Propuesta de un Marco de Arquitectura Empresarial para la

Propuesta de un Marco de Arquitectura Empresarial para la Gestión de
Tecnología y Sistemas de Información
Pedro Bonillo (Asesor Tecnología y Arquitectura Gerencia de Arquitectura y
Tecnología CANTV, Centro ISYS, Facultad de Ciencias, UCV, Los Chaguaramos
Caracas, Venezuela)
The present companies require of models of complex businesses with a
organizational structure, processes and systems that must be designed explicitly.
The work to design these models of business is clearly interdisciplinary, since it
requires knowledge of development of the business, the different processes that
happen in the company and of the management of the processes and the
technological applications. In the scope of the software engineering would be
advisable to be able obtain on a system of methods, tools and techniques that
allow to reuse the best practices. In this work Corporative Architectural
Framework is made propose seven view: (1) Process; (2) Solutions and
Functionalities; (3) Architectural; (4) Infrastructure; (5) Continues Business and
Security; (6) Standards and Lineaments, and; (7) users.
Keywords: Corporative Architectural
Management, Technology Management
Framework,
Information
Systems
Propuesta de un Marco de Arquitectura Empresarial para la Gestión de
Tecnología y Sistemas de Información
Las empresas actuales requieren de modelos de negocios complejos con una
estructura organizacional, procesos y sistemas que deben ser diseñados
explícitamente. El trabajo de diseñar estos modelos de negocio es claramente
interdisciplinario, ya que requiere conocimientos de desarrollo del negocio, los
diferentes procesos que ocurren en la empresa y de la gerencia de los procesos
y las aplicaciones tecnológicas. En el ámbito de la ingeniería de software sería
conveniente poder contar con un sistema de métodos, herramientas y técnicas
que permitan reutilizar las mejores prácticas. En base a esto, en este trabajo se
realiza una propuesta de Marco de Arquitectura Empresarial (MAE) compuesto
de siete vistas: (1) Procesos; (2) Funcionalidad y Soluciones; (3) Arquitectura; (4)
Infraestructura; (5) Seguridad y Continuidad del Negocio; (6) Estandares y
Lineamientos, y; (7) Usuarios.
Palabras Claves: Marco de Arquitectura Empresarial, Gerencia de Sistemas de
Información, Gerencia de Tecnología.
2993
1 INTRODUCCIÓN
El principal objetivo de este trabajo es formular una propuesta de Marco de
Arquitectura Empresarial (MAE) para la Gestión de la Tecnología y los Sistemas de
Información, en consonancia con las mejores prácticas a nivel mundial para la Gestión de
la Tecnología y los Sistemas de Información, la propuesta del MAE presentan siete (7)
vistas especialistas con los cuales toda iniciativa de Tecnología de la Información y la
Comunicación (TIC) de una corporación debe estar completamente alineada: (1)
Procesos; (2) Funcionalidad y Soluciones; (3) Arquitectura; (4) Infraestructura; (5)
Seguridad y Continuidad del Negocio; (6) Estandares y Lineamientos, y; (7) Usuarios.
Como elemento importante de su Plan Estratégico de Tecnología de Información (PETI),
el MAE representa una visión completa y atemporal de las diferentes aristas del mismo.
Marco de Trabajo en la Ingeniería de Software
En la Ingeniería de Software, un “framework” o marco de trabajo es una estructura
de soporte definida en la cual otro proyecto de software puede ser organizado y
desarrollado. Típicamente, un framework puede incluir soporte de programas, librerías y
un lenguaje para ayudar a desarrollar y unir los diferentes componentes de un proyecto.
Un “framework” representa una arquitectura que modela las relaciones generales de las
entidades del dominio. Provee una estructura y "manera de trabajo" las cuales extienden
y/o utilizan las aplicaciones. (WIKIPEDIA, 2005).
Marco de Arquitectura Empresarial
La mayoría de los marcos de trabajo empresariales y las estrategias para
arquitecturas de software en estos marcos de trabajo, reconocen entre tres y seis vistas,
que son las que se muestran a través de la Tabla 1. Una vista es, un subconjunto
resultante de practicar una selección o abstracción sobre una realidad, desde un punto
determinado [Hil99].
Zachman
TOGAF
4+1
POSA
(Niveles)
(Arquitecturas) (Vistas) (Vistas)
Alcance
Negocios
Lógica
Lógica
Empresa
Datos
Proceso Proceso
Sistema lógico Aplicación
Física
Física
Tecnología
Desarrollo Desarrollo
Tecnología
Casos de
Representación
uso
Funcionamiento
Tabla 1 - Vistas en los marcos de trabajo
2994
El marco de referencia para la arquitectura empresarial de John Zachman [Zac87]
identifica 36 vistas en la arquitectura (“celdas”) basadas en seis niveles (alcance,
empresa, sistema lógico, tecnología, representación detallada y funcionamiento
empresarial) y seis aspectos (datos, función, red, gente, tiempo y motivación). En el uso
corriente de Arquitectura se ha estimado que este modelo es excesivamente rígido y
sobre-articulado. Parecería existir cierto consenso sobre su excesiva ambición y su
posible obsolescencia. Los libros recientes de ingeniería de software [Pre02] [Pfl02],
suelen omitir toda referencia a este marco, que se estima perteneciente a una esfera de
“Information Management” y estrategia empresarial, antes que inscripto en el campo de
la ingeniería de software. Este “framework” ha estado también bajo una fuerte crítica en
el ambito empresarial [Cib98] [Keen91]. No obstante, hay que reconocer que tres de las
vistas propuestas por Zachman en 1982 (conceptual, lógica y física) se corresponden con
el modelo de vistas de los marcos de referencia posteriores.
El marco de referencia arquitectónico de The Open Group (TOGAF) se reconocen
cuatro componentes principales, uno de los cuales es un “framework” de alto nivel que a
su vez define cuatro vistas: Arquitectura de Negocios, Arquitectura de
Datos/Información, Arquitectura de Aplicación y Arquitectura Tecnológica. The Open
Group propone un modelo de descripción arquitectónica, Architecture Description
Method (ADM) que se supone independiente de las técnicas de modelado, aunque en la
versión 7 se propone “Metis” como herramienta.
En 1995 Philippe Kruchten propuso su célebre modelo “4+1”, vinculado al Proceso
Unificado de desarrollo de Software (UP), que define cuatro vistas diferentes de la
arquitectura: (1) La vista lógica, que comprende las abstracciones fundamentales del
sistema a partir del dominio de problemas; (2) La vista de procesos: el conjunto de
procesos de ejecución independiente a partir de las abstracciones anteriores; (3) La vista
física: un mapeado del software sobre el hardware, y; (4) La vista de desarrollo: la
organización estática de módulos en el entorno de desarrollo. El quinto elemento
considera todos los anteriores en el contexto de los casos de uso [Kru95].
En los albores de la moderna práctica de los patrones de software, Buschmann y
otros presentan listas discrepantes de vistas en su texto popularmente conocido como
POSA [BMR et al 96]. En la primera se las llama “arquitecturas”, y son: (1) Arquitectura
conceptual: componentes, conectores; (2) Arquitectura de módulos: subsistemas,
módulos, exportaciones y importaciones; (3) Arquitectura de código: archivos,
directorios, bibliotecas e inclusiones; (4) Arquitectura de ejecución: tareas, hilos y
procesos. La segunda lista de vistas, por su parte, incluye: (1) Vista lógica: el modelo de
objetos del diseño, o un modelo correspondiente tal como un diagrama de relación; (2)
Vista de proceso: aspectos de concurrencia y sincronización; (3) Vista física: el mapeo
del software en el hardware y sus aspectos distribuidos; (4) Vista de desarrollo: la
organización estática del software en su entorno de desarrollo. Esta segunda lista coincide
con el modelo 4+1 de Kruchten, pero sin tanto énfasis en el quinto elemento.
