Un Sistema de dirección del trabajo Integrado para Taco Bell La

Un Sistema de dirección del trabajo Integrado para Taco Bell
La Corporación Taco Bell tiene aproximadamente 6,490 compañías propias,
autorizadas, una colocación de franquicias en 50 estados y un mercado
internacional creciente. Las ventas anuales en todo el mundo son
aproximadamente $4.6 billones. En 1988, Taco Bell introdujo seis artículos en
el menú para reducir el precio a 59 centavos y ofreció las bebidas gratis
incluyendo las que vienen con estos. Taco Bell esta teniendo continuos
cambios e innovaciones, sus nuevas estrategias están reestructurando los
negocios y a la vez los están volviendo más eficientes en su relación costoefectividad. Para hacer esto, las compañías se han integrado a un compendio
de operaciones como los modelos de investigación incluyendo estudios de
investigación a cerca de los clientes que puedan ir llegando, simulaciones para
determinar la labor optima requerida para proveer los deseos del cliente,
optimización del horario distribuido en los miembros del grupo para minimizar
el pago de los honorarios. Desde 1997, estos modelos han ahorrado mas de 53
millones de dólares en costos laborales.
Taco Bell fue establecido en 1962 por Glenn Bell en Dowey, California.
Tempranamente en los 70, La corporación Taco Bell tuvo un auge en las actividades
comerciales de la regional había ganado la atención de las industrias de la comida
en Estados Unidos. PepsiCo compro Taco Bell en 1978 y la transformo dentro de
una dinámica e internacional compañía de comidas rápidas. A mediados del año
1980, había logrado un arraigamiento exitoso posicionándose en el mercado de las
comidas rápidas entregando consistente calidad en la comida, servicio, y valor a sus
clientes. Como es típico en la industria, los procedimientos que opera y principios de
dirección evolucionaron como consecuencia de un proceso largo de ensayo y error,
basado de vez en cuando en adaptar de otras compañías el rápido servicio que
estaban haciendo al ambiente de Taco Bell.
Uno de los eslabones más importantes para esta compañía es el que existe entre la
capacidad de las ventas y la de laborar. Porque el producto debe estar fresco
cuando se vende, no es posible producir cantidades grandes durante los períodos de
baja demanda para ser almacenados y luego vendidos durante los períodos de la
demanda alta, como es típico en la mayoría de las empresas industriales. Por el
contrario, el producto debe prepararse casi cuando se pide. Y puesto que la
demanda es muy variable y se concentra durante los períodos de la comida (52 por
ciento de ventas diarias ocurren durante las tres horas de almuerzo desde las 11:00
a.m. a las 2:00 p.m.), determinando cuántos empleados deben fijarse para realizar
las funciones en la tienda en cualquier momento dado, es complejo y un problema
molesto. Depende entonces de quienes manejan el funcionamiento de la tienda
desarrollar las reglas y procedimientos que busquen aumentar al máximo el nivel de
servicio y calidad que puede entregarse con la cantidad dada de trabajo asignada a
la tienda.
En 1988, Taco Bell invirtió en una red de computadora que le permitió desarrollar
más soluciones de avanzada información.
En 1988, la dirección de Taco Bell decidió incorporar a la compañía a un nuevo
plano en términos de dividir el mercado, ventas por unidad, y ganancias
operacionales.
Para hacer esto desarrolló e implemento nuevas estrategias y tácticas
agresivas. Uno de las más tempranas y más visible de las nuevas estrategias
fue la del valor de las comidas. ”las estrategias afectaron subsecuentemente
casi todos los aspectos de Taco Bell, incluyendo nuevos planes de diseño y
esquema, productos, equipo, y servicio al cliente con y sin las bebidas de
autoservicio. Sin embargo, antes de que la dirección pudiera tomar cualquier
decisión para llevar a cabo el cambio, tenía que saber qué impacto tendría
este cambio en el costo de laborar y servicio al cliente.
