Área Temática: Consultoría

Instituto Tecnológico de Sonora
5 de febrero 818 sur Apdo. 541
Tels. (01-644) 410-09-00, 410-90-00
CP 85000, Cd. Obregón, Son.
Certificado No. ATR0179
Vencimiento 12/12/08
Área Temática: Consultoría
Título de la ponencia:
“Análisis del Sistema de Gestión de Calidad del área
administrativa de una institución educativa de nivel
superior”
AUTORES:
Mtra. Luz Elena Beltrán Esparza
Fco. Almada No. 509 Col Villa Itson
Ciudad Obregón. Sonora.
Teléfono: 415 28 03
e-mail: [email protected]
Mtra. Elizabeth González Valenzuela
Colina Real # 2743 Col Casa Blanca
Cd. Obregón Sonora
Teléfono: 418 96 68
e-mail: egonzalez@itson.
Mtra. María del Pilar Lizardi Duarte
Zacatecas 911 Norte
Ciudad Obregón, Sonora.
Teléfono 4109001 ext. 110
e-mail: [email protected]
Mtro. Rene Daniel Fornes Rivera
Antonio Caso S/N
Ciudad Obregón, Sonora.
Teléfono 4109001 ext. 110
Miembro de la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior
Miembro del Consorcio para la Colaboración de la Educación Superior en América del Norte
“ANÁLISIS
DEL
SISTEMA
DE
GESTIÓN
DE
CALIDAD
DEL
ÁREA
ADMINISTRATIVA DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA DE NIVEL SUPERIOR”
Mtra. Luz Elena Beltrán Esparza
Mtra. Elizabeth González Valenzuela
Mtra. María del Pilar Lizardi Duarte
Mtro. Rene Daniel Fornés Rivera
RESUMEN
La realización de esta investigación se debió a que la Vicerrectoría Administrativa del ITSON
no contaba con un análisis integral del SGC, que mostrara los efectos de la certificación ISO
9001:2000 en sus procedimientos. Para realizar tal análisis se empleó un procedimiento, el
cual constó de cuatro pasos. Primeramente se realizó la recolección de instrumentos, después
se verificó la información contenida en cada uno de los cuestionarios existentes, lo cual fue
necesario para posteriormente procesar la información obtenida y así establecer el impacto
integral que se obtuvo en la Vicerrectoría Administrativa una vez implementado el SGC.
Al analizar los procedimientos de las 14 áreas estudiadas, se obtuvo un documento
integral, el cual muestra los efectos obtenidos en los mismos después de la certificación, en
donde se tiene que hubo una mejora en el desempeño de las actividades correspondientes a los
cinco requisitos del SGC, los cuales
son gestión de la calidad, responsabilidad de la
dirección, realización del servicio, gestión de recursos y medición, análisis y mejora, siendo
éstos dos últimos los que presentaron menor grado en cuanto ha mejoría en su desempeño.
Después de haber implementado el SGC se obtuvo que el área con mayores efectos en
el desempeño de las actividades que se desarrollan en sus cuatro procedimientos, es la de
mantenimiento, ya que ésta mejoró de manera notable después de haber obtenido la
certificación. Las 14 áreas analizadas, en algunos casos obtuvieron mejoras en cuanto a sus
indicadores de productividad, por otra parte el SGC permitió definirlos en aquellas que no
contaban con parámetros de medición. Con la realización de ésta investigación se logró el
objetivo planteado, debido a que se logró analizar de manera integral el sistema de gestión de
calidad, para así obtener los efectos de la certificación ISO 9001:2000 en las 14 áreas bajo
estudio en la Vicerrectoría Administrativa del ITSON.
ANTECEDENTES Y MARCO DE REFERENCIA.
En la antigüedad las empresas no se preocupaban por ofrecerles a sus clientes productos de
calidad, lo cual repercutía negativamente, ya que ocasionaba el cierre de las mismas. Sin
embargo, hoy en día tal situación ha cambiado, debido a que las organizaciones poseen una
amplia concientización sobre la importancia de la misma en sus procesos, con el fin de ofrecer
productos que satisfagan las necesidades y expectativas de los consumidores (Evans, 2000).
La gestión calidad ha evolucionado alrededor de los últimos 100 años,
caracterizándose en sus inicios por la aplicación de técnicas de inspección de calidad, hoy en
día encontrándose en el desarrollo de la gestión de la calidad total, la cual involucra a toda la
organización(James, 1998).
“La ISO es una federación mundial de cuerpos de normalización nacionales que
agrupa alrededor de 150 países, creada con el objetivo de facilitar la coordinación y
unificación internacional de normas aplicables a los sectores de la industria y del comercio.
En el período del 2000-2001, se realizó una investigación de los efectos de la
certificación ISO 9001 en industrias manufactureras, caso Nuevo León, desarrollado por
González (2001), en la cual se evaluaron indicadores de productividad, esto a través del
análisis de los cambios en las actividades que establece la norma dentro de la organización
para lograr la certificación.
Por parte del ITSON, se han realizado estudios en los sectores servicio e industria
acerca del impacto de la certificación ISO 9001:2000. Los resultados obtenidos en el sector
servicio son: una mejora en los indicadores de productividad y en el sector industria no hubo
cambios tangibles.
Actualmente en México operan 100 Instituciones de Educación Superior (63 públicas y 37
privadas) y 74 organismos de la SEP (Secretaría de Educación Superior) certificados bajo la
norma ISO 9001:2000, con el fin de elevar y mantener los resultados para mejorar los
servicios educativos ofrecidos a la población (www.copaes.org.mx).
De las instituciones educativas de nivel superior situadas en el estado de Sonora, se
encuentra el Instituto Tecnológico de Sonora (ITSON), el cual inicia sus operaciones en Cd.
Obregón el año de 1973 como un organismo de tipo universitario. En Febrero del 2002, dicha
institución toma la decisión de implantar, mantener y mejorar un SGC en los servicios que
ofrece la Vicerrectoría Administrativa, pero la operación formal del SGC fue a partir del 31
de Mayo del 2002. Posteriormente en Octubre del mismo año obtuvo la certificación en la
norma ISO 9001:2000 inicialmente en 57 procedimientos en 12 áreas administrativas. En el
año 2004 ya eran 14 áreas y 89 procedimientos administrativos certificados. Hasta hoy se han
obtenido 114 procedimientos administrativos certificados bajo esta norma en 14 áreas.
Sin embargo, ésta investigación se enfocará solamente a los 107 procedimientos
evaluados en dos investigaciones realizadas anteriormente (Cervantes y Valdéz, 2006, Lugo y
Lara, 2006) las cuales se enfocaron a determinar el impacto en las áreas certificados en la
Vicerrectoría Administrativa de ITSON. Los resultados de estas investigaciones coinciden en
que hubo mejorías en las distintas áreas administrativas después de la certificación; sin
embargo los resultados obtenidos son poco concisos y se encuentran citados de manera
distinta y apartada. Esto último resulta desventajoso para la organización especialmente para
el Centro de Sistemas de Calidad (CESIC), ya que esto dificulta el análisis de la información,
lo cual repercute de manera negativa en la toma de decisiones sobre la misma.
Por lo anterior surge el interés de realizar este proyecto a través del departamento de
Ingeniería Industrial con el fin de integrar las investigaciones antes mencionadas y realizar un
análisis desde una perspectiva propia para obtener resultados de manera global en el análisis
del sistema de gestión de calidad en la Vicerrectoría Administrativa del ITSON, y así poder
determinar los efectos de la certificación.
PROBLEMA
A pesar de que no existen guías acerca de cómo debe estar organizada una institución
educativa, el implementar un SGC contribuye a tal acción asegurando la calidad de los
servicios que se prestan, así como la mejora continua de la institución en forma integral,
orientándola a la satisfacción de los estudiantes e interesados. Por tal motivo, en el año 2002
el ITSON, decidió implantar, mantener y mejorar un SGC en la Vicerrectoría Administrativa.
