Un nuevo modelo para dirigir a las personas basado en una

UN NUEVO MODELO PARA DIRIGIR A LAS PERSONAS
BASADO EN UNA ESTRATEGIA DE RESPONSABILIDAD
SOCIAL CORPORATIVA
1. Introducción: importancia de medir el desempeño de las personas
De acuerdo con Monserrate (2003), en la actualidad conviven dos
modelos de organización laboral dentro de la empresa: Gestión de Recursos
y Dirección de Personas. El primero de ellos tiene como señas de identidad
la imagen de la empresa como líder del sector, el reto de trabajar para
proyectos atractivos y novedosos, la revalorización del trabajador en el
mercado y un salario normalmente por encima del mercado. Frente a esto,
aunque las personas puedan ser consideradas como un activo estratégico,
igualmente pueden ser despedidas en el caso de que sea necesario
disminuir costes o al menor síntoma de que no responden a las expectativas
creadas.
En cambio, la Dirección de Personas está basada en otra serie de
pilares como son la claridad en la misión empresarial, en la que el servicio
que la empresa presta a la sociedad es un valor especialmente destacado.
Existe igualmente, una claridad en el trabajo a efectuar por las personas, lo
que
beneficia
su
autonomía
y
desarrollo
como
individuos
y
como
profesionales. Se comparten valores y objetivos comunes con otros
empleados, y el trabajo es enriquecedor por su contenido y por este
entorno social. Por último, las retribuciones pueden ser mejorables y
existen amplias posibilidades de ello.
1
Aunque en cuanto a la cotización y a los resultados no se ha
demostrado cual de los dos modelos es superior al otro, existen más casos
del primero
que del segundo. Con este predominio, y según la encuesta
Norma Nacional de Satisfacción de los Empleados en España para el 2003,
realizada por la consultora ISR entre 43.0000 trabajadores, el índice de
satisfacción de los trabajadores españoles ha descendido cinco puntos
desde el año 1999, siendo el más bajo junto al de Francia e Italia (Fajardo,
2004). En un entorno tan competitivo como el actual, donde es preciso
considerar a las personas como el auténtico elemento diferencial de las
organizaciones, este dato obliga a profundizar en el modelo de Dirección de
Personas, concepto que puede enlazar directamente con el aspecto social de
la Responsabilidad Social Corporativa, entendido este término como la
internalización en la gestión y en la toma de decisiones de las empresas de
las mejores prácticas en los planos financiero, social y medioambiental
superando lo exigido por la legalidad vigente.
Ambos conceptos, Responsabilidad Social Corporativa y Dirección de
Personas, pueden ser fusionados en un sólo, ya que fundamentalmente
pretenden conseguir los mismos objetivos y se encuentran con los mismos
problemas para poder avanzar. Entre estos problemas, se encuentra la falta
de indicadores que sean capaces de medir el impacto en los resultados de
establecer las diferentes políticas sociales.
En
cuanto
a
la
Responsabilidad
Social
Corporativa,
a
nivel
internacional se están adoptando múltiples iniciativas que, como afirma
Viñuales (2003), algunos gobiernos ya han concretado en la obligatoriedad
que tienen las empresas cotizadas de ofrecer información social y
ambiental, o de especificar los criterios éticos, sociales y medioambientales
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utilizados por los gestores de fondos de pensiones y de inversión en sus
decisiones. En contraste con esta corriente, la Responsabilidad social
Corporativa en España es un enfoque empresarial realmente novedoso, con
una cierta confusión en sus propuestas y escasez tanto de modelos a seguir
como de desarrollo de la inversión socialmente responsable, lo que hace
realmente necesario que se inicien las investigaciones necesarias a fin de
localizar los indicadores que deben formar parte de estos modelos, para
poner con ello de manifiesto que los recursos destinados al componente
social deben ser considerados como una inversión, y en ningún caso, como
un gasto.
