Plan de Desarrollo 2012 - Hospital General de Medellín

INFORME DE GESTIÓN
PLAN DE DESARROLLO
2012 - 2015
AÑOS 2012 – 2013 – 2014 - 2015
LEOPOLDO GIRALDO VELÁSQUEZ
GERENTE
1
Junta Directiva
DR. LUIS SANTIAGO GÓMEZ BARRERA
Presidente
Delegado del Señor Alcalde
DRA.CLAUDIA ARENAS PAJON
Secretaria de Salud de Medellín
DR. JOSÉ MARÍA MAYA MEJÍA
Representante Asociaciones
Científicas de la Salud
DR. VICTOR MANUEL GONZÁLEZ GÓMEZ
Representante Profesionales de la
Salud HGM
DR. FERNANDO LÓPEZ ALVAREZ
Representante Gremios de
Producción
SR. FABIO DE JESUS PATIÑO MESA
Representante de la Comunidad
DR. LEOPOLDO GIRALDO VELÁSQUEZ
Gerente HGM
Grupo Directivo
Dr. Leopoldo Giraldo Velásquez
Gerente
Dr. Fernando Hincapié Agudelo
Subgerente Procesos Asistenciales
Dr. Sergio Jaramillo Marín
Subgerente Procesos Administrativos y
Financieros
Dr. Carlos García Berrio
Director Clínicas Quirúrgicas
Dr. Jorge Uriel Urrego Herrera
Director Gestión Humana
Dr. Mauricio Álzate Cataño
Director Ambulatorios
Dra. Marta Sepúlveda Valderrama
Directora Hospitalización
Dr. Alexander Arbeláez Hincapié
Director de Apoyo Diagnostico
Dr. Sergio Jaramillo Marín
Director de Apoyo Logístico (E)
Dr. Efrén Marulanda Carmona
Director Financiero
Dr. Gustavo Hernández Giraldo
Jefe Oficina de Calidad y Planeación
Dr. Alberto Aristizábal Ocampo
Asesor Control Interno
2
Presentación
Nuestro Plan de Desarrollo está planeado para el periodo 2012-2015, y su ejecución está
definida por planes de acción anuales.
Consideramos que la sumatoria de los planes de acción del cuatrienio nos muestran un
logro importante en los objetivos y metas proyectados para el periodo y que logramos
cumplir lo planeado y superar las expectativas iniciales ubicando nuestra institución en
mejores condiciones para afrontar los cambios que hoy se gestan en el medio y en el
sector de la salud.
En la primera parte del informe se presentan las metas macro definidas en el Plan de
Desarrollo y la ejecución acumulada para los tres años evaluados (2012 – 2015).
En la segunda parte se presentan los objetivos planteados con la respectiva ejecución de
cada uno de los 9 programas del Plan de Desarrollo, con sus correspondientes acciones
y proyectos.
LEOPOLDO GIRALDO VELÁSQUEZ
GERENTE
3
INFORME DE GESTIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO 2012 - 2015
PRIMERA PARTE
METAS
1. Lograr una FACTURACIÓN de $724.495 millones.
Año
2012
2013
2014
2015
Total
Meta / año
$175.243 millones
$180.144 millones
$ 200.000 millones
$211.200 millones
$766.587 millones
Logro
$182.484 millones
$183.145 millones
$209.379 millones
$229.565 millones
$804.573 millones
Cumplimiento
104,1%
101,6%
104.7%
108.6%
104.9%
2. Lograr una RECUPERACIÓN DE CARTERA de $536.000 millones.
Año
2012
2013
2014
2015
Total
Meta / año
$132.000 millones
$136.000 millones
$170.000 millones
$182.000 millones
$620.000 millones
Logro
$136.081 millones
$210.167 millones
$179.986 millones
$141.444 millones
$667.678 millones
Cumplimiento
103.1%
155.7%
105.9%
77.7%
107.69%
3. Obtener un porcentaje de glosas definitivas menor del 5%.
Parámetro
Glosas
definitivas
2012
2013
2014
2015
2,87%
4,58%
1,7%
3,5%
4. Lograr el cumplimiento del 100% de las acciones asistenciales programadas.
Año
Cumplimiento
2012
2013
2014
2015
99,7%
96,9%
110,4%
99,9%
5. Mantener y Desarrollar el Sistema de Gestión Integral de Calidad (SGIC).
Mantenimiento de la certificación en acreditación en salud tercer nuevo ciclo y de las
certificaciones: OHSAS 18001 de Seguridad y Salud Ocupacional y en la NTC ISO 14001
de Gestión Ambiental.
6. Lograr mantener
INTRAHOSPITALARIA.
por
debajo
de
3,0%
el
ÍNDICE
DE
INFECCIÓN
Año
2012
2013
2014
2015
IV
2,78%
2.92%
3,1%
3,39%
4
SEGUNDA PARTE
PROGRAMAS, ACCIONES Y PROYECTOS.
Se tienen definidos 9 objetivos estratégicos, uno por cada programa del Plan de
Desarrollo Institucional que dan razón de su logro, como se presenta a continuación:
OBJETIVO 1.
Incrementar la eficiencia, eficacia y calidad en el desempeño de los procesos, mediante
la prestación de servicios de salud pertinentes, seguros, innovadores, de alta complejidad
y con enfoque de riesgo, que generen satisfacción de las partes interesadas,
competitividad y desarrollo de la Institución.
PROGRAMA 1.
ACCIONES ASISTENCIALES.
ACTIVIDAD
TOTAL 2012 - 2015
PROGRAMADO
EJECUTADO
% CUMP.
Consultas Urgente
206.530
235.835
114,2%
Consultas Electiva
269.093
252.992
94,0%
Cirugías
34.214
33.113
96,8%
Egresos
76.419
81.477
106,6%
Partos y Cesáreas
15.247
15.496
101,6%
Actividades de Imagenología
397.495
390.026
98,1%
Producción Unidosis Preparadas
824.896
822.515
99,7%
Exám. y proced. Banco de Sangre
587.254
516.499
88,0%
2.197.377
2.341.471
106,6%
Fisioterapia
94.722
92.641
97,8%
Nutriciones parenterales
26.829
27.540
102,7%
4.730.076
4.809.605
101,68%
Exámenes Laboratorio
TOTAL PPLES ACTS. ASISTENCIALES
5
Principales indicadores asistenciales.
PARÁMETRO
EFICIENCIA
TÉCNICA
USO
CALIDAD
INDICADOR
AÑOS
2012
2013
2014
2015
89,60%
91,20%
90,70%
89,43%
7,47
7,93
7,86
5,96
% Cirugía Electiva
51,35%
53,02%
56,30%
56,98%
% Cirugía Urgente
48,65%
46,98%
43,70%
43,02%
% Cesáreas
20,30%
20,79%
22,56%
22,35%
Cirugías Canceladas
3,85%
1,85%
2,27%
3,01%
Satisfacción del usuario
98,47%
98,96%
98.38%
98,58%
% Ocupacional
Promedio Día Estancia
Fuente: Estadística HGM
1.1.
Atención Hospitalaria Domiciliaria.
Al realizar el costeo de este servicio, se encontró que según las cifras, cada visita
de un programa de atención domiciliaria podría llegar a costarle al HGM $313.183,
y cada paciente requiere como mínimo siete visitas. Así las cosas, según el
manual tarifario, el HGM solo recuperaría el costo de las dos primeras visitas, se
concluye que el proyecto no es viable.
1.2.
Cirugía Bariátrica.
Se implementó el procedimiento y la primera cirugía bariátrica se practicó en
septiembre del 2012.
1.3.
Unidad de endoscopia diagnóstica y terapéutica.
Entró en funcionamiento en el año 2012. No está definido como unidad, sino como
servicio habilitado (endoscopia digestiva).
1.4.
Telemedicina.
Se definió por parte de la organización habilitar los servicios de telemedicina en
consulta externa de nefrología – programa de protección renal, para lo cual se
certificó el entrenamiento en telesalud a los médicos especialistas de este
programa.
6
1.5.
Fortalecer el Servicio Cardiocerebrovascular.
 Apertura Servicio de Polisomnografia
El servicio de Polisomnografia entró en funcionamiento, tiene una adecuada
resolutividad, se entrenaron 2 auxiliares de enfermería y un especialista con el
fin de garantizar la calidad y seguridad en la atención de los pacientes.
 Cirugía Funcional y/o Epilepsia
Luego de su implementación se realizaron 2 cirugías neurofuncionales y de
epilepsia, además se definieron 6 paquetes de cirugía neurofuncional y se
realizaron 194 procedimientos de neurocirugía.
1.6.
Fortalecer atención de trauma y ortopedia.
Desde el diseño arquitectónico del proyecto de adecuación del servicio de
urgencias adulto y pediátrico, se estructuro el flujo de atención de los pacientes
con trauma y el acceso de los pacientes con otras causas de consulta de urgencia,
esto permitirá una atención con mayor oportunidad, seguridad y privacidad para
los usuarios que demanden prestación de servicios de consulta de urgencias en el
Hospital General de Medellín.
Se aumentó la capacidad instalada en el servicio de urgencias adultos pasando de
33 camillas a contar con 96 unidades de atención, con la adquisición de camillas y
sillas para la atención en la sala de fast track, adicionalmente se estructuro la Sala
de Atención Inmediata SAI en el servicio de urgencias adultos.
1.7.
Desarrollar la Clínica de Heridas.
Inició labores con pacientes desde el mes de junio del 2012. En el año 2014 se
fortalece el programa con el seguimiento sistemático a los pacientes con heridas y
se refuerza con una enfermera tiempo completo que adicionalmente apoya el
programa con la prevención de ulceras por presión a través del programa “Tu piel
mi piel”.
1.8.
Fortalecer el desarrollo de la clínica de anticoagulación.
Durante el año 2012 se conformó el grupo de tromboprofilaxis con participación de
varias especialidades y los directores de Hospitalización y de Clínicas Quirúrgicas.
En el año 2013 se definieron e implementaron las estrategias y los formatos de
fortalecimiento y seguimiento a la adherencia a la tromboprofilaxis. Se implementó
el programa de seguimiento a los pacientes que requieren anticoagulación en el
7
ámbito hospitalario y sobre esto se tienen las mediciones desde el mes de agosto
cuando se reinició el programa. Se están haciendo mediciones mensuales de
indicadores de adherencia a tromboprofilaxis y evaluación de indicadores de
resultado.
1.9.
Cirugía mínimamente invasiva.
En el año 2012, se realizaron procedimientos quirúrgicos y procedimientos
tipificados como de cirugía mínimamente invasiva. Se definieron procedimientos
de cirugía mínimamente invasiva en las siguientes especialidades: (Urología,
Ortopedia, Cirugía Infantil, Cirugía de tórax y Cirugía general). Se tarifaron los
productos. Se realizó una revisión de la dotación existente y se gestionó la
consecución de nueva dotación para la realización de los procedimientos
definidos.
En el Hospital General de Medellín, con el objetivo de mejorar los resultados del
proceso de atención en salud y la calidad de vida de la población, a través de la
atención integral al usuario durante el año 2015 se revisaron y re-definieron los
siguientes productos:






Urología
Ortopedia
Cirugía Infantil
Neurocirugía,
Cirugía de tórax
Cirugía general
Se definieron los costos de los procedimientos por cirugía laparoscópica y se
empaquetaron en procedimientos quirúrgicos para ofertar a las EPS con las cuales
tenemos contratos.
Además, se adquirieron los siguientes equipos para la realización de cirugía
endoscópica:
Equipo
Uretero-fibroscopio flexible
Bronco fibroscopio para intubación
Uretero-renoscopio rígido
Set de resectoscopio bipolar
Total
Valor
19.699.993
22.846.200
23.080.479
150.212.086
215.838.758
8
1.10. Definición Banco de Leche Humana.
El personal seleccionado y los multiplicadores de la estrategia fueron capacitados
y entrenados. Se realizaron las pruebas de calibración y la prueba de penetrancia,
el Banco de Leche Humana empezó a funcionar en el mes de marzo de 2014,
desde su apertura y hasta el 31 de diciembre de 2015 se ha contado con 199
donantes y 442 receptores, con esta iniciativa se han logrado cubrir un 100% de
los niños (as) de la Unidad de Cuidados Intensivos Neonatal que requieren
nutrición enteral trófica.
1.11. Manejo Integral del dolor y cuidado paliativo.
Se formuló e implementó el programa de manejo de dolor, que incluyó la
elaboración de la guía de manejo de dolor, y su difusión al personal médico
especializado.
En cuidado paliativo se está impactando favorablemente al paciente terminal y su
familia, especialmente en temas de limitación del esfuerzo terapéutico (LET), y el
no reingreso de esos pacientes al servicio de hospitalización, ya que se garantizó
la continuidad de su tratamiento en casa.
Durante el 2014 se atendieron 846 pacientes cuidados paliativos y durante 2015
se atendieron 983 pacientes en cuidados paliativos. Su importancia radica en que
los pacientes no sientan dolor y en orientar a la familia para actuar con el paciente
en el manejo del dolor en casa.
1.12. Participar en las RISS Municipal, Regional y Departamental.
El hospital hace parte de la Corporación Red Prestadora de Servicios de Salud del
Valle de Aburra, “HOSPIRED”, conformada por las siguientes Empresas Sociales
del Estado:
E.S.E. Metrosalud, Municipio de Medellín
E.S.E. Hospital Venancio Díaz Díaz, Municipio de Sabaneta
E.S.E. Hospital Manuel Uribe Ángel, Municipio de Envigado
E.S.E. Hospital San Rafael, Municipio de Girardota
E.S.E. Estado Hospital del Sur, Municipio de Itagüí
E.S.E. Hospital Santa Margarita, Municipio de Copacabana
E.S.E. Bellosalud, Municipio de Bello
E.S.E. Hospital General de Medellín, Municipio de Medellín
Se realizó la inscripción de HOSPIRED en el REPS (Registro especial de
prestadores de servicios de salud) para habilitar el servicio de traslado asistencial
básico y medicalizado e iniciar operaciones. (10 ambulancias).
9
1.13. Estructuración de la unidad de Medicina Materno fetal.
El objetivo del proyecto es desarrollar el Servicio de Medicina Materno Fetal del
Hospital General de Medellín, con oferta de atención altamente especializada a
pacientes con enfermedades fetales y maternas complejas se realizaron las
siguientes actividades:




