Los retos de las maquiladoras ante la pérdida de competitividad

Carrillo, J. y Gomis, R. “Los retos de las maquiladoras ante la pérdida de
competitividad” en Comercio Exterior, vol. 53, núm. 4, abril, 2003, pp. 318327
LOS RETOS DE LAS MAQUILADORAS ANTE
LA PÉRDIDA DE COMPETITIVIDAD
Por
Jorge Carrillo y Redi Gomis1
1
Introducción
Hace apenas quince años atrás, en plena década de los ochenta, la paradoja central en la
industria maquiladora de exportación (IME) se encontraba básicamente referida a la
cuestión laboral, y se presentaba como la re-valorización del trabajo versus la
precarización en el empleo. Mientras que por un lado se implementaban sistemas y
formas de trabajo más racionales, eficientes y competitivos, por otro lado disminuían los
salarios reales --afectando un salario relativo cuyo nivel se mantenía establemente muy
bajo--, y las condiciones de trabajo alcanzaban escasamente los niveles mínimos que
establecía la Ley Federal del Trabajo (LFT). La alta rotación voluntaria que existía en el
empleo era interpretada en ese contexto como un indicador de las malas condiciones
laborales existentes entonces y, concomitantemente, con la insatisfacción en el trabajo
que tales condiciones generaban. Si bien existían otros problemas en la IME tales como
el escaso desarrollo de proveedores locales (la integración nacional ha sido
sostenidamente del 2%) y el deterioro ambiental (se calcula que 60% de las empresas no
re-exportan sus desechos tóxicos: Stromberg, 2002), la calidad en el empleo era el asunto
medular, toda vez que el empleo era la aportación principal de esta industria asociada con
1
Las ideas originales de este trabajo fueron presentadas en el Seminario Internacional “Consecuencias
Laborales de los Procesos de Apertura Económica organizado por CLACSO en Guadalajara, Jalisco, del 22
al 23 de octubre, 2001. Jorge Carrillo y Redi Gomis son investigadores de El Colegio de la Frontera Norte.
Comunicación a: [email protected]; [email protected], o a través del sitio www.maquiladoras.info .
1
la generación de valor agregado.2 Con el advenimiento del nuevo milenio va
configurándose una distinta paradoja: un amplio proceso de escalamiento industrial que
venía floreciendo comienza a ser escoltado por una pérdida de las ventajas competitivas
alcanzadas antes. Mientras que en la paradoja anterior el asunto principal, desde el punto
de vista del trabajo, era cómo mejorar el desempeño de las empresas en términos
laborales (salarios, condiciones de trabajo y empleo) y ecológicos (seguridad en el trabajo
y medio ambiente), en la época actual el asunto prioritario es cómo lograr que las
maquiladoras permanezcan, mejoren tecnológica y laboralmente, y al mismo tiempo que
arriben nuevas inversiones en un contexto de incertidumbre y continua pérdida de
ventajas competitivas3.
Desde mediados de los ochentas, diversas empresas maquiladoras empezaron a
implementar sistemas y técnicas asociadas con el ‘sistema de producción japonés’ (Abo,
1994) tales como equipos de trabajo, círculos de calidad, multi-calificación, etc.
(Mertens, 1985; Brown y Domínguez, 1989; Carrillo y Ramírez, 1990; Wilson, 1992;
Carrillo, 1993; Contreras, 2000). Para 1996, Carrilo y Hualde bautizaron este proceso
como el desarrollo de la segunda generación de maquiladoras (Carrillo y Hualde, 1996)
conceptualizando como tal a como plantas de manufactura con un mayor nivel
tecnológico y una incipiente autonomía respecto de las decisiones de las matrices, con
procesos de producción que involucran puestos de trabajo en líneas automatizadas o
semi-automatizadas y una mayor participación de técnicos e ingenieros; plantas en las
que la fuente de competitividad se basa más en una mayor racionalización de la
producción y del trabajo. Aunque se carece de información sistemática que permita darle
seguimiento a la difusión de una segunda y tercera generación de maquiladoras (plantas
intensivas en conocimiento), todo indica que el proceso de modernización de los procesos
del trabajo se ha extendido no sólo a las grandes corporaciones transnacionales, sino a
empresas de menor tamaño, e incluyendo a firmas proveedoras (Carrillo, 2001a; Carrillo,
2000b).
2
En la década de los 1980s los salarios representaban el 50% del valor agregado generado por la IME.
