
conducta organizacional y las condiciones necesarias para su implementación.
También debe considerarse la excesiva expansión de las empresas en muchas
direcciones, ya que ello afectaría tanto los recursos financieros como humanos.

Integración vertical: esta estrategia constituye la completa centralización y
coordinación del proceso de toma de decisiones, por medio de la propiedad
única de las empresas, en las diferentes etapas (vínculos hacia atrás y hacia
adelante) de adquisición de insumos, producción procesamiento y mercadeo
de los productos ganaderos.
Sus principales ventajas son:
 Aumento del volumen de producción y, por ende, de los beneficios de las
economías de escala
 Mejor control de los costos de producción
 Factibilidad de conquistar otros mercados a mediano y largo plazo
 Mayor confiabilidad y control del abastecimiento de insumos
 Reducción de la dependencia respecto a proveedores y distribuidores
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La integración vertical puede lograrse a partir de la posesión o control de las
fuentes de abastecimiento de insumos o de canales de distribución de los
productos, como es el caso de muchas transnacionales que operan en el
sector agropecuario.
En la aplicación de esta estrategia hay que tener en cuenta su grado de
compatibilidad con los planes de la empresa. También debe considerarse que
hay un aumento de riesgos debido a la extensión del campo de operaciones de
la organización.

Integración horizontal: la estrategia de integración horizontal implica la unión
de esfuerzos y recursos con las empresas competidoras (generalmente
aquellas que ofrecen productos similares o que son proveedores de los
mismos mercados), en este caso, con otras empresas ganaderas.
En el campo agroindustrial, esta estrategia se ha concebido como un
mecanismo que busca un rendimiento de la unidad productiva, con el fin de
tener una producción moderna, más organizada y masiva. También se hace
para mejorar el acompañamiento al mercado o para hacer más factible un
proyecto productivo que requiere una producción homogénea, de buena
calidad y con volúmenes permanentes, condiciones que muchas veces una
sola explotación no está en capacidad de cumplir.
En este sentido, las ventajas de la integración horizontal son:
 En el largo plazo permite bajar el costo promedio de producción
 Aumento de las economías de escala
 Posibilita la sinergia derivada de la combinación de mercados,
tecnologías o canales de distribución

Alianzas estratégicas: esta estrategia externa es quizá la de mayor auge en
los momentos actuales, donde los negocios tratan de integrarse a la economía
mundial. Los contratos de asociación, consorcios de investigación y mercadeo,
compañías filiales o destinadas a proyectos especiales, concesiones,
convenios de cooperación, entre otros, son algunas de las formas de realizar
alianzas estratégicas.
La alianza estratégica busca unir fuerzas para lograr ventajas competitivas sin
perder la identidad de las empresas participantes.
Sus principales ventajas son:
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 Generación de proyectos a gran escala, como sería en la empresa
ganadera los relacionados con aspectos de mercadeo, producción,
transformación y gestión
 Mejoramiento de las relaciones entre empresa y su entorno
 Aumento de las posibilidades de alcanzar nuevos mercados
En la aplicación de este tipo de estrategias se requiere un enfoque de largo plazo
y una comprensión clara de los convenios o contratos suscritos, así como de las
contingencias que pueden tener impacto sobre las empresas participantes.
Lección 30. Beneficios de la formulación de estrategias
Otros beneficios de la formulación de estrategias son los siguientes:
 Permite precisar el propósito de una organización a largo plazo con
indicación de sus planes de acción y prioridades
 Selecciona los tipos de actividades en las que desea posicionarse y la
forma de interacción con el entorno
 Ayuda a consolidar, alcanzar, mejorar o sostener las ventajas competitivas
de la empresa y su diferenciación en el mercado
 Sirve de modelo y orientación para la toma de decisiones en todos los
niveles de la organización
 Apunta hacia el desarrollo de competencias y habilidades que fortalezcan la
empresa ganadera frente a los cambios de su entorno competitivo
 Permite destinar la mayor parte de los recursos hacia aquellas áreas
verdaderamente críticas para el desempeño de la empresa
 Constituye la base para el diseño y ejecución de planes estratégicos viables
Conclusión del capítulo 6:
Lo esencial en el análisis estratégico no es el largo o corto plazo de las decisiones
adoptadas, sino la importancia de las mismas. En última instancia, se está
trabajando sobre lo que compromete el futuro y la supervivencia de una
organización, lo cual en ciertas situaciones depende de acciones inmediatas que
no por ser de corto plazo dejan de ser estratégicas. Por ejemplo, una decisión
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relativamente rápida como la compra de pajillas de determinado toro, puede
comprometerla estrategia de mejoramiento de la empresa ganadera y sus
resultados a largo plazo.
Conclusión de la Unidad 2:
En la mayor parte de las empresas ganaderas la necesidad de contar con
estrategias es algo que a veces se pasa por alto, bien porque el negocio ha
ofrecido rendimiento aceptables o bien porque la estrategia es intuitiva y suele ser
obra de una sola persona (el ganadero o el administrador). Sin embargo, por
tratarse de un negocio de largo plazo en su gran mayoría y por el hecho de que
las exigencias de los mercados se están volviendo cada vez más difíciles de
cumplir con las formas tradicionales de producción, esta es una necesidad cada
día más apremiante.
Actividades de Autoevaluación de la UNIDAD 2
A partir de los resultados del direccionamiento estratégico, especialmente lo
referente a los objetivos, para la empresa ganadera “hacienda Los Rosales” se
deben formular tres estrategias globales.
