gestión de recursos humanos

CURSO DE GESTIÓN EN LAS REDES DE
ESTABLECIMIENTOS Y SERVICIOS DE SALUD
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud
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GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Ministerio de Salud
Dr. Carlos Augusto de Romaña y García
Ministro de Salud
Dr. Alejandro Aguinaga Recuenco
Vice Ministro de Salud
Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud
(PFSS)
Dr. Augusto Meloni Navarro
Coordinador General
Dr. Ricardo Corcuera Rodríguez
Sub Director Técnico
Ing. Fernando Ferrero Pavía
Sub Director Administrativo
Dra. Luisa Hidalgo Jara
Coordinadora
Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión
Revisión:
Lic. Luisa Villanueva Salazar
Cuidado de edición: Eduardo Arenas Silvera
Enero de 1999
© MINISTERIO DE SALUD
Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud
Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión
Av. Salaverry, cuadra 8 s/n
Teléfono 432-3535, Fax 431-6665
[email protected]
http://www.minsa.gob.pe
Jesús María, Lima-Perú
DISTRIBUCIÓN GRATUITA
4
ÍNDICE
Introducción
Texto Autoformativo
Índice
Guía de Trabajo Aplicativo
Índice
Texto de Apoyo
Índice
9
17
19
207
209
247
249
5
El presente Módulo ha sido elaborado para el Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud por
SANIPLAN Gmbh, con la participación del Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión del PFSS, en el
marco del Concurso Nº 006/MINSA-BID.
Participaron en la elaboración:
Dirección Técnica:
Ing. César Tapia Gamarra
Coordinación General: Lic. Aníbal Salazar Trigoso
Producción Técnica:
Ing. César Bellido
Lic. Edgar Eslava Arnao
Asesora Pedagógica:
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Dra. Guadalupe Méndez
PRESENTACIÓN
Uno de los objetivos del Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud es el contribuir a elevar la capacidad de gestión de las redes de servicios de salud, a fin de mejorar
progresivamente la equidad, calidad y eficiencia de la atención de salud a la población.
En este contexto se inscribió la ejecución de los “Cursos de Gestión en redes de establecimientos y servicios de salud”, orientados a contribuir al desarrollo de la capacidad de
gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo especialmente su capacidad para desarrollar una gestión de recursos humanos
eficiente.
Estos cursos se desarrollaron bajo una metodología de enseñanza-aprendizaje mixta,
que combina una fase previa de autoaprendizaje, de una duración aproximada de 30
días, con un refuerzo presencial de 4 días destinado a solucionar las áreas críticas en el
manejo de los instrumentos de gestión puestos a su alcance. La validación de esta
metodología a nivel nacional, nos ha demostrado que los elementos claves para el éxito
de la misma lo constituyen el diseño adecuado de materiales autoinstruccionales y las
tutorías locales durante las fases de autoaprendizaje.
En ese sentido, el Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud, financió la elaboración de un juego de materiales de capacitación, validados en un grupo de establecimientos de salud, los mismos que reproducimos para su distribución a nivel nacional.
El presente documento compila tres tipos de materiales de capacitación:
•
Un Texto Autoformativo, diseñado en un lenguaje coloquial que pretende paulatinamente introducir al lector en el tema de gestión seleccionado.
•
Una Guía para el diseño de un Trabajo Aplicativo, que permite aplicar en su propio
establecimiento los módulos aprendidos en el texto autoinstruccional, llevando paso
a paso al lector en el diseño, aplicación o adaptación de instrumentos de gestión.
•
Un Texto de Apoyo, que resulta de la selección de lecturas recomendadas para
reforzar los contenidos del texto autoinstruccional.
Nos sería de mucho interés recibir información relacionada a la aplicación y utilidad de
éstos en el mejoramiento de la gestión de los establecimientos de salud; para ello, sírvase
enviar sus comentarios al Ministerio de Salud - Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud.
Esperamos que este documento logre sensibilizarlo, motivarlo y comprometerlo en la
aplicación de herramientas de gestión que permitirán lograr una atención de salud con
calidad, equidad y eficiencia.
Dr. Augusto Meloni Navarro
Coordinador General
PFSS-MINSA
7
Gestión de Recursos Humanos
8
Introducción
INTRODUCCIÓN
La estrategia para lograr el cambio y la modernización de las Redes de Establecimientos
y Servicios de Salud, se desarrolla a través de un proceso continuo de capacitación, lo
que permitirá el mejoramiento de las competencias del personal de los establecimientos
de salud, requisito para alcanzar los cambios reales en la estructura y dinámica de dichos centros.
Proponemos una capacitación sustentada en el autoaprendizaje, proceso que se caracteriza por ser autoformativo y se basa en la convicción de que los participantes tienen
expectativas, intereses y compromiso con la capacitación permanente. Partiendo de sus
conocimientos y experiencias, cada uno de los participantes puede asumir responsablemente las actividades autoinstructivas que proponemos. Mediante el desarrollo de las
actividades de este material, los participantes consolidarán y mejorarán sus competencias respecto a la gestión de los establecimientos de salud. Cada una de las partes de
este módulo brindan información teórica y metodológica acerca del diseño y ejecución
de los instrumentos de gestión. Para lograr una participación dinámica se propone una
serie de actividades aplicativas en relación directa a lo desarrollado teóricamente y a sus
responsabilidades laborales.
¿QUÉ CONTENIDOS Y CON QUÉ METODOLOGÍA SE DESARROLLA EL
CURSO?
1. ¿Qué contenidos estudiar?
Generalmente los cursos de capacitación determinan los objetivos educativos a lograr y
ofrecen para ello un programa establecido de conocimientos a desarrollar. Nosotros
consideramos que los participantes tienen experiencias, conocimientos, habilidades, actitudes y también inquietudes, dudas y expectativas respecto a los instrumentos de gestión; de acuerdo a esto, usted puede seleccionar entre los contenidos ofrecidos aquellos
que responden mejor a sus intereses y necesidades.
Lo invitamos a tomar una decisión respecto a los contenidos a estudiar tomando en
cuenta:
a)
La información acerca de los objetivos y contenidos de cada unidad.
b)
La relación que guardan esos contenidos con sus actividades de gestión en el establecimiento de salud y su interés por estos temas.
1.1 Selección de contenidos y asignación de tiempo
De acuerdo a lo anterior, usted podrá considerar que algunos temas están directamente
vinculados a sus actividades como miembro del Equipo de Gestión y los reconocerá
9
Gestión de Recursos Humanos
como de gran interés, estos temas serán elegidos para un estudio detenido y con profundidad. Otros temas, aún cuando son vinculados a su labor de gestión, si los considera
como de mediano interés, podrán ser estudiados con menor detenimiento y aquellos de
interés mínimo serán revisados ligeramente, de este modo seleccionará los contenidos
del módulo que necesite y desee estudiar.
De la selección realizada podrá considerar necesario el estudio completo de todos los
temas o elegir algunos para un estudio profundo y detenido, dejando otros para una
revisión superficial. Inclusive puede ocurrir que algún participante haya decidido realizar
sólo una revisión de repaso de todos los temas de este módulo por considerarlos ya
conocidos.
De acuerdo a su decisión usted abordará el estudio de todos o parte de los contenidos
teóricos del módulo y luego deberá realizar todas las actividades aplicativas propuestas
que generalmente se realizan en equipo.
El desarrollo completo de este módulo autoinstruccional comprende 72 horas académicas, aproximadamente 24 días, correspondientes al estudio teórico de todos los temas y
al desarrollo de los trabajos aplicativos. El tiempo sugerido para estudiar cada día es de
tres horas.
La modalidad de estudio autoformativo requiere de una planificación personal en la que
hay que tomar en cuenta los siguientes aspectos:
a)
Los temas seleccionados.
b)
El tiempo disponible personalmente.
c)
La conformación del equipo de estudio y el tiempo disponible para los trabajos
grupales.
De acuerdo a lo expuesto ahora usted podrá seleccionar los temas para su estudio y
asignarles el tiempo necesario con la siguiente actividad.
2. ¿Con qué metodología estudiar?
2.1 Metodología del curso
La metodología del presente curso corresponde al “Modelo pedagógico de la
problematización”. Esta metodología considera como base de la capacitación los conocimientos, habilidades, actitudes, en suma las competencias previas de los participantes
a partir de las cuales se produce una reconstrucción y mejoramiento del nivel de competencias para diseñar, seleccionar, adaptar, aplicar y evaluar instrumentos de gestión de
los establecimientos de salud.
Las técnicas didácticas que corresponden al modelo autoinstruccional son:
a.
b.
Lectura y análisis individual:
•
De los contenidos de los temas desarrollados en el Texto Autoformativo.
•
De las lecturas seleccionadas en el Texto de Apoyo.
Ejercicios interactivos individuales o grupales.
•
10
Estos ejercicios se presentan en los temas desarrollados en el Texto
Autoformativo.
Introducción
c.
Trabajos grupales para actividades aplicativas:
•
Se presentan en el Texto Autoformativo y tienen instrucciones específicas y
herramientas para su ejecución en la Guía de Trabajo Aplicativo.
2.2 Materiales educativos
Cada módulo tiene como materiales educativos los siguientes:
a.
Un Texto Autoformativo.
b.
Una Guía de Trabajo Aplicativo.
c.
Un Texto de Apoyo.
d.
Un video educativo.
¿CÓMO REALIZAR EL AUTOAPRENDIZAJE?
1. Actitudes favorables para el autoaprendizaje
Llamamos actitud favorable para el autoaprendizaje a una buena disposición y a un
positivo estado de ánimo que se debe tener frente a las actividades de aprendizaje.
Si su actitud es negativa, usted se encontrará siempre luchando contra una actividad
necesaria e importante que nos mantiene actualizados y activos intelectualmente y que
además realizaremos toda la vida. Si aceptamos esto no debemos rechazar el medio
para nuestro perfeccionamiento profesional.
Revisaremos a continuación diferentes aspectos que debemos considerar para desarrollar esa actitud favorable en el estudio de este curso.
1.1 Metas y expectativas
Usted tiene actualmente determinadas metas personales y profesionales y seguramente,
en aras de la modernidad institucional, ha pensado en cambios apropiados, que generan
expectativas en usted y en su equipo de trabajo.
Alcanzar las metas de calidad expresadas en la Visión y Misión del Sector salud requiere
del aprendizaje o desarrollo de competencias para un mejor desempeño profesional. Si
comprendemos que esas competencias pueden ser fortalecidas con el desarrollo de este
tipo de cursos estamos seguros que usted realizará el esfuerzo necesario para lograrlas.
Le sugerimos considerar lo siguiente: Usted tiene conocimientos, habilidades, actitudes y
experiencia profesional, y se encuentra actualmente en una situación que llamamos “A”.
El futuro próximo lo visualizamos con mejores conocimientos, con mayor destreza y con
actitudes que facilitan su desempeño, a esta situación la llamamos “B”. Para pasar de la
situación “A” a la futura situación “B” el camino es el fortalecimiento de sus competencias mediante su capacidad de autoaprendizaje.
1.2 El interés
Para lograr éxito en el aprendizaje es indispensable tener interés en el conocimiento o la
competencia que se está estudiando, ese interés le brindará una fuerza motivadora para
realizar el esfuerzo en su autoaprendizaje.
11
Gestión de Recursos Humanos
El interés es garantía de éxito y su ausencia es causa directa del fracaso en el aprendizaje, esto lo puede comprobar personalmente si responde a estas preguntas:
a)
Cuando leyó un tema de su interés ¿Se cansó o se aburrió?
b)
Si asistió a una conferencia que le causó interés, ¿mantuvo su atención y logró su
comprensión?
c)
Cuando observó una situación interesante ¿la recordó mejor posteriormente?
La respuesta a estas interrogantes puede demostrar la importancia del interés. Sin embargo más importante será entender de qué depende que en algunos casos nuestro
interés sea mayor y en otros disminuya o esté ausente.
El interés o la fuerza motivadora para el aprendizaje tiene una causa totalmente
objetiva: la real necesidad del conocimiento que será estudiado. Si usted no necesita saber un tema, si no carece de esa habilidad, si sus competencias de gestión
institucional tienen un alto nivel, entonces no tiene porque tener interés en este curso.
De lo contrario si usted reconoce que debe mejorar sus conocimientos y técnicas
para mejorar la gestión de su establecimiento, entonces estamos seguros que
tendrá un gran interés, y eso garantizará su éxito en este curso.
1.3 La voluntad
La voluntad es la capacidad de cumplir lo que usted se propuso realizar, es una determinación interior que permite emprender y terminar las jornadas de estudio resistiendo
otras tentaciones: sueño, fastidio, diversión, juegos, etc.
Esto no significa que deba dejar todas sus otras ocupaciones y distracciones, sino que las
realice en otros momentos respetando los horarios de estudio establecidos.
El cumplir con férrea voluntad con sus horas de estudio tiene una gran ventaja al
realizar sus otras actividades: que no habrá ningún conflicto, ni preocupación por
tareas pendientes y podrá disfrutar mejor incluso de sus diversiones.
La voluntad permite iniciar oportunamente su jornada de autoaprendizaje o su reunión
para realizar los trabajos aplicativos, la perseverancia es mantener esa fuerza de voluntad aun cuando las jornadas duren bastante o los trabajos se hagan difíciles. Sin embargo, si ha llegado a su nivel de resistencia entonces será razonable suspender el estudio y
descansar o distraerse.
1.4 La satisfacción
Existen dos actividades que permiten el desarrollo personal y social: el estudio y el trabajo y ambos son fuente genuina de satisfacción, sobre todo cuando se realizan con libertad, sin imposiciones y con éxito.
Usted tiene diversas expectativas y metas, y conseguirlas, naturalmente le causa satisfacción. Si este curso responde a sus necesidades de realización personal e institucional,
debe generar en usted expectativas y el lograrlas le producirá un gran placer. Su
autoaprendizaje le permitirá lograr los objetivos de capacitación previstos y lo
hará sentir satisfecho y feliz.
12
Introducción
2. El proceso de autoaprendizaje
En el proceso de autoaprendizaje, al usar los textos autoformativos se presentan tres
actividades fundamentales: leer, comprender y memorizar. Veamos a continuación
como realiza usted estas actividades.
2.1 Leer
La lectura le permite recibir y asimilar la información ofrecida en los textos. Para hacerlo
con eficiencia debe considerar que este “ingreso” se realiza por medio de sus conocimientos previos y está influido por sus actitudes favorables en su autoaprendizaje, entre
las cuales una de las más importantes es el interés con que lo haga.
Se recomienda leer y volver a leer el texto cuantas veces sea necesario. No debemos
sentirnos mal por tener que consultar nuevamente el texto. La lectura debe realizarse
primero en forma individual y luego puede ser grupal, sin embargo, advertimos que esta
segunda forma debe ser usada luego de una lectura personal pues no se adecua a la
velocidad y estilo de comprensión individual de todos los del grupo.
2.2 Comprender
El texto leído para ser asimilado, requiere de una comprensión del significado de la
información. En algunos párrafos esta asimilación requiere sólo de una lectura rápida,
pues su contenido puede ser para usted relativamente fácil. Otros párrafos demandan
una lectura lenta e inclusive una nueva lectura con mayor esfuerzo. Para comprender
mejor se recomienda:
•
Buscar las ideas principales.
•
Descubrir los aspectos comprendidos en las ideas principales.
•
Encontrar las relaciones entre los aspectos estudiados.
•
Relacionar lo estudiado con las situaciones reales.
La comprensión de un texto requiere de diversas operaciones mentales entre las cuales
analizar, relacionar y sintetizar son las más importantes. Más adelante se desarrollan
unas técnicas acerca de estas operaciones, que sirven para fortalecer su competencia de
comprensión.
2.3 Memorizar
La memorización de lo aprendido es un proceso indispensable si quiere utilizar posteriormente los conocimientos o habilidades adquiridos.
La aplicación de sus competencias para la gestión sólo es posible si las tiene conservadas en su memoria y la recuperación depende de cómo fue “grabada” en su cerebro.
Consideramos que una conservación eficaz depende principalmente de tres condiciones:
a.
El Interés por aprender un determinado asunto o una determinada actividad. Si
desea saber o poder hacer algo habrá cumplido con una primera condición.
b.
La comprensión de un contenido garantiza su retención, si una información
tiene significado claro para usted, es seguro que lo recordará con más seguridad.
13
Gestión de Recursos Humanos
c.
La repetición de una información, la práctica reiterada de una acción o el repaso
de un tema aseguran su memorización siempre y cuando se hayan cumplido antes
los requisitos a) y b). La sola repetición no es suficiente para un aprendizaje eficaz
produciendo una memorización mecánica.
Una forma eficaz de fortalecer nuestra memorización es realizar con verdadero
interés una síntesis escrita de lo estudiado y repasar luego ese resumen. Como
puede comprobarse, esta propuesta cumple las tres condiciones anteriores.
3. Técnicas de estudio
Las técnicas de autoaprendizaje más adecuadas son:
Para analizar:
El subrayado y las anotaciones
Para sintetizar:
El resumen
Para relacionar conceptos:
Esquemas y gráficos
3.1 El subrayado
Subrayar un texto significa identificar las ideas principales o párrafos significativos para
nosotros. Como es comprensible esto requiere un análisis cuidadoso del texto. Es recomendable realizar el subrayado sólo después de haber realizado una lectura detenida
que ha hecho significativa la información. Generalmente el subrayado ocurre en la segunda o tercera lectura de un texto.
Podemos usar diferentes formas de subrayado, usar una línea para ideas secundarias y
dos líneas para las ideas principales, o colocarlas dentro de un cuadro. Recomendamos
usar líneas para ideas importantes y encuadrar los conceptos básicos. En este texto
usamos como técnica equivalente al subrayado el colocar en negrilla los conceptos clave.
3.2 Las anotaciones
El subrayado se complementa con las notas colocadas al margen de los textos que
identifican lo encontrado, señalan su importancia o establecen relación con otro asunto
conocido o tratado. Las anotaciones también sirven para mostrar dudas o falta de
comprensión del asunto tratado en estos casos se anotan preguntas al margen del
texto. Las páginas de los textos están diagramadas para permitirle escribir sus apuntes a
los costados de los párrafos que deseen comentar.
3.3 El resumen
El resultado de un proceso de aprendizaje es la asimilación comprensiva de un contenido o una competencia. Este resultado se facilita cuando toda la información recibida y
todos los componentes asimilados se integran mediante un esfuerzo de síntesis que se
presenta como un resumen escrito.
El resumen debe presentar las ideas básicas en una secuencia adecuada, en forma abreviada y en lo posible usando nuestro lenguaje personal, “nuestras propias palabras”.
14
Introducción
Se recomienda lograr un resumen que se presente en una extensión que no exceda la
tercera o cuarta parte del texto total.
3.4 Los esquemas y gráficos
Hacer un esquema acerca de un contenido es mostrar su estructura. El esquema debe
mostrar los términos que contienen las nociones principales y las relaciones que identificamos entre ellas, es decir con un esquema o un gráfico logramos la mejor síntesis de
un texto.
Un esquema es adecuado y útil si presenta:
•
Información fundamental e importante.
•
Contenido elaborado con palabras propias.
•
Relaciones entre los conceptos clave.
•
Información clara y abreviada.
•
Contenido coherente y comprensible.
Si durante el estudio de este curso usted usa su texto autoformativo elaborando esquemas le aseguramos que mejorará su asimilación significativa.
Existen diversas formas de esquematizar entre ellas sugerimos las siguientes:
a.
Esquema vertical. Es la presentación de los principales temas y tópicos de un
texto, se construye de arriba hacia abajo y es llamado también cuadro sinóptico.
Esta forma permite presentar frases cortas.
b.
Esquema vertical con llaves. Es similar al anterior, pero es construido además de
izquierda a derecha para incluir divisiones, partes o clasificaciones.
c.
Diagrama o esquema. Es la forma más sintética que permite destacar las ideas
centrales y además graficar las relaciones entre ellas mediante líneas o flechas. El
módulo presenta al principio un “mapa de contenidos” que es un buen ejemplo de
este tipo de esquemas.
15
Gestión de Recursos Humanos
16
TEXTO AUTOFORMATIVO
17
Gestión de Recursos Humanos
18
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
21
UNIDAD I: Gestión de los Recursos Humanos
25
UNIDAD II: Trabajo en Equipo
53
UNIDAD III: Evaluación de los Recursos Humanos
97
UNIDAD IV:
Desarrollo de los Recursos Humanos
139
BIBLIOGRAFÍA
188
GLOSARIO DE TÉRMINOS
188
CLAVE DE RESPUESTAS
192
ANEXOS
193
19
Gestión de Recursos Humanos
20
Texto Autoformativo
INTRODUCCIÓN
El Recurso Humano es el principal activo de toda organización. El éxito de las organizaciones modernas en este mundo globalizado se debe a su alto grado de competitividad
alcanzado. Este resultado ha sido posible gracias a la integración efectiva y eficiente de
su personal, lo que le ha permitido llevar a cabo estrategias y conseguir sus metas. No
hay ninguna duda que la piedra angular y esencia del desarrollo organizacional es el
factor humano. Sin embargo, para muchos administradores esta idea, a pesar que la
pronuncian muy a menudo (especialmente en seminarios, cursos, conferencias, etc.) no
se traduce en la práctica en hechos que demuestren lo que pregonan.
La misión, visión, políticas y normas de la organización, son muchas veces letra muerta;
es decir, no se reconoce la importancia que tienen los recursos humanos en los procesos
de cambio para lograr la competitividad en la organización. Hoy más que nunca, los
administradores deben desarrollar un nuevo estilo de liderazgo que le permita integrar,
motivar y desarrollar al potencial humano para que la organización sea cada día más
eficiente, eficaz y rentable. El personal debe saber que se les motiva, capacita, orienta,
comprende y que se les toma en cuenta en los destinos de la organización.
El conocimiento de estas nuevas orientaciones de la gestión de recursos humanos nos
ayudarán a revalorizar el rol que les corresponde a los responsables de dirigir al personal
para convertirse en agentes de cambio organizacional dentro de su trabajo.
El Módulo Gestión de Recursos Humanos, consta de cuatro unidades temáticas. La
primera unidad enfatiza el importante rol que los recursos humanos cumplen en el éxito
de las organizaciones modernas, dentro del marco de las políticas y procesos de gestión
de personal.
La segunda unidad cubre un tema, sin lugar a dudas importante, dentro de este campo,
es el referido al trabajo en equipo y su relación con el clima organizacional y la solución
de conflictos.
La tercera unidad trata el tema de la evaluación del desempeño laboral considerando un
enfoque moderno de este proceso.
Finalmente,, en la cuarta unidad se analiza el desarrollo de los recursos humanos, siendo la capacitación y motivación del personal, componentes importantes de este proceso.
Cada unidad comprende los objetivos específicos, contenidos temáticos con ejercicios y
prácticas a realizar para reforzar el autoaprendizaje, así como la autoevaluación correspondiente.
En el mapa de contenidos del módulo, se puede apreciar la distribución e interrelación
de las cuatro unidades, las mismas que deben ser estudiadas en forma secuencial, para
mantener la coherencia e intensidades del proceso.
21
Gestión de Recursos Humanos
INSTRUCCIONES GENERALES
Este módulo ha sido preparado exclusivamente para ti. En su estudio te sugerimos tener
presente las siguientes recomendaciones.
1.
Realiza el estudio en un lugar libre de distracciones y de interrupciones. Fíjate un
tiempo objetivo diario que dedicarás al estudio. Lee con calma.
2.
Usa un marcador, lapicero rojo o de otro color, etc., para subrayar los aspectos más
importantes de cada tema.
3.
Usa una hoja para hacer un resumen de cada unidad.
4.
Realiza las aplicaciones y/o ejercicios presentados en cada contenido.
5.
Realiza con toda seriedad y honestidad, las autoevaluaciones que aparecen al final
de cada unidad.
6.
Verifica tus respuestas con las claves que están al final del módulo y cuenta el
número de aciertos.
7.
Si tu rendimiento fue del 80% o más de aciertos, significa que lograste los objetivos.
8.
Si no lograste el 80%, revisa nuevamente el contenido, especialmente las partes
donde están tus errores, asegúrate de corregirlos.
El estudio serio, responsable, meditado que realices del manual autoinstructivo que tienes en tus manos, más una buena dosis de motivación y compromiso te permitirá tener
la satisfacción de efectuar el gran cambio que con seguridad siempre haz pensado hacer
en tu institución.
22
Texto Autoformativo
OBJETIVOS GENERALES
Al finalizar el presente módulo, serás capaz de:
1.
Reconocer y explicar el rol y la importancia que cumple
los recursos humanos en el éxito de las organizaciones.
2.
Promover el trabajo en equipo dentro de la organización
aplicando las técnicas y procedimientos apropiados.
3.
Conocer y aplicar los conceptos y técnicas de evaluación
del desempeño laboral.
4.
Formular y ejecutar programas de desarrollo de personal,
y programas de capacitación y bienestar, en función de los
objetivos y necesidades de la institución y de sus trabajadores.
23
Gestión de Recursos Humanos
MAPA DE CONTENIDOS
Unidad I
Unidad IV
Gestión de los Recursos
Humanos
Desarrollo de los Recursos
Humanos
•
Importancia de los recursos humanos en las organizaciones.
•
¿Qué comprende el desarrollo
de Recursos Humanos?
•
El cambio en las organizaciones.
•
El proceso de capacitación.
•
El liderazgo.
•
Motivación del personal.
•
Las políticas y procesos de gestión en recursos humanos.
Unidad II
Trabajo en Equipo
•
24
Condiciones para el trabajo
en Equipo.
•
El Clima organizacional
•
Tipos de conflicto
•
Solución de conflictos.
•
Conformación de equipos
de trabajo
•
Características de los equipos de trabajo.
Unidad III
Evaluación de los
Recursos Humanos
•
La evaluación del desempeño.
•
Métodos e instrumentos
para evaluar el desempeño.
•
Aplicación de los resultados de la evaluación
Unidad I
Gestión de los
Recursos Humanos
25
Gestión de Recursos Humanos
26
Texto Autoformativo
UNIDAD I
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Al finalizar esta Unidad serás capaz de:
1.
Reconocer y explicar la importancia y el rol que cumplen
los recursos humanos en el éxito de las organizaciones.
2.
Conocer las políticas y los procesos de gestión de recursos humanos.
3.
Promover en tu organización los principales procesos de
cambio asociados con la gestión de los recursos humanos, asumiendo los roles de líder dentro de los nuevos
enfoques de la gerencia moderna.
INTRODUCCIÓN
La presente Unidad, pretende explicar, de la manera más clara posible por qué los
recursos humanos constituyen la columna vertebral en el éxito de las organizaciones. Para ello, presentamos a tu consideración tres enfoques diferentes
pero, con la misma conclusión: el personal de una organización es el que le otorga
vida y le permite cumplir su misión.
Del equipo humano que forman todos los trabajadores que integran una organización, adquieren vital importancia aquellas personas que tienen la alta responsabilidad de la conducción de los recursos humanos; nos estamos refiriendo a
los jefes, administradores, gerentes, directores, etc.;
Es necesario que los directivos, actualmente en actividad, así como aquellos que en
el futuro alcancen una posición de dirección, cuenten con una identidad, motivación, vocación de servicio y preparación adecuada que les permita asegurar el éxito
en el ejercicio de sus funciones. Es importante comprender el rol del jefe y los
conocimientos, habilidades y actitudes asociados al cargo. En otras palabras,
es conveniente que conozcan las características y competencias del líder. Todo
directivo debe conocer los enfoques y procesos de cambio relacionados con la
gestión de los recursos humanos que se vienen aplicando en las organizaciones de
éxito en el mundo.
Finalmente,, y para complementar tú formación de jefe líder, debes conocer las
políticas y procesos de gestión propios de recursos humanos, y dentro de
ellos, las que son aplicables a la realidad de tu establecimiento de salud.
27
Gestión de Recursos Humanos
28
Texto Autoformativo
UNIDAD I
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS
ORGANIZACIONES
Los recursos humanos, sin lugar a dudas, constituyen, en la actualidad, el activo más
valioso con que cuenta una organización. La tecnología, los materiales, hasta el capital
financiero, que son recursos organizacionales, no son importantes por sí mismos sin la
intervención humana. Es el hombre, quien con sus conocimientos, experiencia, sensibilidad, compromiso, esfuerzo y trabajo, quien hace posible integrar y potenciar estos recursos a fin de lograr el desarrollo de la organización, y por ende, el de su misión, mejorando la calidad, cantidad y oportunidad de los bienes y servicios que produce.
Existen varios enfoques que sustentan y ponen en relieve la importancia de los
recursos humanos, cada uno con diferente orientación, pero con la misma conclusión:
El elemento más importante dentro de una organización es el recurso humano. Entre
éstos, describimos los tres más importantes:
PRIMER ENFOQUE: Crecimiento y desarrollo de las organizaciones
Este enfoque explica que, el siglo XX será recordado, no por la llegada del hombre a la
luna, ni por las dos guerras mundiales, tampoco por la caída del comunismo o por el
descubrimiento de la medicina contra la tuberculosis o la polio; sino por el surgimiento
de un número cada vez más creciente de organizaciones que con sus productos
(bienes o servicios) han contribuido a que los seres humanos tengan un mejor nivel de
vida. Estas contribuciones continuarán en el futuro, esperándose, por ejemplo, que en el
campo de la medicina en los próximos años o, a comienzos del nuevo milenio, se descubra la fórmula contra el SIDA y otras enfermedades hasta hoy incurables.
Este crecimiento y desarrollo de las organizaciones no será un crecimiento negativo o por inercia, sino un crecimiento planeado, con visión de futuro, donde se
integren todos los recursos y en el cual el factor humano se constituye como el
principal componente.
Sobre este desarrollo Peter Senge en su obra “La Quinta disciplina” (1) nos refiere que
las organizaciones tendrán que ser inteligentes, para crecer competitivamente.
(1) La quinta disciplina; Autor Peter M. Senge; Editorial: Granica; Barcelona - España; 1993
29
Gestión de Recursos Humanos
Organizaciones inteligentes son aquellas que planifican su desarrollo, entienden
la necesidad de hacer innovaciones, dentro de la cultura de su organización, porque consideran que es una parte esencial para su desarrollo y competitividad, y que
la adopción de un cambio en su cultura, significa, insertar nuevos valores, nuevas
formas de interacción humana, reglas que implican nuevos compromisos, nuevas
maneras de vivir y concebir la organización y el trabajo.
Las organizaciones, hoy en día, tienden a ser organizaciones del conocimiento. Luego, si
es que aspiran a sobrevivir en el contexto actual, deben estar en permanente diálogo con
sus usuarios o clientes, siendo capaces de responder asertivamente a las demandas que
reciben; asimismo, para poder dialogar con el mercado, deben ser capaces de mantener
una comunicación abierta y sincera al interior de ellas mismas.
Las organizaciones que tendrán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo
aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de sus colaboradores en todos
sus niveles, y las expectativas de sus clientes o usuarios y del medio externo en general,
para promover cambios positivos en los sistemas de trabajo, en las actitudes de los
trabajadores y en el valor agregado que se otorga al servicio que se brinda a la comunidad.
¿Quién hará posible que las organizaciones logren su crecimiento, desarrollo y sean
competitivas; logrando producir los bienes y servicios que están posibilitando el mejor
nivel de confort y satisfacción que actualmente gozamos? La respuesta será, sin duda,
el RECURSO HUMANO, que con sus conocimientos, experiencias y actitudes, contribuirá, decididamente, a que las organizaciones logren altos niveles de calidad en sus
productos y/o servicios. Gráficamente, este enfoque lo podemos expresar de la siguiente
manera:
SEGUNDO ENFOQUE: Búsqueda de la excelencia en las organizaciones
Este enfoque fue desarrollado por el Dr. Edward Deming, personaje importante dentro
de la concepción de la filosofía de la calidad total.
En un lenguaje simple, el Dr. Deming, decía que si todos los trabajadores, desde su
puesto actual de labores, se preocuparan por mejorar permanentemente la calidad
de sus trabajos, aumentando la cantidad y reduciendo los costos asociados a los mismos;
entonces contribuirán a que la organización sea vista como una entidad de prestigio y
competitiva en el mercado.
La calidad total, cuando se logra implantar adecuadamente en las organizaciones, ofrece
un escenario ideal y posible para el desarrollo, en búsqueda de la excelencia. Este enfoque gerencial:
Lo definimos como, una filosofía de trabajo orientada a la satisfacción permanente
de las necesidades o expectativas (explícitas o implícitas) del usuario o cliente externo, y del cliente interno, los trabajadores, a través de un producto (bien o servicio)
que es elaborado mediante el esfuerzo mancomunado de todos los integrantes de
la organización, quienes hacen posible que el bien y/o servicio reúna las características técnicas exigidas a lo largo de su vida útil, se encuentre en el mercado en la
cantidad y oportunidad requeridas, se entregue a un precio justo y con un excelente
servicio.
30
Texto Autoformativo: Unidad I
En tal sentido, la calidad total es un enfoque de gestión de recursos humanos, que
imperativamente obliga a ser constante en el proceso de cambio y mejoramiento
continuo, debiendo involucrar a todas las personas sin excepción que conforman la
organización, incluso a los proveedores y clientes.
Incluye la renovación de los procesos de gestión, basada en un principio unificador
que es el trabajo en conjunto o participativo, con nuevos roles en el liderazgo,
creación de nuevos valores, una cultura de confianza, concibiendo un modo diferente de comprender y dirigir al factor humano que se constituye hoy en el principal activo en una cultura de éxito y desarrollo organizacional.
A continuación, te presentamos un cuadro comparativo de las características que tienen
las organizaciones que han adoptado la calidad total como filosofía de trabajo y aquellas
que todavía continúan con la administración tradicional. Este te permitirá analizar y
discernir sobre su importancia y que vale la pena tomarlo como modelo para tu establecimiento de salud.
ORGANIZACIÓN SIN
CALIDAD
ORGANIZACIÓN CON
CALIDAD
•
Calidad total: moda pasajera.
•
Calidad total: filosofía de trabajo.
•
Egoísmo/Narcisismo.
•
Servicio eficiente al cliente usuario.
•
Fragmentación/Rivalidades
•
Integración a todo nivel: personas, usuarios, departamentos, trabajadores en general.
•
Organizaciones que solo venden.
•
Organizaciones que satisfacen necesidades.
•
Misión: rentabilidad.
•
Misión: satisfacción del cliente (la rentabilidad viene como consecuencia).
•
Enfasis en resultados.
•
Enfasis en los procesos que generan resultados.
•
Visión a corto plazo.
•
Visión a largo plazo.
•
Trabajo más intenso.
•
Trabajo más capaz.
•
Yo gano/Tu pierdes
•
Yo gano/Tu ganas (cooperación).
•
“Apagar incendios”.
•
Prevenir incendios, optimizar recursos.
•
Desperdiciar.
•
Ahorrar energía, dinero, esfuerzo.
•
Trabajador: mano de obra.
•
Trabajador: ente pensante/valioso.
•
Pensamiento mágico.
•
Pensamiento estadístico: concepción clara de variación común y especial.
•
Supresión de diferencias.
•
Sinergía vía diferencias individuales.
•
Concepción estructural.
•
Concepción dinámica, de proceso.
•
Rigidez.
•
Flexibilidad/orientación al cambio.
•
Evaluación de personas.
•
Evaluación de procesos vía personas.
•
Dualidad Hogar/Trabajo.
•
Integración Hogar/Trabajo.
31
Gestión de Recursos Humanos
La lectura 1b, del Texto de Apoyo, titulada: “La Gestión de los Recursos Humanos y la
Calidad Total”, explica con mayor detalle este punto. En ella se señala que la gestión
de recursos humanos, dentro de la calidad total, se orienta a un cambio de premisas y
prácticas, empezando por la denominación del personal, al que se le llama asociado
y no trabajador.
Señala igualmente, entre otras, las premisas de que el rendimiento debe estar basado
en resultados medibles, ser sistemático y público y que favorezca a los equipos más que
a los individuos; el reforzamiento debe ser positivo y no negativo; se pone más énfasis
en la selección y desarrollo de empleados, la oferta de formación y menos en los salarios, etc. Te recomendamos revisarla a fin de profundizar tu conocimiento sobre calidad
total.
Debemos señalar, sin embargo, que una organización que trabaja hacia la excelencia
desarrolla sus actividades dentro de un ambiente laboral con características propias, las
mismas que configuran su cultura.
Esta cultura organizacional es el escenario laboral que contiene el conjunto de
suposiciones, creencias, valores y normas que comparten los miembros de la organización. Determina el modo peculiar de interacción humana y el ambiente donde
los colaboradores realizan su trabajo y responden a las exigencias y necesidades
del mercado.
El estilo de la cultura de una organización no solamente determina el comportamiento individual y global de sus miembros, diremos también, que define y tipifica
lo que podríamos llamar LA PERSONALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN.
Si la cultura define un comportamiento general de todos los miembros, es imperativa la
necesidad de preguntarnos, si no es necesario, en los actuales momentos de competencia, reformular o mejorar la cultura de tu establecimiento. Esto se hará con la creación
de nuevos principios y valores que rijan la evolución, transformación, y desarrollo de tu
organización, en un ambiente laboral donde se maximice esfuerzos para lograr mejorar
la calidad de vida, poniendo énfasis en el trabajo en equipo, compromiso, lealtad, solidaridad, crecimiento y desarrollo personal, mejorando la capacidad de respuesta para brindar un servicio eficiente y de calidad a los usuarios de los servicios de salud. Las características de una cultura organizacional, se muestran, entre otros, a través de la existencia de:
32
•
Trabajo en equipo.
•
Trabajo por resultados.
•
Conciencia de ahorro de recursos.
•
Preocupación por el autodesarrollo.
•
Presencia de iniciativa.
•
Preocupación por el cliente.
•
Reconocimiento de los méritos.
•
Estilos de liderazgo.
Texto Autoformativo: Unidad I
•
Estilos de supervisión.
•
Respeto por las normas.
•
Significado del orden y la puntualidad.
¿Qué ventajas nos ofrece un cambio en la cultura organizacional?
•
Reafirmación de los principios y valores fundamentales para cumplir con la misión
y visión de la organización.
•
Mejoramiento de la capacidad de respuesta y el servicio de calidad que debe prestarse a la comunidad usuaria.
•
Identificación con una filosofía corporativa de trabajo inspirada en el respeto mutuo, en la responsabilidad, en el compromiso, en el equilibrio de valores, en la
lealtad con la organización, con el equipo de trabajo; y en el establecimiento y
cumplimiento de objetivos comunes.
•
Establecimiento de reglas de juego claras que inspiren un comportamiento asertivo
y responsable de sus miembros.
•
Crecimiento, desarrollo y competitividad de la organización.
Para el caso de los establecimientos de salud, los resultados de un cambio de la cultura
organizacional aplicando el enfoque de la calidad total, se traducirá en una mayor cobertura de atención, y lo que es más importante, una mejor calidad de vida de la población,
con menores indicadores de morbilidad y mortalidad.
Hasta aquí tendríamos que formularnos la misma pregunta que en el enfoque anterior:
¿Quién hará posible que la organización alcance el nivel de excelencia? La respuesta
será el RECURSO HUMANO altamente calificado, motivado y con mística de servicio. Gráficamente este enfoque lo podemos representar de la siguiente manera:
33
Gestión de Recursos Humanos
REPRESENTACIÓN DEL SEGUNDO ENFOQUE: BÚSQUEDA DE LA EXCELENCIA
EXCELENCIA (*)
AUMENTO DE
UTILIDADES
INCREMENTO DE
INGRESOS
INCREMENTO DE
USUARIOS
MEJORA DEL
PRESTIGIO
MEJORA DE LA
CALIDAD
AUMENTO DE
CANTIDAD
RESULTADOS OPTIMIZADOS
GRACIAS A LOS RECURSOS
HUMANOS
REDUCCIÓN DE
COSTOS
MEJORA DE
PROCESOS
(*) Se aspira a la excelencia en los aspectos tanto sociales como económicos, que benefician no
sólo a los trabajadores, sino fundamentalmente a los usuarios, haciendo de la organización
un ente competitivo, eficiente y eficaz.
34
Texto Autoformativo: Unidad I
TERCER ENFOQUE: La Globalización
Este enfoque indica que el mundo organizacional moderno se caracteriza por ser:
GLOBALIZADO
Tendencia de las organizaciones a estar presentes en muchos mercados mundiales.
COMPETITIVO
Muchas organizaciones que ofrecen el mismo producto/servicios dentro de un mercado.
CAMBIANTE
Constantemente varían las necesidades del
cliente o la competencia mejora los beneficios de sus productos/servicios.
Dentro de este contexto, las organizaciones deben esforzarse al máximo por ser eficientes, es decir hacer buen uso de los recursos disponibles y eficaces, logrando las metas
propuestas en los plazos previstos.
Los mercados globalizados, exigen a las organizaciones que cumplan con cinco condiciones básicas para ser consideradas organizaciones competitivas. Estas condiciones
son:
•
Los productos/servicios deben ser de alta calidad.
•
Deben ser proporcionados en la cantidad requerida.
•
Entregados en la oportunidad debida.
•
Los precios deben ser justos o razonables en comparación con los beneficios
que brindan al cliente.
•
Deben ser entregados con una excelencia en el servicio.
Las organizaciones de salud no están al margen de este entorno, y son responsables de
la calidad, cantidad y oportunidad de los servicios de salud que brindan a la comunidad.
De lo expresado hasta aquí surge la siguiente pregunta: ¿quién hace posible que las
organizaciones cumplan con estas condiciones para constituirse en organizaciones competitivas? La respuesta es, sin lugar a dudas, el RECURSO HUMANO, el factor humano o el potencial humano, como desees llamarlo.
35
Gestión de Recursos Humanos
Gráficamente, este enfoque puede ser representado de la siguiente manera:
MERCADOS GLOBALIZADOS
ORGANIZACIONES COMPETITIVAS
(Calidad - Precio -Cantidad -Oportunidad - Servicio)
¿Quién
hace
posible
esto?
RECURSOS HUMANOS CALIFICADOS
Por lo tanto, cualquiera sea el enfoque que utilicemos, debemos concluir que es el RECURSO HUMANO el que, con su talento y esfuerzo, hará posible que la organización
alcance niveles de eficiencia y eficacia comparables con las organizaciones más prestigiadas del medio. Esta afirmación es aplicable a cualquier tipo y tamaño de organización, sin excepción.
En consecuencia, los funcionarios y gerentes de todas las organizaciones deben
tener muy en cuenta que, sin un recurso humano idóneo, será casi imposible que la
organización pueda obtener altos estándares de desempeño, así cuente con equipos sofisticados o de punta.
Si para una organización dedicada a la fabricación de bienes o la prestación de servicios,
diferente a las de salud, el recurso humano constituye un elemento fundamental para el
logro de sus metas, imaginémonos la importancia que tiene el personal para el caso de
una institución dedicada a la prevención y atención de la salud de las personas. En estas
instituciones se debe poner sumo cuidado en todo lo referente a las políticas para atraer,
ubicar, mantener y retener la calidad y cantidad del personal necesario, a fin que cumpla,
a satisfacción, la misión para la cual han sido creadas.
Recuerda que en manos del personal de las instituciones de salud, está lo más maravilloso puesto sobre la tierra por el Creador: La vida de un ser humano.
Debes tener en cuenta que, por la naturaleza de la actividad de salud, los trabajadores
deben encontrarse imbuidos, no sólo del juramento hipocrático, sino también de una
36
Texto Autoformativo: Unidad I
filosofía de servicio a la comunidad. Este es precisamente el valor que debes imprimir y
compartir con tus colaboradores para entender que la labor de salud es solidaria, desde
siempre abnegada y, que requiere de personas con mucha voluntad y vocación de servicio. Tus colaboradores necesitan aceptación, comprensión y la misma atención que brindas a tus pacientes y clientes en general. No es sencillo hacerlo. Inicia ya un cambio de
actitud y verás los resultados que alcanzarás.
Debes tener muy presente, que:
EL RECURSO HUMANO ES EL CAPITAL MÁS IMPORTANTE
PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
Para que profundices sobre este tema, te recomendamos revisar la lectura 1a del Texto
de Apoyo, titulado “Protagonismo de los Recursos Humanos”. En ella se señala la
existencia de una nueva relación entre los trabajadores y la organización en la que
laboran. Es la de mutua interdependencia, una relación ideal de responsabilidades
mutuas. Las organizaciones necesitan de sus empleados, el sentido de premura, resultados, aprendizaje y colaboración; a su vez, los trabajadores necesitan de sus instituciones, liberarse de la preocupación, libertad de enfoque, libertad para aprender y libertad
para ensayar nuevas cosas, asumir riesgos y cometer equivocaciones.
Esta nueva relación, indica la importancia de la función de los recursos humanos. Las
personas son más valiosas que nunca para el éxito de la organización.
Los tres enfoques que hemos señalado, están produciendo un cambio profundo
dentro de las organizaciones. Este cambio organizacional, se concibe como el proceso que afecta de algún modo el estado actual de las cosas y la situación de las
personas, obliga imperativamente a modificar la direccionalidad y muchas veces el
sentido de nuestro horizonte.
Las organizaciones, como las instituciones de salud, si desean mantener la función competitiva, tienen que cambiar y adaptarse al nuevo orden. Es decir, deben estar en capacidad de asimilación y respuesta al medio en el que se mueven.
Existen varios tipos de cambios, entre los que tenemos el cambio estructural. Con éste,
se busca permanentemente el cambio del sistema organizacional, de los procesos y de
las relaciones establecidas, para obtener mayor capacidad de respuesta al entorno y ser
más competitivos.
Pero también son necesarios los cambios de desarrollo, que buscan el crecimiento y la
metamorfosis interna, cambio de actitudes, nuevos paradigmas, desarrollo de la capacidad, del talento, la creatividad y la innovación para asumir una nueva conducta y actitudes efectivas para llegar al cliente interno y externo, trabajar en equipo, asumir nuevos
roles de liderazgo, etc.
Existen otros cambios denominados cambios cosméticos o de “fachada”, que realizan
algunas organizaciones generalmente por inercia, sin planificación, carentes de compromiso y de autenticidad, en los cuales no existe un convencimiento y voluntad real.
37
Gestión de Recursos Humanos
Los cambios traumáticos, o cambios abruptos, representan otro tipo de cambio que
se dan sin planeamiento, impuestos por la alta gerencia y que destruyen el equilibrio
individual y grupal, ocasionando resistencia y rechazo.
Estos dos últimos tipos de cambios (aparentes) afectan negativamente a la organización,
generando un clima de escepticismo y falta de credibilidad. Los resultados suelen ser
siempre desastrosos para la organización.
No siempre es fácil para las personas asumir el cambio. Entre algunas razones, porque:
•
Significa modificar el estado actual en que nos encontramos, el trabajo al que
estamos acostumbrados; es decir la rutina diaria, los roles convencionales y
tradicionales, los procesos del trabajo actual, etc.
•
Atenta contra nuestra seguridad física y psicológica al asumir nuevos comportamientos, es decir el “temor a lo desconocido”.
•
Significa mayor capacidad y esfuerzo para adoptar e internalizar nuevos aspectos, modelos y roles diferentes.
Por ello, los cambios deben ser procesos inteligentes, graduales, secuenciales y planificados, productos de una profunda reflexión y análisis de las fortalezas y debilidades de la organización, incluyendo fundamentalmente a sus trabajadores y teniendo como objetivo el mantenimiento de la direccionalidad de la organización a
través de un plan de desarrollo sostenido que permita la satisfacción plena de las
necesidades de los usuarios.
Ahora bien, del conjunto de personas que integran una organización, debemos
reconocer el rol protagónico que cumplen los responsables de la conducción del
personal, llámese jefe, gerente, administrador, director, etc. Son ellos los que con
su conocimiento, motivación, compromiso, actitudes y valores, sabrán guiar adecuadamente a su personal y obtener los resultados esperados por la organización.
Esta persona, dentro de esta concepción, debe ser no sólo un jefe sino un líder. Es
decir, ser una persona capaz de conducir e integrar el esfuerzo de los demás para
lograr que se cumplan adecuadamente los objetivos y metas de trabajo.
Para esto, el líder se caracteriza por:
38
•
Introducir cambios positivos y fijar la dirección de éstos, sin perder de vista la misión, visión y los objetivos institucionales.
•
Tener habilidad de preparar y motivar a la gente que trabaja con él.
•
Tener un permanente deseo de mejorar.
•
Ser muy realista, creativo, proactivo y comprometido con su institución.
•
Tener visión de futuro.
•
Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores.
•
Ser un estudiante permanente.
Texto Autoformativo: Unidad I
•
Mantener una conducta ética que sirva de ejemplo.
•
Contagiar energía a los demás.
•
Nunca desanimarse o dejarse vencer por los obstáculos.
Estas características que debe alcanzar el líder describen el nuevo reto que deben
asumir los jefes y funcionarios de los establecimientos de salud. No es suficiente
dirigir una institución y atender asuntos administrativos u operativos, sino que ahora se
hace necesario además, promover cambios y plantearse como objetivo de acción, un
nuevo rol de liderazgo.
Para desarrollar una gestión efectiva de tus recursos humanos debes ser proactivo,
es decir, creativo, innovador, anticipándote a los problemas, previendo y solucionando
conflictos y analizando los cambios que afectan el mercado interno (tus colaboradores),
así como los cambios que afectan al mercado externo, es decir el público usuario.
Tu misión constituye en la actualidad una nueva forma de conducir (con liderazgo efectivo), la marcha o administración del personal o de recursos humanos; aprender a contar
con él, escucharlo, comprenderlo y tener en cuenta su opinión, sus fuerzas, sus debilidades, sus “actitudes”, etc. Entender que, en los momentos actuales, el trabajador se
convierte en el “producto” del progreso y en la “nueva riqueza de tu institución”.
Los gerentes y jefes deben ahora comprender que de nada valen las jerarquías impuestas, que los puestos pasan; “el puesto no hace a la persona, sino la persona hace al
puesto” y que el objetivo esencial, cuando se administra personal, no es siendo
precisamente dictador, sino tratando de estar más cerca del personal, ganarse su
confianza, enseñarles, formarlos y llegar a hacer de ellos un equipo comprometido y eficaz.
El nuevo paradigma del funcionario de salud que asume la responsabilidad de
administrar personal es, entonces, constituirse como agente permanente de
cambio, logrando que la gente le respete y admire por sus habilidades y conocimientos, por su calidad de persona, por sus principios y valores; en suma, por sus
cualidades personales que nunca deberá cambiar por ningún motivo. Esto describe
el nuevo concepto de gerente líder que se promueve en todas las organizaciones.
En estos últimos años el rol del gerente, ha cambiado sustancialmente, del gerente tradicional de ayer se ha convertido en el gerente-líder de hoy y del futuro. Esto podrás
apreciarlo en el cuadro siguiente:
39
Gestión de Recursos Humanos
GERENTE LÍDER (2)
GERENTE TRADICIONAL (2)
•
Autoridad: privilegio de mando.
•
Autoridad: Privilegio de servicio.
•
Ordena: “Aquí mando yo…”.
•
Sirve: “Aquí sirvo yo….”.
•
Empuja al grupo.
•
Va al frente del grupo.
•
Existe por la autoridad.
•
Existe por la voluntad de su gente.
•
Investidura de mando.
•
Actitud de entrega y amistad.
•
Impone autoridad y poder.
•
Autoridad que subyuga y convence.
•
Inspira miedo, temor, se le sonríe de
frente y se le critica a espaldas.
•
Inspira confianza, inyecta fuerza, fortalece al grupo.
•
cuando hay errores: busca al culpable,
lo castiga y reprende.
•
Corrige, pero comprende, enseña, sabe
esperar, rehabilita al caído.
•
Asigna deberes, ordena.
•
Da el ejemplo, trabaja con ellos.
•
Hace del trabajo una carga.
•
Hace del trabajo un privilegio.
•
Indica como se hacen las cosas.
•
Enseña como deben hacer mejor el trabajo, enseña, capacita, da autonomía.
•
Comparte el éxito.
•
Se guarda el secreto del éxito.
•
Prepara y desarrolla a la gente.
•
Maneja y utiliza a la gente.
•
Conoce a todos sus colaboradores.
•
Masifica a las personas.
•
Dice: “Vamos…”.
•
Dice “Vaya…”.
•
•
Trabaja solo, desconfía de los demás.
Trabaja en equipo, forma líderes, tiene
compromiso real con todos.
•
Llega a tiempo.
•
Llega adelantado.
•
Busca triunfos personales.
•
Busca el triunfo colectivo.
•
Su compromiso es consigo mismo.
•
Compromete al grupo con la misión.
Para que profundices este tema te recomendamos revisar la lectura 1c del Texto de
Apoyo “Liderazgo y Rendimiento en las Organizaciones”. En ella se hace una distinción
clara entre poder, autoridad y liderazgo, lo que permite el manejo apropiado de estos
términos dentro de la gestión de recursos humanos. Igualmente se describe los estilos
de liderazgo autocrático, Laissez-Faire y democrático.
Como has podido comprender, para dirigir a un equipo de personas, en un área específica de la organización, es necesario, no sólo, que afiances tus conocimientos y habilidades gerenciales, sino también, busques mejorar y/o modificar tus actitudes, para lograr
los resultados que esperas obtener de tus colaboradores que se traduzca en un trabajo
eficiente y de calidad.
En tal sentido, te alcanzamos a continuación las características más importantes relacionadas con las competencias que deberás desarrollar para alcanzar un liderazgo gerencial
efectivo.
(2) Tomado de: CRISP, M. Califique sus habilidades como gerente, Crisp Publicaciones Edit.
Iberoamérica S.A. de C.V. México, 1994.
40
Texto Autoformativo: Unidad I
CONOCIMIENTOS
•
Formación profesional acorde con la función.
•
Conocer y estar identificado con la misión, visión,
objetivos y políticas de la Institución.
•
Conocer las áreas de trabajo bajo su responsabilidad.
•
Tener conocimiento del entorno en el que se desenvuelve la organización de salud.
•
Establecer objetivos organizacionales en el área a su
cargo.
•
Estructurar y conformar su área con aplicación de las
técnicas más adecuadas para gerenciar los recursos
humanos.
•
Saber escuchar (empatía) y comunicarse efectivamente.
•
Saber motivar al personal y aprovechar las capacidades y potencialidades de sus colaboradores.
•
Saber resolver problemas interpersonales.
•
Saber tomar decisiones asertivas.
•
Saber conducir eficientemente las reuniones de trabajo.
•
Saber administrar el tiempo dedicado a su función.
•
Saber promover el trabajo en equipo.
•
Saber delegar.
•
Ser flexible y permeable al cambio.
•
Orientar su esfuerzo hacia el logro de resultados.
•
Proporcionar la integración de los equipos de trabajo.
•
Obrar con honradez, justicia y responsabilidad.
•
Ser consistente entre lo que piensa, dice y hace.
•
Preocuparse por el desarrollo y progreso del personal
y ser sensible a los sentimientos ajenos.
•
Ser entusiasta.
•
Estar identificado con su realidad y por ende con sus
usuarios.
HABILIDADES
ACTITUDES
41
Gestión de Recursos Humanos
EJERCICIO Nº 1
Lo tratado hasta aquí, en que medida se observa en tu institución y en tu comportamiento como directivo, jefe o miembro del equipo de gestión de tu establecimiento.
En tal sentido te solicitamos responder las siguientes preguntas:
42
•
¿Cuál es la situación actual en cuanto al rol que cumplen los recursos humanos en tu establecimiento?
•
¿Cuál de los enfoques que se han indicado está predominando en tu establecimiento?
•
¿Cómo describirías la cultura de tu organización?
•
¿Cuál es tu autopercepción del liderazgo que ejerces y el de los miembros de
tu equipo de gestión?
•
Reflexiona sobre ¿Qué tanto estás actuando como un verdadero líder? ¿Qué
te falta mejorar?
Texto Autoformativo: Unidad I
Del contenido anterior se puede colegir que, los recursos humanos de una organización deben ser guiados, conducidos y orientados adecuadamente por quienes
tienen la responsabilidad de dirección a fin de conseguir los objetivos preestablecidos para la misma.
Sin embargo, no está demás indicar que, la conducción e implementación de los procesos de cambio, dentro de una gestión con liderazgo, tiene que estar enmarcada dentro
de lineamientos generales que orienten el quehacer de la institución y que se denominan políticas de gestión. Primero, están las políticas generales que constituyen el
marco de orientación global para la actuación de los diferentes establecimientos del
Sector Salud, y segundo, las políticas específicas, para las diferentes áreas de acción,
entre las que se encuentran las referidas a la gestión de recursos humanos.
¿Qué es la gestión de recursos humanos?