3
Como siempre, es importante aclarar que no estamos sugiriendo que no existan problemas laborales o
ambientales en empresas particulares, sino resaltando cuál es, en nuestra opinión, el debate central
actualmente.
2
En cuanto a los salarios, sin embargo, los trabajadores de recién ingreso ganaban el
salario mínimo, sujeto no sólo a los mínimos establecidos por el gobierno, sino que
fluctuaban hacia la baja según la devaluación del peso mexicano. Los propios sindicatos
maquiladores participaron en este proceso (Gambril, 1981; Carrillo y Hernández, 1985).
Medidos en dólares, los salarios de trabajadores disminuyeron de 1.99 a 1.78 en el
período 1981-1990. Mientras que aumentaron de 2.05 a 3.07 en el período 1991-1999.
No se trataba sólo de un problema de disminución del salario, sino de la capacidad
adquisitiva de dichos salarios, ya que mientras la inflación aumentaba y el peso se
devaluaba (lo que en la frontera norte produce un encarecimiento aún mayor que en el
resto del país), los salarios reales disminuían.
Para el inicio del nuevo milenio, esta paradoja fue desapareciendo, en la medida en que el
proceso de re-valorización en el trabajo seguía fortaleciéndose, los salarios reales
aumentando en las diversas categorías ocupacionales (como se desprende de la Gráfica
1), a la vez que fueron mejorando relativamente las condiciones de trabajo (Mercado,
2001). Mientras que el salario promedio en dólares para 1995 fue de 1.16 para los
obreros, para el 2001 fue de 2.39 (Ciemex-Wefa, 2001). Un estudio basado en una
encuesta representativa realizado por el Colef mostró que las condiciones de seguridad e
higiene en el trabajo, y las normas oficiales que se aplican son muy aceptables (Colef,
2001).
Pero en los dos últimos años aquellos desarrollos se han visto enrarecidos por otros
procesos que merman su impulso. El proceso de evolución tecnológica y aprendizaje de
las empresas y los actores sociales contrasta con el severo impacto en el empleo
maquilador: de 1’348,000 empleos en octubre del 2000 a 1’098,000 en octubre del 2001.
Si a esto se añade el aumento de las protestas de organismos empresariales ante el
gobierno federal debido a la falta de claridad y credibilidad; y el incremento en la
participación de países competidores, se genera un escenario de futuro incierto a corto y
mediano plazo de la IME. Por tanto, cabría preguntarse qué tan pasajera será la crisis por
la que actualmemente atraviesa la maquiladora.
3
Por todo lo anteriormente planteado, este trabajo tiene como objetivo fundamental
documentar lo que en nuestra consideración es la principal paradoja de las maquiladoras
en México hoy en día: escalamiento industrial versus pérdida de competitividad; e
intentando mostrar, a la vez, los aspectos débiles que deben ser superados para aminorar
dicha contradicción.
4
14
12
GRAFICA 1
IME: Salario por hora en dolares
(incluyendo prestaciones)
8
6
4
2
0
19
90
19
91
19
92
19
93
19
94
19
95
19
96
19
97
19
98
19
99
20
00
20
01
20
02
20
03
20
04
20
05
20
06
20
07
salario en dolares
10
Total
Técnicos
Trabajadores Directos
Administrativos
5
2
Maquiladoras y escalamiento industrial
¿Qué sabemos del escalamiento industrial?
El escalamiento industrial4, o sinónimo de evolución en el sentido de ascenso, está
referido en la literatura a distintas dimensiones. Gereffi y Tam (1998), por ejemplo,
destacan cuatro niveles de impacto del escalamiento industrial, que considerados del
ámbito más general al más específico se podrían listar de la siguiente manera: i) cambios
intersectoriales (de primarios a secundarios o terciarios y en la manufactura de industrias
en trabajo intensivo a intensivas en tecnología); ii) cambios intra-sectoriales (manufactura
de comodities a la producción de bienes de alto valor y servicios con proveedores y
clientes en la cadena productiva); iii) cambios en los roles económicos (diversos tipos de
actividades como complejidad en la producción, mercadeo, diseño, etc., puede incluir
‘tipos’ de manufactura -de ensamble de equipo original (OEM), de marca original (OBM)
y de diseño original (ODM)), y; iv) características del producto (de productos simples a
complejos). Además de estos niveles podemos mencionar otros como: nivel de
tecnología, nivel de autonomía de la matriz, generación de capacidades técnicas y
laborales.