Para el caso concreto de los recursos humanos, esta situación de
ausencia de indicadores se puede observar de una forma muy clara en un
estudio de innovación en este área, que se ha realizado a partir de las
experiencias de la mayoría de las 64 empresas que se presentaron a los
premios Expansión & Empleo. Cristina Simón, responsable del citado
estudio, concluye que faltan indicadores de resultados específicos para cada
programa de recursos humanos, aunque se pueda constatar que más del 70
por 100 de las compañías dispone de sistemas formales de recogida de
resultados, si se analiza más profundamente se puede percibir como la
información se recopila a través de indicadores indirectos e informales o
mediante comparaciones con históricos, siendo raras las compañías que han
innovado en la medición y en el seguimiento de los resultados (El MundoExpansión & Empleo, 2003).
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Ante esta dificultad patente para medir los avances que se pueden
conseguir con la puesta en marcha de los distintos programas de recursos
humanos, aparecen los beneficios de abordar proyectos estratégicos
relacionados con la Responsabilidad Social Corporativa, que en su apartado
social puede permitir obtener mejoras en el compromiso, la fidelidad, la
comunicación y el clima laboral de los empleados, que se pueden traducir
en incrementos de la productividad y de la calidad de servicio prestada.
Ha llegado, por tanto, el momento de iniciar la búsqueda de estos
indicadores que demuestren que las personas son el centro básico de la
organización como fuente de la que emana el conocimiento y el resto de los
valores que la empresa aporta a la sociedad. Para ello, desde este trabajo
se va a proponer el diseño de un modelo para dirigir a las personas
fundamentado en un compromiso socialmente responsable asumido tanto
por parte de la empresa como por sus empleados. En este compromiso, la
empresa debería facilitar la conciliación entre la vida personal y laboral de
sus trabajadores, dar seguridad física y laboral en el empleo, actuando en
todo momento en favor de la sociedad con la que interactúa. En justa
correspondencia, los empleados aportarían todo el valor y el conocimiento
para llevar a cabo el conjunto de proyectos encomendados por su
compañía.
2. Programas operativos responsables: deficiencias actuales y
mejoras a obtener
Este modelo se podría concretar en un Plan Estratégico de Dirección
de
Personas basado en una serie de programas operativos responsables,
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en los que habría que tener en cuenta como se hace
ntegración
, tanto
las deficiencias existentes como los beneficios que se pueden conseguir si
se implementan en la
ntegración .
a) Estabilidad en el empleo e
ntegración de diversos colectivos
desfavorecidos.
Compañías como FedEx de transporte urgente, la siderúrgica Nucor,
la aseguradora AFLAC o las líneas aéreas Southwest, entre otras,
pertenecen a lo que la revista americana Us News ha denominado como el
“Club del no despido”. Estas firmas nunca contratan temporalmente a sus
trabajadores, llevan a cabo redefiniciones de puestos de trabajo en tiempos
difíciles, reducen jornadas y salarios (recuperables cuando la situación se
normaliza) o piden a sus empleados que realicen otras actividades hasta
que se salga de la situación, cualquier acción antes que despedir a un
empleado. Creen en la solución de que todos juntos pueden sacar a flote a
la empresa y la aplican para conseguir el compromiso del trabajador a
cambio de la seguridad de un contrato fijo (Sánchez, 2003a).
En unos momentos como los actuales, de grandes oleadas de
expedientes de regulación de empleo y de deslocalización de las grandes
multinacionales en busca de mano de obra más económica, una empresa
que pretenda distinguirse del resto puede conservar en sus puestos a sus
trabajadores, reteniendo su mayor conocimiento y valía para mejorar sus
productos, procesos y servicios, diferenciándose estratégicamente de esta
forma, por el lado de la calidad y de la excelencia.
Según datos del Banco Mundial, el enorme desempleo existente entre
la importante fuerza laboral y consumidora que constituyen las personas
con discapacidad, supone una pérdida anual global del PIB mundial que
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puede llegar prácticamente hasta los 2 trillones de dólares. Por otro lado, la
experiencia de empleadores que forman parte del Forum “Liberando el
potencial” ha demostrado que estas personas son productivas y eficaces,
tienen un menor absentismo laboral, una mayor lealtad, un menor número
de accidentes laborales, y un hecho que es muy importante resaltar,
aumentan el nivel de satisfacción del resto de trabajadores y del desarrollo
del trabajo en equipo (Sánchez, 2003b).
