modulo 4 anexo 2. el proceso negociador

 TALLER PRÁCTICO DE EXPORTACIÓN Santo Domingo 10 y 11 de septiembre de 2012 Módulo 4-­‐ Anexo 2. El Proceso Negociador 1. PAUTAS
PARA
EXTERIORES
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CONCERTAR
ENTREVISTAS
EN
MERCADOS
Analizar los listados de empresas disponibles. Empezar por las que ofrecen mayores
posibilidades (por tamaño, gama de productos, localización geográfica, etc.).
Personalizar la comunicación. Intentar dirigir la información a las personas correctas.
En Europa y USA, el contacto telefónico es útil, sobre todo a primera hora de la
mañana.
Poner un título sugerente en el “Asunto” del correo electrónico. No adjuntar archivos
inicialmente, muchas personas no los abren por miedo a virus.
Realizar una breve presentación de la empresa, a que se dedica y que productos
comercializa.
Facilitar la dirección de la página WEB, siempre en inglés.
Informar al destinatario de cómo ha localizado su empresa. Con ello se genera
confianza.
Resaltar la experiencia internacional y las principales ventajas competitivas de la
empresa.
Justificar porque se desea penetrar en ese mercado.
Anunciar su visita para unas fechas determinadas.
Intentar concertar las entrevistas con 3 ó 4 semanas de antelación.
No establecer más de 2 entrevistas diarias.
Reconfirmar las entrevistas 2 ó 3 días antes.
Dejar media jornada libre. Una vez en el país pueden surgir visitas interesantes.
2. PREPARACION
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Si se descuida la preparación de la negociación, generalmente los resultados serán
probablemente peores de los que se podría haber alcanzado.
Objetivos claros acerca de lo que se quiere conseguir.
Modelo GPT (Gustar, Pretender, Tener). Modelo de clasificación de objetivos en tres
grupos:
OBJETIVOS G. Los que nos gustaría alcanzar. Son los más favorables que coinciden
con la posición de partida (PP) en el margen de negociación. Incluye una lista más
amplia con los objetivos más ambiciosos que se obtendrían en circunstancias
optimistas. Si tuvieran que eliminarse el negociador no consideraría que ha salido
perjudicado.
OBJETIVOS P. Se trata de eliminar de la lista anterior los objetivos menos importantes.
Quedan aquellos que, en condiciones normales, se pretenden conseguir. Constituyen
el centro de la negociación y sobre ellos se realizan concesiones.
OBJETIVOS T. Son los que, obligadamente, tenemos que conseguir. Coinciden con las
posición de ruptura (PR) o posición mínima en el margen de negociación. Si no se
consiguen es preferible retirarse de la negociación.
Los objetivos de una negociación se modifican a lo largo de la misma.
Conveniente realizar una lista GPT de la contraparte.
TALLER PRÁCTICO DE EXPORTACIÓN Santo Domingo 10 y 11 de septiembre de 2012 Módulo 4-­‐ Anexo 2. El Proceso Negociador 3. ENCUENTRO
Decisivo para un buen desarrollo de la negociación.
Adoptar un comportamiento que permita crear un clima favorable. Ofrecer una
información positiva de la empresa a la que representa, de los productos y de uno
mismo ya que, a través de su comportamiento, se está transmitiendo la imagen de la
empresa.
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Reglas generales
Ser puntual aunque en el país que se visite haya flexibilidad en las citas.
Respetar las normas de saludo y de presentación en el país en el que se negocie.
Utilizar correctamente los nombres y los cargos de los interlocutores.
Cuidar el aspecto personal. Es preferible vestir de forma conservadora.
Ser amable. Respetar las normas de cortesía sin caer en actitudes serviles.
Mantener una actitud formal. Evitar chistes y bromas.
Controlar el tono de voz.
Ser optimista: Utilizar argumentos positivos.
Evitar expresiones negativas, dubitativas o de sumisión.
Demostrar empatia: Ponerse en el lugar de la otra parte.
Es preferible dejar que sea el interlocutor el que lleve la iniciativa.
En la primera parte de la negociación hay que tratar de conocer las necesidades de la
otra parte a través de la ESCUCHA ACTIVA:
ESCUCHA ACTIVA = ESCUCHAR + OBSERVAR + CUESTIONAR
En una escucha activa, la otra parte habla el 60% del tiempo, el 30% nosotros y el 10%
es de silencio.
NO DEBE INTERPRETARSE LO QUE DICE EL INTERLOCUTOR NI TRATAR DE
INDUCIR SUS RESPUESTAS.
PRESTAR ATENCION A LOS GESTOS Y A LAS POSTURAS como reacción a
nuestras preguntas, sobre todo en las culturas de alto contexto.
Para obtener información realizar preguntas abiertas (¿por qué, cómo, cuál es su
opinión?) mejor que cerradas (cuánto, dónde, tiene usted…?).
Evitar preguntas que supongan un compromiso del interlocutor o que impliquen algún
tipo de información confidencial.
No hablar de márgenes comerciales, clientes, proveedores, organización interna de la
empresa, etc.
La fase del PRIMER ENCUENTRO termina con una presentación de la empresa, con
la que se pretende que el interlocutor adopte una posición favorable durante la
negociación. Apoyar los argumentos en la motivación del cliente. Seguir una secuencia
características-ventajas-pruebas.
Utilizar un número limitado de argumentos.
Los atributos o ventajas más competitivas más importantes de un producto difieren de
un país a otro, en unos primara la calidad, en otros el diseño, la marca, etc.
Adaptar los argumentos según el mercado en que se negocie.