Actualmente se tienen los resultados del impacto de la certificación ISO 9001:2000, sin
embargo se encuentran citados en diferentes documentos debido a que la obtención de los
mismos se hizo a través de dos investigaciones (Cervantes y Valdéz, 2006, Lugo y Lara,
2006), por lo cual surge la necesidad de realizar este estudio, ya que la Vicerrectoría
Administrativa del ITSON no cuenta con un análisis integral del SGC, que muestre los
efectos de la certificación ISO 9001:2000 en las 14 áreas bajo estudio.
OBJETIVO
Realizar un análisis integral del SGC en la Vicerrectoría Administrativa del Instituto
Tecnológico de Sonora, para contar con un documento que sirva de apoyo al Centro de
Sistemas de Calidad en la toma de decisiones.
MÉTODO
Tomando como base la metodología de Sampieri et al. (2006), se realizó una adaptación de la
misma de acuerdo a las necesidades de la presente investigación, esto considerando las fases
que darán solución al problema y que permitirán alcanzar el objetivo de la misma, quedando
como pasos a desarrollar los siguientes:
1. Recolectar los instrumentos de medición.
Se contactó a los responsables de las dos investigaciones realizadas anteriormente, para que
proporcionaran los cuestionarios aplicados a los responsables de cada uno de los
procedimientos de las 14 áreas administrativas de ITSON, los cuales muestran aspectos
referentes a los cinco requisitos del SGC.
2. Verificación de la información de los cuestionarios.
Al llevar a cabo este paso se revisó la información contenida en cada uno de los cuestionarios
aplicados a los procedimientos de las 14 áreas de la Vicerrectoría Administrativa. En la parte
1 del cuestionario, que corresponde a los datos del procedimiento, no se realizó una
verificación como tal, ya que la información proporcionada es única en cada procedimiento.
Dentro de esta parte también se revisó información correspondiente a las herramientas,
técnicas y filosofías de calidad, esto referente a su frecuencia de uso en los procedimientos
antes y después de la certificación.
En la parte 2 del cuestionario correspondiente a los requisitos del SGC, se verificó que
la información contenida en la matriz de datos sea correcta, para lo cual se folió cada uno de
los cuestionarios disponibles, una vez foliados se prosiguió a comparar los datos de la matriz
con las respuestas de las 41 preguntas de cada cuestionario.
En la parte 3 referente a la evaluación de los indicadores de productividad (No. de
servicios ofrecidos puntualmente/ mes, No. de servicios realizados/ mes, Tiempo promedio de
espera al recibir un servicio/ cliente, No. de quejas recibidas/ mes) se revisó si los
cuestionarios proporcionaban evidencia acerca de los mismos.Por último en la parte 4 relativa
a las limitaciones y mejoras encontradas en los procedimientos después de la certificación, se
verificó la existencia de información referente a tales aspectos.
3. Elaborar el reporte de resultados de los cuestionarios.
Se analizó cada una de las partes contenidas en los cuestionarios, en la parte 1
correspondiente a datos generales del procedimiento, se diseñó una tabla que contiene
nombre, clave, ubicación y fecha de certificación del mismo. Posteriormente se capturaron
tales aspectos de cada uno de los cuestionarios de las 14 áreas de la Vicerrectoría Académica.
Se diseñó un formato para capturar la información correspondiente a las herramientas,
técnicas y filosofías de calidad, este contiene la frecuencia de uso de las mismas en los
procedimientos antes y después de implementar del SGC.
Se modificó el diseño de la matriz para procesar los datos contenidos en la misma, en
este proceso de información se obtuvieron las calificaciones promedios de los procedimientos
y de los requisitos del sistema de gestión de calidad de cada uno de los 14 departamentos del
área administrativa. Lo anterior se realizó agrupando las preguntas por requisito así como los
procedimientos por área, para finalmente obtener las calificaciones promedios a través de
fórmulas de Excel. Ya obtenidas las calificaciones promedios, se obtuvieron los gráficos
correspondientes, para después realizar el análisis e interpretación de los mismos., agregando
filas y columnas.
Para la parte 3
se analizó cada uno de los cuestionarios correspondientes a los 107
procedimientos certificados, para así obtener los cambios presentados en los indicadores de
productividad empleados en las 14 áreas de la Vicerrectoría Administrativa. Con lo anterior se
logró determinar el resultado general de indicadores de productividad por área.
Por último en la parte 4 se estudiaron las mejoras y limitaciones encontradas en cada
uno de los procedimientos después de la implementación del sistema de gestión de calidad, lo
cual ayudó a determinar el resultado general por área, en cuestión de beneficios y desventajas
de la certificación ISO: 9001:2000.
4. Determinar los efectos de la certificación.
Para poder determinar el impacto real de la implementación del SGC, se analizó la
información y los gráficos obtenidos en el reporte de resultados, lo cual permitió conocer si se
obtuvieron mejoras en el desempeño de las áreas que integran la Vicerrectoría Administrativa
después de la certificación de sus procedimientos.
RESULTADOS
En esta parte se realizó el análisis e interpretación de la información obtenida de las áreas
certificados de la Vicerrectoría Administrativa del ITSON, tomando como base el
procedimiento planteado anteriormente.
1. Recolectar los instrumentos de medición.
Llevar a cabo la recolección de los instrumentos de medición aplicados en las investigaciones
de Cervantes y Valdéz, 2006, Lugo y Lara, 2006 (Ver anexo A), se obtuvo la información de
los cuestionarios correspondiente a las 14 áreas de la Vicerrectoría Administrativa. A
continuación se presenta el total de cuestionarios proporcionados por los responsables de tales
investigaciones (Ver tabla 1).
Tabla 1. Instrumentos de medición recolectados.
Investigación I
Proceso
Investigación II
Procedimientos
Adquisiciones
Obras
Mantenimiento
Registro Escolar
Biblioteca
DTSI
Almacén
7
6
4
10
4
17
10
Total
58
Proceso
Egresos
Ingresos
Contabilidad
Activo Fijo
Recursos Humanos
Nóminas
Servicios para Docentes
Total
Procedimientos
6
8
5
10
13
6
1
49
Como se muestra en la tabla anterior, de la investigación I, se obtuvieron 58 cuestionarios, y
de la investigación II la cantidad de 49, haciendo un total de 107 cuestionarios referentes a
todos los cuestionarios aplicados en las 14 áreas administrativas.
2 . Verificación de la información de los cuestionarios.
A continuación se presentan los resultados obtenidos de la verificación de la información
contenida en cada una de las cuatro partes de los cuestionarios. Tal información es la
proporcionada por los responsables de los procedimientos de cada área.
El fin de revisar la información de la parte 1 de los cuestionarios, fue conocer
información general de cada uno de los procedimientos, tales como: área a la que pertenecen,
clave, fecha de certificación y ubicación según al campus al que corresponden, así como
mostrar la frecuencia de uso de las herramientas, técnicas y filosofías de calidad en los
procedimientos antes y después de la implementación del SGC. En este caso se obtuvo que las
herramientas, que son Diseño de Experimentos, Metodología Taguchi, SERQUAL, Kaizen y
Seis Sigma no presentaron cambios en su frecuencia de uso; ya que estas no se aplicaban en
las áreas antes y después de la certificación.
En el caso de la técnicas de calidad, se tiene que el Muestro de Aceptación se aplicó la
misma cantidad 5 veces antes y después de la implementación del SGC. En el caso de las 7
Herramientas de Control Estadístico de la Calidad y las 7 Herramientas Administrativas del la
Calidad, aumentaron su frecuencia de uso, esto en 12 y 5 veces respectivamente. Cabe
mencionar que estas dos últimas técnicas, antes de la certificación se aplicaban solamente una
vez. Por otra parte, se tiene que todas las filosofías de calidad aumentaron su frecuencia de
uso, una vez obtenida la certificación, en este caso se tiene que Deming, Ishikawa, Teoría de
Administración de la Calidad y Normalización incrementaron su aplicación en las áreas 11
veces en promedio. Crosby y Juran después de la implementación del SGC se emplearon 3 y
2 veces. Es importante señalar que estas dos últimas filosofías antes no se utilizaban.