Respuesta al ejercicio de autoevaluación:
ESTRATEGIAS DE LA HACIENDA GANADERA “LOS ROSALES”
 Especialización en la producción de novillos con canales de calidad cinco
estrellas y su comercialización en mercados que demanden este tipo de
producto
 Modernización tecnológica en el área de gestión ambiental para la producción
ecológica de los animales
 Modernización tecnológica en el área de gestión de la información
administrativa y financiera de la empresa ganadera
Ejemplo de formulación estratégica:
http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-3.pdf
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Fuentes Documentales de la Unidad 2
Autor, iniciales (año). Título del libro. Lugar de la publicación: Editor.
BOTERO R.; TATIS R.; MÉNDEZ E. (2002) Gestión de la información de
empresas ganaderas. Capacitación en gestión para empresarios ganaderos.
Colombia. Federación Colombiana de Ganaderos, FEDEGAN.
Club
Planeta.
Visión
de
una
empresa.
http://www.trabajo.com.mx/vision_de_una_empresa.htm
Sin
fecha
GARRIDO S. (2003) Dirección estratégica. España. Editorial McGraw-Hill.
GONZALEZ C. (2003) Análisis de la información en empresas ganaderas.
Documento preliminar. Colombia. Federación Colombiana de Ganaderos,
FEDEGAN.
GUERRA G.; AGUILAR A. (2002) La planificación estratégica en el Agronegocio.
México. Editorial Limusa.
GUZMAN A. (compilador). (1998) Entorno organizacional. Colombia. Universidad
del Valle, Facultad de Ciencias de la Administración.
MARTINEZ C. (1996) Administrador de organizaciones: productividad y eficacia.
Universidad Nacional de Colombia, Facultad de Ciencias Económicas.
OGLIASTRI E. (1994) Manual de planeación estratégica. Colombia. TM Editores –
Ediciones Uniandes.
PALACIOS F. (2002) Dirección y planeación estratégicas. Colombia. Biblioteca
Jurídica Diké.
SERNA H. (1997) Gerencia estratégica: planeación y gestión – teoría metodología.
Colombia.3R Editores.
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UNIDAD 3
DISEÑO, EJECUCIÓN, EVALUACIÓN
Y SEGUIMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO
Introducción
A lo largo del proceso de planeación estratégica se ha podido establecer si la
empresa ganadera requiere algún cambio indispensable para mejorar sus
resultados y su desempeño. Este cambio debe hacerse cuando las circunstancias
lo ameriten, es decir, cuando sea importante el desarrollo del plan estratégico.
Concluida la formulación de estrategias, se procede a seleccionar los proyectos
que han de integrar el Plan estratégico de la empresa ganadera, cuyas etapas de
elaboración y puesta en marcha (aplicación a la realidad) se analizan en los
capítulos 7 y 8.
El capítulo 9 inicia con la descripción de los distintos tipos de indicadores, continúa
con los aspectos fundamentales del informe de gerencia, y finaliza mostrando la
metodología a utilizar para llevar a cabo un proceso de evaluación y mejoramiento
continuo del Plan Estratégico de la Empresa Ganadera.
Justificación
Entre los factores de mayor incidencia en el fracaso de los procesos de
Planificación Estratégica, se encuentra la falta de seguimiento a las actividades
que cada área comprometió una vez diseñado el plan.
Sin embargo, un seguimiento oportuno va más allá de sólo preguntar “cómo va
este proyecto” o estar imponiendo actividades al gerente responsable para que
algo salga adelante.
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Dada la importancia de ese seguimiento, en esta unidad se tratarán con
profundidad los conceptos e instrumentos necesarios para que cada empresario
ganadero esté en capacidad de elaborar e implementar un plan y para formular los
proyectos estratégicos de su empresa; también para que haga seguimiento
efectivo del plan estratégico y que dicho plan pueda ser mejorado continuamente.
Intencionalidades Formativas
Suministrar los conceptos e instrumentos necesarios para que cada empresario
ganadero, individualmente o como parte de un equipo de trabajo, esté en
capacidad de elaborar e implementar un plan y de formular los proyectos
estratégicos para su empresa.
Al finalizar este capítulo se espera que el ganadero esté en capacidad de utilizar
las herramientas para evaluar el Plan Estratégico de su empresa, con el fin de
mejorar continuamente los resultados obtenidos.
CAPÍTULO 7. DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO
A lo largo del proceso de planeación estratégica se ha podido establecer si la
empresa ganadera requiere algún cambio indispensable para mejorar sus
resultados y su desempeño. Este cambio debe hacerse cuando las circunstancias
lo ameriten, es decir, cuando sea importante el desarrollo del plan estratégico.
El Plan estratégico constituye un documento formal en el cual se especifican las
acciones necesarias para implementar, monitorear y mejorar las estrategias
formuladas en la fase anterior.
En este punto se asume que cada estrategia se debe llevar a cabo mediante un
proyecto específico. A través de los proyectos estratégicos, enfocados al logro de
los objetivos y adecuados a la naturaleza de la empresa, es factible obtener
resultados y medir el avance de los mismos.
De esta forma, los objetivos representan la mira, y las estrategias con sus
proyectos, acciones y actividades, son los puntos de referencia.
Concluida la formulación de estrategias, se procede a seleccionar los proyectos
que han de integrar el Plan estratégico de la empresa ganadera, cuyas etapas de
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elaboración y puesta en marcha (aplicación a la realidad) se analizan en este
capítulo.
Lección 31. Proyectos estratégicos
El Plan Estratégico de la Empresa Ganadera (PEDEG) es el primer documento
formal para la aplicación de una gestión estratégica competitiva.