Veamos el escalamiento industrial en dos sectores particulares: las autopartes y la
electrónica, ya que son las actividades maquiladoras más dinámicas y de mayor
tecnología. Representan alrededor de dos terceras partes del empleo y el valor agregado
nacional de la industria maquiladora en México, y han sido sistemáticamente los más
estudiados. Tal escalamiento, considerando de conjunto a ambos sectores, se podría
enumerar resumidamente en los siguientes puntos:
1. En primer lugar, diversas actividades, en particular las autopartes, han pasado de ser
maquilas intensivas en trabajo no calificado a ser intensivas en tecnología. Tal es el
caso de firmas como Delphi y Valeo (Carillo y Hualde, 1996; Lara Rivero, 1998;
Dutrenit, Garrido y Valenti, 2001).
4
Conocido en gran parte de la literatura como industrial upgrading
6
2. En segundo lugar, algunas industrias como la de televisores han logrado pasar de la
manufactura de comodities (como los gabinetes de madera) a la producción de bienes
de alto valor como los televisores de pantalla plana, digitales y de alta definición
(Lara Rivero, 1998; Barajas Escamilla, 2000; Carrillo, 2001a).
3. En tercer lugar, han habido cambios en los roles económicos, ya que empresas OEMs
típicamente ensambladoras como Sony, Samsung, RCA, Philips, Delphi o Valeo han
desarrollado procesos de I+D, en particular de diseño; no sólo tienen sus propias
marcas sino que fabrican otras marcas para los competidores, como es el caso de
Sony y Samsung (Barajas Escamilla, 2000; Carrillo, 2001a). En el caso de firmas
como Lear, Yasaky, Sony y Delphi las inversiones directas en México y el rol de sus
plantas tiene un significado muy importante dentro del corporativo (Carrillo,
Mortimore y Alonso, 1998; Buitelaar, Padilla, Urrutia, 2000). Baste mencionar que
Delphi, el principal jugador global de las autopartes, tiene más empleados en México
que en Estados Unidos y Canadá.
4. En cuarto lugar, el nivel de tecnología de los productos (televisores, computadoras,
cables de arnés, asientos, radiadores, etc.) se ha elevado sustantivamente (Lara
Rivero, 1998; Dutrenit, Garrido y Valenti, 2001). Aún en productos tan
estandarizados y de bajo valor agregado, como los cables de arnés para automóviles,
se utiliza un mayor componente tecnológico y el cambio tecnológico es muy
dinámico (Carrillo e Hinojosa, 2000).
5. En quinto lugar, las empresas han adquirido mayor autonomía respecto de la casa
matriz (en las órdenes de compras, proveeduría, compra de equipo, mejoras en el
proceso, tecnología de producto, diseño, etc.) (Carrillo, Mortimore y Alonso, 1999;
Buitelar, Padilla y Urrutia, 1999; Cimoli y Dosi, 1994; Carrillo e Hinojosa, 2000;
Katz, 2001).
6. Y, por último, en sexto lugar, la generación de capacidades técnicas y laborales ha
aumentado al elevarse los estándares de calidad y las normas oficiales que tienen que
seguir. La mayoría de las maquiladoras del sector electrónico y de autopartes están
certificadas en las normas ISO (Colef, 2001) lo cual significa una mayor participación
7
e involucramiento para el conjunto de los trabajadores; las funciones de técnicos y,
particularmente de los ingenieros no sólo se han ampliado sino que se han
enriquecido (Hualde, 2001).
Estos seis puntos, como anteriormente se planteara, condensan una síntesis del proceso de
escalamiento industrial que han venido experimentando las plantas maquiladoras que
operan en el norte de México. En lo que sigue de este epígrafe se va a ilustrar de forma
más específica –aunque somera-- este escalamiento, a través de la exploración de cómo
ha ido evolucionando la industria en dos ámbitos particulares. Nos referimos al ámbito
organizacional y al informático.
2.1
Tecnología organizacional.
