GESTION DEL CONOCIMIENTO (KNOWLEDGE MANAGEMENT)

Administración de Personal – Curso Nº 2
Prof.: Lic. Juan Carlos Ayala
GESTION DEL CONOCIMIENTO (KNOWLEDGE MANAGEMENT)
Contenidos:
Diferencia entre DATO, INFORMACION y CONOCIMIENTO ......................................... 1
GESTION DEL CONOCIMIENTO Y CAPITAL INTELECTUAL ....................................... 2
APRENDIZAJE ORGANIZATIVO .................................................................................... 3
EL CONOCIMIENTO COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA ............................ 5
RELACIÓN DE LA KM CON LA TECNOLOGÍA .............................................................. 5
OBJETIVOS Y ACTIVIDADES RELACIONADAS CON LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO ............................................................................................................ 6
EL ROL DE LOS RRHH EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ................................. 6
Diferencia entre DATO, INFORMACION y CONOCIMIENTO
Dato: Un dato es un conjunto discreto, de factores objetivos sobre un hecho real. Dentro de un
contexto empresarial, el concepto de dato es definido como un registro de transacciones. Un
dato no dice nada sobre el porqué de las cosas, y por sí mismo tiene poca o ninguna relevancia
o propósito.
Los datos describen únicamente una parte de lo que pasa en la realidad y no proporcionan
juicios de valor o interpretaciones, y por lo tanto no son orientativos para la acción. La toma de
decisiones se basará en datos, pero estos nunca dirán lo que hacer. Los datos no dicen nada
acerca de lo que es importante o no. A pesar de todo, los datos son importantes para las
organizaciones, ya que son la base para la creación de información.
Información: A diferencia de los datos, la información tiene significado (relevancia y propósito).
No sólo puede formar potencialmente al que la recibe, sino que esta organizada para algún
propósito. Los datos se convierten en información cuando su creador les añade significado.
Transformamos datos en información añadiéndoles valor en varios sentidos. Hay varios
métodos:
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Contextualizando: sabemos para qué propósito se generaron los datos.
Categorizando: conocemos las unidades de análisis de los componentes principales de
los datos.
Calculando: los datos pueden haber sido analizados matemática o estadísticamente.
Corrigiendo: los errores se han eliminado de los datos.
Condensando: los datos se han podido resumir de forma más concisa.
Conocimiento: El conocimiento es el uso de los datos y la información en interrelación con el
potencial de habilidades, competencias, intuiciones, y motivaciones de las personas. Por
consiguiente, el conocimiento es más relevante para sostener los negocios que el capital, el
trabajo o la tierra. Es esencial para la acción, el rendimiento y la adaptación y provee la
capacidad para responder a situaciones nuevas.
Para Davenport y Prusak (1999) el conocimiento es una mezcla de experiencia, valores,
información y “saber hacer” que sirve como marco para la incorporación de nuevas experiencias
e información, y es útil para la acción. Se origina y aplica en la mente de los conocedores. En las
organizaciones con frecuencia no sólo se encuentra dentro de documentos o almacenes de
datos, sino que también esta en rutinas organizativas, procesos, prácticas, y normas.
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El conocimiento se deriva de la información, así como la información se deriva de los datos. Para
que la información se convierta en conocimiento, las personas deben hacer prácticamente todo
el trabajo.
David B. Harris presenta una definición que ayuda a comprender los diferentes niveles en los
que se encuentran los tres conceptos:
"El nivel más bajo de los hechos conocidos son los datos. Los datos no tienen un significado
intrínseco. Deben ser ordenados, agrupados, analizados e interpretados. Cuando los datos son
procesados de esta manera, se convierten en información. La información tiene una esencia y un
propósito. Cuando la información es utilizada y puesta en el contexto o marco de referencia de
una persona, se transforma en conocimiento. El conocimiento es la combinación de información,
contexto y experiencia."
GESTION DEL CONOCIMIENTO Y CAPITAL INTELECTUAL
Algunas definiciones de “Gestión del Conocimiento”:
“Conjunto de actividades realizadas con el fin de utilizar, compartir y desarrollar los
conocimientos de una organización y de las personas que en ella trabajan,
encaminándolos a la mejor consecución de sus objetivos.” (Carlota Bustelos Ruestra –
Raquel Amarilla Iglesias)
“Conjunto de prácticas por las cuales una organización localiza, reconoce, retiene,
desarrolla, fortalece, emplea y comparte los conocimientos de los recursos humanos que
trabajan en ella, con la meta de alcanzar sus objetivos”
“Conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una
organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de
resolución de problemas de forma eficiente (en el menor espacio de tiempo posible), con
el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo”.