Este documento contiene los elementos básicos de los instrumentos de
planeación desarrollados por y para la empresa, como son:

Perfil de capacidad interna

Perfil de oportunidades y amenazas del medio

Análisis DOFA

Visión, misión y objetivos estratégicos

Estrategias y proyectos

Implementación y seguimiento
Por lo tanto, el Plan estratégico debe servir de guía y referencia para que en toda
la organización se genere la cultura de la planeación estratégica.
La formulación del PEDEG se constituye en un aspecto central dentro de la
decisión de generar una cultura organizacional que tenga claros y presentes los
principios y propósitos que rigen la empresa; que analice constantemente los
cambios requeridos; que identifique, evalúe y seleccione estrategias viables; y,
finalmente, que las aplique a la realidad productiva con un seguimiento y un
control adecuados.
El PEDEG se debe diseñar a partir de una decisión del empresario ganadero, con
una metodología definida y con la participación de un equipo de trabajo que
conozca y maneje las actividades de la empresa.
En este proceso de elaboración del PEDEG se analizan las cinco etapas de la
planeación estratégica, se identifican y defienden los componentes básicos y se
redacta un documento que sirva de guía para toda la organización. De esta
manera, el PEDEG puede tener la siguiente estructura o contenido general:
 La visión de la empresa ganadera
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 La misión
 Los objetivos estratégicos
 Las cinco principales fortalezas de la organización
 Las cinco grandes debilidades
 Las cinco amenazas fundamentales
 Las cinco oportunidades irrenunciables
 Las alternativas estratégicas básicas
 Las estrategias seleccionadas y sus responsables
 Los proyectos estratégicos con sus acciones
 Los instrumentos para la implementación (planes de acción)
 El presupuesto
Lección 32. Proyectos estratégicos
Los proyectos estratégicos son el resultado de analizar y priorizar las estrategias
formuladas en la fase anterior (capítulo 4), seleccionando aquellas en las cuales
se debe tener un desempeño excepcional como condición para que la empresa
alcance sus objetivos y, por ende, su misión y visión. En otras palabras, “los
proyectos son las herramientas para la realización de las estrategias”.
Los proyectos estratégicos son POCOS pero VITALES; están relacionados de
manera directa con los factores claves de éxito de la organización. Así, por
ejemplo, se podrían formular proyectos de comercialización, modernización
tecnológica, mejoramiento genético, calidad, capacitación del personal, etc.
En este contexto, los proyectos estratégicos deben ser:
 Enfocados hacia la consolidación de las fortalezas, la disminución de las
debilidades, el aprovechamiento de las oportunidades y la anticipación de
las amenazas
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 Consistentes con los objetivos estratégicos, la misión y la visión,
establecidos en la etapa de direccionamiento
 Pocos y vitales. Se aconseja no más de tres (3) con el fin de facilitar su
monitoreo y control
 Dinámicos, es decir, que deben conducir a la acción
 Resultados del consenso entre todos los integrantes de la empresa
(ganadero, trabajadores, asesores)
Vale la pena resaltar que la implementación de los proyectos debe ser gradual,
con el fin de facilitar que el personal interiorice las acciones de cada proyecto de
manera individual; si se decide ejecutar varios, el primer año se debería iniciar con
el prioritario, el año dos (2) con el que le sigue en orden de importancia, y así
sucesivamente.
Cada proyecto debe responder a cada una de las estrategias seleccionadas en la
etapa anterior, las cuales a su vez buscan alcanzar los objetivos estratégicos
formulados en la etapa de direccionamiento (Figura 8).
Ilustración 7. Objetivos estratégicos, estrategias y proyectos. Fuente: Autores
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Lección 33. Matriz de correlación entre estrategias y proyectos estratégicos
La anterior relación se puede establecer a través de una matriz como la que se
presenta en la tabla 5, donde se relacionan los proyectos estratégicos con las
estrategias a realizar.
Para su diligenciamiento, el ganadero debe describir brevemente, en la casilla
correspondiente, la manera como el proyecto formulado servirá para llevar a la
práctica la respectiva estrategia. Es importante precisar que puede haber
proyectos relacionados con sólo una estrategia y otros que contribuyen a
implementar varias de ellas.
Tabla 5. Matriz
de correlación entre estrategias y proyectos estratégicos
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA 1
ESTRATEGIA 2
ESTRATEGIA 3
PROYECTOS
PROYECTO 1
PROYECTO 2
PROYECTO 3
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Para cada proyecto deben definirse las acciones mediante las cuales se
desarrollará. En este caso, las acciones son el “cómo” del proyecto, es decir, son
aquellas actividades detalladas que permiten su realización.
Si por ejemplo una empresa ganadera ha formulado una estrategia de calidad, el
proyecto estratégico podría ser “mejoramiento de calidad en el proceso de
producción de la finca”, y las acciones que involucran este proyecto serían: control
de proveedores, manejo de los animales, aseo de equipos e instalaciones, manejo
de insumos, etc.
Lección 34. Matriz de relación entre proyectos y acciones
Con el propósito de identificar las acciones a desarrollar, se recomienda elaborar
la matriz correspondiente (Tabla 6), según los pasos listados a continuación:
a. Seleccione para cada proyecto estratégico las acciones básicas más
importantes (no más de 5 por proyecto)
b. Redáctelas en forma tal que reflejen una actividad concreta sobre la cual
sea posible determinar tareas específicas
c. Señale el o los responsables de la ejecución de cada acción. El
responsable puede ser un grupo (por ejemplo “trabajadores”) o una persona
natural
Tabla 6. Matriz
Nombre del Proyecto
de relación entre proyectos y acciones
Responsable
Acción 1:
Acción 2:
Acción 3:
Acción 4:
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Acción 5:
Lección 35. Ejemplo aplicado (proyecto estratégico)
Con base en el desarrollo de las diferentes etapas de la planeación estratégica, el
equipo de trabajo de la Hacienda Ganadera “Los Rosales” ha iniciado la
elaboración de su Plan Estratégico (PEDEG), redactando un documento que
contiene los siguientes aspectos definidos para la empresa: la misión, la visión y
los objetivos estratégicos; las principales fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades; así como las alternativas estratégicas y las estrategias
seleccionadas (con sus responsables).