En la parte 2 se revisó que la información incluida en la matriz de datos coincidiera
con las respuestas de los cuestionarios aplicados en las áreas antes mencionadas. Una vez
realizado lo anterior, se encontraron algunos errores en la misma, estos referentes a la captura
de respuestas en los procedimientos de Revisar materiales y herramientas, Administrar
solicitud de instalación de software y Ejecutar recuperación de la información, estos
correspondientes a las áreas de Obras y DTSI. Una vez identificados en la matriz de datos los
errores antes presentados, se realizó la corrección de los mismos en tal matriz, lo cual resultó
ser de gran importancia; ya que si no se hubiera verificado la información, los resultados
obtenidos al final de la investigación hubieran sido erróneos.
Al revisar la información contenida en la parte 3 del cuestionario se encontró registro
de datos de los indicadores de productividad empleados en la medición de los distintos
procedimientos certificados, sin embargo fue poca la información proporcionada por parte de
los responsables de los mismos.
Según información se tiene que los responsables de los procedimientos de las áreas de
Contabilidad y Activos fijos no respondieron la parte de los indicadores de productividad, ya
que estos últimos no aplican debido a que no es posible establecer la cantidad de ocurrencias
de los eventos relacionados con los indicadores. En el caso de las áreas de Egresos, Ingresos,
Adquisiciones, Almacén, Recursos Humanos, Nóminas, Biblioteca y DTSI, se tiene que los
responsables de los procedimientos de cada una de las áreas antes mencionadas
proporcionaron información por debajo del 50% del total de cuestionarios aplicados en cada
una de ellas, esto referente a los indicadores de productividad, es por ello que en la tabla 9 se
presenta como poca información. Por otra parte, los responsables de los procedimientos de las
áreas de Obras, Mantenimiento, Registro Escolar y Servicio para Docentes respondieron más
del 50% de los cuestionarios, esto acerca de los indicadores de productividad.
Al llevar a cabo la revisión de la parte 4, se encontró información suficiente de las
limitaciones y mejoras en las áreas después de la certificación, lo que permitió realizar un
análisis posterior de la misma, para determinar los beneficios y desventajas de la
implementación de un SGC. Los responsables de los procedimientos de las 14 áreas
certificadas mostraron en los cuestionarios evidencia de mejoras y limitaciones en las mismas
después de la implementación del SGC, ha excepción de Obras y Mantenimientos; ya que en
el caso de éstas no se encontraron respuestas acerca de las limitaciones.
3. Elaborar el reporte de resultados de los cuestionarios.
A continuación se presenta el reporte de resultados de los cuestionarios, esto por cada una de
las cuatro partes de los mismos.
PARTE 1. Datos generales y frecuencia de uso de las herramientas, técnicas y filosofías
de calidad en los procedimientos de cada área.
En esta parte se muestran los resultados obtenidos acerca del uso de las herramientas, técnicas
y filosofías de calidad en los procedimientos, esto antes y después de la implementación del
SGC.
Se encontró que las herramientas más utilizadas antes de la certificación eran Metodología de
Mejora Continua y Reingeniería,. Sin embargo una vez implementado el SGC se presentaron cambios
en las frecuencias de uso, siendo en este caso la Metodología de Mejora Continua la que mayor
aplicación. La técnica de calidad que más se aplicaba antes de la certificación fue Muestreo por
Aceptación, después de la certificación los responsables de los procedimientos se inclinaron más hacia
la utilización de las Herramientas de Control Estadístico; así como las Herramientas Administrativas
de Calidad. Por otra parte la filosofía de calidad que mayor frecuencia de uso presentaba antes de
implementar el SGC era la de Ishikawa, y la de menor uso fueron las de Crosby y Juran.
PARTE 2. Requisitos del SGC.
Para obtener los resultados de la parte dos del cuestionario, se procesaron los datos contenidos
en la matriz, en este proceso de información se obtuvieron las puntuaciones promedios por
área y por requisitos del SGC de cada uno de las 14 áreas de la Vicerrectoría Administrativa.
Lo anterior se realizó agrupando las preguntas por requisito, así como los procedimientos por
área, para finalmente obtener mencionadas puntuaciones por medio de fórmulas de Excel.
Es importante mencionar que la escala de promedio que se maneja en las distintas en
la tabla 11 y en las gráficas que se presentan más adelante, es la misma empleada en los
cuestionarios aplicados (1. Empeoró de forma notable, 2. Empero un poco, 3. No hubo
cambios, 4. Mejoró un poco, 5. Mejoró de forma notable) (ver tabla 2).
Tabla 2. Promedios de requisitos por área administrativa.
Requisitos del SGC
Áreas
4. Sistema
de gestión de
calidad
5. Responsabilidad
de la dirección
6. Gestión de
recursos
7. Realización
del servicio
8. Medición,
análisis y
mejora
Promedio
del SGC
por área
Egresos
Contabilidad
Adquisiciones
Ingresos
Recursos Humanos
Nóminas
Obras
Activos fijos
Mantenimiento
Registro escolar
Servicios para docentes
Biblioteca
DTSI
Almacén
4.6
4.5
4.6
4.8
4.3
4.9
4.2
4.2
5
4.6
4
4.6
4.2
5.0
5
4.8
5
4.9
4.7
4.9
4.4
3.8
5
4.5
3.9
4.7
4.3
5.0
4.6
4.8
4.5
4.8
3.9
5
4.6
3.5
5
4.0
3.8
3.9
3.9
4.8
4.4
4.7
4.3
4.9
4.3
4.8
4.5
3.8
5
4.5
4.3
4.4
4.4
5.0
5.0
4.9
4.8
4.8
4.6
4.9
4.3
3.3
5.0
4.5
4.5
4.5
4.2
4.9
4.7
4.7
4.6
4.9
4.4
4.9
4.4
3.7
5
4.4
4.1
4.4
4.2
4.9
Promedio general
4.5
4.6
4.4
4.5
4.6
4.5
Tomando como base las puntuaciones presentadas en la tabla anterior, se realizó un estudio
por área y por requisito de la norma ISO 9001:2000 para determinar los efectos de la
certificación ISO 9001:2000, por lo cual se graficaron tales promedios, para así poder tener
una visión esquemática de los mismos y determinar de manera sencilla la puntuación de los
requisitos del SGC en cada una de los 14 áreas.
En la gráfica siguiente se muestra la puntuación general de los cinco requisitos del
sistema de gestión de calidad, esto correspondiente a toda la Vicerrectoría Administrativa
(Ver figura 1).
Puntuación general por requisito
4. Sistema de gestión de
calidad
Puntuación
5
4.5
4.5
4.2
4.5
4.4
4
5. Responsabilidad de la
dirección
6. Gestión de recursos
3
2
7. Realización del servicio
1
Promedio general
Requisitos del SGC
8. Medición, análisis y mejora
Figura 1. Puntuación general por requisito.
En la figura anterior se muestra la puntuación general obtenida por los 5 requisitos del SGC
en toda la Vicerrectoría Administrativa, en la cual se puede apreciar según las puntuaciones
que el realizar actividades relacionadas con mencionado sistema fue totalmente efectivo para
las áreas. En este caso se tiene que estas presentaron poco mejoramiento, a pesar de esto
representa cambios positivos en el desempeño de las mismas. Es importante mencionar que
las actividades de tres de los cinco requisitos presentaron un efecto mayor en las áreas, tales
actividades corresponden al sistema de gestión de calidad, responsabilidad de la dirección y
realización del servicio.
De lo anterior, se concluye que todos las áreas mejoraron un poco con respecto a los
cinco requisitos del SGC, ya que estos últimos presentan una puntuación por arriba de 4, lo
que significa una mejora en el desempeño de las áreas después de haber obtenido la
certificación ISO 9001:2000 en 14 áreas de la Vicerrectoría Administrativa.