Parece claro que el desarrollo de conocimiento se hace con el objetivo de emplearlo en la
consecución de ventajas competitivas sostenibles, no simplemente acumulando conocimiento sin
aplicarlo.
Gestionar el Conocimiento viene a ser la gestión de todos los activos intangibles que aportan
valor a la organización a la hora de conseguir capacidades, o competencias esenciales,
distintivas.
El “Capital Intelectual” lo podemos definir como el conjunto de Activos Intangibles de una
organización que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la
actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro.
Activos Intangibles: Aquellos activos identificables, no monetarios, sin sustancia física,
mantenidos para su uso en la producción de bienes o prestación de servicios, para
alquilar a terceros o para propósitos administrativos.
El principal inconveniente que impide el reconocimiento contable del CI radica en la dificultad de
poder medirlo correctamente y en forma objetiva.
Componentes del Capital Intelectual
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Capital Humano: formado por los conocimientos, experiencias, habilidades, valores,
talentos, competencias de los individuos que integran la organización. El capital humano
no lo posee la organización y no puede ser comprado.
Capital Estructural: es el conocimiento que la organización logra explicitar, sistematizar
e internalizar. Es propiedad de la organización, queda en ella cuando los RRHH la
abandonan. Ej.: tecnología disponible, sistemas de gestión, equipos, programas,
instalaciones, cultura y estilo.
Capital Cliente/Relacional: es el valor que la organización le otorga a sus relaciones
con el exterior. Ej.: proveedores, competencia, clientes, alianzas.
APRENDIZAJE ORGANIZATIVO
Peter Senge (docente del Massachusetts Institute of Technology (MIT) y director del Center for
Organizational Learning at MIT's Sloan School of Management) en su libro “La Quinta Disciplina”,
desarrolla el concepto de “Organizaciones que aprenden”.
Una organización que aprende es una organización con habilidades de crear, adquirir y
transferir conocimiento, y de modificar su comportamiento para reflejar el nuevo
conocimiento y visión de sí misma y del ambiente.
En su diferenciación acerca de la perspectiva lineal de la organización versus el “pensamiento
sistémico”, Senge enuncia las que define como “barreras del aprendizaje organizacional”, entre
las cuales encontramos una muy gráfica e interesante llamada “La parábola de la rana
hervida”, explicada a continuación.
La parábola de la rana hervida conduce a una analogía muy importante. Si se coloca una rana
en agua hirviendo, inmediatamente salta del recipiente, pero si se coloca en agua a temperatura
agradable y progresivamente se incrementa la temperatura del agua, en el momento que el
agua empieza a ser intolerable, la rana no hace nada y muere hervida. El por qué pasa esto se
debe a que los mecanismos adaptativos de las ranas están diseñados para cambios bruscos,
los cambios graduales no son bien percibidos por sus mecanismos, lo cual, hace morir hervida.
Que muera hervida. Extrapolando a nivel organizacional, cuántas empresas no se dan cuenta de
sus problemas sino al momento que son irremediables, es por esto que las organizaciones se
deben preparar a fin de entender dichos cambios graduales y tomar cursos de acción sobre
ellos.
El autor plantea en su libro una serie de cinco disciplinas cuyo objeto es solucionar las barreras
del aprendizaje organizacional. A continuación, se presenta una síntesis de cada una:
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1) Dominio Personal: Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que
aprenden. Cuando el dominio personal se convierte en una disciplina, genera dos movimientos
subyacentes, a) Clarifica continuamente lo que es importante para nosotros, b) Ayuda a ver con
mayor claridad nuestra realidad actual. La disciplina del dominio personal incluye una serie de
principios y prácticas que se deben aplicar para ser útiles, entre los cuales se destacan a los
tres siguientes como los más importantes: Visión Personal, Tensión Creativa y Compromiso con
la verdad.