2995
Con la finalidad de utilizar estos “framework” en concordancia con la gestión de la
TIC y los sistemas de información en la gestión moderna de los sistemas de información
a continuación se describe una nueva propuesta de marco de arquitectura empresarial.
2 PROPUESTA DE UN MARCO DE ARQUITECTURA
EMPRESARIAL PARA LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA Y
LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
La
Figura 1 muestra el MAE presentando los 7 marcos de trabajo o vistas
especialistas (capítulos) siguientes: (1) Procesos; (2) Funcionalidades y Soluciones; (3)
Arquitectura; (4) Infraestructura; (5) Seguridad y Continuidad del Negocio; (6)
Estándares y Lineamientos; y (7) Usuarios.
Todos las vistas especialista del MAE están relacionadas entre si, pues existe un
acoplamiento entre los conceptos manejados en cada uno de ellas, creando en algunos
casos dependencias; por esto, aunque cada vista puede ser leída y definida por separado,
el éxito del marco de trabajo que el MAE presenta esta sustentado por la implementación
de todos y cada uno de los submodelos o vistas específicas. Es preciso citar que cada una
de las vistas define un conjunto de procesos y estos procesos tiene asociados una
medición de desempeño a través de indicadores los cuales están definidos en un modelo
de calidad que normalmente lo describen las mejores practicas del área o dominio en el
cual se aplica el marco de trabajo, de esta forma la relación directa entre todas las vistas
que describe el MAE es a través de los procesos, los indicadores y el modelo de calidad
en el cual se definen las mismas.
2996
Figura 1 MAE (Marco de Arquitectura Empresarial)
A continuación se describen específicamente cada una de las vistas antes
mencionados.
(1) Vista de Procesos
2997
Figura 2 Marco Especialista de "Procesos".
Dentro del Marco de Arquitectura Empresarial (MAE) , este capítulo proporciona la base
para el enfoque en los procesos de la organización y representa el punto de partida para el
desarrollo e integración de los Sistemas de Soporte de los Negocios y de los Sistemas de
Soporte de las Operaciones (BSS y OSS, por sus siglas en ingles); los cuales también
están contemplados en los subsiguientes capítulos que conforman el MAE en su totalidad.
El capítulo de procesos establece como marco referencial a eTOM (enhanced Telecom
Operations Map)1, ya que éste define todos los procesos requeridos por un proveedor de
servicios de telecomunicaciones y que además puede ser generalizado para cualquier otro
dominio.
La selección de eTOM como marco referencial de procesos que puede ser generalizado
para cualquier otro dominio se debe a que el TeleManagement Forum agrupa a los
principales proveedores de servicios y tecnologías a nivel mundial; y los productos y
propuestas de dicha organización representan los acuerdos de todos sus miembros, lo que
implica que eTOM sea un marco referencial de procesos mundialmente aceptado.
1
eTOM es el marco referencial de procesos propuesto por la organización TeleManagement Forum (www.tmforum.org)
2998
Adicionalmente, para los proveedores de soluciones, eTOM enmarca el alcance de los
componentes de las soluciones que ellos ofrecen, así como las funcionalidades, entradas y
salidas que deben ser soportados por los procesos a nivel Empresarial.
El capítulo de procesos del MAC, no solo contiene un detalle de las descripciones de los
procesos según eTOM, sino que presenta la metodología que soporta la gestión de
procesos (BPM) y los usos y aplicativos que se le pueden dar al marco referencial,
específicamente la presentación de indicadores de desempeño asociados a procesos
identificados en el marco. De igual manera, se expone la relación que existe entre eTOM
y otros marcos de referencia utilizados en las Corporaciones, siendo ITIL (IT
Infrastructure Library) uno de los mas importantes de ellos.
Estructura de eTOM como Marco Referencial de Procesos
Las empresas proveedoras de servicio de telecomunicaciones son negocios complejos. El
marco referencial de procesos eTOM ha sido desarrollado para clasificar de forma
genérica aquellas actividades que son típicamente desempeñadas por estas y está
construido para ser independiente de cualquier estructura organizacional o dominio.
Por lo tanto, eTOM es un marco referencial de procesos para proveedores de servicios de
telecomunicaciones y sus relacionados (socios, proveedores, asociados, etc.) que puede
ser generalizado para cualquier otro dominio omitiendo lo que sea específico del area de
las telecomunicaciones. eTOM proporciona una vista orientada al negocio, útil para
planificadores, gerentes y estrategas de la organización, haciendo énfasis en estructuras,
componentes de procesos, interacción, roles y responsabilidades y definiendo los
requerimientos necesarios para las soluciones de sistemas, arquitectura, tecnología y su
implementación empresarial.
El modelado de los procesos sobre eTOM persigue:
x Establecer guías operativas coherentes para procesos “end-to-end” (de inicio a fin).
x Identificar la información que necesita fluir de un proceso a otro.
x Generar un entorno adecuado para la eficiente interconexión entre los sistemas de
soporte operativo y,
x Asegurar el uso de productos estándares para integrar y automatizar los procesos
operativos.
Al tener una organización con procesos bien definidos que apalanquen la
evolución tecnológica, se podrá contar con una serie de beneficios con mira en la
competitividad de la empresa y en su respectivo mercado, tal como se describe a
continuación.
Características fundamentales de eTOM
2999
El marco referencial de procesos presenta las siguientes características y atributos:
1. El foco central de eTOM es el cliente y los procesos que dan soporte
directamente al cliente. En el Nivel 0 se efectúa la descripción de las tres
agrupaciones verticales de procesos de extremo a extremo correspondientes a
Suministro, Aseguramiento y Facturación, respectivamente. Estos procesos
también son designados como Procesos de Operaciones del Cliente o procesos
prioritarios del cliente y son los responsables de dar soporte al mismo, se
relacionan directamente con éste y son el foco principal de la empresa.
2. eTOM comprende la agrupación vertical Puesta en Marcha y Soporte de las
Operaciones que incluye aquellos procesos requeridos para asegurar que los
Procesos de Operaciones del Cliente puedan responder a las necesidades del
cliente, en un periodo de tiempo y a un costo que se adecue a los
requerimientos, lo que implica de igual forma satisfacer a este último con el
suministro del producto o servicio y asistencia.
3. Los Procesos que son esenciales para dirigir y soportar las agrupaciones
Operaciones del Cliente y Puesta en Marcha y Soporte de las Operaciones, se
les denomina Estrategia, Infraestructura y Producto (SIP, por sus siglas en
ingles).
4. eTOM se centra en las oportunidades eBusiness y por ende, integra los
procesos que se verifican dentro de la empresa con los relacionados a los
proveedores y asociados.
5. El Marco de Procesos de Negocios eTOM incluye una agrupación de procesos
de Gestión de la Empresa, de tal manera que se incluyen todos los procesos de
un Proveedor de Servicios.
6. El Marco eTOM utiliza los términos “producto y servicio” y estos términos se
enfocan en partes específicas del marco eTOM.
7. El Marco de Procesos de Negocios eTOM está organizado en agrupaciones de
procesos tanto verticales como horizontales.
8. Los Proveedores de Servicios interactúan con varias entidades externas e
internas. eTOM las ordena en cinco agrupaciones, que se detallarán
posteriormente en este capítulo.
eTOM plantea la organización de los procesos de una operadora de telecomunicaciones
según la figura 3 expuesta en la siguiente representación gráfica.
3000
Figura 3 Marco Referencial eTOM nivel 1. TeleManagement Forum
Como se puede apreciar, en el nivel 1, eTOM se descompone en los siguientes procesos2:
x Estrategia, infraestructura y producto.
x Operaciones y
x Gestión Empresarial.
Estas áreas de procesos principales se subdividen a su vez en áreas de procesos
funcionales, descritos a través de procesos horizontales y áreas de procesos verticales.