Es la capacidad de mantener a la organización productiva, eficiente y eficaz, a
partir del uso adecuado de su recurso humano. El objetivo de la gestión de recursos humanos son las personas y sus relaciones en la organización, así como crear y
mantener un clima favorable de trabajo, desarrollar las habilidades y capacidad de
los trabajadores, que permitan el desarrollo individual y organizacional sostenido.
La lectura 1d, del Texto de Apoyo, titulado: “Política de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Servicios de Salud”, trata entre otros sobre la gestión flexible de los
recursos humanos en las organizaciones, entendiéndose ésta, como políticas de personal que sirven como marco de referencia fundamental para desarrollar las estrategias y
planes de acción orientados al logro de objetivos de trabajo.
Las políticas de recursos humanos, describen los criterios rectores para los procesos de
gestión. Pasaremos a describir los procesos de gestión indicando en que consiste cada
uno:
43
Gestión de Recursos Humanos
De Planificación
y Organización
De Capacitación
y Desarrollo
Se encarga de mejorar permanentemente las capacidades y habilidades de las personas. El objetivo es
mejorar el rendimiento presente y futuro de la organización.
De Selección
e Inducción
Es el proceso de buscar y atraer a un grupo de personas, entre las cuales se pueda seleccionar candidatos
idóneos para cubrir los puestos vacantes. El proceso
concluye con la contratación y orientación del nuevo
trabajador.
De Evaluación
del desempeño
Es el proceso que consiste en apreciar el desenvolvimiento del personal en el desempeño efectivo de su
cargo, con la finalidad de aplicar políticas de capacitación, entrenamiento, salarios y otros, que permita
elevar y mantener el nivel de competencia del personal.
De Remuneraciones
y Beneficios
Administra los niveles remunerativos de todos los trabajadores de la organización basada en las funciones, responsabilidades y requerimientos de las personas para ocupar dichos cargos. Asimismo, se encarga de premiar el buen desempeño de las personas
con recompensas intrínsecas e extrínsecas.
De Bienestar
Social
Responsable por el desarrollo de las actividades orientadas a reforzar la integración y armonía entre el personal de los diferentes estamentos.
De Relaciones
Laborales y
Comunicación
Actúa como enlace entre la organización y los organismos gubernamentales, así como con los sindicatos. Maneja las quejas y reclamaciones.
De Seguridad e
Higiene Ocupacional
44
Se encarga de estimar las necesidades de personal a
nivel de toda la organización (demanda) y decidir si
dichas necesidades serán cubiertas por personal de
la propia organización (oferta interna) o por personal
externo (oferta externa)
Responsable de prevención y control de riesgos y accidentes que afectan las personas, equipos, maquinarias, materiales e instalaciones.
Texto Autoformativo: Unidad I
En el anexo Nº 1, al final del presente autoinstructivo como información de referencia se
presenta un resumen de la normatividad legal emitida por las instancias de gobierno y el
MINSA a nivel central en materia de gestión de recursos humanos.
Al respecto, es pertinente indicarte, que las políticas de personal o recursos humanos
deben ser elaboradas teniendo en cuenta las siguientes características:
•
Deben ser claras y difundidas convenientemente, a fin que el personal (funcionarios y trabajadores) comprenda su significado como principios rectores de su
comportamiento y actuación laboral.
•
Deben guardar estrecha relación con las leyes laborales. No puede existir alguna, que disponga lo contrario a lo que éstas señalan.
•
Debe ser de uniforme aplicación en toda la institución, en igualdad de condiciones para todas las áreas que comprenden.
•
Deben alcanzar un alto grado de aceptación, porque deben tratar de coincidir
con las metas individuales de los trabajadores y metas de la organización.
•
Deben servir de guías de control para delegar la toma de decisiones individuales.
•
Deben ser frecuentemente revisadas y evaluadas para que permitan medir su
impacto y eficiencia en el trabajo.
•
Deben estar orientadas a lograr el desarrollo del personal.
En el marco de las políticas de personal se formulan las normas y procedimientos para
cada uno de los procesos antes mencionados, los cuales son de responsabilidad de la
unidad de personal, si la hubiera; sino, deberían estar a cargo de los jefes de las diferentes unidades orgánicas de tu establecimiento de salud actuando en forma coordinada y
en equipo.
A manera de ejemplo, presentamos algunos enunciados de políticas para cada
uno de los procesos antes señalados, tomado de la revista PIAS año X/Vol 30/Dic. 96.
De planificación y organización:
“Las entidades del sistema podrán contribuir diseñando planes de desarrollo técnico y administrativo, que permitan al personal visualizar expectativas claras de capacitación, progreso y realización personal y profesional en los distintos niveles de la
organización.”
Selección e inducción:
“Las exigencias de perfiles técnicos o profesionales para las contrataciones deberán
considerar las mejoras que ha experimentado el país en materia de educación
general, técnico-profesional y universitaria, así como la creciente incorporación tecnológica al sector.”
Capacitación y desarrollo:
“La capacitación constituye una herramienta estratégica de primera importancia
en el sector. El constante progreso en materias científicas y tecnológicas que afectan el modo de hacer del sector y la potencialidad que la capacitación tiene como
elemento central de la movilidad laboral de los trabajadores, otorga a ésta un lugar
preminente en las políticas de desarrollo del personal del sistema.”
45
Gestión de Recursos Humanos
Evaluación del desempeño:
“Las instituciones del sistema evaluarán periódicamente el desempeño de sus trabajadores. Esta evaluación deberá ser un proceso formal, transparente, equitativo y
justo desde la perspectiva de las personas. Desde la perspectivas institucional, la
evaluación deberá permitir distinguir claramente entre categorías de trabajadores,
según desempeño, de modo de asociar incentivos a la evaluación.”
Remuneraciones y beneficios:
“El gobierno ha señalado, respecto de su política general de remuneración, que
habiéndose cumplido el objetivo de recuperar el deterioro que éstas experimentaron, durante la pasada década, corresponde ahora que los futuros incrementos se
vinculen a progresos en eficiencia y productividad sectoriales.”
Bienestar social:
“Las instituciones del sector deberán procurar brindar servicios integrales de bienestar a sus trabajadores, más allá de los servicios, beneficios o prestaciones que
actualmente están operando, considerando todas las dimensiones humanas de los
trabajadores del sector.”
Relaciones laborales y comunicaciones:
“Las instituciones del sector buscarán las mejores alternativas que permitan garantizar un nivel apropiado de comunicaciones, con el objeto de incorporar lo mejor
del talento de cada una de las personas y mantener un clima laboral adecuado y
estable.”
Seguridad e higiene ocupacional:
“El sistema de salud y la organización deberá asegurar la prevención contra riesgos
y accidentes que afecten la integridad física del personal.”
46
Texto Autoformativo: Unidad I
EJERCICIO Nº 2
Teniendo en consideración lo expresado sobre políticas, así como, los ejemplos y
los conceptos vertidos en el Texto de Apoyo (lectura 1d) plantea una política
específica para cada uno de los procesos de gestión de recursos humanos, teniendo en cuenta la políticas del sector salud y en respuesta a las particulares necesidades de tu establecimiento.
Nº Orden
Procesos
1
Planificación y Organización
2
Selección e Inducción
3
Capacitación y Desarrollo
4
Evaluación del Desempeño
5
Remuneraciones y Beneficios
6
Bienestar Social
7
Relaciones laborales y comunicaciones
8
Seguridad e higiene ocupacional
Políticas
47
Gestión de Recursos Humanos
RESUMEN
En esta Unidad hemos estudiado la importancia que tienen los recursos humanos para el desarrollo de las organizaciones dentro del proceso de cambio
y exigencias de la sociedad actual y de la nueva cultura organizacional.
La gestión de recursos humanos debe constituirse en un factor de cambio
dentro de la organización, para lo cual se deberá propiciar el desarrollo del
liderazgo en todos los gerentes, enfatizando el desarrollo de las habilidades
básicas, entre ellas, la delegación de autoridad y poder, trabajo en equipo y
motivación.
Para que el capital humano sea aprovechado en toda su capacidad, se hace
necesario, una gestión del personal que propicie acciones orientadas a identificarlos, cada día más, con una cultura organizacional, basada en la filosofía de
calidad total.
Finalmente,, se presentan, como un marco general, todos los procesos de gestión de recursos humanos, a fin de dar una visión general del sistema.
AMIGO PARTICIPANTE
Haz llegado al final de la Unidad, antes de desarrollar tu
autoevaluación, te recomiendo volver a revisar el material
que aparece en el texto de apoyo.
Las lecturas 1a, 1b, 1c y 1d complementan el contenido
tratado en la presente Unidad.
Te recomiendo leerlas con tranquilidad y luego discutirlas
con tu grupo.
48
Texto Autoformativo: Unidad I
PROCESOS Y TÉCNICAS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Planificación y Organización
Selección de Personal
Evaluación del Desempeño
Unidad III
Capacitación y Desarrollo
Unidad IV
PROCESOS
Remuneración y Beneficios
Bienestar Social
Unidad IV
Relaciones Laborales y
Comunicación
Seguridad e Higiene
Ocupacional
Medición del Clima
TÉCNICAS
Unidad II
Solución de Conflictos
Unidad II
Trabajo en Equipo.
Unidad II
49
Gestión de Recursos Humanos
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I
•
Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo, en forma precisa o marca la
alternativa que consideres la más adecuada.
•
Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del autoinstructivo.
•
Asigna dos (2) puntos por cada acierto y calcula tu puntaje total.
•
Compara el puntaje obtenido con la clasificación de puntajes que aparece en la tabla
de autoevaluación de la siguiente página. Refuerza o consolida tus conocimientos, de
acuerdo a tu resultado.
¡ÉXITO!
1.
¿Con cuál de los tres enfoques, desarrollados en esta Unidad para explicar la importancia que tienen los recursos humanos en las organizaciones, está relacionada la
siguiente expresión: “La Unidad básica de toda organización es el trabajador, quien
debidamente identificado con su misión, visión y valores hará todo el esfuerzo necesario para contribuir a que su organización alcance cada día mejores niveles de desempeño”?
2.
¿Quién otorga la calificación de calidad a una organización?
a) Los trabajadores.
b) Los clientes.
c) Los accionistas.
d) Los directores.
e) Los proveedores.
3.
¿Cuál de las siguientes afirmaciones expresa mejor el concepto de cultura de una
organización?
a) La cultura puede modificarse.
b) La cultura puede construirse.
c) La cultura determina el comportamiento individual y grupal.
d) La cultura define la personalidad de la Organización.
e) La cultura se transmite de generación en generación.
4.
¿Qué tipo de cambio representaría la utilización de un sistema moderno de capacitación de personal dentro de una organización?
5.
La adopción de la filosofía de la calidad total implica principalmente un cambio en:
a) La cultura.
b) Los procesos de trabajo.
c) Los equipos y maquinaria.
d) El personal.
e) La dirección.
6.
¿Qué significa que un jefe sea proactivo?
a) Creativo.
b) Innovador.
50
Texto Autoformativo: Unidad I
c) Anticiparse a los problemas.
d) Prever y solucionar conflictos.
e) Todas las anteriores.
7.
A continuación se muestran algunas características que corresponden, unas a un
gerente tradicional (T) y otras a un gerente líder (L).
Al lado derecho de cada una de ellas indique a que clase de gerente pertenece:
a) Empuja al grupo: ________________________________________________________
b) Comparte el éxito: _______________________________________________________
c) Inspira confianza: ________________________________________________________
d) Indica como se hacen las cosas: ___________________________________________
e) Llega a tiempo: __________________________________________________________
8.
Las competencias, de un líder deben estar referidas a conocimientos (C), habilidades
(H) y actitudes (A). Indica a que tipo de competencia corresponden las siguientes:
a) Identificación con la misión de la Institución: ______________________________
b) Ser entusiasta.: __________________________________________________________
c) Saber delegar: ___________________________________________________________
d) Ser consistente: __________________________________________________________
e) Establecer objetivos organizacionales: ____________________________________
9.
Si los trabajadores de una organización no conocen o no entienden las políticas
existentes en materia de recursos humanos, significa que no se ha cumplido con una
de las características básicas de toda política que es:
10. ¿A qué proceso de gestión de recursos humanos, corresponde la definición de la
izquierda?
DEFINICIÓN
a)
Determinar las necesidades de personal a
corto, mediano ylargo plazo.
b)
Determinar los puntos fuertes y débiles del
personal en el cumplimiento de sus funciones.
c)
Maneja las quejas y reclamaciones.
PROCESO
PUNTAJE TOTAL:
51
Gestión de Recursos Humanos
TABLA DE AUTOEVALUACIÓN
(ESTÁNDAR DE APROBACIÓN: 13 Puntos)
PUNTAJE
ATRIBUTO
ACCIÓN RECOMENDADA
00 - 12
DEFICIENTE
¡¿Que pasó?!
Estudia los contenidos del
Manual, poniendo mayor concentración, capacidad de análisis y
dedicación
13 - 14
REGULAR
¡Puedes Mejorar!
Vuelve a revisar los contenidos
del Manual con mayor atención.
15 - 16
BUENO
¡Bien!
Consolida los conocimientos que
te parezcan más complejos, revisa el manual y el Texto de Apoyo.
17 - 18
MUY BUENO
¡Muy Bien!
Estás en la dirección correcta.
Amplia tus conocimientos con la
bibliografía de cada Unidad.
19 - 20
EXCELENTE
¡Felicitaciones!
Sigue adelante y amplia tus
conocimientos consultando la
bibliografía del Manual.
52
Unidad II
Trabajo en Equipo
53
Gestión de Recursos Humanos
54
Texto Autoformativo
UNIDAD II
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Al finalizar esta Unidad serás capaz de:
1.
Explicar la importancia del trabajo en equipo y aplicar las
técnicas para promover dicha modalidad de trabajo en tu
institución.
2.
Analizar las variables y dimensiones del clima organizacional y su repercusión en el trabajo en equipo.
3.
Prevenir y manejar conflictos dentro de tu institución a fin
de hacer viable el trabajo en equipo.
INTRODUCCIÓN
La presente Unidad pone en relevancia el trabajo en equipo, el cual constituye
una filosofía básica de acción, para promover la participación del personal, con
miras a lograr su compromiso que luego haga viable su colaboración plena para
conseguir los objetivos de tu organización.
Esto es posible en la medida que mantienes un clima organizacional satisfactorio
que permita conocer el conjunto de emociones, sentimientos y actitudes que caracterizan a los colaboradores de tu establecimiento de salud, Asimismo, es importante que puedas identificar, analizar, solucionar y/o prevenir los conflictos que se
presentan en tu organización que se contraponen al logro de los objetivos y misión
institucionales.
Finalmente, se describen los aspectos que caracterizan los equipos de trabajo, bajo
que criterios se conforman, en función de qué se establecen, las técnicas para la
realización de sus actividades y causas por las que pueden fracasar los equipos de
trabajo.
Esperamos que estos puntos tratados fortalezcan a tu institución fomentando el
trabajo en equipo, conociendo y mejorando el clima laboral en tu organización y
dándote las pautas que puedes seguir para manejar los conflictos que se presenten.
55
Gestión de Recursos Humanos
56
Texto Autoformativo: Unidad II
UNIDAD II
TRABAJO EN EQUIPO
Como recordarás, en la Unidad I se explicó ampliamente la importancia que tienen los
recursos humanos en el éxito de las organizaciones, especialmente en los actuales momentos en los que se vive una agresiva competencia nacional e internacional en los
todos los sectores económicos.
Dentro de este contexto cabe destacar el rol protagónico que tienen las personas que
desempeñan cargos de dirección en las organizaciones (jefes, gerentes, administradores,
directores, etc.); que tienen la gran responsabilidad de lograr las metas u objetivos preacordados, con eficiencia, eficacia, productividad y rentabilidad. Pero, para alcanzar estos
resultados no basta que las personas ocupen cargos de dirección solamente; es necesario que reúnan una serie de requisitos de conocimientos, habilidades y que tengan determinadas actitudes que hagan de los jefes, auténticos líderes.
Dentro de las habilidades que caracterizan a un líder se destaca la habilidad para promover la formación y el trabajo en equipo con los integrantes de su área laboral.
Este tema es el eje central de la presente Unidad, debido a que constituye una alternativa
real y efectiva con la que cuentan los líderes de las organizaciones para reducir
significativamente el nivel de conflictos, la insatisfacción y la desmotivación en el trabajo,
mejorándose de esta manera los indicadores del clima laboral.
Para que confirmes la importancia que tiene el trabajo en equipo, en el éxito de una
organización, empezaremos por definir lo que significa.
El trabajo en equipo se entiende como las diversas formas de colaboración entre
un grupo de personas que, con una misión u objetivo común, trabajan coordinadamente y bajo la dirección de un líder para la consecución de los intereses colectivos.
¿Qué significa trabajar en equipo?
Los trabajadores de las organizaciones en las cuales se ha implementado la filosofía del
trabajo en equipo, normalmente se sienten:
•
Orgullosos por la labor que desempeñan.
•
Motivados por las interesantes posibilidades de desarrollo que se les ofrece.
•
Identificados y comprometidos con el presente y futuro de la organización.
•
Libres de decir lo que les parece sin ningún tipo de temor.
57
Gestión de Recursos Humanos
•
Parte de una gran familia en la que existe respeto, confianza, solidaridad, colaboración, y reconocimiento entre todos sus integrantes.
Por lo tanto, para que el trabajo en equipo funcione en tu organización deben darse
ciertas condiciones para que el esfuerzo tenga sus frutos. Ahora, te preguntarás, ¿Cuáles
son las condiciones necesarias para el trabajo en equipo?
Estas condiciones son básicamente cuatro:
1.
El clima organizacional, creado por los directores y jefes de la institución, a través
de la cooperación, confianza y la compatibilidad de ideales comunes que es el
resultado de la cultura organizacional.
2.
La habilidad y claridad de roles, que se establece a través de la designación de
personas bien calificadas y preparadas para efectuar el trabajo; deseos de cooperación, la definición de papeles de cada uno y el conocimiento de los papeles de los
otros con quienes interactúan. Cuando existe este entendimiento, de inmediato
comienzan a actuar como un equipo basado en las exigencias de la situación, sin
esperar que alguien de una orden. En otras palabras, los miembros del equipo
responden voluntaria y unitariamente a los requisitos del trabajo.
Un ejemplo, es el equipo quirúrgico de un hospital, cuyos miembros responden a
una crisis durante la operación. El reconocimiento mutuo de la urgencia les hace
ver la necesidad de una acción simultánea y de respuesta coordinada. Cada uno
sabe lo que puede hacer el otro y tiene plena confianza en que lo hará, con pericia
y responsabilidad. El resultado de ello, es un alto grado de cooperación que caracteriza al equipo.
3.
Metas de orden superior, una de las principales responsabilidades de los gerentes
y jefes consiste en tratar de que los miembros del equipo no pierdan de vista el
trabajo global e integrado en el que todos participan; en ocasiones las políticas de
la empresa, los procedimientos de registros y los sistemas de premios llegan a fragmentar los esfuerzos individuales y desalentar el trabajo de equipo.
Un ejemplo puede verse cuando el director del hospital dice: “todos estamos aquí
para ayudar al paciente”, entonces preguntamos: ¿Podemos pensar en el problema
de hoy a partir de esa exigencia?
La respuesta es NO, no solamente es importante la presencia física, sino una acción
comprometida, pues la meta de orden superior se puede obtener si ambas partes
cumplen con su cometido y sirve para concentrar la atención, unificar los esfuerzos
y estimular la cohesión de los equipos.
4.
Premios al equipo, la presencia de premios es muy importante para estimular el
trabajo en equipo, éstos pueden ser económicos o bien pueden ser el simple reconocimiento; como por ejemplo, delegar la autoridad al equipo de seleccionar a
nuevos integrantes, hacer recomendaciones respecto a la elección de un nuevo jefe
o supervisor; en otros casos las felicitaciones escritas o personales, así como otras
que puedan tener relevancia en la organización.
La lectura 2b del Texto de Apoyo te permitirá profundizar sobre este tema. Dicha
lectura titulada “Trabajo en Equipo” presenta un análisis del trabajo colectivo en salud.
58
Texto Autoformativo: Unidad II
CLIMA ORGANIZACIONAL
De estas cuatro condiciones es conveniente que profundicemos sobre el clima organizacional. El clima influye en la forma como cada trabajador se siente en la institución,
por ejemplo: si una persona percibe hostil el clima de su organización, tendrá tendencia
a comportarse defensivamente, aunque éste no necesariamente sea consciente del papel
y de la existencia de los factores que la componen. Algunos sienten la sensación de
bienestar, comodidad y de un ambiente gratificante emocionalmente, otros en cambio,
puede ser que se sientan mal, insatisfechos con su sueldo actual, con su jefe o grupo etc.;
éstas condiciones determinan el tipo de actitudes y comportamientos que adoptarán.
El clima organizacional es el conjunto de emociones, sentimientos y actitudes que
caracterizan a los trabajadores de una organización en sus relaciones laborales. El
clima determina la forma como los trabajadores perciben su trabajo, sus relaciones,
su organización, su satisfacción, etc.
Gráficamente esta idea la podemos representar de la siguiente manera:
CLIMA
ORGANIZACIONAL
TRABAJADORES
Depende de:
•
Cultura organizacional
•
Estilo de dirección
•
Estructura orgánica
•
Procesos organizacionales
•
Políticas
•
Recompensas
•
Relaciones de trabajo
ocasiona
•
Tasa de ausentismo.
•
Tasa de rotación.
•
Rendimiento en el trabajo.
•
Satisfacción en el puesto de
trabajo.
•
Satisfacción en la institución.
•
Alta moral.
•
Cohesión de los trabajadores.
•
Vocación de servicios.
Como recordarás en la Unidad I, se trató el tema de la cultura organizacional. Al respecto, se debe señalar que la cultura organizacional influye de manera importante en el
clima organizacional. Efectivamente, los valores, principios, costumbres y creencias que
forman parte de la cultura de la organización influye en las relaciones de los trabajadores, y por ende en el clima global de la organización.
Por lo expuesto, el estudio del clima organizacional, resulta imperativo en las organizaciones modernas como condición previa para introducir la filosofía del trabajo en equipo, toda vez que a través de su análisis, podrá identificarse las dimensiones que puedan afectar el comportamiento individual y grupal y en consecuencia el rendimiento organizacional, adoptando proactivamente medidas preventivas y
correctivas, como por ejemplo, de mejora en las políticas de personal, las condiciones de
trabajo, etc.
Es importante para la gerencia, estudiar y analizar el clima de su organización, porque te
permite:
•
Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción que contribuyen al
desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.
59
Gestión de Recursos Humanos
•
Iniciar y sostener un cambio que indique, a la gerencia, los elementos específicos
sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones.
•
Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que puedan surgir.
De esta forma, el gerente puede ejercer un control sobre los efectos del clima, de manera
tal, que pueda administrar su organización lo más eficazmente posible.
A continuación desarrollaremos algunas técnicas de mayor uso para medir o evaluar
el clima organizacional:
a.
-
Sociograma
-
Tormenta de ideas
-
Encuesta de actitudes
Sociograma
Técnica descrita por Jacobo Moreno mediante la cual se estudian las relaciones
interpersonales, nivel de preferencia y rechazo existente entre los integrantes de un grupo de trabajadores. Se puede establecer además el nivel de liderazgo potencial existente
entre ellos.
Su técnica es relativamente simple, pero muy efectiva. Se pide a los miembros del grupo
que elijan a los individuos que prefieren. Por ejemplo, podría pedirse a los trabajadores
de un departamento de un centro de salud que contesten a las siguientes preguntas:
¿con quién preferirías trabajar? ¿quién sería un buen jefe? ¿con quien te gustaría almorzar?
Normalmente se le pide a cada persona que de tres respuestas a cada pregunta por
orden de preferencia. El análisis del resultado revela que ciertos individuos reciben un
gran número de votos; a estos individuos se les denomina “estrellas”. Otros reciben
pocos o ningún voto; a estos se les llama “aislados”. Hay también algunos que se votan
uno al otro; a estos se les conoce por “parejas recíprocas”. Algunas veces la votación
reviste la forma de “triángulo” en la que tres personas se votan unas a otras. Del examen
de los resultados se deduce inmediatamente la existencia de varios grupos. A veces, con
una prueba de este tipo se aprende más que con una observación cuidadosa durante un
largo período.
La existencia de hombres “aislados” es de particular interés. Estas son personas infelices
y mal adaptadas en el grupo. En una unidad de salud, el jefe podría singularizar a los
aislados para concederles una atención especial y ayudarles a adaptarse mejor al grupo.
El conocimiento de las “estrellas” puede servir de base para escoger personas para un
cursillo de preparación en técnicas de supervisión. Los datos obtenidos por la técnica de
Moreno se pueden representar gráficamente en un diseño conocido con el nombre de
“SOCIOGRAMA”.
Cada miembro de un grupo se representa por un círculo y las elecciones se indican por
medio de líneas dibujadas entre los círculos; utilizando líneas gruesas para indicar las
elecciones recíprocas y líneas de puntos para designar las elecciones de una sola dirección. El número de votos recibidos puede ponerse en el centro de cada círculo; junto al
nombre o letra de la persona. El siguiente sociograma muestra que “E” es una “estrella”
con 7 votos y “J” es un “aislado”, sin ningún voto. A, B y D muestran preferencias definidas por cada uno de los demás, estas tres personas constituyen un subgrupo.
60
Texto Autoformativo: Unidad II
B
(3)
C
(4)
A
(2)
F
(2)
E
(1)
D
(2)
G
(6)
H
(2)
I
(0)
I
(1)
La desventaja de aplicar esta técnica se presenta cuando el número de trabajadores que
participan en la evaluación es numeroso, dificultándose la representación gráfica por la
cantidad de líneas que se tendrían que utilizar.
Ejemplo: Si quisiéramos conocer la opinión del personal de tu establecimiento de salud
respecto a cuál es el trabajador que más se destaca por su vocación de servicios hacia
la colectividad podría utilizarse la técnica del sociograma. Para ello, deberás solicitar
que cada trabajador indique hasta tres nombres de personas que reúnan esta cualidad
en orden de prioridad. Una vez que tengas los resultados de todos los participantes,
podrás construir la siguiente tabla, previa a la construcción del sociograma, identificando
a cada persona participante con una letra y trasladando los resultados al gráfico.
A
Personas
B
C
D
Juan
Luis
Rosa Federico
3
A
Juan
X
1
B
Luis
3
X
C
Rosa
3
D
Federico
2
E
María
F
Gustavo
G
Ramírez
TOTAL
E
F
María Gustavo Ramírez
2
1
X
2
2
X
2
3
2
3
2
1
3
3
5
3
G
1
3
X
1
1
X
1
X
2
1
1
6
61
Gestión de Recursos Humanos
Los resultados de esta tabla nos permite construir el sociograma.
C
(3)
D
(2)
B
(5)
E
(1)
A
(3)
G
(6)
F
(1)
Resultado:
El trabajador G(6) es el que ha sido elegido como la persona con mayor vocación de
servicio hacia el cliente; le sigue el trabajador B(5). De otro lado los trabajadores que ha
resultado con menor votación fue F(1) y E(1), estas personas serían las “aisladas”. Finalmente, observa que entre los trabajadores A(3), B(5) y G(6), forman un triángulo es decir
un pequeño grupo en el que existe una afinidad entre sus integrantes.
b.
Tormenta de ideas
Permite obtener diferentes ideas de un problema previamente planteado, a través de la
participación directa de los trabajadores en sesiones denominadas de tormenta de ideas.
Esta técnica será ampliada más adelante en esta unidad, cuando hablemos sobre las
técnicas de trabajo en equipo.
c.
Encuesta de actitudes
Es una técnica muy efectiva para estudiar el clima organizacional descrito por Thurstone,
Gutman, Likert y otros; estos autores fundamentan que las actitudes son el conjunto de
presunciones, inclinaciones, valores, sentimientos, prejuicios, emociones preconcebidas, ideas, temores, amenazas y convicciones de una persona que define el
modo como se comporta.
Las actitudes pueden ser estudiadas a través de cuestionarios, encuestas, etc., en el presente caso, utilizando la técnica WES para medir el clima organizacional (WES: Work
Environment Scales). Esta técnica nos proporciona las escalas para evaluar diversos
aspectos del clima, los que pueden estar referidos a puntos específicos, tales como relaciones, autorrealización, estabilidad/cambio, y que a continuación aparecen con sus respectivas subescalas.
62
Texto Autoformativo: Unidad II
•
Relaciones:
1. Implicación (IM). Grado en que los empleados se preocupan por su actividad
y se entregan a ella.
2. Cohesión (CO). Grado en que los empleados se ayudan entre sí y se muestran
amables con los compañeros.
3. Apoyo (AP). Grado en que los jefes ayudan y motivan al personal para crear un
buen clima social.
•
Autorrealización:
4. Autonomía (AU). Grado en que se motiva a los empleados a ser autosuficientes
y a tomar iniciativas propias.
5. Organización (OR). Grado en que se subraya una buena planificación, eficiencia y terminación de la tarea.
6. Presión (PR). Grado en que la urgencia o la presión en el trabajo domina el
ambiente laboral.
•
Estabilidad/Cambio:
7. Claridad (CL). Grado en que se conocen las expectativas de las tareas diarias,
y se explican las reglas y planes para el trabajo.
8. Control (CN). Grado en que los jefes utilizan las reglas y las presiones para
tener controlados a los empleados.
9. Innovación (IN). Grado en que se subraya la variedad, el cambio y los nuevos
enfoques de trabajo y cultura organizacional.
10. Desarrollo (DS). Grado en que se realiza y resume la capacitación del personal.
Para que profundices sobre este tema, te recomendamos revisar la lectura 2a del
Texto de Apoyo, titulada “Dimensiones y Medida del clima organizacional”. Esta lectura
se refiere a diferentes tipos de cuestionarios que se han utilizado como instrumento de
medición del clima organizacional.
A continuación, se presenta el modelo de encuesta con sus detalles y aspectos relevantes, así como un breve ejemplo de los resultados de su aplicación.
MODELO DE ENCUESTA PARA LA EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL (WES)
A continuación encontrarás 90 frases relacionadas con el trabajo. Aunque están pensadas para muy distintos ambientes laborales, es posible que algunos no se ajusten del
todo, al establecimiento de salud donde laboras. Trata de acomodarlas a tu propio caso
y decide si son verdaderas o falsas en relación con tu realidad.
En las frases, el jefe es la persona de autoridad (Director, Jefe, encargado, supervisor, etc.)
con quien Ud. se relaciona. La palabra empleado se utiliza en sentido general, aplicada
a todos los que forman parte del personal del centro de trabajo.
Anota las contestaciones al margen derecho, si crees que la frase aplicada a tu lugar de
trabajo es verdadera o casi siempre verdadera, anota una X en el espacio correspondiente a la V (Verdadero). Si crees que la frase es falsa o casi siempre falsa, anota una X en
el espacio correspondiente a la F (Falso). Sigue el orden de la numeración que tienen las
frases.
63
Gestión de Recursos Humanos
V
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
64
El trabajo es realmente estimulante.
La gente se esfuerza en ayudar a los recién contratados para que estén a
gusto.
Los jefes suelen dirigirse al personal en tono autoritario.
Son pocos los empleados que tienen responsabilidades algo importantes.
El personal presta mucha atención a la terminación del trabajo.
Existe una continua presión para que no se deje de trabajar.
Las cosas están a veces bastante desorganizadas.
Se da mucha importancia a mantener la disciplina y seguir las normas.
Se valora positivamente el hacer las cosas de modo diferente.
Al personal se le brinda facilidades para el estudio.
No existe mucho espíritu de grupo.
El ambiente es bastante impersonal.
Los jefes suelen felicitar al empleado que hace algo bien.
Los empleados poseen bastante libertad para actuar como crean mejor.
Se pierde mucho tiempo por falta de eficacia.
Aquí parece que las cosas siempre son urgentes.
Las actividades están bien planificadas.
En el trabajo se puede ir vestido con ropa extravagante, si se quiere.
Aquí siempre se están experimentando ideas nuevas y diferentes.
El personal que se prepara o estudia, tiene oportunidades de progreso.
Muchos parecen estar sólo pendientes del reloj para dejar el trabajo.
La gente se ocupa personalmente por los demás.
Los jefes no alientan el espíritu crítico de los subordinados.
Se anima a los empleados para que tomen sus propias decisiones.
Muy pocas veces las cosas se dejan para otro día.
La gente no tiene oportunidad para relajarse (expansionarse).
Las reglas y normas son bastante vagas y ambiguas.
Se espera que la gente haga su trabajo siguiendo unas reglas establecidas.
Esta empresa sería una de las primeras en ensayar nuevas ideas.
Se da importancia al personal capacitado para mejores cargos.
La gente parece estar orgullosa de la organización.
Los empleados raramente participan, juntos, en otras actividades fuera del
trabajo.
Normalmente los jefes valoran las ideas aportadas por los empleados.
La gente puede utilizar su propia iniciativa para hacer las cosas.
Nuestro grupo de trabajo es muy eficiente y práctico.
Aquí nadie trabaja duramente.
Las responsabilidades de los jefes están claramente definidas.
Los jefes mantienen una vigilancia bastante estrecha sobre los empleados.
La variedad y el cambio no son especialmente importantes aquí.
Es importante capacitarse, para ascender a otros puestos superiores.
Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen.
En general, la gente expresa con franqueza lo que piensa.
A menudo los jefes critican a los empleados por cosas de poca importancia.
Los jefes animan a los empleados a tener confianza en si mismos, cuando
surge un problema.
Aquí es importante realizar mucho trabajo.
No se “meten prisas” para cumplir las tareas.
Normalmente se explican, al empleado, los detalles de las tareas
encomendadas.
Se obliga a cumplir con bastante rigor las reglas y normas.
Se han utilizado los mismos métodos durante mucho tiempo.
La empresa da importancia a la capacitación de su personal.
Aquí hay pocos voluntarios para hacer algo.
A menudo los empleados comen juntos al mediodía .
Normalmente el personal se siente libre para solicitar un aumento de sueldo.
F
Texto Autoformativo: Unidad II
54.
55.
56.
57.
58.
59.
60.
61.
62.
63.
64.
65.
66.
67.
68.
69.
70.
71.
72.
73.
74.
75.
76.
77.
78.
79.
80.
81.
82.
83.
84.
85.
86.
87.
88.
89.
90.
Generalmente los empleados no intentan ser especiales o independientes.
Se toma en serio la frase, el trabajo antes que el juego.
Es difícil mantener, durante tiempo, el esfuerzo que requiere el trabajo.
Muchas veces los empleados tienen dudas porque no saben exactamente
lo que tienen que hacer.
Los jefes están siempre controlando al personal y le supervisan muy
estrechamente.
En raras ocasiones se intentan nuevas maneras de hacer las cosas.
El personal, en general, está interesado en capacitarse para mejorar su
trabajo.
En general, aquí se trabaja con entusiasmo.
Los empleados, de diferentes puestos en esta organización, no se llevan
bien entre sí.
Los jefes esperan demasiado de los empleados.
Se anima a los empleados a que aprendan cosas, aunque no sean
directamente aplicables a su trabajo.
Los empleados trabajan muy intensamente.
Aquí se pueden tomar las cosas con calma y, no obstante, realizar un buen
trabajo.
Se informa totalmente al personal de los beneficios obtenidos.
Los jefes no suelen ceder a las presiones de los empleados.
Las cosas tienden a continuar siempre del mismo modo.
La empresa tiene mucho interés en capacitar a su personal.
Es difícil conseguir que el personal haga su trabajo extraordinario.
Frecuentemente los empleados hablan entre sí de sus problemas
personales.
Los empleados tratan con los jefes sus problemas personales.
Los empleados actúan con gran independencia de los jefes.
El personal parece ser muy poco eficiente.
Siempre se tropieza uno con la rutina o con una barrera para hacer algo.
Las normas y los criterios cambian constantemente.
Se espera que los empleados cumplan muy estrictamente las reglas y
costumbres.
El ambiente de trabajo presenta novedades y cambios.
El personal participa activamente en las actividades de capacitación.
De ordinario, el trabajo es muy interesante.
A menudo la gente crea problemas, hablando de otros a sus espaldas.
Los jefes apoyan realmente a sus subordinados.
Los jefes se reúnen regularmente con sus colaboradores para coordinar
aspectos del trabajo.
Los empleados suelen llegar tarde al trabajo.
Frecuentemente, hay tanto trabajo, que hay que hacer en horas
extraordinarias.
Los jefes estimulan a los empleados para que sean disciplinados y
ordenados.
Sin un empleado llega tarde, pueden compensarlos saliendo también más
tarde.
Aquí parece que el trabajo está cambiando siempre, para lograr mejores
resultados.
Estoy muy motivado en capacitarme y superarme cada día más.
Los 90 ítem de la encuesta están relacionados con las escalas y subescalas.
La clave de ubicación de cada uno de los ítem dentro de estas escalas y subescalas se
indica en el cuadro siguiente:
65
Gestión de Recursos Humanos
I. RELACIONES
ÍTEM
1.
2.
3.
1,11,21,31,41,51,61,71,81
2,12,22,32,42,52,62,72,82
3,13,23,33,43,53,63,73,83
Implicación (IM)
Cohesión (CO)
Apoyo (AP)
II. AUTORREALIZACIÓN
4.
5.
6.
Autonomía (AU)
Organización (OR)
Presión (PR)
4,14,24,34,44,54,64,74,84
5,15,25,35,45,55,65,75,85
6,16,26,36,46,56,66,76,86
III. ESTABILIDAD/CAMBIO
7.
8.
9.
10.
Claridad (CL)
Control (CN)
Innovación (IN)
Desarrollo (DS)
7,17,27,37,47,57,67,77,87
8,18,28,38,48,58,68,78,88
9,19,29,39,49,59,69,79,89
10,20,30,40,50,60,70,80,90
La administración de la encuesta de actitud se hará en forma colectiva, con carácter
anónimo para garantizar que el personal pueda expresarse libremente.
Luego se procede a la evaluación estadística de los resultados para la determinación de
las conclusiones o hallazgos encontrados, y finalmente en función de éstos se tomarán
las acciones correctivas.
Ejemplo de aplicación de la encuesta para evaluación del clima organizacional
utilizando la técnica WES.
Supongamos que una organización cuenta con 10 personas y a cada una de ellas se les
solicita que respondan la encuesta de los 90 ítem. Para simplificar el ejercicio seleccionaremos de la encuesta los ítem siguientes: 4, 17, 26, 41 y 73. Supongamos que el resultado de las respuestas a la encuesta aplicada a las 10 personas fue el siguiente:
ÍTEM
V
F
Son pocos los empleados que tienen responsabilidades importantes.
7
3
17.
Las actividades están bien planificadas.
3
7
26.
La gente no tiene oportunidad para relajarse.
8
2
41.
Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen.
9
1
73.
Los empleados tratan con los jefes sus problemas personales.
2
8
4.
ENUNCIADO
El análisis de los resultados sería el siguiente: en primer lugar ubiquemos cada uno de
los ítem de la muestra en su correspondiente escala y subescala:
66
Texto Autoformativo: Unidad II
ESCALA
SUBESCALA
ÍTEM
I
1y3
41 y 73
II
4y6
4 y 26
III
7
17
El resultado de los 5 ítem de la encuesta expresado en forma porcentual y su comentario
pertinente, sería el siguiente:
%
ÍTEM
V
F
4
70
30
17
30
70
26
80
20
41
90
10
73
20
80
Comentario:
ESCALA
SUBESCALA
ÍTEM
I ( Relaciones )
1y3
41 y 73
Marcadamente las relaciones de trabajo no son buenas en la opinión
del personal.
II (Autorealización)
4y6
4 y 26
En forma significativa el personal
piensa que lo que hacemos no es
una labor que les permita el desarrollo personal, ni se les considera.
7
17
Se manifiesta que no hay un trabajo de largo plazo que asegure un
cambio y adecuación de la organización para enfrentar los desafíos.
III (Estabilidad/Cambio)
COMENTARIOS
Del resultado de la evaluación del clima organizacional, es probable que se detecten
algunos conflictos entre el personal, que sea necesario solucionar antes de llevar adelante el trabajo en equipo; por lo tanto, a continuación, dedicaremos algunas líneas para
tratar el tema de los conflictos y las técnicas para resolverlos.
67
Gestión de Recursos Humanos
EL CONFLICTO
Empezaremos definiendo ¿qué es un conflicto?
Los conflictos son situaciones sociales en las cuales dos o más personas, o
grupos no logran establecer un acuerdo legítimo sobre algún punto que
consideran importante.
En una organización es inevitable que se presenten una serie de conflictos. Siempre
existirán. Por lo general, los conflictos pueden ser positivos, si se brindan nuevas ideas o
técnicas o identifican problemas que necesitan resolverse. Algunos conflictos son importantes porque permiten identificar una situación peligrosa y anticiparse oportunamente
con el planteamiento de medidas correctivas. Cuando los conflictos son negativos se
tiene que ver las estrategias más adecuadas que ha de aplicar el líder y su equipo para
eliminar tales conflictos.
Un gerente debe aprender a manejar conflictos en vez de ocultarlos y enfrentarse a ellos
tan pronto como aparezcan. Se debe ser consciente que no es posible eliminar del todo
los conflictos, y que se debe aprovechar cada conflicto en beneficio de todos.
Los conflictos se desarrollan en diferentes intensidades, desde una simple discordancia,
hasta un enfrentamiento violento. Se debe controlar los conflictos antes que lleguen a
situaciones más agudas o violentas.
Los conflictos pueden ser de varios tipos. A continuación se presenta una relación de los
principales tipos de conflictos y las causas que los ocasionan:
Se origina cuando los distintos miembros de la
organización no piensan lo mismo acerca de:
De tipo objetivo - intelectual
•
Los objetivos de trabajo.
•
Los medios para alcanzar los objetivos.
•
La delimitación del trabajo y la responsabilidad de cada uno.
•
Las competencias y habilidades de cada
uno.
Puede ser ocasionado por:
•
Las actitudes de las personas que trabajan
en el equipo.
•
La confianza o desconfianza mutua que
puede presentarse.
•
El grado de simpatía o antipatía que haya
entre los distintos miembros del personal.
De tipo Social - Emocional
68
Texto Autoformativo: Unidad II
Se produce:
•
Por las distintas escalas de valores que tengan las personas, por ejemplo, en relación a
problemas o ideas regionales, partidos políticos, divergencias generacionales, etc.
•
Por las distintas escalas de valores que se
encuentran en la institución, en el ambiente, en el grupo de trabajo y en el individuo,
por ejemplo, en relación con la protección
del medio ambiente, seguridad laboral, responsabilidad social, etc.
De tipo Cultural y de Valores
Estos tres tipos o dimensiones de los conflictos se influencian mutuamente, es decir, que
aun cuando un conflicto se origina claramente en una sola de estas dimensiones, o se
presenta al principio en una sola dimensión, termina repercutiendo sobre las otras dimensiones.
Entre las manifestaciones más frecuentes de la existencia de conflictos tenemos que los
trabajadores experimentan:
a)
Ansiedad: Es un término que se usa comúnmente para describir la respuesta de la
persona que se siente en peligro, está acompañada por síntomas físicos similares a
los que se asocian en forma característica con el temor, como temblores, náuseas,
un corazón palpitante y resequedad en la garganta.
b)
Mecanismo de defensa o ajuste: Es otro síntoma de frustración y conflicto, el cual
representa el método habitual de salvar bloqueos, alcanzar metas, satisfacer necesidades o aliviar frustraciones.
c)
Las reacciones de evasión de escape: Son las que incluyen entregarse a sueños
o fantasías excesivas, utilizar conducta infantil (regresión), darse por vencido (resignación), tener una fuerte e irracional resistencia a aceptar las sugerencias de otros
(negativismo).
La detección oportuna de los conflictos, va a permitir que:
a)
Los conflictos no incidan negativamente en el clima de la organización, traducido
en competencias desleales, rivalidad, egoísmo, desmotivación, inestabilidad, poca
identificación, trabajo individualista.
b)
La productividad y la calidad de atención a los usuarios de los establecimientos de
salud no se vea afectada.
c)
Fortalecer una comunicación efectiva en todos los niveles, evitando con ello los
rumores, “bolas” que en general ocasionan caos, desconcierto e inestabilidad.
d)
Evitar que no se vea afectada la imagen de la institución en la opinión pública y en
los usuarios.
Los conflictos que aparecen en las organizaciones deben ser siempre causa de especial
atención por parte de la gerencia. A continuación, se describe una metodología para
su solución, la cual administrada convenientemente puede ser muy efectiva.
69
Gestión de Recursos Humanos
EJERCICIO N° 3
Analiza los conflictos más frecuentes que se han presentado en tu organización.
De ellos, indica ¿cuáles se solucionaron y cuáles no? De los conflictos que no ha
sido posible solucionar ¿cuáles consideras que son las causas por las que persisten?
CONFLICTO
70
FUE SOLUCIONADO
SI
NO
CAUSAS DE SU
PERSISTENCIA
Texto Autoformativo: Unidad II
¿CÓMO SOLUCIONAR UN CONFLICTO?
Para solucionar un conflicto, se puede optar por cualquiera de las dos formas siguientes:
realizar entrevistas por separado a cada uno de los involucrados, o convocar a
una reunión entre las partes. Lo más aconsejable es utilizar las dos formas consecutivamente.
A continuación se presenta los distintos pasos para solucionar conflictos:
Paso 1: Crear un clima adecuado
Al igual que en las conversaciones correctivas, también aquí hay que tratar de lograr un
clima abierto y sin tensiones para que las personas se sientan cómodas y abiertas al
diálogo. En el caso mencionado, sería conveniente que el jefe de ambos los cite a su
oficina, siempre buscando un lugar neutral a ambos trabajadores. Luego, el jefe debe
tratar de relajar el ambiente tenso, por ejemplo tratando otros asuntos no relacionados
al tema de fondo, pero que son de interés de todos.
Paso 2: Examen conjunto del problema
Los involucrados identifican la causa del conflicto, y lo que sería necesario cambiar.
Cada uno debe limitarse a describir el problema desde su propio punto de vista. Las
explicaciones o justificaciones, pueden provocar confusiones y diferir la solución del
conflicto.
Paso 3: Recibir sugerencias de los interesados
Una vez llegado a este paso, cada uno debe plantear su propia opinión sobre la causa del
conflicto, sobre las condiciones marginales de su solución y sobre las distintas soluciones
posibles.
Para detectar la causa del conflicto y encontrar posibles soluciones, puede ser útil plantearse las siguientes preguntas, que se presentan, agrupadas de conformidad con la
dimensión del conflicto.
a.
En caso de conflicto Objetivo - Intelectual:
•
¿Son claros los objetivos de trabajo?
•
¿Esta claramente estipulado quiénes son las personas involucradas, cuáles son los
métodos, los recursos y el tiempo disponible para cada trabajo?
•
¿Se ha descrito y delimitado con claridad las actividades, competencias y responsabilidades de las distintas personas?
•
¿Está bien regulado el flujo de informaciones?
•
¿Los valores teóricos de los resultados del trabajo y conducta por adoptarse en el
mismo, están formulados de manera tal que orienten adecuadamente las acciones
de las personas y que sean objetivamente mensurables?
b.
En caso de conflicto Socio-Emocional:
•
¿Qué estructuras informales hay dentro del grupo de trabajo?
71
Gestión de Recursos Humanos
•
¿Qué funciones cumplen, en el grupo informal, los implicados en el conflicto?
•
¿Cómo puede aumentarse la motivación de los implicados en el conflicto para favorecer el logro de los objetivos empresariales?
c.
En caso de conflicto Cultural y de Valores:
•
¿En qué aspectos difieren las escalas de valores de los implicados en el conflicto?
•
¿Qué puede hacerse para mejorar la mutua comprensión?
•
¿Qué puede hacerse para que se respeten más las opiniones que no concuerden
con las propias?
Una vez detectadas las causas del conflicto y después de haber identificado algunas
soluciones posibles, se pasa al último paso de la charla.
Paso 4: Resumen y formulación de posibles soluciones
El jefe debe tratar que los trabajadores discutan claramente las medidas conjuntas para
tratar de solucionar el conflicto.
Para ello tiene que poner de relieve los aspectos básicos del problema y señalar los
puntos a los cuales se pudiera dar solución de acuerdo con lo conversado.
Para facilitar el acuerdo, puede ser necesario señalar las coincidencias que se hayan
presentado en algunos puntos del conflicto.
Generalmente se cuenta con las siguientes posibilidades de solucionar un conflicto:
a)
Persuadir. Consiste en que el gerente intente convencer a las personas de que hay
que aplicar una solución determinada, presentando, sobre todo, argumentos objetivos.
b)
Llegar a un arreglo o negociación objetiva y práctica. Consiste en que el directivo intente convencerlos de que hay que aplicar una solución aceptable para todos
los implicados.
c)
Imponer la propia autoridad cuando sea necesario. Es la solución del conflicto
por imposición. Consiste en que el directivo, imponga una determinada vía de solución, la posibilidad de que en dicha solución se incorporen algunos de los deseos y
reivindicaciones de las distintas personas implicadas en el conflicto.
d)
Postergar la solución. Es en general, la menos conveniente de estas opciones,
puesto que los conflictos no solucionados pueden agravarse con el paso del tiempo,
lo que hace que tengan repercursiones mayores y que luego resulten más difíciles
de solucionar. Sin embargo, si en el curso de una de estas reuniones tendientes a
solucionar un conflicto se viera que el conflicto como tal reviste mucho menos
importancia de la que se había creído al principio, y si los implicados llegaran también a la misma conclusión, puede resultar conveniente postergar la solución.
Para que profundices sobre este tema en la lectura 2d del Texto de Apoyo, titulada
“Conflicto, Negociación y Comportamiento Intergrupal”, se presenta el proceso de conflicto, la negociación y los resultados funcionales o disfuncionales en el rendimiento del
equipo.
72
Texto Autoformativo: Unidad II
CASO Nº 1:
GRESCA ENTRE TRABAJADORES
El director de capacitación de un hospital, al ingresar por la mañana a su oficina,
sorprende en una gresca a 2 trabajadoras de su área. El incidente se produjo en
presencia de un visitante quien era amigo del director y lo esperaba para hablar con
él. Las autoras del bochornoso espectáculo tenían serias discrepancias personales
desde mucho tiempo atrás, pero nunca habían llegado al extremo de “irse a las
manos”. Una de ellas era supervisora de 30 años de edad, psicóloga de profesión,
tenía buena imagen dentro de la organización, de personalidad agradable y algo
conservadora en la forma de ver la vida. La otra persona era una auxiliar de oficina
de 24 años de edad, cantante en sus horas libres, se dedicaba a la actividad artística,
se vestía muy juvenil, lo cual era objeto de comentarios de muchas personas, entre
los que destacaba la supervisora con quien tuvo el altercado. Asimismo, la supervisora en varias ocasiones se había expresado en el sentido que no tenía la calidad de
gente para pertenecer a la organización. Por otro lado, la auxiliar se expresaba de la
supervisora diciendo que era una anticuada e hipócrita.
Cada una de ellas, tenía un grupo de trabajadores del área de capacitación que le
apoyaban en sus críticas.
¿Cómo solucionar este conflicto de tipo socio - emocional?
Paso 1: Crear un clima adecuado
El director de capacitación esperó que las “aguas se tranquilizarán” y en su oficina
conversó, en la tarde de ese día, con cada una de ellas en forma independiente y en
privado.
Les hizo ver el significado de pertenecer a la organización que los cobija; la necesidad de trabajar en equipo y que lo sucedido no era digno de personas civilizadas e
inteligentes como ellas. Cada trabajadora presentó su versión de los hechos. El
Director tomó nota de todo ello.
Paso 2: Examen conjunto del problema
El director conversó conjuntamente con las dos personas, involucradas en el incidente para confrontar los puntos de vista de cada una de ellas. Aquí es importante
el aporte que pudiera proporcionar la persona visitante que estuvo ese día y presenció el hecho. Su manifestación puede servir para aclarar lo sucedido y sobre todo
tomar una medida correctiva efectiva.
Paso 3: Recibir sugerencias de las partes interesadas.
Las interesadas plantearon sus sugerencias respecto a la solución al problema; las
cuales fueron evaluadas por el director. Cada una proponía reubicar a la otra persona en otra área.
Paso 4: Resumen y formulación de posibles soluciones.
El director planteó las siguientes soluciones al caso.
•
Transferir a una o a las dos personas a áreas diferentes.
•
Suspender a las dos personas por dos días de inhabilitación para ingresar al
centro de trabajo.
73
Gestión de Recursos Humanos
•
Asignar a las dos personas para la realización de un trabajo en forma conjunta.
Definitivamente ninguna de estas alternativas eran del agrado de las trabajadoras,
pero al final, el Director de Capacitación tomó la decisión y eligió la tercera alternativa. Las dos trabajadoras tuvieron que efectuar el trabajo en un lugar apartado
de Lima, era un seminario para médicos, tipo retiro, durante tres días (viernes,
sábado y domingo). Las dos trabajadoras estuvieron en el mismo cuarto y tenían
que complementarse en el trabajo asignado, si es que querían que las actividades
fueran un éxito, en lo referente al apoyo administrativo que era lo que les correspondía.
Resultado de la decisión tomada; el curso fue un éxito, la gente calificó en forma
unánime el apoyo recibido por las dos trabajadoras, quienes a su retorno a la
oficina, se mostraron totalmente cambiadas; ahora se respetaban y podían trabajar
juntas sin problemas. El director eligió el camino más difícil para él, pero estaba
convencido que su labor era unir a la gente, antes que dejar que el problema entre
ellas continuara.
De otro lado, también puede utilizarse en la solución de conflictos la Técnica del
Análisis Transaccional, más conocida como “AT ”. Esta técnica es muy efectiva para
desarrollar habilidades en el conocimiento de sí mismo, y de los demás. Permite, así
mismo, lograr mantener relaciones interpersonales saludables dentro de la organización. Brinda un enfoque racional para resolver conflictos dentro de ella.
Su autor Eric Berne (3), postula que en la personalidad del individuo coexisten tres
estados diferentes. Gran parte de lo que somos contiene un aprendizaje de nuestras
figuras parentales o figuras sustitutas, que influyeron en las normas, principios, valores o
simplemente en las formas de cariño o castigo que son latentes y se expresan en nuestro
comportamiento diario, a este aspecto le llamó “Estado Padre”. Lo que aprendimos
racionalmente y cognitivamente le llamó “Estado Adulto”; y a la forma como sentimos y
expresamos nuestros sentimientos, emociones e impulsos lo denominó “Estado Niño”.
Estas áreas o estados de nuestra personalidad se gráfica como sigue:
ESTADO
PADRE
ESTADO
ADULTO
ESTADO
NIÑO
(3) Eric Berne, “Análisis Transaccional”.
74
Parte Aprendida
Parte Racional
Parte Sentida
Texto Autoformativo: Unidad II
A través de estos tres estados interactuamos diariamente, muchas veces sin darnos cuenta o sin ser conscientes de nuestra conducta. Estos estados se subdividen a su vez en
determinados tipos o sub-estados. A continuación se hace una breve referencia de las
características más saltantes de éstos:
ESTADOS
TIPOS
ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS FRECUENTES
CONDESCENDIENTE, NUTRITIVO, BRINDA AMOR, COMPRENSIÓN, AYUDA, ETC.
PADRE
PADRE
PROTECTOR
PADRE
CRÍTICO
PALABRAS: TE QUIERO, TU PUEDES, CONFÍO EN TI,
ERES HERMOSO (A)
PUNTITIVO, CASTIGADOR, CENSURADOR, CRÍTICO.
PALABRAS: TORPE, TONTO, QUE RIDÍCULO, NO
CONFÍO EN TI
RACIONAL, CIRCUNSPECTO, FRIO INTELECTUAL,
RACIONAL RESPONSABLE
ADULTO
ADULTO
PALABRAS: ¿POR QUÉ? ¿CÓMO?, DEBO TERMINAR
CON MI TRABAJO
ALEGRE, TRISTE, DEPRIMIDO, RELAJADO
LIBRE
NIÑO
PALABRAS : UFA, NO TE QUIERO, ABRÁZAME,
TE QUIERO, QUIERO SER LIBRE
IMPULSIVO, COLÉRICO, AGRESIVO, TERCO, OBSTINADO
REBELDE
SUMISO
PALABRAS: NO ME IMPORTA, IDIOTA, IMBÉCIL, NO ME
GUSTA
DEPENDIENTE, OBEDIENTE, LEAL, TÍMIDO, SOBÓN
PALABRAS : TENGO MIEDO, NO PUEDO, AYÚDAME,
ACONSÉJAME
Para manejar los conflictos utilizando la técnica del “AT” debes tener en cuenta lo
siguiente:
Con el estado PADRE PROTECTOR, podemos ser
comprensivos con la gente, alentamos a los pacientes,
amigos, familia, colaboradores, etc.; damos caricias positivas, amamos, somos complacientes, sabemos escuchar, aunque a veces algunas personas exageran.
