Diapositiva 1

ASPECTOS FINANCIEROS
TEMAS
oPlaneación financiera
oFlujo de caja
oControl de gastos e inversiones
oCosteo y fijación de precios
oAnálisis financiero como herramienta
para la toma de decisiones
PLANEACIÓN FINANCIERA
Reconocimiento de variables
+
Inciden
Texto adicional Texto adicional
Texto adicional texto adicional
-
Planes futuros
Texto adicional texto adicional
Análisis de las opciones que se presentan de
acuerdo a la situación problema presentada
Necesidad de estructurar el manejo y administración
de los recursos económicos de la organización
Herramientas
Planeación financiera y la elaboración del presupuesto
PLANEACIÓN FINANCIERA
Proceso de transformación en términos financieros
Planes estratégicos y operativos
Estratégicas
Horizonte
de tiempo
Suministra información
que soporta decisiones
Financieras
Inversión
(Comprometer recursos)
Estructura de capital
(capital y/o préstamos)
Dividendos
(Para los accionistas)
Permite conocer y visualizar
la estrategia global del
negocio a la luz de tres
grandes decisiones
Puntos críticos para su aplicación
PLANEACIÓN FINANCIERA
La dirección debe comprender
y compartir profundamente
las estrategia
Comprender el entorno
económico futuro, probable y
los impactos en el negocio
Bases sobre que fundamentar
la proyección
Planes de
crecimiento
Contexto
competitivo
Crecimiento
económico
Inflación
Tipo de cambio
Historia de la
empresa. Su
Balance General
PLANEACIÓN FINANCIERA
Errores mas frecuentes al acercamiento al
proceso de Planeación Financiera
No establecer metas financieras medible
Tomar decisiones financieras sin entender su efecto
sobre otras variables
Confundir Planeación financiera con inversión
PLANEACIÓN FINANCIERA
Errores mas frecuentes al acercamiento al
proceso de Planeación Financiera
No hacer re-evaluación periódica del plan
financiero establecido
Esperar hasta tener una crisis para comenzar a
hacer planeación
Esperar rentabilidades irreales de las
inversiones
PLANEACIÓN FINANCIERA
Errores mas frecuentes al acercamiento al
proceso de Planeación Financiera
Creer que planeación financiera sólo es
planeación tributaria
Pensar que planeación financiera es lo mismo que
planeación personal o de retiro
Esperar que por asesorarse se pierde el
control de las decisiones
PLANEACIÓN FINANCIERA
Planeación financiera
Presupuesto
Tiempo.
Años que se
requieran en función de la
naturaleza y estrategia del
negocio.
Tiempo. Por lo regular un
año.
Es de carácter estratégico.
Es un proceso flexible que
puede hacerse en cualquier
instancio y tiempo.
Es de carácter operativo.
Se ejerce
control estricto
de cumplimiento.
Es un
compromiso de la dirección.
Realizar el análisis y tomar
decisiones estratégicas.
Parte de estas decisiones
estratégicas ya tomadas
Usos interno o externo (ej.
negociar créditos)
Uso totalmente interno
(metas para el año)
LA LIQUIDEZ SE DEBE
PLANEAR PARA EVITAR
QUIEBRAS EN LOS NEGOCIOS
PLANEACIÓN FINANCIERA
Si el negocio puede
crecer
Mantenerse al mismo
ritmo
Modificarse
Útil para
saber
Emprender un nuevo
proyecto
Ubicar los recursos de
financiamiento en el
momento preciso
Colocar los excedentes
en condiciones
favorables
PLANEACIÓN FINANCIERA
Apoya la toma de decisiones
suministrando información permanente y
oportuna
FLUJO DE CAJA COMO
HERRAMIENTA DE LA
PLANEACIÓN FINANCIERA
Considera en forma anticipada las
entradas y salidas de efectivo teniendo en
cuenta la operación normal del negocio
FLUJO DE CAJA
(PRESUPUESTO DE EFECTIVO)
LAS DECISIONES FINANCIERAS SE
IMPLEMENTAN ES CON EL EFECTIVO
NO CON LAS UTILIDADES
EL VALOR DE UNA EMPRESA ESTÁ
DETERMINADO POR EL VALOR DE SUS
FLUJOS DE EFECTIVO FUTUROS
(FLUJO DE CAJA LIBRE)
PRESUPUESTO DE EFECTIVO
HERRAMIENTA NECESARIA Y
FUNDAMENTAL PARA EL ANALISIS Y
ADMINISTRACIÓN DEL EFECTIVO
FLUJO DE CAJA
(PRESUPUESTO DE EFECTIVO)
Atributos de
satisfacción
Surtir la tienda
Proveedores
Reponer el capital
de trabajo y activos
Pago de cuota
mensual
(deudas)
Si todas las tardes le queda
efectivo en la caja
registradora suficiente para
Gastos
personales y
de su familia
Atender el servicio
de la deuda
Repartir utilidades de acuerdo a las expectativas de los socios
FLUJO DE CAJA
(PRESUPUESTO DE EFECTIVO)
RAZONES PARA MANTENER EFECTIVO
RAZON
OPERATIVA
Efectivo que le permita el pago de sus
cuentas al momento del vencimiento
Tiempo promedio desde que
se inicia la compras hasta el
recaudo de cartera, menos el
tiempo promedio de cuentas
por pagar
Se hace estableciendo el
“ciclo de caja” de la empresa
Debemos conocer el tiempo promedio en el que se mueven
nuestros inventarios, nos pagan nuestros clientes y como
estamos pagando nosotros a nuestros proveedores.
