Dirección de la Innovación Chile 2016

Patricio Morcillo
Septiembre, 2016
LOS ANTECEDENTES
La primera innovación que se recuerda
Paleolítico
Hace 2 Millones de
años
Bifaz o Hacha de mano
Hace un
Millón
de años
Su multifuncionalidad servía para:

Cortar

Raspar


Escarbar
Despellejar

Tallar

Perforar…
. Entra en irrupción el volcán Toba
(Indonesia).
. Se produce una gran extinción
humana.
. Población mundial: 20.000
supervivientes.
. Es la innovación la que salva a los
humanos.
Desaparece el neandertal.
Domina el Homo sapiens.
Sus capacidades cognitivas son
más complejas …. y el desarrollo
tecnológico toma su velocidad de
crucero. La propensión a innovar
se dispara.
La historia de la evolución es una
historia de adaptaciones.
La capacidad creativa y tecnológica
le otorga una ventaja adaptativa al
ser humano.
CONTROLAR UNA VENTAJA
ADAPTATIVA
1. “Lo primero fue lo social”
Se trabajaba en grupo (El clan)
2. Surge la idea
Había una problema al que había que dar
una solución
3. Se innovó
Había que materializar la idea en “algo”
útil
Lo SOCIAL, la IDEA y la
TECNOLOGÏA
MODELO DE CULTURA
VALORES, CONVICCIONES Y
PAUTAS DE CONDUCTA
LA INNOVACIÓN
COMO FACTOR DE
COMPETITIVIDAD
CLAVE
Innovación y Globalización: un círculo
virtuoso
 Las innovaciones de “coste”
favorecen la competencia en igualdad de
condiciones.
 Las innovaciones de “diferenciación”
favorecen la adaptación a los mercados.
© Morcillo
DE LA GESTIÓN DE LA I+D A LA DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA DE LA TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN
GESTIÓN DE LA I+D
Gestionar los recursos
Tecnológicos (Años 60)
GESTIÓN DE LA
INNOVACIÓN
Gestionar para innovar
(Años 70)
GESTIÓN
ESTRATEGICA
Estrategia e Integración
funcional (Años 80-90)
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DE LA INNOVACIÓN
Dimensión estratégica de la
innovación (presente)
© Morcillo
La innovación es posible:
 En cualquier país o región
 En cualquier sector o subsector
 En cualquier empresa
 En cualquier momento
© Morcillo
Para lograr el éxito en materia de innovación
NO es imprescindible:
 El apoyo de la Administración Pública
 Disponer de recursos especializados
 Ser una gran empresa
 Controlar un monopolio tecnológico
© Morcillo
Pero, sin embargo, SI es necesario:
 Buscar el éxito comercial
 Facilitar la comunicación interna
 Implicar a todas las personas que
componen la organización
 Impulsar el aprendizaje individual,
grupal y organizativo
 Fomentar la creatividad
© Morcillo
EL SISTEMA DE DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA :
PENSAMIENTO Y PROCESO
ESTRATÉGICO
DE LA EMPRESA
PROCESO ESTRATÉGICO TRADICIONAL
 Atención puesta en la formulación de
la estrategia
 Proceso estructurado
 Horizonte temporal considerado:
medio y largo
© Morcillo
PROCESO ESTRATÉGICO TRADICIONAL
Análisis y
pronóstico
del entorno
Definición de
objetivos y
metas
Elaboración
del plan
estratégico
Organización
del proceso
Análisis
interno y
determinación
del
posicionamiento
ANALISIS
Implantación
Control
estratégico
Formulación y
selección de
estrategias
DEFINICION
ELABORACIÓN IMPLANTACIÓN
CONTROL
© Morcillo
PROCESO ESTRATÉGICO CIRCULAR
PROCESO ESTRATÉGICO PARA LA
EMPRESA INNOVADORA
 Detectar en cuanto antes el problema
estratégico
 Proceso flexible e integrado
 Proceso creativo
 Horizonte temporal: corto, medio y
largo
© Morcillo
SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO
PROCESO
ESTRATÉGICO
© Morcillo
“La estrategia es el arte de renacer.
Solamente es posible construir a partir de
lo que somos. Empezar de nuevo implica
aceptar todo lo que hemos sido para
desde allí, alcanzar nuevas cotas”.
“El difunto Matías Pascal”
Luigi Pirandello
EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Lo que queremos
Lo que sabemos
Estilo Corporativo
Las Competencias
Lo que aprendemos
Procesos de Aprendizaje
LO QUE SOMOS
(LA CULTURA)
Lo que podemos
Creatividad
Lo que captamos
Vigilancia e Inteligencia
LO QUE HACEMOS
(LA ESTRATEGIA)
© Morcillo
CULTURA EMPRESARIAL
LA CULTURA TRADUCE ”LO QUE SOMOS”
(incluye los valores, las convicciones y las
conductas adquiridas mediante herencia,
lenguaje, símbolos, aprendizaje y tecnología)
 PERO ¿POR QUÉ SOMOS LO QUE
SOMOS?
© Morcillo
LA CULTURA
SE ADQUIERE
POR
HERENCIA
SE CREA POR
APRENDIZAJE
SOCIAL
© Morcillo
LA CULTURA EMPRESARIAL TAMBIÉN SE
ADQUIERE Y SE CREA
 SE ADQUIERE MEDIANTE LAS
CONDICIONES DE BASE QUE
ACOMPAÑAN EL NACIMIENTO DE LA
EMPRESAS
 SE CREA POR APRENDIZAJE PORQUE
AHÍ DONDE HAY PERSONAS QUE
INTERACTÚAN VAN EMERGIENDO UNAS
REGLAS GERMEN DE UN MODELO DE
CULTURA
© Morcillo
CULTURA DE INNOVACIÓN Y ESTRATEGIA
Lo que queremos
Lo que sabemos
Lo que aprendemos
LO QUE SOMOS
(CULTURA DE INNOVACIÓN)
Lo que podemos
Lo que captamos
VENTAJA ADAPTATIVA
PROCESO ESTRATÉGICO
(ESTRATEGIA)
© Morcillo
UNA INTRODUCCION A LA CULTURA
CORPORATIVA
“Lo que somos”
LA CULTURA SEGÚN LA ANTROPOLOGÍA SOCIAL
CULTURA:
“Un conjunto integral constituido por los utensilios y bienes de los
consumidores, por el cuerpo de normas que rige los diversos grupos
sociales, por las ideas y artesanías, creencias y costumbres… un nivel
cultural de vida significa, a su vez, que nuevas necesidades aparezcan y
nuevos imperativos o determinantes sean impuestos a la conducta
humana” (Malinowski, 1948)
ASPECTOS DESTACABLES:

Aspecto tecnológico  utensilios, herramientas, bienes…
 Aspecto sociológico  comunicación entre las personas,
constitución de grupos…
 Aspecto ideológico  creencias, rituales, arte, ideas…
© Morcillo
TRANSMISORES DE LA CULTURA
La implantación de una cultura utiliza 4 líneas de actuación:
1. Proceso de aprendizaje: Basados en la observación, la
experiencia y la experimentación.
2. Pensamiento simbólico: Dota de significado a una cosa
o hecho.
3. Lenguaje: Compartir creencias, experiencias,
conocimientos mediante la comunicación.
4. Herramientas: Aglutinan conocimientos y un saber hacer.
© Morcillo
ANÁLISIS DE LA CULTURA EMPRESARIAL
Según Smircich (1983):
 La cultura como variable: la cultura favorece la
adaptación de la empresa a su entorno. La empresa es
un instrumento que permite conseguir determinados
objetivos.
 La cultura como metáfora: la empresa es cultura.
La empresa como expresión humana.
© Morcillo
LA CULTURA COMO VARIABLE I

CULTURA Y LIDERAZGO: Creadores de valores, ritos,
creencias y mitos expresivos de la vida organizacional.

CULTURA Y ÉTICA: La gestión empresarial debe ser
eficiente pero sin renunciar a la ética.

CULTURA Y ÉXITO: La cultura como factor de éxito (Modelo
de las 7s)

CULTURA Y VENTAJAS COMPETITIVAS: La cultura
coordina y motiva a las personas para generar ventajas de
costes (productividad) y de diferenciación (creatividad).

CULTURA E INNOVACIÓN: Una cultura que favorece la
flexibilidad, la creatividad, convivencia con la incertidumbre,
la confianza, la tolerancia, facilita la obtención de nuevos
productos.
© Morcillo
LA CULTURA COMO VARIABLE II
4 Perfiles de organización: (Harrison, 1990)




