White Paper_6_OCI y su impacto en las

WHITE PAPER SERIES
06
Culturas
organizacionales
constructivas
generan mejores
rendimientos
financieros
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WHITE PAPER # 6!
MAYO 2014
Boletín del inver s or
Culturas organizacionales constructivas generan
mejores rendimientos financieros
Cultura
Consciente
Las iniciativas de cambio cultural hacia culturas organizacionales constructivas han demostrado
que conducen a mejores resultados financieros en las organizaciones.
A continuación, se presentan seis casos desarrollados por Human Synergistics que validan que
los programas de cambio cultural que promueven comportamientos constructivos mediante el
uso de las herramientas de Inventario de la Cultura Organizacional® (OCI) y el Inventario de
Estilos de Vida™(LSI) conllevan a mejores desempeños y rendimientos financieros.
1. Desarrollo de una Cultura de Ventas en un Banco
Minorista
Datos
Desafío del negocio
Industria: Banco Minorista
Frente a un contexto de fuerte presión sobre los márgenes de interés, este
banco minorista tuvo que explorar otras alternativas para operar debido al
aumento de los costos y en un mercado donde el consumidor se ha vuelto
mucho más consciente de los productos, los costos y valores que se ofrecen.
Tamaño: 4,000 empleados
Activos totales: US $14 billones
Ingresos: US $1.3 billones
Beneficios netos: US $112 millones
El banco buscó lograr un crecimiento en tres áreas: productos financieros y
no financieros; la rentabilidad por cliente (en particular en los clientes de
"alto valor neto"); y la rentabilidad de las sucursales.
Para lograr estos objetivos, el Equipo de Liderazgo del banco determinó la
necesidad de desarrollar una "cultura de ventas".
Proceso
Frente al objetivo de construir una cultura de ventas, el Equipo de Liderazgo
reconoció la necesidad de que los gerentes modifiquen su comportamiento y
que los empleados aborden su trabajo de manera diferente. Para ello,
diseñaron la siguiente estrategia de cambio cultural:
1. Desarrollar un entendimiento de la cultura y estilos de gestión actuales.
2. Identificar comportamientos para facilitar el logro de los objetivos
estratégicos.
3. Determinar cómo reforzar estos comportamientos para que se conviertan
en "la forma que hacemos negocios".
A su vez, enmarcaron el proceso de cambio dentro de un período de 3 años y
se propusieron alcanzar los siguientes objetivos:
• Aumento de ventas en el corto plazo
• Crecimiento y rentabilidad en el largo plazo
El banco puso en marcha un programa de educación de ventas y servicio para
todos sus empleados, y un entrenamiento de ventas para todo el personal de la
sucursal. También, inició un programa de desarrollo de liderazgo y gestión
para todos los gerentes.
Cada programa de desarrollo incluyó la medición del comportamiento y la
retroalimentación obtenida a través del Inventario de Estilos de Vida™ (LSI)
y el Inventario de la Cultura Organizacional® (OCI).
Resultados
El LSI™ y OCI® se convirtieron en los cimientos de los esfuerzos del cambio
cultural. Los gerentes construyeron sus planes de desarrollo en torno a los
estilos constructivos, tanto en términos de lograr un liderazgo personal
efectivo y orientados hacia la construcción de una cultura que fomente la
participación, el trabajo en equipo, y la integridad.
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Resultados del OCI
Resultados del negocio
El OCI inicial reveló una orientación hacia las normas de
comportamiento pasivo/defensivos, específicamente:
Luego de un año, el banco comenzó a ver un retorno de su
inversión a partir del cambio cultural:
• Convencional (seguir siempre las políticas y las
prácticas, considerar las normas como más importantes
que las ideas).
• Las ventas de productos no financieros aumentaron
dramáticamente.
• El libro de préstamos creció a una tasa superior a la
media del sector.
• El número de productos y servicios por cliente
aumentó.
• La rentabilidad superó las expectativas.
• Se obtuvo un crecimiento continuo en ventas y
rentabilidad.