En
el
caso
español,
estos
beneficios contrastan con la escasez de trabajo para estas personas, ya que
únicamente algo menos del 33 por 100 de ellas disponen de un puesto
laboral (Moronatti, 2003b). Por tanto, se está desperdiciando una fuerza
trabajadora y consumidora que las organizaciones que crean en ello pueden
atraer y diferenciarse igualmente, del resto de entidades.
De idéntica manera, el estudio “El Doctorado en las Universidades
Españolas: Situación actual y propuestas de mejoras” establece que
solamente el 17 por 100 de los doctores trabaja en la empresa privada, con
lo cual nuevamente se está desaprovechando a un personal de gran
cualificación técnica y que puede aportar una gran capacidad de enfoque,
síntesis, organización y análisis (Sánchez, 2002b).
b) Conciliación de la vida familiar y laboral.
Un estudio realizado por el IESE indica que únicamente un 7 por 100
de las empresas españolas ha programado ayudas para sus empleados de
cara a compaginar sus responsabilidades familiares con sus obligaciones
profesionales, cuando la empresa IBM ha logrado demostrar como la puesta
en marcha de una serie de acciones relacionadas con el cuidado de las
personas dependientes de sus trabajadores, que incluyen no sólo a hijos
sino también a personas mayores, ha incrementado la productividad en un
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90 por 100, la motivación en un 84 por 100 y, en general, el hecho de que
los empleados sientan un mayor compromiso y satisfacción (Sánchez,
2002a). Concretamente, en este pasado año esta compañía ha duplicado su
beneficio situándolo en 6.014 millones de euros (ABC-Nuevo Trabajo,
2004).
Aunque pueden existir otro tipo de factores, con esta ausencia de
ayudas está en juego algo tan importante como es el nivel de natalidad
español. Países como España e Italia, que mostraban a principios de los
años ochenta una elevada tasa de natalidad, poseen actualmente un nivel
del 1,22 y del 1,25, respectivamente, habiendo sufrido la caída más
profunda de toda la Unión Europea (Cambra y otros, 2003).
A pesar de los beneficios que se podían obtener del incremento en las
ayudas para una mejor conciliación y de la escasa tasa natalidad existente,
la opinión de los directores de Recursos Humanos no parece ser tenida muy
en cuenta, como pone de manifiesto el estudio Work and Life Balance que
Creade y la Asociación de Antiguos Alumnos de ESADE han llevado a cabo a
partir de una muestra de 2.216 directivos de Recursos Humanos de 24
países de todo el mundo. Entre las cifras a destacar, se expone que un 95
por 100 de estos directivos creen que un buen equilibrio entre la vida
laboral y la personal beneficia tanto a las compañías como a los
trabajadores, siendo muy parecido el porcentaje de los que opinan
encontrarse con dificultades para establecer una adecuada conciliación
(Bueno, 2003).
Para compaginar estos aspectos, resulta de vital importancia el
compromiso en que se fundamenta el modelo para dirigir personas que se
pretende desarrollar, y que deben adoptar de manera conjunta las
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compañías y sus trabajadores para que éstos puedan compatibilizar su
aportación de valor con el cuidado de sus labores familiares.
c) Prevención de riesgos laborales.
Según datos de la Agencia Eurostat, en el año 2001 nuestro país
estaba a la cabeza de la Unión Europea en cuanto a índice de siniestralidad
laboral con 82 accidentes por cada 1.000 trabajadores, cantidad que era el
doble de la media comunitaria situada en 41 (Moronatti, 2003a). Utilizando
la misma fuente, y añadiendo datos del Ministerio de Trabajo y Asuntos
Sociales, Comisiones Obreras denunció que España continua siendo el país
con peor evolución de la siniestralidad laboral de la Unión Europea, con 687
personas muertas en su centro de trabajo durante los primeros siete meses
de 2003 y con 246 víctimas de accidentes in itínere (camino del puesto de
trabajo) en este mismo período.
Ante estas cifras, el pasado 27 de junio se aprobó el Proyecto de Ley
de Prevención de Riesgos Laborales que contaba con el respaldo de todos
los representantes sociales, y entre cuyos objetivos se encuentran los de
combatir de manera efectiva la siniestralidad laboral, el fomento de una
auténtica cultura en la Prevención de los Riesgos Laborales, la integración
de estas acciones preventivas en los sistemas de gestión de las empresas y
mejorar el control del cumplimiento de toda la normativa existente al
respecto (Mateos, 2003).