Se formuló el proyecto de estructuración de la unidad de medicina materno
fetal.
Se conformaron al interior de la Institución grupos multidisciplinarios, con
diferentes especialidades que complementarán la atención de las usuarias y de
sus recién nacidos.
Se definieron las variables que serán registradas en la base de datos del
programa para su diligenciamiento una vez se proceda a ejecutar el proyecto
en el área asistencial.
Se certificaron en prestación de servicios de consulta externa modalidad de tele
medicina a dos obstetras.
1.14. Parto Humanizado, digno y respetado.
En la ejecución del programa de Parto Humanizado a 2015, se han generado
avances en el proceso de humanización de atención del parto, consistentes en que
el 87,31% de las usuarias manifestó haber estado acompañada durante la fase del
trabajo de parto, el 90,6% de los neonatos tuvo alojamiento conjunto, se estimuló
la lactancia materna exclusiva alcanzando un 89,87%, se fomentó el contacto
temprano piel a piel en el 89,19% de los eventos atendidos en el año; como un
valor agregado el 84,26% de los neonatos se les tomó su primera foto y al 91,9%
se le entregó su camiseta de "YO NACI EN EL HGM". Lo anterior se refleja en la
calificación de la satisfacción que las usuarias y sus familias realizan de la
atención en el servicio de Ginecobstetricia, logrando un porcentaje del 99,62%.
1.15. Certificación en la estrategia IAMI.
Con el objetivo de lograr la certificación en la estrategia IAMI, de acuerdo con la
normatividad vigente, se realizaron las acciones necesarias para cumplir con los
diez pasos, para ello durante el año 2014 se reformuló la política IAMI bajo la
nueva versión integral, se modificó la denominación del comité de lactancia
materna del Hospital, por comité de apoyo a la estrategia instituciones amigas de
la mujer y la infancia – IAMI” y se realizaron actividades de capacitación y
entrenamiento al personal de salud involucrado en la atención materno infantil
(646 colaboradores capacitados), realizando 8.946 sesiones educativas a mujeres
en período de gestación, madres en período de lactancia y sus familias.
10
Fiel al compromiso con el estado de salud y la nutrición del binomio madre-hijo,
así como la implementación de los 10 pasos de la estrategia IAMI, el HGM solicitó
a la secretaría de salud de Medellín la visita de evaluadores externos con el fin
de obtener la certificación como institución amiga de la mujer e Infancia (versión
integral), la cual informa que en consulta realizada al Ministerio de Salud y la
Protección Social, por ajustes a algunos lineamientos de la estrategia en
concordancia con acreditación no es posible realizar la visita de certificación, se
continua a la espera de la visita de certificación.
El HGM continua brindando atención con calidad y calidez, por esto en 2015 se
logró la recertificación al “Galardón al Cuidado de la Salud Materno Infantil”
categoría plata y postuló al Banco de Leche como Experiencia Exitosa dentro de
Galardón al Cuidado de la Salud Materno Infantil obteniendo la categoría bronce.
Otro logro obtenido fue Premio por la Nutrición Infantil Fundación Éxito 2015; en la
categoría atención de instituciones de salud en el área materno-infantil (Banco de
Leche Humana).
1.16. Programa de Enfermedades Crónicas no Transmisibles.
El Hospital en alianza con la aseguradora de mayor población atendida en la
Institución “SAVIA SALUD”, implementan programas especializados para manejo
ambulatorio de pacientes con patologías crónicas y de alto costo, entre los cuales
se priorizan los Programas de Protección Renal y Hemofilia. Ambos programas
cuentan modelos de atención interdisciplinarios, los cuales se encuentran
alineados al modelo de atención institucional, buscando garantizar a los usuarios y
sus familias, atenciones seguras, humanizadas y con enfoque de riesgo.
En cáncer se realizó convenio con el Instituto nacional de Cancerología para
desarrollar un programa de atención integral en cáncer hacia el cumplimiento de la
política nacional de cáncer.
1.17. Fortalecimiento de servicios de alta complejidad.
Se dio apertura a los siguientes servicios considerados como de alta complejidad:
cirugía bariátrica, electroencefalografía, polisomnografia, nefrología pediátrica,
neuropediatria, infectología, toxicología, reumatología, programa de hemofilia,
programa de protección renal y cirugía de epilepsia
1.18. Sistematización de cuadros de turno por SAP.
Se revisó el proceso de realización de los cuadros de turnos de enfermería y se
realizó estudio para establecer si se podían configurar en el sistema SAP, se
11
definió la viabilidad de montar los cuadros de turnos y se realizó un desarrollo que
implico montar las plantillas en el sistema acorde con las características del
personal de enfermería de cada uno de los servicios, se está en el proceso de
pruebas para salir a productivo.
1.19. Mejorar el índice de unidades UCI:UCE



Se define como área posible de construir 12 unidades de cuidados especiales
adultos, la terraza del 4° norte.
Se realizaron los diseños arquitectónicos preliminares.
Se incorpora la nueva UCE Adultos en el proyecto del plan maestro de
infraestructura, el cual fue presentado para su verificación al Departamento
Administrativo de Planeación del Municipio de Medellín.
1.20. Unidad de protección microbiológica





Se estructura propuesta de funcionamiento de la Unidad de Protección
Microbiológica que incluye criterios de ingreso.
Se definió el Plan de capacitación para el personal que operará el servicio, y su
perfil.
Se establece como lugar de la Unidad de Protección Microbiológica el piso 10
Norte que fue entregado por el Laboratorio Departamental de Salud Pública.
Se realizaron los diseños arquitectónicos y estudios técnicos para la
construcción de la Unidad.
El proyecto es inscrito en el Plan Bienal de Inversiones y aprobado en el
Consejo Departamental de Seguridad Social en Salud. Se define inicio de obra
física en el primer semestre del año 2016.
1.21. Gestión integral de la cama
Se elaboró programa de gestión integral de la cama coordinado por la Dirección
de Hospitalización y liderado por una médica especialista en auditoría en salud, el
cual tiene como objetivo optimizar el recurso cama, sin perder la calidad de la
atención del paciente desde el ingreso, identificando los riesgos y las
características de la enfermedad para brindar oportunidad en el tratamiento hasta
su egreso y responder a la creciente demanda de camas en la cuidad,
impactando así indicadores como día estancia y giro cama en la institución.
Algunos de los resultados de este proyecto se relacionan a continuación:
12




Reorganización del proceso de solicitud y asignación de camas,
seguimiento a la oportunidad de traslados, y el seguimiento al recambio de
pacientes.
Sensibilización a los diferentes grupos de especialistas sobre el programa
de gestión de la cama hospitalaria, empoderamiento de los médicos de
pisos para la gestión de altas tempranas, y seguimiento a esta gestión.
Gestión y monitorización del egreso hospitalario.
Se desarrollaron herramientas en el sistema SAP que permitieron apoyar
desde el sistema de información la ejecución del programa.
Como resultado, se han optimizado durante el 2015, 1,9 días de estancia por
egreso hospitalario, lo cual significa que el promedio día estancia paso de 7.86
días en el 2014 a 5.96 días en el año 2015, lo que permitió que los egresos
hospitalarios aumentaran en un 22%. El total de egresos programados para el
2015 fue 20.066 y se ejecutaron 24.185, para un cumplimiento de la meta del
120,5%.
Parámetro
Promedio Día Estancia
Porcentaje Ocupacional
2012
2013
2014
2015
7,47
7,93
7,86
5,96
89,60%
91,20%
90,70%
89,43%
13
OBJETIVO 2.
Contribuir al mejoramiento de la salud, el bienestar y desarrollo integral de la comunidad
usuaria a través de la prestación de servicios basados en estándares óptimos de calidad
y su participación en los procesos de mejoramiento continuo
PROGRAMA 2.
MANTENIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTION INTEGRAL DE CALIDAD.
2.1. Mantenimiento del SGIC
2.1.1. Sistema Único de Habilitación. (Registro de novedades)
Capacidad instalada
Apertura de
servicios
2012-2013
Apertura de 11 camas (6 en 8°
Norte y 5 en Lactantes).
Consulta
neuropediatría.
Apertura de 3 camas en UCE
neonatal.
Consulta de cirugía de
tórax, cirugía vascular,
nefrología pediátrica,
neuropediatría
y
hematología,
(Infectologia,
toxicología).
Apertura
de
Hospitalización
adultos.
4
camas
general
de
Cierre de servicios
Laboratorio
Cervicouterinas.
Citologías
Otras
Cambio de
Representa
nte Legal.
2014
Cierre de 12 camas en
cuidado intermedio neonatal.
Apertura de 12 camas de
cuidado básico neonatal y 14
camas adultos
Apertura
nueva
sede
ambulatoria,
servicios
habilitados:
Consulta
especializada
nefrología,
consulta medicina general,
psicología,
nutrición
y
dietética, toma de muestras de
laboratorio.
Apertura de cirugía de
tórax, cirugía vascular
y
angiológica,
quimioterapia, cuidado
básico
neonatal,
protección especifica –
atención del parto,
protección especifica –
atención
al recién
nacido,
consulta
especializada
reumatología.
Cierre definitivo toma de
muestras de citologías cervico
uterinas, cirugía oral, consulta
especializada endocrinología,
psiquiatría, medicina general,
salud ocupacional, nefrología
pediátrica, nutrición y dietética
(modalidad móvil domiciliaria),
cirugía de mama y tumores de
tejidos
blandos,
lactario
alimentación, sala de yesos,
sala
general
de
procedimientos menores.
2015
Apertura
de
3
camas
hospitalización pediátrica.
Apertura
consulta
especializada
nefrología modalidad
telemedicina.
Cierre de toma de muestras de
laboratorio
clínico
sede
ambulatoria.
14
Otras actividades






Inscripcion del portafolio de servicios y autoevlaución de los 88 servicios
habilitados ante la Secretaria Seccional de Salud y Protección Social de Antioquia,
de acuerdo a la normatividad vigente.
Participación de revisión de la resolución 1441 de 2013 con clínicas y hospitales
de la ciudad de Medellín y DSSA
Inscripción trasplante de tejido osteomuscular ante la red de donación y trasplante
No 2.
Diseño de base de datos en Excel con funcionalidades de macros, tablas y
gráficos dinámicos en seguridad del paciente, infecciones intrahospitalarias,
violencia sexual, servicio transfusional, convenio docencia servicio, programa
higiene de manos, laboratorio clínico.
Documentación del SGIC en herramienta EURODOC lo que permitira la
trazabilidad y control automatizado de los documentos en la institución
Actas y seguimiento a compromisos en herramienta EURODOC, para gestión y
control automatizado de las actividades de los comites institucionales.
2.1.2. PAMEC.
Se tiene estructurado el PAMEC institucional, normalizado y se le hace
seguimiento mensual con base en las siguientes estrategias:











Auditorías Internas de procesos del SGIC.
Visitas de calidad.
Calidad de la historia clínica.
Paciente trazador.
Adhesión a guías e instructivos de práctica clínica.
Auditorías externas de aseguradores.
Auditorías de vigilancia y control.
Auditorías externas de certificación y acreditación.
Autoevaluación componentes del Sistema de Gestión Integral de Calidad –
SGIC.
Seguimiento al plan de desarrollo.
Comités institucionales normalizados.
Se realizaron auditorias externas e internas que han permitido gestionar las
estrategias para la implementación del PAMEC y sus resultados, se realizó
seguimiento a los planes de mejoramiento de Acreditación, medicamentos, Buenas
Prácticas de Manufactura de Gases Medicinales (BPM), Buenas Prácticas de
Elaboración del Servicio Farmacéutico (BPE), NTC ISO 1400, Sistema de Gestión
Ambiental, OHSAS 18001 de Seguridad y Salud Ocupacional, auditoria supersalud
y auditorias internas.
15
2.1.3. Sistema Único de Acreditación
Fiel al compromiso con la búsqueda de la excelencia y el mejoramiento
institucional, el Hospital General de Medellín, continúa manteniendo la certificación
en Acreditación en salud (SUA), al trabajar de forma permanente, en el
cumplimiento de los estándares contenidos en el Manual Único de Acreditación,
versión 3, de acuerdo a las directrices de la resolución 2082 de 2014.
Durante este cuatrienio, el Hospital recibió la visita al tercer ciclo de acreditación y
una visita de seguimiento, en la cual la junta de Acreditación lo ratifica en la
categoría de institución acreditada y el certificado de Acreditación en Salud.
Algunas de las fortalezas institucionales, resaltadas por la Junta de Acreditación
en salud y los evaluadores del ICONTEC se relacionan a continuación:
 El mantenimiento y avances en diferentes frentes del mejoramiento de la
calidad, que demuestran que la institución, tiene un proceso de transformación
cultural maduro y con resultados visibles.
 Un claro direccionamiento estratégico con un cuidadoso análisis del entorno,
objetivos estratégicos y proyectos alineados con la visión institucional y de
ciudad.
 Mejoras en la infraestructura física, orientada a prestar un servicio de alto nivel
técnico sin perder de vista la humanización de la atención y la intervención de
riesgos; se evidencia una gestión adecuada del ambiente físico, que se refleja
en unas instalaciones ordenadas, limpias y confortables, que contribuyen a
prestar un servicio seguro y cálido.
 Han logrado desarrollar un modelo de mejoramiento de la calidad que toca los
niveles operativos y que permite el despliegue en todos los niveles y promueve
el mejoramiento sistémico.
 Igualmente se destacan los avances en seguridad de pacientes, humanización
de la atención, gestión de la tecnología y del riesgo, que permiten evidenciar el
proceso de transformación cultural y de mejoramiento continuo centrado en el
usuario que tiene la institución.
En el Hospital, el mejoramiento continuo de la calidad en la prestación de
servicios y en la realización de los procesos, es un compromiso de “TODOS” y
hace parte de nuestro pensamiento organizacional; de igual manera se ha
constituido en una de las principales herramientas gerenciales del sistema de
gestión integral de calidad para la obtención de las metas y objetivos
Institucionales.
2.1.4. Sistema de Información para la Calidad.
Se cumple con la entrega oportuna de información a la SUPERSALUD de acuerdo
con la circular única.
16
2.1.5. Modelo Estándar de Control Interno.
El control interno se define como un proceso integrado y dinámico llevado a cabo
por la gerencia, las direcciones y demás personal del hospital, diseñado con el
propósito de proporcionar un grado de seguridad razonable sobre el logro de los
objetivos relacionados con las operaciones, el reporte y el cumplimiento que
permiten a la empresa minimizar los riesgos y maximizar las utilidades.
La evaluación del MECI con la metodolgia del DAFP en el año 2012 fue del 84.8%,
en el año 2013 fue del 70.95% y en el año 2014 fue del 77.35%, la fue evaluación
realizada por la oficina de control interno de la institución.
En el 2014 se surtieron las cinco fases definidas por el decreto 943 de mayo 21 de
2014 con respecto a la actualización del nuevo Modelo Estándar de Control Interno
(MECI), obteniendo en la fase cinco, fase de cierre, una calificación total de 4.93
puntos sobre 5, calificación que se soporta a través de los productos mínimos
definidos para cada elemento de los diferentes componentes.
En el año 2015 se definió el programa de auditoria interna, la cual se realizó a los
siguientes procesos de la entidad con un cumplimiento del 96%: gestión de la
adquisición de bienes y servicios, gestión de la innovación, seguridad de la
información, gestión de la innovación, gestión de atención en laboratorio clínico,
gestión de atención en banco de sangre, sistema de información y atención al
usuario, gestión docencia servicio, gestión farmacéutica, gestión de la planeación
institucional, planificación y consolidación del SGIC. Se ha incorporado a las
auditorias de control interno el monitoreo y la evaluación de los procesos en la
herramienta SAP tanto en el ERP como en la vertical salud.
Como parte de la implementación del modelo de gerencia pública “Conglomerado
Público Municipio de Medellín”, la Secretaría de Evaluación y Control, realizó una
auditoria al sistema de control interno, buscando que las instituciones identifiquen
las brechas de desempeño e implementen prácticas que contribuyan a consolidar
la efectividad del sistema de control interno y logren los objetivos, planes,
programas y proyectos para obtener mayor sostenibilidad y mejor desarrollo de
ciudad.
Como resultado, se concluye que el nivel de madurez del Sistema de Control
Interno del Hospital General de Medellín, con respecto a los estándares definidos
en el MECI, se encuentra en un nivel ADMINISTRADO. Lo que significa que los
elementos evaluados están documentados, formalizados, divulgados y operando y
además tienen esquemas de monitoreo para determinar su gestión y se identifican
mejores prácticas.
17
Dimensiones
Talento Humano
Direccionamiento
Estratégico
Administración del riesgo
Autoevaluación institucional
Auditoría Interna
Planes de mejoramiento
Información y comunicación
Calificación por dimensión
Estado Actual
Estado Futuro
4.04
5,0
4.02
3.0
4.0
3.0
5,0
5,0
5,0
5,0
4.0
4.0
5,0
Diagnóstico auditoría interna y sistema de control interno, Secretaria de Evaluación y Control, Alcaldía de Medellín
diciembre 2015
2.1.6. Sistemas de Gestión en Seguridad y Salud Ocupacional (NTC OHSAS
18001:2007) y de Gestión Ambiental (NTC ISO 14001:2000) mantenidos.
Se realizaron las auditorias de recertificación por parte del ICONTEC a los
sistemas de gestión bajo las normas OHSAS 18001:2007 de Seguridad y Salud
Ocupacional y NTC ISO 14001:2004 de gestión ambiental, obteniéndose
resultados satisfactorios, los cuales permitieron la renovación de las
certificaciones.
 Gestión de la Accidentalidad.
Para prevenir los accidentes de trabajo se realizaron varias actividades con el
objetivo de sensibilizar al personal del Hospital frente a la alta tasa de
accidentalidad e implementar medidas correctivas, preventivas o de mejora,
encaminadas a su control. A continuación se presentan los resultados para la
vigencia, donde se observa que en los años 2014 y 2015 se obtuvo la tasa de
accidentalidad más baja con 7.7 y 9.7 respectivamente.
Tasa de Accidentalidad 2012-2015
Accidentalidad
HGM
Tasa
Sector
2012
2013
2014
2015
10.96
12
7.7
9.7
9.44
10.11
9.5
9.5
 Gestión de Riesgo Biológico.
La gestión de la bioseguridad tiene como objetivo controlar y disminuir en forma
temprana la incidencia de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales,
18
derivadas de la exposición al riesgo biológico, a través de acciones de prevención
efectivas y estandarización en el manejo de la exposición cuando la desviación
del control del riesgo biológico se presente.
Se presentan a continuación el número de eventos y la tasa de accidentalidad por
riesgo biológico 2012 - 2015:
 Gestión del cuidado osteomuscular.
Se implementaron actividades tendientes a mejorar las condiciones ergonómicas
de trabajo, fortalecer la cultura del cuidado osteomuscular mediante la evaluación
de las condiciones laborales y el cumplimiento de estándares de seguridad y de
esta manera minimizar la ocurrencia de enfermedades laborales ocasionadas por
el factor de riesgo ergonómico. En seguimiento al sistema de control de riesgo
osteomuscular se obtuvieron los siguientes resultados:
Indicadores gestión cuidado osteomuscular
Indicador
2012
2013
2014
2015
Incidencia de Eventos osteomusculares
S.D
11,57
5,84
4,85
Severidad de eventos osteomusculares
S.D
8,9
11,77
9,14
Tasa
de
accidentes
osteomuscular
S.D
5,50
1,4
1,47
por
riesgo
En relación a los datos anteriores, podemos afirmar que hubo una disminución de
la tasa de incidencia y severidad de eventos osteomusculares respecto el año
2014, la tasa de accidentes tuvo un leve aumento.
19
 Gestión de las Radiaciones Ionizantes
Con el fin de prevenir la aparición de efectos nocivos sobre la salud de los
trabajadores expuestos a radiaciones ionizantes, se implementaron durante le
vigencia varias estrategias tales como: evaluaciones de dosimetría,
capacitaciones, compra y dotación de elementos de protección personal, se
gestionaron los carnets de radio protección para los funcionarios expuestos,
evaluaciones médicas de seguimiento y exámenes de laboratorios. Todos los
equipos a la fecha cuentan con licencias vigentes para equipos de Rayos X.
 Control Operacional
Para definir e implementar los controles necesarios para la gestión del riesgo en
seguridad y salud en el trabajo, de aquellas operaciones y actividades que están
asociadas con peligros identificados y así cumplir con los requisitos legales,
durante la vigencia se implementaron estrategias en:








Trabajos de alto riesgo tales como trabajos en caliente, energías peligrosas,
espacios y trabajos en alturas.
Uso y dotación de elementos de protección personal.
Plan de atención de la emergencia interna y de Evacuación.
Plan de atención de la emergencia externa.
Plan de recuperación.
Orden y aseo
Estándares de seguridad en punción venosa y arterial, manejo
micrométodo, apertura de ampollas, inmovilización de pacientes,
movilización de pacientes, trabajo en computador.
Control a contratistas.
 Promoción y Prevención
El Hospital participa en el Programa de Certificación de Organizaciones
Saludables PCOS de la Fundación Colombiana del Corazón con el respaldo de
la Sociedad Colombiana de Cardiología y Cirugía Cardiovascular. Este
programa está orientado a impulsar entornos saludables en las organizaciones,
referentes a la promoción de hábitos y estilos de vida saludables con
lineamientos técnicos en la prevención de riesgos de enfermedades
cardiovasculares y otras enfermedades crónicas no transmisibles.
Los beneficios del programa y con los que se espera impactar al personal
vinculado del Hospital, son potenciar la cultura del cuidado, detectar
oportunamente problemas de salud, aumentar el bienestar de los funcionarios,
mejorar el compromiso de estos hacia el cuidado de su salud y así evitar
desenlaces intermedios y tardíos.
20
Se realizó revisión de los lineamientos técnicos del programa de organizaciones
saludables, de la Fundación Colombiana del Corazón y se elaboró instrumento
de percepción de factores protectores (incidencia de hábitos de conducta en la
prevención de la enfermedad), la cual fue aplicada a un 52 % de la población,
correspondiente a 637 encuestas. Se ejecutó al 100% del personal vinculado.
Se complementó la línea base de diagnóstico situacional de factores de riesgo
cardiovascular obtenidos de las evaluaciones médicas al personal que labora en
el Hospital, luego se conformó el grupo coordinador de organización saludable y
se asignó presupuesto para proyecto de organizaciones saludable denominado
“Cuidamos la Vida con Corazones Responsables”.
Se realizaron otras actividades tales como:



Exámenes de laboratorio (perfil lipídico – glicemia) a 623 personas, de los
cuales 3 de ellas fueron remitidas a la EPS para tratamiento y seguimiento
médico.
Se realizó ampliación de horario de asistencia al gimnasio.
Se realizó campañas de sensibilización en manejo de la voz, tamizaje facial,
desparasitación, etiquetado nutricional, movilidad vial con el acompañamiento
de secretaria de salud y de tránsito, de la cual participaron 158 personas.
 Programa manejo integral de los residuos hospitalarios




Se realizaron visitas de inspección a los diferentes servicios aplicando lista de
chequeo a todos los servicios asistenciales, de apoyo, inspección a proveedores,
y vehículos de trasporte de residuos peligrosos.
Se capacitaron a 2.584 personas en manejo de residuos sólidos.
Entrega de residuos en programas de postconsumo (pilas, baterías, amalgamas).
Visitas de inspección por asignación verificando descarte de residuos en recipiente
gris, con un cumplimiento del 81% de las asignaciones tenían una adecuada
clasificación de los residuos.
21
Proporción de Residuos 2012-2015
Parámetro
Residuo
Peligroso
Residuo
Reciclable
Residuo
Ordinario
2012
2013
2014
2015
52,4
43,2
52,5
56,3
18,9
24,2
22,1
19,5
29,06
23,5
24,4
24,2
 Programa manejo seguro de las sustancias químicas.
Conocimiento y evaluación del programa de sustancias químicas.
Almacenamiento de Sustancias Químicas 2012-2015
Parámetro
Instalaciones
Físicas
Almacenamiento
Gases
Conocimiento
2012
2013
2014
2015
4,9
4,7
4,5
4,7
4,7
4,7
3,6
4,6
4,7
4,5
4,5
4,8
4,0
4,6
4,8
3,6
 Uso Eficiente de los Recursos Naturales.
Este programa hace parte de la Gestión Ambiental del Hospital, se han
implementado diferentes estrategias y acciones que permiten tener un uso
eficiente de los recursos naturales, tratando de generar el menor impacto posible
negativo al medio ambiente. El Hospital cuenta con un software que administra los
mantenimientos del Hospital y permite tener mayor eficiencia en los
mantenimientos preventivos y reducir los correctivos, incluso en tiempos de
ejecución (AM), lo cual contribuye a la vez en la eficiencia del programa. Se
estableció tablero de indicadores con seguimiento mensual. Entre las acciones
están:
GAS


Se realizó instalación de control link y tablero de control de la caldera Distral de
200 BHP, permitiendo su autorregulación y economía en el consumo de agua y
combustible.
Revisión y eliminación de fugas brindando seguridad a la red de gas natural.
CONSUMO
m³/año
2013
365.338
2014
338.084
2015
338.970
22
AGUA






Cambio y calibración de lavamanos con sensores ahorradores, se realizó la
compra e instalación de 30 sensores.
Cambio de sanitarios ahorradores con sensores y fluxómetro.
Implementación de sanitarios de bajo consumo con doble descarga, en las
nuevas reformas de los servicios de urgencias y ginecoobstetricia.
Rutinas de chequeo para la verificación de fugas y daños en la red hidráulica.
Cambio de 400 metros lineales de tubería que presenta alto grado de deterioro,
por tubería de polietileno.
Realización de caracterización de agua potable y agua residual incluyendo
todos los parámetros establecidos por la norma.
Se realizó cambio de varios tramos de tubería del agua potable y se
implementó un sistema de dosificación de una sustancia para regular el pH.
CONSUMO
m³/año
2013
83.670
2014
85.992
2015
84.532
ENERGIA




Se realizó la compra de 273 panel led y 806 tubos led (572 largos y 234 cortos)
Se instalaron 215 ojos de buey y 449 tubos led (274 de 16 W y 175 de 9 W).
Se encuentras en proceso de compra el nuevo chiller de aire acondicionado
que se espera genere un ahorro del 30% en el consumo.
Mantenimiento de los paneles solares.
CONSUMO
KWH/año
2013
5.737.493
2014
5.846.913
2015
6.108.455
2.1.7. Fortalecer la gestión clínica: seguridad del paciente.
Para el desarrollo de la cultura de seguridad como compromiso con el paciente y
su familia, la Institución ha documentado y desplegado un modelo de atención
sistemático que incluye la seguridad del paciente como uno de sus objetivos
principales.
La definición del modelo de atención del Hospital tiene como eje la atención
centrada en el paciente y su familia, comprometidos con su seguridad y el
seguimiento a riesgos, para lo cual el hospital dispone de todos sus recursos para
el desarrollo de este modelo, en coherencia con la política de seguridad del
paciente. Estas dos directrices han sido el soporte para las acciones desarrolladas
por la institución en la implementación del programa de seguridad del paciente.
Su aplicabilidad se evidencia en:
23




Identificación, prevención e intervención de los factores de riesgo para los
usuarios, durante los procesos de atención.
Elaboración y aplicación de estrategias que permiten disminuir el riesgo y
mejorar la seguridad de los usuarios atendidos, definiendo competencias y
responsabilidades.
Adopción e implementación de recomendaciones avaladas por los entes
gubernamentales e instituciones reconocidas en los ámbitos nacional e
internacional y requeridas por las diferentes evaluaciones externas a las que el
Hospital se ha comprometido en forma voluntaria y en cumplimiento de
normatividad vigente.
Definición de la atención centrada en el usuario y su familia como una prioridad
inmersa en todos los procesos y procedimientos que tiene la Institución y que
contribuyen a la información y satisfacción del usuario de nuestros servicios.
Así mismo, siendo la Política de Seguridad del Paciente la expresión del
compromiso de la Institución con la mejora de las condiciones estructurales y de
sus procesos en busca de niveles de excelencia en esta materia, el Hospital ha
incluido este compromiso dentro del contexto de la política integral de calidad,
congruente con su direccionamiento estratégico.
Entre las estrategias que han permitido que la política de seguridad del paciente
sea aplicada, controlada y mantenida, se tiene el programa de seguridad del
paciente, que promueve el autocontrol y la autodisciplina en materia de seguridad,
la identificación y control de los riesgos en las áreas de trabajo y el reporte y
análisis de los eventos adversos y casi eventos que se presentan. El programa de
seguridad del paciente contiene pilares fundamentales como lo es la cultura del
reporte, justa y no punitiva.
Por lo anterior, el Hospital, en su cultura de seguridad, decidió gestionar todos los
reportes de fallas que ocasionaron daño y también, de aquellas que no llegaron a
ocasionar daño, permitiendo de esta manera identificar, intervenir y prevenir fallas
en el proceso de atención, aceptando que, en parte, los fallos se originan en un
sistema inseguro y no en el individuo en el que se observa el error, y por eso
muchos de ellos son prevenibles. Las fallas son entendidas como una oportunidad
para el aprendizaje individual y para la mejora del sistema. Como evidencias de la
implementación de la cultura de seguridad se tiene:
24
Cultura del reporte (Proporción de reportes de Casi eventos y eventos
adversos) – Índice de eventos adversos años 2012 -2015
25
20
15
10
5
0
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Cultura del Reporte
10,5
11,7
13,1
16,4
20,3
21,8
Indice Eventos Adversos
5,5
6,1
5,8
7,7
8,5
9,3
Cultura del Reporte

Indice Eventos Adversos
Nivel de apropiación en capacitaciones sobre política de seguridad del paciente,
donde se evidencia un mayor conocimiento, previo a las capacitaciones (pretest):
25
2.1.8. Responsabilidad Social Empresarial
El Hospital fue certificado en responsabilidad social por la Corporación Fenalco
Solidario Colombia por su compromiso con el desarrollo permanente de prácticas
socialmente responsables y por ser una empresa visionaria que hace parte de un
cambio social.
Acciones de responsabilidad social realizadas por la institución en la vigencia
2012-2015:
PROGRAMA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL HGM 2012-2014
PARÁMETRO
RESULTADO 2012
RESULTADO 2013
RESULTADO 2014
Programa
de $
50
millones $ 55 millones invertidos
Apoyo al Paciente invertidos
en en actividades de
$ 42 millones invertidos
Hospitalizado
actividades de apoyo apoyo
en
actividades
de
Damas
apoyo
Voluntarias
Programa
de
Psicopedagogía
Actividades
de
apoyo de las
Promotoras
Sociales
Programa Madre
Canguro
Actividades
de
Desarrollo
del
Talento Humano,
Recreación
y
Deportes y de tipo
Social y Cultural
Capacitaciones
entre las que
incluyen temas de
humanización
Programa
de
bienestar
Inversión
Programa Fondo
de Vivienda
Inversión
a
trabajadores
y
familias
en
prestación
de
servicios de salud
Programa
Palabras
que
acompañan
Programa
Risoterapia
Balance social
Se atendieron 467
niños
Se realizaron más de
38.000 actividades e
intervenciones
Se atendieron 316
niños
Se realizaron más de
56.769 actividades e
intervenciones
Se atendieron 642
niños
Se atendieron
2.062 consultas
Se atendieron
consultas
Se atendieron 2.074
consultas.
en
2483
5.873
actividades
entre funcionarios y
sus
familias
beneficiados
1.738 actividades entre
funcionarios y sus
familias beneficiados
Inversión de $ 93
millones
Inversión de $ 192
millones
$
61
millones
invertidos
en
actividades de apoyo.
Se atendieron 456
niños.
Se realizaron 1.615
actividades
e
intervenciones
de
casos especiales.
Se atendieron 2.233
consultas.
8.996 actividades entre
funcionarios y sus
familias beneficiados
9.902
personas
beneficiadas
entre
funcionarios y sus
familias beneficiadas.
Inversión de $ 368
millones
Inversión de $ 2.592
millones
Inversión de $ 1.910
millones
Inversión de $ 340
millones
Inversión de $ 448
millones
Inversión de $707
millones
$ 598 millones
$ 660 millones
$ 714 millones
$ 167 millones
$ 195 millones
$ 249 millones
1499 niños atendidos
con lectura y música
1.500 niños
beneficiados
$2.392.millones
Se realizaron más de
67.368 actividades e
intervenciones
REULTADO 2015
1614 niños atendidos
con lectura y música
1.040 500 niños
beneficiados
$ 115 millones
1207 niños atendidos
con lectura y música
928 500 niños
beneficiados
$ 2.909 millones
26
PROGRAMA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL HGM 2012-2014
PARÁMETRO
RESULTADO 2012
RESULTADO 2013
RESULTADO 2014
Balance social y $ 65 millones
Balance social
castigo de cartera
Balance social
Atención de visitas
de referenciación
Se atendieron 44
instituciones,
156
personas.
Se
atendieron
61
instituciones,
289
personas, solicitando
información en
53
procesos
Se
atendieron
65
instituciones,
277
personas, solicitando
información en
19
procesos