Como resultado, Taco Bell empezó a buscar nuevas maneras de contestar muchas
preguntas que acompañaron cada uno de las decisiones operacionales que los
gerentes tenían que hacer para asegurar que la estrategia de valor tendría éxito.
Una vez se entendió y aceptó la necesidad por una oportuna y buena información, la
dirección hizo un compromiso para introducir las computadoras personales IBM
compatibles en cada tienda de Taco Bell unida a un gran sistema centralizado
informático a la oficina principal. Este sistema, junto con varios módulos del software
para automatizar el papel de dirección, colectando y transmitiendo los datos
transaccionales a los sistemas informáticos hacia el mando financiero, y aspectos
del mando de funcionamientos de la tienda, fue llamado TACO (automatización total
de funcionamientos de la compañía). Los resultados se reflejarían en una gran
consistencia de servicio y, de aquí, el cliente tendría mayor satisfacción y equidad
con la marca. También podría servir como una herramienta mas para ser invertida
en tiendas de Taco Bell para ser más atractiva a los probables franquiciantes.
Proyecto Génesis
En la búsqueda de Taco Bell por las nuevas maneras de contestar las muchas
preguntas que acompañaron las decisiones operacionales propuestas, un individuo
surgió como un campeón para el uso de la investigación de operaciones como un
medio para apoyar las decisiones hechas en el nuevo ambiente.
Este individuo, Howard Frantz, gerente de Taco Bell recientemente establecido
en la función de ingeniero industrial, la dirección lo convenció para consolidar
el desarrollo de un nuevo sistema de dirección del trabajo (LMS). El estudio
sería dirigido bajo su dirección asistido por un reciente conformado comité.
En sus deliberaciones con el equipo de desarrollo del LMS, el comité conductor
identificó los objetivos importantes siguientes del nuevo sistema de dirección del
trabajo de Taco Bell: —Sea sensible y barato; —Pueda predecir requisitos obreros
que minimicen el costo obrero y se encuentren todas las normas corporativas para la
hospitalidad, calidad, servicio, y limpieza para cualquier existente o planear la
configuración del restaurante; —Sirve como una herramienta de dirección del trabajo
efectiva y eficiente para ayudar al gerente de la tienda a planear y programar; —
Sirve como una herramienta efectiva y eficiente por proporcionar la labor exigida
para lograr los objetivos financieros de Taco Bell; —Proporciona oportunamente
retroalimentación para controlar los costos de laborar en todos los niveles; y—Tiene
la flexibilidad inherente para evolucionar como Taco Bell evoluciona.
El restaurante como un sistema
Como un primer paso, nosotros desarrollamos una representación del sistema
conceptual de un servicio rápido en el restaurante (Figura 1). El sistema esta bajo
tres segmentos entrelazados: el cliente, la entrega, y los subsistemas de la
producción. Nosotros no consideramos un cuarto segmento, el subsistema del
consumo (o el área de consumo) porque nosotros nos enfocamos principalmente
sobre los otros tres.
El sistema del restaurante y las preocupaciones industriales más tradicionales son
similares de muchas maneras:
—Cada producto en el menú requiere una sucesión bien definida de montaje y
procesamiento de los pasos, incluso el empaquetamiento. —Los productos múltiples
compiten para el acceso a los recursos escasos (por ejemplo, sartenes). —Los
productos de línea son una mezcla de productos estandarizados (por ejemplo, tacos)
y productos personalizados (por ejemplo, “el contenido de la salsa picante”). —El
material crudo, en proceso, e inventarios de producto terminado deben mantenerse y
manejarse. —La distribución ocurre a través de múltiples canales (dentro de la
tienda, servicio al auto, servicio a domicilio). —Un orden consiste en una variedad de
productos que tienen que ser producidos y empacados juntos. cliente y los
subsistemas de producción. —La productividad y el entrenamiento del empleado son
puestos en correlación. Sin embargo, ellos también en algunos casos muestran
diferencias muy significativas: —El tiempo de primacía aceptable entre poner una
orden y entregar la orden (la velocidad de servicio) es sólo unos minutos (los clientes
no pueden esperar un largo tiempo, en particular durante el tiempo del almuerzo por
la semana de trabajo, esperando un rápido servicio). —El producto terminado en el
inventario aparece en minutos (a todos los clientes les gusta su comida fresca). —La
demanda puede fluctuar fácilmente en un 1,000 por ciento en un intervalo de 30
minutos (por ejemplo, entre las 11:30 y el mediodía en las áreas comerciales, las
tiendas pueden ir de vacío a atestado). —El recibo del pedido, la producción, y lugar
de entrega están bajo el mismo techo. —El empleado y la producción se tornan de
dirección alta.