FLUJO DE CAJA
(PRESUPUESTO DE EFECTIVO)
A
Ventas de
contado
Costos de conversión
Mat.
prima
Efectivo
Prod.en
proceso
Prod.
terminado
Cuentas
por cobrar
Suciedad
Fondos ociosos
G
Inflación
B
F
C
Pago de
gastos e
impuestos
D
Pago de
nuevas
inversiones
Reparto de
utilidades
E
Pago de pasivos
CICLO DE LIQUIDEZ
O SISTEMA DE
CIRCULACION DE
FONDOS
FLUJO DE CAJA
(PRESUPUESTO DE EFECTIVO)
Ejemplo ilustrativos del cálculo del ciclo de caja
Detalle
Días
Rotación de materias primas
60
Rotación de productos en procesos
30
Rotación de producto terminado
45
Rotación de cuentas por cobrar
90
Días de sistema de circulación de fondos
225
Rotación de cuentas por pagar
72
CICLO DE CAJA
153
Esta es el reflejo de la rotación de efectivo que
para este caso sería de 2,35 veces (360/153)
RAZONES PARA
MANTENER EFECTIVO
FLUJO DE CAJA
(PRESUPUESTO DE EFECTIVO)
RAZON DE
SEGURIDAD
Demás de la inversión promedio
requerida, se establece como
política mantener una cantidad
adicional mínima para atender
desembolsos imprevistos
RAZON
ESPECULATIVA
No es frecuente, se aplica a
empresas con excedentes de
efectivo, una vez cubre todos sus
requerimientos decide realizar
inversiones temporales para
efectuar transacciones de tipo
especulativo (financiera o comercial)
FLUJO DE CAJA
(PRESUPUESTO DE EFECTIVO)
¿Qué es y para qué sirve el presupuesto de efectivo?
La planeación del movimiento de efectivo de la empresa, o
dicho de otra forma, como el proceso de estimar las entradas
y salidas de efectivo para un período futuro determinado
Útil en la planeación y
control de operaciones
Es una herramienta
de control financiero
Apoyo para la toma de
decisiones de inversión,
financiación y dividendos
FLUJO DE CAJA
(PRESUPUESTO DE EFECTIVO)
En el escritorio de todo gerente deberá existir un
folder denominado “PRESUPUESTO DE EFECTIVO” el
cual deberá contener los siguientes cuadros
Presupuesto de
efectivo por año
Presupuesto de
efectivo a corto plazo
Detalle diario de
ingresos
Coincide con el
presupuesto
general
Por meses, semanas o
quincenas con base
en las rotaciones
Dos o tres semanas
inmediatas a
trascurrir
Con fines mas de
planear que de
controlar
Con fines de controlar
los ingresos y
desembolsos
Si la situación de
liquidez así lo exige
FLUJO DE CAJA
(PRESUPUESTO DE EFECTIVO)
Elaboración del presupuesto de efectivo
Se debe llevar un orden en la recolección de la información, agrupando
las diferentes partidas en los siguientes conceptos:
El movimiento operativo.
Se refleja en el Estado de resultados.
Obtención del efectivo generado o demandado por las operaciones (EGO)
Actividades de financiación. Contratación de nuevos pasivos y pagos a
los ya existentes, aportes, ventas de activos, liquidación de inversiones.
Actividades de inversión.
largo plazo
Otros ingresos y egresos.
Adquisición de activos fijos e inversiones a
FLUJO DE CAJA
(PRESUPUESTO DE EFECTIVO)
Principales partidas de Ingresos y Egresos
Ingresos
•Recaudos de cartera
•Ventas de contado
•Aportes
de
capital
preestablecidos
•Prestamos
bancarios
preestablecidos
•Ventas de activos fijos
•Otros
(intereses,
dividendos,
arriendo,
aprovechamientos, etc.)
Efectivo mínimo
Para
desembolso
imprevistos. Seguridad
Egresos
•Pagos a proveedores
•Sueldos y salarios
•Arrendamientos
•Servicios públicos
•Impuestos: Renta, ventas,
prediales,
industria
y
comercio, valorización, etc.
•Publicidad, seguros, otros
de fabricación y admón.
•Compra de activos fijos.