A partir de las tres grandes estrategias seleccionadas para el mejoramiento de
esta empresa ganadera (actividades de autoevaluación unidad 2), el diseño del
PEDEG continúa con la formulación de los respectivos proyectos estratégicos.
Proyectos estratégicos de la Hacienda “Los Rosales”
1. Producción y comercialización de novillos con canales de calidad cinco
estrellas
2. Producción ecológica (gestión ambiental)
3. Gestión de la información administrativa y financiera de la empresa
Teniendo en cuenta que los proyectos 1 y 2 requieren la ejecución de acciones a
más largo plazo, una mayor cantidad de recursos y un trabajo más amplio de
capacitación y concientización del recurso humano de la finca, se ha decidido
iniciar en el primer año el proyecto número 3.
Para llevar a cabo este proyecto de gestión de la información administrativa y
financiera de la empresa, se han definido cuatro (4) acciones básicas, las cuales
se detallan en la tabla presentada a continuación.
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Matriz de proyectos y acciones – Hacienda “Los Rosales
Nombre del Proyecto:
“Gestión de la información administrativa y
financiera de la empresa ganadera Hacienda “Los
Rosales”.
Acción 1:
Diseño de Formatos diligenciamiento manual para la
recolección de la información administrativa y financiera.
Acción 2:
Definición de los responsables de la recolección,
digitación y análisis de la información generada.
Responsable
Ganadero,
Asesor
Ganadero,
Asesor
Acción 3:
Adquisición de un programa electrónico (software para el
monitoreo y análisis de la información administrativa y
financiera.
Acción 4:
Recolección de la información, validación y
mejoramiento del sistema diseñado.
Ganadero,
Asesor
Ganadero,
Trabajador
Conclusión capítulo 7:
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El Plan Estratégico, con los proyectos que lo componen, deberá convertirse en
planes de acción o planes operativos concretos, a fin de alcanzar los resultados
esperados dentro del horizonte de tiempo previamente definido.
CAPÍTULO 8. PLANES OPERATIVOS
Introducción
El Plan Estratégico, con los proyectos que lo componen, deberá convertirse en
planes de acción o planes operativos concretos, a fin de alcanzar los resultados
esperados dentro del horizonte de tiempo previamente definido.
Para la formulación de los planes operativos se recomienda desarrollar un
formato como el presentado en la tabla 7, de acuerdo con la metodología
especificada a continuación:
Establezca un indicador de éxito global para el proyecto estratégico (ejemplo:
ampliar la participación en el mercado un 10 %, aumentar el nivel de producción
un 15%, disminuir a 380 días el promedio de intervalo entre partos, lograr que el
100% de los operarios se capaciten, etc.).
a. Defina las tareas que debe realizar para llevar a cabo cada acción
b. Especifique el tiempo necesario para realizar la actividad o tarea
c. Identifique la meta que se desea alcanzar, en términos concretos
(cualitativos o cuantitativos)
d. Señale el responsable de cada tarea o actividad
e. Especifique los recursos técnicos, físicos, financieros y humanos necesarios
f. Señale las limitaciones u obstáculos que puedan encontrarse durante la
ejecución de la actividad
En este punto es importante comentar que el instrumento presentado en la tabla
siguiente, sirve para hacer una identificación general de los requerimientos de
implementación de proyectos cuya necesidad, justificación, pertinencia y costos se
tienen muy claros al interior de la empresa, y por lo tanto no es necesario realizar
análisis más exhaustivos antes de ponerlos en práctica.
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Tabla 7. Formulación de planes operativos para la empresa ganadera
Proyecto estratégico____________
Responsable del proyecto _______________
Unidad _______________________________
Acción básica No. ______________
¿Qué
hacer?
b. Tareas
o
actividades
a. Indicador de éxito global ______________
¿Cuándo?
¿Para qué?
¿Quién?
¿Con qué?
Posibles
dificultades
d. Metas
e. Responsable
de la tarea
f. Recursos
necesarios
g. Limitaciones
c. Tiempo
Inicio
Fin
Lección 36. Ejemplo aplicado (planes operativos)
Para cada una de las acciones definidas en el numeral 5.2.2. sé elaboró el
respectivo Plan Operativo o Plan de Acción, que servirá de base para la posterior
implementación.
En la matriz presentada a continuación, se especifica el plan operativo
desarrollado con el fin de llevar a cabo la Acción 1: “Diseño de formatos de
diligenciamiento manual para la recolección de la información administrativa y
financiera”.
Para la elaboración de este plan operativo se utilizó la metodología descrita en la
introducción al capítulo 8.