Las áreas de procesos horizontales o funcionales, van desde las relaciones de la
organización con sus proveedores pasando por las áreas de recursos y administración de
los servicios hasta la interfaz más cercana con el cliente:
Para el área de Estrategia, Infraestructura y Productos las áreas de procesos funcionales
son:
x Gerencia de Marketing y oferta
x Desarrollo y gestión de servicios
x Desarrollo y gestión de recursos
x Desarrollo y gestión de la cadena de suministros
Para el área de Operaciones:
2
Telecom Operations Map, TMF, GB931, Evaluation Version 3.0
3001
x Gerencia de las relaciones con el Cliente CRM
x Gerencia y operaciones de Servicios GOS
x Gerencia y operaciones de Recursos GOR
x Gerencia de relación con Proveedores y Asociados GRPS
A su vez, estos procesos horizontales o funcionales se intersectan con todos los procesos
verticales desde la creación y formulación de la estrategia hasta los procesos involucrados
con la operación y la facturación del producto, distinguiendo los procesos en:
Para el área de Estrategia, infraestructura y producto:
x Estrategia,
x Ciclo de Vida de la Infraestructura y
x Ciclo de Vida del Producto.
Para el área de Operaciones:
x Soporte y disponibilidad de operaciones.
x Cumplimiento de las solicitudes de servicios.
x Aseguramiento de la disponibilidad de los servicios y
x Facturación de los servicios.
Un detalle de los procesos que involucran cada una de las áreas se presenta a
continuación:
Áreas de Procesos Principales:
A continuación se describe cada una de las verticales y horizontales que componen el
marco referencial eTOM en sus niveles de desagregación 0 y 1.
Icono
Descripción
Estrategia, Infraestructura y Producto:
Comprende aquellos procesos relacionados con el desarrollo de la estrategia, el compromiso con la
empresa, la creación de la infraestructura, el desarrollo y gestión de los productos al igual que el
desarrollo y gestión de la Cadena de suministros. Los procesos relacionados con la infraestructura
no se limitan exclusivamente a la infraestructura TI (Tecnología de la Información) y a la de los
recursos que soportan productos y servicios, sino también a la infraestructura que se requiere para
sostener los procesos funcionales de la Organización. Son justamente estos procesos los que guían
y permiten la puesta en ejecución de todas las actividades relacionadas con las operaciones.
Operaciones:
Esta zona constituye el núcleo del marco referencial de procesos eTOM. Incluye todos los procesos
de operaciones que soportan la logística operacional del cliente y las actividades de gestión, al
igual que aquellos que permiten poner en marcha todas las operaciones directas relacionadas con el
cliente. Estos procesos enmarcan de igual forma el soporte a las operaciones día a día y la
implantación de los procesos.
Gestión Empresarial:
Implica todos aquellos procesos de negocios elementales que son necesarios para poner en
funcionamiento cualquier sociedad comercial. La óptica de éstos va dirigida a todos los procesos a
nivel empresarial, las metas y objetivos a alcanzar. Por otro lado, estos procesos mantienen
interfases con prácticamente todos los demás procesos en el interior de la empresa, ya sea que se
trate de procesos operacionales o aquellos que atañen a la infraestructura y los productos.
En algunas ocasiones, son visualizados a modo de funciones empresariales o simplemente procesos
empresariales, como la Gestión de Finanzas, Gestión de Recursos Humanos.
Tabla 2. Descripción de las áreas principales de procesos nivel 0
Estas áreas de procesos principales se subdividen en áreas de procesos horizontales también llamados funcionales- y áreas de procesos verticales que se detallan a
continuación:
3002
Áreas de Procesos Horizontales o Funcionales correspondientes al área de
Estrategia, Infraestructura y Producto:
Icono
Descripción
Marketing y Gestión de la Oferta:
Estos procesos deben tomar en cuenta las funcionalidades imperativas al momento de definir las
estrategias, de desarrollar nuevos productos, de manejar los productos existentes e implantar las
estrategias de marketing y de la oferta explícitamente apropiadas para los productos y los servicios
asociados con la información y las comunicaciones. Estos procesos están ligados al producto, a los
mercados y los canales; tienen también la tarea de manejar las estrategias de mercado y de los
productos, la fijación de precios, las ventas, canales, desarrollo de nuevos productos (y retiro de
éstos), las comunicaciones y promociones de Marketing.
Gestión y Desarrollo del Servicio:
Esta agrupación dirige su enfoque a la planificación, desarrollo y suministro de servicios para el
terreno Operaciones. Engloba las funcionalidades necesarias para definir las estrategias
canalizadas a la creación y concepción de servicios, para realizar la gestión y evaluación de la
prestación de los servicios existentes y asegurar que las capacidades requeridas están bien
implementadas a fin de satisfacer la futura demanda de servicio.
Gestión y Desarrollo de Recursos:
Esta agrupación se orienta hacia la planificación, desarrollo y suministro de los recursos necesarios
para apoyar servicios y productos dentro del terreno Operaciones. Contiene las funcionalidades
requeridas para definir las estrategias canalizadas al desarrollo de la red y otros recursos físicos y
no físicos, para introducir las nuevas tecnologías y establecer un interfuncionamiento entre éstas,
para manejar y evaluar el comportamiento de los recursos existentes y asegurar que las
capacidades requeridas están bien implantadas a fin de satisfacer las futuras necesidades de
servicio.
Gestión y Desarrollo de la Cadena de Suministros:
Esta agrupación se ocupa de las interacciones de una empresa con sus proveedores y asociados,
quienes están involucrados en el mantenimiento de la cadena de suministros. La cadena de
aprovisionamiento es una red compleja de relaciones manejadas por un proveedor de servicios a
fin de suministrar y entregar los productos. Estos procesos se encargan de elegir a los proveedores
y asociados que mejor se adaptan a los intereses de la empresa, ya que éstos constituyen una parte
íntegra de la cadena de suministros y, por ende, contribuyen al apoyo de las decisiones cruciales de
la empresa y deben procurar, en todo momento, que las capacidades estén bien implantadas para
llevar a efecto una interacción entre empresa, proveedores y asociados.
Tabla 3. Descripción de las áreas de procesos horizontales o funcionales del área de
Estrategia, infraestructura y producto nivel 1
Área de Procesos Verticales asociadas a Estrategia, Infraestructura y
Producto:
Icono
Descripción
Estrategia y compromisos:
Se refiere a los procesos que son responsables de la generación de las estrategias para llevar a
cabo los procesos de infraestructura y ciclo de vida del producto. También incluye los procesos
responsables de establecer los compromisos de negocios dentro de la empresa para soportar estas
estrategias.
Gestión del ciclo de Vida de la Infraestructura:
Incluye los procesos responsables de la definición, planificación e implementación de todas las
infraestructuras necesarias (aplicaciones, computación y redes) así como otras infraestructuras de
soporte y capacidades de negocio.
Gestión del Ciclo de Vida del Producto:
Se refiere a los procesos responsables de la definición, planificación, proyectos e
implementación de toda la cartera de productos de la organización.
Tabla 4. Descripción de los procesos verticales asociados al área de Estrategia,
Infraestructura y producto
3003
Área de Procesos Horizontales asociadas a Operaciones
Icono
Descripción
Gestión de la Relación Cliente (GRC):
Estas agrupaciones de procesos deben poseer un conocimiento profundo de las necesidades del
cliente y por ende, incluyen todas las funcionalidades que son necesarias para la adquisición,
optimización y lealtad de las relaciones con el cliente. Se trata, así pues, de la asistencia y servicio
al cliente, ya sea en el punto de venta, por vía telefónica, a través de un sitio Web o asistencia in
situ. Estos procesos también se encargan de la gestión de lealtad, de las ventas cruzadas y del
marketing directo, todo ello con la finalidad de vender a los clientes los productos y servicios
ofrecidos. En la Gestión de la Relación Cliente se genera igualmente el acopio de toda la
información referente al cliente y su aprovechamiento en aras de personalizar e integrar la
prestación de los servicios que se le ofrecerán, y también para detectar las oportunidades que
incrementen el potencial del cliente para beneficio de la empresa.
