COMO CREAR UNA NUEVA CULTURA LABORAL BASADA

CÓMO CREAR UNA NUEVA CULTURA LABORAL
BASADA EN LA EFECTIVIDAD
Alejandro Serralde
La experiencia alcanzada hacia principios de los 90 para conseguir un nivel de competitividad en los
mercados nacional e internacional por varias empresas en el país, en colaboración con el sindicato,
al desarrollar una nueva forma de relación laboral que permite dejar atrás el viejo formato en virtud
del cual dos entidades frente a frente contienden para defender los intereses de sus representados,
es una buena base para la elaboración de este artículo.
El nuevo modelo de relación conseguido a través del proyecto denominado “modernización
laboral” se ha cimentado en la reconceptualización que sindicato y empresa hicieron acerca de su
particular misión y que les ha llevado a asumir una nueva gama de creencias que hace posible la
relación en medio de las nuevas circunstancias socioeconómicas que prevalecen en el mundo.
Conforme a esto, el replanteamiento ha llevado a las partes a reconocer la necesidad de iniciar una
relación congruente con el escenario de globalización que nos rodea.
Se trata de empresas del ramo de la transformación. Su capacidad de producción, en continuo
aumento, se destina para cubrir el mercado nacional y el internacional. No obstante, la aparente
ventaja que supone el ser fabricantes líderes, la dirección de cada una de las empresas quiso insistir
en esquemas de mejora continua y mejora radical para ofrecer sistemáticamente mejores ventajas a
sus clientes, a sus accionistas, al personal en general y a la comunidad, a través de un cuidado
escrupuloso del medio ambiente; asimismo, se han venido esforzando para ganarse un lugar en el
mercado global con base en la competitividad.
Los proyectos que fructificaron con la firma de un contrato colectivo de trabajo basado en
efectividad son la resultante de un esfuerzo de transformación organizacional que abarca a todos
los ámbitos de las empresas por medio de la siembra de la calidad total, la adopción de modelos de
aseguramiento de la calidad como ISO-9000 y la implantación de una cultura de efectividad
basada en el modelo de Reddin.
Para conseguirlo, el sindicato y cada una de las empresas trabajaron un proceso que inició con el
cuestionamiento de las relaciones laborales prevalecientes de cara a la amenaza de cierre de las
empresas por la pérdida de competitividad en sus mercados. Altos directivos del sindicato de la
industria petroquímica y de la empresa revisaron los orígenes de la problemática y pulsaron el
impacto de las consecuencias que traería, no sólo a las fuentes de empleo en cuestión, sino al
sector económico y al país en general. De estas sesiones derivaron sin duda las bases para la
iniciativa de una nueva forma de relación laboral que permitiera asegurar la supervivencia de la
empresa y sus fuentes de trabajo, en medio de un nuevo enfoque compartido.
 Consultores en Efectividad Gerencial, S. A. de C. V.
Prohibida su reproducción
EL FORTALECIMIENTO PROGRESIVO DE LA COMPETITIVIDAD
Este primer paso resulta de crucial importancia en el esfuerzo por modificar la forma de relación,
dado que significa el reconocimiento de una realidad capaz de poner en jaque no sólo a la empresa
y a los intereses socioeconómicos del sindicato, sino al sector y al país. Para ello, fue determinante
la actitud del líder nacional del sindicato al adoptar una mentalidad abierta y libre de prejuicios para
emprender lo que se ha mencionado como una cruzada de transformación. Casi puede decirse que
se ciñó a una mentalidad empresarial.
Los logros en la cúspide, sin embargo no eran suficientes para lograr un nuevo acuerdo laboral. Se
hacía necesario trabajar con los representantes de los accionistas y los representantes directos del
personal de base. A la distancia, también se puede observar que los esfuerzos emprendidos por la
empresa para conseguir claridad organizacional en cuanto a la contribución individual a los
resultados totales, significaron una plataforma muy sólida para sustentar la realidad del trabajo en
hechos.