Definiendo las relaciones entre trabajo y calidad de servicio
Diferentes clientes piden diversos artículos y combinaciones de artículos del 20% al
80% de estas órdenes dependen de la región y la preparación de encargo. El trabajo
que se realiza en un restaurante de servicio rápido se define comúnmente como
proveer alimento de calidad, un buen servicio y en un ambiente limpio. Cada una de
estas 3 cualidades se definen según estándares corporativos y se pueden medir por
métodos objetivos o subjetivos o la combinación de ambos.
Aunque Taco bell ve las 3 cualidades como igualmente importantes, el buen servicio
es medido por la velocidad del servicio, es mas directo a la relación de ingresos. El
periodo de 3 horas del almuerzo en los almacenes Taco bell se considere que es
aproximadamente el 52% de ventas diarias, dentro de ese periodo la hora más
ocupada puede generar 15% o 25% de ventas diarias. La mayoría de los
restaurantes tienen líneas de espera en este periodo. Por lo tanto la velocidad de
servicio determina el rendimiento de procesamiento y por lo tanto ventas. Si el
tiempo de servicio disminuye la capacidad de ventas aumenta y viceversa. Sin
embargo la velocidad del servicio depende del trabajo, dado que el trabajo esta
desarrollado correctamente, el trabajo adicional significa un incremento en la
capacidad de ventas, un servicio más rápido y mejoramiento en calidad y limpieza.
Aunque estos signifique costos de trabajo más altos.
El problema del trabajo de gerencia es que no entiende la relación cuantitativa de la
compensación entre el trabajo y la velocidad de servicio y la velocidad de servicio y
los ingresos. Se han realizado unos estudios y se ha definido la relación en términos
del número de clientes que se marche en función de la velocidad del servicio. Se
determino cuando los clientes probablemente dejaran la línea de espera porque
percibieron el tiempo como excesivo. Los resultados indicaron que los clientes
perciben un tiempo real de espera de 5 minutos, después que el tiempo real de
espera se excede la percepción del cliente del tiempo de espera incrementa
exponencialmente.
La más alta percepción de tiempo de espera es la mayor probabilidad de que el
cliente se valla. Extensos estudios cuantificaron la variabilidad de la distribución del
tiempo de espera, con esta información se determino que el tiempo promedio en la
cola es 3 minutos (desde la llegada al restaurante hasta que la comida se entregue).
Esto asegura que solamente 2.5% de clientes esperan probablemente irse. Se
discutió este hallazgo con el gerente y el decidió que a esta fase del proceso
logrando un nivel de servicio de entrega de forma consistente dentro de un promedio
de 3 minutos seria una mejora significativa. Además el resultado del riesgo de
fracaso era aceptable.