Accesibilidad.
Sala de lactancia
materna
 Sala
familiar
Ronald Mcdonals
 Sala de espera
para el banco de
leche
Acompañamiento a IPS
odontológica en la
identificación
y
estructuración de sus
elementos estratégicos,
modelo de operación
por
procesos
y
autoevaluación de los
estándares del sistema
único de habilitación.
Espacios
amigables
Participación en el
programa
“Plan
Padrino” de la
cámara
de
comercio
de
Medellín
Aporte al Hospital
Infantil Concejo de
Medellín
$ 800 millones
$ 800 millones
REULTADO 2015
Balance social y
castigo de cartera
Se atendieron 51
instituciones,
206
personas, solicitando
información en 77
procesos,
valor
invertido
$
8.5
millones
 Accesibilidad.
 Sala de lactancia
materna
 Sala
familiar
Ronald Mcdonals
 Sala de espera
para el banco de
leche
Acompañamiento a
IPS
Ortosalud
y
Oralflex en gestión
de
procesos
y
planificación
organizacional.
$ 900 millones
2.1.9. Gestión de Reclamos, Sugerencias, Felicitaciones y Agradecimientos.
Las manifestaciones se reciben a través de los diferentes medios que el HGM dispone
para tal fin, se relacionan, clasifican, analizan, radican y se envían a los respectivos
responsables para gestionar la respuesta.
Manifestaciones 2012-2015
NOVEDAD / AÑO
2012
2013
2014
2015
AGRADECIMIENTOS
119
597
1.566
1708
FELICITACIONES
65
276
1.356
1060
RECLAMOS
562
634
1.235
1209
SUGERENCIAS
141
94
258
177
TOTALES GENERALES
887
1.601
4.415
4154
27
En relación a las manifestaciones se evidencio un incremento gradual, siendo el año
2014, en el cual se registraron en mayor número para un total de 4.415, de las cuales
Como puede observarse los agradecimientos sobre la prestación de los servicios
aumentaron y en relación a los reclamos y sugerencias disminuyeron.
 Indicador de Promedio de Tiempo de Respuesta Reclamaciones y
Sugerencias
Año
Indicador
2013
8.97
2014
9,29
2015
9,90
Total
9,59
Este es un indicador decreciente y mide la oportunidad de la respuesta brindada al
usuario. La meta es de máximo 10 días.
 Índice Combinado de Satisfacción
Año
Indicador
2013
7.33
2014
12.47
2015
11.13
Total
10.31
Se llama Índice Combinado Satisfacción (ICS) a la relación que se establece entre
las diferentes posiciones que asumen las manifestaciones de los usuarios con
respecto a los servicios y al trato recibido en su interacción con la institución. La
meta es mantener el indicador por encima de 7, lo que significa que la empresa
genera mayor opinión positiva y que está cumpliendo con las expectativas de los
clientes. Entre mayor, mayor es la memorabilidad que se genera.
 Monitoreo de la satisfacción del usuario
Para el seguimiento y trazabilidad de la satisfacción de los usuarios, se consolida
global y por servicios, la proporción de usuarios satisfechos durante la vigencia fue
de:
Satisfacción global cliente externo
2012
98.47%
2013
98.96%
2014
98.38%
2015
98.58%
La tendencia histórica de la Proporción de Usuarios Satisfechos se presentó para
el para el período Enero – Diciembre del año 2013 (98,96%), en relación al 2015
(98.58%) muestra un comportamiento ascendente con respecto al 2014,
continuando por encima de la meta estando sobre 3,58 puntos porcentuales de
esta.
28
2.2.
Mantener la certificación en buenas prácticas de elaboración (BPE) y Buenas
Practicas de Manufactura en aire medicinal (BPM).


Mantenimiento de las certificaciones BPE y BPM
Se realiza las respectivas actividades de auto inspección para el cumplimiento de
los estándares establecidos por las buenas prácticas, se realizan las auditorías
internas anualmente y se realiza seguimiento y evaluación a los respectivos planes
de mejoramiento.
2.3.















Reconocimientos obtenidos.
Premio a la Calidad Medellín Ciudad Saludable. Categoría Plata 2012, con
sostenimiento del premio en el año 2013 con visita de seguimiento.
Encuesta “Medellín Como Vamos”: en el 2012, ocupamos el 4° lugar en
conocimiento de la entidad por parte de la ciudadanía (84%). 9° en favorabilidad
(96%) y 13° en gestión (82%). En el 2013 se ubicó en el 6° lugar en conocimiento
(79%), favorabilidad (92%) y gestión (74%).
Premio a la Gestión Transparente Antioquia Sana Categoría Oro Hospitales de
segundo y tercer nivel de atención otorgado por la Gobernación de Antioquia, el
Área Metropolitana y AESA en el 2013 y categoría plata en el 2014.
Mención “Honor al Mérito Luis Carlos Ochoa Ochoa”, otorgado por COHAN.
Hospital General recibió el premio por tener el mejor manejo nutricional en
pacientes de UCI en el mundo.
Revista América Economía: El Hospital continúa en el ranking de clínicas y
hospitales de Latinoamérica. Primer Hospital público de América latina
Nuevo Tercer Ciclo de Acreditación en Salud.
Reconocimiento de la ACHC, premio “Galardón Hospital Seguro” por la mejora
continua de la seguridad de pacientes, colaboradores y sociedad en general.
Galardón al cuidado de la salud materno infantil, categoría plata 2014.
Mantenimiento del Galardón al Cuidado de la Salud Materno Infantil 2014,
categoría plata.
Premio por la Nutrición Infantil Fundación Éxito 2015; en la categoría atención de
instituciones de salud en el área materno-infantil (Banco de Leche Humana)
Premio a la Calidad Medellín Ciudad Saludable año 2015 categoría oro.
Experiencia Exitosa Banco de Leche Humana Galardón al Cuidado de la Salud
Materno Infantil 2015, categoría bronce.
Puesto 22 en el ranking de Clínicas y Hospitales de la Revista América Economía
2015. Primer Hospital público de América Latina.
Puesto 16 ° Ranking MERCO de IPS (Clínicas y Hospitales con mejor reputación
en el país – 2015- 2° Público).
29
OBJETIVO 3.
Mantener las condiciones técnico científicas, que faciliten la gestión tecnológica y el
desarrollo de los sistemas de información orientados a la eficiencia, la efectividad y la
seguridad, en un marco de aplicación acorde con las posibilidades institucionales y las
necesidades de la comunidad.
PROGRAMA 3.
CONSOLIDACIÓN Y RENOVACIÓN TECNOLÓGICA
El total invertido en la reposición y adquisición de equipos biomédicos, industriales y de
soporte asistencial para la vigencia 2012 – 2015 fue de $ 15.920 millones
3.1.
Gestión de mantenimiento y seguridad de equipos biomédicos, industriales y
de soporte asistencial.
3.1.1. Mantenimiento Preventivo:
Para la ejecución del plan de mantenimiento preventivo y correctivo durante el
2012-2015 se programaron y ejecuto:
Mantenimiento
Programado
Mantenimiento
Ejecutado
% de
cumplimiento
2012
2013
2014
2015
Total
1.378
1.882
3.766
2.803
9.806
1.378
1.859
3.563
2.886
9.686
100%
98.8%
94.6%
103.0%
98.77%
3.1.2. Control Metrológico.
Se ejecutó el 98.7% del control metrológico a los equipos programados.
3.1.3. Capacitaciones en el uso de la tecnología y manejo de equipos.
Se capacitaron un total de 2.573 personas en el uso de equipos biomédicos.
Algunas de los temas de las capacitaciones fueron:







Manejo y Transporte Seguro de Gases Medicinales
Manejo Telepack
Manejo de Fibroscopio
Sistema de Alarma Telemetría
Entrenamiento Monitor VGM- 300
Manejo Craneotomo
Manejo de Desfibrilador TEC-5631
30




3.2.
Manejo Monitor Fetal
Manejo Aspiradores Portátiles
Manejo Sistema de Telemetría
Manejo de Infantometro SECA 416
Reposición, renovación y adquisición de Equipos Biomédicos, industriales y
de Soporte Asistencial.
Inversión en Equipos Biomédicos 2012 – 2015
Parámetro
2012
2013
2014
2015
Total
Inversión en
equipos
$1.146
millones
$2.523
millones
$4.153
millones
$ 8.027
millones
15.920
millones
Se adquirieron 1.081 equipos biomédicos, industriales y de soporte asistencial
durante el periodo 2012 -2015. A continuación se relacionan algunos de los
equipos adquiridos:
Equipo
Angiografo
Tomografo
Ecógrafo iiu22 philisps para c - 502
Ecógrafo philips mod: sparq ultrasound system
Set de resectoscopio bipolar
Ventilador metran r 100 p / uci pediatría c- 318
Rayos x portátil philips c - 502 rayos x
Máquina de anestesia ref fabius c - 400 cirugía
Máquina de anestesia ref fabius c - 400 cirugía
Sistema de hipotermiaoorporal criticool c -306
Consola de contra pulsaciones autocat 2 c -511
Ventilador de alta frecuencia
Equipo de criostato laboratorio patología c-500
Torre de video monitor marc: nds - consulta ext
Valor
2.599.800.001
2.160.922.966
301.985.120
232.716.332
150.212.086
139.166.819
106.626.156
103.399.753
103.399.753
91.060.000
85.840.000
80.620.000
78.880.000
76.931.393
31
OBJETIVO 4.
Fortalecer la gestión de la información de manera que asegure la continuidad en la
prestación de servicios, la toma de decisiones basada en hechos y datos y facilite la
articulación de la información de las instituciones integradas en red.
PROGRAMA 4.
DESARROLLO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN E INFORMÁTICA.
El total invertido para el programa de desarrollo del sistema de información e informática
durante el periodo 2012 – 2015 fue de $ 6.932 millones.
4.1.
Fortalecimiento y Desarrollo del Sistema de Gestión Documental
4.1.1. Software de gestión documental y calidad
alcance definido
implementado de acuerdo al
El software de Gestión Documental Eurodoc en SAP, tiene como objetivo
garantizar la trazabilidad de la información ya que permite radicar, escanear e
indexar los diferentes documentos físicos desde su origen hasta su destino final.
De igual forma, involucra la trazabilidad del flujo documental, la generación de
consultas y reportes, su adecuada conservación y seguridad, facilita la
recuperación de la información en forma rápida, segura y oportuna, permite
acceder a su consulta con facilidad a cada uno de los responsables involucrados
en los procesos para la respectiva gestión y el control administrativo de la
información para la toma de decisiones. Inició con la implementación de la
administración de correspondencia, generando luego procesos de radicación de
documentos de historia clínica, historia ocupacional, historia laboral, pólizas,
facturas. Valor inversión $ 453 millones.
Integración con la vertical de salud
Esta funcionalidad permite asociar los documentos de soporte del paciente como
cedula, autorizaciones, pólizas, entre otras, al episodio generado en la prestación
del servicio de atención al usuario, disminuyendo la tramitología que este debe
realizar en la institución.
Sistema documental de calidad
El Sistema Documental para la Calidad en Eurodoc garantiza la radicación,
indexación y publicación de documentos para su visualización en la intarnet a
través del Mapa de Procesos, permite la gestión del responsable en relación a la
solicitud de creación, modificación y eliminación de documentos,asi como la
notificación de vencimiento de vigencia al administrador del sistema, brindando de
32
esta manera seguridad y trazabilidad en la información del Sistema de Gestión
Integral de la Calidad.
Gestión de actas, control de compromisos, Sistema de PQR
Se implemento un sistema de gestión de actas en Eurodoc en el cual los comites
creados por resolución gerencial del hospital radican y diligencian este documento,
generando soporte y evidencia de las decisiones tomadas en las reuniones.
Además como seguimiento a las acciones cada integrante adquiere compromisos
con notificación al correo y bandeja de Workplace para ser tramitados
oportunamente para la adecuada gestión institucional.
Además, se desarrollo la gestión del Sistema de Información y Atención al
Usuario- SIAU, para la radicación de los reclamos, sugerencias, felicitaciones y
agradecimientos, indexación y envío del Workflow con notificación al correo de
cada responsable encargado de la gestión de la respuesta a la manifestación del
usuario para su respectivo cierre y seguimiento de la gestión realizada.
Activación módulos eventos adversos
Se inicia con el desarrollo de la definición del proceso de eventos adversos y la
construcción del formato de captura de los eventos adversos, este se realiza con
el fin de lograr trazabilidad y seguridad en la información al mismo tiempo que su
gestión oportuna y eficiente.
4.1.2. Fortalecimiento y Desarrollo del Sistema de Gestión Documental: Plan de
eficiencia administrativa y cero papel (PEAYCP)
Con respecto a éste proyecto, se relacionan a continuación los principales
avances según las fases establecidas para su desarrollo e implementación:
Comparativo Fotocopias Años 2013 -2015
ENERO
FEBRER MARZO
O
2013 10.458 11.189 7.787
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
8.533
AGOST
O
10.747
SEPTIE
MBRE
11.518
OCTUB
RE
6.841
NOVIE
MBRE
6.397
9.419
11.450
9.034
2014
9.526
7.294
10.445
9.704
8.383
9.839
2015
8.034
4.285
10.648
11.891
5.360
5.811
DICIEM
BRE
20.582
7.678
8.729
13.962
11.777
8.615
6.247
5.076
1.031
3.383
14.473
5.320
10.412
33
4.1.3. Tabla de retención y valoración documental
Se implemntaron las tablas de retención y valoración documental, el proyecto se
ejecuto durante los años 2013, 2014 y 2015, para una inversión total de $ 268.9
millones
Parametro
Inversión
2013
$ 28.4
millones
2014
$ 122.5
millones
2015
$ 118
millones
Total
$ 268.9
millones
4.1.4. Adecuación de los archivos físicos
El Hospital realizó una inversión de $ 693 millones para la adecuación del área del
archivo central con la instalación de un sistema de archivadores rodantes para una
mejor organización de los documentos, para lo cual se desarrollaron las siguientes
actividades:



4.2.
Se realizo formulación del proyecto de adecuación del archivo físico en el area
del sotano, lo que incluyo diseño arquitectonicos y estudios tecnicos.
Se contrato a la empresa Alarchivo, para la custodia externa de los archivos
clínicos y administrativos, con el fin de garantizar la seguridad, conservación y
confidencialidad de los documentos y cumplir con la normatividad vigente.
Contratación para la adecuación locativa del sotano, compra de archivos
rodantes y dotación de muebles de oficina.
Gestionar, fortalecer y desarrollar el sistema de información.
4.2.1. Implementación y gestión de la plataforma de Business Intelligence
BI (Business Intelligence) o inteligencia de negocios, es un sistema automático y
analítico que recoge la información que se genera en SAP y la presenta de una
manera gráfica y resumida, cuantificando y cualificando datos en indicadores de
gestión para la toma de decisiones. Durante el 2015 el hospital se realizó una
inversión de $ 364 millones para lo cual se implementó:





Investigación de los extractores estándar, tanto del ERP como de la vertical
salud de SAP.
Construcción de la bodega de datos con varios modelos del ERP y la vertical
de salud.
Compra y configuración de BO, software para la creación de tableros
multidimensionales y visualizaciones de datos que genera información útil al
alcance de los tomadores de decisiones.
Construcción del tablero de indicadores administrativo y asistencial.
Rediseño de los tableros pensando en su uso y manejo.
34

Salida a productivo de 2 indicadores del tablero estratégico gerencial
(Facturación y recaudo de cartera), tablero estratégico asistencial (está en
pruebas).
4.2.2. Programa de gobierno de información y calidad del dato
Con base en consultas en la web, con proveedores expertos en el tema se define
y documenta el programa de gobierno de datos y se estructura el equipo de
gobierno de datos que debe tener el HGM, conformado por una gerente de
sistemas de información, una analista de sistemas, el asesor SAP y la líder de
sistemas.
Se hace auto capacitación en gobierno de la información al equipo de proyecto. Se
dictan charlas al equipo de auxiliares de facturación donde se les evidencian los
problemas detectados y su impacto en el proceso. El área de estadística dicta
charlas al personal médico mostrando el impacto positivo en la adecuada
clasificación de diagnósticos en las historias clínicas. El área de auditoria médica
se concientiza sobre la importancia de tener un buen maestro de prestaciones y se
realiza la revisión de estos y su posterior modificación por el equipo de facturación.
Se trabaja con los líderes de facturación y cartera para el mejoramiento del
proceso de creación de aseguradoras, acreedores y prestaciones.
4.2.3. Gestión de Información por grupos de patologías prevalentes
Desde el área de Estadística, se han establecido las variables que debe llevar un
conjunto mínimo básico de datos para el proceso de análisis de información por
grupos de diagnóstico, desde el área de costos se valoraron las actividades y se
hicieron los ajustes para su implementación, el modelo fue probado para el costeo
de partos y las enfermedades del sistema circulatorio. Se logra establecer una
estructura de base de datos que permite evaluar el comportamiento de estas
patologías prevalentes.
35
4.2.4. Fortalecimiento gestión de estadísticas vitales y apoyo epidemiológico e
investigación
Se hace permanente seguimiento a la calidad de los registros de hechos vitales,
se hace evaluación de la coherencia del diagnóstico de historia clínica y el
certificado de defunción, se tiene proceso de auditoría de estadística vitales,
plasmado en el manual de EEVV, se recibió auditoria de la Secretaria de Salud de
Medellín y el Dane, obteniéndose resultados positivos por encima del 95%.
4.2.5. Estandarización del Sistema de Indicadores.
La estandarización del Sistema de Indicadores se ha establecido a partir de la
elaboración del manual de indicadores de la institución. El seguimiento a los
indicadores se tiene evidenciado en los tableros de mando dispuestos en la
intranet, donde cada uno de los responsables realiza seguimiento y análisis a los
indicadores de su proceso.
4.2.6. Gestión de la plataforma SAP.
Para el cumplimiento de esta acción, se realizaron las siguientes actividades:
afinamiento a la configuración de la base de datos, homogenización de los
mandantes de producción y calidad, realización de la gestión del riesgo y
adquisición de licencias y módulos de SAP, se realizan los backups de forma
diaria, mantenimiento y soporte SAP, ejecución en paralelo con el proyecto de
Update de SAP lo que se reflejó el mejoramiento y soporte. Se tiene un porcentaje
de disponibilidad de 100% en el enlace y del 100% en los servidores.
4.2.7. Mantenimiento y Actualización (upgrade) SAP.
Se migraron los servidores hacia el data center de UNE, actualizando la
plataforma SAP a la última versión, mejorando la funcionalidad de Medication,
refacturación y glosas.
4.2.8. Administración de la infraestructura informática.
Se cumplió con el 100% de los mantenimientos preventivos y correctivos para
estaciones y servidores, adquisición de equipos y licencias, así como el
desempeño de la mesa de ayuda, quien apoyó oportunamente la solución de los
impases presentados en el sistema.
36
4.2.9. Seguridad de la Información
Se realizó diagnóstico de seguridad contra la norma ISO 27000, se integró con los
estándares de acreditación, GEL y MECI. Se definieron 10 planes de
mejoramiento para cubrir la brecha. El alcance definido para la implementación de
este año fue el proceso de Gestión de TICs, además se clasificaron los hallazgos
según la criticidad:
Criticidad
Hallazgos
Porcentaje
Ocurrencias
Altos
0
0%
0
Medios
1
11%
4
Bajos
8
89%
61
Total
9
100%
65
Las actividades del plan de acción de seguridad de la información tuvieron un
cumplimiento del 100%, impactando en aspectos relevantes tales como:




4.2.10.
Enumeración de Usuarios
Captura de Credenciales SAP
Enumeración de servicios locales de los servidores
Enumeración de directorios compartidos en la Red.
Estandarizar el proceso de entrega de información al paciente y su familia.
Se realizó un plan de despliegue, empleando los medios de comunicación
internos, además de fortalecer las estrategias para la entrega de información al
paciente y su familia.
4.2.11.
Trazabilidad de medicamentos hasta la administración al paciente.
Se establecieron contactos y análisis del proyecto con los proveedores UNE y
Compunet, definiendo el alcance inicial. Se formalizó el proyecto y se cambió el
alcance del proyecto para revisar el proceso de reposición automática del
almacén general y su reposición automática.
4.2.12.

Automatización de Procesos
Se implementaron los MRP en el almacén general, en el almacén de urgencias,
en el almacén de cirugía, en el almacén del laboratorio clínico, con un ahorro
aproximado de $ 62 millones.
37




4.2.13.
Se revisa, define e implementa el proceso de manejo de mercancía en
consignación.
Se implementa prueba piloto para la marcación de muestras en sitio, para los
servicios de UCI.
Se desarrolla el acta de recibo de medicamentos que permitirá capturar la
información de lote y código CUM para cumplir con habilitación.
Se definió alcance del desarrollo de la central de Mezclas con grupo de
Farmacia.
Mejoramiento SAP
Se realizaron los siguientes desarrollos en SAP que apoyan el proceso asistencial:











Partograma
Tablero y modificaciones para medir gestión de la cama
Clasificación de riesgo y reporte de enfermedad trombo embolica
Lista de chequeo de parto seguro
Consentimiento informado de enfermería
Plan de atención de enfermería PAE
Factor de riesgo asociado a medicamentos
Tablero de reportes de enfermería
Reporte de medicamentos de control especial
Fichas de vigilancia epidemiológica
Manejo del dolor
Se realizaron los siguientes desarrollos en SAP que apoyan el proceso
administrativo:











4.2.14.
Implementación de funcionalidad MRP (reposición automática de inventarios)
Liquidación de cirugías múltiples
Sistema de glosas (proceso y reporte)
Reporte semaforizado para manejo de anexos 2 y 3
Evaluación de desempeño
Tablero operacional para la central de referencia
Manejo de camillas
Asignación de especialidad tratante y tipo de aislamiento
Implementación de normas internacionales de información financiera (NIIF)
Facturación de tecnologías No POS
Acta de recepción de farmacia
Renovación de tecnología informática
Se ejecutaron las siguientes actividades:
38









4.2.
Se actualizó el software del sistema RIS y PACS, se implementaron nuevas
funcionalidades para mejorar la experiencia de los médicos en la visualización
de los resultados y la oportunidad con que tienen acceso a ellos
Actualización del firewall quedando configurado en alta disponibilidad.
Renovación y aumento de la capacidad de la plataforma de swiches de la red
de datos para red inalámbrica y red alambrada.
Renovación y mejora de la cobertura de la red inalámbrica.
Renovación de los servidores, se actualizó el software y se cambiaron todos los
teléfonos análogos a tecnología IP. Se implementaron nuevas funcionalidades
como presencia, buzón de voz, video llamada y movilidad integrada a la planta
telefónica.
Actualización de los Servidores No SAP.
Se realiza la migración de la plataforma PACS, incluyó la renovación de
servidores, almacenamiento, dispositivos de backup y actualización del
software.
Se hizo renovación de estaciones de trabajo y renovación de dispositivos de
red.
Se ha trabajado en tener equipos de contingencia para no impactar los
servicios ante una falla del equipo y en la planeación de la renovación de
equipos. Se enfatizado en la atención remota de los requerimientos. Para
fortalecer renovación tecnológica se adquirieron 347 equipos de cómputo.
Gestión del plan comunicacional.
4.2.1. Consolidación de la imagen corporativa del HGM.





Esta imagen se ha fortalecido en las redes sociales, información institucional a
los familiares y en los medios de comunicación.
En la consolidación de la imagen institucional, a través de las redes sociales,
se logró llegar a 5.676 fans en Facebook, con un predomino de post de
interacción, seguidos de post positivos y neutros.
En la ejecución del plan de medios se desarrollan diversas acciones como las
33 jornadas de promoción y prevención donde se atendieron 3.726 personas.
Se puso en funcionamiento el canal de televisión y se realizaron 18 videos con
contenidos propios de la institución. En 2015, El 71 % de los usuarios y sus
familias han visto el “Canal HGM se TV la Salud”, el 85 % de ellos están
satisfechos con el canal, el 96 % consideran que el contenido es claro y el 83
% aprendieron con la programación transmitida, se realizaron 10 videos con
contenidos propios del canal.
Para mejorar la comunicación del equipo de salud se realizó prueba piloto
aplicando la Escala CICAA (Conectar, identificar, comprender, acordar y
apoyar), teniendo como línea de base 150 personas observadas en los pisos 9
y 5 Norte, en urgencias y consulta externa, se realizó capacitación de 16 horas
de comunicación efectiva a los colaboradores de estos servicios,
posteriormente se realizó otra medición observando: La exploración del entorno
socio familiar del paciente subió de un 78,5% a un 100%, el correcto uso del
39

4.3.
ordenador de pasó de un 82,1% a un 100%, la cortesía y amabilidad del
profesional cambió de un 87,9% a un 92.9%, en el anterior informe se hizo
énfasis en el contacto visual, el cual tuvo una mejoría importante, pasó del
78,9% al 92,9%.
Salió a productivo la nueva Intranet.
Implementación del Programa Gobierno en Línea.





Se realizó diagnóstico de seguridad contra la norma ISO 27000, se integró con
los estándares de acreditación, GEL y MECI. Se definieron 10 planes de
mejoramiento para cubrir la brecha. El alcance definido para la implementación
de este año fue el proceso de Gestión de TICs.
Salió a productivo la nueva página web con todos los requisitos de gobierno en
línea.
Se implementó la generación de certificados vía web para retención en la
fuente y rete ICA.
Se inscribieron en el Sistema Único de Información y tramites SUIT, nueve
servicios definidos y priorizados en la institución.
Se elaboró el plan de participación a través de medios electrónicos, se hicieron
ejercicios de democracia en línea, entre los que se cuentan planeación
estratégica, higiene de manos, cómo afrontar la crisis de la salud, mejor
funcionario de libre nombramiento, encuesta de satisfacción del usuario interno.
40
OBJETIVO 5.
Fortalecer la gestión del conocimiento, a través de la investigación y la relación docencia
– servicio, como estrategias para la generación de innovaciones.
PROGRAMA 5.
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN.
5.1.
Gestión Centro de Investigaciones.
Tabla Resumen Estado Proyectos Investigación 2012 - 2015 HGM
Año
Proyectos
Proyectos
Proyectos
Proyectos
Terminados Proyectos Proyectos Investigaciones
Terminados
Presentados Aprobados
No
Retirados Suspendidos
Propias
Publicados
Publicados
2012
23
23
8
7
1
0
4
2013
30
26
4
7
1
0
7
2014
59
45
7
0
1
0
18
2015
68
56
8
0
1
1
15
Total
180
150
27
14
4
1
44
 Durante la vigencia se evidencia un incremento gradual del número de proyectos
de investigación presentados (180) y aprobados (150), de los cuales han
terminado publicados 27.
 Reconocimiento del Grupo de Investigación Clínica HGM-CES en Colciencias,
categoría D. El grupo está integrado por 19 investigadores.
5.2.


5.3.

Gestión de Ensayos Clínicos
Certificación de Buenas Prácticas Clínicas otorgada por el INVIMA por cinco (5)
años, según Resolución Nº 2012031187 del 26 de octubre de 2012, lo cual le
permite a la Institución realizar investigaciones en humanos.
Centro de Ensayos Clínicos formalmente constituido: Dos investigadores
principales, un subinvestigador, dos coordinadores de estudios. Se paso de 1
ensayo clinico en ejecución en el año 2014 a tener 5 ensayos clinicos en
ejecución a diciembre de 2015 y 8 estudios aprobados para iniciar ejecución.
Gestión del Sistema de Docencia.
Se realizó un plan de acción el cual se ejecutó de forma sistematica con el objetivo
de cumplir los requisitos de la Resolución 3409 de 2012 de certificación como
41


5.4.
Hospital Universitario. La documentación fue enviada y aprobada por el Ministerio
de Salud y esta pendiente la visita del Ministerio de Educación.
Se gestionaron los 17 convenios docencia servico a través de los comites de
docencia servicio institucional con las instituciones educativas.
En la Institución en el periodo 2012 -2015 rotaron 9.176 estudiantes en formación
en las areas asistenciales y administrativas.
Gestión del Proyecto Centros de Excelencia HGM.
 Formulado el proyecto de investigación “Desarrollo de Centros de Excelencia en el
Hospital General de Medellín ESE”.
 Capacitados dos investigadores en la organización de excelencia en salud OES,
en centros de excelencia en salud.
 Para las especialidades priorizadas: cirugía y ortopedia, se cuenta con un
instrumento estandarizado para la captura de información, el cual está siendo
gestionado por las especialidades.
5.5.