Si este es tu estilo de conducta habitual, sigue adelante
pero sin exagerar, porque toda la gente necesita comprensión, amor, caricias. Siendo éste un modo muy efectivo para solucionar conflictos, puedes dar participación, hacer sentir importante a tus clientes y colaboradores.
¡No olvides dar siempre caricias positivas!, con palabras,
gestos, miradas la gente te agradecerá y siempre podrás
ser líder.
75
Gestión de Recursos Humanos
El estado PADRE CRÍTICO, resulta necesario manejarlo cuando la situación amerite, cuando necesitamos poner las reglas de
juego claras en el trabajo. Decir a las personas que están actuando equivocadamente, les ayuda a reflexionar y cambiar actitudes,
siempre que seamos asertivos en nuestro comportamiento verbal
y no verbal. Debemos tener en cuenta que a la gente le agrada
que les digan cortésmente que están actuando mal.
Este estado, en exageración, es negativo para resolver conflictos,
porque a veces a las personas no les agrada que se les trate
impersonalmente, aún cuando estén equivocadas.
El estado ADULTO, siempre es racional, lógico,
coherente al actuar. Con él podemos ser eficientes y
responsables en el trabajo, asumimos retos y responsabilidades, pero somos fríos, nunca afectivos; se podría decir que nos asemejamos a una computadora.
Al tratar conflictos, es la parte de nuestro yo más
efectivo. Conjuntamente con nuestro yo, padre crítico, para solucionar conflictos, abordamos los problemas sin apasionamientos, en forma objetiva e imparcial.
¡No dudes que puede ser un estado muy poderoso
para ser efectivo en la solución de conflictos! ¡no dudes en dejar los sentimientos y los enojos y actúa
con la razón!
Con el estado NIÑO REBELDE, nunca es conveniente actuar, porque no podemos controlarnos, expresamos fácilmente disgustos, y estaremos siempre
en peleas y riñas que nunca conducen a nada.
¡Maneja este estado adecuadamente, nunca lo uses
en un conflicto!
Con el estado NIÑO LIBRE, somos espontáneos, risueños, sensibles, afectivos, pero también impacientes,
despreocupados, inseguros, depresivos; además, alegres
y divertidos. De este estado, la parte positiva, sin exageración, es el sentido del humor, los chistes sirven para
neutralizar el ambiente tenso. Un buen gerente tiene
siempre un buen sentido del humor, siendo este un
aspecto importante para gratificar, en ocasiones, al grupo, y para combatir la tensión y la fatiga.
Cuando existe un conflicto lo recomendable es que no
“vaya al grano”, sino relaje los nervios de la gente, y
evite un comportamiento “hepático”. El estado niño libre, manejado apropiadamente te hará gozar siempre
de una buena salud mental y es un mecanismo ideal
de catarsis para romper las tensiones.
76
Texto Autoformativo: Unidad II
Con el estado NIÑO SUMISO, nunca tendrás éxito al tratar conflictos, porque mostrarás debilidad, minusvalía e incapacidad;
si eres así, no tendrás seguridad para resolver ningún tipo de problema y estarás
siempre presto a recibir la ayuda de los
demás. Este estado nunca es positivo.
MANEJA ADECUADA Y OPORTUNAMENTE TUS TRES ESTADOS DEL YO
¡LOS NECESITAS!
DE ESTA FORMA SIEMPRE TENDRAS ÉXITO EN RESOLVER TODO TIPO DE
CONFLICTOS Y EN ESPECIAL MEJORARÁS TUS RELACIONES INTERPERSONALES
Y TU MARKETING PERSONAL.
Para terminar con el tema de los conflictos, dediquemos unas últimas líneas para reflexionar acerca de la manera como podríamos prevenir los conflictos:
A continuación te presentamos algunas sugerencias:
a)
Establecer en forma clara y objetiva la cultura organizacional y las políticas de
personal, a través de documentos que contengan reglas de juego claras y difundidas
entre todo el personal.
b)
Determinar con objetividad las funciones, los niveles de autoridad, dependencia y
coordinación entre las unidades jerárquicas, en manuales de organización y funciones permanentemente actualizados y de estricta aplicación, que sean difundidos
entre el personal. En anexo al final de este autoinstructivo se presentan algunas
pautas para la elaboración de dichos manuales.
c)
Utilizar mecanismos de control oportunos en la asignación de tareas, y funciones, a
fin de que cada trabajador cumpla con su responsabilidad.
d)
Elaborar un reglamento interno de trabajo que permita definir las normas administrativas de personal, sobre deberes, derechos, acciones de personal, administración
de la disciplina interna, etc.
e)
Fortalecer el trabajo en equipo y promover la integración del personal a todo nivel.
f)
Reforzar y otorgar reconocimientos al personal que lo amerite.
g)
Tratar el conflicto desde su inicio, no esperar que se agudice, hasta que sea difícil
dar solución.
Las lecturas del Texto de Apoyo sobre manejo de conflictos, te permitirán ampliar tus
conocimientos sobre cómo solucionar conflictos y diferentes formas de enfocarlos, tales
como : retirarse, mitigarlos, transigir, coercer y confrontar.
Hasta aquí hemos indicado que el trabajo en equipo es una habilidad que debe
ser desarrollado por toda persona que desempeña un cargo de dirección,
definiéndose, lo que es un equipo de trabajo. Igualmente se ha determinado la
importancia del clima organizacional como una condición previa para implantar
la filosofía del trabajo en equipo en las organizaciones y conocer las técnicas para
resolver conflictos y como prevenirlos.
77
Gestión de Recursos Humanos
CONFORMACIÓN Y CONDUCCIÓN DEL TRABAJO EN EQUIPO
Ahora profundizaremos tus conocimientos en la conformación y conducción del trabajo
en equipo, ya que éste, es hoy en día, condición básica para llegar a ser competitivos con
los clientes y usuarios en los servicios de salud. El trabajo en equipo no es un proceso
que emerge naturalmente de la interrelación humana, más aún considerando que los
equipos en salud son multidisciplinarios por excelencia. Necesitan conocimientos muy
diferentes, desde aquellas profesiones vinculadas a la ciencias médicas, hasta otras relacionadas con las ciencias sociales, por lo que la integración de los conocimientos de
estas personas no necesariamente orientan a un objetivo común de trabajo.
Es necesario hacer notar también, que existen otras evidencias que no siempre facilitan
la integración en equipos de trabajo, tales como, las diferencias psicológicas individuales,
la cultura personal, la ideología, la idiosincrasia, la cultura y el clima de la organización,
entre otros.
La idea de equipo es diferente a la de grupo, en el equipo los miembros deponen posiciones individuales, rivalidades y prejuicios personales, anteponiendo ante todo el objetivo
del trabajo mismo, que constituye la razón de ser del equipo.
En los grupos comúnmente pueden existir indistintamente empatía o rivalidad, puede
que tengan algo en común como ideas, motivamos aficiones, afinidad afectiva, etc.; en
otros casos, simplemente los une una relación de espacio físico o una tarea eminentemente administrativa, siendo sus fines muchas veces opuestos.
GRUPO
EQUIPO
En el cuadro siguiente te presentamos las diferencias entre grupos y equipos.
78
Texto Autoformativo: Unidad II
EQUIPOS
GRUPOS
1.
Los miembros piensan que están agrupados solamente con fines administrativos. Los individuos trabajan independientemente; a veces con fines opuestos entre sí.
1.
Los miembros reconocen su interdependencia y comprenden que los objetivos
personales y los del equipo se alcanzan
mejor con respaldo mutuo. No se pierde el tiempo discutiendo sobre “territorios” o tratando de lograr ventajas personales a costa de los demás.
2.
Los miembros tienden a concentrarse en
sí mismos porque no están suficientemente involucrados en planificar los objetivos de la unidad. Su enfoque es simplemente el de un empleado.
Se dice a los miembros qué deben hacer
en lugar de preguntárseles, ¿cuál sería el
mejor enfoque? No se alientan las sugerencias.
Los miembros desconfían de los motivos de sus colegas porque no entienden
el papel que tienen los demás. Las expresiones de opiniones o desacuerdos se
consideran como disidentes o separatistas.
Los miembros tienen tanto cuidado con
lo que dicen que es imposible entenderse. Puede haber intrigas y trampas al comunicarse para enredar al desprevenido.
2.
Los miembros tienen la sensación de ser
dueños de su trabajo y unidad, porque
están comprometidos con los objetivos
que ayudaron a fijar.
3.
Los miembros contribuyen al éxito de la
organización aplicando sus talentos y conocimientos al logro de los objetivos del
equipo.
Los miembros trabajan en un ambiente
de confianza y se les alienta para que
expresen sus ideas, opiniones, desacuerdos y sentimientos. Las preguntas son
bienvenidas.
5.
Los miembros practican la comunicación
franca y honesta. Hacen un esfuerzo por
comprender el punto de vista de los demás.
Los miembros pueden recibir un buen
adiestramiento, pero están limitados para
aplicarlo al trabajo por su supervisor u
otros miembros del grupo.
Los miembros se ven en situaciones conflictivas que no saben cómo solucionar.
El supervisor puede retrasar su intervención hasta haberse causado daños graves.
6.
Se les alienta para que desarrollen sus
habilidades y apliquen lo aprendido al
trabajo. Reciben el respaldo del equipo.
7.
Los miembros pueden participar o no en
las decisiones que afectan al grupo. A veces la conformidad parece más importante que los resultados positivos.
8.
Los miembros reconocen que el conflicto es un aspecto normal de la interacción
humana, pero ven la situación como una
oportunidad para obtener nuevas ideas
y fomentar la creatividad. Trabajan para
resolver el conflicto en forma rápida y
constructiva.
Los miembros participan en las decisiones que afectan al equipo; pero comprenden que su dirigente debe tomar la decisión final cuando el equipo no pueda ponerse de acuerdo, o en casos de emergencia.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
4.
79
Gestión de Recursos Humanos
EJERCICIO Nº4
Basado en las diferencias entre lo que es un grupo y un equipo, analiza tu Establecimiento de Salud y determina que es lo que predomina más: la presencia de
grupos o de equipos. Sustenta tu respuesta.
Menciona cuáles son los equipos o grupos de trabajo que existen en tu establecimientos y señala sus características.
EQUIPO/GRUPO
80
CARACTERÍSTICAS
Texto Autoformativo: Unidad II
El establecimiento y la conformación de los equipos de trabajo depende de los objetivos
para los cuales son creados. Así pueden haber:
•
Equipos por unidades funcionales de carácter permanente (círculos de calidad).
•
Equipos para un proyecto específico de carácter puntual.
•
Equipos polifuncionales que integran a personas de diferentes unidades orgánicas
de la institución.
Los aspectos más importantes que caracterizan los equipos de trabajo son los siguientes:
•
Formados por pocos trabajadores (promedio de 6 a 8 personas).
•
Todos pertenecen a una misma unidad de trabajo.
•
La participación de los miembros es voluntaria.
•
Se reúnen en forma periódica (generalmente una vez por semana y durante una
hora por cada sesión). Al comienzo, las reuniones pueden tener una mayor duración, lo mismo sucederá cuando el tema tratado sea de mayor complejidad.
•
Todos los integrantes se conocen y se perciben como miembros del mismo equipo.
•
Existe un sentido genuino de solidaridad y colaboración entre los miembros.
•
Los integrantes conocen los objetivos de la organización.
•
Las comunicaciones son francas, permanentes y en todos los sentidos.
•
El objetivo es encontrar soluciones concretas y factibles a los problemas de la unidad de trabajo, de tal manera que permitan mejorar su calidad y productividad.
•
Propicia además el autodesarrollo y el desarrollo mutuo de sus miembros.
Los beneficios que puede conseguir tu organización, si promueves y logras que funcionen los equipos de trabajo, son:
•
Satisfacción del cliente.
•
Mejora la imagen de la organización en el mercado.
•
Conciencia de calidad entre todo el personal.
•
Espíritu de ahorro.
•
Actitud positiva hacia el trabajo y la innovación por parte del personal.
•
Reducción de accidentes, retrasos, ausentismo, rotaciones.
•
Incremento de la productividad.
Los gastos en los que deberás incurrir para el funcionamiento de los equipos de trabajo,
están orientados básicamente a:
•
Capacitación del personal.
•
Horas-hombre de reuniones.
•
Material y local para reuniones.
•
Reconocimientos y premios.
81
Gestión de Recursos Humanos
EJERCICIO Nº 5
1.
¿Podrías mencionar un ejemplo de un equipo de trabajo que conozcas?
2.
¿Por qué consideras que es un verdadero equipo de trabajo? Señala sus características.
El ejemplo que hayas indicado será un verdadero equipo de trabajo, en la medida que
cumpla con las características establecidas para un equipo.
Sugerencias para la conformación de un equipo de trabajo
Para que se formen los equipos de trabajo y funcionen eficientemente en las organizaciones, debe existir un comité coordinador, que por ejemplo en un centro de salud puede
estar integrado por:
•
Jefe del Centro de Salud (Presidente).
•
Jefes funcionales (miembros).
•
Representante de los trabajadores (miembro).
•
Facilitador (Coordinador General).
A su vez cada equipo de trabajo está compuesto por el líder (normalmente son los jefes),
los miembros (son los propios trabajadores) y el facilitador.
82
Texto Autoformativo: Unidad II
La responsabilidad de cada uno de estos integrantes es la siguiente:
De la gerencia
•
Asumir el compromiso y apoyo total.
•
Difundir la importancia del trabajo en equipo.
•
Constituir y presidir el Comité Coordinador.
•
Participar en las reuniones del Comité Coordinador (mensual).
•
Aprobar las políticas de funcionamiento de los equipos de trabajo.
•
Participar en las reuniones de premiación de los trabajadores.
•
Predicar con el ejemplo.
De los miembros
•
Participar en forma activa detectando problemas e identificando las opciones de
solución a los mismos.
•
Presentar sugerencias o ideas de solución a los problemas planteados por otros
miembros del equipo.
•
Colaborar en forma decidida en la ejecución de las acciones aprobadas por el equipo para superar los problemas detectados.
•
Asistir puntualmente a todas las reuniones acordadas por el equipo.
De los líderes
•
Realizar una labor similar a la de los facilitadores con su equipo de trabajo.
•
Convocar a su personal, una vez al mes, para analizar y solucionar problemas comunes.
•
Recibir un entrenamiento en temas de productividad, técnicas estadísticas aplicadas al mejoramiento de la calidad, comunicaciones, técnicas para analizar y solucionar problemas de trabajo en equipo, resolución de problemas interpersonales,
técnicas de conducción de equipos de trabajo.
•
Los líderes son designados normalmente por el Comité Coordinador.
Responsabilidad del facilitador
•
Elaborar el Plan de Trabajo para someterlo a la aprobación del Comité Coordinador Central.
•
Planificar la publicidad.
•
Elaborar y ejecutar el plan de capacitación para los líderes y evaluar sus resultados.
•
Participar en las reuniones de los equipos de trabajo.
•
Asesorar a cualquier líder que lo solicite.
•
Propiciar reuniones de equipos de trabajo.
•
Preparar reportes de avance de los equipos de trabajo.
•
Mantener actitud positiva.
Dependiendo del tamaño de la organización, un facilitador puede manejar hasta 20
equipos de trabajo; siempre y cuando trabaje a tiempo completo en esta función (4).
(4) Dra. Hermelinda Kasuga “Curso Formación de instructores, facilitadores de círculos de calidad”. Agosto 1991.
83
Gestión de Recursos Humanos
Requisitos que debe reunir el facilitador
•
Comprometido con el proceso.
•
Ideal que pertenezca a la organización. Para organizaciones muy grandes es recomendable que el facilitador sea un asesor externo.
•
Con sólidos conocimientos de las técnicas de análisis y solución de problemas.
•
Conocimiento pleno de la institución.
•
Nivel de jefatura.
•
Carismático y comunicativo (rasgos de líder).
•
Tenaz, flexible y dispuesto a asumir riesgos.
•
Actitud positiva.
Reglas básicas para el funcionamiento de un equipo de trabajo
84
•
Evitar la competencia entre los miembros del equipo.
•
Todos deben escucharse mutuamente.
•
Fomentar que todos participen activamente.
•
Evitar ponerse a la defensiva.
•
Evitar la manipulación entre miembros.
•
Reconocer al líder.
Texto Autoformativo: Unidad II
TÉCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO
Las técnicas de trabajo en equipo son las herramientas que tu puedes aplicar con tu
equipo de gestión para detectar problemas y analizar soluciones. Para explicar las técnicas del trabajo en equipo, dividiremos el desarrollo de este punto en tres partes: las
reuniones de los equipos, la técnica de generación, análisis y priorización de ideas (brainstorming) y la técnica para identificar, analizar y solucionar problemas de trabajo.
1. Las reuniones
Tienen por objetivo convocar a diferentes personas para analizar en forma conjunta un
determinado problema de tu establecimiento que permita hacer propuestas de acción,
en la medida posible, bajo consenso.
•
Deben programarse y enviar a los participantes la agenda de las mismas con suficiente anticipación.
•
Deben realizar una reunión por semana.
•
Duración de la sesión: 1 hora aproximadamente.
•
La puntualidad de los miembros debe ser la característica más saltante.
•
Debe contarse con una sala provista de equipos audiovisuales para el desarrollo de
las reuniones.
•
Se debe utilizar, siempre que sea posible, información gráfica de los temas a tratar.
•
Deben desarrollarse dentro de un ambiente de activa participación de los asistentes
y control por parte del líder.
•
Deben finalizar con conclusiones y asignación de tareas a los miembros del equipo;
estableciéndose un cronograma de actividades y recursos requeridos para su ejecución.
•
Deben terminar a la hora prevista.
Para que las reuniones de los equipos de trabajo no fracasen, se deberá tener en cuenta
las siguientes recomendaciones:
•
Que empiecen puntualmente.
•
Deben ser planificadas.
•
Los datos que se presenten deben ser claros (hojas de trabajo).
•
Las presentaciones deben ser efectivas.
•
Deben utilizarse ayudas visuales de alta calidad.
•
Propiciar la participación de los miembros.
•
Controlar la marcha de las reuniones.
•
Establecer continuidad en las reuniones.
•
Propiciar que los asistentes muestren interés en las reuniones.
•
Evitar distracciones.
•
Evitar reuniones demasiado largas.
•
Cada reunión debe finalizar con conclusiones y asignación de responsabilidades.
85
Gestión de Recursos Humanos
2. La técnica de generación, análisis y priorización de ideas
(brainstorming)
Durante el desarrollo de una reunión, el equipo podría analizar y plantear la solución de
un problema, para lo cual es muy recomendable el uso de la técnica denominada tormenta de ideas (brainstorming). Esta técnica debe ser de dominio del líder del equipo.
Las características más importantes de esta técnica son las siguientes:
•
Técnica de generación de ideas en el menor tiempo posible.
•
Reunión de 6 a 8 personas vinculadas con el tema a ser analizado.
•
Se expone el tema sobre el que van a generar ideas. El tema debe ser presentado
en forma clara, precisa y concisa y debe escribirse en la pizarra o rotafolio.
•
Todos deben estar de acuerdo en el tema a ser tratado.
•
El líder, ni ningún miembro del equipo, debe tomar partido por las ideas o criticarlas.
•
Para lograr la mayor generación de ideas así como la participación total de los
integrantes del equipo, haga que las ideas sean escritas en hojas especialmente
diseñadas para este fin y que cada idea sea expresada, como un mínimo de palabras.
•
Leer, analizar y pegar en la pizarra las ideas recibidas. El análisis debe hacerse a las
ideas, no a las personas que las propusieron.
•
Las ideas pueden agruparse en función a su similitud o relación entre ellas, formando “montañas” de ideas.
•
Luego de seleccionar las principales ideas pasamos a la votación. Se vota a favor y
no en contra.
•
Se lista las ideas en orden de importancia (de mayor a menor) a fin de ir atendiendo
cada una de ellas en ese orden.
•
Se asigna responsabilidades y se otorgan los recursos necesarios a cada miembro
del equipo, para materializar las ideas que hayan recibido mayor votación.
•
Se establece un cronograma de avance y de reuniones futuras para evaluar su
progreso.
La aplicación de esta técnica considera algunos pasos previos, tales como:
•
Elección de un nombre para el equipo de trabajo. Esto le imprime una fácil identificación y una personalidad características de equipo.
•
Elaboración del código de conducta del equipo que son las normas establecidas
por los propios integrantes, las cuales deben ser observadas por todos sus miembros, y que se orientan a lograr una activa participación, resolver problemas dentro
del equipo y lograr un ambiente de respeto, compañerismo y solidaridad.
•
Búsqueda de un lugar apropiado para las reuniones y disponer de los materiales de
apoyo necesarios.
A continuación se muestra, con un ejemplo, los resultados de la aplicación de la técnica
de tormenta de ideas empleada por un equipo de trabajo denominado “los insuperables”, cuyos miembros analizaron las causas del desabastecimiento de medicinas de un
establecimiento de salud.
Ejemplo:
Luego de efectuarse una reunión del equipo de trabajo “Los Insuperables”, y con la
86
Texto Autoformativo: Unidad II
aplicación de la técnica de tormenta de ideas, se identificaron diversas causas del
desabastecimiento de medicinas en el establecimiento X. A continuación se priorizaron
dichas causas mediante votación de los miembros y se estableció un orden de importancia de acuerdo a los resultados obtenidos.
Problema: Desabastecimiento de medicinas
Líder
: J. L. Lozano
Prioridad
Equipo: “Los Insuperables”
Fecha : 24.06.97
Causas
Votación
Orden
1
Moldes deteriorados
3
11
2
Materiales insuficientes
5
7
3
Poca comunicación
8
3
4
Mala calidad de materiales
2
13
5
Poco mantenimiento en máquinas
6
6
6
Ordenes mal controladas
7
5
7
Poca cooperación
5
8
8
Atraso en entregas
8
4
9
Método de elaboración complicado
4
9
10
1
10
Falta de capacitación
11
Rutina monótona
3
12
12
Falta actualizar los instructivos
9
2
13
Faltas de Asistencia
4
10
Problemas seleccionados: Nº 10, 12, 8, 3
Una variante de la técnica de tormenta de ideas es la denominada “tormenta de ideas
con evaluación de pros y contras”. Esta técnica se aplica cuando se desea evaluar una
idea predeterminada que pudiera haber sido elegida para solucionar un problema. La
secuencia de pasos que se siguen son los siguientes:
•
La peculiaridad consiste en que la gestación de ideas se produce evaluando una
idea central que previamente ha sido elegida.
•
Anotamos la idea central en el encabezado y pintamos una raya en medio de la
hoja; a la izquierda van los “pros” y a la derecha “contras”.
•
El líder invitará a los participantes a pensar en los pros y contras de la idea central.
•
Uno a uno y una idea a la vez, irán opinando los miembros; señalando si es en pro
o en contra.
•
Una vez agotadas las ideas (cuando todos digan “paso”), seguimos con la discusión
de las mismas para evaluar su validez o poca importancia.
•
Posteriormente se pasa a la evaluación. Con un rango de calificación entre 1 y 10,
evaluamos cada una de las ideas contenidas tanto en la columna de los “pros”
como en la de los “contras”.
•
Para finalizar, se totaliza las cantidades de cada columna y podremos ver si la idea
vale más en “pros” o en “contras”.
87
Ejemplo: Tormenta de Ideas con evaluación de pros y contras.
Idea
Equipo
Líder
Fecha
1.
2.
3.
4.
5.
:
:
:
:
Rotación de Turnos
“Diógenes”
J. J. Torres
04.09.97
“PROS”
EVAL
Aburre menos.
Permite aprender.
Es menos pesado el 3er. Turno
si es alternado.
Se puede trabajar mejor.
Puede hacer más trabajo en
el día.
3
6
TOTAL
8
6
“CONTRAS”
EVAL
1.
2.
3.
Más posibilidad de errores.
Se pierde la secuencia.
Se pierde control.
5
2
3
4.
Cuesta trabajo acostumbrarse.
2
7
30
TOTAL
12
Del resultado de la evaluación de los pros y contras de la idea del ejemplo anterior, se
concluiría en implementar la idea en razón a que más son los puntos a favor que en
contra.
Adicionalmente, como parte del tema de las reuniones de los equipos de trabajo, se
presentan a continuación, recomendaciones de las situaciones típicas y más frecuentes que pueden suceder durante el desarrollo de una reunión de trabajo y
que el líder debe estar en capacidad de saber manejarlas para que la reunión
tenga el éxito esperado.
•
Situación: El equipo demuestra un comportamiento pasivo/cansado
Recomendación: Hacer un alto para que los participantes caminen, se distraigan;
cambiar de tema; presentar un ejercicio que permita activar a los participantes o
cortar la reunión.
•
Situación: El equipo se comporta de manera agresiva o se producen combates entre los integrantes
Recomendación: Cortar la discusión y presentar las posiciones contrarias, haciendo un análisis de los pros y contras de cada una de ellas a fin de definir la mejor y
continuar con el desarrollo de la reunión.
•
Situación: El equipo demuestra claramente estar en contra del líder
Recomendación: Meditar sobre las posibles causas de dicho comportamiento. Sacar
a relucir el comportamiento detectado y ponerlo a discusión, explicando al grupo
su posición de líder.
•
Situación: Surgimiento de líderes que obstaculizan el trabajo del equipo
Recomendación: Conversar con esos líderes en forma individual y en privado
para hacerles ver sus errores y el efecto que esto tiene en el equipo.
88
Texto Autoformativo: Unidad II
•
Situación: Miembros del equipo que no cooperan con el mismo
Recomendación: Asignar tareas en las que tengan que intervenir necesariamente
los integrantes que no demuestran mucha participación.
•
Situación: El equipo no se concentra en su trabajo y no trabaja con la debida
intensidad
Recomendación: Revisar si la tarea planteada se adecúa a los objetivos de los
miembros del equipo.
3. La técnica para identificar, analizar y solucionar problemas de
trabajo
Esta técnica tiene como objetivo mostrar un proceso lógico que utilice el equipo de
trabajo desde la identificación de problemas y sus causas hasta la determinación de
soluciones, pasando luego a la aplicación de las medidas de solución planteadas y la
confirmación de los efectos producidos por las soluciones en la organización.
Esta técnica debe ser del dominio de los líderes de los equipos de trabajo, a través de la
cual podrás descubrir problemas actuales, futuros u optimizar los procesos que en la
actualidad se vienen empleando.
A continuación, sometemos a tu consideración un procedimiento para resolver problemas de trabajo en equipo; asimismo presentaremos los diferentes tipos de reconocimientos que la gerencia podría utilizar para premiar a los integrantes de los equipos que
hayan destacado en la solución de problemas y, finalmente, expondremos las razones
por las que fracasan los equipos de trabajo.
Iniciaremos el desarrollo de este tema con la definición de lo que es un problema.
¿Qué es un Problema?
Es el resultado indeseado de un trabajo que dificulta o impide el logro de un objetivo predeterminado. Problema es todo aquello que nos desvía del objetivo; debe
constituir una oportunidad para ser mejores.
Nuestro objetivo será encontrar y controlar los factores o variables que originan el problema. Sólo existen problemas cuando existen objetivos y metas establecidas.
Pasos para identificar, analizar y solucionar problemas
El método que a continuación se explica puede ser aplicado a cualquier tipo de problema y en todo nivel jerárquico.
1er. Paso:
Ubicación
Determinar el campo dentro del cual se identificarán los problemas para su correspondiente solución. Para ello habrá que hacer uso de la misión de la institución,
sus objetivos a corto, mediano y largo plazo y definir los principales problemas que
habrá que solucionar para alcanzar las metas previstas.
Una forma práctica de determinar áreas problemas es respondiendo a las preguntas: ¿qué se hace? ¿por qué se hace? ¿quién lo hace? ¿cómo se hace? ¿dónde se
hace? ¿cuándo se hace? ¿cuánto cuesta?
89
Gestión de Recursos Humanos
2do. Paso: Observación
Acudir al lugar de los hechos y obtener los datos necesarios. No se debe tomar
decisiones basadas en la experiencia, el sentido común o la audacia. Siempre debemos basar nuestras decisiones en hechos. Una vez que se conoce bien el problema
se debe definir las metas cuantitativas que se desean alcanzar, especificando claramente la cantidad a mejorar y el tiempo en que se hará.
3er. Paso: Análisis
Es un paso vital, en la solución del problema. Se definen las posibles causas del
problema y se plantean las posibles soluciones para cada una de las causas.
4to. Paso: Acción
Se lleva a cabo la implantación de las soluciones. Se requiere de un sistema que
permita la medición y registro de los resultados obtenidos a lo largo de este paso.
5to. Paso: Confirmación del efecto
Teniendo como referencia la situación anterior, se puede hacer una comparación
con los resultados actuales y así confirmar la efectividad de cada una de las soluciones aplicadas.
6to. Paso: Estandarización
•
Si las soluciones recomendadas fueran efectivas, entonces debemos procurar
preservarlas a fin que no se vuelvan a presentar los problemas anteriores.
•
Se debe establecer el nuevo procedimiento y los sistemas de control correspondientes que permitan detectar cualquier situación anormal dentro del nuevo
contexto.
•
Los estándares y sistemas de control deben ser transmitidos a aquellas áreas
con situaciones o problemas similares para obtener una mejora global.
A continuación, se presenta un ejemplo sobre la identificación y solución de problemas.
CASO Nº 2:
IDENTIFICACIÓN, ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE UN PROBLEMA
En un hospital se sirve carne asada a término medio (ni poco asada, ni muy asada)
a los pacientes. El desempeño deseado busca la satisfacción del paciente pero
enmarcado en las pautas nutricionales. Se aplica una especificación técnica de
140 grs. de carne por persona.
Mientras tanto, el funcionario de compras del hospital cambió el proveedor de
carne A por el proveedor de carne B a fin de aprovechar un precio más bajo,
aunque manteniendo la especificación técnica de 140 grs. No consultó con la
nutricionista ni le informó a ella acerca de esta medida.
La nutricionista comenzó a recibir quejas de los pacientes en el sentido de que la
carne llegaba dura y demasiado asada. Investigó y encontró que los cortes de carne
90
Texto Autoformativo: Unidad II
del proveedor A eran gruesos mientras que los cortes del proveedor B eran delgados
(y más anchos y largos). Se demostró que los cortes más delgados se asaban más
rápidamente con la preparación usual. Ella dijo “si yo hubiera sabido que los cortes
de carne habían cambiado, me hubiera adaptado al cambio sin generar el disgusto
de los pacientes “ El funcionario de compras dijo “cumplí la especificación técnica
de los 140 grs”:
Si fueras el director del hospital y quisiéramos solucionar este caso utilizando la
técnica de identificación, análisis y solución de problemas, deberás proceder de la
siguiente manera:
1er Paso: Ubicación
Ante la queja de los pacientes por la calidad en la preparación de la carne, la
persona llamada en primer lugar, a responder por esto será la nutricionista. En
consecuencia el problema está focalizado en área de la nutricionista.
2do. Paso: Observación
Se deberá tomar muestras de la carne utilizada y el proceso de emplearlo para
su preparación (tiempo de cocimiento, temperatura, etc.). Como ha habido
cambio de proveedor deberá hacerse pruebas con los 2 tipos de carne (proveedor A y B).
3er Paso: Análisis
De los resultados de la prueba de cocción realizada a los dos tipos de carnes
(proveedor A y B), se podrá llegar a plantear las siguientes posibles soluciones.
1. Regresar al proveedor A, aunque cueste un poco más.
2. Solicitar al proveedor B que modifique el corte de la carne para que los
pedazos de 140 grs. sean más gruesos.
3. Cambiar las condiciones (temperaturas y tiempo) para la cocción de la
carne del nuevo proveedor (Proveedor B).
4to. Paso: Acción
Después de la evaluación de las 3 opciones de solución del problema, se decidió elegir la segunda alternativa debido a que era factible que el proveedor B
modifique el tipo de corte de la carne para que ésta sea más gruesa. La
implementación de esta alternativa significa que en el futuro, sólo se recibirá la
carne del proveedor B si es que ésta tiene un grosor determinado.
5to. Paso. Certificación del efecto
Luego de implementada la solución deberá consultarse a los pacientes si el
problema de la carne ha sido superado. Si así fuera entonces deberá continuarse
con esta elección.
6to Paso. Estandarización
En el futuro cualquier idea de cambio de las condiciones actuales de trabajo
debe ser coordinada previamente entre el área de compras y la nutricionista.
91
Gestión de Recursos Humanos
Causas por las que pueden fracasar los equipos de trabajo
•
Falta de apoyo gerencial.
•
Personal con actividades negativas.
•
Falta de publicidad o exceso de la misma.
•
Demasiadas expectativas de provecho financiero.
•
Varios equipos abordan el mismo problema.
•
Progreso limitados.
•
Falta de reconocimiento al esfuerzo realizado.
•
Atender problemas fuera de su área.
En conclusión, debe propiciarse la difusión e implementación de los equipos de trabajo
en las organizaciones, para lo cual deberá establecerse la estructura orgánica que mejor
se adecúe a cada institución; en particular, se deberá capacitar a todos los integrantes de
los equipos en las técnicas de tormenta de ideas, procesos para identificar, analizar y
solucionar problemas, herramientas estadísticas, etc. Los equipos deberán reunirse con
la intención de solucionar problemas, anticiparse a futuros problemas o para optimizar
los actuales procesos de trabajo.
Las reuniones de los equipos de trabajo deberán realizarse dentro de un marco de
respeto, colaboración y solidaridad entre los integrantes de los mismos. Los líderes deberán tener la habilidad para conducir las reuniones y evitar que estas fracasen, lo que
daría lugar al descrédito de los equipos de trabajo. La dirección general de la institución
debe propiciar la formación de los equipos de trabajo y brindar todo su apoyo para que
éstos alcancen los objetivos esperados.
Deberá reconocerse los logros de los equipos de trabajo a través de premios honoríficos
o en especies para todos los integrantes de los mismos. Para ello:
•
Se premia al equipo en presencia del gerente; para lo cual se efectúa una presentación de los logros alcanzados por los diferentes equipos de trabajo.
•
Los premios son honoríficos (diplomas, insignias, medallas, trofeos, etc.). También
se puede entregar premios en especies: polos, artefactos. No es recomendable premiar en dinero.
El resultado del desempeño laboral de los equipos de trabajo debe servir de base
para asignar nuevos desafíos de mejoras de trabajo, otorgar reconocimiento a los
integrantes de equipos (aumentos, buenos estímulos, certificaciones, ascensos, rotaciones, etc.), así como para tomar las medidas correctivas que sean necesarias, con
la finalidad de asegurar el éxito de este esfuerzo corporativo.
En consecuencia, resulta indispensable que las organizaciones evalúen la performance
individual y colectiva de sus colaboradores tema que será tratado ampliamente en la
siguiente Unidad que trata sobre la evaluación de recursos humanos.
92
Texto Autoformativo: Unidad II
RESUMEN
En la presente Unidad se hace énfasis en que los gerentes son los responsables de crear las condiciones laborales internas más adecuadas para que los
trabajadores se sientan comprometidos con su trabajo y con la organización
puesto que, un ambiente interno propicio para el trabajo va a contribuir al
logro de los objetivos institucionales, con eficiencia, eficacia, productividad y
rentabilidad, y por ende la competitividad de la organización.
Igualmente, se establecen los criterios y técnicas para el trabajo en equipo,
haciendo posible integrar las diferencias individuales en una labor compartida, participativa y con objetivos comunes, que es la visión actual de la gerencia moderna.
Asimismo, se establece la definición y características del clima organizacional,
así como las técnicas adecuadas para su análisis, y los mecanismos para
crear y mantener un ambiente apropiado, considerando que el clima es el
resultado de una serie de factores; tales como, la interrelación humana con
los procesos de trabajo y la tecnología que predispone las aptitudes y el
comportamiento de los trabajadores.
Remarcamos que la cultura organizacional influye de manera importante en
la configuración del clima organizacional. Finalmente,, se menciona la importancia del análisis, prevención y solución de los conflictos que aparecen
en el contexto organizacional y que muchas veces son obstáculos que afectan las relaciones interpersonales y la productividad. Se describen las técnicas y los pasos que deben darse en la prevención y solución de los conflictos.
Un trabajo en equipo adecuadamente conducido contribuye significativamente
a prevenir los conflictos en la organización y estimular los cambios en búsqueda de la mejora constante de tu establecimiento de salud.
AMIGO PARTICIPANTE
Haz llegado al final de la Unidad, antes de desarrollar tu
autoevaluación, te recomiendo volver a revisar el material
que aparece en el texto de apoyo.
Las lecturas 2a, 2b y 2c complementan el contenido tratado
en la presente Unidad.
Te recomiendo leerlas con tranquilidad y luego discutirlas
con tu grupo.
93
Gestión de Recursos Humanos
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II
•
Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo, en forma precisa o marca la
alternativa que consideres la más adecuada.
•
Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del módulo.
•
Asigna dos (2) puntos por cada acierto y calcula tu puntaje total.
Compara el puntaje obtenido con la clasificación de puntajes que aparece en la tabla de
autoevaluación de la siguiente página. Refuerza o consolida tus conocimientos, de acuerdo a tu resultado.
¡ÉXITO!
1.
Si en una organización existe orden en la definición de funciones entre las diferentes
unidades, el personal es muy competente y está bien ubicado para los cargos que
desempeña; entonces podremos decir que dicha organización cumple con una de las
condiciones básicas para la implementación del trabajo en equipo, denominada:
2.
¿Cuál de los argumentos es el proceso lógico de relación entre la cultura, el clima
organizacional y los trabajadores?
EXISTENCIA
PRODUCE
MANIFIESTA
a) Cultura
è
Clima
è
Actividades de trabajo
b) Clima
è
Cultura
è
Actividades de trabajo
è
Cultura
è
Clima
d) Cultura
è
Actitudes de
los trabajadores
è
Clima
e) Clima
è
Actitudes de
los trabajadores
è
Cultura
c)
Actitudes de
trabajadores
3.
¿El alto índice de rotación de personal es un síntoma o una causa del clima laboral en
una organización?
4.
¿Cuál es la razón del estudio del clima organizacional como condición previa para
introducir la filosofía del trabajo en equipo?
a) Mejorar los procesos de trabajo existentes.
b) Optimización en el uso de los recursos disponibles por la organización.
c)
Identificar las dimensiones que pueden efectuar el rendimiento individual y grupal.
d) Determinar la efectividad de la actual estructura orgánica.
e) Evaluar la capacidad de los jefes para desempeñar tales cargos.
5.
Un sociograma nos permite conocer el nivel de:
a) Relaciones interpersonales
b) Preferencia entre las personas
c)
d) a y c
Rechazo entre las personas
e) Todas las anteriores
94
Texto Autoformativo: Unidad II
6.
En una organización los trabajadores y directivos deberán esforzarse por erradicar los
conflictos.
(V)
(F)
7.
El director de un Hospital solicita a un contador que realice un inventario valorizado
de las medicinas que en esos momentos se tenía en la farmacia. El contador realiza el
trabajo multiplicando la cantidad de existencia de cada tipo de medicina por el precio
de la última compra de cada producto. Cuando el director recibe el reporte del contador “pone el grito al cielo” porque el enfoque utilizado no era el que quería. Debió
usarse, dijo el director, el precio promedio de cada medicina y multiplicarlo por la
cantidad existente. ¿A qué tipo de conflicto corresponde este caso?
8.
La simpatía o antipatía entre el personal es una causa de conflicto de tipo cultural y de
valores.
(V)
(F)
9.
Las competencias y habilidades de cada uno constituye una causa de conflictos de
tipo objetivos - intelectuales.
(V)
(F)
10. Según el análisis transaccional, nuestra personalidad adopta permanentemente uno
de los estados del “YO”.
(V)
(F) Fundamenta tu respuesta.
11. Dos personas adultas que en una confrontación de ideas, una de ellas le dice a la otra
IMBÉCIL, ésta le responde ASESINA. ¿En que estado del “yo” están actuando estas
personas? y ¿ En qué tipo?
12. ¿Cuál de los siguientes ejemplos difícilmente podría llegar a ser un equipo?
a) Los integrantes del club Alianza Lima.
b) Los trabajadores del Hospital Central de Bracamoros, Jaén.
c) Las personas que se encuentran en la esquina de una calle esperando su movilidad.
d) Los integrantes del área de admisión de un Hospital.
e) Ninguno de las anteriores
13. Puede darse el caso que una misma persona asuma en un equipo de trabajo simultáneamente el cargo de coordinador central, líder y facilitador? (SI) (NO)
Si tu respuesta fuera afirmativa indica que ventajas y desventajas existen, en caso se
presente esta situación.
14. ¿Cuál crees que es la razón por la que se recomienda que los nuevos equipos de
trabajo se dediquen a solucionar problemas sencillos?
a) Porque se requiere otorgar confianza a los integrantes del equipo en la aplicación
de la técnica.
b) Porque no estarían en condiciones de resolver problemas, más complejos.
c)
Resolver problemas más complejos demandan aprobación de niveles superiores.
d) Porque los problemas más complejos demanda mucho tiempo e inversión.
95
Gestión de Recursos Humanos
15. Relaciona la columna de la izquierda (pasos para identificar, analizar y solucionar
problemas) con la de la derecha (y significado de los pasos).
Pasos
Significado
1.
Análisis
a.
Conformidad de la efectividad de la solución aplicada.
2.
Observación
b.
Determinación de causas del problema y planteamiento de la solución.
3.
Confirmación del efecto
c.
Precisar el problema a solucionar.
4.
Ubicación
d.
Recolección de datos del problema.
5.
Standarización
e.
Implementación de solución (a nivel de
prueba piloto).
6.
Acción más comprometida
f.
Difundir la solución adaptada a nivel
de todas las áreas.
TABLA DE AUTOEVALUACIÓN
(ESTÁNDAR DE APROBACIÓN: 13 Puntos)
PUNTAJE
ATRIBUTO
ACCIÓN RECOMENDADA
00 - 12
DEFICIENTE
¡¿Que pasó?!
Estudia los contenidos del
Manual, poniendo mayor concentración, capacidad de análisis y
dedicación.
13 - 14
REGULAR
¡Puedes Mejorar!
Vuelve a revisar los contenidos
del Manual con mayor atención.
15 - 16
BUENO
¡Bien!
Consolida los conocimientos que
te parezcan más complejos, revisa el Manual y el Texto de Apoyo.
17 - 18
MUY BUENO
¡Muy Bien!
Estás en la dirección correcta.
Amplia tus conocimientos con la
bibliografía de cada Unidad.
19 - 20
EXCELENTE
¡Felicitaciones!
Sigue adelante y amplia tus
conocimientos consultando la
bibliografía del Manual.
96
Unidad III
Evaluación de los
Recursos Humanos
97
Gestión de Recursos Humanos
98
Texto Autoformativo
UNIDAD III
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Al finalizar esta Unidad serás capaz de:
1.
Diseñar y ejecutar un plan de evaluación de recursos humanos.
2.
Aplicar metodologías, técnicas y procedimientos para una
adecuada evaluación del desempeño laboral.
3.
Establecer las acciones pertinentes para atender las necesidades y solucionar los problemas identificados en la evaluación del desempeño.
INTRODUCCIÓN
La evaluación del desempeño laboral, es un proceso de gestión de recursos humanos desarrollado al ejecutar programas, sistemas y métodos que permitan apreciar
el desenvolvimiento de los trabajadores en la ejecución de sus tareas, responsabilidades y en su conducta social observada dentro de la organización.
Los resultados que se obtienen de esta evaluación constituyen la base para
planificar y desarrollar acciones correctivas, que se traducen, por ejemplo, en
la ejecución de un programa de capacitación o entrenamiento a los trabajadores
que lo requieran; en otros casos, tal vez sea recomendable pensar en la rotación
del personal; o si se obtienen resultados favorables permanentemente, se pensará
en otorgar una promoción o ascenso a aquellos trabajadores que lo ameriten.
La evaluación del desempeño también constituye la base para evaluar el impacto
que las políticas de recursos humanos tienen en el personal, determinando, si es
necesario, su reformulación o rediseño. De manera indirecta, los resultados de la
evaluación son necesarios para preparar y capacitar al personal de jefes y/o
supervisores a fin de permitirles mejorar los niveles de supervisión, motivación, comunicación y trabajo en equipo.
La evaluación del desempeño no consiste en debates entre adversarios ni
charlas de tipo social, sino en establecer un vínculo de comunicación entre
dos personas (el jefe y el colaborador) que tienen un propósito común. Dirigir estas discusiones no siempre es fácil, pero los principios y técnicas
para conducir eficazmente estas sesiones pueden ser aprendidas y aplicadas por todas las personas que les corresponde esta responsabilidad.
99
Gestión de Recursos Humanos
100
Texto Autoformativo
UNIDAD III
LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
DEL PERSONAL
La evaluación de personal es un proceso técnico, sistemático y permanente mediante el cual se aprecia el desenvolvimiento del trabajador en el desempeño de
sus funciones, responsabilidades y en su conducta social, observada dentro de la
organización.
Consiste, fundamentalmente, en establecer un vínculo permanente de comunicación y
retroalimentación entre dos personas, el jefe o superior y el trabajador, que tienen un
propósito común, cual es el logro de resultados efectivos de trabajo.
Por otra parte, los sistemas de evaluación del desempeño proporcionan, a la gerencia,
información esencial para tomar decisiones sobre la situación de los trabajadores, es
decir, determinar las necesidades de capacitación, políticas de desarrollo, motivación,
rotaciones, ascensos, bonificaciones, etc., que sean necesarias para mantener y mejorar
la productividad individual y colectiva.
En una organización la evaluación del desempeño laboral de los trabajadores es
importante porque permite:
a)
Asegurar que la organización logre sus objetivos oportuna y adecuadamente.
b)
Diseñar mejoras con la finalidad de mantener y/o elevar los niveles de calidad y
productividad en la organización, propiciando la productividad individual o grupal
de los trabajadores.
c)
Planificar y desarrollar acciones correctivas que se traducen en la ejecución de
programas de capacitación o entrenamiento a los trabajadores que lo requieran,
en decisiones de rotación de cargos, otorgamiento de promociones o ascensos, si
los resultados son favorables. Del mismo modo, coadyuva para la preparación y
capacitación al personal de jefatura, a fin de permitirles mejorar en los niveles de
supervisión, motivación, comunicación y trabajo en equipo.
d)
Asegurar que los trabajadores conozcan las funciones de su cargo y estén calificados para desempeñarlo con éxito.
e)
Que el trabajador conozca sus deficiencias y limitaciones a fin de que pueda superarlas.
f)
Establecer sistemas de recompensa e incentivos laborales.
g)
Establecer o replantear las políticas de gestión de personal que estén siendo inadecuadas.
h)
Evaluar el proceso de selección. En la medida que el nuevo trabajador tenga una
buena apreciación de su desempeño por parte de su jefe, significará que el proceso
de selección ha sido el adecuado; en caso contrario habrá que revisar e introducir
las mejoras que sean necesarias en el proceso de selección. El anexo Nº 2: “ Selección e Inducción del Personal”, que adjuntamos al final del presente autoinstructivo,
101
Gestión de Recursos Humanos
te permitirá profundizar tus conocimientos sobre el proceso de selección de personal, enfatizando el uso de las técnicas que son utilizadas para permitir incorporar
trabajadores idóneos para los cargos vacantes de la organización.
A fin de que puedas iniciar el proceso de evaluación del desempeño del personal, a tu
cargo es importante que tengas una visión global de las fases que tienes que seguir.
El proceso de evaluación del desempeño tiene tres fases básicas, las cuales se muestran
en el siguiente gráfico y luego se describen (5):
Planes
estratégicos
A
Objetivos departamentales y del
cargo.
Fase I
Fase II
Fase III
Planeación
de la evaluación
Evaluación
Acción
B
C
D
E
Desarrollo de
formularios y
prcedimientos
de evaluación.
Fijar normas de
desempeño de
los trabajadores.
Evaluación del
trabajador.
Esfuerzo
positivo.
Comunicar normas
y procedimientos de
evaluación al trabajador.
Observar
desempeño
del trabajador.
Desempeño
igual o mejor
que el normal.
Planeamiento de trayectorias; capacitación y desarrollo: ascensos traslados.
El formulario de evaluación incluye
(entre otros) : procedimientos para
deliniar deberes y responsabilidades
específicas, especificaciones de objetivos o resultados previstos.
Dirección de desempeño por debajo de
normal.
El desarrollo del proceso de evaluar
el desempeño incluye : selección de
métodos de evaluación del trabajador; procedimiento de evaluación.
Medidas
correctivas.
Reubicación.
Capacitación.
Cese.
(5) Adaptado de : “Planificación Estratégica Aplicada a los Recursos Humanos”, Guvenc G. Alpander,
Editorial NORMA, Colombia, 1985.
102
Texto Autoformativo: Unidad III
FASE I: PLANEACIÓN DE LA EVALUACIÓN
En esta fase, se vincula los planes institucionales y los objetivos de los cargos, asignados a las direcciones, áreas o unidades, con los trabajadores de cada una de ellas. Sin
este enlace, las evaluaciones del desempeño pueden resultar inútiles.
La decisión de vincular la evaluación del desempeño a las funciones del trabajador, los
cargos individuales a las actividades y objetivos de la unidad orgánica, de la institución,
determinados por los planes estratégicos, es una decisión asertiva. Ella establece el marco para el proceso de evaluación, le da su orientación a largo plazo y permite vincular el
desempeño del trabajador, a su remuneración, capacitación, desarrollo y la planeación
de su trayectoria dentro de la institución.
Asimismo, en la fase de planeación hay que definir la intencionalidad y los objetivos de la
evaluación. Es decir,, si la evaluación se hace para un incremento de remuneraciones,
determinar necesidades de capacitación, ascensos, traslados, racionalización de personal, entre otros.
Técnicas para la evaluación de desempeño
En la actualidad, la evaluación, se realiza fundamentalmente considerando una o ambas
de las siguientes técnicas: la factorial y la orientada a objetivos y resultados.
La técnica factorial
Constituye uno de los métodos más fáciles y más utilizados para evaluar el desempeño
del trabajador. Se evalúa al trabajador conforme a una serie de factores relacionados con
el desempeño en el cargo, tales como: cantidad de trabajo, calidad del trabajo, conocimiento del cargo, firmeza en las decisiones, cooperación, confiabilidad e iniciativa, etc. Al
lado de cada factor se considera una escala que indica el grado o calidad del factor de
desempeño. Este método es el que actualmente se utiliza en las Direcciones de
Salud.
En la técnica factorial, los factores de evaluación van a establecerse de acuerdo al grupo
objetivo de evaluación, así por ejemplo, si vamos a evaluar personal administrativo o
de apoyo los factores más comunes a considerar deberán ser:
•
Cantidad de trabajo.
•
Calidad de Trabajo.
•
Responsabilidad.
•
Confiabilidad.
•
Trabajo en equipo.
•
Identificación con la institución.
•
Comunicación.
•
Iniciativa.
•
Organización del trabajo.
•
Sensibilidad cultural.
Para personal profesional, asistencial y otros trabajadores de mayor jerarquía (Jefes, Supervisores, Coordinadores) se consideran los siguientes factores:
103
Gestión de Recursos Humanos
•
Liderazgo.
•
Supervisión.
•
Solución de problemas..
•
Efectividad.
•
Trabajo en equipo.
•
Autoridad.
•
Desarrollo de personal.
•
Identificación con la institución.
•
Iniciativa.
•
Confiabilidad.
•
Comunicación.
Los factores deberán definirse adecuadamente otorgándole un peso a cada uno, según
su importancia en relación al cargo; por ejemplo, para evaluar el desempeño de un
supervisor el factor “Supervisión” tendrá el mayor peso. La sumatoria del puntaje otorgado a los diferentes factores determina el puntaje final que le corresponde al evaluado y
el nivel de rendimiento obtenido como resultado.
A continuación te presentamos dos modelos tipo de evaluación factorial: Formato A
aplicable a personal administrativo o de apoyo y formato B aplicable a jefes y
supervisores.
104
Texto Autoformativo: Unidad III
FORMATO A
EVALUACIÓN DE PERSONAL ADMINISTRATIVO
Código:
Nombre:
Cargo:
Período:
Departamento:
Categoría:
Jefe Directo:
Fecha :
La evaluación permite conocer y analizar el desempeño del trabajador. También permite elaborar programas motivaciones de desarrollo y capacitación de personal.
Los resultados de la evaluación deben ser analizados y discutidos por el Jefe Directo con el evaluado, refrendado por
el Director, Jefe de Departamento o Supervisor, según el caso.
Para cada factor puede asignar desde el grado 1 (deficiente) hasta el grado 6 (excelente), marcando una cruz (X).
Solamente marque un casillero por cada factor. Considere sólo como guías las definiciones en los grados 3 y 5.
Factores
1.
2.
3.
4.
Grados
Cantidad de
Trabajo
Volumen de tareas
realizadas y tiempo
requerido para efectuarlas. Esfuerzo en
cumplir metas prefijadas.
Calidad de Trabajo
Precisión y cuidado
en la ejecución de tareas, exactitud para
cumplir lo establecido, incluso en los detalles.
Responsabilidad
Compromiso en el
cumplimiento de tareas. Utilización y cuidado de los materiales y equipos que opera mantenimiento la
seguridad e higiene
requeridas.
Confiabilidad.
Discreción en el manejo de información
sensitiva y confidencial. Criterio sobre lo
que puede o no conversar e informar a
terceros.
Deficiente
Excelente
Casi siempre cumple
con el trabajo, desarrolla sus tareas en un
tiempo prudente.
1
2
3
Realiza gran cantidad
de tareas en un tiempo mínimo. Siempre
cumple con sus tareas prefijadas.
4
Generalmente no comete errores. Es preciso y cuidadoso en la
ejecución de sus tareas
1
2
3
2
3
4
2
3
5
6
Sumamente responsable. Utiliza y cuida
los materiales y equipos. Mantiene una
alta seguridad e higiene.
4
Discreto en el manejo
de la información, es
prudente cuando conversa e informa a terceros.
1
6
Sumamente preciso,
cuidadoso y exacto,
en los detalles. No comete errores.
Posee sentido del deber. Responsable con
materiales y equipos.
1
5
5
6
Muy prudente cuando habla y actúa. Es
gran confidente con
la información que se
le confía.
4
5
6
105
Gestión de Recursos Humanos
Grados
Factores
5.
6.
7.
8.
Trabajo en Equipo
Relación de trabajo e
interacción con el
personal del área habilidad para realizar
actividades como parte de un equipo de
trabajo.
Identificación con
la Institución.
Disposición de servicios para colaborar
con la organización y
con su jefe en el cumplimiento de tareas,
normas y actividades
institucionales.
Comunicación.
Mantiene interacción
permanente en forma
verbal y escrita sobre
los avances o dudas
en la ejecución de su
tarea.
Deficiente
Generalmente se lleva
bien con las personas
de su área. Buen tacto
y dominio de sí mismo.
Comparte la información.
1
1
2
Organización de
Trabajo.
Ejecuta sus tareas en
forma ordenada y lógica de tal manera
que facilita el cumplimiento de los objetivos del área.
3
4
3
1
2
3
4
3
4
2
3
4
2
3
6
5
6
5
6
Sumamente ordenado y lógico en la ejecución de sus tareas,
lo que se le permite
cumplir con todos
sus objetivos.
4
Muestra sensibilidad y
respeto por las costumbres de otras culturas.
1
5
Gran contibución de
sugerencias. Inicia acciones con criterio y
creatividad. Se desenvuelve en forma independiente.
Generalmente es ordenado y con frecuencia
cumple con los objetivos que se le asignan.
1
6
Siempre informa del
avance de sus tareas
o dudas. Sabe escuchar y transmitir muy
bien sus ideas.
Generalmente hace
sugerencias positivas y
realiza las acciones que
se le encomienden.
2
5
Siempre colabora
con la organización.
Es muy servicial y se
mantiene atento a las
actividades para colaborar.
Mantiene una adecuada interacción. Con frecuencia informa sobre
sus avances y dudas.
Iniciativa
Contribuye con sugerencias. Propuestas e
inicia acciones.
10. Sensibilidad
Cultural.
Reconoce y respeta
las costumbres y valores de personas de
diversas culturas que
laboran o visitan la
institución.
106
2
Posee gran capacidad para las relaciones interpersonales.