Dirección de tiendas y requerimientos
El nuevo sistemas de dirección de trabajo tenía que servir como una eficiente y
efectiva herramienta en la dirección de tiendas. Esto tendría que ayudar a los
cambios del plan de dirección. Es decir tendría que determinar quien debe empezar
el trabajo, cuando y cuanto tiempo para cada día, de tal manera que la nomina se
minimizaría. Una parte integral de esta decisión es planear cuando los empleados
empiezan o terminan su cambio de turno. Para evitar la confusión de los empleados
cuando empiezan o terminan sus cambios de turno es común tomar un punto
discreto en el tiempo como a la hora, ½ hora , ¼ hora. Por ejemplo si se empieza a
las 11 a.m. tendrían que hacer poco hasta el medio día y comenzaría al medio día la
confusión del tiempo mas ocupado del día. Por consiguiente es deseable para los
empleados empezar y acabar sus cambios en el tiempo práctico mas pequeño
(usualmente son intervalos de tiempos de 15 – 30 minutos) para que el trabajo
programado en la tienda pueda adherirse estrechamente a la demanda. El trabajo
programado y la demanda de trabajo no son usualmente el mismo porque los
empleados una vez llega a la tienda a trabajar debe garantizársele un cambio
mínimo.
Para minimizar y desear entregar servicio al cliente, el gerente requiere de una
herramienta que les ayude a determinar cual empleado debe empezar a trabajar y
cual empleado deberá ir a descansar en los intervalos de tiempo del día durante
todos los días de la semana. Al principio de estos estudios estos intervalos fueron de
30 minutos debido a los pocos datos que se manejaban. Hoy en día se implemento
el tiempo a 15 minutos. Además del numero de empleados requeridos esta
herramienta debe indicar donde ellos deben ubicarse y como ellos deben compartir
los deberes requeridos, además antes de determinar cualquier situación, deberá
saber cuantas transacciones el cliente realizara en la tienda durante el intervalo de
los 15 minutos de todos los días de la semana.
Esto significa que el nuevo sistema de dirección de trabajo necesitara 3 grandes
componentes:
™ Un modelo de Previsión para predecir las transacciones del cliente
™ Un modelo de simulación que traslade las transacciones del cliente a los
requerimientos de trabajo
™ Un modelo de programación entera del horario de los empleados que
satisfacen el requerimiento de trabajo y minimicé la nomina.
Modelo de Previsión
Las transacciones del cliente durante el intervalo de 15 minutos esta sujeto a
muchos fuentes de variabilidad, incluyendo el limite de tiempo (días, semanas,
meses, anos) . Al separar todas las transacciones de los clientes y todos los datos
para todas las tiendas en un numero de serie de tiempo independiente, cada
representación del historial de transacción – cliente corresponde a un intervalo
especifico de 15 minutos durante un día especifico de la semana. Es decir la
previsión deberá prever lo que acontecerá en un futuro con la transacción – cliente
todos los días de la semana.
Aunque algunos defienden que hay tendencia y modelos estaciónales existentes en
los informes de Taco Bell, la verdad no se pudo extraer una base de datos fiable ,
por lo que se debió de recopilar una base de datos de transacciones de intervalos de
15 minutos. Se desarrollo y se llevo a cabo una base de datos con contenido de 6
semanas de las tiendas. Se dirigieron las pruebas entonces a determinas que
método de la previsor era aplicable dirigido a la menor desviación media cuadrada.
Los métodos probados eran:
™ Los promedios Mudanza
™ Los promedios Mudanza ajustados a tendencia lineal.
™ Los promedios Mudanza ajustados a tendencia cuadrática
La serie consistió solo en 6 datos, porque los resultados indicaron que a la sexta
semana el promedio de mudanza era mejor.
Taco Bell incorporo esta metodología de previsión en cada uno de los sistemas de
cómputo de las tiendas. El gerente podría modificar la previsión basado en eventos
conocidos, podía asignarle un nombre a estos e incluirlos en una base de datos de
eventos especiales y lo utilice para ajustar previsiones futuras.
Modelo de simulación
Una previsión de niveles de las transacciones proporciona la información esencial al
proceso de horario del trabajo, con tal que la relación entre transacción y
requerimiento de trabajo sea conocida. La simulación fue demostrada como efectiva
en la solución de estos particularmente en problemas de comidas rápidas.