•Abono a préstamos
•Intereses
•Dividendos
•Otros egresos
FLUJO DE CAJA
(PRESUPUESTO DE EFECTIVO)
ILUSTRACIÓN PRESUPUESTO DE EFECTIVO
Ene.
Feb.
Mar
Abr.
Recaudos de cartera
Menos:
Pagos proveedores
Salarios
Gtos. Admón. y ventas
Arrendamiento
Impuesto de renta
Impuesto de ventas
Egresos operativos
EGO
Actividad de financiación
Préstamo bancario
Abono a préstamos
Intereses nueva deuda
Intereses deuda actual
Total actividades de financiación
Actividad de inversión
Inversión XXX
inversiones temporales
Intereses ganados
Liquidación de inversiones
Total actividades de inversión
Aumento (disminución de caja
+ Efectivo inicial
-Efectivo mínimo
= Efectivo disponible
Saldos préstamos
Saldo inversiones
May
Jun.
Total
FLUJO DE CAJA
(PRESUPUESTO DE EFECTIVO)
Análisis del Presupuesto de Efectivo
Por principio, un Presupuesto de Efectivo no debe arrojar
déficit ni superávit
El déficit deberá ser remediado de alguna forma y no esperar a
que ello ocurra para tomar alguna decisión
El superávit deberá hacerse una presupuestación para obtener el
mayor rendimiento posible de ellos
Al elaborar la primera plantilla se puede presentar:
Déficit temporal o transitorio
Déficit permanente o crónico
Superávit temporal
Superávit permanente
FLUJO DE CAJA
(PRESUPUESTO DE EFECTIVO)
DECISIONES A TOMAR
DÉFICIT TEMPORAL
Préstamos a corto plazo
Acelerar el cobro de cartera
Descuento temporal de cartera
Acelerar la disponibilidad de los recaudos
Retardar y/o aplazar desembolsos
Reducción temporal de compras
Trasladar gastos y/o inversiones
Promociones y/o realizaciones de mercancías
Liquidación de inversiones temporales
Recurrir al efectivo mínimo
FLUJO DE CAJA
(PRESUPUESTO DE EFECTIVO)
DECISIONES A TOMAR
DÉFICIT PERMANENTE
Préstamos a largo plazo
Reducir plazos de créditos
Descuento permanente de la cartera
Reducción de los niveles de inventario
Recortar y/o eliminar gastos, costos e inversiones
Refinanciar las compras de materia prima (o productos
terminados)
Liquidación definitiva de inversiones temporales
Recortar o eliminar reparto de utilidades
Venta de activos no operativos
Recurrir al arrendamiento financiero
Disminución del volumen de operación
Aporte de capital
FLUJO DE CAJA
(PRESUPUESTO DE EFECTIVO)
DECISIONES A TOMAR
SUPERÁVIT TEMPORAL
Inversión temporal
Anticipar pagos
Reciprocidad bancaria
FLUJO DE CAJA
(PRESUPUESTO DE EFECTIVO)
DECISIONES A TOMAR
SIUPERÁVIT PERMANENTE
Inversiones permanentes
Reparto de utilidades
Inversiones estratégicas
Anticipar pagos de obligaciones costosas
Ampliar el efectivo mínimo
Incrementar niveles de inventario
Aumentar plazos de crédito
Incrementar el volumen de operación
Implementar política de compra de contado
Implementar política de descuento de cuentas
por pagar
CONTROL DE GASTOS E INVERSIONES
Control de Gastos
La planificación de los gastos no debe enfocarse a la disminución de los
mismos, sino más bien a un mejor aprovechamiento de los recursos
limitados. La planificación y control de gastos deben concentrarse sobre la
relación entre los desembolsos y los beneficios derivados de esos
desembolsos.
El control de estos debe ligarse con firmeza a:
1. Las futuras metas en las operaciones planificadas
2. Las responsabilidades organizacionales
CONTROL DE GASTOS E INVERSIONES
Control de Inversiones
El diseño de pruebas de control que establezca la administración y la
gerencia sobre las inversiones son de vital importancia, ya que deben
proporcionar a los dueños la seguridad razonable que las inversiones
existen, fueron autorizadas y son propiedad de la empresa en la fecha
del Balance General
Existen controles funcionales y específicos para el control de la
inversiones como los procedimientos para los mismos manifestados en
manuales de cada organización.
Lo que debe primar es el control financiero de estas inversiones
como de los gastos a través de la planeación financiera que nos
visualiza el resultado financiero de las estrategias y las
operaciones planteadas para el horizonte de tiempo mayor al del
presupuesto, contemplando en forma integral todas las variables
relevantes.