Gestión de la Innovación
Participación en gestores de innovación auspiciado por ruta N, en el que
participaron dos personas de la Institución. Se ha aplicado la técnica de ideación
SCAMPER para dos proyectos priorizados: Gestión de la cama; control de las
Infecciones asociadas a la atención en salud.
El HGM hace parte del proyecto repositorio de historia clínica electrónica
auspiciado por Ruta N.
El HGM hace parte como invitado permanente del Comité Univesidad Empresa
Estado.
El HGM hace parte de la Red de Investigación en Ciencia-Tecnología-InnovaciónSociedad Red ÍCONOS conformada por el Instituto Tecnológico Metropolitano
ITM, la Universidad Nacional de Colombia, la Universidad de Antioquia, la
Universidad Pontificia Bolivariana.
Se adaptaron 101 Guias de Practica Clínica en la metodologia definida por la
institución y se adoptaron 26 Guias de Practica Clínica del Ministerio de Salud, las
guias estan normalizads, con su instrumento de adherencia.
El HGM para fortalecer su capacidad de innovación ha desarrollado convenios con
Ruta N, Clúster de Salud, Escuela de Ingeniería de Antioquia, Universidad de
Oregon, Instituto Nacional de Cancerología, entre otros.
42
OBJETIVO 6.
Disponer de los recursos físicos, tecnológicos y de infraestructura que respondan a las
necesidades y características técnicas requeridas para la prestación de servicios,
garantizando un ambiente humanizado para los usuarios y empleados.
PROGRAMA 6.
ADECUACIÓN Y MEJORAMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA FÍSICA.
6.1.
Ejecutar programa de mantenimiento preventivo y correctivo de la
infraestructura física.
Se ha cumplido con el mantenimiento preventivo y correctivo de la infraestructura,
permitiendo mantener las instalaciones en muy buenas condiciones e intervenir en las
que ha sido necesario para mejorar la atención al usuario. Se realizaron las siguientes
actividades en la adecuación y mejoramiento de la infraestructura física por un valor de
$ 20.341 millones, en este valor se incluye la compra de un bien inmueble ubicado en la
calle 35 # 45 A -10 de la ciudad de Medellín por valor de $ 13.700 millones, para el
crecimiento futuro de la institución.
AÑO
OBRA
1
2
0
1
2
2
3
4
VALOR
FECHA DE INICIO
FECHA DE
TERMINACION
Adecuación del sitio de almacenamiento final de residuos,
oficina de ingeniería y tecnología biomédica
$
119.475.893
Enero 16 de 2012
Abril 9 de 2012
Estudio de vulnerabilidad sísmica
$
522.558.750
Enero 11 de 2012
Abril 11 de 2012
Adecuacion del area administrativa 3 en torre sur
Adecuacion de 238.70 metros cuadrados de la fachada
ubicada en la torre sur sobre el patio de maniobras
$
450.000.000
Diciembre de 2012
Febrero de 2013
$
50.234.458
Febrero 7 de 2012
Abril 27 de 2012
Total Inversion 2012
$
1.142.269.101
56.250.000
Octubre 4 de 2013
Diciembre 30 de 2013
64.248.000
Septiembre 2 de 2013
Diciembre 15 de 2013
$
105.624.399
Noviembre 3 de 2013
Diciembre 31 de 2013
$
226.122.399
Realizar la lavada e hidrofugada de las fachadas (ladrillo y
concreto) alrededor de las instalaciones del Hospital General
de Medellín, con un área aproximada de 12.000 metros
cuadrados
$
Adecuación de 4 habitaciones nuevas en la torre norte pisos
6
4,5,6 y 7
$
5
2
0
1
3
7 Adecuación y mejoramiento de la terraza del segundo piso sur
Total Inversion 2013
2
0
1
4
8
Suministro, instalación y puestas en marcha de un
ascensor Nexiez GPX para visitantes de la torre Sur del
$
99.226.400
Julio 18 de 2014
Diciembre 3 de 2014
9
Realizar la remodelacion y adecuacion del piso 8 de la torre
sur en las instalaciones del HGM
$
1.781.975.786
Mayo 7 de 2014
Diciembre 30 de 2014
Total Inversion 2014
$
1.881.202.186
Adecuacion del servicio de Ginecobstetricia en piso 2 torre sur
$
1.064.051.559
Octubre 2 de 2015
Diciembre 31 de 2015
Adecuacion del servicio deUrgencias en piso 1 torre sur
$
Adecuacion del servicio de imagenologia para la instalacion de
un tomografo y un angiografo nuevos
$
1.922.390.142
Septiembre 22 de 2015
Diciembre 31 de 2015
10
11
12
2
0
1
5
13
Construccion de rampa en sotano del patio de maniobras
Adecuacion del archivo documental y aula para docencia
14
servicio en el sotano del HGM
Compra de bien inmueble ubicado en en la calle 35 # 45 A -10
15
de la ciudad de Medellín (Ant).
Instalación y puesta en funcionamiento de 400 metros lineales
de tubería para la reposición de la red de impulsión que
16
conduce el agua potable a todos los servicios en el Hospital
General de Medellín
Total Inversion 2015
Total Inversion 2012-2015
110.000.000
Agosto 16 de 2015
Diciembre 31 de 2015
Noviembre 5 de 2015
Diciembre 15 de 2015
139.938.250
Octubre 8 de 2015
Diciembre 8 de 2015
$
13.700.000.000
Diciembre de 2015
$
109.976.485
$
17.091.852.931
$
20.341.446.617
$
45.496.495
$
Noviembre 5 de 2015
Diciembre 31 de 2015
43
6.2.
Ejecutar Plan Maestro de Infraestructura.
6.2.1. Plan Maestro de Infraestructura Física formulado.
Se formuló el plan maestro de infraestructura física, a la firma consultora se le
entregaron planos arquitectónicos, diagnósticos e información obtenida desde la
formulación del API (Área de preservación de infraestructura), para poder recibir
una propuesta de formulación coherente con los planes del Hospital y el plan de
ordenamiento territorial POT de la ciudad. El plan elaborado estableció que la
Institución puede crecer en su actual sede 11.208 m²
y en los dos lotes
adquiridos por el Hospital para crecimiento futuro 29.988 m², para un total de
41.196 m², el plan maestro de infraestructura física se presentó al Departamento
Administrativo de Planeación Municipal para su verificación. Planeación Municipal
conceptuó sobre dos proyectos de interés institucional, referentes a la
peatonalización de la carrera 46 A Camellón de la Asomadera y a la ubicación
temporal de un sitio de parqueo en el lote al frente de Almacentro.
Plan maestro de infraestructura crecimiento futuro de la institución
44
6.2.2. Adecuación del área de Urgencias y Urgencias Norte
Se formuló proyecto en metodología MGA, se inscribió en el plan bienal de
inversiones, se presentó al consejo Departamental de Seguridad Social en Salud
para su aprobación, se desarrolló el proyecto con entrega completa de los diseños
arquitectónicos y estudios técnicos, se adjudicó la obra a la empresa CNV
Construcciones, la cual inicio obras en el mes de octubre de 2015. A 31 de
diciembre el avance de obra física es de aproximadamente el 50%.
El servicio de urgencias pasa de 1.900 metros cuadrados a 2.400
aproximadamente, se están adecuando dos ingresos de pacientes, uno para
urgencias adultos y otro para urgencias pediátricas y ginecobstétricas, habrá un
ingreso general para las emergencias, los consultorios de triage y de atención
tendrán su respectiva unidad sanitaria como norma de habilitación. En relación a
Urgencias Norte la adecuación se realizara el próximo año ya que esta área se
utilizara para reubicación de servicios de urgencias.
6.2.3. Adecuación del área de Gineco-Obstetricia.
Se formuló proyecto en metodología MGA, se inscribió en el plan bienal de
inversiones, se presentó al consejo Departamental de Seguridad Social en Salud
para su aprobación, se desarrolló el proyecto con entrega completa de los diseños
arquitectónicos y planos técnicos, se adjudicó la obra a la empresa CNV
Construcciones, la cual inicio obras en el mes de octubre de 2015. A 31 de
diciembre el avance de obra física es de aproximadamente el 50%.Con la
remodelación, Ginecoobstetricia pasa de 1.030 metros cuadrados a 1.494,
dándole más relevancia a la zona de recepción de las maternas, mejorando las
circulaciones restringidas, así como los consultorios y los cubículos de
hospitalización cada uno con su respectivo baño individual.
Adecuación del área Urgencias
Adecuación del área de GinecoObstetricia
45
6.2.4. Valoración e intervención de la red de acueducto interna
Se cambiaron 400 metros lineales de tubería de acero al carbón por tubería de
polietileno, garantizando agua de mejor calidad, llenado de tanque en menor
tiempo, lo que conlleva a un ahorro de energía, la tubería instalada tiene una vida
útil mayor a 50 años.
6.2.5. Elaborar propuesta de desarrollo del piso 8° sector sur.
A finales de 2014 se terminaron y entregaron las obras de construcción y
adecuación del Piso 8 sector sur, con 1080 metros cuadrados intervenidos y con
una inversión cercana a los $2.498 millones.
Se entregaron 24 habitaciones, de las cuales 18 son individuales, entre ellas 4 con
las condiciones necesarias para aislamiento de pacientes, 6 habitaciones
bipersonales, en total se aumentó la capacidad instalada en 30 camas
hospitalarias. Este proyecto fue cofinanciado por la Secretaria de Salud del
Municipio de Medellín que aportó $2.000 millones y el resto con recursos propios.
6.2.6. Hacer un análisis de vulnerabilidad sísmica bajo la norma NSR10.
Se realizó un estudio que dio cumplimiento a las normas: Ley 400 de 1997; ley
1229 de 2008 y decreto 926 del 19 de marzo de 2010, capitulo a.10. Y como
conclusiones se certificó que el edificio cumple con los requisitos de vulnerabilidad
sísmica de acuerdo con el uso que se le está dando a la construcción.
6.3.
Instalación de ascensor sector sur para empleados
Se realizaron las obras de infraestructura en el edificio sur para la instalación del
nuevo ascensor, el cual entro en funcionamiento en el mes de enero de 2015.
46
OBJETIVO 7.
Gestionar la sostenibilidad y el desarrollo empresarial con procesos de planeación
estratégica que permitan mejorar el posicionamiento en el mercado, la gestión de los
riesgos y la calidad institucional.
PROGRAMA 7.
CONSOLIDACIÓN GERENCIAL Y ORGANIZACIONAL.
7.1.
Plan de Mercadeo.
El plan de mercadeo del Hospital General de Medellín tiene 7 estrategias a través
de las cuales se identifican acciones que determinan un desarrollo institucional en
este tema:
Primera estrategia: Ofrecer paquetes de servicios ambulatorios para
patologías crónicas.




Vacunación extramural de presupuesto participativo con la SSM.
Programa de atención integral al paciente con hemofilia y a su familia. (Savia
Salud EPS)
Programa de Protección Renal (Savia Salud EPS).
Programa madre canguro.
Segunda estrategia: Ofrecer paquetes de servicios quirúrgicos para las
patologías requeridas por las EPS.
Se han empaquetado los siguientes procedimientos quirúrgicos para ofertar a las
EPS con las cuales tenemos contratos
















Cirugía Bariátrica
Prostatectomía radical con apoyo diagnóstico.
Prostatectomía radical sin apoyo diagnóstico.
Resección Transuretral de Próstata
Ureterolitotomía endoscópica neumática con apoyo diagnóstico
Ureterolitotomía endoscópica neumática sin apoyo diagnóstico
Ureterolitotomía endoscópica con Laser
Puente Aborto bifemoral
Embarazo Ectópico
Parto
Artroplastia total de cadera primaria cementada y no cementada
Histerectomía abdominal
Legrado Obstétrico
Curetaje ginecológico
Cesárea
Cirugía de Epilepsia foco extratemporal
47






Hemisferectomía
Neuroestimulación cerebral, psicocirugía
Neurocirugía para movimientos anormales
Estimulación espinal para espasticidad
Nueve diferentes cirugía de P.I.P. (Extracción de implante, remodelación de la
mama, explante implante. Explante-implante-mas mastopexia ( y de estas hay
tres tipos)
Cirugía de Piso pélvico
Tercera estrategia: Conformar grupos de “excelencia en salud” basados en
las necesidades identificadas en las encuestas realizadas a las EPS
Esta estrategia se fundamenta en que los grupos de excelencia generan
rentabilidad por la disminución de insumos, maximizan la capacidad instalada;
además es un servicio innovador y diferenciado.
Se realizó revisión sistemática de la literatura sobre capacidades y requisitos para
el desarrollo de centros de excelencia en salud, se conformó un grupo de trabajo.
Las especialidades priorizadas: cirugía y ortopedia, están capturando información
en un instrumento estandarizado lo que está permitiendo sistematizar la
información.
Cuarta estrategia: Cultura del Servicio.
Fomentar la cultura del servicio en el personal asistencial y administrativo. Se han
realizado las siguientes actividades y programas:


Las evaluaciones periódicas de satisfacción a los usuarios con un logro en el
año 2015 del 98,58%.
Talleres de humanización y servicio: Tierra de líderes, charlas de
humanización, habilidades para la vida, programa cultura organizacional, entre
otras, a las que han asistido 1096 personas.
Quinta estrategia: Alianzas estratégicas.

El Hospital con 8 Empresas Sociales del Estado del Valle de Aburra conformó
la Red Prestadora de Servicios de Salud, “HOSPIRED”, con el fin de prestar
servicios de salud integrales, además de incrementar los niveles de eficiencia
de las ESEs.

Alianza entre el Hospital General de Medellín, Metrosalud y la Cooperativa de
Hospitales de Antioquia COHAN para realizar compras conjuntas de
medicamentos y material médico quirúrgico, para optimización de los recursos
financieros utilizando economías de escala.
48

Con la Asociación Colombiana de Hospitales y Clínicas ACHC, la asociación es
un gremio que ha influido y construido la historia de la salud en Colombia en las
últimas 5 décadas para promover el fortalecimiento técnico y administrativo de
las instituciones afiliadas mediante gestiones de concertación, información,
comunicación, capacitación y representación, con carácter gremial.

Con la Asociación de Empresas Sociales del Estado AESA, la cual es una
entidad sin ánimo de lucro que agremia a toda la red pública hospitalaria del
departamento y cuyo objetivo principal es el de representar a sus asociados en
todos los espacios ante los diferentes actores del sector salud, gestionando
recursos, orientando los esfuerzos y las voluntades de los Hospitales públicos
del Departamento en la búsqueda de su crecimiento y desarrollo, aportando al
mejoramiento del Sistema de Seguridad Social en Salud. Igualmente como
gremio de la red pública, asesoran y capacitan a sus 118 asociados en temas
que le apunten al desarrollo hospitalario de la red pública.

Con el Cluster Servicios de Medicina y Odontología Medellín Health City, un
proyecto que busca seguir fortaleciendo a Medellín en servicios hospitalarios,
odontológicos, de educación e investigación en salud. Desde hace varios años
la Ciudad se ha venido destacando por ser altamente emprendedora e
innovadora y se ha consolidado como el principal destino de turismo en salud
de Colombia.

Con el Instituto Nacional de Cancerología, para el desarrollo del modelo de
atención en cáncer del instituto en el Hospital General de Medellín.

Apertura de una nueva sede para prestar servicios de salud del programa de
protección renal en conjunto con SAVIA SALUD.

Alianza 14 más 1, para hacer visible a la sociedad el problema del aumento de
la cartera hospitalaria.
Sexta estrategia: Optimizar la infraestructura subutilizada del Hospital
General de Medellín.