• Todos los años desde el inicio del proyecto de cambio
cultural, la encuesta de servicio al cliente de la industria
ha calificado al banco en el primer puesto (y, por una
sola vez, segundo) en su sector en términos de servicio
al cliente y satisfacción.
• El banco ha adquirido uno de sus competidores y está a
punto de convertirse en el banco más grande de su
mercado.
• Dependiente (complacer a los demás, nunca desafiar a
aquellos en posiciones de autoridad, ser un buen
“seguidor”).
• de Evasión (no involucrarse, esperar a que otros actúen
primero, dejar las cosas para después).
Frente a esta realidad, el banco desarrolló nuevos
procesos, funciones, objetivos y responsabilidades a través
de la participación, con un énfasis continuo en los valores
centrales de la organización.
Luego del tercer año desde que se impulsó la iniciativa de
cambio cultural, la cultura inició un movimiento hacia
normas de comportamientos constructivos, específicamente:
• de Logro (trabajar para alcanzar las metas autodefinidas, perseguir un estándar de excelencia).
• de Auto-Actualización (enfatizar la calidad sobre la
cantidad, hacer bien hasta las tareas más simples).
2. Exitoso Cambio Cultural en Lion
Nathan
• Humanístico-Alentador (apoyar a los demás, involucrar
a otros).
OCI - Año 1
OCI - Año 2
Contexto
Lion Nathan es la cervecería más grande de Nueva
Zelanda y la segunda más grande de Australia.
Como parte de su objetivo corporativo "hacer de nuestro
mundo un lugar más sociable", han trabajado para
desarrollar un gran negocio mejorando en varios frentes,
uno de los cuales es su cultura organizacional.
En 1996, el CEO de Lion Nathan Gordon Cairns y el
Director de Recursos Humanos Bob Barbour desarrollaron
un plan para evaluar y mejorar su cultura organizacional.
Resultados del LSI
El estilo de liderazgo inicial de los gerentes era de
Evasión. Los gerentes del banco presentaban
comportamientos de auto-protección, con falta de
compromiso, y desapegados, con una tendencia a impulsar
las decisiones hacia arriba.
Proceso
Comenzaron con el nivel más alto de la organización,
llevando a cabo el Inventario de Estilos de Vida™ (LSI),
para crear un plan de desarrollo de liderazgo que incluía
sesiones de coaching realizadas por Barbour.
Como resultado, se iniciaron esfuerzos para el desarrollo
de comportamientos con orientaciones constructivos.
Implementaron el LSI en los líderes de la organización
cada 18 meses, se llevaron a cabo evaluaciones de
competencias cada seis meses y otras herramientas para
desarrollar continuamente el talento interno.
Un año más tarde, el LSI proporcionó un perfil
significativamente más constructivo.
LSI Gerentes - Año 1
Lion Nathan también administró el Inventario de la
Cultura Organizacional® (OCI) en 1996 y ha seguido
haciéndolo cada dos años desde entonces. En el momento
de la primera evaluación, la cultura organizacional de
Lion Nathan era agresiva/defensiva. Los estilos culturales
más fuertes eran Competitivo, Poder, Oposición y de
Evasión.
LSI Gerentes - Año 2
Las personas en Lion Nathan sentían que tenían que ganar
a cualquier precio, competían entre sí, y hasta muchas
veces en detrimiento de la organización. Tener el control
era considerado importante y se culpaban unos a otros
ante los problemas.
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Cairns y su equipo reconocieron que ese no era un
ambiente saludable para trabajar ni uno que pudiera llevar
a alcanzar resultados exitosos en el largo plazo.
• Baja productividad y servicios.
• Errores de la producción manual.
• Falta de cooperación entre los departamentos y de
alineamiento de las líneas de negocio.
• Altos niveles de insatisfacción entre los clientes.
• Baja moral asociada, resultando en una mala reputación
en el mercado.
Resultados
Durante los últimos ocho años, la cultura organizacional
de Lion Nathan se ha convertido en muy Constructiva.