Organizaciones orientadas al poder:
Competitividad (ej: Banca)
Organizaciones orientadas a la norma: Seguridad
y estabilidad (ej: Energía nuclear)
Organizaciones orientadas a resultados:
Productividad y economicidad (ej: Empresas
industriales)
Organizaciones orientadas a las personas:
Desarrollo y satisfacción de los miembros de la
empresa (ej: Cooperativas)
© Morcillo
LA CULTURA COMO METÁFORA
Según Harrison (1990):
 Perspectiva crítica  Áreas de conflicto,
subculturas diferenciadas o antagónicas (Ppio de
Entropía)
 Perspectiva integradora  La empresa como
lugar de encuentro (Ppio de Sinergia). Se trata de
poner en positivo los aspectos asociados a la
diversidad cultural.
© Morcillo
CULTURA DE INNOVACION
“Lo que somos”
“La innovación es la conjunción de dos
o más verdades en una resultante útil”
Enfoques multidimensionales y
multidisciplinares
Procesos de innovación abiertos
Pero los procesos de innovación sólo
pueden ser abiertos si el modelo de
cultura es abierto
CULTURA DE INNOVACIÓN
VALORES,
CONVICCIONES
Y CONDUCTAS
IDEAS Y
CAMBIOS
PROMUEVEN,
ACEPTAN E
IMPULSAN
SUPONEN
MEJORAS EN EL
FUNCIONAMIENTO Y EN
LA EFICIENCIA DE LAS
ORGANIZACIONES
AÚN CUANDO ESO
IMPLIQUE UNA
RUPTURA CON
LO
CONVENCIONAL
O TRADICIONAL
© Morcillo
Por consiguiente:
CULTURA DE INNOVACIÓN
CREA UNAS CONDICIONES QUE
FAVORECEN LA GENERACIÓN Y
ABSORCIÓN DE INNOVACIONES
ORIGINA UN
SISTEMA ADAPTATIVO
© Morcillo
RASGOS DE EMPRESAS INNOVADORAS
 Se fomenta una mentalidad abierta.
 Se introducen cambios en la escala de valores.
 Se exigen determinadas creencias como la
confianza y el compromiso.
 Se diseñan estructuras organizativas flexibles.
 Se asumen riesgos, rivalidades y conflictos,
 Se reclama el esfuerzo de todos los miembros de la
organización.
 Se fomenta la receptividad y la adaptación al
cambio.
 Se impulsa el liderazgo.
 Se acepta el derecho al error y se recompensa el
éxito.
 Se apuesta por un permanente estado de alerta que
vigila el comportamiento de los competidores.
© Morcillo
FACTORES DE ÉXITO PARA LA INNOVACIÓN
(Comisión Europea)
 Capacitación del personal de la empresa (96,5 %)
 Compromiso de la dirección con la innovación (94,2 %)
 Comunicación interna rápida y efectiva (93,1 %)
 Métodos de control y planificación (88,3 %)
 Regularidad en el esfuerzo innovador (86,6 %)
 Cooperación tecnológica con clientes, proveedores
(85,1 %)
 Ayudas públicas a la innovación (82,8 %)
 Rapidez en la introducción de innovaciones (82,6 %)
 Vigilancia tecnológica y comercial (82,4 %)
 Acceso a fuentes de financiación externa (73,5 %)
 Acceso a redes científico técnicas (65,4 %)
 Cooperación tecnológica con universidades (65,0 %)
 Cooperación tecnológica con la competencia (39,7 %)
© Morcillo
MODELO DE CULTURA DE INNOVACIÓN
“La mano es la parte visible del cerebro”
(Kant).
. El estilo corporativo
. Dirección y gestión por competencias
. La creatividad
. Procesos de aprendizaje
. Vigilancia e inteligencia tecnológica
CULTURA DE INNOVACION Y ESTILO
CORPORATIVO
SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Lo que queremos
Estilo Corporativo
Lo que sabemos
Las Competencias
Lo que aprendemos
Procesos de Aprendizaje
LO QUE SOMOS
(LA CULTURA)
Lo que podemos
Lo que captamos
Creatividad
Vigilancia e Inteligencia
LO QUE HACEMOS
(LA ESTRATEGIA)
© Morcillo
LA ASUNCION DE RIESGOS
“A nosotros nos gusta asumir riesgos. Es
parte de quienes somos. Cada vez que
entramos en una zona confortable,
encontramos la manera de salir de ella,
porque acomodarse es muy peligroso en
nuestro negocio”
Daniel Lamarre
Co-presidente del Circo del Sol
© Morcillo
Liderazgo según Schein
“Una de las funciones más decisivas del
liderazgo es la creación, conducción y cuando sea necesario- la destrucción de la
cultura. Existe la posibilidad de que lo único
realmente importante que hacen los líderes
sea la creación y conducción de la cultura y
que el único talento de los líderes esté dado
por su habilidad para trabajar con la cultura”.
PRINCIPALES VENTAJAS DEL PIONERO
. Reputación-Imagen
. Posicionamiento competitivo
. Dependencia del cliente
. Elección canal de distribución
. Curva de aprendizaje
. Acceso a factores de producción
. Protección
. Precio
© Morcillo
PRINCIPALES INCONVENIENTES DEL PIONERO
. Costes: Educar a los clientes
Imitación a bajo coste
. Riesgo: Demanda
Tiempo
Especialización
© Morcillo
PIONEROS, SEGUIDORES Y ÉXITO COMERCIAL
PRODUCTOS
Aviones líneas aéreas
Float Glass
Scanner
Ordenador personal
Video
Cola light
Foto instantánea
Calculadora
Horno microondas
Fotocopiadora
Cable fibra óptica
PIONERO
De Havilland
Pilkington Brothers
EMI
Xerox
Amper /Sony
R. C. Cola
Polaroid
Bowmar
Raytheon
Xerox
Corning
SEGUIDOR
Boeing
Corning
General Electirc
IBM
Matsushita
Cocacola
Kodak
Texas Instruments
Sansung
Canon
Muchas Compañías
GANADOR
Seguidor
Pionero
Seguidor
Seguidor
Seguidor
Seguidor
Pionero
Seguidor
Seguidor
No claro
Pionero
TASAS DE FRACASO DE NUEVOS PRODUCTOS
Autores
Tasas de Fracaso
Booz, Allen y Hamilton (1968)
Entre 30% y 40% para productos de consumo e industriales.
Urban y Hauser (1980)
81% para productos de consumo
73% para productos industriales
Booz, Allen y Hamilton (1982)
35% de los productos comercializados
Crawford (1987)
39% de los productos de consumo
31% de los productos industriales
Cooper y Kleinschmidt (1991)
75% para innovaciones industriales
Edgett, Shipley y Forbes (1992)
40% en las empresas japonesas
45% en las empresas británicas
Cooper y Kleinschimidt (1993)
34% en la industria química
Karalaya y Kobu (1994)
32% para productos de consumo en industrias de alta tecnología
40% para productos de consumo en industrias tradicionales
Kotler et al. (2000)
80% para productos de consumo.
Christensen y Raymor (2003)
60% de los esfuerzos para crear nuevos productos no llegan a buen fin y
del 40% que ven la luz, el 40% fracasan
Deloitte Francia (2004)
Entre el 50% y el 70% de los nuevos productos fracasan comercialmente
OBSTÁCULOS A LA INNOVACIÓN
CEMENTERIO DE LAS BUENAS IDEAS
ASI COMO
ESTA SIEMPRE
FUNCIONO...
VA EN CONTRA
DE NUESTRA
POLITICA
NO DARA
RESULTADO EN
NUESTRO CASO
LO VAMOS
A DEJAR PARA
MAS TARDE ...
¿ALGUIEN
YA LO INTENTO
ANTES?
NO ESTA EN
NUESTRA
ESTRATEGIA
SI FUESE TAN
BUENO
YA LO HUBIESE
INTENTADO
ALGUIEN
ES UN CAMBIO
DEMASIADO
RADICAL
CREO QUE YA
LO INTENTAMOS
ANTES
ES UNA IDEA
DEMASIADO
REVOLUCIONARIA
NO ESTAMOS
PREPARADOS
PARA ESO
ES UNA GRAN
IDEA PERO...
LA SITUACION
NO ES MUY
PROPICIA...
VAMOS A
CREAR UNA
COMISION...
VAMOS A ESPERAR
QUE LAS COSAS
MEJOREN...
LIDERAZGO Y CAPITAL RELACIONAL
Conjunto de conocimientos que posee el líder a
consecuencia del valor derivado de las relaciones
que mantiene, por una parte, con sus colaboradores
y empleados y, por otra, los agentes sociales.
Empleados
Confianza
Clientes
Recoger información
Proveedores
Adaptar las ofertas
Aliados
Acuerdos para sumar conocimientos
Otros agentes del sistema de I+D, Universidades
© Morcillo
LIDERAZGO Y CAPITAL RELACIONAL
. Realizar una tarea común: Trabajar en torno
a nuevos procesos de innovación.
. Trabajar en equipo: Unidad doctrinal.
Mensaje dominante.
. Suscitar capacidades individuales:
Aprendizaje individual
© Morcillo
CULTURA DE INNOVACION Y
DIRECCION Y GESTION POR
COMPETENCIAS
SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Lo que queremos
Estilo Corporativo
Lo que sabemos
Las Competencias
Lo que aprendemos
Procesos de Aprendizaje
LO QUE SOMOS
(LA CULTURA)
Lo que podemos
Lo que captamos
Creatividad
Vigilancia e Inteligencia
LO QUE HACEMOS
(LA ESTRATEGIA)
© Morcillo
ENFOQUE DE COMPETENCIAS EMPRESARIALES
Más que una herramienta, el modelo
de competencias constituye una
nueva filosofía de dirección y
gestión empresarial y posee la gran
virtud de centrarse en los recursos y
capacidades controladas por la
organización y no en la actividad a
realizar.
© Morcillo
EVOLUCION DEL ANALISIS ESTRATEGICO EMPRESARIAL
CONCEPTOS
PASADO
PRESENTE
RASGOS CARACTERISTICOS
DE LA COMPETENCIA
Ciclo de vida de los productos….
LARGO
CORTO
Necesidades de los clientes…
CONOCIDAS Y ESTABLES
VARIABLES
Mercados…
REGIONALES NACIONALES E
INTERNACIONALES
GLOBALES (nuevas empresas
internacionales)
Competidores…
IDENTIFICADOS
NUEVOS
INTEGRADO Y SIMPLE
DINÁMICO Y DIVERSO
DÓNDE Y CÓMO COMPETIR
SABER DESARROLLAR NUEVOS
PRODUCTOS Y EXPLOTARLOS
RÁPIDAMENTE
CREAR UNA BUENA CARTERA
DE PRODUCTOS
CREAR UNA BUENA CARTERA
DE COMPETENCIAS
ENTORNO
Tipología
COMPROMISO COMPETITIVO
Planteamiento
CLAVE DE LA VENTAJA
COMPETITIVA
Objetivo
CONCEPTO DE COMPETENCIA EMPRESARIAL
CONJUNTO DE CUALIFICACIONES Y
TECNOLOGÍAS QUE PERMITEN
OFRECER UN DETERMINADO
BENEFICIO A LOS CLIENTES.
LAS COMPETENCIAS COMO CONJUNTO DE
ASPECTOS
. Dimensión humana (conocimientos)
. Dimensión de orden práctico (tecnología)
. Dimensión Estratégica social (comunicación - acción)
. Dimensión organizativa (resolver problemas en un
contexto determinado)
© Morcillo
La cartera de competencias que controla una
empresa refleja lo que quiere, sabe y puede
hacer especialmente bien.
Delimita el oficio de la organización
empresarial
© Morcillo