COSTEO Y FIJACIÓN DE PRECIOS
Terminología general
Salidas de la empresa
Costo
Erogación capitalizable que
presenta beneficios futuros y
como tal se puede presentar en
el balance general
Gasto
Desembolso no capitalizable y
el beneficio es sólo para un
periodo contable. Debe llevarse
al estado de Pérdidas y
Ganancias
Pérdida
Es otro desembolso que no
reporta beneficio y
descapitaliza la empresa
COSTEO Y FIJACIÓN DE PRECIOS
Contabilidad Gerencial
Sistema de información oportuno, rápido, veraz y económico que
permite a la gerencia hacer más dinámico el proceso administrativo
¿Para que nos sirve?
Planeación
Organización
Dirección
Precios de
venta, mezcla
óptima de
productos,
estructura de
costos, utilidad
y rentabilidad.
Procedimientos,
áreas de
autoridad,
canales de
información.
Optimización de
los recursos
Modelos de
motivación que
sirvan a sus
dirigidos como
acicate para
realizarse en la
organización
Control
Normas de
actuación, mirar
las desviaciones
y tomar las
medidas
correctivas
optimizando.
COSTEO Y FIJACIÓN DE PRECIOS
Diferentes clasificaciones de acuerdo
con el propósito del análisis
Diferentes clasificaciones de los costos
De acuerdo con el tiempo en que se
cargan o confrontan con los ingresos
De acuerdo con la identificación con
un producto
Costos del producto
Costos del período
Costos indirectos
Costos directos
Costos Fijos
De acuerdo con su comportamiento
Costos Variables
Costos semifijos
(semivariables)
De acuerdo con su relación con el
período contable
Costos Incurridos
Costos Absorbidos
MOD
MP
CIF
COSTEO Y FIJACIÓN DE PRECIOS
Diferentes clasificaciones de los costos
Costos Fijos Discrecionales
Diferentes clasificaciones de acuerdo
con el propósito del análisis
De acuerdo con su necesidad de incurrencia
Costos Fijos Obligados
Costos controlables
De acuerdo con su posibilidad de afectar
De acuerdo con su imputabilidad a una
determinada línea de producto
Costos no controlables
Costos Directamente
imputables
Costos Asignados
Costos Vivos
De acuerdo con el tipo de sacrificio incurrido
De acuerdo con su relación con la eliminación
de una determinada área de actividad. ( Línea,
división, sucursal, departamento, etc.)
De acuerdo con su importancia en la toma de
decisiones
Costos Extinguidos
Costos Evitables
Costos Inevitables
Costos Relevantes
Costos Irrelevantes
COSTEO Y FIJACIÓN DE PRECIOS
Esperar hasta la producción de un determinado artículo para poder
conocer sus costos es un procedimiento que impide al administrador
tomar decisiones acertadas en cuanto a la valoración de inventarios,
determinación de precios de venta y otras decisiones que requieren
de una información más oportuna
Dado que los datos históricos no satisfacen la necesidad de
determinar la aceptabilidad del rendimiento, se ha desarrollado un
sistema de estimación de costos de producción partiendo de una base
predeterminada que permite mejores controles, mejores decisiones y
una mejora total de la administración.
SISTEMA DE COSTOS ESTANDAR
COSTEO Y FIJACIÓN DE PRECIOS
ESTANDAR
Patrón de medida científicamente elaborado
COSTO ESTANDAR
Patrón de medida que nos indica cuánto debería costar la
elaboración de un producto o la prestación de un servicio, si
se dan ciertas características
Emplea una base
para su medición o
comparación
Con un
rendimiento
aceptable
No necesariamente el valor del
costo como si existiese un
rendimiento máximo
COSTEO Y FIJACIÓN DE PRECIOS
VENTAJAS DE LOS CS
Información rápida, oportuna, veraz y económica. Investigación
y estudio completo de todos los factores que afectan el costo.
Se pueden estudiar las varianzas entre los costos estándar y reales
y pueden determinarse las causas físicas que las producen.
Importancia fundamental en la planificación realizada por la
dirección. Planificar las operaciones de forma eficaz y económica.
Estimula la coordinación, ya que todos los elementos de la empresa
aspiran al mismo fin.
Definición de objetivos y el papel de cada uno de los miembros de
la organización en la consecución de los mismos
Tomar mejores decisiones en la fijación de precios de venta,
rentabilidad del producto, análisis de retiros de productos.
El sistema permite la elaboración del presupuesto
COSTEO Y FIJACIÓN DE PRECIOS
NIVELES DE ACTIVIDAD
Determinar el número de
unidades de cada producto que
se pretende fabricar
Determinar el número horas
necesarias para dicho nivel de
producción
Grado de exigencia que deben presentar los estándares.
Se pueden emplear los siguientes niveles de actividad:
Teóricos y
prácticos
Los teóricos o ideales esperan que su rendimiento sea el máximo
(100%), no tiene en cuenta demoras inevitables.
Los prácticos si tiene en cuenta las demora inevitables.
“Son los sueños de los ingenieros industriales en sus fábricas
celestiales”
Normales
Se emplean datos de varios años para igualar las demandas cíclicas de
las demandas de ventas. Promedio entre los períodos de capacidad
máxima y mínima. Fácilmente modificables.