Gestión del Servicio y Operaciones:
Esta agrupación de procesos apunta al conocimiento de los servicios (Acceso, Conectividad,
Contenido) y comprende todas las funcionalidades necesarias para la gestión y empleo de los
servicios de información y de comunicaciones que se le proponen al cliente o que éste requiere.
Entre las funciones incluidas, cabe destacar la planificación a corto plazo de las capacidades del
servicio, la aplicación de la concepción del servicio para clientes específicos o la gestión de
iniciativas tendientes a optimizar los servicios. Estas funciones están estrechamente ligadas a la
experiencia cotidiana del cliente.
Estos procesos deben llevar a cabo la gestión del producto a fin de lograr, los objetivos
preestablecidos en relación con la Calidad del Servicio, lo que comprende también la buena
realización del proceso y satisfacción del cliente al nivel servicio, al igual que el Costo del
Servicio.
Gestión de Recursos y Operaciones:
Esta agrupación de procesos debe tener conocimiento de los recursos (aplicaciones,
infraestructuras y de red), por lo cual se encarga de la gestión de todos estos recursos (por
ejemplo, redes, sistemas TI, servidores, routers, etc.) que son utilizados para procurar y soportar los
servicios propuestos a los clientes o que éstos requieren.
Dentro de esta agrupación se inscriben, asimismo, todas las funcionalidades inherentes a la gestión
directa de los recursos (elementos de red, ordenadores, servidores, etc.) que son empleados en la
empresa. Estos procesos deben asegurar que la infraestructura, Tecnologías de la Información y de
Red pueda soportar la prestación de principio a fin de los servicios requeridos. Además, estos
procesos deben garantizar una infraestructura sólida, consistente, poco vulnerable a alteraciones y
accesible a los servicios y empleados, que sea objeto de un mantenimiento óptimo y que pueda
hacer frente, de manera satisfactoria y directa o indirectamente, a las necesidades de servicios,
clientes y empleados.
El Proceso Gestión de Recursos y Operaciones tiene también la tarea fundamental de reunir toda la
información relativa a los recursos (es decir, elementos de red y/o sistemas de gestión de
elementos), para proceder entonces a la integración, correlación y en muchos casos al resumen de
estos datos, todo ello con objeto de transferir la información vital a los sistemas de gestión de
servicios, o bien para llevar a cabo una acción sobre el recurso apropiado.
De tal manera, los Procesos Gestión de Recursos y Operaciones se ocupan de las arquitecturas
tecnología de la información y de la totalidad de la arquitectura de redes y subredes de los
proveedores de servicios.
Gestión de la Relación Proveedor/Asociado:
Estos procesos están estrechamente alineados con los que pertenecen a la Gestión de la Relación
Cliente, ya sea en interés del proveedor o por cuanto concierne al asociado. Estos procesos
incluyen la emisión de licitaciones como una parte íntegra de los procesos de adquisición, adoptan
la inserción de órdenes de compra y hacen un seguimiento de éstas a lo largo de los ciclos de
entrega, gestión de incidentes, validación de facturación y autorización de pago, al igual que
gestión de la calidad de los proveedores y asociados.
Tabla 5. Descripción de los procesos horizontales nivel 1 del área operativa
3004
Área de Procesos Verticales asociadas a Operaciones:
Icono
Descripción
Soporte y Disponibilidad de las Operaciones:
Incluye los procesos necesarios para asegurar que los procesos operativos del cliente (solicitudes,
aseguramiento y facturación) respondan a sus necesidades, ofreciendo soluciones de manera ágil y
a un costo atractivo.
Cumplimiento de las Solicitudes de Servicio:
Incluyen los procesos responsables de proveer al cliente los productos requeridos en tiempo y en
calidad adecuada. En este proceso, se informa al cliente del estado de su orden de compra y
asegura el aprovisionamiento de los servicios a tiempo.
Aseguramiento de la Disponibilidad de los Servicios:
Incluye los procesos relacionados con la ejecución de las actividades de mantenimiento que
aseguran que los servicios ofrecidos a los clientes estén continuamente disponibles y con los
niveles de acuerdos de servicios pactados con el cliente (SLA´s) y con la calidad adecuada. Estos
procesos administran los SLA´s y la entrega de reporte de servicios al cliente; recibe y administra
los problemas provenientes de los clientes, informándoles el estado de cada problema y asegura la
reparación y restauración del servicio.
Facturación del Servicio:
Incluye los procesos relacionados con el ciclo de ingresos de la organización. Estos procesos son
los responsables de producir facturas exactas y en los tiempos requeridos, proveer la información
necesaria para la pre-facturación, procesar los pagos y llevar un control de ellos. También debe
resolver todos los tipos de solicitudes y problemas de los clientes relacionados con la factura. Por
último, debe también ofrecer los procesos necesarios para la administración de servicios en
modalidad de prepago.
Tabla 6. Descripción de los procesos verticales asociados al área de operaciones
El área de gestión empresarial involucra los procesos relacionados con las siguientes áreas de la
organización:
Icono
Descripción
Planificación Estratégica y Empresarial:
La agrupación de procesos Estrategia y Planificación de Empresa se centra en los procesos
requeridos a fin de desarrollar las estrategias y planes para la empresa proveedora de servicios.
Esta agrupación de procesos comprende también la disciplina de la Planificación Estratégica.
La agrupación de procesos Gestión de Riesgos de la Empresa se enfoca en asegurar la plena
identificación de los riesgos y amenazas al valor y/o reputación de la empresa, en verificar que
los controles apropiados están en su sitio a fin de minimizar o eliminar los riesgos
identificados. Los riesgos identificados podrían ser físicos o lógicos/virtuales.
La agrupación de procesos Gestión de la Eficacia de la Empresa se centra en definir y
proveer las herramientas, metodologías y capacitación para asegurar que los procesos y
actividades de la empresa son manejados y funcionan de manera eficiente y efectiva.
La agrupación de procesos Gestión del Conocimiento y de la Investigación efectúa la gestión
del conocimiento y la gestión de la investigación dentro de la empresa.
La agrupación de Procesos Gestión de Finanzas y de Activos maneja de manera conveniente
las finanzas y los activos de la empresa.
La agrupación de procesos Gestión de las Relaciones Externas y de los Referentes
(Stakeholders) de la Empresa, se encargan de las relaciones de la empresa con sus otros
interlocutores, es decir, las terceras partes comprometidas o referentes y las entidades
externas.
La agrupación Procesos de Gestión de Recursos Humanos provee la infraestructura de
recursos humanos para los recursos en personal que requiere la empresa para llevar a cabo sus
objetivos.
Tabla 7. Descripción de los procesos que conforman el área de Gestión Empresarial
3005
Tal como lo describe el teleManagement Forum, el punto de partida de transformación de
toda organización son sus procesos de negocio, porque el desarrollo y la plataforma
tecnológica de la empresa deben estar orientadas a satisfacer las necesidades del negocio,
generando así mayor valor para los accionistas, empleados y sus demás relacionados.
De este concepto se desprende que los demás capítulos del MAE deben tomar en cuenta
un enfoque de procesos para definir los lineamientos de arquitectura de la organización,
en cada uno de sus aspectos, tales como modelos de datos, seguridad, funcionalidades,
entre otros.
El objetivo de este capítulo de procesos es apoyar la transformación organizacional de la
Corporación basado en un incremento de la eficiencia y eficacia de los procesos
Empresarials, apoyados en las mejores prácticas y estándares internacionales. Al formar
parte del Marco de Arquitectura Empresarial, promueve la integración de todos los
componentes necesarios para que la tecnología apoye el lineamiento estratégico de
excelencia operacional. Es por ello, que se presentan las siguientes consideraciones
generales del Capítulo:
1. La utilización de un marco referencial de procesos permite conocer los procesos “end
to end”, independientemente de las brechas organizacionales y la tecnología. De esta
manera, la organización será más ágil y flexible a la hora de adaptar sus procesos a las
exigencias del mercado.