BIC: ……...…………………………………………….

3M: …….…………………………………………….

GAMESA: ……..……………………………………...

NOKIA: ……………….………………………………

ENDESA: ……………………..………………………

POLAROID: ……………………….…………………
© Morcillo
El OFICIO DE LA EMPRESA
El OFICIO de una empresa emana de su
cartera de competencias las cuales
delimitan sus fronteras.
El OFICIO de una empresa viene definido
en su visión-misión.
El OFICIO se materializa en la creación de
actividades básicas.
© Morcillo
CREACIÓN Y DESARROLLO DEL OFICIO
VISIÓN
DE LA
EMPRESA
DEFINE
EL
OFICIO
CARTERA DE
COMPETENCIAS
(CORE COMPETENCE)
DELIMITA EL
OFICIO
ÁREAS BASICAS
DE ACTIVIDAD
(CORE BUSINESS)
VALORIZA EL
OFICIO
© Morcillo
VISION
+
RECURSOS
+
CAPACIDADES
DINAMICAS
CULTURA CORPORATIVA
MISION
+
RECURSOS
+
HABILIDADES
COMPETENCIAS ESENCIALES
VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES
© Morcillo
CLASES DE COMPETENCIAS
 La dimensión práctica son las
competencias tecnológicas
 La dimensión humana son las
competencias personales
 La dimensión organizativa son las
competencias organizativas
 La dimensión estratégica son las
competencias estratégicas
© Morcillo
LA EMPRESA ES........... COMO UNA PEONZA
Aspectos Organizativos
Aspectos
Estratégicos
Aspectos Personales
Aspectos Tecnológicos
Innovaciones
Clientes
© Morcillo
CULTURA DE INNOVACION Y
CREATIVIDAD
SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Lo que queremos
Lo que sabemos
Las Competencias
Estilo Corporativo
Lo que aprendemos
Procesos de Aprendizaje
LO QUE SOMOS
(LA CULTURA)
Lo que podemos
Creatividad
Lo que captamos
Vigilancia e Inteligencia
LO QUE HACEMOS
(LA ESTRATEGIA)
© Morcillo
LOS NIVELES DE LA CREATIVIDAD
 La creatividad nacional
 Las industrias de la creatividad
 La creatividad empresarial
© Morcillo
LA CREATIVIDAD NACIONAL
La competitividad de las Naciones
se fundamenta en la creación de
una clase creativa.
Las 3 “T” de la creatividad (R.
Florida, 2002, 2004):
 Tecnología
 Talento
 Tolerancia
3 T-es
TALENTO
Indicadores
Sub-indicadores
Capital Humano
Estructura y fuentes de los indicadores
Clase Creativa
utilizados por Florida:
TECNOLOGÍA
Alta Tecnología
Manufacturas,
Telecomunicaciones, Servicios
de Informática
Innovación
Patentes
Conectividad
Ordenadores e Internet
Índice
de
Diversidad
(procedencia de extranjeros)
TOLERANCIA
Índice de Integración (nivel de
estudios de extranjeros)
Índice de artistas
LAS INDUSTRIAS DE LA CREATIVIDAD
“Las industrias de la Creatividad, bajo el impulso
de los socios públicos y privados, contribuyan al
impulso económico, social y cultural de Europa.”
Tratado De Lisboa (2000)
“Las Industrias Creativas constituyen un nuevo
paradigma del desarrollo, siendo las industrias
culturales el corazón de las mismas.”
UNCTAD-ONU (2008)
LAS INDUSTRIAS DE LA CREATIVIDAD
“Las industrias creativas son aquellas que
tienen su origen en la creatividad, las
habilidades y el talento individual, y que
tienen un potencial para la creación de
riqueza y trabajo a través de la generación y
explotación de la propiedad intelectual”
LAS INDUSTRIAS DE LA CREATIVIDAD
Pintura, Escultura, Diseño, Fotografía,
Ópera, Teatro, Danza, Circo, Bibliotecas,
Libros, Cine, Discos, Radio, televisión,
Prensa, Arquitectura, Publicidad, Moda,
Artesanía,
Joyería,
Video-Juegos,
Festivales y Otros espectáculos, Parques
Temáticos, Deporte…
LAS INDUSTRIAS DE LA CREATIVIDAD
. Suponen el 3,3 % del PIB europeo
. Emplean 6, 7 millones de personas
LA CREATIVIDAD EMPRESARIAL
La creatividad es la conexión nueva,
original y explosiva de unos
conocimientos que no se habían
asociado hasta la fecha.
No es un don, sino el resultado de un
proceso reflexivo donde la experiencia
desempeña un papel fundamental.
CREATIVIDAD versus INGENIO
Ingenio: Es improvisación, “la chispa de la
vida”
Creatividad: Es el resultado de un proceso
reflexivo
LA IMPROVISACIÓN ES ENEMIGA DE LA
CREATIVIDAD
VENTAJAS DE LA CREATIVIDAD COMO
FUENTE DE INNOVACIÓN
. PERMITE A LA EMPRESA DIFERENCIARSE
DE LOS COMPETIDORES
. ACTÚA COMO UN SISTEMA DE
PROTECCIÓN DE LA INNOVACIÓN
. PUEDE ABARATAR EL COSTE DE LA
INVERSIÓN
UNA HISTORIA DE CREATIVIDAD
A finales del siglo XIX un charlatán provocaba
que las personas estallaran a carcajadas tras
hacerles respirar peróxido de nitrógeno. Uno
de los curiosos, tras inhalar el gas, se hirió al
caerse pero, extrañamente, no sintió ningún
daño. Un dentista que presenció la escena
relacionó el gas con la ausencia de dolor.
Respiró peróxido de nitrógeno y se hizo
arrancar un diente. No notó nada. El dentista