Reales
esperados
Se basan en la capacidad real esperada, son fácilmente alcanzables lo que
permite servir de factor motivante
COSTEO Y FIJACIÓN DE PRECIOS
Determinación de estándares
Para establecer cuánto debería costar la producción de un artículo, es
necesario definir estándares: dos para cada elemento del costo.
Precio y Cantidad
Estándares de Materiales
Estándares de Precio
Se conforma un comité:
Jefe de compras: dónde comprar
Jefe de producción: qué comprar
Financiero: forma de compra
Mercadeo: especificaciones
Conceptos:
Precio de lista
Valor relevante (fletes, seguros, etc.)
Descuento comercial, no financiero
Forma de determinarlo (negociado)
Estándares de cantidad
Indica las cantidades necesarias para
que se pueda elaborar el producto
requerido. Se establecen las
FORMULAS DE ELABORACION
Puede ser hecho a largo plazo en la
esencia del producto.
Las variables como color, talla, forma, etc.
Pueden permitir cambios pero conserva las
característica iníciales.
COSTEO Y FIJACIÓN DE PRECIOS
Determinación de estándares
Estándares de Mano de Obra
Estándares de Precio
Estándares por
tiempo o cantidad
El tiempo que deberá cargarse al
producto por utilizarse mano de obra.
Salario básico, más prestaciones y
aportes de la mano de obra directa
Para determinar que cantidad de tiempo se
debería utilizar en la producción de un
artículo, la ingeniería industrial ha
desarrollado los Estudios de Tiempos y
Movimientos.
Se debe recalcular cada vez que varíen
los salarios.
El cambio que se de entre lo pagado y lo
estandarizado recae en RRHH o a
producción si está ubicando mal el
personal
Tener en cuenta operaciones nuevas el
tiempo de entrenamiento.
La responsabilidad por un mayor o menor
tiempo recae en el departamento de
producción
COSTEO Y FIJACIÓN DE PRECIOS
Determinación de estándares
Estándares de Costos Indirectos de Fabricación (CIF)
Son todas las cargas de fabricación que no están directamente
identificadas y que se cargan al producto
Estándar de precio y cantidad
Lo primero es proyectar el nivel de
operación más recomendable para la
empresa.
Capacidad que deberá utilizar y la base
que debe ser usada para su estimación
y asignación
Las bases se pueden expresas en:
•Unidades de producción
•Costo de mano de obra directa
•Horas de mano de obra directa
•Horas-máquina
•Costo de materiales
COSTEO Y FIJACIÓN DE PRECIOS
Características y/o diferencias del costeo absorbente, total o
por absorción y el costeo variable, directo o marginal
Costeo total o absorbente
Costeo variable, directo o marginal
Considera los CIF fijos como un elemento
del costo de producción lo que implica que
forman parte de la producción y los
inventarios.
•Considera los CIF fijos como un gasto
operacional del período lo que indica que no
se cargan al costo de producción, por lo
tanto no forman parte del costo del
producto.
- Es el método de costos que se registra
en la contabilidad y es aceptado
fiscalmente en la valorización de los
inventarios y el costo de ventas.
- No es muy recomendable para tomar
decisiones en cuanto a fijación de precios
de venta debido a la variabilidad del nivel
de
actividad
desarrollado
en
la
producción.
•Este método de costeo no es aceptado
fiscalmente y no se registra en los libros de
contabilidad.
•Es un método de costeo administrativo muy
útil para la toma de decisiones
COSTEO Y FIJACIÓN DE PRECIOS
Características y/o diferencias del costeo absorbente, total o
por absorción y el costeo variable, directo o marginal
Costeo total o absorbente
Costeo variable, directo o marginal
Los CIF fijos se capitalizan en inventarios
hasta el momento en que los productos
son vendidos.
•Para valorizar el costo de producción por
costeo directo se tienen en cuenta
únicamente los elementos variables del
costo. M.P, materia prima; ME, material de
empaque; MOD (v) Mano de obra directa;
CIF (V), CIF variables
El estado de resultados preparado por el
costeo
absorbente
sigue
los
delineamientos tradicionales ya conocidos
del estado de resultados para empresas
comerciales y manufactureras.
Este método de costeo considera que
todos los costos y gastos que tengan
relación con la producción se deben de
cargar a los inventarios.
•El estado de resultados presentado por este
método de costeo presenta un esquema al
tradicional y se basa en los conceptos de
contribución.
•- Por costeo directo es muy importante
separar los costos y gastos variables de los
fijos para calcular: Puntos de equilibrio,
Punto de cierre, Liquidez de un negocio,
Cálculos de precios de venta, etc.
COSTEO Y FIJACIÓN DE PRECIOS
CONCEPTOS GENERALES BÁSICOS
PUNTO DE EQUILIBRIO
Nivel de actividad en el cual los ingresos igualan a los costos y gastos
totales, es decir, el nivel de operación donde la utilidad es igual a cero.