Por su parte, los especialistas en relaciones laborales produjeron la base conceptual para la
transformación de la relación, eliminando del quehacer cotidiano nociones tales como escalafón,
especialización del trabajo, antigüedad y otras cuestiones que significaban una aduana muy difícil
de franquear cuando se trataba de reconocer la labor de gente joven de alta efectividad. De manera
semejante, impulsaron como condición para la nueva relación la preparación exhaustiva del obrero
para propiciar una mayor flexibilidad en sus destrezas, que condujera a la simplificación estructural
y, con ello, a un aumento en productividad y con directa repercusión al salario de los participantes.
Resulta prácticamente obligado avanzar en la reducción de las fuentes de empleo para aumentar la
productividad, no obstante, no se puede llevar al terreno de lo absoluto el que la productividad se
alimenta de empleos. Es necesario, de cualquier manera, establecer que la productividad significa
mejor aprovechamiento de la energía humana en el proceso de generación de la riqueza. Esto se
consigue simplificando el trabajo con base en creatividad, aumentando destrezas y habilidades,
readecuando estructuras, sistematizando y automatizando, etc.
Uno de los grandes prejuicios, nacido en la historia de las grandes conquistas de la clase obrera, es
el derecho a huelga y otras tácticas de presión utilizadas tanto por la empresa como por el sindicato
en el forcejeo para la revisión y firma de contratos colectivos. Detrás de esto hay toda una cultura
que viene de lustros, que se volvió tanto una forma de vida, como una especialización; de tal cultura
se desprende una inercia compuesta de actitudes que tienen hondas raíces.
Es claro que la cultura del trabajo tomó profundidad con la revolución industrial; de esa época
vienen la mayoría de los estudios que con el tiempo alcanzaron nivel de norma, como lo es la
división del trabajo, la determinación de atribuciones, deberes y derechos, así como importantes
rudimentos para la administración de la mano de obra, del ambiente laboral y de su cultivo. La paga
de un salario a cambio de esfuerzo desarrollado en períodos previamente concertados, da derecho
al trabajador a intercambiar esfuerzo muscular por dinero y satisfactores; al patrón le da derecho a
dar órdenes para dirigir la aplicación del esfuerzo en busca del beneficio utilitario, y según la óptica
de J. K. Galbraith es una forma de esclavitud evolucionada.
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Esta forma de administración de la mano de obra tuvo su base en la cultura prevaleciente en el
ejercicio del poder y que nacía del dominio del capital y del conocimiento. Así, los poderosos
capitales compraban la mano de obra y con ella las voluntades. Hoy todavía subsiste el lema : “El
que paga manda”. Con esto, también existen los bandos: los que están del lado del que manda y los
que están del lado de los mandados. Bien sabemos que desde tiempo inmemorial estos dos bandos
se designan como Personal de confianza y Personal sindicalizado. Esta sola distinción alimentó por
muchísimos años lo que para algunos fue hasta una diferenciación social: los que someten y los
sometidos, qué llegó al extremo de convertirse en los bandos: Los Creídos y Los Resentidos. De
esta distinción se alimentaron fobias y conductas hasta pasionales.
Es así que el gran disparador del proyecto para cambiar los acuerdos de intercambio de energía
humana por dinero viene a ser el cambio ocurrido por la continua transformación del entorno, de la
naturaleza del empresariado, pero muy en particular de la transformación de la naturaleza del ser
humano en el trabajo, a consecuencia de una nueva consciencia surgida en las nuevas formas de
administrar el uso de la energía humana.
Si en el pasado el trabajo estaba basado en la asignación de rutinas en virtud de las cuales una
serie de acciones repetitivas ejecutadas conforme a un patrón de acción, daban la pauta de un
trabajo bien ejecutado, hoy día con el advenimiento de la cultura de efectividad, lo importante no es
tanto el cumplimiento de la serie de acciones propias de la rutina, sino el impacto que se consigue a
consecuencia de su aplicación. Adicionalmente, hoy se han dado las condiciones para que si el
efecto buscado no se da, el propio trabajador tiene facultades para modificar las rutinas a fin de
asegurar el impacto, y esto lo puede hacer una y otra vez. Una corriente de administración actual
pide que los cambios operados queden registrados en procedimientos para acceder a instancias de
aseguramiento.