Horace Wells acababa de inventar el uso de la
anestesia.
CLASES DE CREATIVIDAD
. Creatividad normativa: Dar respuesta a un
problema puntual. Se requiere la participación del
especialista.
. Creatividad exploratoria: Encontrar nuevas
aplicaciones a una tecnología ya existente
(enfoque de competencias)
. Creatividad Aleatoria: Intuición
© Morcillo
© Morcillo
LA INFORMACIÓN QUE LLEGA DE LA REALIDAD
(Edward de Bono, 1997)
El hemisferio izquierdo
El hemisferio derecho
¿COMO SURGEN Y SE DESARROLLAN LAS IDEAS?
. Observación: Los individuos prestamos
atención a lo que sucede a nuestro alrededor,
escuchamos lo que se dice y conversamos e
interactuamos con otros agentes involucrados
en proyectos en los que participamos.
. Experiencia: Conocimientos y habilidades
acumulados a través de los procesos de
aprendizaje.
. Experimentación: Aplicación, desarrollo y
buscar posible utilidad.
OBSERVACIÓN
-
Competidores
Clientes
Proveedores
Productos
Sociedad
Naturaleza
Animales
…
EXPERIENCIA
IDEAS
-
Conocimientos
Habilidades
Capacidades
Destrezas
Intuición
…
EXPERIMENTACIÓN
-
Aplicación
Desarrollo
Utilidad
…
INNOVACIÓN
© Morcillo
BLOQUEOS MENTALES FRENTE A LAS NUEVAS IDEAS
1. Creer que sólo hay una respuesta
2. Dar la respuesta esperada
3. Barreras autoimpuestas
4. Temor al ridículo
5. Falta de esfuerzo en discutir lo evidente
6. Respuestas demasiado rápidas
7. Deformaciones profesionales
8. Seguir las normas sin espíritu crítico
9. Conformismo con lo rutinario
© Morcillo
<< Mostré mi obra maestra a las personas mayores y les pregunté si mi dibujo les
asustaba. Me contestaron: ¿Por qué habrá de asustar un sombrero?”. Mi dibujo no
representa un sombrero. Representaba una serpiente boa que digería a un elefante…
© Morcillo
HERRAMIENTAS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS (1)
HERRAMIENTAS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS (2)
HERRAMIENTAS PARA FOMENTAR LA INNOVACIÓN (1)
HERRAMIENTAS PARA FOMENTAR LA INNOVACIÓN (2)
HERRAMIENTAS PARA FOMENTAR LA INNOVACIÓN (3)
CULTURA DE INNOVACION,
GESTION, ESTRUCTURAS
ORGANIZATIVAS Y APRENDIZAJE
SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Lo que queremos
Estilo Corporativo
Lo que sabemos
Las Competencias
Lo que aprendemos
Procesos de Aprendizaje
LO QUE SOMOS
(LA CULTURA)
Lo que podemos
Creatividad
Lo que captamos
Vigilancia e Inteligencia
LO QUE HACEMOS
(LA ESTRATEGIA)
© Morcillo
¿QUE DEBEMOS ENTENDER POR GESTIÓN?
LA GESTION DE LA INNOVACION ES LA
CAPACIDAD DE PODER REUNIR, ORGANIZAR Y
OPTIMIZAR DE UNA FORMA RACIONAL (PRINCIPIO
DE ELECCION UTILIZANDO UN MINIMO DE
RECURSOS), EFICAZ (ACTUALIZACION DE LOS
CONOCIMIENTOS CIENTIFICOS Y TECNICOS PARA
MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LAS
COMPETENCIAS TECNOLOGICAS) Y EFICIENTE
(PRINCIPIO DE PRODUCTIVIDAD TECNICA Y
ECONOMICA) LOS RECURSOS DISPONIBLES CON
MIRAS A LA REALIZACION DE LA ESTRATEGIA
FORMULADA.
© Morcillo
GESTIONAR RECURSOS ES ….
. Inventariar
. Evaluar
. Enriquecer
. Optimizar
. Proteger
. Vigilar
© Morcillo
GESTION Y PROSPECTIVA
ORGANIZACIÓN DEL PROCESO
GESTIÓN
DIAGNOSTICO TECNOLÓGICO
INTERNO
DIAGNOSTICO TECNOLÓGICO
EXTERNO
IDENTIFICACIÓN DE LAS
COMP. TECNOLÓGICAS
DELA EMPRESA
IDENTIFICACIÓN DE LAS
COMP. TECNOLÓGICAS
DE LOS COMPETIDORES
GESTIÓN
¿LAS COMP. TEC. DE LA EMPRESA
SON FUENTEDE VENTAJAS COMPETITIVAS
DURADERAS?
PROSPECTIVA
Y
DIAGNÓSTICO
ESTUDIO DE PROSPECTIVA
GRADO DE COINCIDENCIA *
FUERTE
GRADO DE COINCIDENCIA *
DEBIL
PROSPECTIVA
Y
DIAGNÓSTICO
CONTROL DE VENTAJAS
PERDIDA DE COMPETITIVIDAD.
COMPETITIVAS DURADERAS
DECLIVE
* ENTRE LAS COMPETENCIAS TECNOLOGICAS DE LA EMPRESA Y LAS COMPETENCIAS
TECNOLOGICAS QUE CONVENDRÁ CONTROLAR EN EL FUTURO
© Morcillo
MATRIZ DE COMPETENCIAS TECNOLOGICAS
UNIDADES
ESTRATEGICAS
DE NEGOCIO
UE1
.
.
.
UEi
.
.
.
UEm
ESCENARIOS Y
SU
PROBABILIDAD
E1
P(E1)
CT11 .... CT11
.
.
.
CTi1 .... CTi1
.
.
.
CTm1 .... CTm1
..............
Ej
P(Ej)
CT1j .... CT1j
.
.
.
CTij .... CTij
.
.
.
CTmj .... CTmj
.............
En
P(En)
CT1n .... CT1n
.
.
.
CTin .... CTin
.
.
.
CTmn .... CTmn
Ej =
POSIBLES ESCENARIOS FUTUROS IDENTIFICADOS EN EL ENTORNO DE LA EMPRESA
P(Ej) = PROBABILIDAD DE QUE SE PRODUZCA EL ESCENARIO j
UEi = UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO DE LA EMPRESA
Mt = MOMENTO DEL TIEMPO
CTij = COMPETENCIAS TECNOLOGICAS (a ...... z) QUE DOMINA O DEBE DOMINAR LA EMPRESA EN EL MOMENTO t
EN LA UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO i SEGUN EL ESCENARIO j SI PRETENDE SER EFICIENTE