Costeo total
Costeo varibale
Costo de
Costo variable
venta
Precio de venta
Margen de
Utilidad bruta
contribución
CV
Por el mero hecho de
vender recupero el
Costo Variable
Costeo variable
MC
El MC me va cubriendo
los CFT. El PE se alcanza
cuando los cubro
Punto de equlibrio
Costos fijos totales
en unidades =
Margen de contribución unitario
Punto de equlibrio
en valores =
Costos fijos totales
Indice de contribución
=
CFT
MCU
=
CFT
%MC
COSTEO Y FIJACIÓN DE PRECIOS
CONCEPTOS GENERALES BÁSICOS
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN
Porción de los ingresos que queda disponible para cubrir los costos y gastos fijos
y producir una utilidad. Concepto clave del costeo variable.
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN UNITARIO
El margen de contribución unitario (mcu) es la aportación de cada unidad
vendida al cubrimiento de los costos y gastos totales de la empresa.
MCU expresado por unidad
MCU = PVU - CVU
PVU (precio de venta unitario)
CVU (costo variable unitario)
Expresado como índice, toma el nombre de índice de contribución
(%MCU), es el aporte de cada peso vendido al cubrimiento de los costos
y gastos fijos.
%MCU = MCU/PVU
COSTEO Y FIJACIÓN DE PRECIOS
CONCEPTOS GENERALES BÁSICOS
MARGEN DE SEGURIDAD
Nivel de disminución que podrían reflejar las ventas sin incurrir en pérdidas.
El punto de equilibrio y el margen de seguridad son cifras complementarías y dan
una idea del riesgo operativo de la empresa.
Margen de
seguridad
=
Ventas presupuestadas - Ventas en punto de equilibrio
Ventas presupuestadas
A medida que éste índice es más estrecho el riesgo es mayor y si esa estrechez
se da como consecuencia de un alto nivel de costos fijos (que elevaría el punto
de equilibrio), quiere decir que el Punto de Equilibrio y el Margen de Seguridad
reflejan el efecto del Riesgo Operativo.
Lo riesgoso o no del Punto de Equilibrio obtenido, o lo que es lo mismo, del
Margen de Seguridad, dependerá de la mucha o poca probabilidad de que las
ventas se puedan disminuir en esa proporción, lo cual dependerá de las
características propias del negocio y su sensibilidad a los cambios del entorno
COSTEO Y FIJACIÓN DE PRECIOS
FIJACIÓN DE PRECIOS BASADOS EN COSTOS
Existen factores que inciden en la decisión sobre precios ya que una mala fijación
de precios de venta puede traer o pérdidas de clientes actuales y potenciales
como pérdidas monetarias si no alcanza a cubrir los costos. Factores tales como:
•El dilema que se presenta en las empresas: "Fijar un precio que me garantice la
mejor participación en el mercado y obtener el mejor beneficio" (análisis costovolumen-utilidad)
•Que perspectivas tiene mi competencia, ¿tendrán la misma estructura de costos?
En la medida que podamos indagar los costos del competidor se ha ganado
terreno.
•¿Quiénes son nuestros clientes?
•¿Cómo reaccionarán los clientes a una cambio de precios?
•Elasticidad de la demanda
•Decisiones a corto plazo (costos marginales) o a largo plazo (costos totales)
•Calidad del producto, publicidad, promoción de ventas y fuerza de ventas.
•Mercado para el cual se fija el precio (oligopolios, monopolios, etc.)
Costeo Variable
Empleando el margen de contribución y las capacidades instaladas de la empresa
observando los costos fijos en la toma de decisiones.
COSTEO Y FIJACIÓN DE PRECIOS
FIJACIÓN DE PRECIOS BASADOS EN COSTOS
Costeo total
El precio de venta de acuerdo con esta base es igual a los costos totales de producción
más los costos de administración y ventas y sobre esto un porcentaje de utilidad.
Considerando el rendimiento sobre al inversión
Es normal que los empresarios cuando invierten en algún tipo de negocio, esperan que
su dinero como mínimo rinda lo que ese mismo dinero podría ganar en otro tipo de
negocio.
Esto implica entonces que es más relevante para la empresa buscar una utilidad no
bajo el criterio de los costos sino más bien sobre el criterio de la inversión.
Costos de conversión
partiendo de que la empresa productora no debe obtener ninguna ventaja sobre el
material que compra (algo de por si irreal) y sí sobre el esfuerzo que se hace para
transformar el producto (materiales y costos directos), algunos tratadistas se han
concentrado en definir que el precio de venta debe incluir un % de rendimiento pero
basado exclusivamente sobre los costos de
conversión.