2. La acción de Tecnología de Información debe estar enfocada en solventar los
problemas asociados a los procesos y no a funcionalidades. Teniendo claro el proceso
y como esta asociado a un marco referencial reconocido en el dominio se asegura la
optimización de las operaciones del negocio y por ende, el cumplimiento de sus metas
estratégicas.
3. Todo proceso debe estar asociado y clasificado dentro de un modelo referencial de
clasificación de los procesos.
4. Se debe utilizar el modelo de clasificación referencial de los procesos para generar
modelos de presentación de indicadores de gestión.
5. La metodología propuesta para el modelamiento, automatización y monitoreo de los
procesos es BPM (Business Process Management) ya que la misma:
a. Resuelve los problemas de negocio sin necesidad de apegarlo a un software
especifico
b. El negocio opera como “quiere”, no como te exige el software
c. Permite saber que esta pasando en el negocio para que no se pierda el rumbo
d. Maneja los procesos “end to end”, no solamente “parcelas”
e. Permite cambiar los procesos sin tener que cambiar el software
f. Permite innovar de manera diferenciadora y muy rápidamente
g. Tiene la capacidad analítica en la “punta de los dedos” basado en la
información de los procesos en tiempo real
h. Aseguras una mejora de los procesos de manera consistente.
6. A fin de asegurar la alineación entre procesos, datos y sistemas se recomienda el uso
del “Contrato de Sistemas” (NGOSS Architecture Technology Neutral Specification)
3006
propuesto por Telemanagement Forum (TMF 053B), el cual establece una guía para
el levantamiento de información fundamentada en los procesos.
(2) Vista de Funcionalidades y Soluciones
Figura 4 Marco Especialista de "Funcionalidades y Soluciones"
Históricamente las corporaciones han usado a las aplicaciones como su cerebro,
son las aplicaciones las que prestan los servicios y es alrededor de las aplicaciones que se
crean los nichos de conocimientos más duros y especializados. Esto es una herencia de la
vieja arquitectura de soluciones basadas en aplicaciones “gigantes” centralizadas, que
proveían todos (o la mayoría) los servicios y funcionalidades de una organización. [AND
et al 98]
A lo largo del tiempo, tanto la tecnología como las organizaciones han
evolucionado; por un lado la tecnología ha llevado las enormes aplicaciones monolíticas
de los “mainframes” a servidores empresariales, dividiendo su complejidad y necesidad
de procesamiento en componentes especializados mas sencillos que pueden ser
procesados por múltiples máquinas de menos escala y por ende, de menor costo. Por el
otro, las corporaciones han sufrido una proliferación imparable de aplicaciones, que
además de no lograr cubrir por completo las necesidades de la corporación, son rígidas al
punto de no tolerar los dinámicos cambios a los que el negocio se enfrenta y reacciona.
[AND et al 98].
Es posible inferir que en esta evolución se pueda encontrar constantemente
componentes simples que hacen lo mismo para diferentes aplicaciones; entonces, una
buena práctica sería reutilizar dichos componentes entre varias aplicaciones logrando así,
mediante la evasión de duplicación de estos componentes: (1)
x Reducción del Costo Total de Propiedad (TCO) de cada aplicación.
3007
x Reducción de los costos de administración y mantenimiento de las aplicaciones.
x Simplificación y optimización en el uso de las funcionalidades.
x Reducción del tiempo de (“salida al mercado” en el desarrollo de nuevas
aplicaciones.
Para lograr esto, el cambio de paradigma necesario es el de pensar en soluciones
basadas en funcionalidades y no en aplicaciones, siendo las funcionalidades provistas por
los componentes simples y especializados, antes mencionados.
Al hacer foco en las funcionalidades mas no en las aplicaciones y basado en una
arquitectura que brinde las herramientas para ello, es posible proveer soluciones en
demanda con la simple configuración de funcionalidades presentes en la corporación
para cada usuario, sin rehacer componentes presentes para otros usuarios o procesos. Esto
impacta directamente en la gran reducción del tiempo en el que se proveen las soluciones,
la gran reducción del gasto e inversión en TI para proveer dichas soluciones y finalmente
en la simplificación de la administración de dichas soluciones.
Este marco de trabajo define los elementos y planes necesarios para:
1. Organizar la operación actual de manera de tener claridad y precisión sobre los
componentes funcionales (componentes especializados sencillos) que constituyen
las aplicaciones que los sustentan.
2. Evolucionar las capacidades funcionales de la corporación (tradicionalmente
provistas por aplicaciones) para lograr los objetivos de los planes tácticos que se
generen.
3. Operar, cuando sea oportuno, el proceso de provisión de soluciones basado en el
paradigma de habilitación basado en funcionalidades.
Componentes del marco de funcionalidades y soluciones
El marco de funcionalidades y soluciones desde su nivel cero muestra una
modificación en cuanto a la forma como las empresas han venido aceptando las
aplicaciones, concentrándose en las funcionalidades y no en las aplicaciones. Este marco
de trabajo lo que plantea es que lo mas importante son las aplicaciones y como se
enfocara la gestión de las tecnologías de la información y la comunicación en torno a las
funcionalidades. Esto implica que hasta los momentos las empresas tienen una gran
cantidad de aplicaciones que cumplen con una variedad de funcionalidades, y que estas
aplicaciones no están relacionadas con las funcionalidades sino con los procesos; es decir
aplicaciones que implementan procesos y no funcionalidades (por ejemplo las
aplicaciones implementan procesos de inicio a fin, incluyendo varias funcionalidades
claramente diferenciadas).
Este marco de trabajo está compuesto, tal como se muestra en la figura 4, por un
elemento principal y tres elementos secundarios, según se indica a continuación:
x Elemento principal:
1. Modelo de Componentes Funcionales (MCF)
3008
x Elementos secundarios:
1. Maestro de Funcionalidades (MF)
2. Maestro de Aplicaciones (MA)
3. Modelo de Arquitectura de Soluciones (MAS)
El Modelo de Componentes Funcionales (MCF) describe un conjunto de
componentes funcionales organizados en una clasificación por Dominios y Subdominios.
Si bien formalmente un componente funcional es una colección de funcionalidades
especializadas afines (fuente), puede verse como la descripción de una aplicación
especializada, logrando un nuevo orden de las aplicaciones. Un componente funcional
es un conjunto o agrupación de funciones relacionadas, por ejemplo “Manejo de
suministros y logística”, otro ejemplo sería “Facturación”.
El Maestro de Funcionalidades es un inventario de las funcionalidades atómicas
que la corporación ha tenido, tiene o idealmente querría tener. Este maestro representa la
lingüa franca para la comunicación entre unidades funcionales y operativas, y entre la
corporación y sus proveedores respecto a esta materia.
El Maestro de Aplicaciones es el inventario de todas las aplicaciones que se
encuentran en producción o por entrar en producción, independientemente de que estas
últimas fuesen a ser adquiridas o en desarrollo. En otras palabras, es el inventario de
aplicaciones de la corporación, más el “roadmap” de desincorporación e incorporación de
aplicaciones.
El Modelo de Arquitectura de Soluciones (MAS) representa un proceso, o
metodología de operación a seguir por las áreas de arquitectura o diseño de soluciones,
para proveer solución a los requerimientos funcionales de la corporación basado en el
nuevo paradigma basado en funcionalidades y no en aplicaciones. Este proceso tiene
como entrada un requerimiento y como salida la arquitectura propuesta de la solución,
basado en la información existente en los Maestros y un conjunto de reglas del negocio
asociadas que permite la toma de decisiones. El MAS define un proceso que consume
todos los objetos que conforman las vistas del MAC, en especial hace uso directo de los
objetos arquitecturales los cuales se describen con mayor detalle en el Capítulo de
arquitectura del MAC.