Plan Operativo A – Hacienda Ganadera “Los Rosales”
Proyecto estratégico No. 3
Responsable del proyecto: Ganadero y
Asesor
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Unidad: Gerencia
Acción básica No. 1
Indicador de éxito global: Funcionalidad y
compromiso del sistema diseñado
Tareas o
actividades
Tiempo
Metas
Definir la
información
requerida
Una (1) Utilizar sólo Ganadero,
Semana información asesor
valiosa
(contador)
Asesoría
material de
apoyo
Diseñar los
formatos de
registro
Tres (3) En tres (3) Ganadero y
semanas formatos
asesor
lograr
registrar
toda la
información
Asesor{ia, Tiempo, uso
papelería,
del
computador computador
Validar la
Cuatro Encontrar
utilidad de
(4)
fallas y
los formatos semanas corregir
formatos
Confirmar la Dos (2)
comprensión semanas
del sistema
por todo el
personal
Responsable
Ganadero,
asesor y
trabajadores
Todos el
Ganadero y
personal
trabajadores
debe
comprender
y manejar el
sistema
Recursos Limitaciones
necesarios
Encontrar el
asesor
adecuado
Asesor{ia,
tiempo,
materiales
de apoyo
Colaboración
de todos los
trabajadores
Material de
apoyo,
tiempo
Actitud del
personal
Lección 37. Presupuestos
La formulación de los planes operativos debe conducir a elaborar un presupuesto,
dentro del horizonte de tiempo establecido, a través del cual se identifiquen y
cuantifiquen los recursos necesarios para la ejecución del plan.
El presupuesto es el componente fundamental del Plan Estratégico, ya que de
nada sirve diseñar planes si no se cuenta con los recursos requeridos para su
implementación. Por ello, un ejercicio de planeación estratégica sin
presupuestación es un esfuerzo teórico, muchas veces inútil e innecesario.
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Igualmente, los procesos de seguimiento y los índices de gestión tendrán validez,
en la medida que se basen en la ejecución de un presupuesto estratégico.
La gran utilidad de todos los procesos presentados hasta este momento, los
cuales aparentan ser un poco complejos, es buscar que las acciones y
actividades de las empresas ganaderas respondan a una visión de mediano o
largo plazo y que, consecuentemente, los recursos se apliquen de manera
continua y sistemática a conseguir los objetivos estratégicos.
Lección 38. Ejemplo aplicado (presupuesto)
La puesta en marcha de los planes operativos implica incurrir en una serie de
costos que, luego de una adecuada implementación y seguimiento, deben
redundar en beneficios para la empresa. En este caso, mediante el uso de un
sistema de información administrativa y financiera, se espera que en la Hacienda
Ganadera “Los Rosales” se mejoren los procesos de toma de decisiones y se
tenga un control efectivo de los costos de producción.
Teniendo en cuenta lo anterior, el presupuesto para llevar a cabo el Plan
Operativo A (proyecto estratégico 3, acción básica 1) se presenta en la siguiente
tabla:
Presupuesto del Plan Operativo A – Hacienda “Los Rosales”
RUBRO
VALOR ($)
Honorarios asesor
1.000.000
Material de apoyo
300.000
Papelería
200.000
Mano de obra (tiempo de los trabajadores)
500.000
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Total
2.000.000
Lección 39. Difusión del plan estratégico
Previo a su ejecución se considera indispensable que el PEDEG sea conocido y
entendido por los diferentes niveles de la organización. Una vez que los
responsables hayan dado la aprobación al plan, debe diseñarse un programa
para su difusión interna.
La difusión del Plan Estratégico se realiza con el fin de alcanzar los siguientes
objetivos:
 Consolidar el proceso de comunicación dentro de la empresa
 Estimular los sentidos de compromiso, pertenencia, iniciativa y creatividad
de los colaboradores
 Propiciar la participación de los colaboradores en el desarrollo de proyectos
y planes de acción
 Crear las condiciones para consolidar una cultura estratégica en la empresa
 Facilitar y propiciar el trabajo en equipo
 Facilitar la medición de resultados por medio de los indicadores de gestión
 Estimular la retroalimentación y el mejoramiento continuo del Plan
Cabe resaltar que el Plan Estratégico no puede ser un documento para los
archivos o para ser conocido sólo por las personas que lo diseñaron.
Precisamente, su elaboración parte del supuesto de la participación y, por tal
motivo, debe ser conocido y apropiado por quienes van a participar en su
implementación.
Es poco probable el éxito de un equipo de trabajo si sus miembros no saben para
dónde va la organización. Debe recordarse que un trabajador bien informado
podrá contribuir más eficientemente al logro de las metas y objetivos de la
empresa ganadera.
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Por lo anterior, la divulgación deberá instituirse como una actividad permanente,
de tal forma que durante el proceso de evaluación y seguimiento del plan puedan
igualmente divulgarse los logros, limitaciones y avances en su ejecución.
Lección 40. Ejecución del plan estratégico
Una vez diseñado el Plan Estratégico que busca alcanzar los objetivos de la
empresa, se hace preciso apropiar los recursos necesarios para implementar o
poner en marcha los planes de acción establecidos.
Uno de los errores más frecuentes que conducen al fracaso de muchas
estrategias bien concebidas, consiste en no dedicar el mismo esfuerzo a la fase de
implementación que a la de preparación y formulación del plan. Por ello, sin
importar las dificultades que se presenten, una estrategia ideada debe convertirse
en estrategia ejecutada.
Es necesario tener claro que con frecuencia, en el momento de poner en marcha
las actividades, la situación real puede ser diferente a la prevista originalmente, lo
cual implica que se requiere introducir modificaciones al método previamente
establecido. En este caso el responsable principal de la acción deberá determinar
el procedimiento a seguir para adecuarse a la situación no prevista, sin que se
altere el resultado final.
Por lo anterior, es importante que en el proceso de planeación estratégica
participen personas que conozcan bien el funcionamiento de los procesos y
actividades de la empresa.
Al realizar una comparación entre las características de las etapas de formulación
e implementación, se deduce que existen notables diferencias, tal como puede
visualizarse en la Tabla 8.