2) Modelos Mentales: Nosotros entendemos el mundo y actuamos basados en
nociones y afirmaciones que residen en lo más profundo de nuestra mente. Podemos no estar
en conocimiento de los efectos que estos modelos tienen
en nuestra percepción y
comportamiento, ahora ellos tienen el poder de movernos hacia algún objetivo o inhibir nuestra
acción. A que se debe que en pocas ocasiones las buenas y nuevas ideas se pongan en
práctica, frecuentemente se debe a que se encuentran el conflicto con las imágenes
internas profundamente arraigadas, de cómo el mundo de las organizaciones opera, estos
modelos mentales nos limitan a formas lineales de pensamiento y acción. Esta es la
razón del por qué es necesario el manejo del aprendizaje dentro de las organizaciones,
los modelos mentales gobiernan el cómo nosotros damos sentido al mundo y cómo
tomamos acción en él, por tanto, dentro de un mundo visiblemente más complejo , la
identificación de modelos mentales que inhiban el desarrollo del aprendizaje organizacional, así
como la creación de modelos que hagan generar conductas más eficientes, constituirá un
objetivo de gran relevancia para la gerencia de las organizaciones a fin de promover lo que
según el autor r representa la única ventaja que tendrán las compañías en el futuro, y no
es más que la capacidad de aprendizaje que posean sus individuos.
3) Visión Compartida: Ninguna organización se vuelve exitosa sin objetivos, misión y
valores que se compartan a través de la organización. La determinación de la visión a través del
carisma del líder no es suficiente, Una visión genuina alimenta la excelencia y el aprendizaje
debido a que las personas dentro de la organización desean compartir esos objetivos. La visión
de la gerencia y de su gente debe estar unida para construir y compartir.
La visión compartida es vital para el aprendizaje de las organizaciones que quieran
proveer una direccionalidad o sentido y energía para sus empleados. Las personas aprenden
mejor cuando ellos sienten que sus expectativas se reflejan en las de la organización. De hecho,
no se puede tener aprendizaje organizacional sin una visión compartida.
4) Aprendizaje en Equipo: Se basa en la mutua confianza y fluidez comunicacional,
para complementar las fortalezas de cada uno y para mitigar las debilidades de sus miembros,
impulsados por grandes objetivos que ninguno podría alcanzar individualmente y en
consecuencia, producen un extraordinario resultado.
5) Pensamiento Sistémico: Desde muy jóvenes nos enseñan a dividir los problemas
complejos para que sean más fáciles de manejar. Pero ello crea un problema mayor, nosotros
perdemos la habilidad de ver las consecuencias de nuestras acciones sobre la totalidad, y
perdemos el sentido de conexión con un punto de vista más amplio. El pensamiento sistémico
nos ayuda a ver patrones y aprender a reforzar los patrones vistos y sus interrelaciones.
El pensamiento sistémico es la base para la creación de organizaciones inteligentes que sean
capaces de percibir su realidad y modificarla constantemente, para así sostener la ventaja
competitiva, que se expresará a través de la capacidad de que sus individuos y en consecuencia
la organización aprendan más rápido que sus competidores.
Las cinco disciplinas que plantea el autor (pensamiento sistémico, dominio personal,
modelos mentales, visión compartida y trabajo en equipo), se entienden como la manera
de poder construir organizaciones que aprenden. El dominio de estas disciplinas básicas
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es lo que distingue a las organizaciones que aprenden del tradicional autoritarismo que
caracteriza a las organizaciones controladoras.
EL CONOCIMIENTO COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA
En un entorno organizacional, una ventaja competitiva es un elemento que los productos de
nuestro competidor no tienen y que es difícil de copiar, además de que debe permanecer en el
tiempo. De esta manera se genera un factor diferenciador que hará que los clientes prefieran
nuestros productos y servicios.
Un factor que muchas organizaciones no han identificado aún, para generar ventaja competitiva,
es el conocimiento. Este se ha convertido en un activo estratégico no sólo para las empresas
sino también para los países, ya que esto se revierte en más y mejores productos así como en
mayores ingresos. El número de patentes registradas por país en los últimos años demuestra
que los más desarrollados llevan la delantera. Muchas veces las empresas no son concientes de
la importancia de generar los mecanismos para que el conocimiento perdure en el tiempo.
RELACIÓN DE LA KM CON LA TECNOLOGÍA
KM requiere un soft específico para gestión del conocimiento y un proceso de “Change
management”. Los especialistas en informática dicen que el mayor problema es el cambio y
seguramente si no hay cambio no servirá para nada el soft que se instale, pero si el soft no es
adecuado, el proceso de cambio no servirá tampoco para el objetivo buscado.
Las empresas que tienen soft son aquellas que se han dedicado a trabajar este tema y no son
muchas.
Una vez que se detecta quien tenga este soft y quien haga el proceso de change management,
el punto siguiente es determinar el tema que se tratará. Cada grupo de trabajo, cada
especialidad, esta compuesta por grupos de conocimientos diferentes. Para poder trabajar la
gestión de ese conocimiento hay que hacer un "árbol de conocimiento" que determine cuales son
los diferentes grupos de conocimiento de esa profesión en particular.