Adecuación del servicio de urgencias de ginecobstetricia en piso 2 torre sur
Adecuación del servicio de urgencias adultos y pediátricas en piso 1 torre sur
Adecuación del servicio de imagenología para la instalación de un tomógrafo y
un angiógrafo nuevos.
Construcción y dotación del piso 8 Sector Sur: 1.080 m². y aumentar el número
de camas en 30 para un total de 439 camas hospitalarias y así optimizar la
infraestructura subutilizada.
Adecuación de salas de espera en el segundo para cirugía y UCI, en el tercer
piso en el área del Banco de Leche Humana.
Construcción de la sala familiar por la Fundación Ronald Mcdonald para los
acompañantes de los pacientes pediátricos en el tercer piso.
49
Séptima estrategia: Formular un Plan de Medios para posicionar la marca
HGM
En cuanto a las actividades relacionadas con comunicaciones y mercadeo
institucional, el hospital realizó actividades que lo posicionaron como una entidad
con una atención excelente, sustentable y sostenible. Se realizaron actividades
como:








7.2.
Rendición de cuentas al personal del Hospital, los proveedores y la comunidad
a través de los medios de comunicación de la ciudad, la página web y el
fanspage en Facebook, donde se tienen más de 5.676 fans.
33 jornadas de promoción y prevención, para un total de 3.726 personas
atendidas.
Se realizaron 712 campañas extramurales de donación de sangre.
Entrega a los niños nacidos en el hospital una camiseta con el mensaje: “Yo
nací en el HGM” y una fotografía.
Realización de eventos académicos, curso de actualización en cuidados
médicos, curso de actualización en enfermería.
Se atendieron las solicitudes de entrevistas para notas de salud y del Hospital
en diferentes temas de medios como: Telemedellín, Teleantioquia Noticias,
Hora 13, Todos por la Vida radio y TV, Hoy por Hoy, el Mundo, Q’Hubo, El
Colombiano, 30 Minutos, El Tiempo, Medellín Ciudad Saludable, Opinión y
Salud, Blue radio.
Consolidación de la programación del canal de televisión institucional.
Realización de campañas y entrega de información educativa día mundial del
cáncer, día sin tabaco, día del corazón y día del cáncer de mama.
Gestión integral del riesgo
Se destaca el compromiso de la gerencia en apoyar la gestión de los riesgos, ya
que se definió como alta prioridad en la agenda del año 2015.
Mayor interés y concientización de los diferentes líderes en el tema de la gestión
de riesgos, a través de reuniones de despliegue, de acompañamiento y el trabajo
en equipo a la hora de realizar las actividades de identificación, evaluación y
tratamiento de los riesgos operativos inherentes al proceso.
El porcentaje de cumplimiento de los procesos, en la elaboración de la matriz de
riesgo es del 100%, lo cual evidencia el compromiso y participación activa de los
Directores y líderes de los procesos.
Se obtiene el mapa de riesgos único de la institución, esta herramienta le permite
al Hospital tener un inventario detallado con la descripción de riesgos y las
posibles consecuencias y las acciones para su tratamiento dependiendo del
análisis y la valoración.
50
Se identifican 214 riesgos en los 39 procesos, como riesgos residuales se
obtienen, 25 riesgos en zona extrema, 93 en zona alta, 45 en zona moderada y 51
riesgos en zona baja. Ver tabla:
Número de riesgos identificados según la zona de
riesgo, antes y despues de evaluar los controles.
HGM 2015
120
106
93
100
80
64
60
51
45
40
31
25
13
20
0
1
Procesos
39
2
Riesgos
Identificados
214
3
4
5
6
7
8
EVALUACIÓN DE RIESGO
Riesgos
Extremos
64
25
Riesgos Altos
106
93
Riesgos
Moderado
31
45
Riesgos
Bajos
13 51
Tabla Número de riesgos identificados según zona de riesgo.
Los riesgos extremos residuales conforman el 12%, los riesgos altos el 43,5%, los
riesgos moderados el 21% y los riesgos bajos el 23,8% de los riesgos totales.
Se destaca el apoyo de un consultor en riesgos dentro del contrato con la empresa
de corretaje que impulsa el programa, la cultura del autocontrol, el seguimiento
regular a los controles definidos aplicando la metodología sistemática de
administración de riesgos.
7.3.
Formulación del Plan Estratégico 2016 – 2027
Se contrató a la Fundación ECSIM Centro de Estudios en Economía Sistémica,
como firma consultora del Plan Estratégico 2016 – 2027, la formulación se realizó
en el segundo semestre del año 2015, con la participación de todas las partes
interesadas como la junta directiva, equipo directivo, empleados, usuarios,
universidades, proveedores, entidades gubernamentales, EPS, sindicato. Del
trabajo realizado se obtuvieron los siguientes entregables:
51






7.4.
Direccionamiento del ejercicio de planeación apuestas Inicial
Análisis de alto nivel de la situación general del Hospital
Fortalezas Limitantes Oportunidades Retos
Brechas de los procesos.
Planeación por escenarios
Plan estratégico 2016 – 2027, el cual va a ser presentado para revisión y
aprobación de la nueva junta directiva en el primer trimestre del año 2016.
Construcción del Hospital General de Medellín Sede Norte
Estado del proyecto a diciembre del 2015

Se está en el proceso de adquirir 54 predios por parte del Municipio de
Medellín, para darle accesibilidad al lote, de la primera fase de compra de
predios que son 22 predios se están realizando la oferta económica a los
propietarios, de la segunda fase de compra de predios que son 32 lotes se está
en la realización de los avalúos.

Mesa de trabajo Hospital General de Medellín Sede Norte entre Hospital
General de Medellín y Alcaldía de Medellín (Vicealcaldia de Salud, Secretaria
de Salud, Secretaria Privada, Secretaria de Infraestructura, Unidad de
Adquisición de bienes inmuebles), para seguimiento del proyecto.

Se realizó trabajo de campo de promoción e intervención social del proyecto,
realzando convocatorias comunales para la sensibilización y socialización del
proyecto con los siguientes resultados: 2.279 personas socializadas en la
comuna 1, 2, 3 y 4, 73 encuentros con la comunidad y organizaciones de base,
22 encuentros interinstitucionales, donde se generaron alianzas para el
acompañamiento a las familias que serán reubicadas por la obra pública.

La Empresa CONDISEÑO entrego los diseños arquitectónicos y los siguientes
estudios técnicos:











Estudio de vías y movilidad
Estudio de suelos
Estudio y diseño calculos estructurales
Diseño eléctrico
Estudio de iluminación interno y externo
Diseño de interiores y paisajismo
Estudio y diseño bioclimatico
Diseño de señaletica
Movilidad vertical
Lyfe safety (seguridad)
Estudio y deseño hidrosanitario interno y externo
52









7.5.
Diseño de red de gas natural interno
Diseño de red contra incendio
Diseño de las redes de gases medicinales
Diseños para el control de radiaciones ionizantes
Diseño de aire acondicionado y ventilación mecánica
Presupuesto de obra con cantidades
Tramite de la licencia de construcción
Manual de especificaciones técnicas de construcción
Programación de obra
Centro Integral de Servicios Ambulatorios para la Mujer y su Familia

La Secretaria de Salud del Municipio de Medellín firmo convenio
interadministrativo con la Empresa de Desarrollo Urbano EDU para la construcción
e interventoría del Centro Integral de Servicios Ambulatorios para la Mujer y su
Familia, a diciembre 31 de 2015 se tiene una ejecución de la obra del 94%.

Se realizaron reuniones conjuntas entre la Secretaria de Salud, Secretaria de la
Mujer y Hospital General de Medellín para definir el modelo de gestión del Centro
Integral de Servicios Ambulatorios para la Mujer y la Familia, el cual incluyo la
articulación de los diferentes actores y la sostenibilidad social y financiera
7.6.
Gestión de activos fijos y de bienes en comodato.
Con el objetivo de gestionar los activos fijos y contribuir en la trazabilidad de la
información en la realización de inventarios se desarrolló automatización en el
sistema SAP y se compró dispositivo remoto de lectura de códigos QR, se han
entregado activos con valor en libros de $48.870 millones equivalentes al 73% del
53
total de activos institucionales. La entrega se ha realizado a 69 centros de costos
de un total de 98.
7.7.
Gestión del almacén general y suministros.






7.8.
Se realizó la configuración de los MRP.
Se realizó una segunda depuración de los materiales y se determinaron nuevos
puntos de pedido. Se mantendrá como actividad constante su monitoreo.
Se configuraron las bodegas en los pisos de Hospitalización.
Se configuró el MRP del laboratorio clínico y el banco se sangre y el de
imagenología.
Se realizó el catálogo de precios y se está comprando con los precios en este
ofertados.
Se realizó renegociación de condiciones con los proveedores y se consiguieron
ahorros importantes.
Visitas de referenciación
Durante el periodo 2012-2015, la institución ha fortalecido el proceso de
referenciación comparativa, como estrategia de mejoramiento organizacional, a
partir de la identificación e implementación de mejores prácticas. Igualmente en un
marco de responsabilidad social, facilita la transmisión de conocimiento y de
buenas prácticas implementadas en la institución para que otras instituciones a su
vez se referencien y mejoren sus procesos.
Visitas de Referenciación Externa 2012-2015
Concepto
Entidades que se han
referenciado con el
HGM
Visitantes
Procesos
2012
2013
2014
2015
Total
44
61
67
51
223
156
49
289
53
277
19
261
77
983
198
54
OBJETIVO 8.
Fortalecer la cultura organizacional por medio de los procesos de capacitación e
incentivos y la gestión por competencias, que contribuya a la satisfacción, motivación y
calidad de vida de nuestro recurso humano, para humanizar la prestación de los servicios
de salud.
PROGRAMA 8.
GERENCIA DEL RECURSO HUMANO.
8.1.
Ejecución del Programa de Humanización.




8.2.
Se estructuró el Programa de Humanización.
Se elaboró y divulgó la Política de Humanización.
Se conformó un Grupo Interdisciplinario de humanización de la atención.
Se realizaron talleres y conferencias con la participación de 5422 colaboradores
en actividades como: Conferencias de humanización, talleres de habilidades
para la vida y tierra de líderes.
Ejecución del Programa de Cultura Organizacional.
Se realizó el diagnostico de cultura organizacional, se realizaron las siguientes
acciones:








Se realizó construcción de conceptos y línea base de la cultura: principios,
valores, atributos, liderazgo transformacional, oferta de servicio, mapa de la
cultura y se estructuro el programa de cultura organizacional.
Diseño del modelo de gestión por competencias: proceso de selección,
capacitación, formación, entrenamiento y evaluación del desempeño por
competencias.
Actualización y ajustes al manual de competencias de acuerdo a los
requerimientos de ley.
Diseño de la matriz de correlación de las variables de la cultura y
competencias laborales.
Diseño e implementación de una prueba piloto del modelo de endomarketing.
Jornadas de intervención con todo el personal del HGM sobre el modelo global
integral definido para la cultura organizacional.
Documento con el diseño del modelo de medición de la cultura organizacional.
Construcción y divulgación de la política de cultura organizacional, conformada
por seis vectores: excelencia del servicio, gestión del riesgo, trato humanizado,
seguridad del paciente, gestión transparente y enfoque hacia los resultados.
55
8.3.
Ejecución del Programa de Inducción y Reinducción.
Parámetro
Inducción –
Reinducción

8.4.
2012
2.311
2013
1.408
2014
2.047
2015
2.618
A partir del 2012 se implementó el proceso de Inducción y reinducción a través de
la plataforma virtual de la Universidad CES. En el periodo 2012 - 2015 se
realizaron 8.364 inducciones – reinducciones programadas al personal vinculado,
al personal nuevo vinculado y contratado y a los estudiantes en formación.
Ejecución del Programa de Bienestar Social.
Durante la vigencia 2012 - 2015 asistieron 36.255 personas a las actividades
programadas en los programas social y cultural, recreación y deportes y desarrollo
del talento humano.
Presupuesto programa de bienestar 2012-2015
Rubro
Bienestar 2012
Bienestar 2013
Bienestar 2014
Bienestar 2015
8.5.
Presupuesto
$307.702.722
$307.702.722
$407.702.700
$886.672.353
Ejecutado
$ 192.732.990
$ 340.508.782
$448.392.019
$707.674.841
% Ejecución
62%
111%
110%
80%
Gestionar el Plan de Capacitación.
El objetivo principal de la capacitación en la institución, es establecer un sistema
de capacitación permanente para los funcionarios del Hospital General de
Medellín, en la búsqueda del desarrollo personal y profesional, del mejoramiento
de las competencias técnicas, profesionales, humanas, al autocuidado,
identificación y control de riesgos y protección del medio ambiente, para una mejor
atención a los clientes internos y externos.
Durante éste periodo, la capacitación del personal fue una prioridad para el
Hospital General de Medellín,
al brindar capacitación a los funcionarios
contribuimos a su formación integral, al perfeccionamiento de sus habilidades y
competencias, logrando de esta manera elevar los niveles de satisfacción personal
y laboral de quienes día a día contribuyen al logro de nuestra misión.
En el año 2014 se generaron 13.078 horas de capacitación, Costo Capacitaciónasumido salarios fue $930 millones y el costo Capacitación- asumido valor total
(Salario-auditorio-refrigerio-expositor) $ 2.592 millones.
56
En el año 2015 se generaron 7.459 horas de capacitación, costo capacitación,
asumido salarios fue $ 1.361 millones y el costo capacitación, asumido valor total
(Salario-auditorio-refrigerio-expositor) $ 1.910 millones.
Personal vinculado capacitado entre los años 2012 a 2014
Parámetro
Personal capacitado
2012
565
2013
575
2014
821
2015
921
Personal vinculado presupuesto ejecutado entre los años 2012 a 2015
Rubro
Presupuesto
Ejecutado
% Ejecución
Capacitación 2012
$197.532.152
$ 150.988.604
76%
Capacitación 2013
$198.368.434
$ 170.397.565
86%
Capacitación 2014
$230.368.434
$116.229.244
50%
Capacitación 2015
$250.368.434
$153.063.161
61%
Se programaron los siguientes temas de capacitación para dar cumplimiento de
Resolución 2003 de Habilitación:










Capacitación en soporte vital básico, pediátrico y avanzado.
Formación en la competencia del cuidado integral del paciente oncológico
adulto y pediátrico.
Certificación en procesos de sedación.
Certificación en la norma de competencia laboral administración de
inmunobiologicos.
Certificación en la formación para el manejo de transfusión sanguínea
Atención a víctimas de violencia sexual.
Competencia en toma de muestras de laboratorio.
Formación específica en el área neonatal.
Formación en atención del paciente en las diferentes unidades de cuidados
intensivos adulto y pediátrico
Certificación de formación en atención cuidado intermedio pediátrico, adulto y
neonatal.
Se programaron los siguientes temas de capacitación para satisfacer necesidades
institucionales:





Diplomado seguridad del paciente.
Diplomado en normas internacionales de información financiera.
Diplomado de acreditación.
Diplomado en verificación de habilitación resolución 2003.
Diplomado de formación de auditores en sistema integrado de gestión.
57