Tabla 8. Diferencias entre formulación e implementación de estrategias
FORMULACIÓN
Implica analizar y disponer de las fuerzas
antes de la acción
IMPLEMENTACIÓN
Implica administrar las fuerzas durante la
acción
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FORMULACIÓN
IMPLEMENTACIÓN
Busca concentrarse en la eficacia
(resultados)
Busca la eficiencia (utilización de
recursos)
Es un proceso de reflexión e intelectual
Involucra procesos administrativos y
operativos
Requiere intuición y capacidad de análisis
Requiere capacidad de trabajo en equipo
Coordinación de un grupo reducido de
personas
Coordinación de toda la organización
Entre las razones por las cuales los planes estratégicos pueden fallar durante su
ejecución cabe mencionar las siguientes:
 La implementación lleva más tiempo del que originalmente se planea
 Durante la ejecución surgen problemas importantes que no han sido
detectados previamente en el proceso de formulación
 La coordinación de las acciones de implementación no es suficientemente
efectiva y por tanto se producen distorsiones importantes
 Las crisis coyunturales y las actividades de la competencia a menudo
distraen la atención en la toma de decisiones
 Las capacidades de los empleados involucrados en los procesos de
implementación de estrategias no son suficientes para llevar a cabo y a feliz
término las tareas encomendadas
No obstante, existen algunas reglas cuyo fin es permitir una ejecución exitosa de
las estrategias empresariales. Entre estas tenemos:
 Tener una visión clara y común de que es lo que se espera conseguir con el
cambio
 Tener claros los objetivos, las finalidades y los compromisos adquiridos con
los cambios
 Apoyar las acciones de soporte y capacitación del personal en el tema
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 Planear y dirigir las actividades necesarias para implementar las estrategias
 Establecer presupuestos, indicadores y sistemas de información de los
progresos obtenidos durante la ejecución del plan
 Dar reconocimiento y estimular a las personas que hacen posible que la
implementación sea exitosa
Conclusión capítulo 8
Como vemos, lograr resultados satisfactorios durante la ejecución del Plan
Estratégico de la Empresa Ganadera es una tarea posible si se cumplen ciertas
condiciones. Sin embargo, para verificar esos resultados se requieres la
concepción y utilización de unos instrumentos de medida o indicadores que
permitan evaluar y hacer un seguimiento continuo al desarrollo del plan.
CAPÍTULO 9: EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO
Introducción
Uno de los objetivos fundamentales del proceso de planeación estratégica de las
empresas ganaderas es la generación de una cultura encaminada a que la gestión
empresarias se realice de una manera dinámica, innovadora, proactiva y
anticipatoria del entorno en el cual se desempeña la organización.
Esta cultura involucra la evaluación y el seguimiento permanentes a las acciones y
proyectos implementados, que permitan hacer los ajustes oportunos y acertados al
Plan Estratégico. Con este fin, se recomienda diseñar un sistema basado en la
formulación de indicadores de gestión a través de los cuales se midan
periódicamente los resultados de la planeación.
Está actividad está estrechamente relacionada con una adecuada Gestión de la
Información y con el Informe de Gerencia que se debe elaborar para evaluar y
analizar los indicadores de cada empresa ganadera.
Sobre esta base, el capítulo inicia con la descripción de los distintos tipos de
indicadores, continúa con los aspectos fundamentales del informe de gerencia, y
finaliza mostrando la metodología a utilizar para llevar a cabo un proceso de
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evaluación y mejoramiento continuo del Plan Estratégico de la Empresa
Ganadera.
Lección 41. Indicadores de gestión
La evaluación del Plan Estratégico se debe hacer teniendo en cuenta los
resultados obtenidos en la ejecución de los diferentes proyectos y estrategias, y
tomando como base un conjunto de indicadores, cuantitativos y cualitativos, que
muestren los logros de la gestión según los objetivos y metas establecidos durante
el proceso de planeación.
Los indicadores o índices de gestión son una unidad de medida gerencial que
permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades.
En otras palabras, los indicadores de gestión constituyen el factor de relación
entre las metas, los objetivos y los resultados de la planeación estratégica de la
empresa.
Lo que no se mide con hechos y datos,
NO PUEDE MEJORARSE
Lección 42. Clasificación de los indicadores de gestión
Los indicadores de gestión se clasifican en dos grandes grupos: indicadores
técnicos e indicadores económicos.
Los indicadores técnicos son aquellos que se utilizan para evaluar el
comportamiento productivo y reproductivo de la empresa ganadera, según el
sistema de producción que se maneje.
Entre ellos destacamos los siguientes:
 Producción de leche por lactancia, condición corporal y días en leche
 Peso al destete y ganancia de peso (curva de crecimiento)
 Producción de forraje por hectárea
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 Intervalo entre partos, días abiertos, porcentaje de vacas preñadas, número
de servicios / concepción, tasa de natalidad, edad y peso al primer servicio,
edad al primer parto, etc
 Tasa de mortalidad
 Unidades de producto por trabajador y costo de la mano de obra por unidad
de producto
 Indicadores integrales: producción de leche o carne por hectárea año,
capacidad de carga, tasa de reposición, índices que relacionan producción
con reproducción (índice de novilla, de vaca y de toro), etc.
Por su parte, los indicadores económicos se usan para evaluar el
comportamiento administrativo y financiero de la empresa ganadera.
Dentro de esta clasificación encontramos los siguientes indicadores:
 Ingreso o utilidad neta por hectárea y rentabilidad operativa (a partir del estado
de pérdidas y ganancias)
 Participación porcentual de costos y costo de producción por unidad de
producto (litro de leche, kilogramo de carne, novilla preñada, kilogramo de
ensilaje, etc.)
 Margen bruto y margen neto
Basados en la anterior clasificación y a fin de ofrecer una visión más empresarial,
los indicadores de gestión igualmente se pueden agrupar en siete (7) categorías, a
saber:
 Indicadores de eficiencia: los que miden el rendimiento obtenido en relación
con los recursos utilizados. Por ejemplo, retorno de la inversión, productividad
de la mano de obra, costo de producción por unidad, margen de utilidad por
hectárea, número de servicios por concepción, etc.