A partir de ese punto hay que reunir la documentación que existe sobre cada tema y esto permite
un primer resultado, cual es compartir todos los conocimientos que algunos tienen y otros no
tienen.
El siguiente paso es que cada uno de los que participen entiendan y acepten la bondad de
participar e incluyan los futuros actos y documentos que tengan que ver con cada tema. Esto no
es complicado si el soft permite simplemente "migrar" el documento al soft de KM.
Al implementar un sistema de KM, la empresa gana porque tiene y ofrece mejor información,
disminuye los errores, no reinventa la rueda, acrecienta la posibilidad de acción y retiene
conocimiento. KM es un instrumento nuevo muy poderoso, porque nos permite trabajar
multiplicando un elemento fundamental en nuestro tiempo. Desde los "call center", hasta los
proyectos de ingeniería mas complejos, KM aporta la novedad de dar conocimiento útil
rápidamente. No sé si su empresa desaparecerá si no lo usa, porque esto no lo sabe nadie. Lo
que sí puedo decir es que quien lo tenga obtendrá una ventaja competitiva indudable
Las plataformas/softwares de e-learning son soluciones de capacitación on-line (o a distancia)
que implementan algunas empresas para que sus miembros accedan a conocimientos en forma
personalizada. Estos sistemas muchas veces están integrados a los KMS (Knowledge
Management System) y son parte de la inversión en Gestión del Conocimiento de las empresas,
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generando un importante incremento en el Capital Intelectual de la organización y aportando a
los integrantes herramientas para un mejor desarrollo.
OBJETIVOS Y ACTIVIDADES
CONOCIMIENTO
RELACIONADAS
CON
LA
GESTIÓN
DEL
Objetivos:
 Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y
aplicación del conocimiento.
 Implementar estrategias orientadas al conocimiento buscando el apoyo de los
estamentos influyentes de la empresa.
 Promover el mejoramiento continuo de los procesos del negocio, enfatizando la
generación y utilización del conocimiento.
 Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento.
Actividades:
 Divulgación del conocimiento (por ejemplo, lecciones aprendidas, mejores prácticas,
etc.) para que todos los miembros de la organización puedan utilizar el conocimiento en
el contexto de sus actividades diarias.
 Asegurarse que el conocimiento está disponible en el sitio donde es más útil para la
toma de decisiones.
 Asegurarse que el conocimiento está disponible donde lo necesitan los procesos del
negocio.
 Facilitar la efectiva y eficiente generación de nuevo conocimiento (por ejemplo,
actividades de investigación y desarrollo, aprendizaje a partir de casos históricos etc.)
 Apoyar la adquisición de conocimiento de fuentes externas y desarrollar la capacidad de
asimilarlo y utilizarlo.
 Asegurarse que el nuevo conocimiento está disponible para aquellas personas en la
organización que realizan actividades basadas en ese nuevo conocimiento (por ejemplo,
distribución de las lecciones aprendidas).
 Asegurarse que toda persona en la organización sabe dónde se encuentra disponible el
conocimiento en la empresa.
EL ROL DE LOS RRHH EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
¿Cuál es el rol que les compete a los Recursos Humanos en la Gestión del Conocimiento? Lo
más probable es que los profesionales del área rápidamente recurran a la lista de pasos para la
implementación y se digan, esto lo podemos hacer nosotros, esto le corresponde a la línea, esto
a la dirección, esto al departamento de sistemas y esto lo terciarizamos.
Sin embargo, un proceso de gestión tal, donde las personas dejan de representar un recurso
para convertirse en capital, requiere de un cambio de paradigma, requiere romper con el modelo
mental de “yo sé, yo te advierto, y si no me escuchas verás las consecuencias”. La implantación
de la Gestión del Conocimiento en las empresas implica que las direcciones y gerencias de
Recursos Humanos cambien su estructura y su perfil.
En la gestión del conocimiento ya no se trata de alinear la propia área con la estrategia de la
empresa, se trata de que el área se involucre en la dirección estratégica de la empresa. Lo cual
no significa que en adelante el Gerente de Recursos Humanos forme parte del comité directivo,
se trata de que en el nivel que fuere, los profesionales de Recursos Humanos dejen de ser
quienes aportan la parte de gestión que corresponde a la estructura organizacional y comiencen
a aportar su know how al negocio, o por lo menos, a aquella parte del negocio que genera
ganancias sobre la base de los conocimientos de los empleados.
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