Tiene mucho tacto y
autodomínio. Es muy
atento con todos.
Con frecuencia colabora con la institución
cuando se le solicita.
1
9.
Excelente
5
6
Siempre respeta las
costumbres. Sumamente sensible culturalmente.
4
5
6
Texto Autoformativo: Unidad III
Discusión con el Evaluado:
El contenido de esta evaluación debe ser comentado con el evaluado. Haga las anotaciones que considere convenientes:
Comentarios del Evaluado:
Comentarios del Evaluador:
Firma del Evaluado
V° B° del Jefe Directo
V° B° del Director
Jefe del Departamento
Supervisor
(Sólo para ser llenado por la Supervisión de Personal)
AG
R
A
D
O
S
ANÁLISIS Y COMENTARIOS:
BCDEF1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
FACTORES EVALUADOS
107
Gestión de Recursos Humanos
EVALUACIÓN DE POTENCIAL PARA EL PERSONAL LOCAL
Evalúe el potencial que le permite aprender nuevas habilidades o conocimientos para realizar tareas más complejas,
asumir mayores responsabilidades. Marque con un (X) los casilleros que lo tipifiquen mejor.
Escala:
1
2
Nunca
1.
Muestra suficiente energía en el desempeño de su trabajo.
3.
Las aportes en su área de trabajo son crea
tivos, originales.
Aprender con rapidez lo que se le enseña
5.
3
Rara vez
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
7.
Muestra interés por aprender cosas nuevas
1 2 3 4
9.
Tiene capacidad y disposición para transmitir y enseñar lo aprendido.
1 2 3 4
4
A veces
2.
Las intervenciones en su área por
lo general son acertadas y eficaces.
4.
Es dinámico, busca tareas que hacer o a quién ayudar.
Se esfuerza por desarrollarse en lo
personal y profesional.
6.
8.
Siempre
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
Aprender de su experiencia en un
tiempo prudencial.
1 2 3 4
10. Se adapta con facilidad a situaciones nuevas de trabajo.
1 2 3 4
Comentarios:
NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
1.
¿Qué opción recomendaría?
Entrenamiento en el puesto actual
Asignaciones temporales
Entrenamiento en la categoría sugerida
Entrenamientos en nuevos conocimientos, habilidades fuera de la institución,
No necesita capacitación.
2.
Recomendaría que reciba capacitación especializada en:
3.
Independientemente del potencial estimado, ¿cuáles de los siguientes factores afectan la probabilidad de
que pueda desarrollarse?
Factores
Favorece No afecta
Factores
Edad
Preferencias
Características personales
Nivel de
competencia
Disponibilidad de puesto
4.
Su potencial
está integra
mente apro
vechada
Favorece No afecta Desfavorece
SI
Comentarios adicionales:
Firma del Jefe Directo
108
Desfavorece
Revisado por el Director
Jefe del Departamento
Supervisor
NO
Texto Autoformativo: Unidad III
FORMATO B
EVALUACIÓN DE JEFES Y SUPERVISORES
Código:
Nombre:
Cargo:
Período:
Departamento:
Categoría:
Jefe Directo:
Fecha :
La evaluación permite conocer y analizar el desempeño del trabajador. También permite elaborar programas motivaciones de desarrollo y capacitación de personal.
Los resultados de la evaluación deben ser analizados y discutidos por el Jefe Directo con el evaluado, refrendado por el
Director, Jefe de Departamento o Supervisor, según el caso.
Para cada factor puede asignar desde el grado 1 (deficiente) hasta el grado 6 (excelente), marcando una cruz (X). Solamente marque un casillero por cada factor.
Deficiente
1.
Liderazgo:
Excelente
Transforma sus ideas en metas y las convierte en un plan de
actividades realizables. Provee a su personal la oportunidad y
recursos necesarios para implementar el plan. Los motiva y
dirige.
1 2 3 4 5 6
2.
Supervisión:
Evalúa y verifica el avance de las tareas asignadas. Entrena y
aconseja a su personal para mejorar su desempeño. Reconoce
abiertamente los logros de su personal. Sabe cómo delegar.
1 2 3 4 5 6
3.
Solución de
Problemas:
Analizando las alternativas y la información disponible, toma y
pone en marcha decisiones fundamentales y oportunas.
1 2 3 4 5 6
4.
Efectividad:
Desarrollo y organiza sus actividades en forma lógica y secuencial
para lograr los objetivos en el tiempo previsto.
1 2 3 4 5 6
5.
Trabajo en Equipo: Relaciones de trabajo cordiales, adecuada interacción con el
personal, habilidad para realizar actividades como parte de un
grupo de trabajo. Comparte con otros información que atiene y
que necesitan para su trabajo.
1 2 3 4 5 6
109
Gestión de Recursos Humanos
Deficiente
110
Excelente
6.
Autoridad:
Las tareas que asigna a su personal, son cumplidas en el tiempo que él provee. Induce e infunde respeto.
7.
Desarrollo de su
Personal:
Reconoce el potencial de su personal y facilita el desarrollo de
sus conocimientos y habilidades que contribuyen a mejorar su
desempeño.
8.
Identificación con la Contribuye con tiempo, esfuerzo a ideas. Colabora con los
demás en el cumplimiento de la misión de la Institución.
Institución:
1 2 3 4 5 6
9.
Iniciativa:
Contribuye con sugerencias, propuestas e inicia acciones con
criterio y creatividad. Se desenvuelve en forma independiente.
1 2 3 4 5 6
10. Confiabilidad:
Discreción en el manejo de información sensitiva y confidencial, Criterio sobre lo que pueda o no conversar e informar a
terceros.
11. Comunicación:
Comunica verbalmente o por escrito el avance de sus acciones, objetivos y metas. Sabe escuchar, mantiene interacción
positiva y respetuosa con su personal, compañeros, jefes y personal de otras áreas.
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
Texto Autoformativo: Unidad III
Discusión con el Evaluado:
El contenido de esta evaluación debe ser comentado con el evaluado. Haga las anotaciones que considere convenientes:
Comentarios del Evaluado:
Comentarios del Evaluador:
Firma del Evaluado
V° B° del Jefe Directo
V° B° del Director
Jefe del Departamento
Supervisor
(Sólo para ser llenado por la Supervisión de Personal)
AG
R
A
D
O
S
ANÁLISIS Y COMENTARIOS:
BCDEF1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
FACTORES EVALUADOS
111
Gestión de Recursos Humanos
EVALUACIÓN DE POTENCIAL PARA EL PERSONAL LOCAL
Evalúe el potencial que le permite aprender nuevas habilidades o conocimientos para realizar tareas más complejas,
asumir mayores responsabilidades. Marque con un (X) los casilleros que lo tipifiquen mejor.
Escala:
1
2
Nunca
1.
Muestra suficiente energía en el desempeño de su trabajo.
3.
Las aportes en su área de trabajo son crea
tivos, originales.
Aprender con rapidez lo que se le enseña
5.
3
Rara vez
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
7.
Muestra interés por aprender cosas nuevas
1 2 3 4
9.
Tiene capacidad y disposición para transmitir y enseñar lo aprendido.
1 2 3 4
4
A veces
2.
Las intervenciones en su área por
lo general son acertadas y eficaces.
4.
Es dinámico, busca tareas que hacer o a quién ayudar.
Se esfuerza por desarrollarse en lo
personal y profesional.
6.
8.
Siempre
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
Aprender de su experiencia en un
tiempo prudencial.
1 2 3 4
10. Se adapta con facilidad a situaciones nuevas de trabajo.
1 2 3 4
Comentarios:
NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
1.
¿Qué opción recomendaría?
Entrenamiento en el puesto actual
Asignaciones temporales
Entrenamiento en la categoría sugerida
Entrenamientos en nuevos conocimientos, habilidades fuera de la institución,
No necesita capacitación.
2.
Recomendaría que reciba capacitación especializada en:
3.
Independientemente del potencial estimado, ¿cuáles de los siguientes factores afectan la probabilidad de
que pueda desarrollarse?
Factores
Favorece No afecta
Factores
Edad
Preferencias
Características personales
Nivel de
competencia
Disponibilidad de puesto
4.
Su potencial
está integra
mente apro
vechada
Favorece No afecta Desfavorece
SI
Comentarios adicionales:
Firma del Jefe Directo
112
Desfavorece
Revisado por el Director
Jefe del Departamento
Supervisor
NO
Texto Autoformativo: Unidad III
Como toda técnica que se sugiere, antes de su elección, recomendamos que se revise sus
ventajas y desventajas. Así podemos apreciar que la técnica factorial si está adecuadamente planificada y administrada por la gerencia del establecimiento de salud tiene las
siguientes ventajas:
•
Permitir a la dirección evaluar al personal a través de factores de desempeño específicos, objetivos y bien definidos para cada categoría o grupo ocupacional, en forma sistemática, participativa y flexible.
•
Reducir al mínimo los criterios personales del evaluador, dado que se cuenta con
factores pre establecidos.
•
Formular programas de incentivos en base a los resultados de la evaluación del
desempeño laboral para propender a la autorealización personal y desarrollo
institucional.
•
Formar cuadros de potencial humano según grupos laborales para el desempeño
de funciones de mayor responsabilidad y/o nivel.
Las desventajas no se encuentran precisamente en la técnica misma, sino en la inadecuada administración que puede dársele, en la falta de preparación de evaluadores; en
otros casos, en la tendencia de algunas organizaciones a no otorgarle el verdadero valor
a la evaluación de personal; entre estas desventajas se señalan:
•
Es autoritario y vertical, es decir, la evaluación se planifica en la mayoría de las
veces en los niveles de jefatura sin tomar atención a las ideas o sugerencias del
personal.
•
Es subjetivo, ya que se basa solamente en las apreciaciones personales de los jefes
o supervisores.
•
Es temporal, ya que se realiza una o dos veces al año.
•
No siempre se toma en cuenta al trabajador, la evaluación se orienta a su desempeño y no a sus sentimientos y emociones.
•
Sólo los jefes toman las decisiones de evaluación, con poca participación del evaluado, generalmente se toman medidas represivas.
•
Los jefes limitan el desarrollo de la motivación por falta de retroalimentación a sus
colaboradores que son evaluados.
•
No siempre existen criterios de equidad por falta de preparación y formación de los
evaluadores.
•
Causa temor e inseguridad en el personal porque no siempre se cumple con acciones de orientación, apoyo o capacitación; algunas veces está más orientada a decisiones disciplinarias y de racionalización de personal.
A continuación te indicaremos el procedimiento que debes seguir cuando evalúes a tu
personal usando la técnica factorial:
Paso 1: Asignar el peso a los factores; en este caso observa, en el cuadro adjunto, como
se han determinado los pesos de cada uno de los factores según el orden de prioridad e
importancia otorgados para el presente ejemplo con un puntaje total de 100 puntos.
El formato A (personal administrativo y apoyo) cuenta con 10 factores de evaluación y el
formato B (jefes de supervisores) cuenta con 11 factores de evaluación.
Paso 2: Asignar los valores a cada uno de los grados de la escala que en el presente
caso son seis (6).
113
Gestión de Recursos Humanos
Paso 3: Desarrollar el proceso de evaluación del desempeño a través de los jefes de
área, con la utilización de los formatos respectivos (Formato A, Formato B).
Paso 4: Establecer los niveles valorativos y cómputo de puntajes obtenidos por los
trabajadores evaluados. Esta escala es aplicable para ambos formatos.
CUADRO DE FACTORES PONDERADOS DE
EVALUACIÓN FORMATO - A
(Personal Administrativo)
Nº
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Factores
Cantidad de Trabajo
Calidad de Trabajo
Responsabilidad
Confiabilidad
Trabajo en Equipo
Identificación con la Institución
Comunicación
Iniciativa
Organización del trabajo
Sensibilidad cultural
Peso
15
15
10
10
10
10
10
10
5
5
TOTAL
100
CUADRO DE PONDERACIÓN DE GRADOS
FORMATO - A
Factores
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Grado
1
2
3
4
5
6
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3
3
2
2
2
2
2
2
1
1
6
6
4
4
4
4
4
4
2
2
9
9
6
6
6
6
6
6
3
3
12
12
8
8
8
8
8
8
4
4
15
15
10
10
10
10
10
10
5
5
TOTAL
114
Peso
15
15
10
10
10
10
10
10
5
5
100
Texto Autoformativo: Unidad III
CUADRO DE FACTORES PONDERADOS
DE EVALUACIÓN - FORMATO - B
(Jefes y Supervisores)
Nº
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Factores
Liderazgo
Supervisión
Solución de Problemas
Efectividad
Trabajo en equipo
Autoridad
Desarrollo de su personal
Identificación con la Institución
Iniciativa
Confiabilidad
Comunicación
Peso
10
10
8
8
10
10
8
10
10
8
8
100
TOTAL
CUADRO DE PONDERACIÓN DE GRADOS
FORMATO - B
Factores
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Grado
Peso
1
2
3
4
5
6
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
2
1
1
2
2
1
2
2
1
1
4
4
2
2
4
4
2
4
4
2
2
6
6
4
4
6
6
4
6
6
4
4
8
8
6
6
8
8
6
8
8
6
6
10
10
8
8
10
10
8
10
10
8
8
TOTAL
10
10
8
8
10
10
8
10
10
8
8
100
115
Gestión de Recursos Humanos
Paso 5: Comentar con el evaluado los resultados de su evaluación, efectuar las anotaciones pertinentes para discutir con él. Esto tiene el propósito de hacerle conocer sus
puntos fuertes y los puntos débiles que debe mejorar. Asimismo, se busca que en la
medida de lo posible, el evaluado exprese su conformidad con la evaluación que se le
realizó; finalmente se le solicita al evaluado que mencione y/o anote en el formato sus
comentarios respecto a su evaluación que servirá de base para tomar en cuenta estas
apreciaciones en su futuro desempeño.
Paso 6: Suscripción del formato de evaluación por el evaluado, evaluador y Vº Bº del
jefe o supervisor. Esta suscripción permite en cierta forma, fijar un acuerdo sobre la
evaluación realizada a un trabajador.
Paso 7: Se efectúa la representación gráfica de los resultados obtenidos (ver formato),
cuya finalidad es ver comparativamente, contra un estándar promedio, cual es la ubicación del desempeño de un trabajador en cada uno de los factores de calificación.
Paso 8: Se realiza la evaluación del potencial de desarrollo del personal para aprender
nuevas habilidades o conocimientos para realizar tareas más complejas. Se anotan los
comentarios respectivos en los formatos.
Paso 9: Proponer las opciones de capacitación que sean necesarios para superar el
rendimiento laboral. Finalmente,, precisar los factores que puedan afectar la probabilidad de desarrollarse, tales como: edad, características personales, disponibilidad de puestos,
preferencias, nivel de competencia, potencial aprovechado en el trabajo.
Paso 10: Ejecutar las acciones de personal necesarias tales como: diseñar un plan de
capacitación, promover, trasladar, rotar, establecer un programa de bonificaciones, racionalizar personal, etc.
La técnica orientada a objetivos y resultados
Es utilizada cada día más por las organizaciones de éxito. A través de este método, los
jefes y supervisores que dirigen un grupo de trabajo, los organizan en función de los
objetivos laborales e individuales, involucrando a sus colaboradores y orientando a que
ellos mismos tengan autocontrol de su trabajo y desarrollen sus propios objetivos. Esta
técnica mide objetivamente el desempeño del trabajador en su cargo. Para ello se tiene
que establecer las normas de desempeño, las que nos van a permitir medir de manera
objetiva, cuán bien se han de cumplir las funciones del cargo. Toda norma de desempeño comprende dos elementos básicos:
•
Una descripción de las áreas de resultados clave o aspectos importantes del cargo
que deben medirse. En este sentido, deben de ser significativos, económicos y orientados hacia los resultados.
•
La definición de un nivel cuantitativo o cualitativo aceptable para estas medidas.
Los elementos a evaluar deben reflejar los aspectos repetitivos y creativos del cargo, así
como la solución de problemas en el mismo. Los aspectos repetitivos son las rutinas
cotidianas. Los elementos referidos a solución de problemas incluyen la capacidad para
encontrar soluciones para dichos problemas y ponerlas en práctica de manera que el
cargo regrese a la normalidad. Los aspectos creativos de un cargo comprenden innovación y cambios en la solución de problemas y en el desempeño de las tareas.
A manera de ejemplo, tomemos el caso del área de emergencia. En ella trabajan
tres personas incluyendo al jefe. Siendo uno de sus principales objetivos: satisfacer la
116
Texto Autoformativo: Unidad III
demanda diaria de tratamiento médico con celeridad y eficiencia; cada uno de los trabajadores tienen una función y responsabilidad específica en el cumplimiento de este objetivo y que en conjunto determinará si se cumple adecuadamente las metas de trabajo
del área, que para el presente caso toman en cuenta: el diagnóstico a cargo del médico
jefe, el tratamiento a cargo de la enfermera, y los trámites de derivación o alta a cargo de
la enfermera auxiliar. Siendo un trabajo en equipo las metas del conjunto será un
indicador importante de rendimiento y desempeño individual y grupal.
EVALUACIÓN POR
OBJETIVOS
El resultado de esta técnica de evaluación por objetivos es altamente significativo
porque el trabajador se siente más identificado y comprometido con su centro
laboral, el trabajador se autocalifíca y es retroalimentado permanentemente por
su jefe.
Los objetivos establecidos deben ser redactados en función a lo que se espera alcanzar
y no a la manera como se lograrán. Asimismo, deberá incluirse dentro de la redacción
los parámetros que permitan medir si realmente se cumplió o no con el objetivo. Estos
parámetros están asociados con la calidad, la cantidad, la oportunidad y el costo de lo
que se espera lograr.
Definido el objetivo bajo estas pautas, se procederá a establecer las principales etapas
que deberán desarrollarse para cumplir con la meta fijada. Cada etapa representará un
porcentaje de avance respecto al total del objetivo y dependerá de la importancia de
cada una de ellas. Luego se fijará en el tiempo la duración de cada una de las etapas y
finalmente se indicará los recursos requeridos para asegurar el logro de cada etapa del
objetivo. El formato se completa con un encabezamiento que contiene información
general del evaluado y del evaluador. A continuación se presenta el formato que incluye
las ideas aquí presentadas para el establecimiento de los objetivos individuales. Asimismo se incluye un formato para controlar el avance de los objetivos. El segundo formato
se recomienda que el jefe lo utilice en forma periódica (mensual, bimestral o trimestral)
en entrevista con el evaluado.
Al igual que la técnica anteriormente mencionada, ésta presenta ventajas y desventajas que pasamos a describir.
Una de las ventajas de esta técnica de evaluación no radica en el método mismo sino en
el estilo de gerencia que dirija el programa de evaluación pues toma en cuenta la mayor
participación de los trabajadores en la dirección de su propio trabajo y su desarrollo
individual. Toma en consideración, como condición previa, a la cultura y filosofía de
trabajo corporativo, confianza en los evaluadores y evaluados, otorgándoles poder para
llevar consciente y responsablemente los destinos de su propio puesto en concordancia
con los planes y objetivos generales de la organización
Entre otras ventajas de esta técnica podemos citar:
•
Es participativa porque todo el personal se involucra en el diseño de las normas y
procedimientos de evaluación.
117
Gestión de Recursos Humanos
•
Es objetiva y realista porque se evalúa con imparcialidad.
•
Es permanente, ya que se realiza constantemente en todos los grupos ocupacionales.
•
Es dinámica porque involucra al trabajador en el cumplimiento de los objetivos y
misión institución.
•
Se toman decisiones de trabajo grupales.
•
Se realizan acciones de mejoras individuales y grupales.
•
El jefe motiva y desarrolla las potencialidades de sus colaboradores observadas en
la evaluación.
•
Genera un clima de confianza, armonía e identificación del equipo de trabajo.
•
Se reconoce y desarrolla el potencial humano.
•
Ofrece la oportunidad a los trabajadores de fijarse metas individuales de trabajo y
de desarrollo personal. Los jefes irán retroalimentando y motivando al personal,
procurando formar equipos autónomos y con autocontrol.
Como podemos apreciar, la técnica es buena, pero requiere de significativo involucramiento
y mística de trabajo por parte de los jefes de área y trabajadores. Sino se cumple con
estas condiciones las desventajas podrían ser:
•
Exige un estilo de dirección democrático (participativo) por parte de los jefes; el cual
no es muy común encontrar en las organizaciones.
•
Requiere de trabajadores con independencia e iniciativa para hacer mejor su propio trabajo. Esto no es muy común, el trabajador tradicional depende de un
paternalismo centrado en el jefe, que le diga que hacer y cómo hacerlo.
•
Se puede llegar a enfatizar más lo mensurable del trabajo es decir cuanta producción ha efectuado el trabajador, en detrimento de lo inmensurable como son los
valores humanos en el contexto del trabajo mismo.
•
El énfasis en factores mensurables puede fomentar el encubrimiento del rendimiento deficiente, la falsificación de datos o fijación de metas bajas.
•
De desestima la cooperación por que cada persona quiere brillar por si misma.
•
Cuando se práctica la fijación conjunta de metas, es difícil fijar responsabilidades
individuales.
•
Bajo desempeño por ausencia de un plan estratégico empresarial.
•
Poca participación del trabajador en los objetivos laborales, por faltarle sensibilización y motivación.
•
Falta de preparación de los jefes de área para la formación y dirección de equipos
de trabajo.
Finalmente, referiremos que aplicar esta técnica constituye un riesgo, si es que
antes no se ha preparado adecuadamente al personal.
Ejemplo de aplicación de la técnica de evaluación por objetivos y resultados. El jefe de
un establecimiento de salud, en coordinación con la persona responsable de la administración de la farmacia de dicho establecimiento fija los objetivos para 1998 a ser cumplidos por dicha persona. Supongamos que uno de esos objetivos fuera el siguiente:
“Contar con un sistema automático de control de existencias de medicinas que permita
su reposición oportuna, evitándose de esta manera desabastecimientos, especialmente
en los medicamentos considerados de clase A o críticos. El costo no debe ser mayor a
los US$10,000”.
118
Texto Autoformativo: Unidad III
De la lectura del objetivo se puede colegir que los parámetros que servirán de base para
medir, el cumplimiento del objetivo, serán los siguientes:
1.
Calidad
:
Desarrollar un software para controlar el nivel de existencias de medicinas.
2.
Cantidad
:
El sistema debe incluir a todos los medicamentos con los
que cuenta la farmacia; especialmente los medicamentos
críticos.
3.
Oportunidad
:
El sistema debe estar funcionando a más tardar el 31.12.98
4.
Costo
:
El costo total del proyecto no debe ser mayor de US$ 10,000.
Las principales etapas en que se divide el objetivo, la importancia de cada una de ellas
(peso expresado en porcentaje), los plazos y recursos requeridos para el cumplimiento de
cada etapa del objetivo; todo esto se muestra en el cuadro siguiente:
OBJETIVOS INDIVIDUALES
(Período: del ........................ al ...........................)
Nombre del evaluado: ..............................................................................................................................................
Carnet: ............................................. Cargo: ..........................................Dpto.: ........................... Área: ................
Nombre del evaluador: ............................................................................................................................................
Carnet: ............................................. Cargo: ..........................................Dpto.: . ........................ Área: ................
Objetivos
Etapas
Peso
(%)
Trimestres
1
2
3
4
Recursos
Requeridos
Observaciones:
....................................................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................................................
Firma del trabajador ......
Firma del jefe inmediato
Fecha: ......................................
Fecha: .......................................
119
Gestión de Recursos Humanos
AVANCE DE OBJETIVOS INDIVIDUALES
(Período: del ........................ al ...........................)
Nombre del evaluado: ..............................................................................................................................................
Carnet: ............................................. Cargo: ..........................................Dpto.: ............................Área: ...............
Nombre del evaluador: ............................................................................................................................................
Carnet: ............................................. Cargo: ..........................................Dpto.: ............................Área: ...............
Código: ...............................................................................................................................................................................
Objetivo: ............................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................................................
Objetivos
Etapas
Peso
(%)
Trimestres
1
2
3
4
Recursos
Requeridos
Observaciones:
....................................................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................................................
120
Firma del trabajador
Firma del jefe inmediato
Fecha: ......................................
Fecha: ....................
100
Diseño del software.
Pruebas.
Presentación y aprobación del
proyecto.
Capacitación del personal.
Implementación.
TOTAL
2.
3.
4.
5.
6.
Firma del trabajador ................................... Fecha: ..............................
5
Estudios preliminares (magnitud del inventario, clasificación
de las medicinas en función a
su uso, importancia y costo).
1.
Contar con un sistema automático de control de existencias de
medicinas que permita su reposición oportuna, evitándose de esta
manera desabastecimientos, especialmente en los medicamentos considerados de clase A o críticos. El costo no debe ser mayor
a los US$10,000.
10
5
15
50
15
Etapas
Objetivos
Peso
(%)
50%
2
100%
50%
3
100%
100%
100%
4
Participación del jefe y personal de farmacia.
Participación del jefe y personal de farmacia.
Un analista de sistemas y una
computadora (586) Pentium
con impresora.
Un analista de sistemas y una
computadora (586) Pentium
con impresora.
Recursos
Requeridos
Firma del jefe inmediato ........................... Fecha: ..............................
20%
100%
1
Trimestres
Carnet: ............................................. Cargo: ................................................................................................ Dpto.: . .................................................Área: ....................................................
Nombre del evaluador: ...............................................................................................................................................................................................................................................................
Carnet: ............................................. Cargo: ................................................................................................ Dpto.: ...................................................Área: ....................................................
Nombre del evaluado: .................................................................................................................................................................................................................................................................
OBJETIVOS INDIVIDUALES
(Período: del ........................ al ...........................)
Texto Autoformativo: Unidad III
121
Gestión de Recursos Humanos
FASE II : EVALUACIÓN
La evaluación en sí debe responder a las siguientes preguntas: ¿Quién evalúa? ¿Dónde se
realiza la evaluación? ¿Con qué frecuencia se realiza la evaluación? ¿Qué métodos existen para realizar la evaluación?
¿Quién evalúa?
Lo más usual es que lo hagan los jefes inmediatos, aunque también existe la evaluación
por colegas, autoevaluación por los subalternos, por otros supervisores, por el área de
personal, por un consultor externo o por alguna combinación de éstos.
Es necesario hacer notar que la persona que evalúe, debe conocer al trabajador, los
objetivos que se desea lograr con la evaluación y especialmente que se encuentre
preparado para hacerla, con sentido ético, imparcialidad y objetividad; en este
sentido, se considera que los jefes inmediatos del trabajador que cumplan con estos
requisitos serán las personas más idóneas para realizar la evaluación.
La evaluación debe comprender a todos los trabajadores, dentro de las diferentes jerarquías de la organización, por cuanto todos necesitan mejorar permanentemente a través de un mejor conocimiento de sus fortalezas y debilidades.
Si la evaluación es realizada por un evaluador interno, tiene ventajas y desventajas.
Entre las ventajas podemos señalar las siguientes:
•
El evaluador conoce al trabajador por el tiempo en que han venido trabajando
juntos.
•
El evaluador conoce las funciones y requisitos del cargo que ocupa el evaluado.
•
El evaluador conoce adecuadamente los objetivos que se desea lograr con la evaluación.
•
El evaluador conoce los requerimientos institucionales, las políticas, la cultura y la
filosofía organizacional.
•
El evaluador interno podrá lograr mayor objetividad y sinceridad.
Entre las desventajas señalamos que si el evaluador no está bien preparado, es susceptible de presentar distorsiones en la calificación del personal, tales como:
122
•
Halo o deslumbramiento, al basarse en una impresión genérica o global del desempeño de la persona que afecta la calificación.
•
Lenidad, al favorecer desmedidamente al personal otorgando calificaciones altas
en general.
•
Rigor o severidad, por las exigencias desmedidas, otorgando calificaciones bajas a
todo el personal.
•
Tendencia central, al otorgar calificaciones intermedias en general.
•
Prejuicio, al basarse en aspectos subjetivos para favorecer o perjudicar a determinadas personas, sin justificación alguna, basándose en referencia de terceras personas. El evaluador no siempre está consciente de ello.
•
Efecto de novedad, pues el evaluador basa su apreciación en función del desempeño observado en el trabajador, en el último tramo del período de evaluación (ejemplo en el período de un año, basa su evaluación en el último trimestre).
Texto Autoformativo: Unidad III
Si la evaluación es realizada por una persona externa a la institución, se presenta
ventajas y desventajas:
Entre las ventajas citamos:
•
Imparcialidad y objetividad en la evaluación.
•
Conocimiento y experiencia en la aplicación de la técnica de evaluación empleada.
•
Revisión del sistema de evaluación establecido en la organización y, si fuera el caso,
restructurarlo para hacerlo más efectivo.
•
Garantiza el cumplimiento del programa dentro de los plazos establecidos.
Entre las desventajas mencionemos:
•
Desconocimiento del personal a ser evaluado.
•
Desconocimiento de las políticas de la organización.
•
Desconocimiento de las funciones del trabajo.
•
Genera cierto escepticismo en los resultados por parte del personal evaluado.
•
Impide el cumplimiento de una de las responsabilidades de todo jefe; el cual es la
evaluación del personal a su cargo.
•
Genera un costo que puede ser relevante para la organización.
¿Dónde se realiza la evaluación?
La entrevista entre el evaluador y el evaluado puede desarrollarse en cualquiera de los
siguientes lugares: la oficina del jefe inmediato, la oficina del trabajador, la oficina de un
tercero, o en una sala de reuniones si se trata de un comité de evaluación. Lo importante es asegurarse de que el lugar sea privado y propicio para la entrevista, libre y
sincera. Las evaluaciones que requieren tomar información directa, es decir, ver en acción al evaluado, debería efectuarse en el lugar de trabajo.
¿Con qué frecuencia se debe evaluar?
Lo más recomendable es que la evaluación sea permanente, a fin de que permita
asegurar el logro de las metas y objetivos institucionales y cumplir con las exigencias del trabajo, estimulando al trabajador, reforzando su conducta, haciéndole
conocer sus errores y deficiencias, de manera tal, que logre ubicarse en un rango
deseable de rendimiento.
La evaluación con frecuencia se realiza en dos o tres períodos durante el año, pero
nunca debe asociarse a épocas de otorgamiento de gratificaciones, premios o incentivos,
toda vez que de esa manera se estaría condicionando el desempeño a una situación de
estímulo y lo que se espera es que los trabajadores se mantengan permanentemente
alerta y motivados para mejorar continuamente en su trabajo.
Al decidir la frecuencia de las evaluaciones formales, la gerencia debe tener presente la
naturaleza continua del proceso de evaluación del mismo. Es decir, se observan las
variaciones de desempeño en el tiempo comparando los resultados de las evaluaciones
formales que se realizan periódicamente para determinar si hay progresos en el evaluado.
123
Gestión de Recursos Humanos
¿Existen otras técnicas para la evaluación del desempeño?
Complementariamente, a continuación presentamos otras técnicas que se utilizan en
menos grado para el evaluación del desempeño de los trabajadores al diseñar y ejecutar
un sistema de evaluación de trabajadores, cada organización debe tener en cuenta los
factores que contribuyen a conformar su propia situación. Estos factores incluyen los
tipos de bienes o servicios que produzcan, métodos de producción, normas legales, políticas salariales, necesidades de los empleados y estructura organizacional.
•
Comparación por parejas
Se realiza mediante un ordenamiento de los trabajadores. Es una técnica sencilla y de
bajo costo. No habiendo normas de desempeño para las áreas clave, el evaluador identifica al trabajador de mejor desempeño en la unidad orgánica, luego al que ocupa el
segundo lugar y así sucesivamente hasta ordenar a todo el personal.
Esta técnica tiene algunas limitaciones por cuanto no se puede evaluar a todos los
trabajadores con los mismos factores de evaluación, toda vez que los cargos defieren en características, funciones y responsabilidades; puede ser aplicado sólo en
áreas donde los trabajadores cumplen las mismas funciones, como por ejemplo,
evaluar al personal de enfermería del área de hospitalización.
Ejemplo de aplicación del método de evaluación de comparación por parejas: El Dr.
Edgard Ricaldi jefe de un establecimiento de salud cuenta con los siguientes colaboradores directos.
COLABORADORES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Aguilar Juan
Delgado María
Erausquín Gloria
Figueroa Fernando
Miranda Gastón
Morán Alfredo
FORMACIÓN
Médico
Enfermera
Enfermera
Administrador
Médico
Médico
El tiempo promedio de trabajo conjunto entre todos ellos es de cuatro años, lo que le
permite al Dr. Ricaldi tener una idea bien formada de las fortalezas y debilidades de cada
uno de sus colaboradores (en función al desempeño pasado), a tal punto que en su
mente tiene ranqueado al personal de la siguiente manera: el mejor es: Gloria Erausquín;
el siguiente es; Gastón Miranda; luego sigue: María Delgado; el cuarto es Juan Aguilar; el
quinto es; Fernando Figueroa y el último: Alfredo Morán.
Se le pide al Dr. Ricaldi que evalúe a su personal utilizando el método de comparación
por parejas.
Para ello, teniendo en consideración la información de este caso, se utiliza una tabla de
doble entrada en la que el número de filas es igual al número de columnas y ésta es igual
al número de trabajadores a evaluar (6). Cada trabajador es comparado con cada uno de
sus compañeros y en el casillero correspondiente se pone el número del trabajador que
es mejor entre ellos. Al final se suman las veces que figura el número de cada trabajador
y en función a ello se establece el ranking u orden de mérito. Según lo explicado, el
cuadro para el caso que nos ocupa quedará completado de la siguiente manera:
124
Texto Autoformativo: Unidad III
TRABAJADOR
1.
AGUILAR, JUAN
2.
DELGADO, MARÍA
3.
ERAUSQUIN, GLORIA
4.
FIGUEROA, FERNANDO
5.
MIRANDA, GASTÓN
6.
MORÁN, ALFREDO
TRABAJADOR
PUNTAJE
RANKING
1
2
4°
5
2
3
3°
3
3
3
5
1°
x
5
4
1
5°
x
5
4
2°
x
0
6°
1
2
3
4
5
6
x
2
3
1
5
x
3
2
x
La zona sombreada debajo de la diagonal marcada con x, no es necesario llenarla puesto que sería igual a los resultados de la parte superior de la diagonal.
En la práctica esta técnica se traduce en un registro de todos los incidentes significativos
(positivos y negativos) originados por el trabajador durante el período de evaluación, lo
que constituye la base para la calificación del desempeño de dicha persona al término
del período.
Ejemplo de aplicación de la técnica de evaluación de los incidentes críticos. Con un
ejemplo vamos a mostrarte como es una hoja de registro de incidentes y como se llena
dicho formato.
Supongamos que el Dr. Clemente Vásquez, jefe del departamento de atención ambulatoria
de un hospital, utiliza para la evaluación de su personal la técnica de los incidentes
críticos. Los registros de incidentes que tiene anotado para el caso de su asistente, el Dr.
Horacio Ramírez, son los siguientes:
Al final del período de evaluación (31.12.97), el Dr. Vásquez evaluará a su asistente en
función a estos incidentes. En la medida que los incidentes positivos tengan más peso
que los incidentes negativos, entonces la evaluación le será favorable; en caso contrario
la evaluación le será desfavorable.
•
Listas de verificación
Se basa en ciertos comportamientos deseables y no deseables. El superior recibe una
lista de enunciados que describen el comportamiento o desempeño efectivo y el no
efectivo. El evaluador señala los enunciados que mejor describan el desempeño del trabajador que se trate.
Esta técnica de evaluación posee matrices o indicadores de desempeño que no siempre
llegan a cubrir las exigencias de diversos tipos de cargo, basándose en características
centrales, sesgando la evaluación o no cubriendo totalmente la evaluación integral.
Siendo un método estandarizado y práctico de administrar y no requerir de mucho
entrenamiento, la evaluación del trabajador se realiza comparando su rendimiento de
acuerdo a la lista de enunciados que describen la performance, la que posee una escala
de valoración de 1 a 5 puntos.
Este método requiere que la persona que efectúa la calificación seleccione las oraciones
que describan el desempeño del trabajador y sus características. Un ejemplo en el uso de
esta técnica presentamos a continuación.
125
Gestión de Recursos Humanos
LISTA DE VERIFICACIÓN
Nombre del empleado: Norma Suárez Ruiz
Dpto.: Emergencia
Sección: UCI
Fecha de ingreso: 20.06.92
Fecha: 30.12.97
Nombre del evaluador: Edwin Bellido García
Calificación:
5 EXCELENTE
2 REGULAR
ENUNCIADOS
4 MUY BUENO
1 DEFICIENTE
3 BUENO
PESO
ESCALA
5
1. Realiza un trabajo superior.
2. Tiene vocación de servicio.
3. Es confiable.
4. Trabajo en equipo.
5. Trabaja bien a presión.
6 .Es sumamente creativo.
7. Trata frecuentemente bien a los pacientes.
8. Llega a la hora (puntual).
9. Tiene ascendiente con los demás colegas de trabajo.
10. Tiene amplio conocimiento del puesto.
11. Tiene habilidad de motivar a otros.
12. La calidad de su trabajo es excepcional.
13. Posee alto desempeño laboral.
14. Puede confiarse en él a momentos difíciles.
15. Toma decisiones apropiadas y rápidas.
16. Tiene capacidad para tomar responsabilidades.
17. Es el candidato excelente para ascenso.
18. Tiene pleno conocimiento de las fases de su trabajo.
19. Se adapta con facilidad a diversos sistemas de trabajo.
20. Es tolerante a los sistemas difíciles.
PUNTAJE TOTAL
TOTAL DE CALIFICACIÓN
126
5
7
4
7
4
4
7
4
4
7
6
5
5
4
5
4
5
4
4
4
x
3
2
1
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
5
x
x
x
x
100
Rendimiento inferior al
Promedio
77
Texto Autoformativo: Unidad III
•
Incidentes críticos
Se identifican los requisitos importantes de un cargo en cuanto al desempeño, y el desenvolvimiento real del trabajador, que harán la diferencia entre cumplir bien un cargo o
cumplirlo mal.
Esta Técnica puede ser utilizada como complemento de las técnicas factorial y la
orientada a objetivos y resultados. Su uso es importante, porque recoge experiencias y contingencias significativas del trabajo diario, que sirven de base para definir
los perfiles del cargo y la características necesarias del trabajador para desempeñarse eficientemente.
En la práctica esta técnica se traduce en un registro de todos los incidentes significativos
(positivos y negativos) originados por el trabajador durante el período de evaluación, lo
que constituye la base para la calificación del desempeño de dicha persona al término
del período.
Ejemplo de aplicación de la técnica de evaluación de los incidentes críticos. Con un
ejemplo vamos a mostrarte como es una hoja de registro de incidentes y como se llena
dicho formato.
Supongamos que el Dr. Clemente Vásquez, jefe del departamento de atención ambulatoria
de un hospital, utiliza para la evaluación de su personal la técnica de los incidentes
críticos. Los registros de incidentes que tiene anotado para el caso de su asistente, el Dr.
Horacio Ramírez, son los siguientes:
REGISTRO DE INCIDENTES
Trabajador: Dr. Horacio Ramírez
Evaluador : Dr. Clemente Vásquez
Período
: del 01.10.97 al 31. 12.97
INCIDENTES NEGATIVOS
Día
Hora
Falta
Cometida
Acción
Tomada
11.11
09.45 No presentó su
informe semanal
Llamada de
atención
04.12
15.30 Hizo abandono
del puesto sin
aviso.
Llamada de
atención
INCIDENTES POSITIVOS
Día
Hora
Acto Realizado
Acción
Tomada
08.12
11.30
Presentó una
propuesta para
optimizar el
servicio de
atención
ambulatoria.
Se implantó
la idea
partir del
20.12.97
18.12
08.00
Colaboró en la
campaña de
vacunación
contra la polio a
nivel nacional a
partir del
18.12.97
Carta de
felicitaciones
ministerio
127
Gestión de Recursos Humanos
Al final del período de evaluación (31.12.97), el Dr. Vásquez evaluará a su asistente en
función a estos incidentes. En la medida que los incidentes positivos tengan más peso
que los incidentes negativos, entonces la evaluación le será favorable; en caso contrario
la evaluación le será desfavorable.
•
Redacción libre
El evaluador describe sus impresiones del trabajador sin la ayuda de escalas de calificación, listas de verificación ni otras formas de evaluación estandarizadas. El jefe describe
al empleado haciendo referencia a varias categorías generales, tales como, sus puntos
fuertes y débiles, su capacidad de ascenso y su potencial para capacitación y desarrollo.
Analiza el ejemplo que a continuación te presentamos.
Si bien las escalas de calificación pueden sesgar o parametrar la evaluación del desempeño hacia aspectos concretos sin tomar en cuenta al trabajador como persona total; la
redacción libre es un método más cualitativo que cuantitativo, se base fundamentalmente en hacer un enfoque del rendimiento pasado y futuro tomando en consideración al
“real” potencial de trabajador, enfatiza sus cualidades personales, habilidades, aptitudes,
y conducta laboral en general a manera de ejemplo describimos el uso de este método.
Establecimiento
Nombre
Cargo
Evaluador
Cargo
:
:
:
:
:
Centro de Salud de Huasaspata
Wilfredo Huertas Vega
Enfermero
Fecha de Ingreso: 05 marzo 1990
Roberto Llanos
Jefe del Centro de Salud
Fecha: .................................
Antecedentes:
El enfermero Huertas es un profesional con más de siete años de servicio en el centro de
salud de esta jurisdicción. En general su rendimiento en los últimos tres años siendo jefe
responsable de este centro de salud, ha sido muy bueno.
Calificación
a) Personalidad: es un trabajador con buen sentido de responsabilidad, colaborador,
con vocación de servicio, tiene buen trato con sus colegas y en general con los pacientes, goza de simpatía y ascendiente en el grupo. Su principal limitación es la
impuntualidad, durante los últimos doce meses sus tardanzas han sido constantes.
He conversado con él y se ha podido apreciar que ha mejorado sustancialmente los
últimos tres meses.
b) Aptitudes y habilidades: es un profesional experto en su trabajo tiene habilidad
para aprender sus actividades laborales las realiza con pericia y gran habilidad. Posee un gran potencial de desarrollo, por su talento e inteligencia.
Conclusiones
El enfermero Huertas es un buen trabajador a nivel de su personalidad, aptitudes y
habilidades de lo cual ha dado muestra en los últimos dos años, le falta reconocimiento,
algo de motivación; consideramos que mejorando sus haberes actuales podrá rendir
mejor. Además ha reemplazado al jefe de enfermeros en varias oportunidades y lo ha
hecho sobresalientemente de lo cual ha sido reconocido por todos.
Recomendaciones
Dado su buen desempeño y el interés puesto de manifiesto a mejorar sus puntos débiles
de trabajo, consideramos que puede estar en línea expectante para asumir mayores responsabilidades.
Firma del Jefe
128
Texto Autoformativo: Unidad III
Después de analizar las diversas técnicas para evaluar el desempeño, podrás seleccionar
aquel que se adecúe mejor a la realidad de tu establecimiento.
No obstante, se sugiere que los establecimientos de salud, en forma progresiva y complementaria vayan incorporándose a un sistema de evaluación por resultados, comenzando por aquellos colaboradores, cuya labor puede ser cuantificada con cierta facilidad
(Ejemplo: el médico que atiende a consulta externa).
En la lectura 3b “Apreciación del desempeño y dirección por objetivos”, se analiza las
técnicas más usadas en la evaluación del desempeño, el de naturaleza casual o no
sistematizado, el sistema tradicional factorial y el orientado a objetivos y metas, enfatiza
la importancia que logras actualmente en las organizaciones este último por ser más
participativo en una conjunción de esfuerzos evaluador y evaluado y en el establecimiento mutuo de metas específicas de trabajo; destaca el rol de la gerencia en el uso de
la técnica y las limitaciones.
129
Gestión de Recursos Humanos
FASE III: ACCIÓN
En esta fase, la gerencia pone en práctica los resultados de las evaluaciones, mediante
medidas correctivas o de refuerzos positivos. Las decisiones estratégicas, incluyen, políticas organizacionales que regulen los plazos y la naturaleza de las medidas correctivas y
de refuerzo. Otras decisiones estratégicas consisten en, la definición de las responsabilidades gerenciales individuales y la autorización para poner en práctica los resultados de
la evaluación.
Por lo general, durante una evaluación de desempeño, el jefe o supervisor y el
trabajador se reúnen para revisar si se han alcanzado los objetivos que se
establecieron en la sesión anterior y para fijar nuevos objetivos de desempeño para el período siguiente. Los jefes han de esforzarse por comunicar los resultados de sus observaciones, lo más pronto posible, ya que la retroalimentación
es más efectiva cuando viene enseguida de la evaluación.
Las decisiones sobre personal, que se deriven de las evaluaciones del desempeño, pueden afectar el comportamiento laboral presente y futuro de los trabajadores. Como
resultado de la evaluación del desempeño, pueden realizarse las siguientes acciones de personal:
•
•
En caso que el desempeño sea superior al normal, se establece un refuerzo positivo para el trabajador, a través de algún tipo de reconocimiento, tales como:
-
Promoción y/o ascenso.
-
Aumento de remuneraciones.
-
Reasignaciones y/o rotaciones con ascenso.
-
Replantear la planeación de su trayectoria (línea de carrera).
-
Capacitación y mejores posibilidades de desarrollo, a través del otorgamiento
de becas de estudios.
-
Reconocimiento público, a través de memorándum, revistas internas, etc.
-
Transferir y rotar al personal para permitirle conocer otros cargos de mayor
nivel en los que también pueda desenvolverse con idoneidad (período de prueba).
-
Propiciar la participación del personal en comités especiales de trabajo promoviendo el desarrollo de sus habilidades creativas.
En caso que se detecte que el desempeño se encuentre por debajo del normal, se
establecen medidas correctivas, a fin de que el trabajador mejore su desempeño. Entre otros, ellas pueden consistir en:
-
Un replanteo de su línea de carrera y/o acciones de capacitación y desarrollo.
-
Orientación individual y/o grupal a los trabajadores en la solución de problemas laborales o personales que puedan estar afectando su trabajo.
-
Traslado, rotación, reubicación, buscando la ubicación más adecuada del trabajador dentro de la organización acorde con sus conocimientos, habilidades y
aptitudes.
En la lectura 3c “Problemas gerenciales en el área de recursos humanos en salud” la
autora describe las características de los recursos humanos en salud, enfatiza la impor-
130
Texto Autoformativo: Unidad III
tancia del personal en el desarrollo de las organizaciones, las competencias técnicas y
administrativas en el trabajo, destaca el rol de los profesionales de salud en su
autoaprendizaje constante, desarrollo de habilidades para incorporarse como agentes
efectivos y gerentes de cambio organizacional logrando el desempeño efectivo en el
aspecto técnico profesional y administrativo.
Los resultados de la evaluación del desempeño también pueden llevar a tomar
decisiones de racionalización de personal o de puestos, especialmente cuando se
obtiene alto rendimiento, dedicación, identificación y calidad de trabajo por parte del
servidor, lo que permitirá asignarle nuevas funciones y cargos de mayor complejidad e
importancia para aprovechar mejor sus capacidades.
En caso contrario, cuando se aprecian bajos niveles de desempeño que afecten
significativamente a alguna unidad de la organización, es necesario efectuar una evaluación y racionalización de los puestos, a fin de que las cargas de trabajo de cada unidad
orgánica guarde coherencia con la cantidad y calificación del personal requerido, pudiéndose realizar rotaciones de personal asignándoles cargos de menor complejidad y
responsabilidad; y, simultáneamente realizar programas de capacitación para recuperar
al personal de menor rendimiento.
Por otra parte, es necesario señalar que, cuando los resultados de la evaluación están
por debajo de lo normal, debido a que el trabajador no presenta los conocimientos,
habilidades o actitudes requeridos por la organización, es posible que las deficiencias en el desempeño se originen como consecuencia de fallas en el proceso de
selección.
Si la selección de personal ha sido deficiente y por ello se cuenta con personal precisamente no idóneo, en muchos casos la evaluación de desempeño no hará más que corroborar y mostrar la realidad. Las acciones de capacitación y desarrollo que la organización efectúe con dicho personal, posiblemente no cambie el hecho que el personal no
sea el adecuado. Por ello, es muy importante que el proceso de selección sea llevado con adecuados criterios técnicos, objetividad e imparcialidad, y por profesionales calificados en la especialidad.
En el anexo Nº 2 del presente autoinstructivo te presentamos un mayor alcance sobre
los procesos de selección e inducción de personal que te recomendamos leer cuidadosamente. Se analizan los diferentes aspectos a tenerse en cuenta durante la selección,
etapas de la misma y los beneficios de una adecuada selección e inducción de personal,
entendiéndose, esta última, como las acciones que debe realizar la organización para
lograr, en el menor tiempo posible, la adaptación de un nuevo trabajador.
En la lectura 3a del Texto de Apoyo titulada “Selección de personal” se describe el
proceso de selección como un proceso de decisión gerencial que permita a la organización incorporar nuevos trabajadores. Explica las diversas técnicas de selección, desde
el análisis de puestos, como parte preliminar del proceso, las entrevistas, y los tipos de
test psicológico que usualmente se emplean.
Asimismo, te recomendamos utilizar los cuestionarios de evaluación de la capacidad
gerencial que figuran en los manuales de Aga Khan traducidos y reproducidos por el
Programa de Fortalecimiento de Servicio de Salud del MINSA.
131
Gestión de Recursos Humanos
EJERCICIO Nº 7
(6)
A través del siguiente ejercicio examina tus cualidades personales, que te permita
evaluar tus puntos fuertes y las áreas en que sería beneficioso un mejoramiento.
Para desarrollar una evaluación efectiva encierra en un círculo el número que
mejor refleje el lugar de la escala en el que te ubicas. Cuanto mayor sea el número
es que demuestras mejores habilidades para evaluar a tu personal. Cuando hayas
terminado, suma los números marcados. Verifica tu calificación con los resultados que aparecen en la parte final del ejercicio.
1.
Siempre me siento responsable de la
producción del personal de mi establecimiento.
10 9
8
6
5
4
3
2
1
2.
Frecuentemente converso con mis colaboradores respeto sus puntos fuertes
y débiles de trabajo.
10 9
8
6
5
4
3
2
1
3.
Hago siempre críticas constructivas al
personal.
10 9
8
6
5
4
3
2
1
4.
Elogio abiertamente al personal cuando tiene un buen rendimiento.
10 9
8
6
5
4
3
2
1
5.
Me agrada que los trabajadores me digan lo que piensan realmente.
10 9
8
6
5
4
3
2
1
6.
Solicito nuevas ideas y las aplico cuando es posible.
10 9
8
6
5
4
3
2
1
7.
Respeto los conocimientos y habilidades de la gente de mi equipo de trabajo.
10 9
8
6
5
4
3
2
1
8.
Trato de conocer las necesidades y sentimientos de mis colaboradores.
10 9
8
6
5
4
3
2
1
9.
Efectúo seguimiento a los compromisos,
metas y niveles de trabajo alcanzados.
10 9
8
6
5
4
3
2
1
10. No me preocupa que el personal sepa
más sobre su trabajo que yo.
10 9
8
6
5
4
3
2
1
Interpretación de resultados: suma tu calificación y compara con la tabla de calificación que te presentamos a continuación.
90 - 100
Excelentes cualidades de evaluador
70 -
89
Posee puntos fuertes para ser evaluador
50 -
69
Requiere mejorar su relación con sus
colaboradores
49 o menos
Debes hacer esfuerzos serios para mejorar tu comunicación y relación con tus
colaboradores.
(6) Adaptado de ” Evaluación efectiva del desempeño“ Maddux R. Trillas México 1991. Pág.
31.
132
Texto Autoformativo: Unidad III
CASO Nº 3:
¿QUIÉN REALIZARÁ MEJOR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO?
Rosa y Carmen, son nuevos jefes del establecimiento de salud de Acora, asisten a su
primer taller de entrenamiento para evaluar al personal a su cargo. Todavía no han manejado el material de la evaluación del desempeño, pero, durante el almuerzo, han discutido
sus filosofías personales sobre el tema. Rosa no cree que pueda hacerse una buena evaluación del desempeño del trabajador a no ser que previamente se hayan discutido las funciones y se hayan acordado las expectativas y metas. Piensa que el trabajo debe asignarse
en términos mensurables para que, tanto ella como el trabajador, puedan dar seguimiento
al desempeño, de acuerdo con el progreso del trabajo.
Carmen piensa que este enfoque es peligroso. Cree que al trabajador debe dársele sólo
una idea general de lo que tiene que realizar. Según ella, los trabajadores delimitarán los
objetivos a un bajo nivel. Prefiere que las expectativas del desempeño queden lo suficientemente vagas como para poder ver como hacen el trabajo por sí mismos. Si sus niveles no
fueran lo bastante altos, entonces ella se los haría saber en el momento preciso.
Según usted, ¿quién realizará mejor evaluación del desempeño?
Rosa, ¿por qué? .........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
Carmen, ¿por qué?: .................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
CASO Nº 4:
¿QUÉ MOLESTA A RAÚL?
Carlos acaba de concluir la discusión de evaluación del desempeño con uno de sus trabajadores y está sorprendido por los resultados. A la hora del almuerzo, le dijo a otro colega
de trabajo: “Evalué a Raúl esta mañana; tuve que hacerlo salir de una reunión de entrenamiento porque todas mis observaciones debían hacerse hoy. No podía creer en la reacción
que tuvo. Me dijo que no había tenido tiempo de prepararse y que esperaba que le diera
ejemplos para apoyar cada observación que le había hecho. Realmente, todo lo que hizo
fue criticar mi posición sobre un par de críticas constructivas que le hice saber. Le hablé de
lo que no me gustaba de su desempeño y entonces me pareció conveniente decirle cómo
corregir sus errores. Todo lo que obtuve fue enojo y silencio. Se podría pensar que él debía
sentirse agradecido por mis sugerencias, pero me parece que hoy en día algunas personas
no se preocupan por mejorar. Normalmente el es un muy buen trabajador, pero durante la
evaluación, es seguro que estaba molesto, ¿qué crees que le suceda ?”
Utiliza por favor el espacio de abajo para anotar lo que crees que le sucede a Raúl.
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
133
Gestión de Recursos Humanos
LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO BRINDA UNA
OPORTUNIDAD PERIÓDICA DE COMUNICACIÓN ENTRE LA
PERSONA QUE ASIGNA EL TRABAJO Y LA PERSONA QUE LO
DESEMPEÑA, GRACIAS A LA CUAL SE RETROALIMENTAN
MUTUAMENTE SOBRE LO QUE ESPERA LA UNA DE LA OTRA
Y QUE TANTO SE SATISFACEN ESTAS EXPECTATIVAS
RESUMEN
En esta Unidad se describe la importancia de administrar y dirigir convenientemente el proceso de evaluación del personal. Se describen las fases
del sistema de evaluación del desempeño, con énfasis en la planeación de
la evaluación. También se enfatiza en la moderna metodología de evaluación del desempeño por objetivos laborales, en la cual los trabajadores toman parte activa y participativa en el establecimiento y evaluación
del cumplimiento de sus metas de su trabajo, conformando con el jefe y el
equipo de trabajo, una unidad sólida de compromiso y voluntad para obtener los resultados esperados.
Se presentan igualmente, los conceptos, técnicas y criterios que se deben
considerar en la evaluación del desempeño laboral.
Esta es una buena oportunidad a fin de que los funcionarios de los diferentes establecimientos de salud, desarrollen habilidades para integrar a sus
colaboradores y poner en marcha un programa activo de fijación de metas
y objetivos que les permita mejorar la calidad de los servicios de salud que
se ofrece a la población.
AMIGO PARTICIPANTE
¡ÉXITO! Llegaste al final de la unidad III. Antes de
hacer tu autoevaluación, te sugiero volver a revisar
el material de este autoinstructivo y el que aparece
en el Texto de Apoyo de esta Unidad.
Te recomiendo que leas con tranquilidad dicho
material y luego las discutas con tu equipo.
134
Texto Autoformativo: Unidad III
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III
•
Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo, según como corresponda.
•
Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del módulo.
•
Asigna dos (2) puntos por cada acierto y calcula tu puntaje total.
•
Compara el puntaje obtenido con la clasificación de puntajes que aparece al final del
autoinstructivo. Refuerza o consolida tus conocimientos, de acuerdo a tu resultado.
¡ÉXITO!
1.
Sobre que base se evalúa el desempeño.
a) Planes institucionales.
b) Objetivos de los cargos.
c)
Desempeño del trabajador más hábil.
d) a + b
e) b + c
2.
¿Cuáles son las tres medidas que puede tomar la dirección de una organización con
relación a los trabajadores que han obtenido una evaluación de desempeño por debajo del nivel esperado?