Distintos estudios muestran la transferencia de nuevos modelos gerenciales hacia las
maquiladoras. Taddei (1992) y Kenney y Florida (1994) encontraron que las plantas
japonesas aplicaban desde hace más 10 años algunos de las técnicas del “sistema de
producción japonés”. Si bien la mayor parte de los puestos de trabajo son de baja
calificación y de trabajo intensivo, los procesos de racionalización implementados en el
proceso de trabajo re-valorizaron el mismo. Lara Rivero (1998) y Contreras (2000)
muestran que las empresas japonesas han implantado con relativo éxito la organización
flexible e intentan hacer de las plantas “organizaciones de aprendizaje”. Lara afirma que
las plantas japonesas han avanzado en la introducción del aprendizaje continuo como una
rutina de la organización, e identifica cuatro ámbitos principales de aprendizaje. El
primero se refiere al control de calidad y se basa en el principio de que nadie es más
apropiado que el trabajador para mejorar la calidad de los procesos; el segundo es el de
los círculos de calidad constituidos por personas de la misma área de trabajo que se
reúnen para identificar problemas comunes y presentar sus propuestas de solución a los
ingenieros y gerentes; el tercero consiste en un proceso denominado énfasis en la calidad,
actividad mediante la cual todas las áreas identifican sus principales problemas e
interactúan con el departamento de control de calidad. El cuarto ámbito de aprendizaje es
el del aprendizaje por error, sistema mediante el cual los trabajadores toman conciencia
acerca de los errores para que no vuelvan a repetirse (Lara Rivero, 1998: 185-194). Por
8
su parte el estudio de Contreras (2000:115-132) compara el modelo de flexibilidad
laboral en la industria electrónica en Japón con el de las maquiladoras japonesas
establecidas en Tijuana, concluyendo que estas últimas están efectivamente organizadas
en torno al mejoramiento continuo (kaizen) del producto y del proceso.
2.2
Las tecnologías de la información (IT)
En esencia, el uso de las IT permite un manejo más adecuado de la información, lo cual, a
su vez:.
1. Permite eficientar los procesos empresariales, a través de: a) información seimpre
actualizada del desempeño del proceso de producción, 2) información histórica al
instante para propósitos comparativos, 3) colaboración entre grupos dentro de la
empresa, 4) transmisión de conocimiento, 5) seguimiento de las inversiones y las
ganancias, 6) eliminación de tiempos de entrega de reportes, 7) información oportuna
para la toma de decisiones.
2. Permite la integración con los proveedores facilitando las operaciones de entrega JIT
de los insumos requeridos
3. Facilita el manejo de la cartera de clientes.
Se plantea que las IT penetran cada uno de los eslabones de la cadena de valor, y se
supone que es uno de los factores que cooperan en la creación, mantenimiento o
acrecentamiento de la competitividad de la empresa (Plascencia, 2002). En diversas
entrevistas realizadas a gerentes o trabajadores de sistemas de información entre el 2001
y 2002, la inmensa mayoría de ellos coincide en afirmar que las inversiones en IT por
parte de las empresas en las que trabajan tienen el objetivo primario de reducir costos. En
este aspecto la palabra tiempo es clave. Y las IT son clave en la reducción de tiempos de
algunos procesos.
Ahora bien, IT es un concepto sombrilla que cobija desde una “simple” computadora
hasta una aplicación de comercio electrónico a través de internet. Obviamente, no se
pretende recorrer todos los aspectos de este tema. Por eso nos concentraremos, sólo para
9
los propósitos de ilustración ya referidos, en el escalamiento en softwares relacionados
con el proceso productivo.
Una de las inversiones más importantes que puede realizar una planta en cuanto a las
tecnologías de la información, es el ERP (Enterprise Resource Planning). El ERP no es
más que una aplicación (software) sumamente compleja y costosa5, que integra y maneja,
en un único sistema, toda la información generada por la actividad de los distintos
departamentos que componen la empresa. La inversión en softwares tipo ERP constituye
un paso necesario para el desarrollo del e-comerce entre empresas, lo que se ha dado en
llamar B2B (business to business).
De acuerdo a los resultados obtenidos en una encuesta realizada por El Colef en el 2002,
el 68% de todas las plantas encuestadas contaban con software tipo ERP. En el cuadro 1
aparece la distribución de las plantas maquiladoras encuestadas de acuerdo al año en que
introdujeron el ERP. Como se puede observar, casi la totalidad lo hizo a partir de la
segunda mitad de la década pasada. Más de la mitad del total entre 1996 y el año 2000.
CUADRO 1.
