Herramientas del Management, Usos y Abusos

Herramientas de Management, Usos y Abusos
por: Heriberto Ramos
La Dirección de Empresas es una profesión plagada de metáforas. Seguramente usted ha escuchado
frases como: “Si no está roto, rómpalo”, “El ADN de la Empresa”, “Sólo los paranoicos sobreviven” o “El
Marketing viral”.
Todas son metáforas que por su capacidad evocativa han sido adoptadas con entusiasmo en la jerga
ejecutiva, pero que fueron creadas en un contexto específico de negocio y, por ello, no pueden aplicarse
en cualquier situación.
Cada año se publican más de 3,500 libros sobre management, algunos de ellos son sólo anecdóticos o
hasta biográficos (por ejemplo, quién es Jack Welch y cómo transformo a GE); otros son, o prometen ser,
herramentales, (cómo diseñar la estrategia del negocio o liderar el cambio organizacional); los menos
aportan al management nuevas propuestas, proporcionando elementos para practicarlo con eficacia y
rentabilidad.
Más allá de seguir la lista de bestsellers, ¿cómo puede un ejecutivo elegir qué conviene leer? Y lo más
importante: ¿cómo puede elegir lo que realmente será apropiado para su empresa? A continuación
propongo tres respuestas para dichas preguntas:
¿Cómo se crea el conocimiento para la Dirección de Empresas?
Conviene saber cómo se crean los nuevos conocimientos en el campo del management, y así poder
discernir qué es útil, y qué no, qué siendo necesario resulta insuficiente, o qué de plano es un engaño.
Crear conocimiento útil para la Dirección de Empresas necesariamente recorre, o debería recorrer, las
siguientes etapas:
Metáfora de
Management
Teoría de
Management
Modelo de
Management
Herramienta de
Management
Metáfora de Management
En management,, las metáforas se utilizan para explicar un fenómeno con analogías que arrojan puntos de
vista alternativos sobre la naturaleza del mismo.
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Por ejemplo, la metáfora de “Si no está roto, rómpalo”, pretende llamar la atención sobre la necesidad de
superar las resistencias burocráticas en un cambio empresarial necesario; pero no nos dice nada acerca
de cómo implementar este cambio, hacia dónde dirigirlo o cómo evaluarlo.
La función de la metáfora no es ser perfecta, ni constreñir la analogía para que calce convincentemente
con el fenómeno descrito. Una metáfora sólo es útil cuando expande nuestra capacidad de pensar
diferente sobre situaciones relevantes, pero esta utilidad no puede ir más allá; pretender una gestión
basada en metáforas es un error fatal.
Teoría de Management
Teoría es una palabra poco popular entre los ejecutivos que se consideran a sí mismos pragmáticos. Sin
embargo, todos somos ávidos consumidores de teorías; cuando un ejecutivo toma una decisión,
subconscientemente está utilizando una teoría que anida en su mente; es decir, pronostica efectos futuros
considerando causas presentes. Esta relación causa-efecto que utiliza, es una teoría.
En management existen buenas y malas teorías, así como teorías apropiadas o no según la situación. La
clave está en diferenciar si se trata de una teoría basada en atributos (mala teoría), o en una basada en
relaciones causa-efecto (buena teoría).
Consideremos el siguiente ejemplo:
El hombre en sus esfuerzos por hacer posible el vuelo, inicialmente echó mano de una teoría basada en
atributos. Observó que algunas aves vuelan gracias a sus alas y plumas, por lo que se colocó en los
brazos alas y plumas; se lanzó, aleteó… y se estrelló.
Si bien para algunas aves las alas y las plumas son atributos necesarios para volar, para otros resultan
insuficientes o inadecuados.
¿Cuándo pudo volar el hombre? Cuando utilizo una buena teoría; es decir, la relación causa-efecto entre
las fuerzas de ascenso y descenso del aire sobre los cuerpos, la aerodinámica, y la mecánica de fluidos.
Algunos gurus y consultores recomiendan sus teorías porque han funcionado en muchas empresas, pero
esto nunca es garantía de éxito. Alas y plumas permiten a muchas aves volar, pero no al gallo y a la
avestruz y, definitivamente, no al hombre.
Modelo de Management
Un modelo es una representación acotada de la realidad. Las relaciones causa-efecto (teorías) se modelan
de diferentes formas, incluyendo o excluyendo variables, y asignando diferentes correlaciones a las
mismas, según la situación.
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Un modelo sirve para visualizar efectos a partir de la identificación y valoración de un conjunto de causas;
es decir, para volver predecible una teoría.
Así, una decisión de inversión puede tomarse ‘modelando’ los flujos y la rentabilidad esperada, a partir de
la identificación y la interacción de diversas variables, como podrían ser el índice de riesgo, el tiempo, la
tasa de interés, o la inversión inicial, entre otras.
El modelo solo es útil cuando permite predecir la realidad futura e influir sobre ella a partir de la gestión de
las variables clave, un modelo que es rígido ante la realidad es una perdida de tiempo, pues nunca serviría,
por ejemplo, para hacer posibles los vuelos tripulados.
Herramienta de Management
Un modelo se transforma en herramienta cuando explícitamente nos indica cómo, cuándo, dónde, con
cuánto, y con quiénes provoca resultados útiles; estandarizando las relaciones causa-efecto.