A continuación se presenta la puntuación de los cinco requisitos en las 14 áreas
certificadas de la Vicerrectoría Administrativa, esto para conocer cual es el desempeño de
sistema de gestión de calidad en las mismas (Ver figura 2).
Vicerrectoría Administrativa
Puntuación
promedio
del SGC
5
4
5
4.9 4.9
4.9
4.7 4.7
4.6
4.4 4.44.4
4.4
4.2
4.1
3.7
3
2
1
1
Áreas
Adquisiciones
Obras
Mantenim iento
Registro Escolar
Biblioteca
DTSI
Alm acén
Egresos
Ingresos
Contabilidad
Activos Fijos
Recursos Hum anos
Nóm inas
Servicio para Docentes
Figura 2. Puntuación de los requisitos del SGC en Vicerrectoría Administrativa.
Como puede observarse la puntuación obtenida en las diferentes áreas fluctúa de 3.7 a 5, que
significa en términos generales que en el desempeño de las mismas hubo poco mejoramiento
después de la certificación, sin embargo como se aprecia el área de Mantenimiento es la única
que obtuvo una mejoría notable, cuya puntuación es de 5, esto debido a que dicha área a
diferencia de las demás es la que obtuvo mayores efectos positivos una vez implementado el
SGC. El área de Activos Fijos no presentó cambios notables después de la certificación, esto
según su puntuación que fue de 3.7, sin embargo se encuentran trabajando en mejorar su
desempeño. Por lo anterior se puede concluir que en términos generales el SGC se encuentra
funcionando de manera adecuada en las 14 áreas de la Vicerrectoría Administrativa, ya que la
mayoría de las puntuaciones obtenidas están por arriba de 4, lo que significa que han
mejorado un poco después de la implementación del mismo.
PARTE 3. Indicadores de productividad
En ésta parte se mostró la forma en que mejoraron los indicadores de productividad después
de implementar el SGC en las 14 áreas de la Vicerrectoría Administrativa bajo estudio. Es
importante mencionar que los indicadores analizados son definidos por los responsables de
cada una de las áreas.
Los indicadores evaluados son: No. de servicios ofrecidos puntualmente/mes, No. de servicios
realizados/mes, Tiempo promedio de espera al recibir un servicio/mes, No. de quejas
recibidas/mes. Obteniendo como resultado la siguiente información que se presenta por
proceso:
Tabla 2. Cambios generales de los indicadores de productividad.
ÁREAS
CAMBIOS
Activos Fijos
No es posible determinar los cambios presentados en el área; ya que el responsable de los procedimientos no
respondió esta parte.
Servicios para docentes
Hubo mejoras, debido a que la mayoría de sus indicadores presentaron incrementó, cumpliendo con la meta
establecida.
Obras
Los indicadores de productividad tuvieron una mejora considerable, lo cual contribuyó a un mejor desempeño
en el área.
Egresos
No presentó cambios positivos en su desempeño, ya que la mayoría de los indicadores empeoraron después de
la implementación del SGC.
Ingresos
El área se benefició con la implementación del SGC, sin embargo el indicador Tiempo promedio de espera no
cumplió con la meta, pero se encuentra muy cercana a ésta.
Contabilidad
El encargado de los procedimientos no contestó esta parte, por tal motivo no se puede determinar el
comportamiento del SGC en el área.
Recursos Humanos
No fue posible determinar con exactitud el cambio de los indicadores, ya que algunos procedimientos del área,
no cuentan con metas establecidas,
Nóminas
Se benefició completamente con la certificación ISO 9001:2000, ya que todos sus indicadores mejoraron y
cumplieron satisfactoriamente con las metas establecidas.
Mantenimiento
La implementación del SGC contribuyó a que el área definiera sus indicadores de productividad, ya que esta
no contaba con los mismos. En este caso solamente se analizaron dos procedimientos y ambos mejoraron en
los cuatro indicadores analizados cumpliendo de manera satisfactoria con las metas determinadas.
Almacén
No es posible determinar los cambios en el área después de implementar el SGC, ya que se manejaron distintas
unidades de medición en los indicadores de productividad, además estos no se encuentran bien definidos en el
procedimiento de Gestión de requisitos de stock.
Biblioteca
A pesar de que dos indicadores cumplen con las metas establecidas, no se obtuvo de manera completa los
cambios presentados en el área, debido a que se proporcionó poca información de los indicadores de
productividad.
Registro Escolar
A pesar de que no se analizó el total de los procedimientos del áreas, se encontró un cambió positivo en
Adquisiciones
No se tienen indicadores antes de obtener la certificación ISO 9001:2000, y tampoco metas definidas, por lo
Registro Escolar, ya que los indicadores analizados cumplieron satisfactoriamente con sus metas.
cual no es posible indicar los cambios presentados en los mismos.
Departamento de tecnología y
En algunos procedimientos no es posible determinar si las metas fueron cumplidas por falta de información o
servicio informáticos (DTSI)
por el uso de distintas unidades de medición.
PARTE 4. Mejoras y limitaciones
En esta parte se presentaron las mejoras y limitaciones encontradas en cada una de las 14
áreas administrativas después de implementar el SGC, esto según los responsables de los
procedimientos de cada una de ellas (Ver apéndice A).
5. Determinar los efectos de la certificación.
El impacto de la certificación se determinó mediante el análisis de la información y gráficos
obtenidos en el reporte de resultados, correspondiente a los requisitos de la norma e
indicadores de productividad, lo que permitió conocer los cambios en el desempeño de las 14
áreas bajo estudio, esto después de la certificación de las mismas.
•
Después de haber implementado el SGC en las 14 áreas estudiadas, se obtuvo como
efecto una mejora en el desempeño de las actividades desarrolladas en tres de los
cinco requisitos de la norma ISO 9001:2000, los cuales corresponden al sistema de
gestión de calidad, responsabilidad de la dirección y realización del servicio. Por otra
parte, las actividades referentes a la gestión de recursos, análisis y mejora, presentaron
poco mejoramiento, pero este en menor grado que los anteriores requisitos.
•
El área que obtuvo mayores efectos en su desempeño, fue mantenimiento, ya que este
mejoró de forma notable en el desarrollo de sus actividades después de haber obtenido
la certificación en sus cuatro procedimientos. Esto debido a que no se presentaron
dificultades al momento de implementar el Sistema de Gestión de Calidad en los
mismos.
Por lo antes mencionado se puede decir que los efectos ocasionados por la certificación ISO
9001:2000 en la Vicerrectoría Administrativa, fueron totalmente positivos; ya que las 14 áreas
analizadas presentaron mejoras en el desarrollo de sus actividades y en algunos casos en sus
indicadores de productividad, debido a que la mayoría de las áreas no tenían definidos los
mismos.
CONCLUSIONES
Al término de esta investigación se concluye que el objetivo planteado se logró, esto debido a
que se realizó un análisis integral del SGC en la Vicerrectoría Administrativa del ITSON,
para contar con un documento que sirva de apoyo al Centro de Sistemas de Calidad en la
toma de decisiones, a través del cual se mostró una visión global del desempeño de la
organización y del grado de madurez del SGC.
El implementar el SGC en los procedimientos demandó una mayor aplicación de la
calidad en los mismos, es por ello que en las áreas certificadas aumentó la frecuencia de
utilización de las herramientas, técnicas y filosofías, lo que contribuyó a mejorar el
desempeño de las áreas certificadas de la Vicerrectoría Administrativa.
Desarrollar las actividades propias de los requisitos del SGC de la norma ISO
9001:2000, favoreció a las áreas que tenían definidos indicadores de productividad para la
medición de sus procedimientos, esto debido a que los mismos presentaron mejoras en los
servicios ofrecidos y realizados, en el tiempo promedio de espera del cliente al recibir el
servicio, así como una reducción en la cantidad de quejas recibidas de sus servicios.