Con la implementación de este marco de trabajo se logran los siguientes impactos
en el Negocio:
1. Se reducen los costos para desarrollar nuevas soluciones a partir de los
requerimientos funcionales en cuanto se disminuye notablemente la duplicación
(y multiplicación) de componentes que pueden ser re-utilizados.
2. Se reduce el tiempo que tarda disponer de la solución a partir de requerimientos
funcionales en cuanto se maximiza la reutilización de componentes desarrollados
para otras iniciativas. (pueden unirse 1 y 2)
3. El negocio sabe exactamente cuánto es la cantidad máxima que puede “invertir”
para duplicar esfuerzos de implementación de una solución debido a la no
disponibilidad inmediata de dicha solución programada en el futuro.
3009
4. La corporación pasa de actuar de manera reactiva a proactiva en cuanto a la
renovación y administración de los recursos que sostienen la operación de las
aplicaciones que dan vida a las funcionalidades utilizadas por los usuarios.
5. Se optimizan los costos en los procesos de evaluación de aplicaciones en cuanto
que las matrices de evaluación se encuentran disponibles y el proceso de
evaluación normado.
Finalmente el mensaje fundamental que debe transmitir esta vista de funcionalidades y
soluciones es que lo importante son las funcionalidades y no las aplicaciones,
administradas estás de forma centralizada a través del modelo de componentes
funcionales (como un estándar estático según el dominio). Se debe evitar, disminuir o
reducir la redundancia funcional, enfocándose en las funcionalidades y en el modelo de
componentes funcionales como una estructura que permite la reutilización de las
funcionalidades (básicas o completas) expresadas a través del maestro de funcionalidades
(inventario dinámico).
(3) Vista de Arquitectura
Figura 5 Nivel 0 Capítulo de Arquitectura del MAC
Este marco de trabajo presenta la organización ideal de los elementos
constituyentes de TIC de una corporación (hardware y software), sus funcionalidades, su
semántica y la organización/estructuración de estos elementos constituyentes. Así mismo
establece la forma en que los elementos de la arquitectura interactúan entre si. El objetivo
del marco de trabajo de arquitectura es proveer el mejor soporte tecnológico a los
procesos de negocio de la organización, permitiendo modelar y proveer funcionalidades y
servicios de forma ágil, dinámica, hacia cualquier cliente, por medio de cualquier canal
en cualquier momento.
3010
La arquitectura de TI es un modelo que permite identificar y representar a los elementos
de hardware y software presentes en la corporación, así como las relaciones (forma y
tipo) que se deben establecer e impedir entre ellos. Su objetivo es proveer el mejor
soporte tecnológico a los procesos de negocio de la empresa a la cual modelan. [CLE96b]
La arquitectura de TIC explicada a través de esta vista define los elementos (estructura,
forma, uso y relaciones) que proveen servicios y soportan procesos de la corporación. La
Figura 5 muestra una vista de nivel 0 de la arquitectura de TI de una Corporación con sus
elementos e interacciones.
Este modelo se fundamenta en una orientación a servicios y procesos a través de los
cuales se modelan las necesidades de las unidades de negocio enmarcadas dentro de los
planes estratégicos de la corporación, para lo cual los elementos deben permitir el
modelado de los procesos de negocios de una forma sencilla e integrar rápida y
fácilmente las funcionalidades provistas por las aplicaciones.
Componentes del marco de arquitectura
Desde esta máxima perspectiva mostrada en la Figura 5, se pueden identificar los
elementos que componen la arquitectura: Infraestructura e infraestructura de TI como
soporte; Arquitectura de Servicios Empresarials (ASC) y Capa de Acceso Multicanal
Inteligente (CAMI) como elementos integradores; y las aplicaciones como entes centrales
de los componentes de TI. A través de las interacciones logradas por ASC y CAMI los
procesos que modelan al negocio logran acceder a las funcionalidades necesarias para su
ejecución y generan las experiencias con el usuario.
La arquitectura está compuesta por los siguientes elementos:
-
-
La Planta física: Conjunto de componentes de hardware a través de los cuales se
realiza el proceso de intercambio de datos e información.
La red: Capa física y de enlace de redes.
Infraestructura: Capa de hardware, servidores de diferentes tipos y arquitecturas
de hardware.
Plataforma de Integración-ASC: Es un elemento central de esta vista del MAC, en
esta capa se exponen las funcionalidades de las aplicaciones, ocultando la
implementación o aplicaciones que subyacen detrás de cada una de ellas.
Idealmente ASC es la implementación práctica de un modelo de objetos
canonicos (MOC) para las organizaciones de un dominio particular, aquí se
ejecutan los servicios que el MOC define. Siendo el MOC una Abstracción de los
objetos persistentes (datos) y servicios (funcionalidades) de la corporación; un
modelo conceptual que define todas las entidades (elementos, objetos) de la
corporación, sus características y sus comportamientos. Dentro de ASC no solo se
describen las aplicaciones y servicios, sino que además se tiene una capa de
gestión de datos del negocio la cual administra todo lo referente a los reportes
operacionales y la inteligencia de negocio que se deriva de la operación.
Capa de Acceso Multicanal (CAMI): es la capa que controla las interfaces de las
aplicaciones con los usuarios o clientes. Se define como una infraestructura
3011
-
tecnológica independiente que posibilita la comunicación inmediata de una
aplicación con múltiples canales simultáneos (multimodal). Controla o
implementa los lineamientos de usabilidad y define con precisión los canales
efectivamente utilizados.
Canales: se refiere al conjunto de dispositivos de hardware y software con los
cuales interactúa el usuario para realizar sus operaciones (Browser, Celular, PDA,
Laptop, PC, etc.)
Con la implementación de este marco de trabajo se logran los siguientes impactos en el
Negocio:
1. Disminución importante en los costos de habilitación de funcionalidades de TI a
través de diferentes canales de acceso como Web, IVR, SMS, etc. Siendo el costo
tradicional para soportar nuevos canales linealmente proporcional a la cantidad de
canales requeridos, la nueva arquitectura plantea el costo único de la
implementación de un (1) solo canal (ver Figura 6).
Figura 6 Comparación de costos de habilitación de funcionalidades a través de canales
2. Disminución importante en los costos de integración de aplicaciones al tener, con
la nueva arquitectura, la capacidad de simplificar el proceso de integración en
cuanto a su complejidad.
3. Reducción importante en los costos de integración de nuevas aplicaciones debido
a la simplificación del proceso y reducción de la cantidad de conexiones (con
“otras aplicaciones”) requeridas tradicionalmente a una (1) sola conexión.
4. Disponibilidad de una vista integrada e interrelacionada de todos los datos del
cliente como cliente Empresarial y no multiplicado a lo largo de las diferentes
aplicaciones de la corporación.
5. Capacidad de implementar nuevos servicios de valor agregado de la Red basado
en el control del flujo de la llamada exclusivamente con desarrollo de software y
sin la necesidad de actualizar ningún elemento de red.
3012
(4) Vista de Infraestructura
Figura 7 Marco Especialista de "Infraestructura"
Este marco de trabajo incorpora el concepto de “nubes” de infraestructura las
cuales corresponden a recursos ilimitados y autoadministrados específicos; por ejemplo,
una nube puede ser el ambiente Unix Solaris de Sun Microsystem; otra nube puede ser el
ambiente J2EE.
Este marco plantea de manera agnóstica de tecnología, la forma de implementar la
consolidación de infraestructura conocida hasta el momento como consolidación de
procesamiento y almacenamiento, extendiéndola a cualquier otro recurso que sea
promovido como recurso de infraestructura de TI.