Lion Nathan ofrece a sus empleados: 1. la oportunidad de
ser lo mejor que puedan ser; 2. la habilidad para realmente
hacer una diferencia y 3. la oportunidad de disfrutar de un
buen momento mientras hacen la diferencia.
A su vez, se llevaron a cabo entrevistas con los asociados
en todos niveles de la organización y revelaron que el
ambiente de trabajo no era seguro. La gente tenía miedo
de cometer errores porque los individuos eran culpados
ante los problemas. La comunicación a través de las líneas
de negocio era difícil y los equipos de trabajo se aislaron
entre sí, generando silos bien definidos. La organización
era burocrática, con una gran desconexión entre la
gerencia y el personal. Los líderes tenían una mirada sólo
a corto plazo, tomando decisiones populares en lugar de
las correctas.
Dado este ambiente constructivo, Lion Nathan ha sido
calificado como uno de los diez principales empleadores
de Australia.
Lion Nathan también ha ganado una fuerte rentabilidad
financiera a partir de la inversión realizada para redirigir
su cultura.
Desde 1998, Lion Nathan ha reportado incrementos en
cada uno de los indicadores financieros (ganancias,
EBITA, NPAT) durante todos los años.
Dado este contexto, en mayo del 2005 el Equipo de
Liderazgo de AHP identificó la necesidad de hacer un
cambio cultural, motivados para mejorar el desempeño
organizacional.
El precio de la acción común ha aumentado cada año
desde 1999, más del doble ($3,58 a $7,58 - dólares
australianos) en 2004 con un incremento anual de 12.8 %.
Proceso
La transformación cultural comenzó por el Equipo de
Liderazgo. Reconocieron que para poder cambiar la
cultura iba a requerir un alto compromiso por parte de
ellos, estableciendo una clara dirección, metas definidas y
coraje para implementar el cambio cultural. Además,
reconocieron que ellos debían predicar con el ejemplo
para poder ver un cambio en el resto de la organización.
La cultura organizacional de Lion Nathan y los resultados
financieros a lo largo del tiempo
Se implementó el Inventario de la Cultura Organizacional®
(OCI) para medir la cultura actual y la cultura ideal y
poder así asociar la cultura con el desempeño
organizacional.
Se diseñó un plan de cambio cultural que impulsara
comportamientos constructivos, con foco en el estilo de
Logro y especificando metas de desempeño establecidas
para cada área funcional.
Tomando en cuenta la resistencia al cambio que podía
originarse por parte los empleados para apoyar el cambio
cultural, se implementó una estrategia de comunicación
abierta y se involucró a todos los miembros en todos los
niveles de la organización para que puedan aportar ideas,
sus preocupaciones y miedos.
3. Transformación Cultural de Advocate
Health Partners: Conduciendo un
Cambio Organizacional Positivo
Datos
Los gerentes participaron en reuniones semanales para
obtener retroalimentación de parte de los asociados sobre
los procesos implementados y las posibles soluciones.
AHP administra contratos de riesgo total y parcial de
Medicare y productos comerciales.
Asimismo, los clientes de AHP fueron educados sobre los
cambios a medida que eran implementados.
Procesa más de 1,5 millones de solicitudes al año para
ocho Organizaciones de Salud (PHOs), que atienden a
más de 250.000 pacientes y es administrada por más de
3.000 proveedores.
Por otra parte, se adoptó una responsabilidad conjunta
entre todos los directores y las interdependencias,
logrando romper las barreras entre los departamentos y
creando una mayor interdependencia y mayor
colaboración. Se consolidaron algunos departamentos para
facilitar una mejor colaboración en los procesos y los
proyectos, y los líderes se trasladaron más cerca a sus
áreas funcionales.
Tiene dos divisiones principales con un total de 163
asociados
Desafío del negocio
Una evaluación de las necesidades de AHP descubrió las
siguientes cuestiones en la organización:
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A nivel individual, se implementaron planes de desarrollo
para todos los líderes del Equipo de Liderazgo utilizando el
Inventario de Estilos de Vida™ (LSI). Esta iniciativa fue
complementada con procesos de coaching para cada
directivo con el objetivo de trabajar sobre sus brechas de
efectividad y diseñar planes de acción con metas alineadas
hacia la construcción de una cultura constructiva.