DE CARA AL FUTURO
EL PROCESO DE INNOVACION TRADICIONAL
EXPERIMENTO
DE NUEVOS
PROCESOS,
TECNICAS Y
METODOS
ESTUDIO DE
VIABILIDAD
TECNICA
ESTUDIO
DE
VIABILIDAD
ECONOMICA
VALORACIO
N DEL
MERCADO
OPERACIÓN DE
MARKETING
BIENES
IDEA
TEST
PROTOTIPO
TEST
PRODUCCION
SERVICIOS
GESTACION DE LA INNOVACION
INNOVACION
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PROPIEDADES QUE FAVORECEN EL BUEN
FUNCIONAMIENTO DE LOS GRUPOS
MULTIDISCIPLINARES
 La existencia de un pensamiento sistémico
 La dirección del grupo
 La integración de las subculturas
 El reparto de funciones
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MODELO DE ADHOCRACIA
FUENTE: MINTZBERG. H (1979 Y 1983)
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CULTURA DE INNOVACION Y
VIGILANCIA E INTELIGENCIA
TECNOLOGICA
SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Lo que queremos
Estilo Corporativo
Lo que sabemos
Las Competencias
Lo que aprendemos
Procesos de Aprendizaje
LO QUE SOMOS
(LA CULTURA)
Lo que podemos
Creatividad
Lo que captamos
Vigilancia e Inteligencia
LO QUE HACEMOS
(LA ESTRATEGIA)
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VIGILANCIA TECNOLOGICA
“La identificación de las tecnologías más interesantes y la decisión
de desarrollar competencias tecnológicas exigen la
disponibilidad de una información exhaustiva acerca del
entorno tecnológico de la empresa. Las principales fuentes de
información que pueden alimentar la función de vigilancia
tecnológica son:
. los contactos directos personales con los competidores,
proveedores, centros de investigación, universidades, etc...,
. la participación en coloquios, congresos y otras
manifestaciones científicas,
. las revistas especializadas,
. las patentes como sistemas de información ya que
reflejan cuales son las grandes tendencias tecnológicas
. y las bases de datos”.
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INTELIGENCIA TECNOLOGICA
Son cuatro las fases en torno a las cuales se estructura un
proceso de inteligencia competitiva:
. “Compartir, de forma efectiva, los conocimientos entre
todos los estamentos y miembros que componen la
organización.
. Estructurar la empresa para que la recogida de
información sea eficiente y se haga un uso óptimo de la
misma.
. Ofrecer la mejor información posible a los agentes
decisores de la organización.
. Integrar la inteligencia competitiva con los ejes
estratégicos definidos por la dirección de la empresa”.
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TEORÍA DE LA
VENTAJA ADAPTATIVA
Y
PROCESO ESTRATÉGICO
“Cómo construir lo que queremos ser”
CULTURA DE INNOVACIÓN Y ESTRATEGIA
Lo que queremos
Lo que sabemos
Lo que aprendemos
LO QUE SOMOS
(CULTURA DE INNOVACIÓN)
Lo que podemos
Lo que captamos
VENTAJA ADAPTATIVA
LO QUE HAREMOS
(ESTRATEGIA)
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LA EVOLUCIÓN Y DESARROLLO DE LA
EMPRESA, COMO EL DE LA EVOLUCIÓN
HUMANA, DESCANSA EN LA ADOPCIÓN Y
MATERIALIZACIÓN DE NUEVAS IDEAS
QUE MEJOREN LO CONOCIDO HASTA LA
FECHA.
VENTAJA ADAPTATIVA
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VENTAJA ADAPTATIVA
REFUERZA LA CAPACIDAD DE
PODER PLANIFICAR PARA EL
FUTURO
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Ventaja
Comparativa
(Dotación de
factores)
. Dotación de
factores
. Calidad de los
factores
. Factores
renovables
. Homogeneidad
cultural
. Tecnología
. Tamaño
. Accesibilidad de
los factores
Ventaja Competitiva Ventaja Adaptativa
(Explotación de los
(Capacidad de
factores)
adaptación)
. Racionalidad
. Productividad
. Economías de
escala
. Economías de
alcance
. Experiencia
. Localización
. Tecnología
. Calidad de los
productos
. Imagen
Cultura de Innovación
. Flexibilidad organizativa
. Integración funcional
. Aprendizaje continuo
. Gestión del
conocimiento
. Ambiente creativo
. Predisposición al
cambio
. Capacidad de respuesta
. Confianza
. Vigilancia e Inteligencia
tecnológica
. Capacidad de
colaboración con
stakeholders© Morcillo
.
Control de la Control de la
Ventaja
Ventaja
Comparativa Competitiva
Control de la
Ventaja
Adaptativa
Posicionamiento competitivo
SI
SI
SI
Competitividad sostenible (1)
SI
SI
NO
Competitividad coyuntural (2)
SI
NO
NO
Competitividad genética (3)
SI
NO
SI
Competitividad indiferenciada
(4)
NO
NO
SI
Competitividad evolutiva (5)
NO
SI
SI
Competitividad dinámica (6)
NO
SI
NO
Competitividad indiferenciada
(7)
NO
NO
NO
Morcillo
Competitividad nula©(8)