Es importante distinguir entre las explicaciones y las justificaciones. Primero se debe
exponer el contenido y luego justificarlo. Si se mezclan ambas cosas la argumentación
se debilita y la contraparte pedirá concesiones.
Si no se conoce el mercado en el que se negocia, es mejor forzar la situación y que
sea la otra parte la que haga el primer movimiento, con ello además se puede conocer
la seriedad y profesionalidad del interlocutor.
En general se admite que exigencias ambiciosas consiguen mejores resultados. En
este sentido los exportadores realizan sus ofertas al alza y los importadores a la baja.
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TALLER PRÁCTICO DE EXPORTACIÓN Santo Domingo 10 y 11 de septiembre de 2012 Módulo 4-­‐ Anexo 2. El Proceso Negociador Al realizar la PROPUESTA es mejor adoptar una posición de firmeza en los temas
generales y evitar el compromiso en los temas concretos. Esta estrategia permite
redefinir lo que se quiere proponer a medida que van revelándose los objetivos y la
forma de negociar de la otra parte.
Evitar que el interlocutor se muestre demasiado rígido en cuestiones concretas, sobre
todo, si esta superan claramente nuestro límite de negociación.
4. DISCUSION
Comienza con las objeciones que hace la parte a la que se ha realizado la propuesta y
continúa con un intercambio de posiciones. Cada parte trata de obtener algo a cambio
de renunciar a otra cosa.
Hay 3 tipos de objeciones:
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Objeciones falsas y sin fundamento. Generalmente pretextos. Resistencia a la idea
de llegar a un acuerdo, pero sin una razón concreta. Lo mejor es ignorarlas para evitar
un enfrentamiento sin solución con la otra parte.
Objeciones sinceras pero sin fundamento. Mala comprensión de los argumentos,
malas experiencias o prejuicios. Explicar nuevamente los argumentos y transmitir
seguridad a la otra parte.
Objeciones sinceras y fundadas. La propuesta no se ajusta verdaderamente a lo
que la otra parte necesita. Aceptarla pero compensarla mostrando otras ventajas o
cualidades que contrarresten lo que falta.
Las técnicas de respuesta más utilizadas son:
Reformulación negativa. Permite desdramatizar la objeción y reformularla de una
manera positiva y favorable para el que ha realizado la propuesta.
Continuidad. Aceptar la observación del interlocutor y proseguir la argumentación sin
contradecirle abiertamente.
Apoyo. Utilizar abiertamente la objeción para demostrar que no se trata de un punto
débil como entiende la otra parte, sino de una ventaja que se ha concebido así de
forma deliberada.
Debilitamiento. Reformular la objeción atenuando el argumento de la contraparte.
Testimonio. Citar la experiencia positiva de otro cliente, preferentemente de una
empresa conocida del sector.
COMO MANEJAR LAS CONCESIONES EN UNA NEGOCIACION INTERNACIONAL
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Dejar un margen suficiente para negociar en función de las prácticas comerciales del
país en que se negocia.
No aceptar nunca la primera propuesta, aunque sea muy favorable.
Evitar ser el primero en hacer una concesión sobre un tema importante, sin embargo,
conviene serlo en cuestiones secundarias.
Obligar a la otra parte a reducir una oferta muy elevada. No realizar contraofertas.
Hacer pequeñas concesiones, menores de las que espera la otra parte.
Hacer que la otra parte se esfuerce en conseguir cualquier concesión con el fin de que
la aprecie más.
Realizar concesiones lentamente y más bien al final que al principio de la negociación.
Retrasar la negociación de concesiones en los asuntos importantes.
No sentirse en la obligación de conceder algo siempre que se obtenga una concesión.
No sentirse culpable por conseguir concesiones.
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TALLER PRÁCTICO DE EXPORTACIÓN Santo Domingo 10 y 11 de septiembre de 2012 Módulo 4-­‐ Anexo 2. El Proceso Negociador Mantener permanentemente bajas las expectativas de la otra parte, para lo que no hay
que ceder con frecuencia, demasiado pronto ni en exceso.
Llevar un registro de las concesiones que haga la otra parte para ver si sigue algún
patrón. Permite conocer mejor la estrategia que la otra parte usará en el futuro.
5. ANALISIS DE UNA NEGOCIACION
EN CASO DE EXITO ¿Qué preguntas han servido para obtener la información más valiosa? ¿Cuáles han sido los argumentos que han causado mejor efecto? ¿En que momento de la negociación se ha tenido la percepción de que la contraparte iba a tomar una decisión favorable? ¿Qué ha dicho?¿Qué gestos ha realizado? ¿Cuál ha sido la objeción más importante? ¿Cómo se ha superado? ¿Qué concesiones se han valorado más? ¿Se podrían haber evitado? ¿Qué técnica de cierre se ha utilizado? ¿Hubiera sido posible haber cerrado antes? Page
4 ¿En qué tipo de situaciones se pueden aplicar las técnicas utilizadas en esta negociación? EN CASO FRACASO TALLER PRÁCTICO DE EXPORTACIÓN Santo Domingo 10 y 11 de septiembre de 2012 Módulo 4-­‐ Anexo 2. El Proceso Negociador DE ¿Qué indicios, a priori, permitían anticipar el fracaso de la negociación? ¿Qué información hubiera sido útil para negociar mejor? ¿En qué momento el interlocutor se ha mostrado contrario a un acuerdo? ¿Cuáles han sido las verdaderas razones de su negativa? ¿Qué le falta a la propuesta para ser más atractiva? ¿Qué errores se han cometido en la negociación de las concesiones? ¿Hubiera sido más eficaz utilizar otra técnica de cierre? ¿Merece la pena preparar un próximo encuentro para retomar la negociación? Page
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