3.
¿Identifica el o los factores que no corresponden a la evaluación de desempeño de
personal administrativo o de apoyo?
4.
a) Calidad de Trabajo
b) Relaciones humanas
c)
Liderazgo
d) Delegación
e)
Responsabilidad
¿Cuál de las siguientes afirmaciones no es correcta?
a) Los factores a utilizarse en la técnica de evaluación factorial se establece de acuerdo al grupo objetivo a ser evaluado.
b) La técnica de evaluación orientada a objetivos y resultados es utilizada cada día
más por las organizaciones de éxito.
c)
El método de evaluación denominado lista de verificación, consiste en identificar
al trabajador de mejor desempeño en la unidad, luego al que ocupa el segundo
lugar y así sucesivamente hasta ordenar a todo el personal.
d) El método de evaluación denominado incidentes críticos consiste en calificar al
trabajador teniendo en cuenta una lista de enunciados que describen el comportamiento o desempeño efectivo y no efectivo.
e) En la técnica factorial, los factores de evaluación se establecen en función al grupo
objetivo de evaluación.
135
Gestión de Recursos Humanos
5.- ¿Cuál de las alternativas cumple con las tres condiciones para una buena evaluación de
personal?
¿Quien evalúa?
6.
¿Donde se realiza la
evaluación?
¿Con qué frecuencia se
debe evaluar?
a) El jefe inmediato
En la oficina del jefe
Periodos variables
b) El jefe del jefe inmediato
Sala de reuniones
Permanentemente
c) El jefe inmediato
La oficina del trabajador
Cada dos años o más
d) El jefe inmediato
Ambiente privado
Dos o tres veces al año
e) El jefe de otra área
Pasillos del local
Periódicamente
¿Cuál es la última etapa del proceso de evaluación de personal?
a) Cuando se evalúa al trabajador.
b) Cuando se le informa (o retroalimenta) al trabajador los resultados de su evaluación.
c) Cuando se diseñan los formatos y procedimientos de evaluación.
d) Cuando se establecen las medidas correctivas o las acciones de desarrollo para el
trabajador.
e) Cuando se ejecutan las acciones de desarrollo o las medidas correctivas.
7. ¿Por qué no es conveniente realizar la evaluación de desempeño en época de otorgamiento de premios e incentivos?
a) Los estímulos no se otorgan a todos los trabajadores.
b) No siempre se cuenta con el presupuesto para el otorgamiento de premios.
c) Crea conflictos entre los trabajadores.
d) Se condiciona el comportamiento positivo por el premio.
e) Se beneficia a todos los trabajadores por igual.
8. Si un jefe de un establecimiento de salud evalúa de excelente a uno de sus médicos
basado en que se trata de un profesional que hizo su especialización en cardiología en
una universidad americana de prestigio. ¿Cómo se denomina el error que cometió al
momento de evaluarle?
a) Efecto de novedad
b) Efecto de halo
c) Lenidad.
d) Rigor/severidad.
9. ¿Cuál es la forma más práctica para reducir las desviaciones que pueden cometer los
jefes al momento de evaluar a su personal?
a) Mediante la capacitación de los jefes.
b) Contándose con jefes de mayor experiencia.
c) Mediante circulares que informen el método de evaluación.
d) Simplificando el método de evaluación.
e) Haciendo evaluaciones en períodos más largos.
10. Los evaluadores externos se caracterizan por:
a) Son más imparciales.
b) Conocen a los trabajadores.
c) Conocen los objetivos de la empresa.
d) Conocen las políticas de la empresa.
e) Conocen los procesos de trabajo.
136
Texto Autoformativo: Unidad III
TABLA DE AUTOEVALUACIÓN
(ESTÁNDAR DE APROBACIÓN: 13 Puntos)
PUNTAJE
ATRIBUTO
ACCIÓN RECOMENDADA
00 - 12
DEFICIENTE
¡¿Que pasó?!
Estudia los contenidos del
Manual, poniendo mayor concentración, capacidad de análisis y
dedicación
13 - 14
REGULAR
¡Puedes Mejorar!
Vuelve a revisar los contenidos
del Manual con mayor atención.
15 - 16
BUENO
¡Bien!
Consolida los conocimientos que
te parezcan más complejos, revisa el manual y el Texto de Apoyo.
17 - 18
MUY BUENO
¡Muy Bien!
Estás en la dirección correcta.
Amplia tus conocimientos con la
bibliografía de cada Unidad.
19 - 20
EXCELENTE
¡Felicitaciones!
Sigue adelante y amplia tus
conocimientos consultando la
bibliografía del Manual.
137
Gestión de Recursos Humanos
138
Unidad IV
Desarrollo de los
Recursos Humanos
139
Gestión de Recursos Humanos
140
Texto Autoformativo
UNIDAD IV
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Al finalizar esta Unidad serás capaz de:
1.
Formular y ejecutar programas de desarrollo de personal
de tu establecimiento de salud, en función de los objetivos y necesidades institucionales.
2.
Formular e implementar un plan de capacitación y un
programa de bienestar específico que respondan a necesidades identificadas.
INTRODUCCIÓN
El desarrollo de los recursos humanos, es una de las políticas de personal del contexto
organizacional que cada día cobra mayor protagonismo ya sea impulsado por la alta
competencia del mercado, cambios en los estilos de gerencia, reformas sectoriales,
procesos de modernización y otros factores externos; en los cuales el personal calificado constituye hoy en día la principal ventaja competitiva. Fred Smith, refiere “La satisfacción del cliente empieza con la satisfacción de los empleados” (7).
La adopción y adaptación de nuevos modelos de gestión en recursos humanos, entraña un importante cambio en las funciones, los trabajadores perciben ahora que se les
capacita, forma, orienta, evalúa, reconoce, recompensa, califica y dirige de un modo
diferente.
Pues la administración moderna considera que el factor humano es el principal recurso, por lo que mantener un programa de desarrollo de personal nunca debe ser
considerado como un gasto sino como una inversión.
En tal sentido un programa de desarrollo de personal es integral que va más allá de
ofrecer a los trabajadores un plan de aprendizaje cognitivo, desarrollo de sus destrezas y habilidades; ya que busca que la persona, tenga oportunidad de desarrollar su
intelecto, creatividad, personalidad y sus valores humanos.
En la presente unidad se trata de los programas de desarrollo de los recursos humano
en tres perspectivas: desarrollo profesional, desarrollo personal y desarrollo laboral. Se analizan los nuevos conceptos de la capacitación flexible, como una opción efectiva y práctica de mantener y asegurar mayores oportunidades de aprendizaje
y desarrollo. Se examina además las metodologías para el diagnóstico, diseño y ejecución de los planes de capacitación, las modalidades de capacitación y entrenamiento, etc.; finalmente las técnicas y acciones de motivación laboral y bienestar social
en las organizaciones.
(7) Gubman, E. El protagonismo creciente de los recursos humanos. Edic. Deusto S.A.
1996.
141
Gestión de Recursos Humanos
142
Texto Autoformativo
UNIDAD IV
DESARROLLO DE LOS
RECURSOS HUMANOS
En la Unidad III, hemos tratado el tema de Evaluación de los Recursos Humanos, como
un proceso de suma importancia, para la organización y su personal. Los resultados del
mismo, como comprenderás, nos permitirán definir y ejecutar acciones de desarrollo de
los recursos humanos entendiendo éste:
Como un proceso permanente, sistemático e integral, que incluye el desarrollo de los
aspectos profesional, personal y laboral, de los recursos humanos de una organización, constituyéndose en una de las tareas primordiales que deben asumir las unidades
responsables de los recursos humanos en el marco de una planificación a largo plazo, la
que debe ser una responsabilidad compartida con todos los directores o jefes de establecimientos de salud.
El aspecto profesional está relacionado con:
•
El desarrollo de los conocimientos y habilidades obtenidos por el trabajador antes
de ingresar a la organización y durante su desempeño dentro de ella;
•
Los planes que tiene la organización para mantenerlo actualizado con nuevas tecnologías, con el fin de mejorar su productividad y competitividad para cumplir con
eficiencia y eficacia las responsabilidades que se le han asignado, y poder asumir
en el futuro, puestos de mayor responsabilidad.
El aspecto personal está relacionado con:
•
El desarrollo intelectual, que atiende los aspectos de competencia técnica a través
de programas de capacitación y entrenamiento.
•
El aspecto emocional, desarrollando programas que permitan el equilibrio de las
demandas de la organización y de las demandas de su hogar.
•
El desarrollo físico, a través de programas de competencia física y deportiva que
permitan reducir las presiones y el estrés propios del trabajo.
•
Desarrollo de programas de interés social como: vivienda, aniversario de la organización, fechas festivas, participación e identificación de la familia del trabajador con
la institución, y finalmente,
•
Programas para difundir valores espirituales como lealtad, creencias, integridad,
coherencia, veracidad, etc., aspectos que forman parte del ser humano en forma
integral.
Por último, cuando nos referimos al aspecto laboral, estamos refiriéndonos a:
•
Las relaciones de interés que tiene la organización con respecto a las responsabilidades, atribuciones y funciones que debe asumir el personal.
•
La producción y la productividad manifestadas en la cantidad, oportunidad y calidad del servicio.
143
Gestión de Recursos Humanos
•
La regularidad en la asistencia y puntualidad de sus trabajadores.
•
Las actitudes del trabajador frente a sus compañeros de trabajo.
•
La imagen y actitud con respecto a los clientes.
•
La lealtad a la institución e identificación con las políticas y valores.
•
La responsabilidad y compromiso en el cumplimiento de medidas de protección y
seguridad.
En este contexto, el desarrollo de los recursos humanos es importante, porque además
de permitir el desarrollo, profesional, personal y laboral del trabajador; impulsará el
desarrollo organizacional mejorando la calidad, cantidad y oportunidad de los servicios
al usuario. Permite además, estar acorde con los cambios sociales, científicos y técnicos
actuales, así como mejorar la competitividad en la oferta de los servicios.
De ahí la importancia y necesidad de considerar este proceso como una actividad permanente y planificada. En tal sentido, el desarrollo de cada uno de los aspectos señalados deberá formar parte de un plan de desarrollo de personal.
Para diseñar y elaborar el PLAN DE DESARROLLO PERSONAL, es necesario conocer y analizar la situación actual del personal de tu establecimiento de salud, en
los aspectos de:
144
Desarrollo Profesional
Para conocer el nivel de capacitación y formación académica.
Dearrollo Personal
Referido fundamentalmente a los
programas de bienestar y seguridad
social, recreación, deportes, turismo,
motivación e incentivos.
Desarrollo Laboral
Para determinar el nivel y grupo ocupacional que ocupa en la línea de
carrera y niveles remunerativos y beneficios, condiciones de trabajo, así
como el aporte del trabajador en el
desarrollo organizacional y por ende
la mejora de la calidad de los servicios que produce
Texto Autoformativo: Unidad IV
¿ CÓMO LOGRAR EL DESARROLLO PROFESIONAL
DE LOS TRABAJADORES?
A través de la capacitación, ya que constituye un aspecto de gran importancia dentro
de la gestión moderna. Se ha señalado que el recurso humano es el principal activo
de toda organización. Para que este recurso no sólo mantenga su potencial, sino
se fortalezca y sea competente dentro de su contexto laboral, tiene que estar
permanentemente inmerso dentro de un proceso de aprendizaje.
Las organizaciones modernas desarrollan la capacitación como un proceso permanente y flexible, considerando las necesidades de las instituciones, a fin de asegurar
el logro de la misión, así como las necesidades de cada trabajador, para promover
su continuo desarrollo personal y profesional.
El gerente-líder, responsable de la institución, tiene que manejar este proceso teniendo
en cuenta que es parte inherente, consustancial al desarrollo de la organización y por lo
tanto a su gestión. Dentro de este marco, la capacitación se concibe como:
un proceso flexible y permanente de aprendizaje de nuevos comportamientos, conducente al desarrollo del personal y al mejoramiento en el desempeño de sus labores en el puesto de trabajo, con el fin de asegurar el desarrollo de la organización y
el crecimiento individual.
Como puedes notar, el enfoque de la capacitación ha cambiado substancialmente
en los últimos años. Antes era considerada como una actividad formal, definida en el
tiempo, con énfasis en lo cognoscitivo y en el adiestramiento, en el cómo hacer.
Hoy esta concebida como una actividad permanente ligada a los procesos de trabajo, que trasciende el tiempo y el espacio. Así se concibe que las competencias necesarias
para el siglo XXI han de ser las siguientes (8).
COMPETENCIAS PARA EL SIGLO XXI
•
Vinculadas con el pensar: Lectura, Escritura y Matemáticas.
•
Habilidades para prevenir y resolver problemas y tomar decisiones:
Flexibilidad Mental. Pensamiento reflexivo. Sentido de Anticipación. Actividades Creativas.
•
Relacionadas con la formación técnicas: Cultivo de actitudes científicas (asombro, curiosidad, análisis investigación). Conocimiento de
la cultura tecnológica (informática, redes, video).Capacidad de buscar, obtener y manejar información.
•
Inherentes al desempeño social: Seguridad de si mismo. Autoestima.
Búsqueda de desafíos. Habilidad para trabajar en grupo, para negociar, saber escuchar y comunicarse con los demás.
(8) Cinterfor/OIT. Formación por competencias, Empleabilidad y Productividad.
145
Gestión de Recursos Humanos
Con lo anteriormente explicado se puede llegar a definir la Capacitación Flexible,
como una manera de concebir y realizar la capacitación, en la que los participantes tienen la posibilidad de escoger la forma, el lugar y el momento en
que adquirirán el aprendizaje y en la que las instituciones que entregan la
formación pueden usar diferentes caminos para cumplir con la prestación
del servicio y responder a las demandas de calificación del mercado de trabajo.
La concepción de la capacitación flexible, entre otros aspectos, se caracteriza porque
ofrece (9) :
•
La posibilidad de que los trabajadores decidan cuando y donde capacitarse, desarrollando la actividad de aprendizaje de acuerdo a su tiempo disponible.
•
La posibilidad de negociar los objetivos de capacitación con los trabajadores, teniendo en cuenta sus intereses, necesidades y aspiraciones, así como las necesidades de la organización.
•
El Texto de Apoyo, video, audio, la tecnología de la comunicación (correo electrónico, internet), los equipos de aprendizaje y la capacitación presencial.
•
La posibilidad de atender a un mayor número de trabajadores de los establecimientos de salud del ámbito subregional. Es decir,, trasciende límites geográficos.
•
La posibilidad de tener una buena capacitación a costos razonables.
Por tanto la flexibilidad de la capacitación, implica contar con información relevante, oportuna y concreta sobre las necesidades educativas, para ver si estamos
generando una oferta que responda a las necesidades de la demanda y en que
medida esa información es útil o sirve para generar un programa de configuración
modular que facilite el acceso independiente a cada uno de los módulos, dando la
responsabilidad al usuario de seleccionar la ruta que más le conviene de acuerdo a
sus necesidades.
Ante esta nueva concepción, vale la pena tener claro y precisar las VENTAJAS DE LA
CAPACITACIÓN FLEXIBLE
Más oportunidades
•
muchos pueden formarse simultáneamente.
•
accesibilidad a personas de zonas inaccesibles geográficamente
•
el programa no afecta la asistencia al trabajo.
•
puede iniciarse cuando se considere necesario.
Mayor adecuación a las posibilidades
•
organización de acuerdo a tiempo y lugar disponible.
•
estrategias integran el objeto a la actividad productiva.
•
modalidad de entrega se ajusta a necesidades de la institución y participantes.
(9) Tomado de: Villanueva, L. Formación Flexible. Una alternativa para la calificación. Profesional, Documento de trabajo, 1996. Adaptado del curso de formación flexible desarrollo por el
Centro Internacional de Capacitación de la OIT, Turin.
146
Texto Autoformativo: Unidad IV
Respuestas más rápidas a necesidades del mercado
•
la respuesta de capacitación se basa en el estudio continuo de las necesidades del
mercado.
•
la organización modular permite acceso independiente a los contenidos según necesidades de la institución y del participante.
•
reducción de los tiempos de formación en función de la selección de rutas de
aprendizaje individuales y de plazos para lograr los resultados esperados.
•
aprovechamiento de tiempos muertos en el trabajo.
Calidad y eficiencia del aprendizaje
•
el participante se compromete en el logro de los objetivos acordados y asume con
independencia y responsabilidad el proceso.
•
participación de un equipo de especialistas en el diseño de contenidos, la metodología contribuye a garantizar la calidad del programa y de los medios didácticos.
•
el apoyo individual, la retroalimentación y estímulo constante aportan a la eficiencia del proceso.
Rentabilidad de las inversiones
•
el aprendizaje focaliza su atención en las necesidades específicas de capacitación
para la actualización, incremento o desarrollo de competencias.
•
las estructuras de apoyo y medios didácticos pueden ser aprovechados por diferentes programas.
•
los participantes y las instituciones pueden utilizar tiempos disponibles en capacitación.
•
reducción del costo de sustitución de personal al disminuir la necesidad de ausencia del trabajo por medio de capacitación.
Entre las LIMITACIONES DE LA CAPACITACIÓN FLEXIBLE, podemos señalar, las
siguientes:
Por parte de la instituciones
•
turbulencia organizativa.
•
resistencia derivada de prejuicios.
•
falta de información y comunicación sobre características del sistema y estrategias a
desarrollar.
•
no identificación del programa con las necesidades y prioridades institucionales.
•
falta de compromiso de los docentes.
•
temores surgidos por desconocimiento del sistema, uso de tecnologías, oportunidades de desarrollo, etc.
•
falta de apoyo y coordinación entre los equipos involucrados.
•
falta de confianza para transferir a la práctica un enfoque que implica cambios de
roles.
•
falta de formación para desempeñar nuevos roles “tutor”.
•
ausencia de medios apropiados y necesidades de producirlos.
•
escasez de expertos para elaboración de medios didácticos.
•
falta de infraestructura y equipos adecuados.
147
Gestión de Recursos Humanos
•
estimación de costo poco realistas.
Por parte de los participantes.
•
niveles apropiados de los medios.
•
falta de rutina de aprendizaje.
•
espacios, tiempo e instalaciones insuficientes.
•
bajo nivel de compromiso.
•
sensación de aislamiento por falta de contacto con otros participantes.
•
desaliento por dificultades personales y profesionales.
•
presión laboral, exceso de tareas y falta de oportunidad para aplicar lo aprendido.
Las organizaciones tienen que comprender que la capacitación, cada día más,
será una acción global, en el sentido que deberá cubrir todos los aspectos de la
vida, no solamente los conocimientos científicos y la destreza profesional, sino también los valores morales y humanos y el ejercicio de la responsabilidad, que son
parte de la ciudadanía.
Necesidades de Capacitación
Ahora bien, a fin de elaborar el PLAN DE CAPACITACIÓN, el primer paso será
realizar el estudio y análisis de las necesidades de capacitación, entendiéndose éste, como el proceso a través del cual se determina la carencia de conocimientos, habilidades y/o actitudes de un trabajador o un conjunto de ellos dentro de la
organización, lo que constituye la causa de un problema que imposibilita el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Nos estamos refiriendo a problemas de desempeño y no a problemas de ambiente laboral. Esta precisión se aclara muy bien, en la siguiente definición de análisis de necesidades de capacitación que a la letra dice “es la identificación de problemas de desempeño humano que comprometen la eficiencia de la organización, los cuales son
causados por la carencia de competencias de los trabajadores y pueden ser resueltos convenientemente a través de la capacitación” (Guglielmetti y Martínez,
1996).
Una importante aclaración es en relación al concepto mismo de necesidad. Muchas
veces las personas «piensan» y «creen» que necesitan tal o cual cosa. Por ejemplo, una
auxiliar de enfermería puede decir «necesitamos un curso sobre técnicas de vacunación»,
otra sobre «etiqueta social», etc. Todo eso, responde posiblemente, al conocimiento de
sus limitaciones, o sus deseos de aprender algo. Al listado de estos deseos se acostumbra llamar «necesidades sentidas». En cambio las «necesidades reales» son aquellas
que son resultado de un proceso de determinación de necesidades que incluye instrumentos de recolección de información y procesamiento de la misma. Puede haber coincidencia entre ambas, pero esto no siempre ocurre.
Se entiende por necesidad a la discrepancia entre lo que «debe ser» y lo que
actualmente «es» en el desempeño laboral.
El «debe ser» está representado por los rasgos que se consideran deben poseer los
trabajadores para el adecuado cumplimiento de las funciones del cargo. Esta informa-
148
Texto Autoformativo: Unidad IV
ción se encuentra detallada en la descripción del cargo o puesto (perfil) y es de manejo
no sólo del jefe sino del trabajador.
El «es» se refiere a los conocimientos, habilidades y destrezas que tienen actualmente los
trabajadores.
Un método práctico para determinar las necesidades de capacitación de un trabajador
es a partir de su evaluación de desempeño potencial. Gráficamente podemos explicarlo
de la siguiente manera:
•
Supongamos que el círculo “A” representa
el nivel del conocimiento, habilidades y actitudes que un cargo cualquiera demanda
de la persona que lo vaya a ocupar (Perfil
del cargo). El “debe ser”.
•
Supongamos que el segundo círculo ‘B’
representa el nivel de conocimientos, habilidades y actitudes que ofrece un trabajador (Perfil del trabajador). El “es”.
‘A’
Perfil del
cargo
‘B’
Perfil del
trabajador
Si superponemos los dos círculos puede ocurrir que coincidan o se interpongan generando tres regiones circulares.
Observa el gráfico siguiente:
Perfil del
cargo
(A)
(C)
Perfil del
trabajador
(B)
Como se puede apreciar:
•
la zona (A) representa el área de los conocimientos, habilidades, actitudes y competencias técnicas, que el cargo demanda y que el trabajador no posee. Esta sería
la zona que deberíamos atacar a través de acciones de capacitación a fin de eliminar o reducir significativamente estas carencias por parte del trabajador.
•
la zona ( B ) representa el área de los conocimientos, habilidades, actitudes y
competencias técnicas que el trabajador posee y el cargo no lo requiere, son las
cosas que trae al trabajador producto de sus experiencias pasadas y, finalmente,
•
La zona (C) representa los conocimientos, habilidades, actitudes, y competencias
técnicas que el cargo demanda y que el trabajador posee.
Esta información se puede obtener de dos formas:
149
Gestión de Recursos Humanos
Directa
•
Observación: verificación de la eficiencia e ineficiencia en el desarrollo del trabajo,
como: cumplimiento de plazos, atención solícita a los usuarios, búsqueda de satisfacción del cliente, etc., o excesivos daños del equipo, atraso en el cronograma de
atención a los pacientes, número acentuado de problemas disciplinarios, altos índices de ausencia, quejas y/o exigencias de los usuarios, etc. Este proceso puede ser
formal a través de listas u hojas de verificación aplicadas sistemáticamente, o informal al recibir algunas quejas de los usuarios, detectar problemas casualmente, etc.
Indirecta
•
Sugerencias: de los usuarios para mejorar la calidad del servicio.
•
Cuestionarios: investigaciones a través de cuestionarios y listas de verificación que
evidencien las necesidades de capacitación del trabajador, aplicados al propio trabajador y al jefe.
•
Evaluación curricular: revisión y análisis de la documentación que certifique la
capacitación y entrenamiento obtenido.
•
Reuniones interáreas: discusiones sobre asuntos concernientes a los objetivos
organizacionales, problemas operacionales, planes para el cumplimiento de determinados objetivos, etc.
•
Pruebas: exámenes sobre conocimiento del trabajo que ejecutan.
Como haz visto, tienes un abanico de posibilidades para recoger información y determinar las necesidades de capacitación. De acuerdo a la realidad de tu institución y a las
características propias de personal y del cargo que ocupan, podrás elegir una o utilizar
una combinación de ellas.
Debemos señalar que, existen situaciones que indican una necesidad de capacitación,
en las cuales no se requiere utilizar estas fuentes, como:
•
la admisión de nuevo personal.
•
la promoción de trabajadores.
•
el cambio de métodos de trabajo por la implementación tecnológica.
•
la rotación de personal, encargaturas.
•
reasignaciones internas, licencias, vacaciones, comisiones de servicios, destaques
de personal, etc.
•
ampliación o creación de nuevos servicios.
•
exigencias de los usuarios.
•
mejoramiento de la calidad de los servicios.
A manera de ejemplos, se presenta a continuación el desarrollo del método descrito.
Si analizamos la región C del gráfico anterior, podemos observar que las competencias
técnicas que exige el cargo no son cumplidas en su totalidad por las competencias técnicas del trabajador, por lo que se desprende las siguientes necesidades de capacitación,
para el adecuado desempeño laboral.
150
Texto Autoformativo: Unidad IV
PERFIL DEL CARGO (A)
JEFE DE PLANIFICACIÓN
Formación Académica - Alternativas
•
Profesional en administración, economía, ingeniería industrial.
•
Médico en estudios de planificación.
•
Lic. en enfermería con estudios de planificación.
•
Especialización en programación presupuestal.
Experiencia Profesional
•
No menor de 2 años en cargos similares.
•
En formulación de planes operativos institucionales.
Competencias Personales
•
Responsable e identificado con la Institución.
•
Estabilidad y equilibrio emocional.
•
Comunicativo, fácil de relacionarse.
•
Abierto al cambio y receptivo a observaciones y opiniones.
•
Técnicas y competencias.
Competencias Técnicas
•
Técnicas de programación presupuestal.
•
Técnica de control y evaluación.
•
Informática - Manejo de software.
•
Técnicas de gerenciamiento y toma de decisiones.
•
Técnicas de relaciones humanas y de trabajo en equipo.
151
Gestión de Recursos Humanos
PERFIL DEL TRABAJADOR ( B )
SR. JUAN PÉREZ
Formación Académica
•
Lic. en enfermería.
•
Técnico en Planificación
•
Capacitación en :
Estudio de la situación de salud
Toma de decisiones.
Formulación y evaluación de proyectos.
Experiencia Profesional
•
Trabajo anterior: Sub jefe de Planificación en Clínica local.
•
Puesto actual : 1992 al presente, Jefe de planificación.
Competencias Personales
•
Tímido, difícil de relacionarse.
•
Responsable, comprometido con la institución.
•
Autoritario.
Competencias Técnicas
•
Reducida capacidad técnica en programación presupuestal.
•
Desconocimiento de técnicas de control de evaluación.
•
Manejo limitado de software.
•
Desconoce las relaciones humanas y el trabajo en equipo.
•
Amplia experiencia en las técnicas de gerenciamiento y toma de decisiones.
Si analizamos la región C del gráfico anterior, podemos observar que las competencias
técnicas que exige el cargo no son cumplidas en su totalidad por las competencias
técnicas del trabajador, por lo que se desprende las siguientes necesidades de capacitación, para el adecuado desempeño laboral.
NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
El trabajador requiere capacitación en los siguientes temas:
152
1.
Técnicas de programación presupuestal.
2.
Técnicas de control y evaluación.
3.
Informática: manejo de software aplicado a la formulación del POI y programación presupuestal.
4.
Relaciones humanas y trabajo en equipo.
Texto Autoformativo: Unidad IV
EJERCICIO Nº 8
1.
Menciona dos situaciones o problemas dentro de tu organización en los
que sea evidente que estás frente a una necesidad de capacitación.
2.
Menciona dos situaciones de necesidades de capacitación identificadas
por tu personal y determina si responden a una “necesidad sentida “ o a
una” necesidad real”.
3.
El análisis de necesidades de capacitación es un proceso sistemático que
permite:
a. La programación de eventos de capacitación en forma inmediata.
b. La identificación de problemas de desempeño humano que comprometen la eficiencia de la organización.
c. La evaluación exhaustiva de la competencias de los trabajadores.
d. La determinación de necesidades en base a los requerimientos de la
organización.
Respuesta: 3: (b)
El método de análisis de necesidades de capacitación, descrito anteriormente, nos permite detectar las necesidades individuales (por trabajador), en razón a que estamos evaluando a cada persona con relación a su cargo. Este método se complementa con la
evaluación de la unidad o departamento en su conjunto; para lo cual se revisa el
cumplimiento de las metas previstas para el período de evaluación concluido; así como
se analiza las necesidades que pueden resultar de los nuevos desafíos o metas para el
próximo período.
Entonces, como resultado de la identificación de las necesidades individuales,
obtenidas de la evaluación de desempeño, de las necesidades grupales, producto
de la evaluación de la unidad orgánica; así como, de la información obtenida a
través del análisis de la situación actual en relación al desarrollo profesional,
resulta el plan de capacitación de la organización, el que se ejecuta normalmente
para el período de un año.
A continuación, y a fin de reforzar la aplicación del análisis de necesidades, te presentamos dos formatos, desarrollados con un caso específico, y dos formatos en blanco para
que recojas información sobre necesidades de capacitación. El primero, debe ser llenado por cada trabajador (jefe o trabajador), y el segundo, por el jefe inmediato de éste. El
análisis de ambos permitirá compatibilizar las necesidades señaladas en cada caso e
identificar las «necesidades reales» de capacitación individual.
Igualmente, adjuntamos una lista de cotejo para determinar la situación actual en el
Desarrollo del Personal del Establecimiento de Salud. Este formato será llenado
por el jefe. Adecúa estos modelos a las características de tu organización y elabora los
formatos de cuestionarios que requieras.
153
Gestión de Recursos Humanos
FORMATO A: CUESTIONARIO PARA TRABAJADORES
HOSPITAL DE SICUANI
TRABAJADOR: Juan Pérez
Unidad de capacitación
CARGO ACTUAL: Jefe de Planificación
FECHA: 13.01.98
Estimado colega:
El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitación del personal, a fin de
promover acciones que permitan mejorar nuestro trabajo y consecuentemente asegurar que la
organización ofrezca un servicio de calidad.
Te agradeceré indiques, de acuerdo a las funciones que desempeñas, cuáles son las áreas en las
que necesitas capacitación.
Detalla en la columna de la izquierda las seis funciones que consideras sustantivas, en orden de
importancia, en el ejercicio de tu puesto de trabajo. En la columna del centro, señala tres enunciados sobre las competencias mínimas requeridas para el cumplimiento de esas funciones, y en la
columna de la derecha, evalúa tu preparación (calificación profesional/técnica) en cada uno de los
enunciados.
FUNCIONES
1.
2.
3.
4.
5.
CONPETENCIAS REQUERIDAS
(*)
MB
ü
Estudio del diagnóstico
el establecimiento de
salud.
•
Técnicas de investigación social.
•
Epidemiología.
Formulación del Programa Operativo Institucional.
•
Técnicas de formulación del Programa Operativo Institucional.
•
Manejo de software adecuado.
Programación presupuestal.
•
Técnicas de presupuesto.
•
Conocimiento y aplicación de dispositivos legales sobre presupuesto.
•
Manejo de software adecuado.
•
Técnicas de control y evaluación.
•
Manejo de software adecuado.
Control, evaluación y
seguimiento.
(*)
B
(*)
R
(*)
D
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
Reprogramación.
FIRMA: ……………………………
*
154
MB = Muy Buena; B = Buena; R = Regular
D = Deficiente
Texto Autoformativo: Unidad IV
FORMATO B: CUESTIONARIO PARA PERSONAL JEFATURAL
HOSPITAL DE SICUANI
JEFE: Juan Pérez
Unidad de capacitación
TRABAJADOR: Hugo Tueros
CARGO ACTUAL: Técnico en Planificación
FECHA: 13.01.98
Estimado colega:
El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitación del personal a tu cargo.
Los resultados permitirán diseñar actividades de capacitación conducentes a mejorar el trabajo de
cada uno de ellos y consecuentemente asegurar que la organización ofrezca un servicio de calidad.
Te agradeceré indiques, de acuerdo a las funciones que desempeña cada trabajador, cuales son las
áreas en las que necesita capacitación.
Detalla en la columna de la izquierda las cinco funciones que consideras sustantivas, en orden de
importancia, en el ejercicio del puesto del trabajador que estás evaluando. En la columna del centro,
señala dos ó tres enunciados sobre las competencias mínimas requeridas para el cumplimiento de
esas funciones, y en la columna de la derecha, evalúa tu preparación (calificación profesional/técnica)
en cada uno de los enunciados.
FUNCIONES
1.
2.
3.
4.
5.
*
CONPETENCIAS REQUERIDAS
Estudio del diagnóstico el
establecimiento de salud.
•
Técnicas de investigación servicio.
•
Epidemiológia.
Formulación del Programa Operativo Institucional.
•
Técnicas de formulación del Programa Operativo Institucional.
•
Manejo de software adecuado.
•
Técnicas de presupuesto.
•
Conocimiento y aplicación de dispositivos legales sobre presupuesto.
•
Manejo de software adecuado.
•
Técnicas de control y evaluación.
•
Manejo de software adecuado.
Programación presupuestal.
Control, evaluación y seguimiento.
(*)
MB
(*)
B
(*)
R
(*)
D
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
Reprogramación.
MB = Muy Buena; B = Buena; R = Regular
D = Deficiente
FIRMA: ……………………………
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Luego del análisis de la información recogida en los dos formatos A y B, podemos deducir la necesidad de
desarrollar una actividad de capacitación en los temas siguientes:
•
Técnicas de programación presupuestal.
•
Técnicas del control y evaluación.
•
Informática: Manejo de software aplicado a la formulación del POI y programación presupuestal.
Esto en razón a que en dichos aspectos, la mayor tendencia es “regular” y “deficiente” para ambos servidores.
155
Gestión de Recursos Humanos
FORMATO A: CUESTIONARIO PARA TRABAJADORES
HOSPITAL DE SICUANI
TRABAJADOR:
Unidad de capacitación
CARGO ACTUAL:
FECHA:
Estimado colega:
El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitación del personal, a fin de
promover acciones que permitan mejorar nuestro trabajo y consecuentemente asegurar que la
organización ofrezca un servicio de calidad.
Te agradeceré indiques, de acuerdo a las funciones que desempeñas, cuáles son las áreas en las
que necesitas capacitación.
Detalla en la columna de la izquierda las seis funciones que consideras sustantivas, en orden de
importancia, en el ejercicio de tu puesto de trabajo. En la columna del centro, señala tres enunciados sobre las competencias mínimas requeridas para el cumplimiento de esas funciones, y en la
columna de la derecha, evalúa tu preparación (calificación profesional/técnica) en cada uno de los
enunciados.
FUNCIONES
CONPETENCIAS REQUERIDAS
(*)
MB
(*)
B
(*)
R
(*)
D
FIRMA: ……………………………
*
156
MB = Muy Buena; B = Buena; R = Regular
D = Deficiente
Texto Autoformativo: Unidad IV
FORMATO B: CUESTIONARIO PARA PERSONAL JEFATURAL
HOSPITAL DE SICUANI
JEFE:
Unidad de capacitación
TRABAJADOR:
CARGO ACTUAL:
FECHA:
Estimado colega:
El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitación del personal a tu cargo.
Los resultados permitirán diseñar actividades de capacitación conducentes a mejorar el trabajo de
cada uno de ellos y consecuentemente asegurar que la organización ofrezca un servicio de calidad.
Te agradeceré indiques, de acuerdo a las funciones que desempeña cada trabajador, cuales son las
áreas en las que necesita capacitación.
Detalla en la columna de la izquierda las cinco funciones que consideras sustantivas, en orden de
importancia, en el ejercicio del puesto del trabajador que estás evaluando. En la columna del centro,
señala dos ó tres enunciados sobre las competencias mínimas requeridas para el cumplimiento de
esas funciones, y en la columna de la derecha, evalúa tu preparación (calificación profesional/técnica)
en cada uno de los enunciados.
FUNCIONES
CONPETENCIAS REQUERIDAS
(*)
MB
(*)
B
(*)
R
(*)
D
FIRMA: ……………………………
*
MB = Muy Buena; B = Buena; R = Regular
D = Deficiente
157
Gestión de Recursos Humanos
PLAN DE CAPACITACIÓN
Como consecuencia del estudio y análisis de necesidades de capacitación se elabora el PLAN DE CAPACITACIÓN. Este es un documento interno de la organización, que contiene las actividades de capacitación para atender los requerimientos
de la organización y de los trabajadores, obtenido en dicho análisis.
Las actividades de capacitación para un mejor ordenamiento de las intervenciones, pueden organizarse así:
Por líneas de acción:
•
Desarrollo gerencial.
•
Desarrollo científico-técnico.
•
Desarrollo de habilidades.
•
Desarrollo de la capacidad de la interrelación.
•
Desarrollo personal.
Por modalidades de capacitación:
•
Grupales.
•
Individuales en el país.
•
Individuales en el extranjero.
•
Entrenamiento en el trabajo.
•
Capacitación a distancia.
•
Autoinstructivo.
Por el nivel de los participantes:
•
Directores.
•
Profesionales.
•
Personal médico.
•
Personal asistencial - Enfermeras.
•
Personal administrativo - Profesionales, técnicos y auxiliares.
Por áreas geográficas:
•
Norte.
•
Sur.
•
Centro.
Por áreas funcionales.
•
158
Admisión.
•
Consultorios.
•
Hospitalización.
•
Emergencias.
Texto Autoformativo: Unidad IV
Por el tipo de actividad.
•
Administrativa.
•
Salud.
•
Financiera, etc.
El plan de capacitación puede tener una duración variable para su ejecución; sin
embargo, es muy común observar que las organizaciones formulan sus planes de
capacitación para un año, te recomendamos hacerlo de esta forma. Pero debe
existir un plan estratégico de capacitación de varios años, del cual el plan anual
es parte.
Debemos señalar que, este plan una vez aprobado por el titular del establecimiento de
salud, debe ser distribuido entre todas las dependencias de la organización, en la parte
que le corresponda a cada una de ellas. Con esta información, cada dependencia se
preocupará porque todas las actividades contenidas en él, se ejecuten en los plazos
previstos, lo que contribuirá a solucionar las necesidades de capacitación.
A continuación vamos a describir una estructura para la presentación y los pasos que
se siguen para la elaboración de un Plan de Capacitación.
a) Estructura de un Plan de Capacitación:
•
Título
:
Plan Anual de Capacitación.
•
Período de Ejecución
:
Enero - Diciembre 1998.
•
Dependencia
:
Centro de Salud del Cuzco.
•
Alcance
:
Abarca a todo el personal de la organización: directivos, personal administrativo,
médico y asistencial.
•
Líneas de acción
:
Descripción de las intervenciones que se van
a desarrollar. Ellas agrupan las actividades
relacionadas con objetivos de la capacitación.
•
Actividades Educativas: La actividad educativa expresa un conjunto de acciones que tienen dos componentes.
•
El técnico y el administrativo.
•
Monto Presupuestado:
•
Estimado de Horas Totales de Capacitación:
•
Estimado de Horas de Capacitación/Trabajador: xx horas
•
Estimado de Costo de Hora de Capacitación: xx nuevos soles (dólares)
•
Estimado del Costo de seguimiento y supervisión: xx nuevos soles (dólares)
xxx nuevos soles (dólares).
xxx horas
b) Pasos para un programa de capacitación:
•
Análisis y diagnóstico de la necesidades de capacitación del personal por áreas,
grupos ocupacionales, nuevos servicios, etc.
•
Análisis de los problemas organizacionales y gerenciales cuya etiología evidencie la necesidad de capacitar al personal.
•
Diseño del plan de Capacitación.
•
Definición de objetivos, metas, alcance.
159
Gestión de Recursos Humanos
•
Establecimiento de líneas de acción.
•
Determinación de actividades.
•
Determinación de indicadores de monitoreo y supervisión.
•
Identificación de los participantes.
•
Establecimiento de la duración.
•
Identificación de los recursos requeridos, humanos, técnicos, materiales y económicos.
Matriz del Plan de Capacitación
En el cuadro adjunto se presenta la Matriz del Plan de Capacitación que resume las
necesidades de capacitación, los objetivos y resultados esperados, líneas de acción, actividades, indicadores, participantes, duración y costo.
160
TOTAL
• Gerencia del siglo XXI.
• Las nuevas corrientes
administrativas (enpowerment, reingieneria,
calidad total).
• Motivación y liderazgo...
• Análisis de problemas
y toma de decisiones.
• Comunicaciones.
• Capacitación y desarrollo de personal.
• Trabajo en equipo
Desc.
Actividades
Pueden ser: • Desarrollo Gerencial
• Desarrollo científico
114
24
20
20
20
24
6
N*.H.
40
D
80
PS
56
PA
TA
Participantes
• 5 semanas/versión
• 114 hrs./versión
• 6 horas diarias máximas.
US$ 44,000
Para pago de:
• Alquiler local.
• Alquiler equipo Audio visuales .
• Honorarios,
viáticos del expositor.
US$ 46,000
Para el pago de:
• Materiales de
enseñanza, refrigerios.
• Pasajes y viáticos Participantes.
• Otros.
Variab.
Costos (**)
Fijos
• Honorarios expositores $ 50.00 / hora.
• Materiales para participantes: $ 20.00 / participante.
• Alquiler del local $ 150.00/ día (incluido equipos de audio).
• Refrigerios: $ 10.00 / participante (2 refrigerios al día).
• Al monto resultante se ha adicionado el 30% como margen de seguridad para gastos imprevistos.
TAS
Duración
Período de Ejecución: Del ........... al .........99
TAS = Técnico Asistencial
• Nota promedio de 14
por participante.
• Asistencia y puntualidad al 95% de sesiones.
• Presentación y sustentación de trabajos grupales.
• Aplicación de los contenidos en el trabajo
• Cumplimiento y dominio de los contenidos
por el docente.
• Empleo de metodológicas adecuadas.
• Uso de equipos, medios y ambientes adecuados.
Indicador de
Monitoreo
Supervisión y
Evaluación
• Desarrollo de habilidades
• Desarrollo de capacidad de Interrelación
PA = Profesional Administrativo
TA = Técnico Administrativo
(**) En nuestro ejemplo los costos unitarios son:
(*)
Líneas de
Acción (*)
Desarrollar habili- • Desarrollo Gerencial.
dades de dirección, a fin de contar con el personal
calificado para
asumir posiciones
de dirección dentro de la estructura orgánica de la • Desarrollo de habilidades.
institución.
Objetivos o
Resultados
Esperados
D = Directivo
PS = Profesional de Salud
Carencia de personal preparado
para asumir cargos de dirección.
Necesidad
de
Capacitación
Sub Región de Salud: ......................................................................
Establecimiento de Salud: ..................................................................
MATRIZ DEL PLAN DE CAPACITACIÓN
Texto Autoformativo: Unidad IV
161
Gestión de Recursos Humanos
Cómo habrás podido apreciar la matriz para presentar tu plan de capacitación te ayuda
para tener de manera general, y a la mano lo que se realizará para revertir las debilidades
identificadas en tu personal. Ahora te alcanzamos de manera más detallada lo que
implica una actividad educativa a fin de que puedas comprender sus dos componentes:
el técnico y el administrativo.
Actividad Educativa: Componente Técnico
•
Los objetivos generales y específicos de la actividad de capacitación en función
a la necesidad de las unidades orgánicas que han solicitado dicha actividad y/o en
respuesta a las necesidades de capacitación, resultado del diagnóstico.
•
Perfil de entrada de los participantes. (conocimientos previos, nivel jerárquico,
experiencia, etc.). Debemos tener en cuenta los factores que influyen en el aprendizaje de una persona; éstos son: capacidad del trabajador (lo que puede hacer física,
mental o emocionalmente), edad (la mejor edad para aprender es entre los 23 y 50
años), instrucción previa (mientras más se ha aprendido, más es lo que se puede
aprender), motivación (es el deseo e impulso de aprender).
•
Perfil de salida de los participantes: con que nivel de conocimiento habilidades
y actitudes se espera que salgan los participantes al concluir el evento de capacitación.
•
Contenido o temario de la actividad, que debe responder a los requerimientos
de capacitación obtenidos en el diagnóstico.
•
Expositor y facilitador de la actividad. Se tiene que identificar, desde el inicio del
diseño, al expositor y facilitador que desarrollarán la capacitación, para trabajar
con ellos la estructura del programa, pudiendo ser de la institución o fuera de ella
(contratado, del país o del extranjero).
•
Modalidades de capacitación.
Las modalidades de capacitación de mayor uso por las organizaciones son:
162
-
Actividades grupales: responden a necesidades comunes de varias unidades
de la organización. La agrupación de todos los participantes previstos para
dichas actividades permiten una economía a la organización, para su atención.
-
Actividades individuales en el país: son actividades solicitadas para pequeños grupos o inclusive para una persona y su atención es más práctica a través
de programas ofrecidos por instituciones educativas del medio.
-
Actividades individuales en el extranjero: similar al caso anterior, con la
diferencia que la necesidad no puede ser atendida en el país, sino, en el extranjero.
-
Capacitación en el trabajo: es la modalidad de capacitación por excelencia,
debido a que la persona, en entrenamiento, aprende haciendo en su propio
lugar de trabajo, utilizando sus instrumentos, equipos, materiales y bajo la supervisión de su jefe directo, quién se constituye en el entrenador de su personal.
El costo de esta modalidad es bastante reducido en comparación con otras
modalidades. Los resultados de aplicación de los conocimientos adquiridos en
el trabajo se ven casi inmediatamente. Se recomienda que las organizaciones
desarrollen con bastante énfasis esta modalidad de capacitación.
-
Autoaprendizaje: para lo cual se emplea el manual autoinstructivo, con
reforzamiento posterior en una fase presencial.
Texto Autoformativo: Unidad IV
•
Metodología, es decir la manera cómo se desarrollará la actividad para garantizar
que los objetivos propuestos se puedan conseguir. Las metodologías pueden ser:
programa teórico, programa práctico, teórico-práctico, visitas, uso intensivo de
casos, juego de roles y demostraciones.
El diseño de la metodología debe considerar los siguientes principios del aprendizaje:
-
El conocimiento previo es la base para la adquisición de un nuevo aprendizaje.
-
Se debe tratar de integrar, el nuevo conocimiento, al anterior, para que
goce de la estabilidad del ya existente.
-
Las habilidades y las destrezas tienen un procedimiento que debe ser conocido y seguido.
-
La práctica consolida, automatiza, un aprendizaje de procedimientos.
-
Las actitudes se aprenden a través de modelos.
-
La participación del trabajador que se capacita en su propio aprendizaje,
es fundamental.
-
El participante, en un proceso de capacitación, es una persona que trae
una experiencia andragógica y debe recibir un tratamiento acorde.
-
La motivación, especialmente la intrínseca, es de necesidad para el éxito de
las acciones de capacitación.
-
Un ambiente democrático y colaborativo es requerido para asegurar un
clima que favorezca el aprendizaje.
163
164
:
Perfil de Entrada
Sensibilizar al participante con el tema.
Conocer los roles de las
diferentes personas que
intervienen en el trabajo
en equipo.
Desarrollar la habilidad
para resolver problema
sen equipos
Desarrollar la habilidad
para organizar y conducir reuniones.
Conocer las opciones de
premios más utilizados
para reconocer el esfuerzo de los trabajadores.
• Estructura para el funcionamiento del trabajo en equipo.
• Técnica par analizar y
solucionar problemas.
• Conducción de las
reuniones .
• Premios y reconocimientos.
Objetivos
Conocimientos básicos de política de estímulo para el personal.
Conocimientos básicos de comunicaciones .
Conocimientos básicos de estadística.
Técnicas participativas
Conocer la estructura orgánica de su institución
Conocimiento básico de lo
que es un grupo de trabajo
Pre-requisitos
• ¿Por qué premiar a los trabajadores?
• Tipos de premios.
• Evaluación del trabajo.
• Comité evaluador.
• ¿Qué es una reunión?
• Planificación, organización y ejecución de una reunión.
• ¿Qué es un problema?
• Etapas para analizar y solucionar un
problema .
• Ejercicios
• Los integrantes de un equipo de trabajo.
• Estructura básica para el funcionamiento de un equipo de trabajo.
• ¿Qué es un Equipo de Trabajo?
• Diferencia entre un equipo y un grupo.
• Importancia del trabajon en equipo.
Contenido
Expositiva. Trabajo grupales; proyección de videos.
Expositiva. Ejercicio de rolr playing; proyección de videos
Trabajo práctico
Expositiva. Desarrollo de casos; proyección
de videos.
Expositiva. Uso de las ayudas visuales y desarrollo de ejercicios .
Talleres
Expositiva. Uso de las ayudas visuales y lectura de artículos.
Talleres
Trabajo práctico
Modalidad
y/o Metodología
Facilitador
Prueba de Salida
Seguimiento y evaluación en el trabajo
despuésde finalizado
el evento.
Ejercicios de role
playing.
Desarrollo de casos
grupales.
Ejercicios grupales.
J. García
J. García
E. Miranda
Ing. Industrial.
Exp. en Calidad
Total.
J. García
Prueba de entrada. J. García
Intervenciones ora- • Psicólogo Orgales.
nizacional.
• Experto en clima
organizacional.
Evaluación y
Seguimiento
Desarrollo Gerencial y desarrollo de habilidades.
Módulo - Trabajo en Equipo.
Estar en la capacidad de resolver problemas de trabajo con la participación del personal asu cargo.
Conocimiento y desarrollo de habilidades en la utilización de la técnica de trabajo en equipo. El participante será capaz de planear,
organizar, ejecutar y evaluar el trabajo en equipo.
Personal profesional de salud o profesionales administrativos con trabajadores a su cargo,. considerados para puestos de jefatura en el futuro
inmediato y que no tengan una sólida formación administrativa.
• Importancia del trabajo en equipo.
Unidades/
Áreas
:
:
:
:
Líneas de acción
Actividad Educativa
Objetivo General
Perfil de Salida
MATRIZ DE PROGRAMACIÓN DEL COMPONENTE TÉCNICO DE LAS LÍNEAS DE ACCIÓN
Gestión de Recursos Humanos
Texto Autoformativo: Unidad IV
Actividad Educativa: Componente Administrativo
•
Equipos audio-visuales requeridos (TV, VHS, data-display, computadora, rotafolio,
papelógrafo, etc.).
•
Duración de la actividad en horas/sesión y número de sesiones. Aquí también se
fija el horario y la frecuencia de las sesiones.
•
Materiales para los participantes. Se debe elaborar la separata, manual
autoinstructivo, o material de lectura, así como los ejercicios y casos de estudio con
sus respectivas guías. Adicionalmente, se tiene que considerar los materiales complementarios tales como útiles de escritorios, etc..
•
Presupuesto de la actividad. Como podrá apreciarse, la valorización de las diferentes partidas nos proporcionan el costo de la actividad.
•
Infraestructura y local para la actividad. Se debe asignar oportunamente la
infraestructura y local adecuado para el desarrollo de capacitación, con amplios
ambientes iluminados, ventilados, con servicios higiénicos y útiles de aseo fundamentales. De igual manera los equipos de telefonía, fax, movilidad, etc.
•
Refrigerios y almuerzos requeridos para los participantes.
165
166
Artículos sobre tipos de premios.
• Premios y reconocimientos.
140.
Artículos sobre
características de
las reunones de
integrantes.
• Conducció de reuniones.
TOTAL
Separata sobre
como solucionar
problemas.
• Técnicas para analizar y solucionar
problemas.
75 pág.
10 pág.
15 pág.
30 pág.
10 pág.
Separata sobre
estructura y funciones del equipo
de trabajo.
• Estructura para el
funcionamiento
del trabajo en
equipo.
Cant.
10 pág.
Caract.
Materiales
Educativos
Separata sobre
importancia de
trabajo en equipo
en las organizaciones.
Nº de
Participantes
• Importancia del 140 Participantes
trabajo en equipo. durante todo el
evento.
Unidad/
Contenidos
• Retroproyector.
• Pizarra.
• Papelografo.
• TV/VHS.
• Equipo de
sonido.
1
1
1
1
1
Equipos y
Materiales de
Enseñanza
Caract.
Cant.
Cant.
• Auditorio para
1
140 personas .
• Ambientes para
4
35 personas.
1
Disposición en
‘U’.
• Mesas y sillas.
35 c/u
• Sala de coordi1
nación.
Caract.
Ambientes
Café, gaseosas y
sandwiches.
2 refrigerios por
participante al
día.
Refrigerios
y
otros
Caract. Cant.
04 al 28 febrero de
1998 de 08:00 a
18:00 (4 días de
jueves a sábado).
Fecha
y
Hora
MATRIZ DE PROGRAMACIÓN DEL COMPONENTE ADMINISTRATIVO DE LAS LINEAS DE ACCIÓN
US$ 9,670.00 por 4
grupos.
• Alquiler local.
• Alquiler equipos
audiovisuales.
• Honorarios viáticos del expositor.
Fijos
Variab.
US$ 9,670.00 por 4
grupos.
Materiales de enseñanza.
• Refrigerio.
• Pasajes y viáticos
participantes.
• Otros.
Costos
Gestión de Recursos Humanos
Texto Autoformativo: Unidad IV
El diseño propuesto anteriormente es aplicable para actividades organizadas por la institución; sin embargo, se presentan algunos casos en los cuales la institución aprovecha
las actividades organizadas por otras entidades, siempre y cuando su contenido satisfaga
las necesidades previstas en el plan de capacitación.
Una vez que se decide la actividad educativa de capacitación, a llevarse a cabo
tenemos que implementarla y organizarla. Esto implica el proceso de conseguir
todos los requerimientos definidos en el diseño de la actividad. Es la parte logística
del proceso de la capacitación.
La organización tiene una etapa de preparación en la que, entre otras cosas, hay que
asegurarse que:
•
Los participantes tengan toda la información necesaria para el evento con la anticipación necesaria.
•
Los materiales estén listos.
•
Los locales sean los adecuados.
•
Las ayudas de enseñanza hayan sido preparadas.
•
Los ponentes/expositores sean los apropiados y estén comprometidos.
•
Los facilitadores o tutores sean los indicadores.
•
Los aspectos logísticos sobre viáticos, pasajes, etc., estén considerados.
•
Los aspectos formales (inauguración, clausura), estén preparados.
•
El personal de apoyo esté comprometido.
•
Los refrigerios para los intermedios y el almuerzo hayan sido contratados.
Terminada la etapa de la organización de la actividad, pasamos a la etapa de la
ejecución; es decir el desarrollo o realización propiamente dicho del certamen.
Se debe controlar la asistencia diaria del docente y de los participantes, y podría aplicarse una evaluación de entrada y salida si se consideró en el diseño. Se debe velar por la
calidad de todos los temas previstos (teoría y práctica) y, al finalizar el certamen, debería
realizarse una ceremonia de clausura y entrega de certificados.
Finalmente,, es importante señalar, que la actividad de capacitación debe ser evaluada.
La evaluación es uno de los componentes del sistema de capacitación, íntimamente
relacionado con sus componentes técnico y administrativo y esta presente en todas
las etapas de su ejecución, desde el análisis de las necesidades de capacitación,
formulación, implementación (organización de las actividades), ejecución, evaluación, seguimiento, medición de efectos y finalmente impacto en el sistema.
Esta es la etapa de cierre del sistema de capacitación. Si no efectuamos la evaluación de
las actividades no podremos saber si el esfuerzo realizado por nuestra organización ha
dado sus frutos o no.
Ahora bien, hasta aquí hemos tratado el componente de desarrollo profesional del Plan
de Desarrollo de Personal. A continuación veremos el desarrollo personal, que es el
segundo aspecto dentro de este plan.
167
Gestión de Recursos Humanos
¿CÓMO LOGRAR EL DESARROLLO PERSONAL DE LOS
TRABAJADORES?
Mediante un programa de motivación y bienestar del personal, que asegure un
clima favorable y mejor calidad de vida en el trabajo, lo que redundará en el desarrollo de los trabajadores y de la organización.
Considerando que la motivación constituye uno de los pilares del programa del desarrollo de los recursos humanos, toda organización debe formular un PROGRAMA DE
MOTIVACIÓN DE SU PERSONAL.
¿Qué es un programa de motivación?
Es un conjunto de actividades planeadas que están orientadas a mejorar y mantener el
nivel de satisfacción, la moral, compromiso y la calidad de vida laboral con la finalidad de
promover un desarrollo sostenido de la organización que permita brindar un servicio
cada vez más competitivo y de calidad a la comunidad.
¿Por qué es importante hacer un programa de motivación?
El desarrollo de un programa motivacional, coadyuva a lograr:
•
Mejorar permanentemente en calidad el servicio al cliente externo.
•
Trabajadores satisfechos y comprometidos con su labor logrando una alta productividad.
•
La identificación del personal con los planes y programas de desarrollo de la organización.
•
El trabajo en equipo, la colaboración y la solidaridad institucional.
•
Relaciones interpersonales favorables a todo nivel.
•
El mejoramiento continuo del desempeño laboral.
•
Eliminar la fatiga, el aburrimiento y el trabajo monótono.