Distribución de plantas maquiladoras según año en que introdujo el ERP
Período
Antes de 1990
1990-1995
1996-2000
Despues del 2000
Porciento
4.3
11.7
55.2
28.8
Fuente: Encuesta: “APRENDIZAJE TECNOLÓGICO Y ESCALAMIENTO INDUSTRIAL EN
PLANTAS MAQUILADORAS, COLEF, 2002. Proyecto CONACYT no. 36947-s “Aprendizaje
Tecnológico y Escalamiento Industrial. Perspectivas para la formación de Capacidades de
Innovación en las Maquiladoras en México”, COLEF/FLACSO/UAM”.
Como conclusión a esta sección podemos afirmar que, al menos para sectores como las
autopartes y la electrónica, hay evidencias de la existencia de un proceso de escalamiento
industrial, que este se ha traducido en una mayor productividad valor agregado por
5
La inversión total en un ERP, contando no sólo el costo del producto, sino también el costo de
personalización a las necesidades particulares, y la preparación del personal, puede ir desde varias decenas
de miles de dólares hasta varias decenas de millones.
10
trabajador) y competitividad (participación en le mercado) de muchas de las empresas
maquiladoras y de sus empleados, un proceso de aprendizaje organizacional e individual,
y una creciente transferencia de tecnología y de responsabilidades. Pasemos ahora “al
otro lado de la moneda”: la pérdida de ventajas competitivas.
3
Pérdida de ventajas competitivas
¿Qué sabemos de la pérdida de ventajas competitivas?
Antes que nada es importante destacar algo ya muy conocido: que las ventajas no son
algo dado, sino que, sean comparativas o competitivas, se construyen, se mantienen, se
transforman, en pocas palabras, se ganan y se pierden. Para entender el alcance de la
pérdida de ventajas competitivas es necesario diferenciar los diversos aspectos que
aquejan a esta industria y a sus trabajadores. Por ello he dividido los distintos factores en
estructurales, coyunturales e institucionales.
3.1
Factores estructurales
Por factores estructurales estamos entendiendo cambios de largo plazo, tanto internos
como externos, en las condiciones de operación de las empresas maquiladoras sobre la
macroeconomía, la legislación y los nuevos países competidores. Veamos los principales
factores.
En primer lugar, la macroeconomía. Si bien el control macroeconómico (inflación,
fortaleza del peso mexicano frente al dólar) es un importante signo de la estabilidad y
salud de la economía, la sobre valuación del tipo de cambio ha tenido un impacto en el
aumento de los salarios y del costo de la mano de obra, así como de la producción en
general. La Gráfica 1 muestra con claridad el aumento de los salarios de obreros,
técnicos y administrativos desde el inicio de 1990 (con excepción del periodo 95-97).
En segundo lugar, el Tratado de Libre Comercio de América del Norte. La aplicación del
artículo 303 del TLCAN, y de las soluciones posteriores (programas sectoriales –
PROSEC- y Regla Octava), crearon incertidumbre en las asociaciones de empresarios por
la manera como fueron resueltos. A partir del 1º. de enero de 2001 entró en vigor el
11
Artículo 303 el cual representa importantes limitaciones para aquellos terceros países no
miembros del tratado que tienen que cubrir las reglas de origen para poder estar exentos
de impuestos en sus exportaciones hacia Estados Unidos y Canadá. El objetivo del
artículo es “evitar que una parte (del TLCAN) se convierta en un trampolín para que
terceros países se aprovechen de las ventajas de las preferencias arancelarias del Tratado
para exportar indirectamente al territorio de las otras partes, evadiendo los impuestos
correspondientes.” (Vázquez Tercero, 2001) Esto podría afectar un poco más del 10% de
la maquila, que es lo que representan las empresas de origen asiático y europeo. En zonas
como Baja California, donde la presencia de inversiones japonesas, coreanas y de otros
países asiáticos es prioritaria, las reglas de origen afectan seriamente el desempeño y el
futuro de estas inversiones. En respuesta a dicho artículo las firmas asiáticas asentadas en
territorio mexicano, desde inicios de los noventas, comenzaron a atraer a sus proveedores
y a realizar actividades con mayor valor agregado, de tal suerte que lograran cumplir con
las reglas de origen. (Carrillo, 2001; Zárate Cornejo, 2002) Para evitar problemas
mayores, el Gobierno Federal estableció los PROSEC el 29 de diciembre de 2000 con lo
cual 25 sectores productivos que “comprenden propiamente todos las actividades de
exportación y por lo mismo toda la actividad industrial del país” fueron incluidos.