5. Transformación Cultural de Advocate
Health Partners: Conduciendo un
Cambio Organizacional Positivo
Desafíos del negocio
Dr. Fred Sanfilippo fue nombrado Decano de la Facultad
de Medicina y Salud Pública de la Universidad Estatal de
Ohio y director ejecutivo del Centro Médico de OSU.
Resultados
Resultados del LSI
El centro médico tenía una misión orientada a tres focos:
la investigación, la educación y la atención al paciente.
El desarrollo de un liderazgo efectivo cumplió un rol
fundamental en el cambio cultural de AHP. Los líderes
adquirieron la habilidad de ser más innovadores,
incrementar su capacidad para imaginar nuevas
posibilidades, y transformar ideas en realidad. Esto
permitió que los líderes se aseguren de que su organización
continúe sirviendo a sus clientes ante sus necesidades y en
un contexto cambiante.
En relación con esta misión, surge la necesidad de hacer
frente con efectividad a los desafíos financieros que
enfrentan los centros médicos académicos en los Estados
Unidos.
La alta dirección reconoce que la clave para alcanzar este
objetivo y tener éxito en su misión era, ante todo, invertir
en su gente.
Un año después de que se iniciaron los procesos de
cambio, los líderes demostraron un muy buen progreso en
sus LSI. Ellos se habían focalizado en establecer y lograr
metas razonables y promover un mayor trabajo en equipo,
modificando sus estilos personales de comportamiento y la
cultura de toda la organización.
Proceso
El Dr. Fred Sanfilippo y su equipo administraron el
Inventario de la Cultura Organizacional® (OCI) y
encontraron que los estilos culturales predominantes eran
defensivos, principalmente el de Evasión y el de
Oposición.
Porcentaje de líderes de AHP con estilos de comportamiento
primarios en cada uno de los estilos del LSI.
2005
2006
21% Constructivo
58% Constructivo
34% Pasivo Defensivo
31% Pasivo Defensivo
45% Agresivo Defensivo
15% Agresivo Defensivo
Las personas creían que se esperaba a que otros actúen
primero, a culpar a otros ante los problemas, a oponerse a
nuevas ideas, a negarse a aceptar la crítica. Sin embargo,
el Decano y su equipo identificaron un fuerte deseo del
personal a un cambio hacia una cultura más constructiva,
participativa y orientada al logro.
El programa de cambio cultural incluyó retroalimentación
360º, retiros culturales, entrenamientos de alto nivel de
liderazgo a ejecutivos, capacitación para el personal
docente y administrativo, y desarrollo de la gestión para
todos los que querían mejorar sus habilidades.
Resultados del OCI
El Centro Médico administró el OCI para monitorear el
impacto de esta iniciativa y la inversión en las personas.
El cambio cultural en AHP se reflejó tanto en los resultados
de la encuesta del OCI como en sus resultados del negocio.
Hubo pequeñas aunque significativas reducciones en el
estilo Pasivo/Defensivo y en el estilo Agresivo/Defensivo,
mientras los estilos constructivos se mantuvieron.
Resultados
En un período de cuatro años, la cultura pasó de ser
Pasiva/Defensiva (con énfasis en Evasión) a Agresiva/
Defensiva (niveles altos en las normas competitivas) y
fuertemente hacia los estilos Constructivos.
Resultados del negocio
Los resultados alcanzados en AHP en sólo un año (2005 2006) incluyeron:
• Los clientes de AHP obtuvieron el mayor impacto
financiero positivo con una mejora en los flujos de
efectivo aumentando la satisfacción del cliente.
• El cambio en el flujo de caja de AHP redujo los gastos
de interés desde 2005 hasta 2006 en aproximadamente
USD 100.000.
• Reducción del tiempo de respuesta para hacer frente a
las reclamaciones pendientes.