Mediante la filosofía de la efectividad no importa tanto cuánto sabe una persona, sino qué logra con
lo que sabe. Esta sola noción nos acerca al combate de otro prejuicio muy acendrado en la época
moderna, en la que se hacía valer (en exceso en mi opinión) un título universitario y de ello derivaba
la discriminación que se plasmaba hasta en los criterios de remuneración: un universitario gana
más, independientemente de su contribución a los resultados totales. Esta es quizás la mejor
contribución de la cultura de efectividad para el combate del clasismo.
De ahí la idea de una nueva cultura laboral basada en la efectividad, que equivale a decir una nueva
cultura de trabajo libre de prejuicios. Bajo los enfoques de la efectividad, lo que importan son los
hechos y no las intenciones o los preceptos. Por ejemplo: lo de menos es la extensión de la jornada
laboral, lo demás es la generación de resultados. Si una persona cumple generando resultados, qué
importa que no cumpla con el horario. Este tema es todavía ciertamente tabú en la mayoría de las
organizaciones, ya que el tiempo sigue siendo un parámetro con el que se presiona el control del
desempeño, aun cuando lo importante, lo trascendente, es la contribución individual.
Es de allí también que la llegada a un nuevo acuerdo laboral se ha visto sensiblemente alimentado
por la preparación del personal, sin importar que en las artes de la efectividad, dicho personal sea
sindicalizado o de confianza. Este ha sido un pilar esencial, que no único, para llegar a un nuevo
entendimiento en las relaciones laborales.
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ESTRATEGIA DE CONSULTORÍA PARA UN NUEVO ACUERDO
Luego de la gran preparación ocurrida entre los máximos dirigentes y del trabajo de cimentación
realizado por el área de relaciones industriales para evolucionar el formato de relación, con el apoyo
de gente del sindicato que opera las relaciones en sitio, se optó por integrar una “task force” que se
hiciera cargo de reinventar las relaciones laborales. Empresa y Sindicato eligieron a sus
representantes para participar en el trabajo; igualmente, la empresa designó a un consultor de
proceso para facilitar la adquisición de una nueva mentalidad como marco para el nuevo modelo de
acuerdo. Éste solamente tendría lugar si resultaba posible dejar atrás viejos atavismos, creencias,
resentimientos y prejuicios.
Para llegar a las sesiones de trabajo los participantes tuvieron que completar una tarea previa cuya
finalidad fue agregar marco de referencia para comenzar a preparar a cada persona en la
eliminación de los prejuicios organizacionales.
Ya una vez en el lugar, los representantes de empresa y sindicato quedaron ubicados en mesas de
trabajo integradas de manera plural con la finalidad de enriquecer el proceso de toma de decisiones
a través de un enfoque solucionador de problemas. En cada mesa quedaron mezclados miembros
del sindicato y miembros de la gerencia.
PREMISAS DE UNA NUEVA CULTURA LABORAL
 La globalización obliga a la competitividad internacional.
 La competitividad sólo puede nacer de la efectividad en todos los niveles.
 La flexibilidad antecede a la efectividad.
 En tanto que la efectividad da seguridad a la vinculación de la empresa con el mercado, la interrelación
empresa-sindicato necesita estar regida también por la efectividad .
 El propósito de los esfuerzos empresa-sindicato dejó de ser la creación de empleos solamente, para
pasar a ser la creación de oportunidades de desarrollo.
 La creación de empleos agrega una posibilidad de crecimiento aritmético.
 La creación de oportunidades de desarrollo agrega la posibilidad de tener un crecimiento exponencial.
 Un nuevo paradigma de calidad de empleo sustituye al de cantidad de empleo.
 La concepción de un nuevo modelo de relación empresa-sindicato requiere eliminar prejuicios de origen
histórico.
 El nuevo modelo de relación empresa-sindicato necesita estar caracterizado por la fluidez, como base
para una elevada velocidad de respuesta de la competitividad internacional y de la calidad de vida.
 El nuevo modelo de relación debe estar en consonancia con los preceptos del desarrollo sustentable.
 Los beneficios de la competitividad deben tener una repercusión directa en la calidad de vida del
personal.
 La efectividad de la empresa debe estar fincada en la satisfacción total del mercado.
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 La continuidad de la empresa depende de la satisfacción total de los accionistas, del personal, de la
comunidad, y del mercado.