(Vázquez Tercero, 2001) Los PROSEC “crearon diversos problemas6 y afectaron al
72.8% del comercio...para tapar un hoyo se abrió otro hoyo.” (Dussel, 2001) Otro tanto
sucede con las fracciones de Regla Octava7. Asimismo, la consideración de los
establecimientos maquiladores y sus importaciones como permanentes, supone un
aumento de la carga impositiva, y la posibilidad de la doble tributación (en Estados
6
Para resolver el problema de importación de la IME y PITEX se modificaron a la baja un número muy
importante de fracciones de la TIGI, creando nuevos problemas, entre los que destacan: aranceles
diferentes para una misma fracción arancelaria, dependiendo del sector industrial; trato desigual entre
sectores, conflictos entre sectores; se desmantela la protección arancelaria que contaba la planta productiva,
y problemas de orden constitucional (Vázquez Tercero, 2001)
7
Se crearon 25 fracciones arancelarias de importación de Regla 8ª ligadas a los 25 sectores de los
PROSEC, con arancel “0”, como un régimen transitorio para resolver aquellos casos en que las
importaciones de los productores comprendidos en los Programas no estuvieran incluidas dentro de las
fracciones con aranceles preferenciales. Con ello se crea otro problema de inequidad, falta de transparencia,
y manejo discrecional. (Vázquez Tercero, 2001)
12
Unidos y México). Más recientemente se estableció un nuevo impuesto al salario (el
denominado subsidio al salario8), que elevó en 3% el costo de operación.
En tercer lugar, el deterioro de la infraestructura. La falta de recursos para nuevas
inversiones en infraestructura (carreteras, aduanas, y telecomunicaciones) ha llevado a
incrementar el tiempo de entrega y distribución y generar mayores costos. Esto, aunado a
la falta de seguridad pública en empresas y personas (costo de policías, país riesgo,
seguros, etc.); el aumento de la violencia, la corrupción y el número de secuestros, han
incrementado los costos de operación de las empresas.
Y en cuarto lugar, los países emergentes. Se encuentra el surgimiento de países
emergentes con una alta competitividad derivada de bajos costos salariales, apoyos y
subsidios de los gobiernos, gran disponibilidad de mano de obra y un mercado potencial
enorme. Tal es el caso de países continentales como China e India que han logrado
disminuir sustantivamente los costos de operación, de tal suerte que ningún país
latinoamericano podría (ni debería) competir sobre tales circunstancias. China es el
principal competidor de las “maquiladoras mexicanas” ya que mientras que ese país paga
salarios 4.5 veces más bajos que México (50 centavos de dólar la hora contra $2.67)), la
mano de obra disponible supera más de 10 veces a la de nuestro país (1,295 contra 100.4
millones, respectivamente). En entrevista con Her Vandeuren de la OIT Ginebra en julio
del 2001 existen en una región de China alrededor de 27,000 establecimientos dedicados
a la exportación (contra 3,000 en México) ocupando a 3 millones de chinos (contra 1.3 en
México). Además mantienen un regimen de jornada de trabajo flexible y bajos costos
indirectos. China es además el principal destino de la IED en nivel mundial (216 miles de
millones de dólares en el periodo 1997-2001 contra 78 mm de dólares en México), y en
sectores como calzado, textiles y juguetes es el principal productor mundial. La IED en
empresas electrónicas y automotrices ha aumentado considerablemente en ese país, por
lo que no sería difícil que productos como los cables arnés hechos en México (que
representan casi la totalidad del consumo en el mercado norteamericano) puedan ser
producidos masivamente en China en un futuro cercano. La producción de televisores de
8
Las empresas tienen que pagar 3% más a los trabajadores, lo cual está bien, pero este porcentaje aparece
en el talón como si el gobierno lo pagara (por eso el concepto de subsidio al salario) y no las empresas.
13
13 a 27”pulgadas se ha ido trasladando hacia China. Philps es un ejemplo viviente de este
proces (Uriostegui Araujo, 2002). El Cuadro 2 compara las importaciones a Estados
Unidos de México y China. En productos como computadoras, electrónica de consumo y
ropa este segundo país es el principal exportador. Sin lugar a dudas, China está
sustituyendo gran parte de las importaciones a E.E.U.U. que eran realizadas en México.
CUADRO 2.