Taco Bell ha evolucionado continuamente desde 1962. Por consiguiente no hay un
estándar ni un único modelo de simulación que pueda proporcionar respuestas a la
aplicación del sistema. Así necesitarían de un modelo de simulación que pueda
adaptarse fácilmente y que represente una variedad de configuración de
restaurantes.
Taco Bell selecciona MODSIM (lenguaje de simulación) como su herramienta de
simulación.
Para desarrollar y usar un modelo de simulación, se debe de recolectar una porción
real de los datos. Casi todo lo que tiene lugar en un restaurante (llegada del cliente,
tiempo para envolver un taco, etc..) debe se r traducido en fiable y exacto, si el
objeto de la simulación es predecir la conducta real. Basados en aplicar la prueba
Kolmogrov – smirnov para la bondad de ataque se encontró que no había ninguna
razón para rechazar la hipótesis que ellos sugirieron en una distribución exponencial.
Claro sin tener en cuenta el volumen de las ventas.
En algunos casos se determino la naturaleza de los datos usados para poblar el
modelo esto se convirtió en discusión. Entonces Taco Bell decidió recolectar los
datos de variabilidad cliente – servicio - trabajo, por medio de tomas de video en
cámara lenta, empleados entrenados trabajando a un paso normal usando
procedimientos aceptables en el restaurante. Con estos videos se expresaron los
resultados estándares como una distribución de frecuencia empírica que refleja la
naturaleza estocásticos del mundo real.
Recolectando todos los datos exigidos para poblar el modelo de simulación se
convirtió en la mayor tarea que se tenía en desarrollo del LMS en términos de tiempo
y esfuerzo. Por ejemplo se tenía que dirigir un estudio de tiempos y analizar datos
para cada tarea son parte de la preparación de todos los productos del menú del
tablero. Se tenia que cronometrar cada paso de del proceso de interacción del
cliente, el tiempo para hacer una orden, el tiempo de cambio de cliente y el tiempo
que toma el cliente de la caja a el área de recepción de los alimentos. Se tuvo que
repetir este esfuerzo a cada tipo de restaurante en el sistema, porque la distancia y
tiempo del cliente desde la caja al área de recepción del alimento y el de los
empleados desde el área de preparación al área de producto terminado varía. Así
las horas de recolección de datos excedieron enormemente lo consignado al
modelo.
Una vez se tenía verificado y validado el modelo, se obtuvo el requerimiento mínimo
de trabajo y se conoció cualquier nivel de actividad de personal del modelo con el
mínimo complemento aceptable (una política de decisión de Taco Bell se tiene en
cuenta la seguridad así como los factores operacionales). Cuando los niveles de la
actividad simulados eran incrementados hasta que se volviera imposible guardar el
tiempo promedio por debajo de los 3 minutos, en ese momento se aumenta el
personal a uno, explorando la asignación lógica de deberes y adaptar la asignación
de deberes que permitan el incremento máximo en las actividades, mientras se
mantengan las normas de servicio. Así el modelo también determino el despliegue
óptimo para cada nivel del personal a maximizar por consiguiente el servicio. De
nuevo se incremento el nivel de personal a uno e incrementalmente se incremento el
nivel de las actividades, repitiendo los mismos procesos hasta que la adicción de
personal no pudiera acomodarse al incremento de nivel de las actividades
manteniendo las normas de velocidad de servicio, o hasta que se vuelva físicamente
imposible agregar empleados adicionales.
Modelo de Programación Entera
En los restaurantes Taco Bell existen dos tareas principales que son, la preparación
de comidas y la atención al cliente, estos decidieron hacer uso de los modelos de
simulación para un estudio de las labores de los restaurantes por me dio de la
determinación de algunas variables como:
X = Horas de trabajo,
$Y = Ventas,
X + a = Horas requeridas para las ventas ($Y),
$Y + b = Ventas futuras.
Pero estas variables no eran suficientes para la solución de todos los problemas de
planificación, decidiendo aplicar el modelo de programación entera de Godwar y
Swart aplicando dos variables adicionales:
t numero de empleados fijos por turno
s tiempo de cambio de turnos.