A través de una variada gama de ejercicios fincados en dinámica de grupos se avanza para primero
disminuir la resistencia al cambio, después para implantar un marco conceptual de referencia acorde
a la post-modernidad y poder conseguir así una visión estratégica de la alianza laboral para la
competitividad y, finalmente, lograr una integración sociotécnica del grupo asistente sin distinción de
origen. Para este esfuerzo ha sido necesario crear y reforzar una cultura de efectividad tanto en el
grupo participante como en sus organizaciones de origen, con el fin de poner al centro de la relación
empresa-sindicato la competitividad internacional de la empresa, estimular el trabajo en equipo para
la toma de decisiones, potenciar la creatividad del grupo por medio de la estimulación del
pensamiento lateral, dotar al grupo con habilidades y estrategias de negociación que permitan
conseguir un proyecto con tecnología laboral de punta y, finalmente, orientar los esfuerzos del grupo
para el diseño de un modelo de relaciones laborales fincado en la flexibilidad y en la efectividad.
Tras las jornadas generalmente extenuantes cada grupo participante logra concertar, a partir de
consenso, un esquema de relaciones laborales en donde el viejo y tradicional binomio empresasindicato viene a sustituirse por un equipo laboral integrado con representantes de ambas
entidades y que funciona a través de un esfuerzo unitario con objeto de crear continuamente
fórmulas para la productividad y para la calidad de vida, mismas que al ser concertadas se
convierten en acuerdos laborales día a día. El equipo laboral acordó por consenso asumir
responsabilidad ante sus representados para producir los siguientes resultados, a los que la
metodología Reddin llama Áreas de Efectividad:
a) Cultura de Efectividad
b) Calidad Organizacional
c) Costo Competitivo
d) Calidad de Vida Superior
e) Productividad Progresiva
Logrado el acuerdo de fondo y que ha permitido satisfacer las expectativas tanto de los directores
de las empresas, como de la dirección del sindicato, ha sido posible concebir un contrato laboral
orientado a resultados, con la idea de sustituir la administración tradicional basada en el
cumplimiento de cláusulas y estipulaciones, por una gestión basada en una evaluación de
resultados.
De esta forma, y luego de trabajar fuerte para vencer barreras mentales y atavismos, fue posible
lograr el compromiso de las partes para elaborar un documento maestro conteniendo las premisas
de la nueva relación, siguiendo los criterios de la administración por calidad total, y delineando muy
bien responsabilidades y deberes; asimismo acordando hacer una presentación ante los máximos
dirigentes a fin de convencerlos para iniciar una nueva relación laboral que permita lograr acuerdos
al nivel del grupo operador de las relaciones de trabajo a la manera de una negociación en línea
(on-line).
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Hoy día el equipo laboral establece objetivos de Cultura de Efectividad e involucra a personal
operativo en seminarios de entrenamiento de habilidades para la efectividad, al mismo tiempo que
lleva a cabo evaluaciones de desempeño basadas en resultados.
De manera semejante logran objetivos de Calidad Organizacional mediante la modificación de
rutinas, cambio de la estructura, cambio de personas, simplificación y eliminación de rutinas,
automatización, etc.
Quizás los objetivos que polarizan la imaginación y el esfuerzo del personal se concentran en el
mejoramiento del Costo Competitivo para hacer frente a la competencia global; la creación de
fórmulas para conseguir una Calidad de Vida Superior, estimulando al personal obrero para que
realice estudios más avanzados (bachillerato, carreras técnicas, carreras universitarias), a fin de que
alcancen un nivel de competencia internacional en capacidad e ingresos; y finalmente en la
aplicación de la inventiva y la creatividad para cambiar la ciencia del trabajo en busca de procesos
más productivos y veloces, que repercutan en una mayor capacidad real de producción per cápita.
Posiblemente la mejor comprobación de que la nueva relación funciona ha sido que dentro del
término de ley para llevar a cabo la primera revisión de contrato después del acuerdo, ocurrió lo
siguiente:
No hubo emplazamiento a huelga
No hubo pliego petitorio
Se actualizó la membresía del Equipo Laboral
*Alejandro Serralde es consultor en efectividad organizacional
y Presidente de la firma W.J. Reddin Hispania – México, Colombia, España y Guatemala.
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