El obtener la certificación ISO 9001:2000 trae consigo diversos beneficios, según esta
investigación los más significativos son el formalizar actividades y responsabilidades,
detectar áreas de oportunidad de mejora, mayor y mejor atención al cliente, la reducción de
tiempo al momento de realizar un servicio, un incremento en la comunicación entre áreas,
mejoras en la aplicación de herramientas para encontrar la causa raíz de los problemas,
procesos eficientes y eficaces, llevar a cabo la determinación de objetivos y metas, lo cual
contribuye a ofrecer un mejor servicio al cliente. Contrarrestando a lo anterior, se tiene que la
principal limitante del implementar un SGC, es la excesiva documentación requerida, por lo
que esto implicó un cambio en el estilo de trabajo del personal de cada una de las áreas, sin
embargo es algo que no se puede eliminar, ya que la documentación de la información es
totalmente obligatoria.
Una de las recomendaciones de esta investigación es dar seguimiento al SGC
implementado, esto haciendo revisiones periódicas, con el fin de detectar áreas de
oportunidad o bien que requieran de acciones correctivas, para así poder obtener mayores
mejoras en el desempeño de las actividades desarrolladas en cada uno de los procedimientos,
y con ello incrementar la productividad de la áreas y la calidad del servicio que se ofrecen las
mismas.
Otra recomendación es brindar capacitación al personal de cada uno de los
procedimientos, ya que según la información proporcionada en los cuestionarios, no cuentan
con el suficiente conocimiento acerca de cómo llevar a cabo las distintas actividades que la
norma ISO 9001:2000 prescribe en sus distintos apartados.
Por otra parte también se recomienda desarrollar una investigación, a través de la cual
se realice un análisis más detallado de los indicadores de productividad; ya que estos
representan una parte fundamental en el desempeño de las áreas y en el logro de las metas que
éstas se propongan. En este caso proporcionando las medidas necesarias para ayudar a definir
los parámetros de medición en aquellas que no los presentan; así como mejorarlos en las que
se tienen definidos los indicadores.
ANEXOS
Anexo A
(CUESTIONARIO)
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE SONORA
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN DEL
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
¡Buenos días! / ¡ Buenas tardes!
El presente cuestionario, tiene como objetivo principal recabar información para determinar el impacto de la
implementación de un sistema de gestión de calidad bajo la Norma Internacional ISO 9001:2000 en los
procedimientos del área administrativa del Instituto Tecnológico de Sonora y como afectó la productividad de la
organización. Se utilizó como base los requisitos de la norma para realizar las preguntas del mismo.
Instrucciones:
Parte 1. Llene los espacios en blanco con los datos correspondientes, y marque con una cruz la respuesta en la cual
se encuentra su organización.
Datos del procedimiento
Área a la que pertenece
Clave de procedimiento
Fecha de certificación del
procedimiento
Ubicación de área (campus Obregón )
Náinari
Centro-Obregón
Seleccione las herramientas, técnicas o filosofías de calidad que se utilizan antes y después de la
implementación del Sistema de Gestión de Calidad y marque con una cruz la opción (la) las que apliquen en
su procedimiento.
Nota: Al final del cuestionario se encontrará el nombre de cada una de las 7 herramientas administrativas de calidad y las 7
herramientas de control estadístico de calidad.
Parte 2. La respuesta en cada uno de los puntos de la norma, debe estar acorde al desempeño que se ha presentado
HERRAMIENTAS
Círculo de Deming
(PHV)
5´s
Metodología de
diseño de
experimentos
Metodología Taguchi
Metodología de
mejora continua
Metodología
planeación
estratégica
Metodología
SERVQUAL
Kaizen
Seis Sigma
Reingeniería
Benchmarking,
Antes
Después
TÉCNICAS
Muestreo de
aceptación
Antes
Después
FILOSOFÍAS
Antes
Después
Demming
Crosby
Siete
herramientas
de control
estadístico de
la calidad
Siete
herramientas
administrativa
s de la calidad
Ishikawa
Juran
Teoría de
administración de la
calidad
Normalización
con la implementación de la Norma Internacional, en comparación, hasta antes de la implementación del SGC
basado en la ISO 9001:2000. Específicamente si estos cambios son considerados de tal forma que aportaron
mejoras dentro de la organización, o bien, no aportaron nada o el cambio fue negativo.
Por ejemplo: si la pregunta es: ¿Cómo cambió el método de manejo para cada tipo de material que evite el daño
del producto?, y para la empresa después de cierto tiempo de la implementación de la norma ISO 9001:2000 (un
año, dos años, etc.) representó un poco de mejora entonces colocará una cruz en el campo que corresponde a este
cambio efectuado.
NOTA: en las observaciones, especifique si lo que se esta planteando en la pregunta ya se había realizado antes de
que se implantara el Sistema de Gestión de Calidad, de caso contrario dejar en blanco.
Puntos de la Norma
ISO 9001:2000
Cambios
1
2
25
1.
Empeoró de
forma notable
3
4
5
X
2.
Empeoró un
poco
Observaciones
No se llevaba un manejo
de materiales
3.
No hubo
cambio
4.
Mejoró un
poco
5.
Mejoró de
forma notable
Cambios
Requisitos de la Norma ISO 9001:2000
4. Sistema de Gestión de Calidad
1. Con respecto a la determinación de la secuencia e
interacción de los procesos al momento de ser identificados en
el SGC ¿cómo ha sido el cambio?
2. Al establecer los criterios y métodos para asegurar que la
operación del control de los procesos sean eficaces ¿cómo ha
sido el cambio?
3. ¿Cómo ha sido la disponibilidad de recursos e información,
al momento de realizar la operación y seguimiento de los
procesos?
4. ¿Cómo ha sido el comportamiento del procedimiento, al
momento de utilizar las herramientas necesarias, para analizar
los resultados de dicho procedimiento?
5. Con relación a la documentación del procedimiento después
de establecer el SGC ¿el cambio fue?
6. De los registros que proporcionan evidencia de la
conformidad y operación eficaz del SGC ¿cómo ha sido el
cambio en el manejo de estos?
1
2
3
4
5
Observaciones
5. Responsabilidad de la Dirección
7. Con respecto a la comunicación en el procedimiento ¿Cómo
ha sido el compromiso de la alta administración frente al
sistema de calidad y su despliegue hacia todo el personal?
8. ¿Cómo ha cambiado la responsabilidad de la alta dirección
para determinar y cumplir los requisitos del cliente, para
mejorar continuamente la eficacia del SGC?
9. Al integrar los nuevos objetivos en la empresa, para cubrir
los requisitos del cliente ¿Cómo ha sido la planificación del
SGC?
10. Al designar un representante dentro del procedimiento
¿cómo se observo la responsabilidad de cada uno de los
miembros?
11. ¿Cómo ha sido la comunicación dentro del área después de
establecer los procesos del SGC?
12. La revisión del SGC del procedimiento por parte de la alta
dirección ¿cómo ha cambiado?
13. ¿Como ha cambiado la revisión del SGC, en base a la
información entrante, de la cual se obtienen los desempeños
del procedimiento, resultados de auditorias, retroalimentación
del
cliente
y
conformidad
del
servicio?
14. Entorno a las expectativas del cliente ¿Como han cambiado
los
resultados
de
la
revisión
del
SGC?
15. Con respecto a la política de calidad ¿Cómo ha sido
comunicada y entendida dentro del procedimiento?
6. Gestión de los Recursos
16. ¿Cómo ha sido el comportamiento de la organización, al
momento de otorgar los recursos necesarios para mantener
vigente el SGC, para cubrir los requisitos del cliente?
17. Al implantar el SGC, ¿Cómo ha cambiado la competencia
sana entre los trabajadores que interactúan, directamente con
la calidad del servicio, para cumplir con las necesidades?
18. ¿Cómo ha sido el comportamiento del personal, al
momento de realizar las actividades, con las cuales se cumple
con el objetivo de calidad?
19. Para lograr la conformidad con los requisitos del servicio,
¿Cómo ha sido el mantenimiento de edificios, equipo para los
procesos, servicios de apoyo, espacio de trabajo y servicios
asociados por parte de la organización?
20. ¿Cómo fue el cambio que se dio en la organización al
determinar la infraestructura necesaria para lograr la
conformidad del servicio?