Este modelo demostró resultados satisfactorios pero este no se acomodaba a todos
los restaurantes de Taco Bell debido que las tiendas no tenían un numero limitado
de empleados, haciendo necesario la adición de una nueva variable que consistía en
el numero de empleados que serian asignados a cada tienda y la tarea a cumplir,
está causo que el modelo perdiera la característica de red de flujo, haciendo
necesario el uso de los algoritmos de programación tradicionales para la asignación
de los empleados, pero la utilización de este tipo de programación resulto infactible
para el ambiente de Taco Bell , debido a esto hicieron uso como forma de
acercamiento alternativo de los multiplicadores de Lagrange proporcionando de esta
forma una mayor eficacia al algoritmo y poder ser aplicado a toda la cadena de
restaurantes de Taco Bell. Sistema LMS.
Aplicación Ejemplar.
La aplicación de este nuevo sistema LMS comenzó entre 1990 y 1992 con un
desarrollo de forma modular, llevándose a cabo en todas las tiendas en 1993. la
forma con que se comenzó aplicar este sistema fue poniéndolo a prueba en cinco
restaurantes, después de un periodo de cinco meses Taco Bell decide implementar
este sistema a todos los restaurantes de la compañía. Dada la aplicación del sistema
LMS se realizo un estudio de comparación con el sistema antiguo con que operaban
los Taco Bell´s obteniendo una diferencia de una hora por día en los procesos en
comparación con el sistema antiguo (Rápido viejo).
Costo de la aplicación del LMS.
TACO BELL presupuesto us$ 287.500 hasta Enero de 1991 con la siguiente
relación:
¾ Us$ 90.000 simulación del modelo.
¾ Us$ 80.000 recolección de datos y desarrollo del sistema.
¾ Us$ 117.500 para otras tareas.
Hoy en día Taco Bell cuenta con otra sección de entrenamiento para las funciones
de investigación o de Ing. Industrial para el mejoramiento de la eficacia y efectividad
del sistema.
Beneficios del LMS.
Un ahorro en los costos de 1.298 a 3.950 dólares por obrero, obteniendo unos
ahorros de us$ 3.51 millones en 1993 y de us$ 16.4 millones en 1996. Taco Bell a
obtenido un ahorro total de us$ 40.34 millones en el periodo comprendido entre 1993
y 1996 y estos siguen aumentando cada año gracias al LMS.
Mejoramiento en la calidad del servicio al cliente.
Gracias a la aplicación del LMS y los resultados obtenidos, Taco Bell tiene un
nuevo, flexible y adaptable método para la determinación necesaria de trabajadores
para cada restaurante a si como la distribución del trabajo.
Mejoramiento del proceso productivo.
Con el sistema LMS se eliminaron todos aquellos trabajos de cocina que generaban
ningún valor agregado, así como los cuellos de botella, esta mejora a certificado una
reducción en costos de us$ 13 millones.
Inversión en nuevos restaurantes.
En Taco Bell el sistema LMS acabo con las tradicionales cocinas y las convirtió en
cocinas online (en línea). Esto se dio debido a que estas viejas cocinas ocupaban un
70% del establecimiento dejando solo un 30% para la ubicación de la clientela,
invirtiendo estas proporciones con la aplicación de las cocinas en línea, esto
permitiendo que Taco Bell se extendiera a centros comerciales y otros donde se
ofrecen espacios limitados y proveen altos volúmenes en ventas.
Impacto de los nuevos equipos en los menús.
El LMS es aplicado para la compre de nuevos equipos, cuantificando el impacto en
las labores y en la velocidad del servicio.
Como una estrategia de venta Taco Bell introdujo en el menú central seis nuevos
productos con un precio de 59 cent extendiendo les después tres grados de valor 59,
79 y 99 cent. El LMS se convirtió en una herramienta crucial para Taco Bell para
lograr bajar costos y aumentar las ventas y por ende las ganancias en un promedio
del 20% cada año.