 Indicadores de eficacia: miden el nivel en el cual se alcanzaron los objetivos
o metas de la organización, sin tener en cuenta los recursos empleados:
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producción de leche, número de novillos destetos, vacas en producción,
condición corporal, días abiertos, tasa de mortalidad, entre otros.
 Indicadores de ejecución presupuestal: Estos indicadores permiten evaluar
la ejecución eficiente y eficaz del presupuesto estratégico de la empresa. Allí
se puede mirar, por ejemplo, el porcentaje de cumplimiento del presupuesto.
 Indicadores de equidad: a través de ellos se evalúa la justicia, imparcialidad
o igualdad con que la empresa ganadera retribuye a los componentes de su
factor humano (ganadero, empleados, colaboradores, asesores, comunidad).
En esta categoría se puede manejar indicadores como inversión en
capacitación, bonificaciones extrasalariales, inversión en bienestar laboral,
inversión en apoyo a los colaboradores, etc.
 Indicadores de impacto: generan la medición de aquellos factores que
determinan la competitividad de una empresa; entre ellos encontraremos la
rentabilidad, nivel de satisfacción del cliente, indicadores de calidad
(clasificación de la canal en ganado de carne, o calidad higiénica,
composicional y sanitaria en lechería), productividad por hectárea año, costo
de producción por unidad de producto, entre otros.
 Indicadores de actividad: son aquellos que se establecen para realizar un
seguimiento a la, variable tiempo. Po ejemplo, número de reuniones
realizadas versus las planeadas, porcentaje de cumplimiento en la asistencia a
eventos de capacitación, participación en grupos de trabajo, etc.
 Indicadores de sostenibilidad: se formulan con el fin de evaluar la
efectividad de los procesos de gestión ambiental en la empresa ganadera.
Aquí se analizan indicadores como producción de aguas residuales,
porcentajes de uso del suelo en actividades productivas, composición del
suelo, oferta de recursos naturales, etc.
En este punto es importante considerar el establecimiento de un sistema de
información que permita registrar las actividades de monitoreo y seguimiento de
los indicadores de gestión, lo cual evita sobresaltos y sorpresas, y permite un
control más eficaz de todo el proceso.
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Lección 43. Ejemplo aplicado (indicadores de gestión)
Continuando con el ejemplo de implementación del Plan Operativo A analizado en
el capítulo anterior, se han definido tres (3) indicadores básicos que permiten
evaluar los resultados de este proceso de planeación en la empresa ganadera
“Hacienda Los Rosales”.
Continuando con el ejemplo de implementación del Plan Operativo A analizado en
el capítulo anterior, se han definido tres (3) indicadores básicos que permiten
evaluar los resultados de este proceso de planeación en la empresa ganadera
“Hacienda Los Rosales”.
Estos indicadores son:
 Número de formatos diseñados
 Porcentaje de errores en el uso de los formatos
 Porcentaje de entendimiento del sistema (por parte del personal)
Hasta aquí se presenta el porcentaje de planeación estratégica de la empresa
ganadera utilizada como ejemplo de aplicación, siendo ahora responsabilidad del
equipo del trabajo establecer los métodos e instrumentos necesarios para
desarrollar un seguimiento y un mejoramiento adecuados a suplan Estratégico
(PEDEG).
Lección 44. Informe de gerencia (gestión de la información)
La cantidad de datos que genera una explotación ganadera, dependiendo del
sistema de producción y de la intensidad del monitoreo de los procesos, es por lo
general muy grande. Además es continua, ya que todos los días se están
generando datos sobre producción, reproducción, aspectos económicos, etc.
Esta situación determina que, en muchos casos, el sistema de información se
convierta en un “archivo de datos”, no cumpliéndose el objetivo final del uso de
registros, que debe ser la determinación del estado actual del hato y el análisis de
su desempeño en el tiempo.
Por lo anterior, el Informe de Gerencia constituye un método ordenado de
presentación y análisis de los datos para aquellas empresas ganaderas que
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mantienen sistemas de registro de información permanente (sea este manual o
electrónico).
En este sentido, el informe debe tener una estructura como la presentada a
continuación:
 Selección de los indicadores claves (integrales) de desempeño
 Construcción de las series de tiempo para cada indicador (gráficas)
 Análisis de los resultados obtenidos
 Formulación de las propuestas de mejoramiento (toma de decisiones)
Como vemos, el informe de gerencia se basa en el monitoreo del desempeño de
la empresa ganadera a partir del sistema de información, mediante la generación
de unos indicadores integrales (técnicos y económicos) y la evaluación de su
comportamiento a través del tiempo; además incluye el análisis de resultados en
distintos periodos (tendencias) y la comparación de situaciones.
La constitución de una serie de tiempo es un procedimiento muy fácil de realizar y
de gran utilidad, dado que permite evaluar el comportamiento de cualquier
indicador en un período de tiempo determinado. El objetivo es establecer
tendencias en los procesos, es decir, si la empresa está mejorando
continuamente, o si por el contrario, presenta resultados insatisfactorios.
Igualmente, las series de tiempo sirven para determinar si las modificaciones
realizadas sobre el manejo de los animales, se reflejan en cambios en su
comportamiento productivo (por ejemplo, un cambio en la dieta se espera que
afecte positiva o negativamente la producción.
Una serie de tiempo es un plano cartesiano, donde en el eje X se gráfica el tiempo
(días, meses, años), y en el eje Y el nivel del indicador que se quiere evaluar. En
la Figura 6 se presenta una serie que incluye el análisis de tres (3) indicadores
(simultáneamente) en un hato de doble propósito: la producción de leche por
lactancia, el peso al destete y el intervalo parto – concepción.