U.S. Imports from México and China
(2001, in billions of current dollars)
Total imports
Computers, peripherals and parts
Wearing apparel
Consumer electronics (exc.TV sets)
TV sets, video monitors
Automotive wiring arneses
Telephone and related apparatus
Household appliances
Base metal products
Electric transformes, satatic converters
All other products
México*
130.51
10.36
8.13
2.81
5.07
3.82
4.39
1.84
1.35
1.50
91.23
China*
102.07
10.55
8.91
6.23
0.26
n.a.
3.22
2.85
1.44
0.92
67.95
Sources: U.S. International Trade Comision, U.S. Department of Commerce
* Total declared imports, not only maquiladoras
En resumen, cambiaron las reglas de operación, aumentaron los trámites y los costos de
operación asociados así como los impuestos; paralelamente disminuyó la credibilidad en
el gobierno, no sólo por el cambio de reglas sino porque a pesar del acercamiento y del
entendimiento de la CNIME con la nueva administración y con los diputados, cambió al
último minuto la decisión y les impusieron un nuevo impuesto llamado de subsidio al
salario.
3.2
Factores coyunturales (internos y externos)
El principal factor coyuntural externo que ha afectado negativamente a la IME es la
reciente desaceleración de la economía estadounidense. Para comprender esta relación es
importante reconocer que varios aspectos:
En primer lugar, existe una dependencia histórica de la producción de las maquiladoras y
la demanda en Estados Unidos (Fuentes, 1993, 2001). En segundo lugar, a mayor
14
importancia económica de la IME en México mayor el tamaño del impacto. En tercer
lugar, existe una relación asimétrica muy pronunciada entre ambas economías. Y en
cuarto lugar, hubo una situación dramática en la baja del consumo en EU debido a los
atentados del 11 de septiembre del 2001. Debido a que en las maquiladoras se producen
productos finales (televisores o ropa, por ejemplo), commodities (los arneses por
ejemplo) o devices (válvulas, por ejemplo), al modificarse el mercado inmediatamente se
ven afectadas las empresas.
Un claro ejemplo de las anteriores características de dependencia y asimetría, es que
mientras que en Estados Unidos se perdieron 700,000 empleos de manufactura entre1995
y mediados del 2001, en México fueron 207,000 tan sólo en este último año. Entre
septiembre 2000 y octubre del 2002 el valor de las operaciones disminuyó de $8,000
millones de dólares a $6,100 mdd en el período. La Gráfica 2 muestra el impacto en el
número de establecimientos y empleos entre septiembre del 2000 y octubredel 2002, con
base en información del INEGI.
15
IME: Indicadores de la desaceleración
económica en México
Establecimientos
Miles de
Empleados
3,900
1,600
3,800
1,400
3,700
1,200
3,600
1,000
3,500
3,400
800
3,300
600
3,200
400
3,100
200
3,000
Establecimientos
Empleados
16
Oct-02
Sep-02
Ago-02
Jul-02
Jun-02
May-02
Abr-02
Mar-02
Feb-02
Ene-02
Dec-01
Nov-01
Oct-01
Sep-01
Jul-01
Ago-01
Jun-01
Abr-01
May-01
Feb-01
Mar-01
Ene-01
Dec-00
Oct-00
Nov-00
0
Sep-00
2,900
3.3
Factores Institucionales
El papel del gobierno tiene una singular importancia en el apoyo o des-estímulo de la
inversión extranjera directa (IED). Si bien hay que reconocer su papel en la promoción de
IED y en los apoyos que han otorgado a lo largo de más de 30 años a esta inversión,
existen nuevas condiciones que apuntan en sentido contrario.
En primer lugar, y pese a la simplificación administrativa, se ha incrementado la
“tramitología” ya que las reglan cambian constantemente, se han vuelto cada vez más
complejas, aumentan las supervisiones y se requiere expertos para conocer, afrontar y
resolver la más reciente norma, cláusula, etcétera. Más aún, este cambio de reglas ha sido
anárquico. En segundo lugar, y en ese sentido, se ha incrementado el costo burocrático.
En tercer lugar, han habido “mensajes equivocados.” Y en cuarto lugar, se ha
incrementado el costo de carreteras y telecomunicaciones, así como el tiempo de espera
en las aduanas.