De entre estos objetivos, como afirma Lanzadera (2003), el Proyecto
de Ley debe centrarse en la integración del Plan de Prevención de Riesgos
con el resto de sistemas de gestión de la empresa, de lo cual pueden surgir
nuevos beneficios, que guardan relación con innovadoras formas de
entender la organización en el trabajo, y entre los que se pueden encontrar
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una disminución de la burocracia, de los costes de implantación de los
diversos sistemas de gestión, de una formación integral de los miembros de
la organización, de una mejor coordinación, comunicación y control de las
distintas acciones correctoras que pueden surgir en cualquier sistema de
gestión.
Aunque es obligación de las empresas cuidar de la Prevención de sus
Riesgos en el trabajo con independencia de cualquier otra consideración de
índole económica, parece conveniente incorporar dentro del modelo una
serie de indicadores que demuestren que la integración de esta prevención
en el resto de sistemas de gestión beneficia a las empresas en su sentido
responsable, que incluye también el financiero.
d) Programas de colaboración con la sociedad y actividades de
voluntariado del propio personal
Pobreza, enfermedades, hambrunas, en definitiva, ausencia absoluta
de lo más básico para poder mantener una supervivencia digna. Por contra,
la historia muestra numerosos ejemplos de que la solidaridad no sólo es
necesaria por justicia social, sino que también es rentable. Hay que
contribuir a que las regiones más pobres mejoren, por que normalmente
son las que disponen de las materias primas, que los países más
desarrollados transforman, y vuelven a exportar. Ejemplos como el de
Alemania en las dos Guerras Mundiales, y la distinta actuación de los países
ganadores
como
Estados
Unidos,
en
la
primera,
exigiendo
fuertes
compensaciones económicas, y en la segunda, apoyando con el Plan
Marshall el resurgimiento económico, da muestras de que la solidaridad
puede llegar a ser rentable (Laso, 2003).
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Pero no deben ser únicamente los Estados los que ayuden al mayor
bienestar de todas las personas que habitan este planeta, sino que las
compañías
actuando
de
una
forma
inteligente
pueden
apoyar
este
movimiento tratando de conciliar la justicia social con su rentabilidad.
En el aspecto financiero si las compañías adoptan esta estrategia
pueden abrir nuevos mercados, y en el más particular de los recursos
humanos, se puede motivar a los empleados para que integren el valor
solidario dentro de sus actuaciones, lo que beneficiará el trato al cliente y
reducirá su nivel de rotación a otras compañías que no compartan los
mismos valores. En este último aspecto, según un informe hecho por la
Fundación Empresa y Sociedad, de los 155 millones de euros que dedicaron
las compañías españolas en el año 2002 a proyectos de acción social, sólo
el 2,84 por 100 se corresponde con programas durante los cuales los
empleados ayudaron en algún proyecto social durante el horario laboral
(Íribar, 2003), por lo que el margen para que las compañías a través de sus
empleados trasladen su eficiencia y su conocimiento, allí donde puede ser la
mejor contribución, parece bastante amplio.
Para dar este apoyo tan necesario, resulta de vital importancia
comprobar a través del modelo que se está proponiendo como la
colaboración con la sociedad además de beneficiar entre otras cosas, a la
protección del medio ambiente, a la creación de puestos de trabajo de
personas desfavorecidas, o a la curación de enfermedades, también
beneficia a la propia compañía que emprende este tipo de acciones sociales.
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3.
Desarrollo
del
modelo
y
ejemplo
de
su
funcionamiento.
Conclusiones
Una vez desarrollados los beneficios y deficiencias existentes en cada
programa, es necesario localizar los indicadores que se integran en cada
uno de ellos. Con este propósito sería aconsejable iniciar una investigación
con dos partes bien diferenciadas:
- Una primera parte, basada en una investigación básica con el
objetivo de diseñar el nuevo modelo de gestión responsable del personal,
que partiría de un estudio profundo de toda la bibliografía y fuentes
existentes para tratar de obtener la mayor cantidad de información posible,
que posteriormente sería estructurada y sistematizada para conseguir unos
indicadores con el mayor grado de objetividad. Con este modelo, las
empresas pueden comparar las actuaciones que están teniendo para con su
personal, encontrar posibles soluciones y, lo que es más importante, medir
el impacto sobre sus resultados
de la puesta en marcha de los distintos
programas sociales.