21. Una vez que la organización determinó y gestionó el
ambiente de trabajo necesario ¿Cómo fue el cambio para
lograr la conformidad de los requisitos del servicio?
7. Realización del servicio
22. En la planificación y desarrollo de los procesos, para la
realización del servicio, ¿Cómo ha sido el cambio que se ha
dado al implantar el SGC?
23. Al determinar el área, los requisitos especificados por el
cliente, legales u otros adicionales entornos al servicio, ¿Cómo
ha sido el cambio?
24. Entorno a la comunicación con el cliente, ¿Cómo ha sido el
comportamiento de la organización al momento de ofrecer
información sobre el servicio, contratos, y retroalimentación
del cliente (incluyendo sus quejas)?
25. Al momento de solicitar materia prima ¿Cómo ha
cambiado el establecimiento de los requisitos?
26. ¿Cómo ha cambiado la verificación, para observar de que
el producto adquirido cumple con los requisitos?
27. ¿Cómo han cambiado las condiciones controladas
(disponibilidad
de
información,
disponibilidad
de
instrucciones, etc) al momento de la prestación del servicio?
28. ¿Cómo ha cambiado la identificación del servicio a través
de toda la prestación del mismo?
29. ¿Cómo ha sido el comportamiento del procedimiento, al
momento de cuidar las propiedades del cliente, para su
utilización o incorporación dentro del servicio?
30. ¿Cómo ha sido la preservación del servicio, por parte del
procedimiento, durante el proceso interno y la entrega al
destino previsto?
8. Medición, Análisis y Mejora
31. Respecto a la implementación de los procesos de
seguimiento, medición, análisis y mejora del proceso de
prestación del servicio, para mejorar la eficiencia del SGC.
¿Cómo ha sido el cambio?
32. Al realizar el seguimiento de la información relativa a la
percepción del cliente, como medida de desempeño del SGC,
¿Cómo ha cambiado en el procedimiento?
33. ¿Cómo han sido las auditorias internas en la organización?
34. Con relación a las auditorias internas en el procedimiento,
¿De qué manera a impactado en el SGC?
35. Al momento de aplicar acciones para eliminar las no
conformidades detectadas. ¿Cómo ha sido el comportamiento
de la dirección responsable del área que esta siendo auditado?
36. ¿De qué manera ha cambiado el seguimiento y medición
de los procesos para cumplir con los requisitos del SGC?
37. ¿De qué manera ha cambiado el seguimiento y medición
de los procesos para cumplir con los requisitos del servicio?
38. Respecto al control de los servicios que no cumplen con
los requisitos de calidad antes de ser entregados al cliente,
¿Cómo ha cambiado?
39. En cuanto a la satisfacción del cliente, conformidad de los
requisitos del servicio y características del proceso, ¿Cómo ha
cambiado el análisis de los datos obtenidos?
40. Con relación a la actualización del SGC, dentro de la
organización. ¿Cómo ha sido el cambio?
41. ¿Cómo ha sido el efecto de las acciones correctivas en la
organización, al momento de eliminar las inconformidades del
servicio?
Parte 3. Llene los espacios en blanco de la siguiente tabla con los datos correspondientes.
Cambios
Indicadores de Productividad
Antes
Después
Meta
49. No. de servicios ofrecidos puntualmente/
mes
50. No. de servicios realizados/ mes
51. Tiempo promedio de espera al recibir un
servicio/ cliente
52. No. de quejas recibidas/ mes
Escriba las que usted establece en su
procedimiento aparte de las anteriores
Parte 4.
¿Qué mejoras generales significativas se han identificado en la operación del procedimiento al realizar las
revisiones periódicas al Sistema de Gestión de Calidad?
Establezca las limitaciones en la implementación del Sistema de Gestión de Calidad dentro del
procedimiento.
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE SONORA
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN DEL
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
HERRAMIENTAS DE CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD
•
•
•
•
•
•
•
Diagrama de Pareto
Diagrama causa-efecto de Ishikawa
Histograma
Estratificación
Hojas de verificación
Diagrama de dispersión
Corridas y gráficas de control
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
•
•
•
•
•
•
•
Diagrama de afinidad
Diagrama de relaciones
Diagrama de árbol
Matrices
Análisis matricial para la segmentación de mercados
Diagrama de actividades
Diagrama de flechas
Anexo C
(DATOS DE LOS PROCEDIMIENTOS)
Área
Nombre del procedimiento
Ubicación
Fecha de
(unidad)
certificación
POBR-POP-PD-01-02
Náinari
Junio 2004
Concursar obra
POBR-POP-PD-02-02
Náinari
Junio 2004
Revisar estimaciones
POBR-POP-PD-03-02
Náinari
Mayo 2004
Revisar material y
POBR-POP-PD-04-02
Náinari
Noviembre 2004
POBR-POP-PD-05-02
Náinari
Noviembre 2004
POBR-POP-PD-06-02
Náinari
Noviembre 2004
mantenimiento
MTTO-POP-PD-04-02
Centro
Junio 2002
mantenimiento
MTTO-POP-PD-05-02
Centro
Diciembre 2002
Evaluar mantenimiento.
MTTO-POP-PD-06-02
Centro
Junio 2002
Verificar mantenimiento.
MTTO-POP-PD-07-02
Centro
Junio 2002
Gestión de recursos de no
ADQU-POP-PD-02-02
Centro
-
Gestión de cotizaciones.
ADQU-POP-PD-04-01
Centro
-
Gestión de importaciones.
ADQU-POP-PD-05-01
Centro
-
Seguimiento al estado de
ADQU-POP-PD-06-01
Centro
-
ADQU-POP-PD-07-01
Centro
-
Registro de proveedores.
ADQU-POP-PD-33-01
Centro
-
Evaluación de proveedores.
ADQU-POP-PD-35-00
Centro
-
Registro
RPPE-POP-PD-01-04
Náinari
2003
Inscripciones.
INSC-POP-PD-01-04
Náinari
2003
Nuevo ingreso.
NING-POP-PD-01-04
Náinari
-
de
DIGT-POP-PD-01-02
Náinari
-
Integridad de los sistemas
ISIE-POP-PD-01-03
Náinari
Octubre 2004
Archivo académico.
ARAC-POP-PD-01-02
Náinari
Junio 2004
Desarrollo autónomo.
DAUT-POP-PD-01-02
Náinari
Junio 2004
Auditoría de documentación
AUDO-POP-PD-01-00
Náinari
-
Concursar proyecto
Clave del procedimiento
Obras
ejecutivo
herramienta.
Requisición y utilización del
equipo de obra.
Revisar avance físico y
financiero de la obra.
Mantenimiento
Ejecutar
correctivo.
Ejecutar
externo.
Adquisiciones
stock.
adquisición.
Gestión
de
pagos
anticipados.
de
planes
y
Registro escolar
programas de estudio.
Digitalización
documentos.
de información escolar.
escolar.
Expedición
de
títulos,
TIDG-POP-PD-01-00
Náinari
Noviembre 2005
Expedición de constancias y
COCE-POP-PD-01-00
Náinari
Noviembre 2005
acervo
SBIB-POP-PD-01-06
Centro
Enero 2004
Registro de adquisiciones de
SBIB-POP-PD-02-05
Centro
Noviembre 2006
a
SBIB-POP-PD-03-05
Centro
Febrero 2002
Solicitud de adquisición de
SBIB-POP-PD-04-01
Centro
Noviembre 2004
TIDS-POP-PD-01-07
Náinari
Mayo 2004
TIDS-POP-PD-02-07
Náinari
Mayo 2004
TIDS-POP-PD-03-06
Náinari
Mayo 2004
TIDS-POP-PD-04-04
Náinari
Mayo 2004
TIDS-POP-PD-05-04
Náinari
Mayo 2004
bienes
TIDS-POP-PD-06-04
Náinari
Mayo 2004
DS7-4 Asignar recursos e
TIDS-POP-PD-07-03
Náinari
Mayo 2004
TIDS-POP-PD-04-02
Náinari
Junio 2004
TIDS-POP-PD-01-02
Náinari
Mayo 2004
TIDS-POP-PD-02-02
Náinari
Mayo 2004
diplomas y grado.
certificados.