Competitividad sostenible: La triada. Son empresas que poseen unos
recursos raros y valiosos que saben explotar. Además, la capacidad de
adaptación de estas empresas es superior al promedio.
Competitividad coyuntural: Empresas con recursos raros y valiosos bien
explotados pero son entidades que carecen de futuro.
Competitividad genética: Empresas con recursos raros y valiosos pero
mal explotados, con el agravante de que su nula capacidad de adaptación
les pone en la cuerda floja.
Competitividad indiferenciada: Empresas con recursos raros y valiosos,
mal explotados pero con una capacidad de reacción que les puede
recolocar en la senda de la competitividad.
Competitividad evolutiva: Empresas con recursos corrientes sin
posibilidad de poder rentabilizarlos. Sin embargo, son entidades cuya
capacidad de adaptación les hará reaccionar.
Competitividad dinámica: Empresas con recursos corrientes pero
sabiamente combinados. Son entidades que, además, cuentan con una
capacidad de reacción que les da fuerza.
Competitividad indiferenciada: Empresas con recursos corrientes pero,
coyunturalmente, bien explotados.
Competitividad nula: El triple cero. Empresas con recursos corrientes sin
posibilidad de poder rentabilizarlos y con falta de proyección por carecer de
capacidad de adaptación.
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Condiciones de base
Procesos de aprendizaje
(Se adquieren de forma innata;
valores, principios y pautas de
comportamiento)
(Se crean valores, principios y pautas
de comportamiento por interacción)
LO QUE SOMOS
(CULTURA DE INNOVACION)
VENTAJA ADAPTATIVA
(SOSTENIBILIDAD Y EVOLUCIÓN)
VENTAJAS COMPARATIVAS Y COMPETITIVAS
(BENEFICIOS Y POSICIONAMIENTO)
LO QUE HAREMOS
(ESTRATEGIA COMPETITIVA)
ESTRATEGIAS DE INNOVACION
“Lo que queremos ser”
SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Lo que queremos
Estilo Corporativo
Lo que sabemos
Las Competencias
Lo que aprendemos
Procesos de Aprendizaje
LO QUE SOMOS
(LA CULTURA)
Lo que podemos
Creatividad
Lo que captamos
Vigilancia e Inteligencia
LO QUE HACEMOS
(LA ESTRATEGIA)
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INNOVACIÓN RADICAL O GRADUAL
INNOV.
PRODUCTO
INNOV.
SOCIAL
LIDERAZGO DE
COSTE
DIFERENCIACIÓN
MANTENIMIENTO
POSICIÓN
COMPETITIVA
CRECIMIENTO
CRECIMIENTO
INTERNO
ESPECIALIZACIÓN
INNOV. M.
GESTIÓN
SEGMENTACIÓN
REESTRUCTURACIÓN
CRECIMIENTO
EXTERNO
DIVERSIFICACIÓN
INNOVACIÓN PIONERA O SEGUIDORA
INNOV.
PROCESO
PIONERO
INNOVACIÓN
RADICAL
DIVERSIFICACIÓN
SEGUIDOR
INNOVACIÓN
DE
PRODUCTO
PIONERO
INNOVACIÓN
GRADUAL
DIFERENCIACIÓN
SEGUIDOR
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CARACTERÍSTICAS Y EJEMPLOS DE CONFIGURACIONES
EMPRESARIALES
Planteamiento teórico
Características
.
Cartera de Competencias: Integrada y dinámica (mejora
continua)
Empresa Tipo “Ciprés”