- En la segunda fase se aplicaría este modelo, para lo cual se
seguirían una serie de fases como las siguientes: estudio de la situación
actual de la empresa en su aspecto social mediante la comparación con los
indicadores obtenidos en la fase de investigación básica, planificación de las
distintas acciones a emprender una vez observadas las posibles brechas
existentes, puesta en marcha de las citadas actuaciones acompañada de su
plan de difusión externo e interno, y por último, evaluación de los
resultados obtenidos y elaboración de nuevos planes que mejoren el
componente social de la organización.
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Un caso práctico de como podría funcionar este modelo podría
observarse con el ejemplo de la instalación de una guardería en un centro
de trabajo, que se incluiría dentro del programa operativo de conciliación de
la vida familiar y laboral. En primer lugar, dicha instalación implicaría un
coste, que la empresa debe comparar con los diferentes indicadores que le
ofrece el modelo en este aspecto (regionales, nacionales, europeos y
mundiales).
Contrastado el coste, es necesario conocer los indicadores de
beneficio teórico que la implantación podría traer consigo y exponerlos con
la mayor claridad a los empleados. A continuación, vendría la etapa de la
puesta en marcha de la guardería y, por último, la fase de evaluación y de
nuevas propuestas. Para el caso de la guardería se podría observar la
evolución de los siguientes indicadores:
- Plano financiero.- Se podría comprobar si la productividad, la
eficiencia, la rentabilidad, la fidelización de clientes y la reducción de costes
ha mejorado en relación con el período anterior a la instalación de la
guardería.
- Plano social.- Una observación adecuada podría fijarse si los
nacimientos o el número de horas que los padres pasan con sus hijos han
aumentado en relación con la situación previa. Ambos aspectos mejorarían
cuestiones tan importantes como la tasa de natalidad y el nivel de
educación de la población infantil.
- Plano medioambiental.- La organización de rutas que llevaría
aparejada la instalación de la guardería reduciría los trayectos en vehículo
particular que efectúan los trabajadores para dejar a sus hijos al cuidado de
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otras personas. Entre otras mejoras, esta medida podría beneficiar a una
serie de indicadores medioambientales como la reducción de emisiones de
gases de efecto invernadero, el ahorro energético y la amortiguación de
ruidos.
- Transparencia informativa.- Sería interesante que el empleado se
esforzará por demostrar el mayor valor que ha aportado a la empresa desde
que se puso en marcha la iniciativa de la guardería. En este sentido, podría
poner de manifiesto el número de proyectos concluidos con éxito o el
número de clientes captados por la reducción en el nivel de estrés que le
supone el hecho de que la compañía le facilite compaginar su vida laboral y
familiar.
Para finalizar, se podría decir que España esta dejando de ser
competitiva en costes laborales, como se puede observar actualmente en la
deslocalización de algunas multinacionales, por lo que debe concentrar
todos sus esfuerzos en tratar de ofrecer productos y servicios dotados de
una mayor calidad, conocimiento y valor para el cliente, lo que debe
provocar que empresas y trabajadores se unan para aportar las mejores
soluciones para sus compañías, y esta cuestión pasa de manera inequívoca
por la implantación de modelos en los que las personas sean el centro de la
organización.
Ha llegado el momento de investigar en el diseño de este tipo de
modelos, que pueden proporcionar a las empresas la capacidad de
comparar su manera de dirigir a las personas, de encontrar posibles
soluciones y de conocer el verdadero impacto de sus programas sociales.
Dada la importancia de estas investigaciones, el Ministerio de Ciencia y
Tecnología financia a las organizaciones que se decidan a llevarlas a cabo
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mediante programas como el Torres Quevedo de contratación directa de
Doctores o el PROFIT, los cuales pueden complementarse con importantes
desgravaciones fiscales.
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Consultado el día 8 de Octubre de 2003. Publicado en Internet,
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http://www.caib.es/medi_ambient/DG-
residusier/forum/vinuales. pdf.
Por Pedro Aceituno,
Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales
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