Visto en conjunto, y en forma resumida, lo que interesa destacar es que la crisis de la
maquiladora no depende sólo de ciclo de la economía norteamericana. En un estudio
previo Carrillo y Gerber (2002) encontraron que la pérdida real del trabajo en la IME se
explicaba por factores que van más allá de la crisis. La recesión de la producción
industrial en EE.UU. explicó el 40% de la pérdida de empleos; la fortaleza relativa del
peso el 25-30% y otros factores externos e internos explicaron el 30-35% (China,
incertidumbre fiscal, falta de seguridad, carencia de infraestructura (agua, energía, etc.).
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A manera de conclusión
Resulta evidente que ante la pérdida de ventajas competitivas y la creciente participación
de países como China (recientemente aceptada en la Organización Mundial del
Comercio) en la producción manufacturera mundial, parece inevitable que ciertos
trabajos emigren de México en un futuro. Aquellas empresas que basan su competitividad
en empleos intensivos en trabajo no calificado de bajos salarios están perdiendo
rápidamente su mercado antes estas nuevas circunstancias. Productos como ropa,
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juguetes,calzado y electrónica de consumo para el mercado norteamericano se fabrican
cada vez más en países como China. En productos como los arneses y televisores big
screen, el tamaño y el nivel tecnológico, hace que los costos de transporte pierdan
importancia relativa, y en ese sentido, México puede ir perdiendo una de sus principales
ventajas: la cercanía geográfica.
Evidentemente, cuándo y cómo se moverán industrias enteras es imposible de saberlo,
pero algunas empresas ya se han marchado y otras tienen planes de hacerlo. Quizás más
importante que esto último, es hacia dónde dirige la nueva IED de los distintos
corporativos. Nuevamente, China ocupa aquí el primer lugar en crecimiento de la IED en
el nivel mundial. La recesión estadounidense ha sido un buen indicador para observar
tanto el nivel de dependencia económica de la IME como las “oportunidades” que se
abren para las empresas para cerrar, trasladarse o reestructurarse.
¿Cómo prevenir este proceso?. En primer término elevando el nivel de la educación y
ofreciendo mayor y mejor capacitación. Si bien estos factores son de largo plazo, no
deben escatimarse esfuerzos que lleven hacia esa dirección. Los principales problemas
que requieren una atención urgente son los siguientes: Simplificar los trámites (eliminar
la sobre regulación y simplificar aduanas); promover la cultura de emprendedores;
fomentar un desarrollo más sustentable; brindar más seguridad pública; brindar certeza
jurídica, mejorar y ampliar la infraestructura.
En términos productivos se requieren empresas con mayor intensidad en tecnología y con
mayor uso de personal calificado. El futuro inmediato de la IME se encuentra
precisamente en este nivel. Para sustituir y transitar del ensamble a la manufactura y de
esta a la investigación y desarrollo es menester fortalecer la tecnología.
Y en términos analíticos se requiere pensar a la maquiladora como un conjunto de
actividaes heterogéneas donde privilegian distintos tipos de empresas. En otras palabras,
la pérdida de competitividad afecta de manera diferente a las maquiladoras de acuerdo al
nivel de generación que tengan (Gerber y Carrillo, 2002). A mayor generación
(tecnología, innovación, personal calificado, autonomía de decisiones, etc.) mejor
preparadas para enfrentar las presiones de competitividad. Las políticas de
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competitividad que se están desarrolando no sólo deben estar en función de los clusters
sectoriales, se requiere incorporar además de los productos específicos, el concepto de
generaciones de empresas.
Finalmente, para contestar la pregunta original: qué tan pasajera será la crisis actual de la
maquiladora debemos considerar lo siguiente:
Antes que nada, es importante reconocer que la principal causa del impacto negativo en
el empleo de la IME ha sido la recesión en Estados Unidos, esto es, un factor
“coyuntural”. Si bien la situación empieza a cambiar, las señales de recuperación aún no
son claras y la situación aún se mantiene crítica. Christman (2003) pronostica que no será
sino hasta el segundo semestre del 2003 que repunte la economía americana (aunque
preveé un crecimiento en el valor bruto de la producción del 43.7% en el periodo 20032007). No obstante, la “marcha hacia el sur” y “hacia el oriente” comenzó previo a la
presente crisis, aunque se agudizó en el período. Por su parte la competitividad de China
sigue aumentando considerablemente. En otras palabras, los factores de pérdida de
ventajas estructurales siguen vigentes, y el factor institucional tiene un rol central en
detener o promover dicho proceso.
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