Aspectos Tecnológicos: Generaciones sucesivas de


Aspectos Personales: Elevado nivel de cualificación
Aspectos Organizativos: Gestión y valorización de la curva

Aspectos Estratégicos: Especialización tecnológica
tecnologías afines
de experiencia
.. Oficio: Homogéneo y coherente (Fronteras claras)
Cartera de Competencias: Amplía y complementaria (modelo de
racimos tecnológicos; competencias grupales)




Empresa Tipo “Frutal”
Aspectos Tecnológicos: Tecnologías emergentes de
carácter genérico y transversal
Aspectos Personales: Investigación-acción
Aspectos Organizativos: Integración y flexibilidad (Equipos
multidisciplinares)
Aspectos Estratégicos: Diversificación todo acimut
. Oficio: Se reinventa permanentemente (Fronteras extensibles y
Ejemplos
COMUNICACIÓN
Radio
Libros
Prensa
diaria
Televisión
Prensa
mensuaL
Grupo PRISA
Cámaras
Color vídeo
Camcorder autofocus
printer Cámara ION
Cámaras
EOS
Cámaras
láser
electrónicas
fax
.....
fax
Impresora
Fotocopiadoras color
color
láser
láser color
Impresora
de bombilla
Óptica fina
Microelectrónica
Empresa CANON
difusas)
. Cartera de Competencias: Embrionaria y de efectos
desconocidos (no se sabe muy bien qué futuro se avecina)

Empresa Tipo “Tallo”



Aspectos Tecnológicos: Innovaciones radicales que dan
origen a nuevas actividades
Aspectos Personales: Aprendizaje
Aspectos Organizativos: Gestión del conocimiento
Aspectos Estratégicos: Saber para actuar
. Oficio: En proceso de creación y definición
Mecánica
de precisión
Coches
Subastas
DVD
Videos
Música on line
Juguetes
Libros on line
Empresa AMAZON
Bueno, E.; Morcillo, P.; Salmador; M. P. (2006)
Dirección estratégica. Pirámide, Madrid.
Morcillo, P. (2007) Cultura e innovación
empresarial. Thomson, Madrid.
Morcillo, P. (2011) Innovando por naturales.
Madrid.
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