Inventario
de
Biblioteca
bibliográfico.
acervo.
Préstamo
de
acervo
domicilio.
acervo.
DS7-1 Asistir y apoyar a los
usuarios
vía
mesa
de
servicio.
DS7-2 Asistir y apoyar a
usuarios
vía
pool
de
especialistas.
DS7-3
Administrar
requerimientos de servicio.
DS8-2
Administrar
solicitudes de cambio a
configuración.
DS8-3
Administrar
DTSI
solicitudes de instalación de
software.
DS8-1
Ingresar
nuevos de DTSI.
instalaciones
de
TI
a
usuarios.
DS2-3
Gestionar
requerimientos de servicios
de terceros por eventos.
DS9-1
Atender
los
problemas e incidentes (1er.
frente).
DS9-2
Atender
los
problemas e incidentes (2do.
frente).
DS9-3
Administrar
TIDS-POP-PD-03-02
Náinari
Mayo 2004
TIDS-POP-PD-05-00
Náinari
Diciembre 2005
TIDS-POP-PD-06-00
Náinari
Diciembre 2005
TIDS-POP-PD-07-00
Náinari
Diciembre 2005
TIDS-POP-PD-08-00
Náinari
Diciembre 2005
TIDS-POP-PD-09-00
Náinari
Diciembre 2005
TIDS-POP-PD-10-00
Náinari
Diciembre 2005
ALMA-POP-PD-01-02
Náinari
Mayo 2002
ALMA-POP-PD-02-02
Náinari
Mayo 2002
ALMA-POP-PD-03-02
Náinari
Mayo 2002
ALMA-POP-PD-04-02
Náinari
Mayo 2002
ALMA-POP-PD-05-02
Náinari
Mayo 2002
ALMA-POP-PD-06-02
Náinari
Noviembre 2005
ALMA-POP-PD-07-02
Náinari
Mayo 2002
ALMA-POP-PD-08-02
Náinari
Mayo 2002
ALMA-POP-PD-09-02
Náinari
Mayo 2002
Conteos cíclicos.
ALMA-POP-PD-10-02
Náinari
-
Procesar solicitud de pago.
EGRE-POP-PD-01-01
Centro
Octubre 2002
problemas
e
los
incidentes
técnicos.
DS10-3
Definir
y
administrar un programa de
respaldo de información.
DS10-4 Ejecutar respaldo
de la información.
DS10-1 Otorgar accesos a la
información.
DS10-2
Gestionar
requerimientos de cambio
de información.
DS10-5
Ejecutar
recuperación
de
la
información
DS3-3
Monitorear
indicadores de capacidad y
desempeño.
Emisión de requerimientos
de reabastecimiento.
Gestión de requisiciones de
stock.
Recepción de artículos de
stock.
Recepción de bienes de no
stock por el almacén.
Almacén
Gestión de devoluciones de
artículos de stock.
Salidas de almacén por
daños y obsolescencias.
Recepción de artículos de
almacén a consignación.
Consumo de artículos
almacén a consignación.
Corte consumos almacenes
g
E
a consignación.
Procesar
solicitud
de
EGRE-POP-PD-02-01
Centro
Octubre 2002
Cotejo de comprobantes.
EGRE-POP-PD-04-01
Centro
Octubre 2002
Reembolso y comprobación
EGRE-POP-PD-05-01
Centro
Octubre 2002
EGRE-POP-PD-06-01
Centro
Octubre 2002
sin
EGRE-POP-PD-07-01
Centro
Octubre 2002
Generar estados financieros.
CONT-POP-PD-01-04
Centro
Mayo 2002
Conciliar transacciones ínter
CONT-POP-PD-02-02
Centro
Diciembre 2003
Estimar intereses.
CONT-POP-PD-03-02
Centro
Diciembre 2003
Valuar saldos en moneda
CONT-POP-PD-04-03
Centro
Diciembre 2003
CONT-POP-PD-05-03
Centro
Diciembre 2003
por
INGR-POP-PD-01-02
Centro
Octubre 2002
por
INGR-POP-PD-02-02
Centro
Octubre 2002
por
INGR-POP-PD-03-03
Centro
Octubre 2002
por
INGR-POP-PD-04-02
Centro
Octubre 2002
por
INGR-POP-PD-05-02
Centro
Octubre 2002
de
INGR-POP-PD-06-02
Centro
Octubre 2002
a
INGR-POP-PD-08-02
Centro
Octubre 2002
INGR-POP-PD-09-02
Centro
Octubre 2002
-
Centro
Julio 2006
RHAP-POP-PD-06-02
Centro
-
RHAP-POP-PD-07-02
Centro
-
RHAP-POP-PD-08-02
Centro
-
Baja por renuncia.
RHAP-POP-PD-09-02
Centro
-
Baja pensión por invalidez.
RHAP-POP-PD-10-01
Centro
-
anticipo.
de gatos.
Efectuar pagos.
Solicitud
de
pagos
Contabilidad
verificar presupuestos.
compañías/fondos.
extranjera.
Conciliar bancos.
Registrar
ingresos
exámenes de admisión.
Registrar
ingresos
inscripciones.
Registrar
ingresos
servicios escolares.
Ingresos
Registrar
ingresos
exámenes no ordinarios.
Registrar
ingresos
cursos
y
eventos
académicos.
Registrar
ingresos
contado y crédito.
Registrar
proyectos
crédito.
Registrar subsidios.
Alta de personal.
Recursos Humanos
Modificación
de
información de empleados.
Baja por despido.
Baja
por
término
de
contrato.
Baja por jubilación.
RHAP-POP-PD-11-00
Centro
-
Baja pensión por muerte.
RHAP-POP-PD-12-01
Centro
-
Gestión de finiquito.
RHAP-POP-PD-13-03
Centro
-
Registro de accidentes e
RHAP-POP-PD-15-00
Centro
-
Inducción al personal.
RHAP-POP-PD-04-02
Centro
2003
Organización de eventos.
RHAP-POP-PD-05-00
Centro
2003
la
RHAP-POP-PD-03-05
Centro
2003
Admón. de la caja de ahorro
CAHO-POP-PD-01-00
Centro
Diciembre 2003
VDES-POP-PD-01-01
Centro
Septiembre 2003
CAHO-POP-PD-13-03
Centro
Marzo 2002
NOMI-POP-PD-11-02
Centro
-
Pago de impuestos.
PIMP-POP-PD-01-00
Centro
Noviembre 2004
Aplicación de bonos para
BMED-POP-PD-01-00
Centro
Noviembre 2004
Registrar alta de activos.
ACTF-POP-PD-01-03
Náinari
Mayo 2002
Registrar alta de activos
ACTF-POP-PD-02-04
Náinari
Mayo 2002
ACTF-POP-PD-03-03
Náinari
Mayo 2002
Liberar activo fijo.
ACTF-POP-PD-04-03
Náinari
Mayo 2002
Inventariar activo fijo.
ACTF-POP-PD-05-03
Náinari
Mayo 2002
Registrar baja de activos
ACTF-POP-PD-07-03
Náinari
Mayo 2002
ACTF-POP-PD-10-02
Náinari
Mayo 2002
Registrar baja financiera.
ACTF-POP-PD-08-03
Náinari
Mayo 2002
Revaluar activos fijos.
ACTF-POP-PD-09-00
Náinari
Mayo 2002
Registrar depreciación de
ACTF-POP-PD-06-03
Náinari
Mayo 2002
incidentes.
Administración
de
capacitación.
y préstamo del personal de
planta.
Admón.
de
vales
de
despensa del personal de
Nóminas
planta.
Pago de la nómina del
personal de planta.
Recepción
de
documentación para pagos
de
maestro
auxiliares
y
honorarios de proyecto.
asistencia médica.
fijos por obras.
Registrar alta financiera de
Activos fijos
activos fijos.
fijos.