•
Una disposición anímica ideal para trabajar con una mentalidad positiva,
•
Identificación con las políticas y normas laborales.
¿Qué acciones debes realizar para fomentar la motivación
del personal?
168
•
Fomentar permanentemente el trabajo en equipo.
•
Reconocer las diferencias individuales para canalizar adecuadamente la motivación
personal.
•
Ubicar a las personas en el puesto adecuado de acuerdo a sus habilidades, aptitudes, motivación y valores.
•
Reconocer y estimular el esfuerzo individual y colectivo de trabajo como resultado
de la evaluación del desempeño.
•
Otorgar recompensas efectivas a través de premios, bonificaciones y estímulos.
Texto Autoformativo: Unidad IV
•
Promover acciones de adiestramiento y capacitación fomentando el desarrollo individual.
•
Realizar actividades recreativas, deportivas, de integración y encuentro familiar.
•
Fomentar una estabilidad laboral basada en el esfuerzo y productividad individual.
•
Mejorar las condiciones físicas del ambiente laboral y de bioseguridad.
•
Promover la participación activa del personal en los procesos de planificación de su
institución.
•
Establecer líneas de carrera.
•
Promover ascensos, rotaciones, transferencias, reasignaciones, etc.
Para que puedas ser eficaz en la motivación que debes imprimir en tus colaboradores te
recom endam os seguirocho reglas básicasquepasam os a describir (10):
Motivarse a sí mismo
La primera regla es nunca tratar de motivar a los demás, si uno no está inspirado.
El líder deberá ser entusiasta: Antes de criticar a los demás por falta de motivación,
preguntarse ¿el entusiasmo y la dedicación a la tarea de motivar es sincera, visible y
tangible? La motivación se capta, no se enseña.
Seleccionar gente motivada
Si la gente no está motivada, debes ser capaz de escoger gente que como tú está
motivada, fija metas, desarrolla acción y contagia a la gente, pronto verás como las
personas se animan a integrarse.
Tratar a una persona como un individuo
Nada es mejor para motivar que un trato amable y cortés. Recuerda que todas las
personas necesitan caricias, palmadas, palabras de aliento y respeto a su autoestima.
Fijar metas elevadas y desafiantes
Si quieres motivar, fija metas elevadas y exigentes, la mayoría de las personas revelan esta capacidad en la forma en que respondan a un desafío. Si los objetivos son
irreales se sentirán desmotivados, si son fáciles de alcanzar, tampoco inspirarán
motivación.
Recordar que el progreso motiva
Las personas están motivadas, no solamente por las necesidades individuales, sino
por las necesidades que emanan de la tarea común: Mientras más fuerte sea la
necesidad del éxito, y se logre, mayor será la motivación.
Crear un ambiente de motivación
Puedes lograr motivar a los demás creando un ambiente propicio y de confianza
donde las personas se sientan cómodas y seguras. Una cultura organizacional
restrictiva, con demasiado énfasis en controles y gente con papeles pasivos, o con
un jefe impredecible e irascible, difícilmente logra motivar.
(10)
Adaptado de Adais J. “Como motivar ¿Qué nos mueve a lograr la excelencia?”
169
Gestión de Recursos Humanos
Ofrecer recompensas justas
Todo trabajo debe ofrecer un equilibrio entre lo que damos y esperemos recibir.
Equidad y justicia, significa que el reconocimiento debe ser equivalente en valor a la
contribución. El rendimiento tiene que estar ligado a la recompensa, así como la
promoción al mérito.
Manifestar el reconocimiento
El reconocimiento de los méritos es muchas veces, más poderoso motivador que el
dinero. Si bien el dinero significa más para las personas, como un símbolo tangible,
la sed de reconocimiento es universal. Como jefe podrás manifestar reconocimiento y aprecio de muchas formas, un sincero “bien hecho” o “gracias” pueden hacer
maravillas con la moral de la persona.
170
Texto Autoformativo: Unidad IV
EJERCICIO Nº 9
¿CUÁL ES TU GRADO DE MOTIVACIÓN / DESMOTIVACIÓN EN EL TRABAJO? (11)
Luego de la lectura de las características básicas de la motivación te has formado una idea sobre las
situaciones desmotivantes en el trabajo.
Ahora es el momento que evalúes el grado tu motivación /desmotivación en el trabajo. Contesta las
preguntas siguientes, lo más honestamente posible. ¿Con qué frecuencia te molestan dichas situaciones en
el trabajo? Utiliza la escala de calificación, marcando el puntaje que creas adecuado para cada enunciado,
considerando que el puntaje más alto índica una mejor habilidad de tu parte.
ESCALA DE CALIFICACIÓN
1-2-3-4-5-6-7-8-9
Impotencia
Sobrecarga
……
1
…… 14
Mi trabajo interfiere con mi vida privada.
……
2
…… 15
……
3
……
4
Tengo mucho que hacer y muy poco tiempo
para hacerlo.
Tengo que usar mi trabajo personal, además
del estipulado, para sacar adelante el trabajo.
La carga de trabajo afecta la calidad de mi
desempeño.
No puedo resolver los problemas que me son
asignados.
Estoy atrapado en mi trabajo y no tengo opción alguna.
Soy incapaz de influir en decisiones que afectan directamente.
Las prioridades que debo mantener, constantemente son cambiadas.
…… 16
…… 17
Falta de información
Aburrimiento
……
5
No estoy seguro de las responsabilidades.
…… 18
……
6
…… 19
……
7
……
8
Estoy subcalificado para el trabajo que desempeño.
No cuento con la información suficiente para
poder desempeñar mi trabajo.
Las demás personas con las que trabajo ignoran lo que hago.
…… 20
…… 21
…… 22
Conflictos
……
9
Desperdicio demasiado tiempo en reuniones
improductivas.
Tengo muy poco que hacer.
Estoy sobrecalificado para el trabajo que desempeño.
Mi trabajo no es ningún desafío
La mayoría de mi tiempo lo gasto en tareas
de rutinas
Falta de reatroalimentación
Estoy en medio de los conflictos.
…… 23
…… 10
Se espera que satisfaga demandas contradictorias.
…… 24
…… 11
…… 12
…… 13
Estoy en desacuerdo con mis compañeros.
Estoy en desacuerdo con mi supervisor.
No consigo lo que necesito para desempeñar mi trabajo.
No estoy consciente de lo que hago bien y de
lo que hago mal.
Ignoro lo que mi superior opina acerca de mi
desempeño.
171
Gestión de Recursos Humanos
…… 25
Mi supervisor es muy severo en sus juicios.
…… 36
…… 26
El buen trabajo pasa inadvertido.
…… 37
…… 27
Mi trabajo no es tomado en cuenta.
…… 38
…… 28
No soy aceptado por las personas con las que
trabajo.
Mi progreso en el trabajo no es lo que podría
ser.
Otra persona consiguió el ascenso que yo
merecía
…… 39
…… 29
…… 30
Alienación
…… 40
No conozco los criterios que utilizan para evaluarme.
No existe relación entre mi desempeño y la
forma en que soy tratado.
La popularidad y la política son más importantes que el desempeño del trabajo.
No hay diferencia entre el buen y el mal desempeño.
No sé que se espera de mi.
…… 41
No sé qué debo hacer para salir adelante.
…… 42
No existe relación entre mi desempeño y la
forma en que estoy clasificado.
Conflicto
…… 31
Estoy aislado de los demás.
…… 43
…… 32
No tengo confianza en la administración.
…… 44
…… 33
La empresa es insensible a mi individualidad.
…… 45
…… 34
Soy “diferente” de los demás y no puedo ser
yo mismo en el trabajo.
Mis logros en el trabajo carecen de sentido.
…… 35
Tengo que hacer cosas que van en contra de
mis principios.
Tengo que hacer concesiones con mis valores.
Mis amigos y mi familia desaprueban lo que
hago.
Suma tu calificación, y compara con la tabla que aparece a continuación.
(11)
172
271 - 405
Alto potencial de motivación. Continua
con una actividad positiva.
181 - 270
Potencial moderado. Desarrolla un plan
para corregir las áreas problema.
45
Bajo potencial de motivación, las medidas
de corrección son urgente.
- 180
Tomado de: Ivancevich, G “Estrés y trabajo” Editorial Trillas, México 1993
Texto Autoformativo: Unidad IV
Programa de bienestar de personal
Es otro aspecto importante en las organizaciones, al que debemos dar especial atención
y que forma parte del Plan de Desarrollo de Personal.
Las políticas de bienestar se basan en seis principios fundamentales, que a continuación
se describen y es necesario que tomes en cuenta en la formulación del programa.
Primero: Crear condiciones favorables para la vida en el trabajo y la vida personal.
Estas dos condiciones constituyen la base para el bienestar.
Vida
Personal
+
Vida en el
Trabajo
=
Bienestar
Laboral
Segundo: Considerar que la función de personal debe atender los problemas que afectan a los trabajadores en su vida privada para lograr que no afecten la eficiencia en el
trabajo y viceversa.
Tercero: Considerar que debe tratarse al trabajador como persona integral, enseñándole y capacitándolo a resolver sus problemas de trabajo y de su vida personal.
LA ORGANIZACIÓN
MODERNA Y HUMANISTA
EL TRABAJADOR
enfrenta sus problemas
que da como resultado su
bienestar
debe considerar la trabajador
como persona integral, capacitándolo para que afronte de manera conveniente sus problemas.
Cuarto: Considerar que el factor humano es el elemento básico de la organización y su
bienestar va a contribuir a contar con personas satisfechas y motivadas.
El elemento básico de la organización es el
recurso humano, luego
el éxito de la
organización
se basa en tener una fuerza trabajadora de
hombres satisfechos consigo mismo.
173
Gestión de Recursos Humanos
Quinto: Considerar que las políticas no deben estar orientadas al proteccionismo, sino
a promover la preparación del personal para resolver sus problemas.
No debe estar
orientado
•
Al proteccionismo
•
A intervenir en la vida
privada
BIENESTAR
SOCIAL
Debe promover
La capacitación para la solución y satisfacción de sus
necesidades por si mismo.
Sexto: Considerar que la función esencial es motivar al personal para afrontar mejor
los problemas del trabajo.
BIENESTAR
SOCIAL
DEBE
MOTIVAR
PARA
Lograr participación de los integrantes de la organización,
y el reconocimiento de su
prblemática
La formulación del programa de bienestar de personal para tu establecimiento de salud,
se basa o sustenta en el estudio previo de la situación actual del personal, el
mismo que comprende los siguientes aspectos:
174
•
Socio-económicos, para conocer la realidad del trabajador y su grupo familiar en
este aspecto.
•
Tenencia de vivienda, para conocer la magnitud del problema de vivienda del
personal y plantear alternativas de solución, presupuesto necesario para una adecuada alimentación del trabajador y su familia.
•
Problemática de salud, para estudiar, analizar y precisar los problemas sociales
derivados de la problemática de salud que padece el trabajador y su familia, en base
al cual se deben programar y efectuar acciones de atención de la salud.
•
Ausentismo laboral, para determinar los problemas y las causas que originan el
ausentismo del trabajador en perjuicio de la organización y del propio servidor y de
su familia, por los descuentos económicos y deméritos que éstos generan al no ser
justificados.
•
Factibilidad de crear cunas, para atender a los niños de menor edad que permitan laborar a sus madres con tranquilidad y dedicación, en beneficio propio y de la
organización.
Texto Autoformativo: Unidad IV
•
Casos de personal por jubilarse y/o con limitaciones, para darle un tratamiento
especial otorgándole la pensión y los beneficios que, por ley, le corresponda.
•
La farmacodependencia, incidencias en el campo laboral y familiar, para
establecer acciones correctivas, de tal manera que no perjudique al desarrollo familiar y organizacional.
•
Horarios y turnos de trabajo, de tal manera que se pueda hacerlos escalonados y
flexibles, para aprovechar mejor al potencial humano técnico y profesional en procura de mejorar la calidad de la prestación de los servicios al paciente.
•
Diseñar y proponer clínicas de desarrollo personal, que permitan programar y
ejecutar actividades de recreación, deportes, turismo, vacaciones útiles, etc., tanto
para el trabajador y su familia.
Al respecto, te proponemos el esquema básico para la formulación del programa de
bienestar de personal, el cual puede ser mejorado y adecuado a la realidad de tu
establecimiento de salud:
•
Presentación.
•
Definición de objetivos.
•
Definición de metas.
•
Identificación de actividades, recursos, responsables y plazos.
•
Cobertura.
•
Productos esperados.
•
Sistema de soporte.
A continuación, te presentamos a manera de modelo, una lista de cotejo para determinar la situación actual del desarrollo de acciones de bienestar del personal.
175
Gestión de Recursos Humanos
FORMATO sobre Desarrollo Personal:
Lista de cotejo para ser llenado por el personal Jefatural
EJERCICIO Nº 10
¿Qué programas o acciones adopta tu institución para atender el desarrollo personal de tus trabajadores?
ESCALA DE
VALORACIÓN
PROGRAMAS O ACCIONES
A
•
Programas de vacaciones útiles para
tus hijos.
•
Programas culturales para trabajadores y sus familiares.
•
Programas deportivos entre grupos
ocupacionales.
•
Programas de turismo nacional.
•
Apoyo con la canasta básica de consumo.
•
Programas de vivienda en favor del
trabajador.
•
Programas de bienestar social y asistencia médica preventiva.
•
Programa de apoyo escolar para los
hijos.
•
Clínicas de desarrollo personal y familiar.
•
Organización y administración de nidos y cunas maternales.
•
Programas de integración laboral y familiar por navidad y otros aniversarios.
•
Apoyo económico para atender asuntos personales.
A (5) = Muy Bueno
176
B(4) = Bueno
B
C (3) = Normal
C
OBSERVACIONES
D
D(2) = Deficiente y/o Malo
50 - 60
Alto nivel de eficiencia en el programa de
desarrollo personal.
40 - 49
Moderado nivel de eficiencia en el
desarrollo del programa.
24 - 39
Bajo nivel de eficiencia con el programa de
desarrollo personal.
Texto Autoformativo: Unidad IV
EJERCICIO Nª 11
En el siguiente cuadro, de acuerdo a los resultados de la lista de cotejo de los
formatos, anteriores, define cinco programas y/o acciones de bienestar de personal
que sean viables de implementar y el respectivo objetivo que se pretende lograr.
PROGRAMAS Y/O ACCIONES DE
BIENESTAR
OBJETIVOS
Firma de convenio con entidad financiera
para otorgar préstamos para vivienda alos
trabajadores
Mejorar las condiciones y calidad de vida
de los trabajadores y su familia, mediate el
acceso a la vivienda propia.
177
Gestión de Recursos Humanos
¿CÓMO LOGRAR EL DESARROLLO LABORAL DE LOS
TRABAJADORES?
Un programa de los recursos humanos es un método efectivo para enfrentar adecuadamente diversos desafíos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas. Entre estos desafíos se incluyen la obsolencia de los conocimientos del personal, los cambios sociales y técnicos; y, la tasa de rotación de los trabajadores.
PROGRAMAS DE DESARROLLO DE PERSONAL
Los programas de desarrollo de recursos humanos son sistemas que permitan planear a
corto y largo plazo el desarrollo de personal, con miras en primer lugar a elevar el rendimiento individual en el puesto actual, en segundo lugar incentivar a cada trabajador a
capacitarse permanentemente para asumir mayor responsabilidad y proveer reemplazos
oportunos a las vacantes que se produzcan.
El programa de desarrollo de personal comprende las siguientes etapas:
•
Evaluación del desempeño laboral.
•
Estimaciones del potencial de progreso.
•
Diseño de líneas de carrera.
•
Diseño de planes de capacitación y desarrollo.
•
Diseño de planes de reemplazo.
ü
De los resultados de la evaluación del desempeño tratado en la Unidad 3 se
podrá determinar cuáles son los trabajadores que durante un lapso de tiempo han
obtenido resultados muy satisfactorios y sobresalientes de rendimiento laboral, que
los sitúa en línea expectante para asumir mejores posiciones.
ü
Las estimaciones del potencial de progreso nos orienta a determinar la formación, las habilidades, aptitudes y experiencias que evidencias el personal y que los
ubica como candidatos a ocupar mejores posiciones jerárquicos.
ü
Las líneas de carrera, orientan el desarrollo ascendente de un trabajador hacia
puestos de mayor nivel; así por ejemplo, en el sector público se cuenta con cuatro
grupos ocupacionales:
•
Grupo directivo.
•
Grupo profesional.
•
Grupo técnico
•
Grupo auxiliar.
El trabajador según su nivel de formación y/o experiencia puede iniciar su carrera
en cualquiera de las posiciones indicadas. Para ubicarse en mayores jerarquías
deberá cumplir con otros requisitos tales como experiencia mínima en el cargo
anterior, cursos de capacitación o formación académica.
El paso de un trabajador a otro nivel de carrera se le llama ascenso.
178
ü
Los planes de capacitación y desarrollo, guardan relación con las necesidades
de formación y preparación que requieren los trabajadores en sus respectivos puestos y concordante con el plan de desarrollo de la organización.
ü
Los planes de reemplazo, aseguran la continuidad institucional, contando oportunamente con personal y capacitado y calificado para cubrir cualquier eventuali-
Texto Autoformativo: Unidad IV
FORMATO sobre Desarrollo Laboral:
Lista de cotejo para ser llenado por el personal jefatural
EJERCICIO Nº 12
¿Qué programas o acciones adopta tu institución para atender el desarrollo laboral
de tu personal?
ESCALA DE
VALORACIÓN
PROGRAMAS O ACCIONES
A
B
C
OBSERVACIONES
D
Oportunidades de ascensos y promociones en la línea de carrera
Horarios y turnos de trabajo para el adecuado cumplimiento de las funciones y
mejorar la atención al usuario
Asignación de ambientes de trabajo: iluminación, ventilación, amplitud y estado de conservación
Asignación de herramientas y equipos
de trabajo
Asignación de uniformes de trabajo
Práctica de trabajo en equipo
Remuneraciones y beneficios
Atención de solicitudes de rotaciones,
reasignaciones, licencias, etc.
Encargaturas de puestos de mayor responsabilidad
A (5) =Muy Bueno
B (4) = Bueno
C (3) = Normal
D (2) = Deficiente y/o Malo
40 - 45
Alto nivel de eficiencia en el programa de
desarrollo personal.
31 - 39
Moderado nivel de eficiencia en el
desarrollo del programa.
18 - 30
Bajo nivel de eficiencia con el programa de
desarrollo personal.
179
Gestión de Recursos Humanos
dad de vacancia de los cargos, por efecto de jubilación, cesantía, cese, renuncia,
vacaciones, licencias y otros.
En la página anterior adjuntamos una lista de cotejo para determinar la situación actual
que promueve el desarrollo de personal en este aspecto en tu establecimiento. De acuerdo a la información que recojas, se deberá formular el respectivo Plan de Desarrollo
Laboral.
Como hemos visto hasta este momento tenemos los tres planes/programas referidos a
los aspectos profesional, personal y laboral que señalamos como componentes del PLAN
DE DESARROLLO DE PERSONAL.
El Plan de Desarrollo de Personal como has podido apreciar, consiste en definir
los programas de capacitación, motivación y bienestar de personal, así como,
las actividades que deben ser realizadas por tu establecimiento de salud para lograr que la institución cuente con personal idóneo, motivado e identificado con la
misión, visión, políticas y objetivos, orientados a mejorar la calidad de los servicios
de salud, lo que desarrollamos a continuación.
Dicho Plan, contiene los siguientes aspectos:
•
Presentación.
•
Definición de objetivos.
•
Determinación de metas.
•
Diseño de estrategias.
•
Metodología de trabajo.
•
Cobertura.
•
Identificación de actividades, recursos, responsables y plazos.
•
Resultados esperados.
•
Soporte para asegurar su cumplimiento.
Para que puedas formular con mayor precisión el Plan de Desarrollo de Personal de tu
establecimiento de salud, describimos brevemente cada aspecto:
•
Presentación
Consiste en realizar una breve presentación de plan, expresando sintéticamente el
objetivo que se persigue, la cobertura, metodología de trabajo, responsables de la
ejecución, los resultados esperados y el soporte para asegurar su cumplimiento.
•
Objetivo
Es el enunciado claro y preciso de los productos y logros, a los cuales se debe llegar.
Básicamente es cualitativo. El objetivo debe estar siempre orientado a satisfacer la
necesidad o el problema prioritario del personal para lograr su desarrollo integral.
Además debe estar en función de los requerimientos institucionales y del trabajador.
•
Meta
Es la cuantificación de los objetivos. Permite medir el cumplimiento de los objetivos, y por lo tanto, la ejecución del plan.
180
Texto Autoformativo: Unidad IV
•
Estrategia
Son los medios o formas, a través de los cuales, una organización pretende lograr
sus objetivos y metas. Es también, decidir entre varias alternativas de acción, aquellas que permitirán alcanzar los objetivos y metas institucionales que figuran en un
plan.
Ejemplos de objetivos, metas y estrategias:
Objetivo:
Ejecutar programas de capacitación orientados a desarrollar al potencial humano de los establecimientos de salud de la Dirección de Salud.
Metas:
•
Ejecutar dos cursos de administración hospitalaria dirigido a 80 médicos de la Dirección de Salud.
•
Desarrollar un seminario sobre planificación estratégica
en salud, dirigido a 30 servidores de los equipos de gestión de los establecimientos de salud.
Estrategias:
•
•
Firmar convenios con universidades y centros superiores
de estudios especializados en la materia para el desarrollo
de los eventos de capacitación.
•
Difundir el programa de capacitación para conocimiento
del personal de la Dirección de Salud y lograr despertar el
interés por los mismos.
•
Otorgar licencia por comisión de servicios para la capacitación del personal.
•
Otorgar pasajes y viáticos al personal que asistirá a los
eventos, de tal manera que permita asegurar su asistencia
y efectiva participación.
Metodología de trabajo
Es el método o manera de realizar las actividades para asegurar el logro de las
metas y objetivos del plan, pudiendo ser por ejemplo, trabajo en equipo, forma
participativa, escolarizada o presencial, no escolarizada o a distancia, autoevaluación,
etc.
•
Cobertura
Es el ámbito geográfico o social (grupo y/o cantidad de personas) a los cuales está
dirigido y beneficiará el plan, al ser ejecutado.
•
Actividades
Es el conjunto de acciones que se deben desarrollar, para asegurar el logro de las
metas. Las actividades resultan de desagregar cada meta, y están constituidas por
un conjunto de tareas.
181
Gestión de Recursos Humanos
•
Recursos
Está constituido por los recursos económicos, financieros, materiales, tecnológicos,
equipos, tiempo y potencial humano requeridos y asignados en la fase de programación.
•
Responsables
Son las personas encargadas de realizar las actividades, y por tanto, los responsables del logro de las metas y de los objetivos, incluyendo al director o jefe del establecimiento.
•
Plazos
Son los tiempos asignados en el programa de actividades, en cuyo lapso deben
realizarse las actividades y lograrse las metas y objetivos.
•
Resultados esperados
Son las metas y los objetivos logrados. Si éstos fueron positivos, el esfuerzo desplegado valió la pena; si por el contrario, fueron negativos, servirán de experiencia para
no cometer los mismos errores en el futuro. Los resultados se reflejan en el desarrollo organizacional y en la mejora de la calidad del servicio de salud.
•
Soporte
Es el sistema de apoyo logístico, administrativo y tecnológico que se brindará al
plan en todas sus fases, con el objeto de optimizar resultados y asegurar el logro de
los objetivos propuestos.
182
Texto Autoformativo: Unidad IV
EJERCICIO N° 13
A continuación, te presentamos algunos ejemplos de programas o acciones de
desarrollo de recursos humanos. En la columna B deberás especificar el nombre
del tipo de desarrollo (profesional, laboral, o personal) que corresponda.
(A)
(B)
N°
PROGRAMAS Y/O ACCIONES DE
DESARROLLO DE PERSONAL
TIPO DE DESARROLLO
01
Nombramiento de un médico, previo concurso de méritos.
02
Capacitación a los jefes de establecimientos de salud, en aspectos de
gerencia y toma de decisiones
03
Establecer horarios escalonados y
turnos de trabajo, para atender mejor a los pacientes con el empleo racional del personal asistencial.
04
Programar clínicas de desarrollo (*)
para atender a los hijos de los trabajadores con actividades culturales,
deportes y recreativas.
05
Mejorar las condiciones de trabajo
otorgando uniformes, y asignando
ambientes con mejor iluminación y
ventilación.
06
Realizar programas de despistaje de
las enfermedades profesionales para
todo el personal de la institución.
(*) Llamamos clínicas de desarrollo a los programas o actividades de vacaciones útiles que
están orientados a atender a los hijos de los trabajadores.
Respuesta:
1:
Laboral
2:
Profesional
3:
Laboral
4:
Personal
5:
Laboral
6:
Personal
183
Gestión de Recursos Humanos
RESUMEN
Los tiempos actuales exigen que las organizaciones cuenten con recursos humanos para hacer frente a los desafíos de la competencia y de la globalización,
garantizando la continuidad de la organización en el tiempo. Para ello, es necesario que, realicen las acciones pertinentes para el desarrollo de su personal, la
capacitación, el establecimiento de líneas de carrera, la motivación y bienestar
del personal, entre otros.
La capacitación tiene una especial importancia, por cuanto permite la satisfacción tanto personal como profesional de los trabajadores, el desarrollo de la
organización, el incremento de la productividad y, una mayor eficiencia y eficacia
en las actividades de la organización. Vista como el desarrollo de recursos humanos, que busca prepararlos hoy, para que mañana puedan estar listos para
ocupar posiciones de mayor responsabilidad; y, sobre todo, para convertirse
en promotores del cambio y del desarrollo.
Por otra parte, la planificación de la carrera del personal constituye un instrumento idóneo para hacer frente a las necesidades de personal.
Un proceso fundamental en la capacitación, es el diagnóstico de necesidades de
capacitación, que permite determinar la insuficiencia de conocimientos, habilidades y/o actitudes de un trabajador o, de un conjunto de ellos, dentro de una
organización, en base al cual debe formularse el plan de capacitación en procura
del desarrollo personal y organizacional.
Otro aspectos importante es, el de la motivación, el mismo que constituye en la
actualidad un agente muy importante para lograr los objetivos que persigue la
institución, y de mantener la energía y vitalidad de los colaboradores en el cumplimiento de sus funciones.
A su vez, el bienestar del personal busca, establecer un clima favorable para
mejorar la calidad de vida en el trabajo, a través de un conjunto de actividades
asistenciales, recreativas, formativas y culturales.
AMIGO PARTICIPANTE
¡ÉXITO! Llegaste al final de la unidad IV. Antes de
hacer tu autoevaluación, te sugiero volver a revisar
el material de este autoinstructivo y el que aparece
en el Texto de Apoyo de esta Unidad.
Te recomiendo que leas con tranquilidad dicho
material y luego las discutas con tu equipo.
184
Texto Autoformativo: Unidad IV
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV
•
Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo marcando la alternativa según
corresponda.
•
Asigna dos (2) puntos por cada acierto y calcula tu puntaje total.
•
Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del autoinstructivo.
•
Compara el puntaje obtenido con la clasificación de puntajes que aparece en la tabla
de autoevaluación de la siguiente página. Refuerza o consolida tus conocimientos, de
acuerdo a tu resultado.
¡ÉXITO!
1.
¿Cuál de las siguientes características no corresponde al concepto de capacitación
flexible?
a) Los trabajadores tienen la posibilidad de decidir cuando y donde capacitarse.
b) Los trabajadores tienen la posibilidad de negociar los objetivos de la capacitación.
c)
Existe una variedad de metodologías modernas que satisface las demandas de
los trabajadores.
d) Permite atender a un mayor número de trabajadores.
e) Los costos de la capacitación flexible son elevados.
2.
El primer paso para elaborar un plan de capacitación es:
a) Diseñar las actividades que hayan resultados necesarias para la organización.
b) Estudio y análisis de las necesidades de capacitación.
c)
Conocimiento del significado de capacitación flexible.
d) Contar con un presupuesto para capacitación.
e) Todas las anteriores.
3.
¿Cuáles son los tres aspectos básicos que conforman el perfil del cargo y cuál de ellos
es el menos objetivo para su evaluación?
4.
El plan de capacitación es el resultado de:
a) El análisis de las necesidades individuales.
b) La evaluación de unidad en el período concluido.
c)
a + b
d) Las necesidades de unidad derivadas de los nuevos desafíos para el próximo
período.
e) c + d
185
Gestión de Recursos Humanos
5.
Una vez elaborado y aprobado el plan de capacitación, la siguiente etapa del proceso
consiste en:
a) Diseñar las actividades grupales contenidas en el plan.
b) Diseñar y programar las actividades grupales contenidas en el plan.
c)
Identificar las actividades organizadas por otras instituciones, cuyo contenido satisfagan nuestras necesidades individuales de capacitación.
d) a + b
e) d + c
6.
¿Cuál es la modalidad de capacitación que se caracteriza por tener un contenido muy
práctico, el participante aprende haciendo, bajo la supervisión de su jefe inmediato y el
costo es bastante reducido en comparación con otras modalidades?
a) Capacitación en el trabajo.
b) Actividades individuales en el país.
c)
Actividades individuales en el extranjero.
d) Autoaprendizaje
e) Actividades grupales.
7.
La motivación del personal constituye un componente del:
a) Desarrollo profesional.
b) Desarrollo laboral.
c)
Desarrollo personal.
d) a + b
e) d + c
8.
Uno de los factores de un programa de motivación indica que cuando más fuerte sea
la necesidad del éxito y se logre, mayor será la motivación. Este factor se denomina:
a) Ofrecer recompensas justas.
b) Manifestar el reconocimiento.
c)
Comprobar la equidad del sistema.
d) Reconocer las diferencias individuales.
e) Recordar que el progreso motiva.
9.
Un buen programa de bienestar se caracteriza ¿por qué?
a)
No debe ser proteccionista.
b) No debe intervenir en la vida privada de las personas.
c)
Crea condiciones para la vida en el trabajo y en la vida personal.
d) Debe tratarse al trabajador como persona integral.
e) Todas las anteriores.
10. Se ejecutan 5 actividades de capacitación bajo las siguientes condiciones por actividad: duración: 20 horas; participantes: 18 personas; costo: S/. 1,200 por curso.
Calcula el numero de horas/hombres de capacitación y el costo por hora dictada.
186
Texto Autoformativo: Unidad IV
TABLA DE AUTOEVALUACIÓN
(ESTÁNDAR DE APROBACIÓN: 13 Puntos)
PUNTAJE
ATRIBUTO
ACCIÓN RECOMENDADA
00 - 12
DEFICIENTE
¡¿Que pasó?!
Estudia los contenidos del
Manual, poniendo mayor concentración, capacidad de análisis y
dedicación
13 - 14
REGULAR
¡Puedes Mejorar!
Vuelve a revisar los contenidos
del Manual con mayor atención.
15 - 16
BUENO
¡Bien!
Consolida los conocimientos que
te parezcan más complejos, revisa el manual y el Texto de Apoyo.
17 - 18
MUY BUENO
¡Muy Bien!
Estás en la dirección correcta.
Amplia tus conocimientos con la
bibliografía de cada Unidad.
19 - 20
EXCELENTE
¡Felicitaciones!
Sigue adelante y amplia tus
conocimientos consultando la
bibliografía del Manual.
Puntuación: Dos (2) puntos por cada respuesta correcta.
187
Gestión de Recursos Humanos
BIBLIOGRAFÍA
ADAIR, J. Como motivar. Legis Editores S.A., Colombia 1990.
BRUNET, L. El clima de trabajo en las organizaciones. Edit. Trillas, México, 1992.
BYARS, Ll. y RUE, L. Administración de Recursos Humanos: Conceptos y aplicaciones,
Nueva Edit. Interamericana, México, 1984.
CAMPOVERDE, JOSE. Visión de líder - Calidad total. Edit. Apoyo S.A., Lima, 1993.
FLIPPO, E. Principios de Administración de Personal . Edit. Mc Graw-Hill, México, 1984.
CHIAVENATO, I. Administración de Recursos Humanos, Edit. Mc. Graw-Hill, México, 1990
INSTITUTO PERUANO DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS. V Congreso Nacional de Gerencia, IPAE, Lima, 1995.
NAISBITT, J. Macrotendencias, Edit. Mitre, España, 1990.
ROBBINS, S. Comportamiento organizacional: Conceptos, controversias y aplicaciones,
Prentice - Hall Hispanoamericana S.A., México, 1993.
SCOTT, C. y JAFFE, D. Empowerment, Grupo Edit. Iberoaméricana, México, 1994.
STRAUSS, G y SAYLES, L. Problemas humanos de la administración. Edit. Prentice - Hall
Internacional, Colombia, 1981.
SUMMERS, G. Medición de actitudes, Edit. Trillas, Biblioteca Técnica de Psicología , 1976.
VERNINGA, R. Análisis de las organizaciones de salud, Serie Paltex - OPS, Washington, 1987
.
GLOSARIO
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
El área de la administración relacionada con todos los aspectos de la administración de los
recursos humanos de una organización (por ejemplo, determinar las necesidades de recursos humanos de la empresa, reclutar, seleccionar, desarrollar, asesorar y recompensar a los
empleados; actuar como enlace con los sindicatos y entidades gubernamentales, y manejar
otros asuntos del bienestar de los empleados).
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
Método de administración y evaluación del rendimiento en el cual se evalúan a los sujetos
en base a objetivos. Las metas individuales se establecen conjuntamente por el subordinado y el superior.
AUTORIDAD
El derecho a dar directrices y autorizar la inversión de recursos.
COMPETITIVIDAD
Es el nivel alcanzado por una organización, a través de su producto y la forma como éste
llega a sus clientes, lo que le permite a la organización estar en mejor posición que otras del
mismo giro, en cuanto el nivel de ventas, ingresos, utilidades o rentabilidad.
CRITERIO
Una medida del éxito o rendimiento del puesto.
188
Texto Autoformativo: Unidad IV
DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS
Se refiere a las necesidades de personal de una organización previstas para el corto, mediano y largo plazo y que se expresan en cantidad y tipo de personal.
DESARROLLO
El proceso relacionado con la mejora y crecimiento de las capacidades de los individuos y
grupos dentro de la organización.
DESARROLLO DE EMPLEADOS
Proceso que se ocupa de la mejoría y crecimiento de las habilidades de los sujetos y grupos
dentro de la organización.
DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN
Un programa de cambios, emprendido por la gerencia, que está basado en la suposición de
que la eficacia de una organización se aumentará con un intento planeado por mejorar las
relaciones interpersonales, dentro de ella.
DESARROLLO GERENCIAL
Un proceso destinado a aumentar la cantidad y la calidad del personal gerencial, presente y
futuro, por medio del entrenamiento.
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Una sinopsis de la naturaleza y requisitos de un puesto, que suele ser el resultado final de
un análisis de puesto.
DESPIDO
Forma última de disciplina por la cual se priva al trabajador de su empleo dentro de la
organización.
ENTRENAMIENTO
Proceso en el que se desarrollan las habilidades y conceptos, reglas o actitudes de aprendizaje para incrementar la eficacia en el desempeño de trabajos particulares
ESPECIALISTA EN PERSONAL
Una persona con entrenamiento específico en una o más áreas de la función de personal
(por ejemplo, relaciones laborales, administración de sueldos y salarios).
ESPECIFICACIÓN DE PUESTO
Una descripción de las cualidades que debe poseer la persona que ocupa un puesto, a fin de
poder desempeñar el trabajo con éxito.
EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO
Proceso en que se comunica a una persona cómo lleva a cabo el trabajo; también se establece un plan de mejoramiento.
GLOBALIZACIÓN
Es el proceso de integración paulatina de los mercados mundiales en los que actúan las
organizaciones. Dicho en otras palabras, los mercados de las empresas tienden a ser cada
vez más grandes, ya no están limitados por las fronteras de sus países de origen, sino, se
están constituyendo en grandes bloques económicos formados por varios países miembros.
INVENTARIO DE HABILIDADES
Una lista consolidada de información biográfica y de otra índole de todos los empleados de
una organización.
189
Gestión de Recursos Humanos
LÍDER
Sujeto que ocupa el papel central en el liderazgo; cuenta con la habilidad de influir sobre la
conducta de los demás, según sus propios deseos, en cierta situación.
LÍDER AUTOCRÁTICO
Líder que toma todas las decisiones del grupo.
LÍDER DEMOCRÁTICO
Aquel que orienta y alienta al grupo a tomar decisiones.
LÍDER LAISSEZ - FAIRE
Líder que permite que los sujetos del grupo tomen las decisiones.
LIDERAZGO
Proceso en el que entra en juego una interacción entre personas en la cual una persona
influye sobre la conducta de los miembros de un grupo.
MOTIVACIÓN
Incentivo del trabajador hacia un objetivo; secuencia casual en la que entra en juego una
necesidad que constituye el impulso para lograr un objetivo.
OBJETIVOS
Enunciados de los resultados esperados, destinados a dar a la organización y sus miembros,
las direcciones y propósitos de ella.
OFERTA DE RECURSOS HUMANOS
Dada por las personas de la propia organización (oferta interna) o de fuera de ella (oferta
externa) que podrían cubrir las posiciones vacantes o requerimientos de personal de la
organización.
INDUCCIÓN
El proceso de introducir al nuevo empleado en la organización, la unidad de trabajo y el
puesto.
PLANEACIÓN DE PERSONAL (RECURSOS HUMANOS)
El proceso mediante el cual una organización se asegura de que tiene el número y el tipo
correctos de personal, en los puestos correctos, en el momento adecuado y, que hacen
aquellas cosas para las cuales ellos son más útiles económicamente
PODER
Relación entre personas, en la cual, una persona cuenta con la habilidad o capacidad de
influir sobre otra para, hacer algo que la segunda, por otra parte, no haría.
PODER COERCITIVO
Poder que se basa en el temor.
PODER EXPERTO
Poder que se basa en la habilidad, experiencia y conocimientos especiales de un individuo.
PODER LEGÍTIMO
Poder que se basa en el puesto dentro de una organización; por ejemplo, el jefe de cierto
individuo cuenta con cierto grado de poder legítimo sobre éste.
PODER REFERENTE
Poder que se basa en los rasgos o características carismáticos de un sujeto.
190
Texto Autoformativo: Unidad IV
PODER REMUNERATIVO
Poder que se basa en la habilidad de un individuo de proporcionar recompensas, sean
intrínsecas o extrínsecas, por sujetarse a sus deseos.
POLITICAS
Guías amplias, generales, para la acción, que deben ayudar en el logro de los objetivos.
POLITICAS PARA COMPENSACIÓN
Enunciados de la estructura general y los límites del sistema de compensación en una
organización.
PROCESO
Conjunto de actividades secuenciales que tienen un inicio y un fin perfectamente definido.
RECLUTAMIENTO
Las actividades de búsqueda y atracción de un grupo de personas, del cual se puedan
seleccionar personas idóneas para desempeñar puestos particulares.
RECOMPENSAS EXTRÍNSECAS
Son más tangibles e incluyen sueldos, beneficios adicionales y promociones.
RECOMPENSAS INTRÍNSECAS
Son los que siente el trabajador en su ser y se suelen derivar de su participación en el
trabajo. Ejemplo sensación de logros en el trabajo.
SATISFACCIÓN DEL TRABAJO
Actitud general del sujeto, que puede ser positiva o negativa, en relación al trabajo; por lo
regular, es una función de la diferencia entre lo que la persona desea del trabajo y lo que
logra de él.
SELECCIÓN
El proceso de escoger a las personas con más probabilidad de tener éxito en el puesto, entre
aquellas que fueron reclutadas.
TECNOLOGÍA
La aplicación sistemática de conocimientos organizados, científicos o de otra índole, para
fines prácticos.
191
Gestión de Recursos Humanos
CLAVE DE RESPUESTAS
AUTOEVALUACIÓN: UNIDAD I
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Búsqueda de la excelencia en las organizaciones.
b
d
Cambio de desarrollo
a
e
a. tradicional; b. líder; c. líder; d. tradicional;
e. tradicional
a. conocimientos; b. actitud; c. habilidades; d. actitud; e. habilidades.
Deben ser claras y difundidas entre el personal de toda la organización.
a. Planeamiento organizacional; b. evaluación del desempeño; c. relaciones laborales:
AUTOEVALUACIÓN: UNIDAD II
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Habilidad y claridad de roles.
a
Síntoma.
c
e
V
De tipo objetivo - intelectual
F
V
F
Niño rebelde
c
Si. Cuando la organización es muy pequeña, solamente podrá formarse un equipo.
a
1. b;
2. d; 3. Aa;
4. c ;
5. f; 6. Ee.
AUTOEVALUACIÓN: UNIDAD III
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
d
Reubicación, Capacitación y Cese.
cyd
c
d
b
d
b
a
a
AUTOEVALUACIÓN: UNIDAD IV
1.
2.
3.
e
b
Función académica, experiencia profesional y características personales. El menos objetivo
de ellos son las características personales.
4. e
5. e
6. a
7. c
8. e
9. e
10. Nº de horas/hombre de capacitación = 1800 costo por hora dictada s/. 60.00
192
Anexos
193
Gestión de Recursos Humanos
194
3
2
1
ORDEN
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE
PERSONAL
SELECCIÓN E INDUCCIÓN DE
PERSONAL
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
PROCESOS
D.S. Nº 005-90-SA
D.S. Nº 002-92-SA
Ley Nº 25035
D.S Nº 070-89-PCM
R.M Nº 141-87-SA/P
• R.M. Nº 018-93-SA/DM.
• R. M. Nº 453-86 SA/DM
• Ley Nº 23536
• D.S. Nº 522
• D. Ley Nº 559 • R. M. Nº 408-96 SA/DM
• R.M. Nº 260-90-SA/DM
• D.Ley Nº 276 • D.S. Nº 005-90-PCM
• R.M.Nº453-86-SA /DM
•
•
•
•
•
NORMA LEGAL
Reglamento de Hospitales: Estructura orgánica
Reglamento de Organización y Función del MINSA
Ley de Simplificación Administrativa
Reglamento de la Ley de Simplificación Administrativa.
Delegación de Acciones de personal
ASUNTO
• Estatuto del escalafón del servicio civil.
• Ley de la Carrera del Médico Cirujano.
• Reglamento de ascenso de los profesionales de la salud.
• Ley de la carrera de los profesionales de la salud no
médicos.
• Ascenso de No profesionales de salud, técnicos, auxiliares, asistenciales y administrativos, Reglamento de
Provisión Interna y Externa de personal para el MINSA.
• Directiva para cubrir los cargos de los dependientes
del MINSA.
• Ley de Bases del Estatuto y Reglamento de los Servidores Públicos.
• Reglamento de la Ley de carrera administrativa
• Reglamento de concursos para provisión de plazas de
personal en el Ministerio de Salud.
•
•
•
•
•
BASE LEGAL DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Anexos
ANEXO Nº 1
195
196
8
7
6
SEGURIDAD E HIGIENE
OCUPACIONAL
RELACIONES LABORALES
Y COMUNICACIÓN
BIENESTAR SOCIAL
• Normatividad sobre Bienestar social e Incentivos.
Derechos, obligaciones y prohibiciones de los servidores del sector público.
Procesos administrativos desaprobados.
Normas de Salud Ambiental.
Cap V. D. Ley Nº 276
Normadas por la Dirección de
Salud ocupacional del MINSA
• Remuneraciones Asegurables y Pensionables.
• D. Ley Nº 276
• Nº 005-90-PCM
• Ley Nº 25048
• Ley General de Remuneraciones
REMUNERACIONES Y BENEFICIOS
• Ley Nº 22404
5
• Normas Generales de Evaluación del desempeño
laboral por el personal del Ministerio de Salud.
• Nº 0386-91-SA/DM Aprobado
por la Directiva Administrativa
Nº 002-91-DGP/SA.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE
PERSONAL
4
ASUNTO
NORMA LEGAL
PROCESOS
ORDEN
Gestión de Recursos Humanos
Anexos
ANEXO Nº 2
SELECCIÓN E INDUCCIÓN DEL
NUEVO PERSONAL
Los programas de selección e inducción de nuevo personal en las organizaciones, se
inicia con el proceso de reclutamiento o convocatoria de personal ya sea interno o
externo. Este proceso permite apreciar objetivamente la decisión de contratación/nombramiento de aquellos postulantes que por su conocimiento técnico, experiencia y características psicológicas son idóneas para cubrir el puesto que se encuentran vacantes
o son de reciente creación. Se realiza a través de determinados procedimientos técnicos
que se describen más adelante.
La etapa final del programa incluye la fase de inducción, preparación u orientación que
debe brindarse a los nuevos trabajadores respecto a las políticas de trabajo, normas
internas, etc., con el objeto de lograr su adaptación y ajuste laboral a la filosofía, cultura,
condiciones de trabajo, al grupo de trabajo y a otras variables organizacionales que
desarrollamos en la presente unidad.
1. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Este proceso consiste en atraer, motivar e interesar a un conjunto de candidatos
idóneos para ocupar algunos cargos vacantes en la organización.
El proceso de reclutamiento se realiza generalmente a través de dos formas:
INTERNAS
Convocatoria de empleados de la propia organización que reunan los requisitos en formación y experiencia necesaria para el cargo. Estos trabajadores
ocuparán los puestos previo concurso
interno en el que se evaluará el
curriculum vitae, conocimientos y su trayectoria laboral.
EXTERNAS
Convocatoria externa de candidatos a
través de diferentes instituciones como
universidades, institutos, colegios profesionales, academias etc. en razón de no
encontrar personal calificado internamente. Se utilizan diversos medios de
comunicación como periódicos, televisión, radio y/o convenios institucionales.
197
Gestión de Recursos Humanos
El proceso de reclutamiento tanto interno como externo tiene ciertas ventajas. Estas son:
Ventajas del Reclutamiento Interno:
•
Ayuda a fomentar la moral del grupo laboral.
•
Promueve el desarrollo y superación personal y la competencia interna.
•
Reconoce los méritos y esfuerzos individuales de los trabajadores.
•
Genera un clima de confianza y credibilidad en la organización.
Las Ventajas del Reclutamiento Externo son:
•
Permite contar con trabajadores que tienen nuevas ideas y experiencias de trabajo,
impactando activamente en el clima de trabajo de la organización.
•
Favorece la renovación de los recursos humanos con nueva mentalidad y nuevos
criterios de trabajo.
•
Mejora el nivel de competencia interna de los trabajadores, éstos tratarán de mejorar para estar al nivel de las exigencias actuales y a la par con los trabajadores de
fuera.
2. SELECCIÓN DE PERSONAL
Es el proceso técnico y científico, mediante el cual de un conjunto de candidatos
motivados a trabajar, previa evaluación, se elige al postulante que reúna los requisitos y exigencias del puesto vacante.
El Proceso de Selección es Técnico porque requiere de una planificación y organización
previa del programa, y del uso de instrumentos de medición y de fuentes de pronóstico
tales como: tests, exámenes escritos y orales, cuestionarios, encuestas y otros, debidamente estandarizados y con criterios de validez y confiabilidad.
El proceso de selección es científico porque a través de la evaluación debe permitir
hacer un pronóstico del futuro rendimiento de trabajo del candidato y su adecuación al
medio socio-laboral, tanto a las tareas y responsabilidades del cargo, como a las condiciones de trabajo, políticas organizacionales, cultura de la empresa, adaptación al grupo
laboral, al jefe y en general a otras variables que conforman el contexto de la organización.
La Selección de Personal, es un proceso de comparación entre los requisitos del puesto
y las características que posee el candidato, de tal forma que asegure que el puesto sea
cubierto por el personal idóneo.
REQUISITOS DEL
POSTULANTE
198
VS
CARACTERÍSTICAS
DEL POSTULANTE
Anexos
2.1 Aspectos de la Selección de Personal
Existen cuatro aspectos fundamentales que deben considerarse como criterios rectores
para adoptar políticas de selección de personal.
Aspectos
Administrativos
Orientados a la planificación integral del proceso de selección, como la designación de responsables del proceso de selección, asignación de recursos humanos, técnicos y materiales, presupuesto analítico de personal, fijar
las etapas con sus fines y objetivos específicos, criterios de evaluación y cronograma de
actividades, etc.
Aspectos
Psicológicos
Dirigidos a apreciar la psicología individual
de los postulantes: personalidad, rasgos de
carácter, actitudes y aptitudes acordes con los
requerimientos del puesto, asegurando al éxito
en el desempeño del cargo.
Aspectos SocioEconómicos
Aspectos
Legales
Relacionados con las repercuciones socio-económicas que generan el desempleo y la oferta de mano de obra , orientada en ocasiones
a sub-emplear trabajadores. El éxito de la
seleccón no está garantizado al contratar personal sobre-calificado, toda vez que muy pronto se sentirá insatisfecho con el estatus laboral y el nivel de sueldo percibe y por ende
presentar 160 frustración y bajo rendimiento.
Orientados a precisar el tipo de de relación
laboral que debe establecerse con los nuevos
trabajadores, tomando en consideración a la
aplicación de diversos de relación contractual
existentes tanto en la administración pública
tanto como privada.
ASPECTO
ADMINISTRATIVO
ASPECTO
PSICOLÓGICO
SELECCIÓN
DEL
PERSONAL
ASPECTO
SOCIO
ECONÓMIICO
ASPECTO
LEGAL
199
Gestión de Recursos Humanos
2.2 Líneas de Acción General para la Selección de Personal.
En el cuadro Nº 1, se describe en forma objetiva las líneas de acción general que se sigue
en todo proceso de selección de personal. El cargo vacante está representado por la
letra “Y” La etapa previa al proceso de selección la denominamos “pre selección”, que
comprende análisis y evaluación de los puestos de trabajo y que permite establecer el
perfil o características del puesto vacante. En este caso se representa con un triángulo
equilátero invertido. El conjunto de candidatos o postulantes están representados por
diversas figuras geométricas para señalar las diversas características que poseen. El
postulante idóneo figura con la letra C, cuyo perfil es compatible con el puesto vacante
“Y”
El proceso de selección está representado con un círculo, luego se sigue con la inducción
(que puede incluir capacitación o entrenamiento) y la evaluación de la inducción estas
dos etapas se denominan post selección. Finalmente, el resultado final del proceso se
logra cuando que el nuevo trabajador se ha adaptado al trabajo y a las variables
organizacionales.
Las variables organizacionales son:
200
•
Cultura y Filosofía de la organización.
•
Políticas de personal en general.
•
Condiciones de trabajo.
•
Grupo laboral al cual se inserta el nuevo trabajador.
•
Director - gerente.
•
Oportunidades de desarrollo.
•
Clima Psicológico organizacional.
•
Etc.
Anexos
CUADRO Nº 1: LÍNEAS DE ACCIÓN GENERAL PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL
CARGO
VACANTE
‘Y’
CANDIDATOS (N)
A
B
C
D
E
F
G
H
INSTITUCIÓN
ANÁLISIS
DE PUESTOS
SELECCIÓN
DE PERSONAL
PRE
SELECCIÓN
EVALUACIÓN
DE PUESTOS
INDUCCIÓN
DEL NUEVO
PERSONAL
POST
SELECCIÓN
EVALUACIÓN
DE LA
INDUCCIÓN
Trabajador adaptado al
trabajo y a las variables
organizacionales
201
Gestión de Recursos Humanos
2.3 Etapas del Proceso de Selección de Personal
El proceso de selección desde una perspectiva amplia comprende varias etapas. A fin de
que puedas visualizar el proceso completo se presenta a continuación una breve descripción de cada una de las etapas, no es objeto de este manual tratar con profundidad todas
las etapas, centraremos nuestra atención en la etapa de contratación e inducción.
Necesidad de
Personal
Planeamiento de la
selección de personal
Reclutamiento
Preselección
Entrevista
Personal
Evaluación
técnica
Inducción del
nuevo Personal
Colocación del
Personal
Contratación/
Nombramientos
Entrevista Final
Evaluación
Psicológica
Pond. de Resultado e Informes
Evaluación
médica
Etapas Excluyentes
•
Necesidades de Personal. El área de recursos humanos es responsable de evaluar permanentemente las necesidades de personal en la organización, tomando
en cuenta las renuncias, despidos, jubilación, cesantía (bajas de personal) y nuevos
cargos creados, que permita establecer preventivamente la eventualidad de reemplazos o cuadros de sucesión necesarios que aseguren mantener el servicio interno
y por ende la atención a la comunidad.
•
Planeamiento de la Selección. Consta de 4 Sub-Etapas.
a) Elección de la Comisión de Selección.- compuesto por:
- Presidente de la Comisión.- Es el funcionario de máximo nivel designado
por el titular de la entidad.
- El Director de Personal.- Miembro nato del comité, encargado de la secretaría técnica, brinda la información relativa al rubro, las políticas y normas existentes que deben tenerse en cuenta en este proceso.
- El Jefe del área donde existe la vacante.- Encargado de participar en la
Evaluación técnica de los candidatos.
- El Psicólogo.- Encargado de la Evaluación Psicológica del candidato.
- El Médico.- Encargado de la Evaluación de la condición física.
- La Asistenta Social.- Encargada de la evaluación socio económica y cultural de los candidatos.
202
Anexos
b) Análisis y Evaluación de Puestos.- Permite determinar las características de
los puestos vacantes y los requisitos mínimos que serán exigidos a los candidatos.
c) Determinación y ponderación de los factores de Evaluación.- Es la asignación del peso que se otorga a cada evaluación de los candidatos así como el
puntaje parcial y total relativo a cada rubro de la evaluación.
d) Determinación del tipo de Concurso.- Establecer si es a nivel interno, externo o mixto, o si es cerrado o específico para algunos cargos con requisitos
precisos; si es abierto o de cobertura amplia.
•
Reclutamiento.- Proceso que consiste en, motivar e interesar a candidatos interno
o externos para coberturar los cargos vacantes. (Ver acápite 1)
•
Preselección.- Se refiere a la calificación curricular de los postulantes.
•
Entrevista Preliminar.- Los postulantes preseleccionados son citados a una entrevista muy breve que permite, verificar o ampliar información, conocer las pretensiones económicas, expectativas de su trabajo etc., que servirán como puntos de
referencia para tener una impresión general de su persona.
•
Evaluación Técnica.- Es la evaluación de los conocimientos y experiencias a través de una prueba oral y escrita.
•
Evaluación Psicológica.- Se realiza a través de una evaluación psicométrica y
psicológica.
•
Evaluación Médica .- Es la evaluación de condición física de los postulantes a
cada puesto.
•
Ponderación de Resultados e Informe Final.- La comisión es responsable de
consolidar los resultados de las evaluaciones efectuando el informe final a la dirección o gerencia de la institución con el cuadro de méritos.
•
Entrevista Final.- Es realizada por el titular de la organización o por su representante, quien basado en el informe de la comisión y su apreciación personal tomará
la decisión de aceptación o rechazo de candidatos.
•
Contratación.- Etapa en la que se suscribe el contrato de trabajo del personal
seleccionado según las modalidades y condiciones establecidas. (Ver acápite
Nº 2.5).
•
Inducción.- Entrenamiento previo y orientación que recibe el nuevo trabajador
para realizar con éxito su trabajo y que le permita adaptarse a la cultura y variables
organizacionales. (Ver acápite Nº 2.6 ).
•
Colocación.- Es la asignación formal del nuevo trabajador a su puesto específico
haciéndole conocer las funciones y responsabilidades del cargo y el reglamento
interno de la institución para un cabal cumplimiento de su misión y funciones.
203
Gestión de Recursos Humanos
2.4 Beneficios de la Selección de Personal
Un adecuado proceso de selección de personal garantiza a la organización muchos
beneficios que se resumen en el presente cuadro.
Ubica a la persona adecuada en el puesto adecuado
Adecúa a la persona a las características del puesto
lo que permite obtener satisfacción con el ejemplo
realizar actividades que conoce y está preparado
Asegura la integración y adaptación del nuevo
personal a sus funciones, tareas y responsabilidades especifícas
Beneficios de una
adecuada selección
de personal
Reconoce al potencial humano interno mediante la
elección sistemática de nlos mejores candidatos de
la organización
Brinda mayor estabilidad al personal y evita
la rotación constante del personal
Incrementa el rendimiento y productividad como
resultado de la mejor capacidad de personal
Mejora las relaciones humanas y la moral laboral
Asegura menor inversión y menos esfuerzo en
Capacitación debido a la mayor facilidad
aprender a realizar las tareas del cargo.
2.5 Contratos económicos vs Contratos psicológicos
Tal como mencionamos anteriormente es necesario precisar la importancia que tiene la
contratación de nuevo personal como nuevo valor agregado que garantiza contar con
personal involucrado permanente con la organización.