De esta manera, se heredan todas las ventajas de la práctica de consolidación
conocida y probada hasta el momento; reducción de costos y aumento en la utilización de
recursos existentes son unas de las bondades de este marco de trabajo.
Es su definición, este marco proyecta hacia el futuro su implementación basada en
mecanismos de gestión dinámica estilo Grid Computing.
Un elemento importante de este marco de trabajo es la consecuencia que tiene el
concepto de Nubes en los procesos de presupuesto CAPEX y OPEX de TI de la
corporación. Con este concepto las unidades operativas, salvo la que administra la
infraestructura, sólo pueden cotizar recursos de “Nubes” en sus casos de negocio, siendo
el administrador de estas nubes el único habilitado para solicitar equipamiento y
3013
mantenimiento de infraestructura. De esta manera se puede garantizar estructuralmente la
administración centralizada de infraestructura que permitirá los beneficios de la
consolidación y más aún, los beneficios propios de las negociaciones centralizadas con
descuentos por volumen.
Componentes del marco de Infraestructura
Los componentes de este marco de trabajo son:
x Aplicaciones,
x Nubes,
x Capa de gestión de infraestructura y
x Granja de servidores y almacenamiento físico (Recursos)
Con la implementación de este marco de trabajo se logran los siguientes impactos en el
Negocio:
1. Reducción de inversiones y gastos de operación asociados a mejoras en la
infraestructura de cómputo y almacenamiento, producto de la optimización en el
uso de la infraestructura existente.
2. Reducción de inversiones y gastos de operación asociados a mejoras en la
infraestructura de cómputo y almacenamiento, producto de la implementación real
de compras centralizadas de equipamiento de infraestructura que conlleva a
importantes descuentos por volumen.
(5) Vista de Seguridad y Continuidad del Negocio
Figura 8 Marco Especialista de "Seguridad y Continuidad del Negocio"
Este marco de trabajo presenta un modelo de seguridad y continuidad del negocio
que incluye por un lado todas las posibles políticas de seguridad implementables junto
con sus costos asociados y por el otro los diferentes niveles de criticidad de aplicaciones
para las cuales deben ser definidas sus respectivas políticas de seguridad, incluyendo la
3014
cuantificación del riesgo operativo y de seguridad que corre la corporación con las
aplicaciones de ese nivel de criticidad.
De esta manera, la alta gerencia de la corporación tiene herramientas concretas,
objetivas y cuantitativas para tomar decisiones en cuanto a qué políticas de seguridad
implementar para cada nivel de criticidad.
Adicionalmente, este modelo permite a la corporación tener la información
necesaria para hacer mejores negociaciones con las empresas de seguro que cubren el
riesgo operacional de la corporación. Como se relaciona con el Capítulo de procesos y los
acuerdos de servicio internos (OLA) y externos (SLA)
Componentes del marco de seguridad y continuidad del negocio
x Niveles de Criticidad: define los distintos niveles de criticidad de aplicaciones.
Los niveles de criticidad están relacionado 100% con la perdida de dinero directa
o indirecta ocasionado por la no disponibilidad de acceso o falla de una
transacción, o el acceso indebido a datos o ejecución no autorizada de
transacciones.
x Políticas: define todas las políticas posibles de implementar basada en un espacio
vectorial de componentes (estos componentes son los definidos en el MCF?) que
describen una política en términos no técnicos.
x Acciones Generales y Específicas: Cada política posee un conjunto de acciones
generales requeridas para ser implementada; a su vez, cada acción general
requiere de un conjunto de acciones específicas a lo largo de las diferentes capas
que se muestran en la Figura 8, desde las capas más duras como planta física y
capa de redes hasta las más suaves como, datos, aplicaciones y procesos.
x Estrategia de Negocio: corresponde a la decisión efectiva de la alta gerencia
respecto a la asociación de una política específica para cada nivel de criticidad.
Esto es posible gracias a la información que el modelo provee respecto al costo
que implica para la corporación cada política y las pérdidas posibles de cada nivel
de criticidad.
Con la implementación de este marco de trabajo se logran los siguientes impactos en el
Negocio:
1. Reduce los riesgos de seguridad al proveer completitud en cuanto a las acciones a
realizar en función de cada política de seguridad posible.
2. Provee a la Gerencia Ejecutiva de la Corporación las herramientas necesarias para
tomar decisiones en cuanto al riesgo cuantificado que han de asumir de acuerdo a
las políticas de seguridad a implementar.
3. Aumenta considerablemente la certidumbre respecto al riesgo operacional por
seguridad, proveyendo herramientas contundentes para mejores negociaciones
con las empresas que aseguran la operación de la corporación.
3015
ȱ
(6) Vista de Estándares y Lineamientos
El Marco de trabajo de estándares y lineamientos de TI presenta un conjunto de
lineamientos Empresarials clasificados en un espacio de dos dimensiones que se cruzan:
una dimensión que caracteriza la naturaleza de la actividad que se está normando y otra el
horizonte de acción del lineamiento.
En cada clasificación, producto de la intersección de ambas dimensiones, existe
un conjunto de lineamientos los cuales corresponden con la adopción de diferentes
estándares a nivel mundial los cuales pueden ser clasificados en:
1.
2.
3.
4.
Estándares de Juris (ISO, ITU, etc.)
Estándares de Facto (Formato MS Office, etc.)
Estándares de la industria (TMN, TMF, etc.)
Regulaciones nacionales (MCT, etc.)
Figura 9 Marco Especialista de "Estándares y Lineamientos"
Al igual que el resto de los marcos de trabajo, este se encuentra en constante
desarrollo por lo que al no encontrar un lineamiento específico en el marco, se puede
hacer solicitud de incorporación en las mesas de discusión abiertas que se encuentran
encargadas de definir estos lineamientos.
Si bien este marco define los lineamientos que cubre para un momento dado, cada
lineamiento tiene un documento que cubre las especificaciones detalladas de los
lineamientos, el cual puede ser tan extenso como un manual de norma ISO. Este marco
3016
hace referencia a las fuentes de las especificaciones, estas se encontrarán en un
repositorio bien conocido en la corporación con las debidas interpretaciones,
personalizaciones y climatizaciones necesarias para su adopción.
Componentes del marco de estándares y lineamientos
Las dos dimensiones que clasifican los lineamientos Empresarials definidos en
este marco contienen las categorías que se describen a continuación:
x Verticales
1. Estrategia: Hace referencia a los procesos de planificación, arquitectura y
diseño.
2. Habilitación: Hace referencia a la consecución de los recursos, construcción,
desarrollo, preparación, entonación.
3. Operación: Hace referencia a la operación y mantenimiento.
x Horizontales
1. Procesos.
2. Aplicaciones.
3. Infraestructura de TI.
4. Infraestructura.
5. Red.
6. Planta física.
7. Generales: este último horizonte es independiente de naturaleza o clasificación
vertical y corresponde a la clase de lineamiento que aplica e independiente del
horizonte específico o de naturaleza del proceso que norma.
Con la implementación de este marco de trabajo se logran los siguientes impactos en el
Negocio:
1. Aumento de la eficiencia del recurso humano al llevar a cabo sus actividades.
2. Aumento de la calidad de los procesos llevados a cabo en la corporación.
3. Aumento de la calidad del servicio provisto a los clientes de la corporación.
4. Disminución de costos de operación y mantenimiento productos de la
implementación de prácticas internacionales que han demostrado dichas
consecuencias.
5. Reducción de los costos de incorporar nuevos elementos en la arquitectura
Empresarial.
(7) Vista de Usuario
Las organizaciones modernas han transitado por un conjunto de cambios y
transformaciones en todos sus aspectos estructurales y teóricos, donde los sistemas de
información se han convertido en una variable determinante para su adaptación a las
variaciones del medio. [DAV97].