Ajustar
transacciones
de
activos fijos.
activos fijos.
docentes
Servicio
Servicio
docentes.
de
apoyo
a
SADO-POP-PD-01-01
Centro
Mayo 2002
APÉNDICES
Apéndice A
(MEJORAS Y LIMITACIONES)
ÁREAS
MEJORAS
• Formalización de actividades y sus
responsabilidades.
• Estadísticas en cuanto a acciones
LIMITACIONES
• Excesiva
documentación
para
mostrar evidencias de las acciones
que se toman.
correctivas y preventivas.
Egresos
• Se identifican fácilmente los productos
no conformes.
• Grado de satisfacción del cliente ha
aumentado.
• Un mejor análisis de datos.
• Se ha detectado oportunidad de mejora.
• Mejor atención al cliente.
• Implica hacer un cambio en el estilo
de trabajo.
• Diferencia en cuanto a la operación
Ingresos
de
los
procedimientos
documentados en relación con lo
especificado.
• Disminución de tiempo al ofrecer un
servicio.
Contabilidad
• Control de actividades.
• Demanda mucho tiempo cumplir
con lo establecido en cuanto a la
documentación.
• Mejora de los precios.
• Mejoró la comunicación.
• Mucha documentación.
• Capacitación del personal.
• Demanda mucho tiempo cumplir
Recursos
• Existe más información.
con lo establecido en cuanto a
Humanos
• Bastante prevención para no cometer
documentación.
errores.
• Implica hacer un cambio en el estilo
de trabajo.
• Disminución de quejas.
• Control de documentación.
cambios que conlleva implementar
• Conocimiento de las actividades por
un SGC.
parte del personal.
Nóminas
• Se resiste el personal a aceptar los
• Mejoras en la aplicación de
herramientas para encontrar la causa
raíz de los problemas.
• Entrega oportuna del producto al
cliente o solicitante del producto.
• Comprobación oportuna por gastos por
• Mucho tiempo de ejecución al
llevar el SGC.
comprobar.
Activos Fijos
• El encargado de esta área no contestó la
• El encargado de esta área no
parte correspondiente a las mejoras en
contesto la parte correspondiente a
ninguno de sus procedimientos.
las limitaciones en ninguno de sus
procedimientos
• Participación del personal.
• Falta
Servicios para
brindar
capacitación
permanente al personal.
Docentes
• Falta del personal que este al
pendiente del procedimiento.
• El procedimiento se vuelve más fluido.
• No hay limitantes.
• Se han ampliado con los requisitos del
cliente y se ha incrementado su
satisfacción.
• El procedimiento se sistematiza y el
tiempo de espera se redujo.
• Se han eliminado actividades que no
Obras
aportaban información.
• Se mejoraron los formatos para una
mejor utilización de los mismos.
• Se
simplificaron
actividades
para
agilizar el proceso.
• Se han eliminado actividades que no
aportaban información al proceso.
• Se han ajustado los formatos para
facilitar su utilización.
• Actividades no necesarias o que no
aportaban valor han sido eliminadas o
replantadas.
DTSI
• Se han replantado actividades en el
proceso.
• A veces es mucha la papelería que
se maneja.
• Contar con los recursos necesarios
para la operación o bien contar con
la infraestructura suficiente.
• Se revisan las actividades dentro del
• Capacitación del personal en cuanto
proceso y si es necesario se solicitan
al software que ellos requieren
cambios.
brindar asesoría.
• Se han hecho más eficientes y eficaces
los procesos.
• Tomar en cuenta los requisitos del
• Recursos económicos para mejorar
los sistemas manejados.
• No se ha manejado nunca una
cliente para encontrar la conformidad
correcta administración del cambio
del servicio.
con el personal.
• Se han documentado instructivos de
trabajo para una mejor implementación
y
desarrollo
de
las
actividades
relacionadas al servicio que se brinda
• Hay burocracia extrema en la
documentación.
• Los procesos son complejos y nada
óptimos.
• Se tiene más comunicación con el
cliente.
• Excesiva
documentación
y
evidencia.
• La planeación cada vez es mejor.
• Hay ciertos puntos que se pueden
rescatar
pero
complejos
los
y
procesos
son
cargados
de
documentación.
• Menos actividades y mayor calidad.
• Procedimientos más eficientes.
• Mas detallados en cuanto a indicadores
de productividad.
• Eficientar los procedimientos, reducir
las actividades.
• Mejora en la comunicación con el
• No hay limitantes.
cliente.
• Planificación de la gestión de recursos
Mantenimiento
para otorgar los servicios.
• Mayor control de los documentos.
• Mejora en la supervisión y control de
las solicitudes de los clientes.
• Mejora en la gestión de los recursos.
Almacén
• Atención oportuna.
• Proceso
• Justo a tiempo.
• Se
iniciaron
de
limitaciones
de
adquisiciones (es necesario hacer el
mejoras,
las
cuales
permitirán mayor control de las no
reabastecimiento por un período, lo
que implica un aumento de stock).
conformidades.
• Actividades
controladas,
operación
secuencial.
• Determinación de objetivos y metas.
• Sobredocumentación.
• Falta de seguimiento a AC/AP.
• Interacción entre área, no hay un
• Percepción de fallas y defectos.
para
verificarla
la
productividad entre áreas que se
documentación que le permite realizar
involucran para la entrega de un
su proceso eficazmente.
producto (compras-biblioteca).
• El
Biblioteca
mecanismo
personal
cuenta
con
• Se conoce la percepción del cliente y se
toma de base para acciones de mejora.
• Seguimiento de percepción del cliente.
• Mejora en tiempos de respuesta.
• Mejor control del proceso debido a que
las metas ahora se establecen en base al
por lo cual se retraza el proceso.
tiempo de entrega y por lo tanto existe
• Involucramiento de las distintas
una mayor presión para los proveedores
áreas de la institución.
pero no por eso se tiene un mal proceso,
• Concepto de proceso.
al contrario es más eficiente.
• Definición del cliente del proceso.
• Se
han
estructurado
mejor
las
actividades.
Registro Escolar
• Falta de información de una oferta,
• El problema se solucionaría más
rápido sin tanta documentación
• Se tienen identificados puntos críticos.
(todos los tipos de problemas se
• Se ha logrado mantener establecido el
documentan por igual).
proceso.
• Se cuenta con información a tiempo y
se mantiene control.
• Más orden, lo que ayuda a cumplir con
los requisitos.
• Uso de información más libre y clara,
lo que beneficia a todos en el
departamento y en la institución.
• Generales en el funcionamiento del
proceso.
• Los objetivos del proceso se cumplen
satisfactoriamente.
• Mejoras en No conformidades, en
objetivo y funcionalidad del proceso.
• Se cuenta con datos de períodos
anteriores.
• Agilidad en el proceso.
• Oportunidad de corregir errores.
• No hay limitaciones, se mejoran los
procesos.
• Mucha
papelería,
pero
metodología es la adecuada.
la
• Anticipación a los errores.
• Se han medido los tiempos.
• Mayor control estadístico.
• Comunicación con el usuario con anexo
que están certificados.
de cada orden.
• Seguimiento de órdenes de compra
• Seguimiento con el proveedor sobre
• Volumen de trabajo.
• Tiempo
cotización.
• Incluir seguros en los envío de la
comunicación
de
las
características de los productos a la
aduana.
invertido
en
cada
seguimiento.
• Políticas
agencia aduanal a la institución.
• Mayor
• No conocer lo que se esta enviando
hasta que se encuentra en la aduana.
pendientes de surtir.
Adquisiciones
• Que solamente los procedimientos
impuestas
por
el
departamento de Tesorería.
• Solamente
se
da
de
alta
a
proveedores que se les hará orden
• Este procedimiento es causa de la
de compra.
implementación del SGC.
• Datos para transferencia bancaria.
• Información necesaria del proceso.
• Catálogos
de
cuentas
de
los
proveedores.
• Envío por correo electrónico de la
información para el registro de los
proveedores.
• Envío por correo de formato de la
evaluación.
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