Como ejemplo, la gestión de la Calidad Total (TQM), sólo se convirtió en una herramienta útil cuando se
estandarizaron los sistemas y procesos a través de la metodología ISO; hace 20 años se creía que para
gestionar la calidad el atributo de ser japonés era relevante, hace cinco años se pensó que copiando el
modelo Toyota se conseguiría. Hoy, finalmente, la teoría de la gestión de la calidad opera a través de
herramientas útiles.
¿Quiénes son los conocedores del Management y qué ofrecen?
En mi investigación he categorizado cuatro tipos de oferentes de conocimientos en management,
agrupándolos por su enfoque funcional, por el tipo genérico de oferta que ponen a disposición de sus
clientes y por sus áreas de oportunidad.
PARTICIPANTE
ABORDAJE
PREGUNTAS
ENFOQUE
AREAS
TRADICIONAL
QUE RESPONDE
FUNCIONAL
OPORTUNIDAD
Qué
Escuelas
de
Negocios
Conceptual
Porqué
Docencia
Herramental
Para Qué
Investigación
DE
Vinculación
Difusión
Cuándo
Publicaciones
de
Negocios
Consultoras
de
Negocios
Calificadoras
Negocios-Valores
Anecdótico
Qué
Opinión
Biográfico
Quién
Difusión
Cómo
Herramental
Cuánto
Dónde
de
Herramental
Cuantitativo
Vinculación
Intervención
Quién
Medición
Cuándo
Opinión
Cuánto
Difusión
Investigación
Investigación
Investigación
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Voy a forzar una analogía: si el entorno de negocios no es una suave carretera, sino un terraplén
accidentado, y si el vehículo llamado empresa requiere hoy convertirse en un anfibio todoterreno, el
Directivo a cargo debería ser entonces una mezcla sui-generis de explorador, conductor experto, animador
de viaje y mecánico ingenioso.
Lo anterior hace necesario que el Directivo evalúe a los oferentes de conocimientos y practicas de
management, sabiendo qué puede y qué no obtener de ellos, así evitará tropiezos en su búsqueda de
respuestas y de herramientas.
Algo que conviene considerar es si el oferente ha desarrollado sus áreas de oportunidad. Así, una Escuela
de Negocios que está fuertemente vinculada con el sector productivo y que difunde conocimiento a través
de publicaciones especializadas es mejor que aquella que no lo hace; en el
mismo sentido, las
publicaciones, consultoras, y calificadoras de negocios que basan sus propuestas en la investigación
detallada, son mejores que aquellas que simplemente se montan en la práctica gerencial de la temporada.
¿Cómo ser un mejor practicante de Management?
El escenario de negocios se ha vuelto más complejo. Por sí misma, la figura del CEO ha cambiado, los
emolumentos al puesto llegan hoy hasta cifras anuales de siete dígitos en dólares americanos, pero el
tiempo promedio de duración en la cima corporativa viene reduciéndose. Hoy los directores ejecutivos
promedian seis años en el cargo, otros duran solamente meses, y algunos plantean anticipadamente su
salida a partir de estándares numéricos de éxito o fracaso.
Los ejecutivos que dirigen empresas necesitan ir al grano, saber qué es útil, y qué no. Aquí presento seis
ideas para evitar ser atrapado por una mala herramienta de management.
1. Cuídese de los autores que insisten en la necesidad de un cambio radical en todo y para todos,
ésta es la falacia de pasar prematuramente de la metáfora a la herramienta. Si los autores
proponen que sus hallazgos se aplican en todas las situaciones, no les crea. Debemos saber
cómo, cuándo y dónde se requieren esos cambios, pero también dónde conviene la continuidad.
2. Si los autores proponen su herramienta sólo a partir de anécdotas y casos de éxito, ésta todavía es
inmadura. Resultaría muy aventurado pensar que los atributos de las empresas que tuvieron
buenos resultados al utilizarla, coincidan exactamente con los atributos de su empresa, o con su
particular entorno de negocio. Seguir al pie de la letra este tipo de consejos puede meterlo en
problemas.
3. Si los autores no describen el mecanismo de causas y efectos que hacen funcionar su
herramienta, y cuáles son las condiciones que necesariamente deben cumplirse, tendrá usted que
trabajar mucho para adaptarla exitosamente.
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4. Recuerde que los Negocios y el management siempre están evolucionando, por lo que ninguna
teoría, herramienta o modelo es definitivo. Lo último no siempre es lo mejor.
5. Experimente parcial y rápidamente. Primero utilice la herramienta sólo en un área o un proceso de
negocio; si la herramienta le es útil, muy pronto se percatará de ello, si es inútil, no habrá
sobrecomprometido sus recursos.
6. Desde un principio utilice métricas de desempeño, sea impaciente con los resultados graduales,
una herramienta que funciona arroja los primeros beneficios desde etapas tempranas, una que no
funciona suele prometer beneficios exagerados, en plazos igualmente exagerados.
Referencias
Christensen C. (2003), “Why Hard-Nosed Executives Should Care About Management Theory”. Harvard
Business Review..
Von Ghyczy T. (2003) “The Fruitful Flaws of Strategy Methapors”. Strategy Institute, Boston Consulting
Group
Ramos H. (2005) “El Negocio de los Conocimientos de Negocios”. Nota Técnica MBA-UIA Laguna
Reingold, J. (2004) “How to Read a Business Book”. Fast Company
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