• Aumento de la satisfacción del cliente en un 98% de
satisfacción.
• Incremento de los estilos constructivos en los líderes
(21% a 58%), disminución de los estilos defensivoagresivo (45% a 15%) y disminución de los estilos
defensivo-pasivo (34% a 31%).
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El Centro Médico de OSU duplicó los fondos de
investigación, creó tres nuevos departamentos de
medicina de alta tecnología, y construyó el mayor centro
de investigación en la universidad.
En educación, aumentaron el número de solicitantes de
MD en un 28% (muy por encima de la media nacional) y
solicitantes de MD- doctorado en un 129%, y hubo un
aumento de la educación médica continua en un 193% en
sólo dos años.
En el cuidado del paciente o de la medicina clínica, el
80% de sus médicos se clasificaron entre los mejores
médicos de la zona geográfica, se convirtieron en los
hospitales más "cableados" por quinto año consecutivo y
fue seleccionado dentro del cuartil superior de los mejores
centros médicos académicos en el país por el World
Reports.
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Los equipos en las tiendas constructivas estaban
enfocados en el logro de objetivos en lugar de ganar
contra el otro, en ayudarse unos a otros en lugar de luchar
entre sí, y en el trabajo en equipo.
Antes de que comenzara el programa de cambio cultural, la
financiación por pie cuadrado fue de alrededor de $ 75. Esa
cifra aumentó cada año a más de $100 por pie cuadrado.
El presupuesto del Centro en el año fiscal 2000 fue de 600
millones de dólares acompañado de un déficit de más de
$40 millones de dólares. Después de cuatro años, el
presupuesto aumentó a más de $900 millones, con un
excedente de $7 millones.
Tiendas con alto crecimiento en ventas vs. Tiendas sin
crecimiento en ventas
Ingresos y gastos del Centro Médico OSU a medida que la
cultura se volvía más Constructiva
(Las tiendas de alto crecimiento se encuentran dentro de la raya azul
y las tiendas sin crecimiento están dentro del área coloreadas).
Referencias
* Human Synergistics International:
humansynergistics.com
* Eric J. Sanders and Robert a. Cooke, ph.D. Financial
Returns From Organizational Culture Improvement:
Translating “Soft” Changes into “Hard” Dollars.
* Roxanne Ray with Eric Sanders. AHP Cultural
Transformation: Driving Positive Organizational
Change.
* Developing a Sales Culture in Retail Banking
* Culture Change at the Ohio State University Medical
Center
6. Cultura Constructiva y Crecimiento en
Ventas en Tiendas Minoristas de
Indumentaria Masculina
Contexto
Martin Klein, Director de Courage Institute, estudió la
cultura y el desempeño de un grupo de tiendas de ropa para
hombres (1992). Klein dividió las 44 tiendas de su muestra
en dos categorías:
• Alto crecimiento: tiendas con los mayores incrementos
de ventas en comparación con años anteriores y el
mayor volumen de ventas (n=11)
• Sin crecimiento: tiendas con las mayores disminuciones
de ventas y menor volumen de ventas total (n=12).
La experiencia indica que las cadenas minoristas ponen un
fuerte énfasis en el crecimiento de las ventas. Los gerentes
de tienda son promovidos o despedidos, y las tiendas se
mantienen y expanden o se cierran, dependiendo de si
pueden vencer a las cifras del año pasado.
Proceso
El personal de cada tienda completó el Inventario de la
Cultura Organizacional® (OCI) y sus respuestas fueron
agregados al nivel de tienda.
Se implementó un análisis de varianza (ANOVA) donde se
llevaron a cabo las pruebas para relacionar la cultura con el
desempeño organizacional.
Resultados
Klein descubrió que los estilos culturales constructivos
fueron significativamente más fuertes en las tiendas de alto
crecimiento que en las tiendas sin crecimiento.
Las tiendas de alto crecimiento son más altas en cada estilo
cultural constructivo y más bajas en la mayoría de los
estilos culturales defensivos.
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