El contrato económico se encuentra normado legalmente en todo ámbito y consiste
en la suscripción formal de un documento oficial de la institución en el que se determina un conjunto de obligaciones mutuas tales como: monto de haberes y oportunidad de
pago, vigencia y términos del contrato, responsabilidades y atribuciones que asume el
trabajador en la empresa.
El contrato psicológico lo definimos como la relación que se establece entre el nuevo
trabajador y la organización de modo subconsciente, como resultado de la interacción
recíproca. Significa: credibilidad, confianza, lealtad, compromiso y otras connotaciones
psicológicas que garantizan el reconocimiento del trabajador como un nuevo miembro
dentro de la organización y por parte de él el compromiso de identidad e implicación con
204
Anexos
la organización El contrato es permanente en la medida que las relaciones sean recíprocas.
En suma, el contrato psicológico define las condiciones del compromiso psicológico
del trabajador con la empresa, ellos aceptan conceder una cantidad determinada de
trabajo y lealtad, pero a su vez demandan algo más que recompensas económicas, buscan seguridad, tratamiento como seres humanos, relaciones interpersonales gratificantes
y apoyo para la realización de sus expectativas personales y laborales.
Si la organización cumple sólo con el contrato económico y no con el psicológico, los
trabajadores tienden a tener bajo rendimiento y menor satisfacción en el empleo en vista
de que no logran satisfacer sus expectativas. Por el contrario, si tanto el contrato económico como el psicológico se cumplen a cabalidad, los trabajadores se sienten satisfechos,
permanecen en la organización y tienen un alto nivel de desempeño.
En el siguiente gráfico se señalan los resultados que obtienen tanto la empresa como el
trabajador como resultado de realizar contratos económicos y psicológicos.
TRABAJADOR
ORGANIZACIÓN
CONTRATO
PSICOLÓGICO
CONTRATO
ECONÓMICO
Trabajador
Si se satisfacen las expectativas:
• Mucha satisfacción en el trabajo
• Desempeño eficiente.
Si las expectativas no se satisfacen:
• Desempeño deficiente
• Posible separación o renuncia
Empresa
Si se satisfacen las expectativas:
• Se conserva al empleado.
• Promoción posible.
Si las expectativas no se satisfacen:
• Acción correctiva: disciplina.
• Posible separación.
3. INDUCCIÓN E INTEGRACIÓN DEL NUEVO TRABAJADOR
Es necesario hacer un enfoque de las diferencias existentes en el significado de la inducción y organización del nuevo trabajador en dos tipos de organización.
En la empresa tradicional, se estila efectuar la inducción del trabajador recién ingresado,
presentándolo en su nuevo ambiente de trabajo y a los miembros del área donde laborará, se le presentará a su jefe inmediato, encargándole a éste último que le explique cómo
funciona el departamento o sección, las máquinas, procedimiento de trabajo, etc. Se
espera que el nuevo servidor se familiarice con las normas y reglamentos; que tenga
claro sus deberes obligaciones y responsabilidades. Asimismo, se espera que el ingreso
del nuevo miembro no cause “problemas” o que rompa el “equilibrio” existente, para lo
205
Gestión de Recursos Humanos
cual hay un cierto límite de predectibilidad, pero también se espera que aporte “cosas
nuevas” que están sujetas a la observación. Generalmente la inducción así entendida
dura 1, 2 ó 3 días, ya que la intención es familiarizar el nuevo empleado con su ambiente:
Se incorpora la persona a la organización.
El proceso de inducción ha cambiado en los últimos años ha dejado de ser una actividad
de dos o tres días, ahora tiene un valor agregado, es decir, se incorpora la organización a
la persona. Aquí el proceso de inducción toma más tiempo, y es más, podríamos decir
que este proceso nunca termina porque va más allá de decirle al trabajador qué es lo que
tiene que hacer, dónde hacerlo y con quién.
Existen aspectos culturales dentro de la organización que de repente no se pueden
enseñar con explicaciones racionales sino con la vivencia diaria de valores compartidos,
actitudes, sentimientos de pertenencia o la identificación, trato, etc. Este proceso puede
durar un tiempo prolongado sin que esto signifique que el nuevo servidor no se puede
sentir en confianza y cómodo para iniciar su labor. La inducción nos permite darle
seguridad al nuevo miembro y según la cultura de la organización, será recibido, comprendido, escuchado y tomado en cuenta como persona en su dimensión total, y no
como una pieza o insumo más. Es importante remarcar que la persona no será un
“recurso” o una nueva materia prima, sino un potencial que piensa, que siente y como
tal quiere tener éxito y ser reconocido y valorado.
Finalmente, diremos que la inducción puede tener diferentes connotaciones como: orientación, capacitación, entrenamiento, adoctrinamiento, formación, compartir los valores,
compromiso, lealtad, identidad, etc., sin embargo, independientemente de estas diferencias semánticas, el proceso se orienta a apoyar la adaptación del nuevo trabajador al
medio laboral y a los diferentes componentes de la organización.
LA INDUCCIÓN, NUEVO ENFOQUE
OBJETIVOS
• Adaptar al nuevo trabajador a la.
• Internalizar la cultura y Filosofia.
• Conocer las Políticas y Prácticas Administrativas (Reglas de juego).
• Conocer las Tareas y Responsabilidades del
puesto.
• Adaptar al nuevo Grupo Laboral, jefe o Supervisor y a las condiciones de trabajo.
INDUCCIÓN
Debe GARANTIZAR
•
•
•
•
•
•
•
206
Compartir los valores de la Organización.
Ser comprendido.
Ser escuchado.
Ser tomado en cuenta .
Sentimiento de pertenencia.
Identificación con la Organización.
Mantenimiento del contrato Psicológico; Credibilidad, Confianza, Lealtad, Implicación,
Correspondencia mutua, etc.
GUIA DE TRABAJO APLICATIVO
207
Gestión de Recursos Humanos
208
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
211
ACTIVIDADES
213
1.
Estudio del Clima Organizacional
213
2.
Formulación del Plan de Capacitación
223
3.
Formulación del Plan de Desarrollo Personal
239
209
Gestión de Recursos Humanos
210
Guía de Trabajo Aplicativo
INTRODUCCIÓN
La presente guía constituye un documento básico para el desarrollo de los Trabajos
Aplicativos del Módulo: Gestión de Recursos Humanos.
Esta guía está redactada en un lenguaje simple y directo, permitiendo orientar de manera sencilla el desarrollo de los Trabajos Aplicativos, está estrechamente vinculado al
Texto Autoformativo y el Texto de Apoyo, para dar el soporte técnico necesario en el
proceso de enseñanza-aprendizaje.
La Guía de Trabajos Aplicativos permitirá a los participantes, organizados en equipos de
gestión de cada establecimiento de salud, seguir los diferentes pasos descritos en la
metodología de trabajo y realizar las actividades genéricas y específicas para la elaboración de los trabajos aplicativos del Módulo.
OBJETIVOS DE LA GUÍA
Con la aplicación de la Guía:
•
Los equipos de gestión de los diferentes establecimientos de salud, serán capaces de planificar y ejecutar la medición del clima organizacional, el plan de desarrollo de los recursos humanos y el plan de capacitación, que dará viabilidad al
Plan Operativo Institucional.
METODOLOGÍA DE TRABAJO
Para la formulación de los trabajos aplicativos, los equipos de gestión de los establecimientos de salud, utilizarán la metodología de trabajo que a continuación se indica:
1.
Generalidades
•
Los equipos para el desarrollo de los trabajos aplicativos realizarán en principio
el estudio del clima organizacional de su establecimiento, además del trabajo
que elegirán de acuerdo a la relación que se indica en el numeral 3.2.
•
Los equipos de gestión desarrollarán sus trabajos aplicativos, eligiendo un coordinador de equipo, asignando responsabilidades y cumpliendo el cronograma de
actividades establecido para tal fin.
•
Para la elaboración de los trabajos aplicativos los equipos de gestión, dispondrán
de 24 días. En dicho lapso deben dedicar como mínimo, dos horas diarias de
trabajo.
•
El trabajo será formalizado en un documento que debe tener las siguientes características: papel bond tamaño A4, a un espacio de: margen superior 3.5 cm, margen inferior 3 cm, margen derecho 3 cm, margen izquierdo 3 cm, tipo de letra
“Times New Roman”, interlineado sencillo, preferentemente a computadora, en
un volumen de 15 a 20 páginas, pudiendo incluir anexos complementarios.
211
Supervisión, Monitoreo y Evaluación
2.
Trabajos Aplicativos
Los principales trabajos sugeridos por los equipos de gestión de los establecimientos
de salud, son:
1.
Formulación del Plan de Capacitación.
2.
Formulación del Plan de Desarrollo de Personal.
Nota: Los equipos de gestión podrán elegir, el trabajo aplicativo que más se adecúe a
las necesidades de su institución, considerando que el estudio del clima organizacional
será requisito base para la formulación de los trabajos.
3.
Estructura del trabajo aplicativo
•
Denominación del trabajo aplicativo.
•
Dirección de Salud
•
Establecimiento de Salud (indicar: nombre, dirección, teléfono).
•
Equipo de gestión responsable de su ejecución (indicar: nombre y cargo actual
de cada integrante).
•
Metodología y Procedimiento.
•
Justificación del trabajo.
•
Desarrollo del Trabajo.
•
Conclusiones y recomendaciones.
•
Bibliografía.
•
Anexos.
4.
Tiempo de elaboración
•
El tiempo total disponible para la elaboración del trabajo aplicativo, se estima en
alrededor de 24 días, incluyendo el plazo necesario para efectuar reajustes o
subsanaciones. Se requiere una dedicación efectiva de por lo menos 2 a 3 horas
diarias de trabajo.
5
Evaluación
De ser posible una evaluación del trabajo aplicativo se sugiere tener en cuenta los
siguientes criterios y valoraciones:
•
Calidad y presentación del documento
10%
•
Importancia y consistencia
30%
•
Aplicabilidad del trabajo para solucionar la problemática existente
y estrategias para su aplicación
40%
•
Posible réplica a otros establecimientos de salud
10%
•
Participación del personal del establecimiento para su elaboración
10%
TOTAL
212
100%
Guía de Trabajo Aplicativo
ACTIVIDADES
Para asegurar la oportuna y correcta formulación del trabajo aplicativo seleccionado,
tu equipo de gestión deberá realizar las siguientes actividades:
•
Leer cuidadosamente la presente Guía.
•
Estudiar el Texto Autoformativo y el Texto de Apoyo del Módulo Gestión de los
Recursos Humanos
•
Discutir e intercambiar ideas y experiencias en grupo.
•
Aplicar el enfoque conceptual y metodológico desarrollado en el Texto Autoformativo.
•
Elaborar los reportes de avance del trabajo aplicativo.
•
Realizar los trabajos de campo que se requieran para levantar información sobre el
análisis de la situación del personal del establecimiento.
1. ESTUDIO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Todos los equipos de gestión, cualquiera que sea el trabajo aplicativo elegido, deberán
realizar, como requisito previo, el estudio del Clima Organizacional de su establecimiento de salud, cuya metodología de trabajo describimos:
1.1. Objetivos Generales
Realizar el estudio del clima organizacional de los diferentes establecimientos de salud
correspondientes a los equipos de gestión. Esta tarea consiste en apreciar las actitudes
más frecuentes que presentan los trabajadores en relación a diferentes aspectos del
establecimiento de salud descritos en los objetivos específicos, a fin de elaborar y ejecutar diversos programas y planes de trabajo orientados al mantenimiento y mejoras de su
establecimiento.
1.2. Objetivos específicos
Identificar las actitudes que presentan los trabajadores en sus diferentes grupos ocupacionales en el contexto laboral (ambiente interno y externo) actual, considerando lo
siguiente:
a)
Evaluar las relaciones interiores de trabajo.
•
Medir el grado en que los empleados se preocupan por su actividad y se entregan a ella.
•
Medir el grado en que los empleados se ayudan entre sí y se muestran amables
con los compañeros.
•
Medir el grado en que los jefes ayudan y motivan al personal para crear un buen
clima laboral.
213
Gestión de Recursos Humanos
b)
c)
Evaluar los niveles de autorrealización.
•
Medir el grado en que se motiva a los trabajadores a ser competitivos y a
tomar iniciativas propias.
•
Medir el grado en que se optimiza una buena planificación, eficiencia y terminación de los trabajos.
•
Medir el grado en que la urgencia o la presión en el trabajo domina el ambiente laboral.
Evaluar los niveles de Estabilidad / Cambio:
•
Evaluar el grado en que se conocen las expectativas de las tareas diarias y se
explican las reglas y planes para el trabajo.
•
Evaluar el grado en que los jefes utilizan las reglas y las presiones para tener
controlados a los trabajadores.
•
Evaluar el grado en que se subraya la variedad, el cambio y los nuevos enfoques
de trabajo y cultura organizacional.
•
Evaluar el grado en que se realiza y optimiza la capacitación del personal.
1.3. Alcance
Comprende el estudio actitudinal del universo de trabajadores o de una muestra representativa de trabajadores del establecimiento de salud.
1.4. Metodología y procedimientos de trabajo
Para realizar el trabajo te recomendamos adicionalmente revisar la Unidad II del Texto
Autoformativo y la lectura (2a) del Texto de Apoyo: Clima Organizacional de Lucet
Brunet.
Pasos:
214
a)
Efectuar la programación de actividades del estudio, de acuerdo al tiempo establecido de seis días (Cuadro Nº 1).
b)
Los equipos de gestión deberán aplicar al personal de su establecimiento la ficha
ocupacional que contiene todos los datos necesarios de los participantes en el
estudio actitudinal, para la determinación del clima organizacional reinante en los
diferentes establecimientos (ver anexo 1).
c)
Aplicar la encuesta de actitudes, en forma individual o colectiva al personal de tu
establecimiento la misma que está compuesta de 90 frases (afirmativas y negativas),
marcando en cada caso si son verdaderas (V) o falsas (F) (ver modelo en el anexo 2).
d)
La tabulación general de resultados se hará de acuerdo a la estadística simple por
porcentajes, en forma parcial referido a las variables:
Grupo ocupacional
(Cuadro Nº 2)
Sexo
(Cuadro Nº 3)
Edad
(Cuadro Nº 4)
Tipo de Servicio
(Cuadro Nº 5)
Grado de Instrucción
(Cuadro Nº 6).
Guía de Trabajo Aplicativo
Así mismo se efectuará el cómputo porcentual del universo o muestra encuestada
utilizando el cuadro Nº 7, y en función del tipo de respuestas sean verdadero o
falso.
e)
En las conclusiones se anexarán cuadros estadísticos o gráficos donde pueda
apreciarse objetivamente los resultados debidamente descritos y explicados; así
como las áreas o grupos de mayor conflicto.
f)
Las recomendaciones que se deriven de la investigación, deberán ser claras, objetivas y factibles de realizar, procesando los siguientes datos:
Áreas críticas: ....................................................................................................................................................
Grupos críticos: ...............................................................................................................................................
Oportunidad de Solución:......................................................................................................................
Costo / Beneficio: .........................................................................................................................................
Personal involucrado en la solución: .............................................................................................
g)
Se adjuntarán en los anexos los cuestionarios y fichas ocupacionales utilizados.
215
Gestión de Recursos Humanos
ANEXO 1:
FICHA OCUPACIONAL
I. DATOS DE IDENTIFICACIÓN
1. Establecimiento de Salud:..............................................................................................................................
2. Apellidos y Nombres: ........................................................................................................................................
3. Fecha de Nacimiento: ................. / ........... / ..........
5. Lugar de Nacimiento:
4. Edad: ..................
Dpto: ............................ Prov: ..................... Dist:.............................................
6. Cargo: .......................................................................................................................................................................
7. Dirección Domiciliaria: .......................................................................... 8. Teléfono: ................................
9. Fecha de Ingreso: ........... / ........... / ..........
10. Tiempo de Servicio :
Años: ................ Meses: ............................
11. Estado Civil: .................................................... 12. Nº de Hijos: ...................................
13. Ingreso Mensual: S/. ..............................................................
II. ESTUDIOS: EDUCACIÓN RECIBIDA
1. Primaria: Colegio: ..................................................................... De: .................... Hasta: .............................
2. Secundaria: Colegio: ................................................................. De: .................... Hasta: .............................
3. Técnicos: Institución: ............................................................... Título Obtenido: ....................................
4. Universitarios: Universidad ................................................... De: .................... Hasta: .............................
5. Títulos(s) Obtenido (s): ......................................................................................... Año:.................................
6. Colegiatura Nº: ............................................. Año: ..................
7. Maestría: Universidad ........................................................................................... Año:.................................
8. Doctorado: Universidad ...................................................................................... Año:.................................
III. CURSOS, SEMINARIOS O EVENTOS SEGUIDOS
.....................................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................................
IV. ACTIVIDADES QUE REALIZAS EN TU TIEMPO LIBRE
.....................................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................................
V. PRÁCTICAS PROFESIONALES REALIZADAS
.....................................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................................
VI. EXPERIENCIA LABORAL (Último establecimiento de salud en que haya laborado)
Establecimiento de Salud: ........................................... Cargo Desempeñado: .........................................
Desde: ....................................................... Hasta: ...........................................................
Trabajo realizado: .....................................................................................................................................................
Fecha:
216
/
/
Firma:
Guía de Trabajo Aplicativo
ANEXO Nº 2
MODELO DE ENCUESTA PARA LA EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
(WES)
Instrucciones:
A continuación encontrarás unas frases relacionadas con el trabajo. Aunque están pensadas
para distintos ambientes laborales, es posible que algunas no se ajusten del todo al lugar donde
trabajas. Trata de adaptarlas a tu propio caso y decide si son verdaderas o falsas en relación
con tu centro laboral.
En las frases, el jefe es la persona de autoridad (Director, Jefe, Gerente, Supervisor, etc.) con
quien tú te relacionas. La palabra empleado se utiliza en sentido general, aplicado a todos los
que forman parte del personal del centro de trabajo.
Anota las respuestas al margen derecho, si crees que la frase aplicada a tu centro de trabajo es
verdadera o casi siempre verdadera, anote una X en el espacio correspondiente a la V (Verdadero). Si crees que la frase es falsa o casi siempre falsa, anote una X en el espacio correspondiente
a la F (Falso). Sigue el orden de la numeración que tienen las frases. Recuerda la encuesta es
de “Carácter Anónima”
DATOS GENERALES
Grupo Ocupacional:
Directivo:
Profesional:
Técnico:
Auxiliar:
Servicio:
Masculino:
Femenino:
Sexo:
Edad:
De 18 - 24 años
24 - 30 años
38 - 44 años
45 a más
31 - 37 años
Tiempo de Servicio:
De 0 a 5 años
16 a 20 años:
6 a 10 años
21 a más
11 a 15 años
Grado de Instrucción: Primaria:
Superior Univer
Secundaria:
Superior No Univer.
Técnico Sup.
Bachiller:
Titulado:
217
Gestión de Recursos Humanos
V
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
El trabajo es realmente estimulante.
La gente se esfuerza en ayudar a los recién contratados para que estén a gusto.
Los jefes suelen dirigirse al personal en tono autoritario.
Son pocos los empleados que tienen responsabilidades algo importantes.
El personal presta mucha atención a la terminación del trabajo.
Existe una continua presión para que no se deje de trabajar.
Las cosas están a veces bastante desorganizadas.
Se da mucha importancia a mantener la disciplina y seguir las normas.
Se valora positivamente el hacer las cosas de modo diferente.
Al personal se le brinda facilidades para el estudio.
No existe mucho espíritu de grupo.
El ambiente es bastante impersonal.
Los jefes suelen felicitar al empleado que hace algo bien.
Los empleados poseen bastante libertad para actuar como crean mejor.
Se pierde mucho tiempo por falta de eficacia.
Aquí parece que las cosas siempre son urgentes.
Las actividades están bien planificadas.
En el trabajo se puede ir vestido con ropa extravagante si se quiere.
Aquí siempre se están experimentando ideas nuevas y diferentes.
El personal que se prepara o estudia, tiene oportunidades de progreso.
Muchos parecen estar sólo pendientes del reloj para dejar el trabajo.
La gente se ocupa personalmente por los demás.
Los jefes no alientan el espíritu crítico de los subordinados.
Se anima a los empleados para que tomen sus propias decisiones.
Muy pocas veces las cosas se dejan para otro día.
La gente no tiene oportunidad para relajarse (expansionarse).
Las reglas y normas son bastante vagas y ambiguas.
Se espera que la gente haga su trabajo siguiendo unas reglas establecidas.
Esta institución sería una de las primeras en ensayar nuevas ideas.
Se da importancia al personal capacitado para mejores cargos.
La gente parece estar orgullosa de la organización.
Los empleados raramente participan juntos en otras actividades fuera del trabajo.
Normalmente los jefes valoran las ideas aportada por los empleados.
La gente puede utilizar su propia iniciativa para hacer las cosas.
Nuestro grupo de trabajo es muy eficiente y práctico.
Aquí nadie trabaja duramente.
Las responsabilidades de los jefes están claramente definidas.
Los jefes mantienen una vigilancia bastante estrecha sobre los empleados.
La variedad y el cambio no son especialmente importante aquí.
Es importante capacitarse, para ascender a otros puestos superiores.
Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen.
En general, la gente expresa con franqueza lo que piensa.
A menudo los jefes critican a los empleados por cosas de poca importancia.
Los jefes animan a los empleados a tener confianza en si mismos, cuando surge
un problema.
45. Aquí es importante realizar mucho trabajo.
46. No se “meten prisas” para cumplir las tareas.
47. Normalmente se explican al empleado los detalles de las tareas encomendadas.
218
F
Guía de Trabajo Aplicativo
48.
49.
50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58.
59.
60.
61.
62.
63.
64.
65.
66.
67.
68.
69.
70.
71.
72.
73.
74.
75.
76.
77.
78.
79.
80.
81.
82.
83.
84.
85.
86.
87.
88.
89.
90.
Se obliga a cumplir con bastante rigor las reglas y normas.
Se han utilizado los mismos métodos durante mucho tiempo.
La empresa da importancia a la capacitación de su personal.
Aquí hay pocos voluntarios para hacer algo.
A menudo los empleados comen juntos al mediodía.
Normalmente el personal se siente libre para solicitar un aumento de sueldo.
Generalmente los empleados no intentan ser especiales o independientes.
Se toma en serio la frase “el trabajo antes que el juego”.
Es difícil mantener durante tiempo el esfuerzo que requiere el trabajo.
Muchas veces los empleados tienen dudas porque no saben exactamente lo que
tienen que hacer.
Los jefes están siempre controlando al personal y le supervisan muy estrechamente.
En raras ocasiones se intentan nuevas maneras de hacer las cosas.
El personal en general está interesado en capacitarse para mejorar su trabajo.
En general, aquí se trabaja con entusiasmo.
Los empleados de diferentes puestos en esta organiz. no se llevan bien entre sí.
Los jefes esperan demasiado de los empleados.
Se anima a los empleados a que aprendan cosas, aunque no sean directamente
aplicables a su trabajo.
Los empleados trabajan muy intensamente.
Aquí se pueden tomar las cosas con calma y no obstante, realizar un buen trabajo.
Se informa totalmente al personal de los beneficios obtenidos.
Los jefes no suelen ceder a las presiones de los empleados.
Las cosas tienden a continuar siempre del mismo modo.
La organización tiene mucho interés en capacitar a su personal.
Es difícil conseguir que el personal haga su trabajo extraordinario.
Frecuentemente los empleados hablan entre sí de sus problemas personales.
Los empleados tratan con los jefes sus problemas personales.
Los empleados actúan con gran independencia de los jefes.
El personal parece ser muy poco eficiente.
Siempre se tropieza uno con la rutina o con una barrera para hacer algo.
Las normas y los criterios cambian constantemente.
Se espera que los empleados cumplan muy estrictamente las reglas y costumbres.
El ambiente de trabajo presentan novedades y cambios.
El personal participa activamente en las actividades de capacitación.
De ordinario, el trabajo es muy interesante.
A menudo la gente crea problemas hablando de otros a sus espaldas.
Los jefes apoyan realmente a sus subordinados.
Los jefes se reúnen regularmente con sus trabajadores para coordinar aspectos
del trabajo.
Los empleados suelen llegar tarde al trabajo.
Frecuentemente hay tanto trabajo que hay que hacer horas extraordinarias.
Los jefes estimulan a los empleados para que sean disciplinados y ordenados.
Si un empleado llega tarde, pueden compensarlos saliendo también más tarde.
Aquí parece que el trabajo está cambiando siempre, para lograr mejores resultados.
Estoy muy motivado en capacitarme y superarme cada día más.
COMPRUEBA SI HAS CONTESTADO A TODAS LAS FRASES
219
Gestión de Recursos Humanos
CUADRO Nº 1
PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES DEL TRABAJO
Tiempo
(días)
1. Administración y aplicación de la escala actitudinal
3
2. Procesamiento de resultados
2
3. Conclusiones y sugerencias.
1
TOTAL
6 días
CUADRO Nº 2
GRUPO OCUPACIONAL
%
Favorable
%
Desfavorable
%
Favorable
%
Desfavorable
Directivos
Profesionales
Técnicos
Auxiliares
CUADRO Nº 3
SEXO
MASCULINO
FEMENINO
220
Guía de Trabajo Aplicativo
CUADRO Nº 4
EDADES
%
Favorable
%
Desfavorable
%
Favorable
%
Desfavorable
%
Favorable
%
Desfavorable
De 18 a 23 años
De 24 a 30 años
De 31 a 37 años
De 38 a 44 años
De 45 a
más
CUADRO Nº 5
TIEMPO DE SERVICIO
De 0 a 5 años
De 06 a 10 años
De 11 a 15 años
De 16 a 20 años
De 21 a Más
CUADRO Nº 6
GRADO DE INSTRUCCIÓN
Profesionales, Universitarios titulados
Bachilleres
Superior Universitario
Superior No Universitario
Secundaria
Primaria
221
Gestión de Recursos Humanos
CUADRO Nº 7
ÁREAS DE ESTUDIOS
I. Relación
Ítem
1.
Implicación (IM)
1,11,21,31,41,51,61,71,81
2.
Cohesión (CO)
2,12,22,32,42,52,62,72,82
3.
Apoyo (AP)
3,13,23,33,43,53,63,73,83
II. Autorrealización
4.
Autonomía (AU)
4,14,24,34,44,54,64,74,84
5.
Organización (OR)
5,15,25,35,45,55,65,75,85
6.
Presión ( PR)
6,16,26,36,46,56,66,76,86
III. Estabilidad / Cambio
7.
Claridad (CL)
7,17,27,37,47,57,67,77,87
8.
Control (CN)
8,18,28,38,48,58,68,78,88
9.
Innovación (IN)
9,19,29,39,49,59,69,79,89
10. Desarrollo (DS)
222
10,20,30,40,50,60,70,80,90
%
%
Favorable
Desfavorable
Guía de Trabajo Aplicativo
2.
FORMULACIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN:
Para que puedas formular el Plan de Capacitación de tu establecimiento; es indispensable que previamente realices el diagnóstico de las necesidades de capacitación; para
lo cual te describimos el esquema de trabajo.
2.5. Objetivo general
Identificar las necesidades de capacitación de tu establecimiento de salud, tomados a
través de los cuestionarios, fichas ocupacionales, evaluación del desempeño (informe del
jefe inmediato). Adicionalmente los resultados del estudio del clima organizacional que
has realizado, te servirá como información complementaria altamente relevante para la
formulación del plan de capacitación.
2.2 Alcance
El estudio comprende a todos los trabajadores del establecimiento de salud a la que
corresponda cada equipo de gestión.
2.3. Metodología y procedimiento de trabajo
A. Diagnóstico de Necesidades de Capacitación-Pasos
1.
Aplicación del cuestionario de estudio de necesidades de capacitación (Formato
A - Trabajadores); que será contestado por cada trabajador de tu establecimiento
de salud, esta información analizada y procesada te servirá para definir las acciones de capacitación del personal.
2.
Diagnóstico de necesidades de capacitación del personal procesando y analizando la información de los datos obtenidos de la ficha ocupacional, en comparación con las funciones del cargo, para ello deberás utilizar el Cuadro Nº 8; (Evaluación del Desempeño Individual).
3.
En el Plan Operativo Institucional - 1998 de tu establecimiento, se han determinado objetivos de gestión de prestación de salud y de inversión. En el Cuadro Nº 9,
traslada los objetivos de gestión de dicho plan y determina para cada uno de ellos
las necesidades de capacitación como resultado del análisis de los conocimientos y habilidades requeridos versus el nivel de los participantes comprometidos
en su ejecución.
4.
Como resultado de las necesidades de capacitación obtenidas de la evaluación
individual de desempeño (Cuadro Nº 8) y de la evaluación de los objetivos de la
organización (Cuadro Nº 9) debes proponer el plan de capacitación, por líneas de
acción, que en este caso son las 6 siguientes:
Desarrollo Personal.
Desarrollo Profesional.
Desarrollo Laboral.
Desarrollo Científico Técnico.
Desarrollo de Habilidades.
Desarrollo de Capacidad de Interrelación.
223
Gestión de Recursos Humanos
Al respecto, puedes determinar otras líneas de acción en función a los requerimientos
de capacitación del personal de tu establecimiento. Para esta tarea debes utilizar el
cuadro Nº 10 (Consolidado de Necesidades de Capacitación).
Formato A - Trabajadores
CUESTIONARIO DE ESTUDIO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Objetivo del Cuestionario:
El objetivo del presente cuestionario, es realizar el estudio de las necesidades de capacitación del personal
de los establecimientos de salud.
La información obtenida será utilizada en la formulación del Plan de Capacitación que tu equipo de
gestión deberá realizar como trabajo aplicativo del Módulo: Gestión de los Recursos Humanos.
DATOS GENERALES:
Apellidos y Nombres : ...............................................................................................................................................
Nombre del Establecimiento : ...............................................................................................................................
Cargo Actual : ................................................................................................................................................................
1.
¿Qué capacitación requieres para el mejor desempeño de tu cargo?
a) .................................................................................................................................................................................
b) .................................................................................................................................................................................
2. ¿Cuáles son los días y horarios que dispones para capacitarte?
Días : ................................................
Horas: .......................................
3. ¿Cuál ha sido el último curso que has seguido?
.....................................................................................................................................................................................
4. ¿Que otro cargo consideras que serías capaz de desempeñar?
.....................................................................................................................................................................................
5.
¿Tú jefe apoya la capacitación de su personal?
SI ( )
NO ( ) Por qué: ......................................................................
.....................................................................................................................................................................................
6.
¿Qué metodología consideras más conveniente para los cursos de capacitación? prioriza numerando
del 1 al 4.
Participación Activa
y Dinámica .......................................................
Método autoinstructivo ...........
Método dinámica de grupos ...................
Método de seminarios ................................
224
Otros ................................................................
Guía de Trabajo Aplicativo
7.
¿Que técnicas académicas consideras importante para el desarrollo de los cursos de capacitación?
Exposición - Diálogo : ................................
Talleres: .......................................
Desarrollo de Ejercicios : ..........................
Estudios y solución
de Casos: ....................................
Elaboración y sustentación de
trabajos aplicativos: .....................................
8.
¿Tu institución te otorga licencias con goce de haber para tu capacitación?
SI (
)
NO (
)
Porque: .....................................................................................................................................................................
225
226
(1)
En caso de no contarse con las funciones formales del cargo, deberá elaborarla sobre la base de las principales tareas que realiza cada uno de tus colaboradores.
Si tuvieras más de cuatro colaboradores utiliza una copia adicional de este formato.
Establecimiento de Salud: .......................................................................................................
Dirección de Salud: ....................................................................................................................
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO INDIVIDUAL
(PARA SER LLENADO POR EL JEFE)
CUADRO Nº 8
Gestión de Recursos Humanos
Si tuvieran más de 5 objetivos utilicen una hoja adicional.
EVALUACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
CUADRO Nº 9
Guía de Trabajo Aplicativo
227
Gestión de Recursos Humanos
CUADRO Nº 10
CONSOLIDADO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Dirección de Salud: ...................................................................................................................
Establecimiento:.........................................................................................................................
Necesidades de Capacitación
Necesidades de
Capacitación
Título de la(s)
actividad (es)
Modalidad
Si
No
Relación de
Participantes
(Apellidos y
Nombres)
Si fuera necesario utilicen una hoja adicional de este formato.
AGR: Actividad Grupal; AIP: Actividad Individual en el País; AIE: Actividad Individual en el Extranjero, EET: Entrenamiento en el Trabajo; CDA: Capacitación a Distancia y de Autoaprendizaje.
228
Guía de Trabajo Aplicativo
B. Plan de Capacitación
Con los resultados del estudio de necesidades de capacitación (propuestas por el trabajador, evaluación del desempeño individual y evaluación de los objetivos
organizacionales), se procede a la formulación del plan de capacitación, que comprende:
1.
Información General:
Se incluye lo siguiente:
2.
•
Título
:
PLAN DE CAPACITACIÓN 1998 .
•
Período de Ejecución
:
ENERO - DICIEMBRE 1998
•
Dependencia
:
Ejem. CENTRO DE SALUD - SICUANI
•
Alcance
:
Ejm. TODO EL PERSONAL
Líneas de Acción
:
Indicar las líneas de acción que se utiliza
rán en la capacitación.
•
Monto Presupuestado
:
xxx Miles de soles
•
Indicadores de Gestión
•
Estimado de Horas Totales de Capacitación
:
Resultado del Plan de
Capacitación.
•
Estimado de Horas de Capacitación/Trabajador
: Idem
•
Estimado de Costo de Hora de Capacitación
: Idem
•
Estimado del Costo de seguimiento y supervisión: Idem
Matriz del Plan de Capacitación:
Con la información del diagnóstico de necesidades y del consolidado de actividades de capacitación (cuadros Nros. 9 y 10) se procederá a completar el cuadro
Nº 11: Matriz del Plan de Capacitación. A continuación te explicamos la manera
como llenar este formato.
Para la aplicación del llenado de este formato utilizaremos el ejemplo desarrollado en el texto autoinstructivo de la página 161:
Necesidad de Capacitación
En este casillero debemos describir el problema que tiene la institución, en forma clara precisa y concisa, en el que se muestre que la solución del mismo, en
gran parte está en la capacitación porque el trabajador requiere desarrollar sus
competencias: conocimientos, habilidades y actitudes. En el caso del ejemplo
que se presenta en el autoinstructivo, el problema se refiere a que no se cuenta
con personal preparado para cargos de dirección.
Objetivos o Resultados Esperados
Indicar los logros que se esperan alcanzar con la capacitación. Constituye la
respuesta al problema expresado en la necesidad de capacitación.
Líneas de Acción
Toda actividad de capacitación, por su naturaleza, puede ser clasificada en líneas
de acción. Así por ejemplo, un curso de neonatología para enfermeros constituirá una actividad que corresponde a la línea de acción de desarrollo científicotécnico; un curso de relaciones humanas para todo el personal de un estableci-
229
Gestión de Recursos Humanos
miento de salud, pertenecerá a la línea de acción de desarrollo de la capacidad de
interrelación. En el ejemplo que presenta, las líneas de acción elegidas son: desarrollo gerencial y desarrollo de habilidades.
En nuestro ejemplo, el objetivo será contar con personal calificado para cargos de
dirección. En el formato se tiene definida seis líneas de acción: desarrollo gerencial,
desarrollo científico - técnico, desarrollo de habilidades, desarrollo de la capacidad de interrelación, desarrollo personal y desarrollo profesional.
Actividades Educativas
Corresponde a las acciones concretas de capacitación que se recomienda realizar
dentro de cada línea de acción, a fin de atender la necesidad de capacitación
detectada. En el ejemplo presentado se recomienda el dictado de dos cursos o
módulos; para la línea de acción de desarrollo gerencial y cinco módulos para el
desarrollo de habilidades de dirección. En conclusión se propone ejecutar un
programa que tiene siete módulos o cursos grupales y una pasantía. En el ejemplo se incluye, al lado derecho de cada módulo, su duración en horas.
Indicadores de Monitoreo, Supervisión y Evaluación
En este casillero debemos incluir los parámetros cuantitativos más importantes
que nos permitan controlar la marcha de la ejecución del programa así como
medir sus resultados, es decir si se lograron o no los objetivos previstos.
Los indicadores de monitoreo y supervisión están más relacionados con la parte
administrativa del programa; es por ello que incluimos en el ejemplo los siguientes indicadores: número de participantes que deban asistir por módulo (35 participantes / módulo); la cantidad de horas - hombres de entrenamiento por todo
el programa; es decir por los 7 módulos que contiene (35 participantes por 114
horas = 3,990 horas-hombre/programa); el costo por participante, el cual resulta
de dividir el costo total del dictado de cuatro versiones o repeticiones del programa para 140 participantes (35 participantes/programa). Los indicadores de evaluación se refieren a la parte académica-formativa, así como a los logros alcanzados en relación a los objetivos propuestos. Para el ejemplo se proponen los siguientes: Nota promedio de los participantes por módulo y programa (14), asistencia y puntualidad (95%), cumplimiento de los contenidos de cada módulo
(98%).
Por otro lado te recordamos que existen indicadores cualitativos de evaluación
que nos permiten visualizar el tipo de contenido y metodologías que deberán
ejecutarse para asegurar el logro de los objetivos propuestos.
Participantes
Se deberá precisar en la columna del nivel de participantes que corresponda el
número de asistentes considerados para cada uno de ellos. El ideal es que los
grupos que se formen mientras más pequeños es mejor, pero hay que tener en
cuenta su costo. Por ello lo recomendable es aceptar un máximo de 40.
En el ejemplo que nos ocupa se ha considerado la asistencia de 2 (1 %) directivos;
83 (60%) profesionales de salud y 55 (39%) profesionales administrativos. Los
140 participantes intervendrán en el programa, en cuatro grupos de 35 participantes cada uno de ellos.
El número de participantes es variable según la actividad educativa que se desarrolle, en unos casos puede ser un número fijo, en otros variará en función de los
230
Guía de Trabajo Aplicativo
objetivos, contenidos y duración de los módulos o acciones de capacitación y de
las necesidades institucionales y de los trabajadores.
Duración
Deberá indicarse la duración total de las acciones de capacitación propuestas (en
horas, semanas, meses) y cualquier otra información que aclare este punto. En el
caso que nos ocupa, se precisa que el programa de los siete módulos tendrá una
duración total de 114 horas, (5 semanas), cada módulo se dictará en fines de
semana a partir del día jueves, y por espacio de 6 horas, (como máximo), por día.
Por otro lado, la estimación de la duración de la actividad educativa estará en
relación directa a su modalidad, o sea, si es presencial, a distancia, autoinstruccional, entrenamiento en el trabajo, etc.
Costo (Fijos y Variables)
Se deberá calcular e indicar el monto global del costo fijo y variable del programa, resultante de la sumatoria de los costos realizados en la matriz de programación del componente administrativo de las actividades educativas de cada línea
de acción (del cuadro Nº 14). En nuestro caso como son 4 grupos o versiones, el
costo resultante es: fijo $44,000 y el costo variable $ 46,000.
231
232
(*) Pueden ser:
Periodo de Ejecución: Del ........ al ......................................... 199..........
TAS = Técnico Asistencial
-Desarrollo de habilidades
-Desarrollo de capacidad de Interrelación
PA = Profesional Administrativo
TA = Técnico Administrativo
-Desarrollo Gerencial
-Desarrollo científico técnico
-Desarrollo Profesional
-Desarrollo Personal
-Desarrollo Laboral
(**)
D = Directivo
PS = Profesional de Salud
Establecimiento de Salud ..........................................................................................................
Sub Región de Salud ..................................................................................................................
MATRIZ DEL PLAN DE CAPACITACIÓN
CUADRO Nº 11
Gestión de Recursos Humanos
Guía de Trabajo Aplicativo
Es importante que tengas en cuenta que cada línea de acción está conformada de
actividades educativas, y cada actividad, por dos componentes, el técnico y el administrativo los cuales describimos a continuación:
3.
Actividad Educativa: Componente Técnico
Para desarrollar el componente técnico de la actividad educativa, utilizaremos la
matriz del cuadro Nº 12, la cual pasaremos a explicar para su llenado.
Además puede revisar el ejemplo de uno de los módulos del programa relacionado con la línea de acción de desarrollo de habilidades gerenciales (Módulo trabajo en equipo); indicado en la página 164 del Texto Autoformativo.
Líneas de Acción: Según lo explicado sobre este punto en el formato anterior
(Matriz del Plan de Capacitación), siguiendo con el ejemplo anterior se relaciona
con el desarrollo de capacidades técnicas para el cargo de dirección, luego en
este rubro irá desarrollo gerencial.
Actividad Educativa: Corresponde al título del curso o módulo de capacitación
a impartirse.
Objetivo General: Deberá especificarse el propósito de la actividad de capacitación, en función a la necesidad de las unidades orgánicas que han solicitado
dicha actividad.
Perfil de Salida de los Participantes: Aquí especificaremos los logros que se
desea alcanzar al finalizar la actividad de capacitación. Por ejemplo, el participante será capaz de planear, organizar, dirigir y evaluar el trabajo de su organización
a fin de que éstos sean los más productivos posible. Utilizará y solucionará problemas de trabajo y (herramientas estadísticas, técnicas brainstorming y otros)
sabrá evaluar los resultados de los trabajos realizados por su equipo y premiará
debidamente a sus integrantes.
Perfil de Entrada de los participantes. Es la descripción de las características del
grupo de participantes que asistirá a las actividades educativas a realizar. En el
ejemplo que venimos trabajando, el curso está dirigido a trabajadores del establecimiento de salud que actualmente están ocupando cargos directivos, son
miembros de los equipos de gestión, con conocimientos básicos sobre gerencia
y experiencia laboral no menor de dos años, altamente motivados e identificados
con su institución.
Unidades o Áreas
Aquí debes indicar los principales temas a tratar en el módulo o curso.
Objetivos
Especificar los objetivos de cada unidad expresado desde el punto de vista de lo
que ganará el participante con ese tema.
Pre-requisitos
Indicar los conocimientos y/o experiencias previas que deberán estar en estrecha
relación con el perfil de entrada del participante, para garantizar que se logre los
objetivos de cada unidad.
Contenido
Precisar los principales puntos que se tratará en cada unidad.
233
Gestión de Recursos Humanos
Modalidad y/o Metodología
Deberá precisarse la forma como se desarrollarán los temas de cada unidad teórica: exposición diálogo, lectura dirigida, trabajos aplicativos, ejercicios individuales, trabajos grupales, desarrollo de casos , role-playing, visitas, talleres, foros,
etc.
Evaluación y Seguimiento
Indicar cómo se medirá lo aprendido: ¿prueba de entrada y salida? ¿intervenciones orales? ¿trabajos grupales? ¿ejercicios de role-playing? ¿evaluación de desempeño después de finalizada la capacitación mediante entrevistas al jefe del participante? ¿apreciación del participante? ¿apreciación del expositor?
En el proceso de evaluación deberá tomarse en cuenta tanto la parte teórica
como la práctica o aplicativa del componente técnico así como de los expositores
y/o facilitadores en cuanto al dominio del tema y metodología empleada.
Facilitador
Mencionar el nombre del expositor, su procedencia y alguna referencia de su
curriculum vitae.
234
Líneas de Acción: ........................................................................................................................
Actividad Educativa: ...................................................................................................................
Objetivo General: .........................................................................................................................
Perfil de Salida: ............................................................................................................................
Perfil de Entrada; .........................................................................................................................
MATRIZ DE PROGRAMACIÓN DE COMPONENTE TECNICO DE LAS LINEAS DE ACCIÓN
CUADRO Nº 12
Guía de Trabajo Aplicativo
235
Gestión de Recursos Humanos
4.
Actividad Educativa: Componente Administrativo.
El componente administrativo de la actividad educativa es importante, porque
permite establecer y asignar el soporte respectivo para asegurar el logro de los
objetivos propuestos dicho soporte se refiere fundamentalmente al aspecto logístico
y al costo de cada actividad y unidad a desarrollar.
Siguiendo con el ejemplo utilizado en el Texto Autoformativo (página 166) pasaremos a explicar el llenado de la matriz del cuadro Nº 13.
Unidad
Indicar los principales temas a tratar en el módulo o curso.
Número de Participantes
Se deberá precisar el número total de asistentes que se espera recibir en el módulo. Para el caso que nos ocupa son 140 (4 grupos de 35 participantes/grupo).
En el presente caso el número de participantes es permanente, pero también en
otros casos puede ser variable, teniendo en cuenta los objetivos contenidos y
duración de los módulos o acciones de capacitación.
Material Educativo
Precisar el material (tipo y cantidad) a ser proporcionado a los participantes:
separatas, libros, artículos, materiales de trabajo, prácticas (casos, encuestas, papel, lápices, etc.)
Equipo y Materiales de Enseñanza
Indicar la relación (tipos y cantidad) de equipos audiovisuales y materiales que
utilizará el expositor para tratar sobre diferentes unidades del módulo o curso.
Estas pueden ser: proyector de slides, proyector de transparencias (o retropoyector),
data display, computadora, TV, VHS, pizarra acrílica, rotafolio (papelógrafo), plumones, papel, etc.
Ambientes
Especificar los requerimientos del local (aula) y sala adicional, si fuera el caso,
para ciertos trabajos grupales. La disposición de la sala se recomienda sea en
forma de “U”, en “V” o en círculo de tal manera que permita una participación y
observación directa entre los asistentes; la cantidad de sillas y mesas según el
número de participantes, el nivel de oscurecimiento, iluminación y confort de la
sala (ventilación, área de recreación).
Refrigerios y Otros
Precisar el contenido y cantidad del refrigerio y otros (cocktail de inauguración
y/o clausura, almuerzos), debiéndose recomendar que éstos sean ligeros y de
fácil digestión.
Si la actividad es todo el día, entonces se deberá prever dos refrigerios por
participante, adicionalmente los almuerzos y otros si es que el presupuesto lo
considera.
Fecha y Hora
Deberá establecerse la fecha y horario de la ejecución de cada una de las unidades del módulo o curso.
236
Guía de Trabajo Aplicativo
Costos
En el primer formulario denominado: Matriz del Plan de Capacitación, se calculó
el costo total del programa teniendo en cuenta los siete módulos o cursos dictados en cuatro versiones para 35 participantes por versión.
Considerando que el módulo de trabajo en equipo tiene una duración de 24
horas, se puede estimar el costo del mismo en forma proporcional y distribuir
dicho monto en costo fijo y variable, siguiendo la misma proporción que para el
caso del costo total.
El costo fijo se caracteriza porque su monto no depende del número de asistentes. Está constituido principalmente por las siguientes partidas:
•
Local (costo de alquiler del aula).
•
Equipos audio-visuales (retropoyector, TV, VHS, computadora, data display,
etc).
•
Honorarios del (los) expositor (es), gastos de viaje y viáticos si el expositor (es)
requieren movilizarse al lugar de dictado del curso.
•
El costo variable está en función al número de participantes y está constituido
principalmente con las siguientes partidas:
-
Materiales para uso de los participantes (separatas, cartapacio, block, lapicero, y similares).
-
Refrigerios para los asistentes.
-
Pasajes y viáticos para los participantes.
En nuestro ejemplo los montos de los costos fijos y variables indicados han sido
obtenidos teniendo como base los siguientes costos unitarios:
• Honorarios de expositores: 50 dólares/ hora (incluido impuestos).
•
Materiales para los participantes: 20 dólares / participante.
•
Alquiler de local: 150 dólares/día (aula, equipos, audiovisuales e impuestos).
•
Refrigerio: 10 dólares/participante por dos refrigerios al día.
Al monto resultante se le ha adicionado 30% como margen de seguridad para
atender situaciones de gastos razonables, que no fueron previstos, en su oportunidad.
Los costos deben ser siempre estimados tomando en cuenta los equipos, materiales, ambientes, personal y otros recursos disponibles en la institución; de tal
manera que dicha cuantificación nos permita contar con costos reales de la actividad educativa.
Como habrás podido darte cuenta las matrices del componente técnico y administrativo de las líneas de acción pueden fusionarse en una sola, dependiendo de
la actividad educativa a desarrollar en tu establecimiento de salud.
237
238
MATRIZ DE PROGRAMACIÓN DEL COMPONENTE ADMINISTRATIVO DE LAS LINEAS DE ACCIÓN
CUADRO Nº 13
Gestión de Recursos Humanos
Guía de Trabajo Aplicativo
3.
FORMULACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO DE PERSONAL.
3.1 Objetivo general
Formular líneas alternativas de desarrollo que permitan, asegurar el desarrollo profesional, laboral y personal de los trabajadores de tu establecimiento de salud.
3.2
Alcance
El estudio deberá incluir a todo el personal del establecimiento de salud.
3.3 Metodología y procedimiento de trabajo
Pasos:
a)
Identificar al personal de alto potencial que será objeto de acciones de desarrollo
profesional, personal y laboral. Para lo cual te recomendamos utilizar la base de
datos (file personal), los datos de la ficha ocupacional y los resultados de los cuestionarios del estudio de necesidades de capacitación. Después del análisis de esta
información completa el cuadro Nº. 14.
b)
Definir las acciones recomendadas para el personal de alto potencial, en el aspecto
del desarrollo profesional utiliza el cuadro Nº 15.
c)
Teniendo en cuenta los objetivos que persigue un programa de motivación diseña
uno para tu establecimiento de salud, para lo cual te solicitamos que elijas tres de
las acciones propuestas en el Texto Autoformativo y desarrollar la estrategia para
su implementación exitosa en tu organización. Este trabajo constituiría parte de un
programa de desarrollo personal. Te recomendamos utilizar el cuadro Nº 16.
d)
Teniendo en cuenta los beneficios que se obtiene de un programa de bienestar,
formula uno para tu establecimiento de salud siguiendo las pautas indicadas en
las páginas 173 a la 177 del Texto Autoformativo y completa el cuadro Nº 17.
Este trabajo complementa el programa de desarrollo personal, iniciado en el punto
anterior.
e)
Definir el cuadro de personal de reemplazos, para lo cual se deberá partir de la
actual estructura orgánica aprobada y para cada posición deberás indicar el nombre del titular del cargo y debajo el nombre de la persona que se propone para que
lo reemplace (en los casos de jubilación, renuncia, posibles rotaciones o capacitación del titular, comisión de servicios). Para lograr esto, previamente deberás completar el cuadro Nº 18. Este trabajo constituye un ejemplo de las acciones de
desarrollo laboral utilizada por las organizaciones.
f)
Determinar las acciones de desarrollo laboral que tu institución realiza, utilizando
el cuadro Nº 19.
g)
Elabora el Plan de desarrollo de personal de acuerdo al esquema que aparece en
la página 178 a la 183 del Texto Autoformativo. Utiliza la matriz del Plan de
Desarrollo de Personal, como fase final de tu trabajo.
Para realizar este trabajo aplicativo revisa la Unidad IV del Texto Autoformativo, así
como las lecturas relativas al rubro del Texto de Apoyo.
239
Gestión de Recursos Humanos
CUADRO Nº 14
PERSONAL DE ALTO POTENCIAL CONSIDERADO EN EL PLAN DE DESARROLLO
APELLIDOS Y NOMBRES
UNIDAD
ORGÁNICA
CARGO
PROG. DE
DESARROLLO
PRESUPUESTO
DPR
DPE
JUSTIFICACIÓN
(*)
DLA
(*) Indicar las razones por las cuales se considera a los trabajadores propuestos para el programa
de desarrollo;
DPR: Desarrollo Profesional
240
DPE: Desarrollo Personal
DLA: Desarrollo Laboral
Guía de Trabajo Aplicativo
CUADRO Nº 15
PROGRAMA DE DESARROLLO PROFESIONAL
Acciones
Recomendadas
(*) Lugar:
Institución / Ciudad / País
(**) Costo:
Estimado en Función al Tema institucional y lugar.
Lugar
(*)
Duración
Horas
Costo
(**)
241
Gestión de Recursos Humanos
Programa de Desarrollo Personal
CUADRO Nº 16
DISEÑO DE UN PROGRAMA DE MOTIVACIÓN
FACTOR 1
Objetivo
Personal Involucrado
Requerimientos
Etapas para su desarrollo
FACTOR 2
Objetivo
Personal Involucrado
Requerimientos
Etapas para su desarrollo
FACTOR 3
Objetivo
Personal Involucrado
Requerimientos
Etapas para su desarrollo
242
Guía de Trabajo Aplicativo
Programa de Desarrollo de Personal
CUADRO Nº 17
DISEÑO DE UN PROGRAMA DE BIENESTAR
En el siguiente cuadro de acuerdo a los resultados de la lista de cotejo de los formatos anteriores,
define cinco programas y/o acciones de bienestar de personal que sean viables de implementar y
el respectivo objetivo que se pretende lograr.
PROGRAMAS Y/O ACCIONES DE BIENESTAR
Firma de convenio con entidad financiera para
otorgar préstamos para vivienda a los trabajadores
OBJETIVOS
Mejorar las condiciones y calidad de vida de los
trabajadores y su familia, mediante el acceso a la
vivienda propia
243
244
Si no cuentas con la información necesaria acerca de los requisitos del puesto, elabóralos sobre la base de los aspectos más importantes que
consideres para cada uno de ellos teniendo en cuenta la información, experiencia (años) y habilidades necesarias.
CUADRO DE REEMPLAZOS
CUADRO Nº 18
Programa de Desarrollo Laboral
Gestión de Recursos Humanos
Guía de Trabajo Aplicativo
Programa de Desarrollo Laboral
CUADRO Nº 19
LISTA DE COTEJO PARA SER LLENADO POR EL PERSONAL JEFATURAL.
¿Que programas o acciones adopta tu institución para atender el desarrollo laboral de tu personal?
ESCALA DE
VALORACIÓN
PROGRAMA O ACCIONES
A
B
C
OBSERVACIONES
D
Oportunidades de ascensos y promociones en la
línea de carrera.
Horarios y turnos de trabajo para el adecuado
cumplimiento de las funciones, y mejorar la
atención al usuario.
Asignación de ambientes de trabajo: iluminación,
ventilación, amplitud y estado de conservación.
Asignación de herramientas y equipos de trabajo.
Asignación de uniformes de trabajo
Asignación de uniformes de trabajo
Práctica de trabajo en equipo.
Remuneraciones y beneficios.
Atención de solicitudes de rotaciones, reasignaciones, licencias, etc.
Encargaturas de puestos de mayor responsabilidad
A :
Muy Bueno
B :
Bueno
C :
Regular
D :
Malo
245
Texto de Apoyo
247
Elementos Complementarios para el Plan Operativo Institucional
248
ÍNDICE
UNIDAD I:
Lectura 1a:
Lectura 1b:
Lectura 1c:
Lectura 1d:
UNIDAD II:
Lectura 2a:
Lectura 2b:
Lectura 2c:
PROCESOS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Resumen de la Unidad
Gubman, E. Protagonismo creciente de los recursos humanos.
Shonberger, R. La gestión de recursos humanos y la calidad total.
Byars. Ll y Rue, R. Liderazgo y rendimiento en las organizaciones.
Revista PIAS-Administración en Salud. Recursos Humanos la agenda
pendiente en la modernización del Sector Público en América Latina.
Política de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Servicios de Salud.
Gestión de Recursos Humanos en Salud: Un Tema Polémico.
251
253
255
263
273
CLIMA ORGANIZACIONAL Y SOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Resumen de la Unidad
Brunet, L. Dimensiones y medida del clima organizacional.
Malik, A. Trabajo en equipo - Homogeneidad y Heterogeneidad.
Robbins, S. Conflicto, negociación y comportamiento intergrupal.
303
305
307
315
322
284
292
298
UNIDAD III: EVALUACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Resumen de la Unidad
Lectura 3a: Chiavenato, I. Selección de Personal.
Lectura 3b: Flippo, E. Apreciación del desempeño y dirección de objetivos.
Lectura 3c: Malik, A. Problemas gerencias en el área de recursos humanos en salud.
Manual de Recursos Humanos en Salud.
333
335
337
350
UNIDAD IV:
375
377
379
Lectura 4a:
Lectura 4b:
DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS
Resumen de la Unidad
Werther, W y Davies, K. Capacitación y desarrollo.
Corporación Andina de Fomento - CAF. Recursos Humanos: Motivación
y entrenamiento para mejorar la productividad y calidad.
366
390
249
Gestión de Recursos Humanos
250
Unidad I
Procesos de Gestión de
Recursos Humanos
251
Gestión de Recursos Humanos
252
Texto de Apoyo: Unidad I
RESUMEN
Los cambios que se vienen produciendo en las organizaciones y que serán más acentuados en los
próximos años, son de diferentes tipos. En esta oportunidad nos ocuparemos de aquellos cambios
que están relacionados directamente con los recursos humanos; entre ellos podemos mencionar los
siguientes:
Las organizaciones serán más livianas; esto significa que los diferentes procesos de trabajos demandarán menos cantidad de personal, en razón a la alta tecnología empleada, la cual producirá volúmenes acorde a las necesidades de la demanda con alto nivel de calidad y una reducida cantidad de
efectos.
