Global Business Services: ¿moda pasajera o tendencia

KPMG en México
Artículo de Opinión
Global Business Services:
¿moda pasajera o tendencia perdurable?
Las empresas globales, así como
instituciones del sector público,
han establecido áreas integradas y
multifuncionales de Servicios Empresariales
Globales o Global Business Services
(GBS). Debido a que los GBS son más
maduros que los tradicionales servicios
compartidos, no todos pueden sacarles
el mismo provecho. Muchos modelos
de GBS han sido verdaderas historias de
éxito, mientras que algunas compañías
han regresado a modelos de servicios
compartidos más convencionales.
La definición de GBS puede ser un
buen comienzo para determinar por qué
se presentan algunas vicisitudes al
poner en práctica este modelo. En la
comunidad empresarial, todavía existe
debate en cuanto a la adopción del
término “GBS”, en lugar del
sobrenombre “servicios compartidos”.
Nosotros pensamos que existen entre
ambos importantes diferencias, porque
“servicios compartidos” no abarca las
características que poseen los GBS cuando
estos se desarrollan plenamente. Al hablar
de GBS debemos tener en mente un
servicio integrado y comercializado de
forma global. Aunque podríamos dejar de
lado las definiciones, nunca podremos
obviar los rasgos sustanciales
propios de un GBS.
GBS
Desde diferentes
perspectivas, lo más
recomendable es establecer
los GBS como un verdadero
negocio; un negocio que
cuente con una clara
propuesta de valor y una
metodología de servicio
integral que respondan a las
necesidades estratégicas,
y capital operativo que le
permita crecer y prosperar
Adoptar a los GBS:
un paso hacia la mejora
Trascender la simple
estrategia organizacional
Hemos identificado a más de 40 empresas
globales que han adoptado los GBS, y
actualmente estamos trabajando con varias
compañías que, de algún modo, están
estudiando o adoptando el modelo. Sin
embargo, también hemos presenciado
que uno de nuestros clientes eliminó su
GBS, debido a dificultades asociadas con la
gestión de múltiples funciones.
Al escuchar acerca de tantas historias
de éxito, las empresas inician su aventura
en los GBS con grandes expectativas.
Un punto de partida natural es asumir el
control administrativo sobre las actividades
de GBS, alineándolas bajo un liderazgo
común y removiéndolas de los centros
de servicios compartidos individuales, así
como de las unidades de negocio que aun
pudieran conservar algunas de ellas. Y, de
repente, se detienen.
Es cierto que este cliente sufrió la
problemática inherente a una gran
adquisición, lo que provocó una revisión
completa de sus plataformas de estructura,
liderazgo y tecnología. Debido a estas
relevantes transformaciones, podría creerse
que el deseo de establecer modelos de
GBS es cíclico, y que una vez que soluciona
determinado problema, se opta por otras
herramientas. Sin embargo, ¿lo es?
El valor que pueden aportar los GBS a
una corporación es muy atractivo. Existen
varios ejemplos, como el de P&G, HP y
Dow, quienes, de acuerdo con todos los
indicadores objetivos, han establecido
GBS con éxito, provocando mejoras nada
despreciables en rubros como el ahorro
de más de 30% en costos (a menudo en
cientos de millones de dólares, en términos
acumulativos para cada empresa); drásticas
mejoras en la calidad del servicio; reducción
a la mitad del tiempo necesario para
concluir una fusión, y gran mejoría en las
calificaciones de satisfacción, por parte de
empleados y de clientes.
Desafortunadamente, al detenerse en este
punto, terminan en lo que típicamente
conocemos como una organización grande,
torpe, cara y lenta.
¿De qué forma pueden las compañías
trascender los problemas organizacionales
del inicio, para aprovechar los beneficios de
los GBS? Desde diferentes perspectivas, lo
más recomendable es establecer los GBS
como un verdadero negocio; un negocio
que debe contar con una clara propuesta
de valor, una metodología de servicio
integral, clientes leales, empleados
talentosos, infraestructura que responda
a las necesidades del negocio, y capital
operativo que le permita crecer y prosperar.
Hemos enumerado 10 elementos que
cada GBS debería tener. En la página
siguiente puede observarse que son muy
diferentes a los de aquellos servicios
compartidos tradicionales.