ANALISIS FINANCIERO
HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES
OBJETIVO BÁSICO FINANCIERO
Apunta hacia los accionistas
o socios de la empresa
GENERACIÓN
DE INGRESOS
(Análisis de
liquidez)
Garantizar el Crecimiento y
la Permanencia
EFICIENCIA
EN EL USO DE
LOS
RECURSOS
Análisis de
Rentabilidad
Reducción de costos
MAXIMIZACIÓN DE LA RIQUEZA DEL PROPIETARIO
DEL VALOR DE LA EMPRESA
DE LA UTILIDAD A LARGO PLAZO
ANALISIS FINANCIERO
HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES
FUENTES DE GESTION FINANCIERA
Análisis financiero y los objetivos organizacionales
Si las decisiones
administrativas han
sido acertadas
Si las políticas y
objetivos se lograron
INVESTIGAR Y
CONCLUIR
Conocer la evolución
de su desarrollo a
través del tiempo
(consigo misma y con
el sector)
Conocer las
verdaderas causas
de la situación
económica
ANALISIS FINANCIERO
HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES
FUENTES DE GESTION FINANCIERA
Análisis financiero y los objetivos organizacionales
Liquidez
Por operación principal
Por endeudamiento o capitalización dueños
GESTIÓN
Activos
Crecimiento o decremento
Con socios o terceros
Políticas de crecimiento
Financiamiento
Expansión del negocio
garantizando ingresos seguros
ANALISIS FINANCIERO
HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES
FUENTES DE GESTION FINANCIERA
Análisis financiero y los objetivos organizacionales
Ventas
Incremento real de productos o
servicios en unidades
Patrimonio
Obtención de recursos
menos onerosa
Costos
Control permanente
diferenciación
GESTIÓN
Productividad
Indicadores de rentabilidad, combinados con eficiencia
y eficacia administrativas, operativas y financieras
ANALISIS FINANCIERO
HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES
CONCEPTO DE UTILIDAD OPERATIVA
Una empresa puede ser muy
buen negocio porque genera
atractivas utilidades operativas,
pero ser mal negocio para el
propietario por estar mal
estructurado financieramente.
ANALISIS FINANCIERO
HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES
FACTORES QUE AFECTAN EL VALOR DE LA EMPRESA
Utilidades
Rentabilidad
Flujo de caja
Con respecto a
los activos
GENERACION
DE VALOR
Permanencia en el mercado y
crecimiento de la empresa
ANALISIS FINANCIERO
HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES
Concepto de Capital de Trabajo
Los recursos que una empresa requiere para llevar a cabo sus
operaciones sin contratiempo alguno.
KWO (Capital de trabajo operativo). Representado sólo por la suma de
las cuentas por cobrar y los inventarios
KWNO (Capital de trabajo neto operativo). Representado por el KWO
menos las cuentas por pagar a proveedores de bienes y servicios
Detalle de cuentas
Año 1
Año 2
Diferencia
Cuentas por cobrar
100
125
25
+ Inventarios
200
270
70
= KWO
300
395
95
(140)
(155)
(15)
160
240
80
- Cuentas por Pagar
= KWNO
Representa el valor de reposición del capital de trabajo
ANALISIS FINANCIERO
HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES
ANALISIS DE LA INFORMACION FINANCIERA
PRETENDE EVALUAR
Desempeño financiero
Desempeño operativo
OBSERVANDO
Tendencias
Márgenes
Indicadores
Fortalezas
Razones
Debilidades
EN CUANTO
Disponibilidad de recursos
Estructura financiera y económica
ANALISIS FINANCIERO
HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES
ANALISIS DE LA INFORMACION FINANCIERA
OBJETIVO
Comprender
adecuadamente el
contenido de los estados
financieros
Comprender sus elementos
cualitativos, cuantitativos y
estadísticos que se
presentan
ESTADOS FINANCIEROS BÁSICOS
Resultados
Balance General
Cambios en el
patrimonio
Estado de fuentes y aplicación
de fondos (EFAF)
Flujo de efectivo
ANALISIS FINANCIERO
HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES
ANALISIS DE LA INFORMACION FINANCIERA
Nivel de activos
adecuados
Capital de trabajo adecuado
para las operaciones
Estructura de
capital
DETERMINA
Estructura del
margen de utilidad
Políticas de
adquisición de activos
Capacidad de pago
(Pasivos LP y CP)
Tasas de rentabilidad
(Ventas, activos,
patrimonio)
ANALISIS FINANCIERO
Liquidez
•Congelación de recursos en activos fijos
•Disminución en ventas-servicios.
•Competencia desleal o agresiva
•Contrabando
Endeudamiento
•Inadecuado manejo
•Abuso
Propietarios
•Apoyo sin compensación razonable
•Poco interés en capitalizarla
Costos
•Inmanejables que conlleven a
recesión o liquidación
Otros
•Revaluación-Devaluación, inflación
• Lavado de dinero, orden público.