La aplicación de la tecnología y los sistemas de información ha traído cambios
fundamentales en la naturaleza del trabajo, los cuales están llevando a las organizaciones
a un cambio de paradigma en la manera de hacer las cosas y de relacionarse con su
3017
entorno. El marco de usuario plantea que los usuarios son el foco de la energía asociada
a la tecnología y la información.
Figura 11 Marco Especialista de "Usuario"
Los usuarios a través de las estrategias de transferencia de tecnología, serán los
que finalmente manejarán los cambios en los procesos, la infraestructura y los servicios
que permitirán a la corporación sembrar la visión innovadora y su rápida y eficiente
adecuación a los retos y transformaciones de mercado para los próximos años.
Dentro de este contexto, el capítulo Usuarios, nace de la necesidad que tiene la
organización de formar y adecuar sus recursos humanos a los cambios tecnológicos, que
permitan a la corporación la alineación de los trabajadores, clientes y proveedores con los
objetivos definidos en el PETI y con la visión.
Para poder llevar adelante los retos que conllevan el alcance de la visión, el
capítulo de usuarios, establece los objetivos y forma de cumplir con ellos, lo que
facilitará a la Corporación la transformación y adecuación de sus recursos humanos
basadas en las siguientes premisas: (2)
x El individuo efectivo: aquel que a través del desarrollo holístico que surge de
procesos continuos y efectivos de capacitación y desarrollo, logra desempeñar con
mayor eficiencia las actividades con la utilización de las herramientas y
aplicaciones tecnológicas disponibles.
x El equipo de alto desempeño: grupos integrados por individuos efectivos, que
persiguen metas comunes, altamente orientados al logro, con énfasis en la
mejora continua de los procesos del negocio y optimización de los recursos.
3018
x La empresa ampliada: la que rompe sus barreras físicas y logra enlazar los
sistemas de información con los clientes, proveedores, accionistas, gobierno y
público en general de forma de integrarlos dentro de sus procesos, cubrir a
plenitud sus necesidades y elevar los niveles de satisfacción con los productos y
servicios ofrecidos, cumpliendo de esta forma con la visión Empresarial..
Componentes del marco de usuarios
Este marco de trabajo, se presenta 5 elementos claves que han de ser utilizados por toda
iniciativa de TI:
x Destrezas: Se refiere a las capacidades de ejecución de los usuarios, este elemento
es primordial para asegurar la implementación exitosa de cualquier herramienta.
x Usos: Se refiere a la gama completa de facilidades que la corporación ofrece a los
usuarios.
x Usabilidad: Se refiere a la interfase con el usuario y de cómo esa experiencia al
ser repetitiva se convierte en un estándar, como consecuencia fácil de usar.
x Dispositivo: Todo los elementos que permiten al usuario interactuar con la
empresa, no importando su ubicación o medio de conexión.
x Gestión del Cambio: Se requiere al proceso a través del cual se logra la
adaptación de las aplicaciones a las necesidades del usuario utilizando los
elementos antes descritos.
Con la implementación de este marco de trabajo se logran los siguientes impactos en el
Negocio:
1. Reduce el tiempo de introducción de nuevos usos y aplicaciones por la existencia
de estándares de interfaces. Además el tiempo de su implementación se recorta
por reducción de la curva de aprendizaje de los usuarios dada la familiaridad con
el estándar.
2. Mejora el desempeño de los individuos, lo que genera un incremento de la
productividad por empleado y una disminución de los costos operativos.
3. Asegura el desarrollo de planes de entrenamiento en competencias claves que
apalanquen el crecimiento del negocio, optimizando los costos de entrenamiento y
desarrollo por empleado, aumentando la calidad y productividad de los usuarios.
4. Disminuye los costos de contratación de mano de obra especializada, ya que las
competencias medulares estarán desarrolladas dentro de la Corporación, lo que a
su vez disminuye la rotación de personal valioso.
5. Asegura la planificación adecuada del hardware y software y la capacidad de los
sistemas y de las redes, optimizando las inversiones en TI.
6. Fortalece la imagen de la corporación al tener un estándar de portales.
3 CONCLUSIONES
Se puede concluir que no existe actualmente un tratamiento lo suficientemente exhaustivo
y consolidado de los temas de una arquitectura Empresarial para la gestión de la
3019
tecnología y los sistemas de información. Mediante esta investigación se atacan estas
carencias proponiendo la construcción de un Marco de Arquitectura Empresarial,
enfocandose en los siguientes elementos:
-
-
-
-
-
-
-
Comunicación mutua. La arquitectura representa un alto nivel de abstracción común
que la mayoría de los participantes, si no todos, pueden usar como base para crear
entendimiento mutuo, formar consenso y comunicarse entre sí. En sus mejores
expresiones, la descripción arquitectónica expone las restricciones de alto nivel sobre
el diseño del sistema, así como la justificación de decisiones arquitectónicas
fundamentales.
Decisiones tempranas de diseño. La Arquitectura representa la encarnación de las
decisiones de diseño más tempranas sobre un sistema, y esos vínculos tempranos
tienen un peso fuera de toda proporción en su gravedad individual con respecto al
desarrollo restante del sistema, su servicio en el despliegue y su vida de
mantenimiento. La arquitectura representa lo que el método una puerta de peaje: el
desarrollo no puede proseguir hasta que los participantes involucrados aprueben su
diseño.
Restricciones constructivas. Una descripción arquitectónica proporciona
descripciones parciales para el desarrollo, indicando los componentes y las
dependencias entre ellos. Por ejemplo, una vista en capas de una arquitectura
documenta típicamente los límites de abstracción entre las partes, identificando las
principales interfaces y estableciendo las formas en que unas partes pueden
interactuar con otras.
Reutilización, o abstracción transferible de un sistema. La Arquitectura encarna un
modelo relativamente pequeño, intelectualmente tratable, de la forma en que un
sistema se estructura y sus componentes se entienden entre sí; este modelo es
transferible a través de sistemas; en particular, se puede aplicar a otros sistemas que
exhiben requerimientos parecidos y puede promover reutilización en gran escala. El
diseño arquitectónico soporta reutilización de grandes componentes o incluso de
frameworks en el que se pueden integrar componentes.
Evolución. La Arquitectura puede exponer las dimensiones a lo largo de las cuales
puede esperarse que evolucione un sistema. Haciendo explícitas estas “paredes”
perdurables, quienes mantienen un sistema pueden comprender mejor las
ramificaciones de los cambios y estimar con mayor precisión los costos de las
modificaciones. Esas delimitaciones ayudan también a establecer mecanismos de
conexión que permiten manejar requerimientos cambiantes de interoperabilidad,
prototipado y reutilización.
Análisis. Las descripciones arquitectónicas aportan nuevas oportunidades para el
análisis, incluyendo verificaciones de consistencia del sistema, conformidad con las
restricciones impuestas por un estilo, conformidad con atributos de calidad, análisis
de dependencias y análisis específicos de dominio y negocios.
Administración. La experiencia demuestra que los proyectos exitosos consideran una
arquitectura viable como un logro clave del proceso de desarrollo industrial. La
evaluación crítica de una arquitectura conduce típicamente a una comprensión más
clara de los requerimientos, las estrategias de implementación y los riegos
potenciales.
3020
REFERENCIAS
[AND et al 98] ANDREU, Rafael; RICART, Joan y VALOR, Josep: Estrategia y
sistemas de información Serie Mc Graw-Hill de Management, Madrid, 1998.
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[CLE96b] Paul Clements. “Coming attractions in Software Architecture”. Technical
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[CN96] Paul Clements y Linda Northrop. “Software architecture: An executive
overview”. Technical Report, CMU/SEI-96-TR-003, ESC-TR-96-003, 1996.
[DAV 97] David, F. Conceptos de Administración Estratégica. Prentice Hall, 1997.
[Gar00] David Garlan. “Software Architecture: A Roadmap”. En Anthony Finkelstein
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