Tema
Oportunidad aprovechada
Consistencia en la interacción con clientes
internos de todas las funciones
•
•
•
•
Gobierno y patrocinio
• Tomadores de decisiones de alto nivel y sentido de propiedad de los planes y
estrategias del modelo de GBS (por ejemplo, presidentes operativos más que
representantes exclusivamente funcionales)
Gestión del talento
• Atracción y retención de gente con las mejores habilidades operativas y comerciales
• Focalización en el desarrollo de los empleados y en programas de remuneración
Entrega de servicios globales
• Capacidades adecuadas para facilitar la implantación del modelo GBS en el extranjero,
y atracción de proveedores externos de servicios Tier 1
Tecnología
• Herramientas y enfoques interdisciplinarios comunes (por ejemplo, arquitectura
orientada a los servicios, gestión de procesos empresariales, etcétera)
Infraestructura
• Infraestructura compartida entre todas las funciones (por ejemplo: inmuebles, el diseño
de la red interna, hardware y software del centro de atención telefónica adecuados,
hardware de procesamiento de imágenes, almacenamiento de datos, DRP, etcétera)
Gestión y experiencia en
procesos y servicios
•
•
•
•
•
Proceso integral
• Eliminación de los vacíos entre las áreas funcionales en la ejecución de procesos
Flexibilidad en requerimientos
empresariales
• Respuesta más ágil y coherente ante los principales retos, como adquisiciones y
desinversiones, en todo el portafolio de servicios de apoyo funcional
Impacto y acceso a capital
• Mayor relevancia e importancia de los servicios compartidos
• Mayor capacidad para identificar sinergias para mejoras y priorización de inversiones
Enfoque congruente para identificar y responder a la voz del cliente
Punto único de contacto y rendición de cuentas
Experiencia común de los clientes
Cultura y enfoque de servicio al cliente uniformes
Gestión interdisciplinaria de procesos
Habilidades y prácticas formales de gestión de calidad y mejora continua (six sigma)
en todas las funciones
Gestión común de niveles de servicios
Experiencia compartida (por ejemplo, gestión de la transición)
Gestión común del conocimiento
La importancia del gobierno y de la integración interdisciplinaria
Una vez que se ha establecido y adoptado
la propuesta de valor y los temas a ella
relacionados, podrá empezar la verdadera
utilización de los GBS. Debido a que la
estructura organizacional predominante en
la mayoría de las empresas, sigue siendo
aquella basada en funciones corporativas y
unidades comerciales, es imperativo que los
GBS estén activamente comprometidos con
estas y sean dirigidos en concordancia.
Los servicios compartidos tradicionales
se centran en mantener a las unidades
de negocio como clientes de las áreas
de servicios compartidos, por medio
de mecanismos como los comités de
liderazgo, la representación de clientes,
los acuerdos de nivel de servicio (SLA),
la medición periódica, las encuestas de
satisfacción del cliente, y la transparencia
en términos de cobros y desempeño.
Al migrar a un modelo multifuncional
de GBS, el gobierno de la unidad de
negocios es clave, pero el gobierno
interdisciplinario se torna todavía más
importante. Por ello, resultan esenciales
los comités de gobierno interdisciplinario
y los propietarios de procesos globales,
que tengan la autoridad adecuada y
la orientación de ver hacia diferentes
funciones. Asimismo, los clientes
funcionales individuales son esenciales.
Si los clientes funcionales de los GBS
no sienten que tienen suficiente voz
en la dirección de estos, simplemente
regresarán las actividades a un entorno de
servicios compartidos. Lamentablemente,
es ahí donde muchos GBS se estrellan
contra la pared. En estos casos, la falta de
gobierno e integración interdisciplinaria
dejan a la corporación con la idea de que,
después de todo, instaurar GBS no es
más que una moda.
Una tendencia sostenible
Sin embargo, nada hay más erróneo que
considerar a los GBS como una moda o
una idea cíclica. El tema se refiere más a
la visión y el apetito que las organizaciones
tengan en relación con el trabajo pesado,
el pensamiento estratégico, y la dirección
continua para soportar y mantener un
modelo de GBS.
Sobre el autor
Fernando Mancilla es Socio de la
Práctica de Servicios de Mejora en el
Desempeño de Negocios de KPMG
en México. Cuenta con más de 20
años de experiencia en proyectos
de transformación de empresas,
particularmente en los rubros de
procesos de negocio y tecnologías de la
información. Ha asesorado a compañías
de diversas industrias: manufactura,
servicios, retail y telecomunicaciones,
en países como Estados Unidos,
Guatemala, Costa Rica, Perú, Venezuela,
Nicaragua y México. Su experiencia
ha estado relacionada principalmente
con proyectos de mejora de procesos,
diseño e implementación de esquemas
de tercerización de servicios (centros de
servicios compartidos y outsourcing),
selección de software e instauración de
sistemas de información. Actualmente
cuenta con la certificación de Project
Management Professional (PMP) emitida
por el Project Management Institute.
Es el compromiso que manda la Alta
Dirección de la empresa, lo que indica
que los GBS no son una moda, sino
un esquema de negocios sostenible y
competitivo, tanto en la actualidad como
en el futuro a largo plazo. Se sabe que
se han creado GBS exitosos, cuando
alguien fuera de la compañía busca
comprar esos servicios, lo cual hace
evidente que se trata de una tendencia
con miras a lograr sostenibilidad.
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del autor y no necesariamente representan las ideas y
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información sin la debida asesoría profesional después de un estudio detallado de la situación
en particular.
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