•Impuestos, contrabando, etc
Monitorear permanentemente
Problemas en el diagnóstico financiero
HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES
ANALISIS FINANCIERO
HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES
ASPECTOS TÍPICOS. CAUSAS Y EFECTOS
LIQUIDEZ
CAUSAS
Baja
rotación de
Cuentas por
cobrar
Baja rotación
de inventarios
Falta de
convertibilidad de
los activos
Baja
actividad
en ventas
EFECTOS
Baja rotación de Cuentas
por Pagar
Alto período de pago de
obligaciones
ANALISIS FINANCIERO
HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES
ASPECTOS TÍPICOS. CAUSAS Y EFECTOS
CAPITAL DE TRABAJO
CAUSAS
Incapacidad en la generación interna de fondos que
permiten la solvencia de la empresa
EFECTOS
Incapacidad
para generar
nuevos
proyectos
Paraliza funciones de
producción y mercadeo
Falta de
rentabilidad
ANALISIS FINANCIERO
HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES
ASPECTOS TÍPICOS. CAUSAS Y EFECTOS
ENDEUDAMIENTO
CAUSAS
Nivel de
endeudamiento
Margen
operacional
Cobertura de
intereses
EFECTOS
Disminución de
utilidades,
golpea
rentabilidad
Disminución de
dividendos,
utilidad por
acción
Credibilidad
financiera
Acabar con la
empresa por
falta de
efectivo
ANALISIS FINANCIERO
HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES
ASPECTOS TÍPICOS. CAUSAS Y EFECTOS
RENTABILIDAD
CAUSAS
Baja generación de fondos que permitan
cubrir el costo de capital y financiar el
crecimiento
Rentabilidad sobre las
ventas y rotación de
activos
EFECTOS
Baja capitalización
Niveles bajos de participaciones y
dividendos
ANALISIS FINANCIERO
HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES
Estados Financieros como leer o interpretar
BALANCE GENERAL
Revelaciones sobre Balance General:
•Principales inversiones temporales y permanentes
•Principales clases de cuentas por cobrar. Provisión
•Principales clases de inventarios, métodos y base de valuación. Provisión
•Leasing
•Activos no operativos o puestos en venta
•Obligaciones financieras (monto, interés, vencimiento, garantías)
•Obligaciones laborales
•Financiamiento por bonos. Convertibles en acciones.
•Contingencias
•Capital proyectado, comprometido y pagado
•Utilidades. Revalorización patrimonio
•Dividendos, participaciones
•Preferencias y restricciones sobre utilidades.
•Desglose rubros superiores al 5% de activos
ANALISIS FINANCIERO
HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES
Estados Financieros como leer o interpretar
BALANCE GENERAL
Aspectos a mirar:
•Revisar cuáles han sido las inversiones en activos que se han
llevado a cabo, tanto en capital de trabajo, inversiones fijas y
diferidas.
•Forma de financiamiento utilizado en dichas inversiones,
(pasivos a corto y largo plazo, aportes, emisión de acciones, GIF)
Clarificación con el análisis:
•Tamaño de la compañía
•Cambios mas recientes en los activos
•Forma como los pasivos y patrimonio financian los activos
•Cambios importantes que hayan ocurrido recientemente con
respecto a las deudas y al patrimonio.
ANALISIS FINANCIERO
HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES
Estados Financieros como leer o interpretar
ESTADO DE RESULTADOS
Revelaciones sobre rubro del Estado de resultados:
•Ingresos brutos actividad principal y devoluciones
•Monto o porcentaje de los ingresos de tres principales clientes.
•Costos de ventas
•Gastos de venta, administración, investigación y desarrollo
•Costo integral de financiamiento
•Otros conceptos 5% de ingresos brutos
ANALISIS FINANCIERO
HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES
Estados Financieros como leer o interpretar
ESTADO DE RESULTADOS
El análisis del estado de resultados, nos puede dar una idea general de:
•El volumen y la tendencia de las ventas
•La incidencia de los costos de ventas, bajo los tres elementos básicos del
costo (materia prima o materiales, mano de obra y el CIF)
•Los totales y las tendencias de los gastos operacionales de
administración y ventas
•Los totales y las tendencias de los ingresos y gastos financieros con las
inversiones temporales y las financiaciones recibidas
•Las totales y las tendencias de los demás ingresos y gastos no
operacionales
•El ingreso neto o la perdida resultante
•El ingreso efectivo generado por la actividad de la empresa
ANALISIS FINANCIERO
HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES
INDICADORES O INDICES FINANCIEROS
Generalidades
Mediano
Capacidad de
permanencia
Logros o
resultados
Signos
vitales
Con base en la
empresa media
Liquidez-RentabilidadEndeudamiento
Comparar con los resultados
internos de la compañía
Plazos de:
Cuentas por cobrar
Inventarios
Cuentas por pagar
KWNO
Largo
Políticas
básicas
Exigido o presupuestado
por los dueños
Políticas de
rentabilidad
UAI/Pat. > TMRR