Entre las series más importantes a analizar, a nivel de empresa ganadera,
encontramos las siguientes:
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 Promedio de producción de leche del hato
 Ganancia de peso al destete
 Tasa acumulada de concepción / servicios
 Comportamiento de los costos de producción
 Tendencias anuales; introducción de nuevas tecnologías o cambios en las
condiciones de manejo que, en la mayoría de los casos, tienen efecto sobre
los parámetros (indicadores productivos y económicos) a mediano y largo
plazo (períodos mayores a 6 meses)
Ilustración 8. Análisis de series de tipo en un hato de doble propósito. Fuente: Autores
Lección 45. Seguimiento del plan estratégico
Existen algunos requisitos para que el seguimiento o monitoreo del Plan
Estratégico alcance sus objetivos:
 Debe ser realizado por el nivel de gerencial (ganadero) en cada una de las
áreas. No es una tarea delegable.
 Debe planearse con anterioridad y especificarse en documentos de análisis
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 Debe hacerse periódicamente (por lo menos una vez al mes)
 Debe realizarse con base en hechos y datos sobre las diferentes áreas del
plan, sus procesos y limitaciones
 Debe llevar a la disciplina y a la persistencia
Con base en los indicadores de desempeño y los índices de éxito definidos en los
planes operativos, se debe manejar un sistema de obtención y análisis de la
información necesaria para el seguimiento del PEDEG.
Autoevaluación de la Unidad 3
Con el propósito, se puede desarrollar un formato como el que se presenta en la
Tabla 9, para lo cual se recomienda seguir la siguiente metodología:
a. Transcriba el indicador de éxito global a la hoja de trabajo correspondiente
(Tabla 9)
b. Escriba la fecha en la cual se realiza la evaluación
c. Transcriba las actividades o tareas definidas en el plan operativo de cada
acción de los proyectos estratégicos
d. Transcriba la meta o resultado global esperado en cada tarea o actividad
del plan.
e. Identifique los logros o indicadores de gestión alcanzados, durante el
período de análisis, en cada tarea del plan
f. Calcule el Índice de Gestión Parcial (IGP) utilizando la siguiente fórmula:
Resultado esperado
IGP
=
Resultado alcanzado
g. Obtenga el índice de gestión acumulado, promediando para esta columna
los índices parciales anteriores
h. Interprete el índice anterior con base en los siguientes parámetros:

Si es menor o igual a 1: Excelente
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
Entre 1 y 125: Aceptable (se requieren ajustes leves)

Mayor a 125: Insatisfactorio (se requieren grandes ajustes al Plan
Tabla 9. Hoja de trabajo para el seguimiento del Plan Estratégico
Proyecto estratégico No. _______
Responsable: ________________________________
Unidad _____________________________________
a. Indicador de éxito global _____________________
Acción básica No. ____________
b. Fecha del seguimiento _______________________
c. Tareas
planeadas
d. Metas
esperadas
e. Indicadores de
gestión
f. Índice de
gestión parcial
g. Índice de
gestión
acumulado
Conclusión del capítulo 9:
En síntesis, se pretende que lo expuesto contribuya a que el empresario ganadero
desarrolle la capacidad de producir y analizar informes consolidados sobre el
comportamiento general de su explotación, lo cual le permita mejorar sus procesos
de toma de decisiones.
Conclusiones de la Unidad 3:
El Plan estratégico constituye un documento formal en el cual se especifican las
acciones necesarias para implementar, monitorear y mejorar las estrategias
formuladas en la fase anterior.
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El Plan estratégico debe servir de guía y referencia para que en toda la
organización se genere la cultura de la planeación estratégica.
El informe de gerencia se basa en el monitoreo del desempeño de la empresa
ganadera a partir del sistema de información, mediante la generación de unos
indicadores integrales (técnicos y económicos) y la evaluación de su
comportamiento a través del tiempo; además incluye el análisis de resultados en
distintos periodos (tendencias) y la comparación de situaciones.
Fuentes Documentales de la Unidad 3
Autor, iniciales (año). Título del libro. Lugar de la publicación: Editor.
BOTERO R.; TATIS R.; MÉNDEZ E. (2002) Gestión de la información de
empresas ganaderas. Capacitación en gestión para empresarios ganaderos.
Colombia. Federación Colombiana de Ganaderos, FEDEGAN.
Club
Planeta.
Visión
de
una
empresa.
http://www.trabajo.com.mx/vision_de_una_empresa.htm
Sin
fecha
GARRIDO S. (2003) Dirección estratégica. España. Editorial McGraw-Hill.
GONZALEZ C. (2003) Análisis de la información en empresas ganaderas.
Documento preliminar. Colombia. Federación Colombiana de Ganaderos,
FEDEGAN.
GUERRA G.; AGUILAR A. (2002) La planificación estratégica en el Agronegocio.
México. Editorial Limusa.
GUZMAN A. (compilador). (1998) Entorno organizacional. Colombia. Universidad
del Valle, Facultad de Ciencias de la Administración.
MARTINEZ C. (1996) Administrador de organizaciones: productividad y eficacia.
Universidad Nacional de Colombia, Facultad de Ciencias Económicas.
OGLIASTRI E. (1994) Manual de planeación estratégica. Colombia. TM Editores –
Ediciones Uniandes.
PALACIOS F. (2002) Dirección y planeación estratégicas. Colombia. Biblioteca
Jurídica Diké.
SERNA H. (1997) Gerencia estratégica: planeación y gestión – teoría metodología.
Colombia.3R Editores.
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