8.6.
Asistencias a congresos, simposios, actualizaciones, capacitaciones y
entrenamientos en temas específicos.
Capacitación en atención humanizada en servicios de salud.
Capacitación en enfoque y gestión del riesgo.
Capacitación en temas de cumplimiento normas: ISO 14001 Y OHSAS 18001
Capacitación Indicadores.
Ejes de acreditación.
Sistema de información y atención al usuario.
Plan estratégico, modelo de atención, plataforma estratégica
Modelo de mejoramiento
Gestión por procesos
Programa de Vivienda
Con este programa se da solución de compra, mejoras y liberación de gravamen
hipotecario (deshipoteca) de vivienda para los empleados del Hospital General de
Medellín.
Inversión programa de vivienda 2012-2015
Parámetro
Total desembolsado
2013
2015
TOTAL
$ 598 millones $ 660 millones $ 713 millones $ 1.972 millones
Beneficiados compra
Beneficiados
deshipoteca
5
Beneficiados mejoras
6
8.7.
2014
3
10
5
3
9
5
6
24
13
15
Evaluación de vinculación personal a planta.
Formalización del empleo, la Junta Directiva del Hospital teniendo como objetivos
la vinculación del personal, cumplir con la política municipal de empleo digno y
decente y de garantizar la sostenibilidad financiera del Hospital, decidió
reestructurar la planta de cargos del Hospital con una nueva escala salarial, y
crear una planta de cargos temporal con la que se vincularon 459 personas en
cargos de carácter misional y permanente en el mes de julio de 2014. Creación en
el mes de mayo de 2015 de 151 cargos en provisionalidad, para un total de 610
cargos creados en el periodo 2015 - 2015.
La institución realizo convocatoria pública para proveer los cargos de la planta
temporal por meritocracia, para lo cual contrato a la Universidad Pontificia
Bolivariana para la realización de éste proceso, igualmente para proveer los
cargos en provisionalidad la institución realizo concurso público de méritos.
58
Informe planta de cargos 2011-2015
Planta de personal
2011
2012
2013
2014
2015
Periodo
1
2
2
2
2
Libre nombramiento
12
12
12
15
14
Nombrados en carrera
387
359
342
316
300
Provisionales
170
177
176
299
457
Trabajadores oficiales
16
15
14
12
11
437
367
Temporales
Total vinculados
586
565
546
1081
1151
Vacantes carrera
176
200
216
84
95
177
92
Vacantes temporales
8.8.
Total vacantes
176
200
216
261
187
Total plazas
762
765
762
1342
1338
Estudio de Carga Laboral
La Escuela de Ingeniería de Antioquia realizo el estudio de carga labora al proceso
de enfermería en el servicio de hospitalización, el informe se entrega a la
coordinación de enfermería quien realizo su revisión para definir los ajustes según
resultados del estudio realizado.
59
OBJETIVO 9.
Lograr la sostenibilidad empresarial en el tiempo, mediante el fortalecimiento de la
productividad, gestión de costos y racionalidad del gasto, que mejore las ganancias
operacionales para garantizar rentabilidad económica y social.
PROGRAMA 9.
FORTALECIMIENTO FINANCIERO.
9.1. Facturación.
Año
2012
2013
2014
2015
Total
Meta / año
$175.243 millones
$180.144 millones
$ 200.000 millones
$211.200 millones
$766.587 millones
Logro
$182.484 millones
$183.145 millones
$209.379 millones
$229.565 millones
$804.573 millones
Cumplimiento
104,1%
101,6%
104.7%
108.6%
104.9%
Logro
$136.081 millones
$210.167 millones
$179.986 millones
$141.444 millones
$667.678 millones
Cumplimiento
103.1%
155.7%
105.9%
77.7%
107.69%
9.2 . Gestión de Cartera.
Año
2012
2013
2014
2015
Total
Meta / año
$132.000 millones
$136.000 millones
$170.000 millones
$182.000 millones
$620.000 millones
Vencimientos de cartera 2012 -2015
Vencimientos
Diciembre 312012
Diciembre 312013
Diciembre 312014
diciembre 312015
Cte vs
vencida
Sin vencer
21.288.493.739
31.390.098.365
28.746.116.376
23.368.520.836
10%
De 0 a 30 días
13.889.075.501
4.757.006.922
25.492.016.107
20.353.152.394
9%
De 31 a 60
días
12.561.425.022
8.317.589.797
11.523.266.584
12.064.873.019
5%
De 61 a 90
días
15.917.322.386
6.372.233.943
9.243.761.567
15.750.510.966
6%
De 91 a 180
días
25.190.084.225
17.261.779.383
9.715.986.539
50.949.229.571
22%
De 181 a 360
días
23.382.971.347
10.099.688.181
15.492.031.830
47.890.346.216
21%
56.660.412.327
60.765.908.936
67.704.475.955
60.036.709.840
Mayor a 360
días
Total
168.889.784.547 138.964.305.527 167.917.654.958 230.413.342.842
26%
31 vs 69
60
El valor de la cartera aumento un 37% del año 2014 al año 2015.

Meta de Cartera: Rotación de cartera no mayor a 180 días.
Actividades
Rotación de cartera con
provisión
Rotación de cartera sin
provisión
9.3.
2012
198 días
2013
148 días
2014
162 días
2015
262 días
333 días
284 días
296 días
380 días
Gestión de la Glosa
La gestión del área de auditoría médica de cuentas, tuvo como finalidad garantizar
la calidad, oportunidad y pertinencia en la gestión de las devoluciones y/o
objeciones planteadas por los pagadores a la facturación por prestación de los
servicios de salud. Para ello, el proceso de gestión de la glosa fue mejorado
mediante un desarrollo en SAP generando alternativas de variables de tipificación
y caracterización de la glosa lo que ha permitido a la dependencia de auditoría
médica de cuentas monitorear la oportunidad de la gestión de la glosa y el
proporción glosa por primera vez generando trazabilidad en la información, calidad
del dato y distribución de responsabilidades y roles en relación al proceso de
facturación. Logrando la gestión de la información en el sistema SAP y el
cumplimiento de la gestión de los resultados, así:
Indicador de proporción de glosa por primera vez durante el año 2015 paso de
48.1 a 14.6 %. El 98% de las glosas se respondieron en los términos establecidos
por la normatividad vigente.
El análisis continuo, sistemático, metodológico de la información en relación con la
gestión de la glosa, ha permitido tipificar y caracterizar el comportamiento de las
Entidades Administradoras de Planes de Beneficio y Pagadoras, obteniendo como
proporción de glosa final para el año 2015 un resultado de del 3.5%
Parámetro
Glosa Final
9.3 .
2012
2,87%
2013
4,58%
2014
1,7%
2015
3,5%
Lograr resultados financieros que permitan una gestión efectiva
Durante la vigencia 2012- 2015 el objetivo del área de tesorería fue gestionar de
manera eficiente los recursos recaudados para atender oportunamente los pagos
institucionales y optimizar el rendimiento de dichos recursos, a continuación se
presentan los resultados:
61



Descuentos Por Pronto Pago
Año
Meta
Logro
Cumplimiento
2012
$1.720 millones
$2.053 millones
119.4%
2013
$2.160 millones
$2.179 millones
100.9%
2014
$ 2.160. millones
$ 3.195. millones
147.9%
2015
$ 2.500 millones
$ 2.615 millones
105%
Rendimientos Financieros
Año
Meta
Logro
Cumplimiento
2012
$1.720 millones
$3.738 millones
217.4%
2013
$2.500 millones
$6.171 millones
247.7%
2014
$ 4.000 millones
$7.442 millones
186%
2015
$ 4.000 millones
$ 8.220 millones
205%
Pago a Proveedores: Rotación no mayor a 45 días.
Actividades
Pago a proveedores
9.4.
2012
32 días
2013
42 días
2014
43 días
2015
45 días
Gestión de los costos hospitalarios para la toma de decisiones con base en
la información.
El área de costos, realizó varios avances, convirtiéndose en una herramienta
estratégica y operativa valiosa en la toma de decisiones. Se generó la base para
determinar los costos de la organización, que son las cuatro Direcciones
asistenciales, en cada Dirección se revisaron y ajustaron el 100% de los objetos
de costos, lo que ha permitido mejorar la confiabilidad en la información para la
toma de decisiones. En promedio se tienen 1.300 objetos de costo por mes.
Se pasó de 765 tablas de asignación en el año 2014 a 811 en el año 2015, las
cuales se actualizan cada mes permitiendo la mejor distribución de los costos y la
confiabilidad de la información.
62
9.5.
Implementar las normas internacionales de información financiera (NIIF)
Dando cumplimiento a la Resolución 414 y al instructivo No.002, ambos del 8 de
septiembre de 2014; el Hospital General de Medellín ha realizado en sus
diferentes etapas el proceso de implementación de las normas internacionales de
las cuales informa el proceso llevado a cabo.









Se presentó el cronograma de implementación a la Superintendencia de Salud
el 15 de octubre de 2014 en el cual se presentaron las etapas de: preparación
obligatoria, transición y aplicación.
Se estructuró el plan de acción para la implementación de las actividades a
desarrollar y los tiempos definidos para ello.
Se definió el grupo de trabajo para la implementación del nuevo marco
normativo el cual fue aprobado por la Junta Directiva del Hospital comprendido
por: Director financiero, líder de contabilidad, líder de sistemas, profesional de
contabilidad (Líder proyecto NIIF), técnico operativa, asesor SAP, auxiliar
administrativo, consultoría financiera-Hospired, consultoría tecnológica – SAP
con Price Water House respecto a la consultoría FI, MM, HCM, CO, AF.
Se definió, se aprobó y se ejecutó el plan de capacitación transversal al
personal involucrado con el área financiera (costos, auditoría médica,
facturación, cartera, tesorería, presupuestos, inventarios, activos fijos,
contabilidad, contador, dirección financiera, sistemas).
Se analizó el nuevo marco normativo para identificar las normas aplicables al
Hospital.
Se realizó el diagnóstico financiero para determinar los procesos de
conversión.
Se definieron, elaboraron y aprobaron las políticas contables.
Se realizaron las valoraciones de los activos
Se ha elaborado el ESFA- Estado de Situación Financiera de Apertura al cierre
de diciembre 31 de 2014.
Actualmente en proceso dentro de la etapa de desarrollo e implementación estamos en:


Ajuste de los procesos técnicos del sistema de información SAP, para ajustarlo
al nuevo marco normativo a partir de los desarrollos de valoración en activos
fijos, inventarios, beneficios a empleados, préstamos de vivienda, VPN de los
inventarios, valoración de las inversiones, el deterioro de las cuentas por
cobrar, el deterioro de los activos no financieros, valoración de los activos
intangibles con la asesoría de los consultores de Price Water House.
El Hospital General de Medellín actualmente se encuentra procesando la
contabilidad bajo los nuevos parámetros del nuevo marco.
63
Etapa de seguimiento:
Aún no se ha dado comienzo hasta dar por terminada la etapa de desarrollo. Para
esta se realizarán las siguientes actividades:

Elaboración y presentación de estados financieros comparativos con sus
respectivas revelaciones bajo el nuevo marco normativo.
Normativa a aplicar por el Hospital General de Medellín
A partir de resolución 663 del 30 de diciembre de 2015 en la cual la Contaduría
General de la Nación modifica la resolución 414 de 2014 permitiendo aplazar el
período de transición para el período 1 de enero al 31 de diciembre de 2016 y el
de aplicación para el 1 de enero hasta el 31 de diciembre de 2017. Frente a ello,
el Hospital ha decidido acogerse; y continuar bajo el cumplimiento de la resolución
414 del 8 de septiembre de 2014.
9.6.
Balance General
Concepto
2011
2012
2013
2014
2015
Variación
2011 - 2015
Activos
256.655
313.097
377.271
430.976
493.578
92,3
Pasivos
47.669
50.034
53.773
57.608
62.933
32,0
Patrimonio
209.085
263.062
323.498
373.367
430.644
106,0
Millones de pesos
Variación de los activos años 2011 – 2015: aumentaron el 92%, variación de los pasivos
años 2011 – 2015: aumentaron el 32% y variación del patrimonio años 2011 – 2015:
aumento el 106%
9.7.
Estado de Actividades
Concepto
2012
2013
2014
2015
Excedentes del Ejercicio
31.881
58.258
48.887
26.757
Millones de pesos
El Hospital General de Medellín tuvo en el periodo 2012 - 2015 un valor de $ 165.783 de
excedentes del ejercicio.
64
9.8.
Portafolio de inversiones
Concepto
2012
2013
2014
2015
Portafolio de Inversiones
81.058
152.022
194.732
154.296
Millones de pesos
El Hospital General de Medellín tiene al cierre de la vigencia del año 2015 un portafolio
de inversiones por valor de $ 154.296 millones.
Indicadores Financieros Comparativos – 2011 -2015
INDICADOR
2015
2014
2013
2012
2011
UNIDAD
5,7
7,8
7,5
6,4
5,3
VECES
RAZÓN CORRIENTE o PRUEBA DE
SOLVENCIA
Activo Corriente / Pasivo Corriente
CAPITAL DE TRABAJO
Activo corriente - Pasivo Corriente
ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR
Venta de Servicios / Cuentas por
Cobrar Promedio
1,4
2,0
2,3
1,5
2,0
VECES
ROTACION EN DIAS DE CUENTAS POR
COBRAR
360/ (Venta de Servicios / Cuentas por
Cobrar Promedio)
261
179
159
235
181
DIAS
ROTACION DE CUENTAS POR PAGAR
(Compras de Mcías + Compra de
Servicios) / Ctas por Pagar Promedio
7,9
9,7
8,5
10,0
12,3
VECES
ROTACION EN DIAS DE CUENTAS POR
PAGAR
360/(Compras Mcias + Compras
Servicios) / Ctas por Pagar Promedio)
45
37
43
36
29
DIAS
ROTACION DE INVENTARIOS
Costo de la Mercancía Vendida /
Inventario Promedio
10,0
11,2
10,7
11,6
14,9
VECES
ROTACION EN DIAS DE INVENTARIOS
360/(Costo Mercancía Vendida /
Inventario Promedio)
36
32
34
31
24
DIAS
ENDEUDAMIENTO
Pasivo Total / Activo Total
12,8
13,4
14,3
16,0
18,5
%
APALANCAMIENTO
Pasivo Total / Patrimonio
14,6
15,4
16,6
19,0
22,8
%
RENTABILIDAD DEL ACTIVO
Excedentes del Ejercicio / Activos
Totales
5,4
11,4
15,4
10,2
9,8
%
DIAS DE FINANCIACION VS DIAS DE PAGO
(Rotación en días de Cartera y de
Inventarios) - (Rotación en días de
Cuentas por Pagar)
252
174
150
230
176
DIAS
217.446.029 263.133.752 228.885.277 169.141.981 131.899.275
MILES DE PESOS
65
Seguimiento al cumplimiento del plan de desarrollo 2012-2015
SEGUIMIENTO AL CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE DESARROLLO 2012 - 2015
% DE EJECUCIÓN REAL
No
PROGRAMA HGM
2012
2013
2014
2015
Ejecucion
2012-2015
1
Acciones asistenciales
95,5%
94,3%
95,7%
91,0%
94,1%
2
Mantenimiento del sistema de gestión integral de calidad
94,8%
95,7%
96,2%
97,6%
96,1%
3
Consolidación y renovación tecnológica
96,3%
99,8%
94,5%
83,8%
93,6%
4
Desarrollo del sistema de información e informática
95,6%
96,9%
94,4%
93,8%
95,2%
5
Gestión de la innovación
80,4%
83,4%
88,8%
91,5%
86,0%
6
Adecuación y mejoramiento de la infraestructura física
92,0%
85,0%
89,3%
86,0%
88,1%
7
Consolidación gerencial y organizacional
90,0%
96,7%
95,4%
96,6%
94,7%
8
Gerencia del recurso humano
100,4%
97,1%
96,7%
98,4%
98,1%
9
Gestión financiera
129,8%
111,0%
94,5%
97,5%
108,2%
97,2%
95,5%
94,0%
92,9%
94,9%
CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE ACCION
Ejecución Presupuestal Cuatrienal de Inversiones
Consolidado Plan de Desarrollo 2012 - 2015
No
PROGRAMAS
1.
ACCIONES ASISTENCIALES
2.
MANTENIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
3.
4.
CONSOLIDACIÓN Y RENOVACIÓN TECNOLÓGICA
DESARROLLO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN E
INFORMÁTICA
5.
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
6.
ADECUACIÓN Y MEJORAMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA
FÍSICA.
7.
CONSOLIDACIÓN GERENCIAL Y ORGANIZACIONAL
8.
GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
9.
GESTIÓN FINANCIERA
TOTAL INVERSION
2012
2013
2014
2015
0
0
0
252.890.696
322.806.368
323.249.792
TOTAL
0
0
405.278.488 1.304.225.344
1.146.052.845 2.593.318.811 4.153.658.966 8.027.464.899 15.920.495.521
124.740.158 2.113.777.771 1.998.007.976 2.696.449.945 6.932.975.850
0
166.563.252
0
0
0
0
67.511.949 2.712.662.914 15.679.265.123 18.626.003.238
1.373.426.537 1.373.426.537
330.437.511
708.582.088
824.249.000 1.863.268.599
0
1.690.246.951 5.427.852.410 9.896.161.736 29.006.133.992 46.020.395.089
66