También significa que las organizaciones tendrán menos niveles jerárquicos, lo que traerá como
consecuencia que cada posición de dirección administre una mayor cantidad de funciones para las
cuales las personas que desempeñan estos cargos deberán ser debidamente preparadas. Esta situación permitirá ampliar el desarrollo para quienes tengan la responsabilidad de la conducción de esos
puestos. Asimismo, el hecho que las organizaciones presenten menos niveles jerárquicos contribuirá
a que las comunicaciones sean más fluidas entre todos los trabajadores sin que éstas sufran mayores
distorsiones.
Las organizaciones requerirán de personal altamente calificado; esto significa que las diferentes posiciones de las organizaciones demandarán de personal con conocimientos, habilidades y actitudes
fuera de lo común, en razón a que la tecnología empleada será sumamente sofisticada. Este cambio
tiene relación con el punto anterior debido a que se requerirá de menos gente, pero con alto nivel de
calificación. Por lo tanto, los procesos de alimentación (selección), retención y mantenimiento de
personal serán cada vez más exigentes .
Uso de tecnología avanzada; la tendencia es a utilizar cada vez formas que simplifiquen los procesos
y produzcan resultados de calidad, en la cantidad y oportunidad requerida a un costo razonable.
Esta tecnología avanzada demandará de personal con ciertas calificaciones especiales y no requerirá
de un gran número de trabajadores .
Remuneraciones y beneficios en relación al desempeño de las personas; el hecho de tener poco
personal altamente calificado para manejar la tecnología de última generación adquirida por la organización, y adicionalmente responsable por diferentes funciones; constituyen argumentos poderosos
para que el personal sea debidamente recompensado y asegurar su continuidad dentro de la institución.
Alta competitividad en todos los sectores; se dice que no habrá un sector económico que este libre
de una competencia agresiva entre varias organizaciones. Actualmente vemos que en los diferentes
campos de la actividad económica, las empresas luchan por permanecer en el mercado y constituirse
en organizaciones líderes en su rama de actividad. Por lo tanto, esta situación constituye un reto que
debe ser asumido por la alta dirección de las organizaciones y prepararse adecuadamente en forma
proactiva para enfrentar con las mejores armas y salir airosos de esta dura competencia que se
avecina.
Desarrollo del liderazgo; esto significa que las organizaciones modernas requieren ser conducidas
por personal de dirección que tenga las habilidades, conocimientos y experiencias necesarias para
asegurar el éxito del negocio, dentro del marco de los cambios descritos en los párrafos anteriores.
Constitución de alianzas estratégicas entre organizaciones; basado en la tendencia que se viene
produciendo respecto a la reducción del número de niveles jerárquicos y trabajadores dentro de las
organizaciones y adicionalmente para competir con éxito en mercados globalizados, será una práctica muy común la formación de alianzas o fusiones de empresas para potenciar sus fortalezas y
asegurar de esta manera su permanencia en el mercado.
253
Gestión de Recursos Humanos
Este entorno que hemos descrito hasta aquí, en el cual estamos viviendo y que en los próximos años
será más marcada esta tendencia nos permite reflexionar acerca de la necesidad de efectuar cambios
profundos en la concepción de la gestión moderna de una organización, de lo cual los establecimientos de salud no están al margen. Muy por el contrario deberán tomar estos retos con mucha seriedad
y prepararse para enfrentar la dura competencia en este sector, la que podrá incrementarse con la
aparición de las empresas privadas prestadoras de salud.
Entre los principales consejos que podríamos proporcionar a los responsables de la organizaciones
para modernizarlas en su gestión, podemos mencionar los siguientes:
Redefinir la misión, visión y valores de la organización; es decir poner por escrito qué somos, hacia
dónde vamos y cómo lo haremos. Es mucho más conveniente la declaración de estos temas con la
participación del personal de la organización. El resultado de este esfuerzo debe ser comunicado a
todo el personal para conseguir la identificación del mismo con la organización. Es importante
recalcar que el personal no solamente debe conocer el contenido de estos temas sino hacerlos suyos;
es decir vivir con ellos.
Establecer una organización acorde con las necesidades de sus principales procesos; es decir definir
cuáles son los procesos básicos que la organización deberá desarrollar y en función a ellos definir las
cantidades y calidades del personal necesario para atender esos procesos. Establecerse descripciones para los puestos de la estructura aprobada, que sean flexibles antes que específicos y alentarse el
desarrollo de personal dentro de las posiciones establecidas.
Deberá planificarse las necesidad de personal a corto, mediano y largo plazo; como parte del
planeamiento estratégico desarrollado para la organización en su totalidad y como consecuencia de
los planes del corto, mediano y largo plazo, estimar las necesidades de personal por tipo y cantidad
requerido. Esta planificación debe efectuarse con la participación directa de los responsables de las
áreas relacionadas con los proyectos a ejecutarse.
El diseño e implementación de la filosofía de la calidad total; para ello es indispensable que la alta
dirección de la organización conozca la profundidad, el significado, alcance y etapas que serán
necesarias desarrollar para lograr que en el mediano o largo plazo podamos contar con una organización plenamente identificada con la filosofía de la calidad total.
Una vez conseguida la identificación de la alta dirección de esta filosofía, deberá efectuarse sesiones
de identificación del personal restante con la misma. Es recomendable que estas sesiones estén a
cargo de los representantes de la alta dirección asesorados por un consultor que puede ser interno
o externo a la organización.
El éxito de esta etapa de identificación radica en la credibilidad que los representantes de la alta
dirección puedan transmitir al personal de base. Es importante, por lo tanto, que exista congruencia
entre lo que se pregona y lo que se hace en la práctica.
Los trabajadores deben sentir confianza en lo que hacen, reconocimiento por su labor, posibilidad
de crecimiento y desarrollo personal; para lo cual se deberá desarrollar planes de desarrollo de
personal (líneas de carreras, planes de capacitación y planes de reemplazo); programas de evaluación
del desempeño y políticas de remuneraciones justas y atractivas.
Deberá complementarse la introducción de la filosofía de la calidad total a través de cursos relacionados con: herramientas estadísticas, trabajo en equipo, indicadores de gestión, técnica de comunicación, taller de desarrollo del liderazgo, entre otros.
Desarrollo de habilidades de dirección; para que todo lo expresado hasta aquí se pueda garantizar
su realización, constituye un factor importante el desarrollo del personal de dirección. Es muy
común observar en las organizaciones que las posiciones de dirección son ocupadas por personal de
mayor experiencia y muchas veces se gana un mal administrador y se pierde un excelente especialista.
Para que esto no ocurra en el futuro debemos preparar anticipadamente a las personas de alto
potencial para quienes se estima en el futuro podrán ocupar posiciones de dirección; asimismo para
aquellas personas que vienen ocupando puestos de dirección pero que no han recibido una sólida
formación administrativa que les permita tener un mejor desempeño en esas posiciones.
Con el estudio del manual autoinstructivo y el presente Texto de Apoyo, podrás ampliar, profundizar
y consolidar tus conocimientos sobre el tema de tal manera que te posibilite mejorar la gestión de los
recursos humanos en tu establecimiento de salud que finalmente beneficiará a los usuarios con el
mejoramiento de la calidad de los servicios de salud.
Elaborado por: Ing. César Bellido Puga
254
Texto de Apoyo: Unidad I
LECTURA N° 1A
EL PROTAGONISMO CRECIENTE DE
LOS RECURSOS HUMANOS
Gubman, Edward L.
N° 66
Ediciones Deusto S.A. 1996
Pp. 43 - 51
RESUMEN
Como consecuencia de la transformación tecnológica y mercados globalizados, el desarrollo de
las organizaciones se cimienta en el valor agregado que brindan sus recursos humanos. En la
actualidad los trabajadores son más productivos que antes; hoy descubren que se les capacita,
que se les orienta, que se les escucha y que participan activamente en los destinos de su
organización. Sin lugar a dudas, los recursos humanos tiene un rol protagónico en el éxito de
las organizaciones y constituyen los pilares básicos de su desarrollo.
Muchos observadores examinan las tendencias
del empleo del trabajo y acaban con sentimientos de fatalidad y pesimismo. Todo el mundo habla acerca de “el fin de la seguridad en el empleo” y de “la pérdida de la lealtad” en la empresa
actual.
Paradójicamente, creemos que estas tendencias
ofrecen tremendas posibilidades positivas tanto
para los patronos como para los empleados. Dicho con sencillez, en las organizaciones empresariales de hoy las personas son más valiosas que
nunca. Ya es hora de que los empleados y los
patronos se den cuenta de esto y empiecen a
actuar teniéndolo presente.
¿Cómo son las personas más valiosas que nunca? La respuesta está clara: cuando se pide a
cinco personas que hagan los trabajos que anteriormente los llevaban a cabo diez, o cuando dos
estratos de dirección realizan la labor que en otro
tiempo la hacían entre cuatro, cada empleado o
estrato de dirección resulta mucho más valioso.
Todos los líderes empresariales saben que cuanto más productiva es una persona, más valiosa es
para la organización En la actualidad, los empleados son más productivos que nunca. Los
datos que comparan los resultados empresariales de las 100 de Fortune desde 1983 a 1993
confirman este aumento abrumador de la pro-
ductividad. Una ojeada a los datos de los últimos
diez años (véase el cuadro 1) nos permite comprobar que las ventas de las 100 empresas de
Fortune pasaron de 1,2 billones de dólares en
1984 a 1,7 billones en 1993, un aumento de casi
un 42 por ciento. Al mismo tiempo el número de
empleados de las 100 empresas de Fortune disminuyó en aproximadamente un millón, alrededor del 12 por ciento. El efecto es un tremendo
aumento de las ventas por empleado, buena
medida vulgar de la productividad del trabajo.
Las ventas por empleado pasaron de aproximadamente 144.578 dólares en 1983 a unos 232.877
dólares en 1993, un aumento astronómico del
62 por ciento.
Además, el activo por empleado -una medida
tosca de los recursos financieros y físicos utilizados por las empresas por cada empleado- aumentó en un 149 por ciento, pues pasó de
110.120 dólares por empleado a 273.972 dólares. Los recursos propios por empleado -el valor
que los accionistas invierten en la gente de una
empresa- también mostró un fuerte aumento de
alrededor del 33 por ciento.
Estos datos indican que en lugar de ser descartables o intercambiables -la manera en que muchas personas describen a los empleados en los
años 90-, la verdad es exactamente lo contrario.
255
Gestión de Recursos Humanos
Algunas estadísticas
Una reciente estadística oficial norteamericana demuestra que más de nueve millones de trabajadores perdieron permanentemente sus empleos entre 1991 y 1993, la cifra más alta desde
que el gobierno empezó a mantener estas estadísticas hace diez años.
Challenger, Gray & Chritsmas Inc, hicieron el seguimiento de 600.000 despidos llevados a cabo
por grandes empresas norteamericanas en 1993, con sólo un ligero descenso, 9%, durante la
primera mitad de 1993, un buen año para la economía norteamericana. Dirigiendo la vista
mucho más atrás, entre 1982 y 1992, las 500 de Fortune se desprendieron de unos 4 millones
de empleos cuando las grandes empresas redujeron gastos.
Otro ejemplo es el de Pacific Bell, la compañía telefónica regional de California y Nevada, que
sirve a un número de clientes de aproximadamente el doble que en 1994 con la mitad de
empleados que tenía cuando se produjo la quiebra de Bell System en 1984.
CUADRO 1
AUMENTOS DE PRODUCTIVIDAD ENTRE
LAS 100 EMPRESAS DE FORTUNE
1983
1993
% Cambio
Ventas
1,2 billones $
1,7 billones $
+42%
Activos
914.000 millones $
2 billones $
+119%
Recursos
propios
Empleados
422.000 millones $ 494,000 millones $
+17 %
8.300.000
7.300.000
- 12%
144.578 $
232.877 $
+62%
110.120 $
273.972 %
+149%
50.843 $
67.671 $
+33%
Ventas/
empleado
Activos/
empleado
Rec. prop.
empleado
Hoy cada empleado carga con mucha más responsabilidad por las ventas, el activo, los recursos propios y, en definitiva, por la productividad
y el valor de la empresa. Cada decisión que una
empresa toma acerca de sus empleados ejerce
mucho mayor efecto sobre sus aptitudes competitivas que hace diez años. Las decisiones que
permiten a los empleados servir mejor a los clientes
o utilizar más acertadamente los recursos es probable que tengan unos efectos mucho más positivos que antes. Por el contrario, las decisiones
que crean barreras para los empleados en el desempeño de sus funciones o que rompen las relaciones de los empleados con sus empresas y clientes probablemente serán mucho más destructivas
para los resultados empresariales. Nadie sabe hasta
dónde pueden llegar las empresas en el aumento
de la productividad y en el valor de los empleados. Quizá no estemos cerca de los límites de lo
44
256
que la tecnología puede hacer, pero las encuestas
y los estudios de casos dan más pruebas de que
no podemos pedir a las personas que trabajen
con un mayor ahinco. Sin embargo, todos los
indicios apuntan a que las empresas aceleran las
mejoras de la tecnología y de los procesos y que
se hacen más eficaces. Todo esto contribuye a
aumentar el valor de las personas y conduce a la
ineludible conclusión de que las empresas que
permitan a las personas realizar sus trabajos con
más eficacia serán las que a la larga cosechen
mayores triunfos.
UNA NUEVA RELACIÓN ENTRE LOS
EMPLEADOS Y SUS EMPRESAS
En vista de este rápido aumento del valor de las
personas, ¿cuál debe ser la nueva relación -“las
condiciones del trato”- entre los empleados y sus
empresas? ¿Qué debería esperar o qué deben
exigir las empresas de su gente y qué deben esperar o exigir las personas a cambio?
En las actuales circunstancias, el mejor modo de
describir la relación ideal entre los empleados y
sus empresas es la mutua interdependencia, una
relación recíproca en la que las partes -los empleados y las empresas- satisfacen sus necesidades mutuas de un modo franco, directo y respetuoso Esta relación de interdependencia no entraña la antigua dependencia que existía cuando
el empleo de larga duración y la política
paternalista dominaban y creaban una mentalidad de derechos adquiridos entre los empleados. Tampoco es la indiferente independencia de
las empresas de hoy que utilizan las destrezas,
energías e identidades de sus trabajadores y se
deshacen de ellos a los pocos años como si fueran unos neumáticos viejos. Más bien, la mutua
interdependencia indica un intercambio aproximadamente igual de responsabilidades compar-
Texto de Apoyo: Unidad I
tidas, apoyadas en ambos lados por una visión
benévola), realista de la empresa.
La mutua interdependencia empieza con los valores. La honradez, la franqueza un sentido de
mutua lealtad y la sensación de ser importante
son las cosas que los empleados habitualmente
buscaban en sus patronos, y todavía siguen haciéndolo, del mismo modo que lo harían en cualquier relación madura y adulta.
De todos estos valores, la honradez es el más
importante. Encuesta tras encuesta entre los empleados indican que lo que desean del liderazgo
de una empresa es honradez. “Díganos las reglas
del juego, de manera que sepamos cómo hay que
jugarlo, y no cambie las reglas después de haber
empezado el juego”. La honradez está en el centro de la mutua interdependencia. Es inoportuno e improbable cambiar.
La generación de la honradez y el apoyo a estos
otros valores esenciales empiezan con la clarificación a través de la comunicación oral y escrita
de las responsabilidades y expectativas compartidas entre el patrono y el empleado. La comunicación franca y explícita acerca de lo que los
empleados pueden esperar de la empresa y lo
que la empresa necesita de los empleados deben estar en el punto de partida para crear y
gestionar la relación entre los empleados y la
empresa. Muchas personas se han quejado de
que el trato antiguo se ha roto, pero ése no es el
verdadero problema. El verdadero problema es
que muchas empresas no están diciendo directamente a las personas -en letra impresa, en video o verbalmente- cuál es el nuevo trato, el nuevo
pacto.
LAS RESPONSABILIDADES MUTUAS
Por otra parte, unas cuantas organizaciones principales están generando, clarificando y comunicando una nueva relación con los empleados más
valiosos de hoy. Por supuesto, cada situación es
diferente; pero, partiendo de estas empresas, podemos generalizar para indicar que cada parte
-la empresa y el empleado- deben esperar y exigir
cuatro cosas de la otra (véase el cuadro 2).
Lo que las empresas necesitan de sus empleados
No cabe duda de que la gente trabaja con más
ahinco hoy que nunca. Los datos del Ministerio
de Trabajo de los Estados Unidos indican que
los empleados en todos los niveles profesionales
trabajan aproximadamente un 20 por ciento más
que en 1969. La edad del ocio en otro tiempo
prometida mediante una mayor automatización
ha evolucionado en cambio hacia la aceleración
de las demandas para incorporar un rápido cambio tecnológico con menos recursos. Sin embar-
CUADRO 2
RESPONSABILIDADES MUTUAS
Lo que las empresas necesitan de sus empleados:
El sentido de la premura
Resultados
Aprendizaje
Colaboración
Lo que los empleados necesitan de sus empresas:
Liberarse de las preocupaciones
Libertad de enfoque
Libertad para aprender
Libertad para ensayar nuevas cosas, asumir
riesgos y cometer equivocaciones.
go, la buena noticia es que los empleados están
produciendo mucho más. En esta era de trabajo
más arduo y rápido, los empleados han de proporcionar a sus, empresas cuatro cosas:
Un sentido de la premura
Cada empleado debe tener un mayor sentido que
antes de la premura. Los empleados tienen que
trabajar como si sus empleos dependieran de ellos
mismos por que en la mayoría de los casos es
así. Los clientes no quieren esperar quieren esperar. La actuación no puede demorarse ni minimizarse; deben tomarse inmediatamente las medidas necesarias. Además, debido a que los empleados son ahora más valiosos, las empresas tienen que moverse con mayor rapidez cuando los
empleados no están produciendo. Los patronos
ya no pueden tolerar una actuación o productividad deficientes.
Otro aspecto de este sentido de la premura es la
rápida aceptación del cambio. Las buenas empresas necesitan empleados que puedan adaptarse con rapidez a las nuevas situaciones y las
nuevas exigencias, sin pedir demasiadas seguridades, sin lamentaciones y evasivas o sin esperar y confiar en que el cambio más reciente lo
suceda. Los empleados de tales empresas o aprenden a adaptarse rápidamente o son sustituidos
por los que lo hacen así. Oponerse al cambio es
una causa perdida.
Resultados
Cada empleado tiene que producir unos resultados que sobrepasen con mucho las pasadas
expectativas de los clientes y de la empresa.
Las expectativas de los clientes acerca del valor
que adquieren con su dinero continúan aumentando a un ritmo muy rápido. El movimiento en
favor de la calidad y su énfasis en la satisfacción
del cliente han hecho de muchos de nosotros
unos consumidores muy malhumorados. Espera-
257
45
Gestión de Recursos Humanos
mos constantemente una gran calidad y satisfacción y estamos prestos a gritar y quejarnos cuando no lo conseguimos. En una época en la que
aparecen proveedores competitivos en todo el
mundo, siempre suele haber alguien dispuesto a
suministrar las mercancías o a prestar los servicios más baratos y mejores para el cliente que
busca un mejor trato. A medida que las expectativas de valor continúen aumentando, continuará creciendo la demanda de mayores resultados.
Aprendizaje
El único modo de producir esta clase de resultados es el de aprender constantemente algo nuevo. Detenerse en el aprendizaje ahora equivale a
detener los resultados y eso significa quedarse
atrás.
Ya no es satisfactorio, como lo era hace algunos
años, que algunas personas hagan simplemente
sus tareas fundamentales de 9 a 5, mientras lo
personas emprendedoras y los que se mueven
deprisa impulsan hacia adelante a la empresa Si
los empleados de hoy no avanzan continuamente
en sus conocimientos, ponen en peligro su posición en la empresa, sus empleos y su seguridad
económica, y ponen también en peligro la
competitividad de su empresa.
Colaboración
Los empleados tienen que colaborar de modos
completamente nuevos, tanto en los equipos
permanentes como en los equipos de proyecto,
dentro y más allá de las organizaciones. El mejor
modo de compartir los conocimientos y crear
nuevos resultados es hacerlo a través de la colaboración. No existe ningún otro sustituto. Proteger el *territorio» atesorando conocimientos no
solamente es contraproducente, es imposible en
las empresas en la que los límites entre las funciones o entre los clientes y los proveedores están contrayendose o desapareciendo.
El poder ya no procede del control, sino del mucho conocimiento que se pueda generar y compartir tan abierta y rápidamente como sea posible. Esos conocimientos pueden utilizarse para
satisfacer a los clientes y para producir mejores
resultados.
Estos cambios en la manera de trabajar de la
gente y en las nuevas demandas que la empresas
hacen a sus empleados tienen tremendas consecuencias para la estructura y el proceso
organizacionales. La principal de estas consecuencias puede ser el final de un empleo identificable
tal como hemos llegado a conocerlo los “cargos”
no muestran premura para producir resultados y
no aprenden ni colaboran. Nunca lo hicieron realmente.
46
258
Lo que ahora resulta más claro es que los elementos de construcción del diseño y de la actuación organizacional no son las tareas que componen los puestos de trabajo sino las destrezas y
los conocimientos que las personas llevan consigo y desarrollan y comparten con los demás. Las
aportaciones de los individuos que cambian sus
tareas y responsabilidades con frecuencia y los
equipos de trabajo que asumen y comparten
nuevas responsabilidades han dejado obsoletos
los empleos tradicionales.
Evidentemente, este cambio plantea unos retos
tremendos para los sistemas de recursos humanos porque muchos de ellos se han construido
sobre el fundamento de unos empleos
identificables La tendencia a un enfoque de una
banda ancha de retribuciones es un reconocimiento del final de los empleos tal como hoy los
conocemos. La banda ancha, sin embargo, puede ser sólo la primera fase de la evolución en el
sentido de retribuir a las personas individualmente
basándose en los conocimientos, destrezas y experiencia singulares que aporten a la organización o de pagar a los equipos por los resultados
que producen.
LO QUE LOS EMPLEADOS
NECESITAN DE SUS EMPRESAS
¿Cuál es el otro lado de la ecuación? Si la premura, los resultados, el aprendizaje y la colaboración son las cosas que las empresas deben esperar de sus empleados, ¿qué deben éstos esperar
de sus empresas?
En las vísperas de la segunda guerra mundial, el
presidente Franklin D. Roosevelt declaró que todos los norteamericanos tenían derecho a “Las
Cuatro Libertades” la libertad de expresión, la libertad de cultos, la liberación de las necesidades
y la liberación del miedo. Podemos poner al día
esta lista e indicar que en la actualidad los empleados deben poder esperar las siguientes cuatro libertades de sus empresas.
Liberarse de las preocupaciones
No se puede esperar que los empleados rindan
a los altos niveles que necesitan los patronos si
están preocupados por su seguridad física, psicológica o social. Para realizar una buena labor,
el lugar de trabajo tiene que estar libre de obstáculos tales como unas herramientas inapropiadas
o la carencia de ellas, o como un ambiente en el
que existan riesgos sanitarios o de seguridad, de
fatiga mental, discriminación o, lo que es más
frecuente, una mala dirección. Las empresas tienen la obligación ante los clientes y los accionistas de eliminar estos obstáculos si quieren que
Texto de Apoyo: Unidad I
los empleados actúen a los niveles más altos posibles.
De todos estos obstáculos, las empresas no han
hecho apenas nada por eliminar la mala gestión.
Las encuestas de opinión de los empleados continúan indicando que éstos piensan que sus supervisores carecen de destrezas, capacitación motivación o incentivos para realizar una labor efectiva de gestión de las personas.
Libertad de enfoque
Los empleados no pueden centrar su atención
en conseguir que el trabajo se haga bien si están
preocupados por sus actuales situaciones vitales,
por la retribución o las prestaciones complementarias del salario. Este enfoque, que nosotros denominarnos “presenteísmo” -es decir, estar en el
puesto de trabajo psicológicamente además de
físicamente- se ve afectado significativamente por
las largas jornadas exigidas en el trabajo. Sencillamente hay menos tiempo que dedicar a la gestión de los detalles de la vida y una mayor necesidad de gastar el dinero duramente ganado en
cosas y servicios que proporcionen comodidad.
Dado que los empleados continúan rindiendo
más valor económico a sus empresas, éstas, a su
vez, deben desempeñar papeles más importantes
para ayudar a los empleados a atender a las preocupaciones que se plantean fuera del lugar de
trabajo. Entre éstas, figuran las grandes cuestiones como el cuidado de los hijos y de los mayores, la atención sanitaria y al bienestar físico y
mental, así como muchas comodidades cotidianas como el acceso a la reparación de automóviles, a los servidos de limpieza, de mensajería etc.
Sobre todo, son imprescindibles unos niveles competitivos y razonables de cobertura de la atención sanitaria, las retribuciones en efectivo y las
oportunidades a largo plazo para economizar para
el retiro, aunque estas oportunidades es probable que estén mucho más estrechamente ligadas
a los resultados- de la empresa y sean más variables que en el pasado.
Libertad para aprender
Del mismo modo que los empleados tienen la
obligación para con sus empresa de continuar
aprendiendo, las empresas tienen que proporcionar oportunidades para que la gente continúe mejorando sus conocimientos y destrezas y
desarrollen talentos y aptitudes vendibles. Los
empleados no pueden esperar encontrar medios
de aprendizaje por sí mismos. Las empresas que
destacan, como Motorola, Federal Express y Levi
Strauss, sobresalen en lo que se refiere a ofrecer
a sus empleados oportunidades de capacitación.
El reembolso de los gastos ocasionados por la
formación individual y el fácil acceso a los medios de educación de la comunidad son también
decisivos para el aprendizaje de los empleados.
Además, debido a que es más probable que los
empleados cambien de empresa varias veces, a
menudo no por su propio deseo, las organizaciones tienen que hacen hincapié en ayudar a
las personas a mejorar sus destrezas vendibles.
Los empleados estarán más motivados para aprender y serán más capaces de producir resultados
si conocen cuándo termina el empleo actual; estarán mejor preparados para pasar al empleo siguiente, debido a la experiencia y destrezas adicionales. Apple Computer ha hecho de este aspecto de la mutua interdependencia una parte
explícita de su relación con los empleados.
Libertad para intentar nuevas cosas,
asumir riesgos y cometer
equivocaciones
El aprendizaje, la colaboración y el impulso para
conseguir unos resultados “superiores y más allá”
de lo esperado requieren que la gente asuma riesgos. Además, los empleados asumirán riesgos más
frecuentemente cuando sepan que no serán castigados si esos riesgos no dan buen resultado.
Los empleados deben sentirse seguros de que
pueden salirse de las normas y procedimientos
existentes para satisfacer a sus clientes, innovar
y generar grandes éxitos sin ser castigados por
los fracasos o restringidos por la burocracia. Los
patronos pueden hablar todo lo que quieran acerca de conceder facultades a su gente, pero a
menos que se goce de esta libertad, ello no sucederá. De hecho, este tipo de libertad debe ser
norma de la empresa.
Una nueva relación entre los patronos y los empleados en la que se reconozca el creciente valor
de las personas mediante la adopción de estas
cuatro libertades se está convirtiendo en el distintivo de las empresas que triunfan y crecen. Por
ejemplo, en 1989 Whirlpool Corporation reconoció la necesidad de convertirse en el principal
fabricante y vendedor mundial de electrodomésticos si quería trascender el mercado nacional
carente de crecimiento, derrotar a sus competidores nacionales y extranjeros que estaban consolidándose rápidamente y obtener mayor valor
para los accionistas. Whirlpool se reestructuró,
se expandió absorbiendo empresas extranjeras y,
sobre todo, retó a sus empleados a “subir el listón de los resultados”. Se había roto la antigua
relación con los empleados que consistía en casi
garantizar el empleo y tratar y retribuir a todo el
mundo por igual.
En su lugar, Whirlpool ofreció a los empleados
nuevas oportunidades de escuchar más atenta-
259
47
Gestión de Recursos Humanos
mente a los clientes y a los vendedores, de colaborar en la mejora de la calidad del producto y
de aprender a trabajar mundialmente mientras la
empresa hacía mucho más variable la retribución
basándola en los resultados de la empresa y en
los individuales. Esta nuestra relación entre el
patrono y los empleados transmitió claramente
la idea de que si los empleados contribuían a
poner en práctica las nuevas estrategias y aumentaban el valor para los accionistas, aprenderían
más, ganarían más y dispondrían de oportunidades más importantes en la nueva Whirlpool mundial. El resultado ha sido una empresa que ha
pasado de preocuparse por su supervivencia a
ocupar ahora el número uno del mundo en su
sector industrial, a ser una empresa que ha visto
subir los precios de sus acciones, y que ha sido
calificada como el mejor y más rápido ejemplo
de mundialización afortunada de la nueva economía mundial.
Oportunidades similares existen para otras empresas que sepan cómo gestionar la nuestra relación
con los empleados.
LA IMPORTANCIA DE LA FUNCIÓN
DE RECURSOS HUMANOS
A medida que las personas resultan más valiosas
y cambia la relación con los empleados, los métodos y la función de recursos humanos se convierten en increíblemente decisivos. Aunque la
alta dirección suele determinar cómo debe ser la
nueva relación, la función de recursos humanos
proporciona las condiciones que hacen de ella
una realidad. Después de todo, los empleados
experimentan la relación con la empresa fundamentalmente a través de los métodos de recursos humanos de la empresa y de la resultante
manera con la que sus directivos los tratan.
Esto sitúa a la función de recursos humanos en
una posición principal para influir en los clientes,
en los resultados de la empresa y, en definitiva,
en el valor para los accionistas. La función de
recursos humanos es la única que se preocupa
de las personas de punta a cabo, desde la creación de los recursos hasta la provisión de la satisfacción del cliente. Tal como ha dicho Fred
Smith, presidente y director general de Federal
Express, “la satisfacción del cliente empieza con
la satisfacción de los empleados”.
Los empleados que se sienten maltratados, apartados o apáticos no servirán correctamente a los
clientes ni generarán valor en los productos del
modo que hoy necesitan los clientes exigentes.
Éste es un descubrimiento clave para las empresas norteamericanas que pusieron en práctica la
calidad total a finales de los años 80 y comienzo
48
260
de los 90, aunque probablemente era evidente
para todo el que se hallaba en una empresa de
servicios. Incluso en las empresas industriales, es
evidente que los empleados tienen que desear ir
más allá de lo elemental para asegurar que los
productos tengan incorporada la calidad debida,
que se entreguen en el lugar exacto, en el momento oportuno y de un modo conveniente. Esto
sucede regularmente en el contexto de una relación mutuamente interdependiente.
Otras pruebas de los papeles clave de las funciones de recursos humanos y de las relaciones entre la empresa y los empleados para generar éxito empresarial proceden de los estudios de las
empresas que han despedido empleados, rompiendo de ese modo la relación sobreentendida
con ellos, normalmente sin sustituirla. La labor
realizada en el Centro para el Liderazgo Creativo
demuestra que los precios de las acciones tienden a subir durante un muy breve período inmediatamente a continuación de un despido; pero
luego vuelven a bajar rápidamente a los niveles
anteriores, lo que significa muy poca mejora permanente en los resultados. Los estudios realizados por la Asociación Norteamericana de Gestión indican que sólo la mitad de las empresas
que despiden empleados informan de haber obtenido mayores beneficios, mientras que sólo un
tercio dan cuenta de una mayor productividad o
un mejor servicio.
Además, un estudio de 1994 realizado por Hewitt
Associates muestra la primera prueba empírica
de la existencia de una relación entre un método
clave de recursos humanos -la dirección de la
actuación- y los resultados financieros de la empresa. Las empresas con procesos de dirección
de la actuación obtuvieron un mayor rendimiento de las acciones, mayores beneficios y productividad que las empresas de sus mismos sectores
industriales que carecieron de dichos procesos.
Además, las empresas que pusieron en práctica
la dirección de la actuación vieron subir los precios de sus acciones, los beneficios y la productividad a continuación de dicha puesta en práctica. Estas empresas fueron más capaces de mantener los niveles de plantilla y crear más ingresos
con el mismo número de empleados de lo que lo
fueron las empresas de las mismas industrias sin
dirección de la actuación.
Otro punto que subraya la creciente importancia
de la función y métodos de gestión de los recursos humanos procede de la necesidad que tienen las empresas de cambiar casi continuamente para estar a la altura de sus mercados y de las
exigencias competitivas. Un reciente estudio realizado por el Conference Board (Instituto Patronal de Estudios Económicos) de 160 empresas
importantes norteamericanas y europeas indica
Texto de Apoyo: Unidad I
que en los últimos cinco años más de la mitad
de las mismas habían tomado importantes iniciativas de cambio en la estructura de la organización, en la estrategia empresarial, en la visión,
en los valores y la cultura, en el estilo de liderazgo
y en el volumen y composición de sus plantillas.
Además, dentro de los últimos diez años, la mayoría de estos respondientes instituyeron más de
cinco importantes iniciativas de cambio. Lo que
es chocante acerca de los datos del Conference
Board es que todas estas iniciativas centran su
atención de un modo especial en conseguir que
los empleados cambien sus comportamientos hacia los clientes, así como el modo en el que
interactúan entre sí o en el que utilizan la información.
Dicho con sencillez: el cambio tiene lugar a través
de las personas.
Por otra parte, los hallazgos de los datos de la
evaluación comparativa de Hewitt Associates de
los mejores métodos de las empresas indican que
las empresas que carecen de funciones efectivas
de recursos humanos no pueden cambiar de un
modo oportuno y eficiente para permanecer competitivas. Las empresas suelen poder avanzar sin
esfuerzo, aunque carezcan de una fuerte función
de recursos humanos mientras el negocio sea bueno. Sin embargo, una vez que tienen que cambiar para poder hacer frente a las nuevas presiones comerciales, es probable que se resistan a
poner en práctica el cambio y muy a menudo
fracasan sin un liderazgo en recursos humanos,
una organización y una aptitud fuertes para poder crear nuevos métodos. Sin una buena gestión de los recursos humanos, es muy difícil, cuando no imposible, conseguir que las personas avancen en la dirección deseada.
Una razón final para la preponderancia de las
funciones y métodos de recursos humanos es que
nuestros empleados, que cada vez son más productivos y diversos, exigen ser tratados como
personas. Tratar a todo el mundo igual, como
hicimos, por ejemplo, en los planes de retribución y prestaciones -ya sea por clases demográficas, por clases de trabajos o por nivel de rendimiento- ya no da resultado cuando esperamos
que cada individuo haga una aportación singular
basada en sus propios conocimientos, destrezas
o aptitudes particulares. Las demandas singulares de resultados generan demandas individuales
de capacitación, información, recompensas, reconocimiento y preparación. Incluso cuando los
individuos colaboran estrechamente con unos
equipos, no realizarán aportaciones máximas a
menos que consideren que están siendo tratados como personas. Por tanto, la función de recursos humanos debe llegar a ser mucho más
experta en proporcionar enfoques más adapta-
dos a los programas de retribución, prestaciones,
capacitación y otros en los que se reconozcan
las necesidades y situaciones de todos los individuos.
EL PAPEL DE LA FUNCIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
Hasta aquí está claro que las personas son más
valiosas que nunca para el éxito de la empresa.
Es necesaria una nueva relación de mutua interdependencia entre patronos y empleados para
que las personas generen los resultados que las
empresas necesitan, y la función y métodos de
recursos humanos de una empresa son decisivos
para apoyar esta nueva relación. Nuestra última
cuestión es lo que debe hacer la función de recursos humanos para centrar su atención en el
tiempo, talentos y recursos para crear esta nueva
relación. Dicho de otro modo, ¿qué tienen que
hacer las organizaciones de recursos humanos
para convertirse en los “socios estratégicos” que
se esfuerzan en ser?
Las respuestas concretas a esta pregunta variarán de una empresa a otra. Sin embargo, la experiencia indica que la función de recursos humanos tiene que abordar tres grandes tareas para
convertirse en un socio estratégico.
En primer lugar, la función de recursos humanos
debe comprender la propuesta de valor comercial que la empresa ofrece a sus clientes. En su
artículo “Customer Intimacy and Other Value Disciplines.” publicado en la Harvard Business Review
(enero-febrero 1993), Michael Treacy y Fred
Wiersema describieron tres propuestas fundamentales de valor comercial: el liderazgo del producto, la excelencia operativa (liderazgo de coste) y
la confianza de los clientes. ¿Es la empresa un
líder del producto, que ofrece productos de la
vanguardia tecnológica que crean o cambian los
mercados? ¿Es una empresa operativamente excelente, que ofrece una de las mejores ratios coste/beneficio de su sector industrial? ¿0 es la empresa un líder en la confianza de los clientes, que
aumenta su actividad basándose en unos lazos
estrechos y que se muestra sensible a las necesidades comerciales o estilos de vida de los clientes?
Cada una de estas propuestas de valor comercial
exige sus propios tipos de personas con diferentes destrezas, perspectivas y estilos de trabajo. La
función de recursos humanos debe saber cuál es
el valor que ofrece a los clientes y qué aptitudes
se exigen a las personas.
En segundo lugar, basándose en estas condiciones que deben reunir las personas, la función de
recursos humanos debe proporcionar un perso-
261
49
Gestión de Recursos Humanos
nal (1) que esté listo para trabajar, (2) que pueda
ser productivo y (3) que sea capaz de proporcionar valor añadido.
Un personal que esté listo para trabajar estará
libre de preocupaciones y será capaz de concentrar su atención. Un personal productivo genera
resultados en el plazo fijado, con arreglo al presupuesto y que satisfacen la calidad y las especificaciones del cliente. Un personal capaz de proporcionar valor añadido aprende, colabora y asume riesgos para satisfacer a los clientes y vencer
a la competencia
En tercer lugar, la función de recursos humanos
necesita alinear las estrategias y los sistemas de
personal con la propuesta de valor comercial. Cada
una de las tres propuestas requiere su propio
tipo de sistemas de recursos humanos. Por ejemplo, la excelencia operativa exige métodos más
rigurosos y más impulsados por fórmulas para la
retribución, la actuación que la confianza de los
clientes que da mejor resultado con unos enfoques más relacionados con el comportamiento y
262
la apreciación. La alineación cuidadosa permite
a la función de recursos humanos integrar sus
sistemas, enviar un mensaje coherente al personal y llevar a cabo sus responsabilidades con
mayor eficacia.
Del mismo modo que la función financiera administra el dinero de la empresa, la función de
recursos humanos administra a su gente. A medida que las personas sean cada vez más valiosas
para el éxito de la empresa, la función de recursos humanos adquirirá -una mayor significación
estratégica. Su misión hoy es crear una relación y
unos métodos de empleo que conecten las personas con los resultados empresariales.
*
“El protagonismo creciente de los recursos humanos”
© American Management Association. Este artículo
ha sido publicado anteriormente en Compensation
& Benefits Review Referencia No 0103
Texto de Apoyo: Unidad I
LECTURA N° 1B
LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Y LA CALIDAD TOTAL
Schonberger, Richard J..
En: HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
N° 62
Ediciones Deusto S.A. 1994
Pp: 44 - 52
RESUMEN
En la actualidad las organizaciones modernas adoptan la gestión de la calidad total desde las
líneas de producción hasta las oficinas administrativas. Describen la importancia y la necesidad
de realizar importantes cambios en la gestión de recursos humanos por considerar que son
elementos imprescindibles dentro de una filosofía de calidad total. El primer cambio hace
referencia a las personas que lideran y gerencian una organización. El segundo trata del
rendimiento, reconocimiento y recompensa al personal. El tercero, la necesidad de adaptar el
área de recursos humanos al proceso de cambio como principal gestor de los servicios internos
de higiene y crecimiento del personal; finalmente, el cuarto cambio trata de los cambios en las
premisas y prácticas en recursos humanos, en la toma de decisiones y estrategias de trabajo.
La adopción de fórmulas de gestión de la calidad total entraña un importante cambio en las
funciones. Las personas descubren que se les forma, evalúa, reconoce, recompensa, agrupa, califica y dirige de una manera diferente. En ocasiones estos cambios están cuidadosamente organizados. No obstante, es más frecuente que se
vayan ajustando a medida que evolucionan. El
problema es que las prácticas habituales -y la
teoría- de la gestión de recursos humanos convencional son parcialmente incompatibles con las
exigencias de la gestión de la calidad total. Hay
tres cuestiones en la base del debate:
• Para tener un pleno éxito y perdurar, la GCT
requiere importantes cambios en la gestión
de recursos humanos.
• Los cambios en las prácticas de recursos humanos son elementos interrelacionados imprescindibles de paquete de la calidad total,
no opciones independientes.
• Las alteraciones de las políticas y prácticas
de recursos humanos nunca deberían ser
anteriores o posteriores a los cambios de procesos, sino ocurrir al unísono con éstos.
Los cuadros 1 - 4 resumen las abundantes
premisas y prácticas de la gestión de recursos
humanos y de comportamiento organizativo que
habría que alterar. El primer grupo de cambios
tiene que ver con las personas y las funciones
que desempeñan, el segundo trata del rendimiento
de las personas, el tercero se ocupa de la adaptación del departamento de recursos humanos y el
cuarto trata de las decisiones y la estrategia.
EMPLEOS EQUIPOS
DENOMINACIONES, GESTORES,
LÍDERES
La gestión de la calidad total afecta a todo el
mundo. Todos los empleos deben incluir la mejora de los procesos. En la gestión tradicional (en
ausencia de la gestión de la calidad total) los
directivos y los especialistas se en cargan en exclusiva de la mejora de los procesos. En el mejor
caso, los trabaja
dores de primera línea pueden presentar sugerencias. Pero como nadie recibe formación para
el análisis de procesos, los programas de suge-
263
Gestión de Recursos Humanos
rencias no tienen gran trascendencia. Normal
mente las escasas mejoras apreciables
que suelen surgir son mejoras del empleo de una
persona, no procesos completos. Para las mejoras de proceso hace falta la amplitud de visión
de los equipos.
Equipos de alto potencial.
Los equipos son la pieza central de la gestión de la calidad total. Pero no nos referimos
a un equipo cualquiera.
En un distribuidor mayorista de alimentos, un
equipo de mejora ya a empezar sus trabajos un
sábado por la mañana. Un grupo de veteranos
conductores cuidadosamente elegidos emplea
todo el día en una reunión con la dirección para
aportar ideas.
Los conductores acudieron muy animados, orgullosos de que se les hubiese elegido y alegres
de que se les pagasen horas extras por lo que
creían que
sería una experiencia valiosa. Cuando salieron de
la reunión estaban completamente decepcionados. Un conductor dijo “No ha sido más que una
exposición de quejas”. Dijo que los conducto- se
habían quejado ,le los consigna- que organizaban rutas imposibles de completar en un turno
de trabajo, de los gruístas que ponían los paquetes de patatas fritas en la parte de abajo y las
latas de conserva más pesadas en la de arriba de
la sección de mantenimiento que no conservaba
las furgonetas en buenas; condiciones, de los almacenes que tenían muelles imposibles de emplear y demás. Pero no había ni consignatarios ni
gruístas ni personal de mantenimiento ni re de
los almacenes en el equipo. Nuestro conductor
tenía claro quién debería haber acudido a la reunión: no muchos conductores sino un grupo
multifuncional.
La distinción es la siguiente un equipo
monofunción esta muy cerrado en sí mismo Un
equipo multifuncional por otra parte, tiene poderes de “banda ancha» La dirección del distribuidor de alimentos (siguiendo instrucciones de
sus asesores de creación de equipos) no supo
ver la diferencia.
Un tipo de equipo multifuncional es el equipo
de provecto. Las personas de diversas funciones
completan unos o más proyectos determinados
de mejora le procesos y después el grupo se disuelve. En el caso del distribuidor de alimentos
el equipo de proyecto compuesto de conductor
consignatario, seleccionados de producto, mozo
de carga y representante de almacén podría haberse encargado de varias cuestiones relacionadas entre si: rutas de las furgoneta de reparo
mejorar la cantidad de entregas puntuales dota-
264
ción suficiente de los almacenes para cargar los
productos lácteos perecederos, carga de los camiones de modo que se pudiesen descargar siguiendo una secuencia apropiada y problemas
de arriba a los almacenes.
Otro tipo de equipo es el de flujo de trabajo centrada en un producto en una fábrica u oficina, o
la unidad de atención al paciente de un hospital
Los proyectos de renovación suelen crear equipos de célula de trabajo, que después suelen estar en buena disposición de emprender nuevos
proyectos de renovación.
El Medical Center, un hospital de Beaver,
Pensilvania ha organizado hasta este momento
cinco unidades de atención al paciente (que
dentro de no mucho tiempo serán nueve). Las
unidades -cardiovascular, gastro-urología,
ortopédico-neurológica de cuidados intensivos y
de urgencias- están basadas en las atenciones
necesarias habitualmente. Cada unidad tiene su
propio laboratorio, farmacia, y otros servicios de
apoyo. De esta forma, cada una de ellas incluye
todos los conocimientos necesarios para abarcar
todo
el proceso, y por lo tanto, para estudiarlo y mejorarlo, o renovarlo. La GCT proporciona los objetivos y las medidas de mejora. Por ejemplo, entre
los proyectos actuales de las unidades
se encuentran la aceleración de los análisis de
laboratorio. Cuando el hospital tenía un solo laboratorio central, la unidad cardiopulmonar era
una más de sus clientes. Sin embargo ahora es
posible que el personal de laboratorio
y de otras áreas de la unidad cardiopulmonar se
reúna para mejorar, e incluso para renovar, la
manera en que el laboratorio atiende las necesidades médicas de personal y pacientes.
Asociados y promotores
En un floreciente entorno de equipos
multifuncionales, todos los que participan se convierten en gestores de procesos En algunas
empresas que han avanzado mucho en GCT,
la palabra “trabajador” está prohibida. Los
empleados de línea son asociados. Los jefes y
profesionales de administración son “promotores”. Las distinciones entre personal de línea y de
administración se diluyen.
En la mayoría de las organizaciones hay unas
pocas personas, ya sean “asociación de primera
línea” “jefes” o “expertos de administración”, que
son líderes carismáticos. Empleando su carisma,
su inteligencia, su sensatez y su capacidad de
comunicación, estos líderes pueden conseguir que
prenda cualquier iniciativa que esté en marcha
Son recursos muy escasos y muy valiosos.
Texto de Apoyo: Unidad I
No obstante la mayoría de las personas que ocupan cargos de influencia no son carismáticas. En
la organización
convencional dan órdenes, en vez de inspirar. Dar
órdenes (“esto es lo que vamos a hacer”), sin
embargo, va en contra del “Total” de la GCT así
como en contra del concepto de equipo.
Según la gestión de la calidad total, los empleados de primera línea se reúnen y analizan sus
propios datos sobre los procesos, gracias a lo
cual llegan a conocer estos procesos. Los supervisores contables, encargados de compras, ingenieros similares deben relacionarse entre sí y trabajar para perfeccionar los equipos de procesos
para que éstos sean efectivos. Este ambiente laboral interactivo da forma a sus comportamientos -orientándolos hacia el trabajo en equipocon lo que se salva la laguna del liderazgo. Su
modo de trabajo anterior estaba basado en la
mejor educación, experiencia, posición, beneficios adicionales y demás. El nuevo se basa en
factores como voluntad de compartir los conocimientos, capacidad de comunicación igualitaria
sentido común, consideración, simpatía y amabilidad.
La puesta en común del conocimiento debería
formalizarse, y no ser algo que sucediese
aleatoriamente. En las instalaciones que Miller
Brewing Company tiene en Trenton, Ohio, todos
los profesionales son profesores. Instruyen a los
asociados de primera línea en presupuestos, mantenimiento, compras, programación, selección de
personal, gestión de inventario, etcétera, a los dieciocho meses de haber sido contratado, el trabajador de línea de embotellado o de almacenamiento conoce la empresa, no sólo su puesto de
trabajo. La masa laboral sindicada y la dirección
han desarrollado formas de aprovechar el mayor
conocimiento y capacidad de los asociados. Los
empleados trabajan en turnos de nueve horas,
de las cuales la primera se dedica a autogestión
(horarios, asignación
de trabajo, planificación del mantenimiento), relación con el turno de personal anterior (es una
instalación que trabaja con tres turnos) y proyectos de mejora de todo tipo. Las semanas laborales tienen 45 horas, por lo que se ha de pagar
cinco horas extraordinarias un precio pequeño
para las ventajas que se obtienen: la planta produce el doble de cerveza por empleado que las
plantas equivalentes del sector, gestionadas de la
manera habitual.
También el líder carismáticos tiene que aprender
a trabajar en equipo. Cuando esto ocurre, la empresa obtiene premios a la calidad y prospera,
como Motorola bajo Robert Galvin Xerox bajo
David Kearns, Federal Express bajo Fred Smith y
CUADRO I
CAMBIAR LAS PREMISAS Y LAS PRÁCTICAS
DE RECURSOS HUMANOS, EQUIPOS, GESTORES,
TÍTULOS, LÍDERES
•
•
•
•
•
Empleos: la mejora de los procesos es parte del trabajo de
todo el mundo, no sólo de los gestores y especialistas.
Equipos: equipos multinacionales de flujos de trabajo, alto
potencial; equipos monofuncionales bajo potencial.
Denominaciones: asociados, no trabajadores.
Gestores: todo el mundo, no sólo los supervisores. Los miembros del anterior grupo de gestores se convierten en
facilitadores.
Liderazgo: los líderes carismáticos son escasos; la capacidad de trabajo en equipo conformada por las demandas de
la calidad total, llena ese vacío.
Milliken and Company bajo Roger Milleken (todas ellas ganadoras de los premios Malcolm
Baldridge a la calidad nacional en Estados Unidos).
Resulta revelador examinar el proceso de cambio en estas empresas, Sus historias se dividen
en dos partes. Llamémoslas AC (antes del cambio) y DC (después de la Calidad, de la Gestión
de la Calidad Total), En el período AC (antes de
1980 más o menos), la dirección de las cuatro
empresas era convencional los anteriormente indicados consejeros delegados se mostraban autoritarios habitualmente. Sus rasgos carismáticos
se dirigían a otras cuestiones diferentes de la
mejora de proceso, las peticiones de los clientes,
las asociaciones externas y el trabajo en equipo
multifuncional En el período DC su comportamiento directivo cambié, Tomaron parte activa
como promotores, en los programas de formación de la GCT de sus empresas, en la renovación (para la adopción de equipos y asociaciones multifuncionales y en las revisión GCT siguió modificando sus comportamientos incluso
en etapas en las que ya la estaban promocionando
activamente.
La formación primeriza en estas y otras empresas
pioneras de la GCT destacaba los aspectos tangibles de la calidad. Más recientemente las empresas se han desviado de los objetivos centrales.
Han dado más importancia a los aspectos más
intangibles: creación de equipos, dinámicas de
grupo, y cuestiones afines. Es probable que este
enfoque ralentice el esfuerzo de puesta en práctica de la GCT, por la ausencia del objeto central,
la C de Calidad.
La historia de General Motors en su década de
declive (los años ochenta) ofrece un marcado contraste con los aciertos de los pioneros de la GCT.
General Motors no organizó un proyecto de GCT
265
Gestión de Recursos Humanos
que mereciera tal nombre hasta finales de la década pasada. A esas alturas, buena parte de la
alta dirección de GM estaba convencida de que
los esfuerzos de calidad de otras empresas -en
especial de Ford- estaban dando resultados. Por
lo tanto, GM montó un programa a gran escala
para la formación de directivos altos e intermedios. Ese proyecto, realizado en 1987, se centró
en la comunicación, creación de equipos, resolución de problemas generales, y cuestiones similares y pretendía preparar a la organización humana para la gestión de la calidad No obstante, no
se abordaban los conceptos ni los medios para
la mejora de la calidad. Por último, en 1990, en
un nuevo programa de formación, se abordaron
esos ingredientes: los clientes ,el control estadístico de proyectos los equipos multifuncionales,
las células de trabajo, la respuesta rápida y demás. Un ejecutivo de GM que acudió a una de
las sesiones de 1990 dijo: “Esta es la formación
que deberíamos haber recibido en 1987”.
RENDIMIENTO, RECONOCIMIENTO,
ESFUERZO, SALARIO Y
RECOMPENSAS
Según la GCT los equipos de línea no sólo “disponen” de los datos de proceso que reúnen; además, hacen un seguimiento activo de las mejoras
de su equipo, normalmente en gráficos que cuel-
CUADRO 2
CAMBIAR LAS PREMISAS Y LAS PRÁCTICAS DE
RECURSOS HUMANOS, RENDIMIENTO, RECONOCIMIENTO, REFORZAMIENTO, SALARIO Y RECOMPENSA
•
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•
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•
266
Resultados y procesamiento inmediato, visual y competencia de los asociados de línea. No recopilados por administrativos y examinados periódicamente por directivos
Reconocimiento y reforzamiento positivo: público y orientado a los equipos (pérdida de interés por el reconocimiento
privado de jefe a subordinado)
Refuerzo negativo: los contratiempos (nunca errores ni equivocaciones) se convierten en oportunidades que se han de
recopilar, clasificar, controlar y salvaguardar. Lo negativo se
convierte en positivo
Evaluación de los rendimientos: del subordinado al jefe, del
cliente al proveedor y al equipo, de igual a igual (no sólo de
jefe a subordinado)
Salario y recompensa: una cesta de Mores ampliada, no sólo
salario, beneficios y una alabanza aleatoria y sin objetivos
claros
Promoción y aumentos de salario: basados mas en el dominio de técnicas adicionales y menos en la excelencia especializada.
gan en la pared en sus locales de trabajo. Cuando personas ajenas al equipo (inspectores, administrativos ...) reúnen los datos y los envían a los
directivos distantes para que los revisen, las promesas sobre la autonomía e independencia del
equipo suenan huecas. (El poder del registro personalizado de los resultados ha quedado de manifiesto en varios estudios, como por ejemplo, los
estudios de Emery Air Freight mencionados por
Luthans y Kreitner en Organizational Behaviour
Modification and Beyond.) Resumir los resultados en informes periódicos, en vez de plasmarlos
a medida que ocurren en un gráfico que se exponga en el puesto de trabajo, hace que se pierdan las ventajas de motivación del refuerzo inmediato.
Reconocimiento especial
Aunque el registro personalizado (por parte del
equipo) de los resultados tiene un valor de refuerzo general, los resultados especiales merecen
un reconocimiento especial. A más de una generación de directivos se les ha enseñado que parte de su trabajo consiste en alabar y reforzar los
trabajos bien hechos. Pero de acuerdo con la
GCT los directivos son promotores, no jueces.
Las alabanzas y el reconocimiento se tienen que
reinventar. Las organizaciones más avanzadas han
elaborado las características más relevantes del
reconocimiento:
• Tiene que estar basado en unos resultados
medibles, que se orienten a la calidad total
(en vez de en el libre albedrío de la dirección). Los resultados más importantes son la
reducción de los defectos, los contratiempos,
las devoluciones, las quejas, los costes de garantía, los subproductos, los plazos de reacción, el tiempo en llegar al mercado, el tiempo de cambio, y la distancia de flujo. También tienen importancia las actividades secundarias, que también se pueden medir, y que
conducen a los resultados principales, como
la cantidad de sugerencias, la certificación de
procesos y de proveedores, los módulos de
formación culminados con el dominio de la
técnica, las jornadas en las que no se pierde
tiempo por accidentes, y el tiempo en que la
maquinaria está operativa En Milliken and
Company, esta clase de datos se muestra en
los pasillos principales de las plantas, oficinas, laboratorios o centros de diseño.
• Sistemático (que no esporádico). El reconocimiento sistemático puede consistir en premios semanales, mensuales, trimestrales y
anuales, por reducción de las reclamaciones,
número de sugerencias, etc. Aun cuando los
criterios de los premios sean medibles, com-
Texto de Apoyo: Unidad I
El centro de atención ¿clientes o productos?
Cuando se derrumban las paredes funcionales, las unidades organizativas renovadas se forman
en torno a las familias de clientes, cuando esto es posible. En el caso de las primeras actividades
-procesos de aprovisionamiento muy alejados de los clientes finales no suele ser posible. En
esos casos, el centro de atención organizativo debería centrarse en lo que los clientes compran
o usan: familias de productos, componentes, servicios o elementos de servicio. La planta de
Harley-Davidson en Milwaukee es de las primeras del país que va a pasar a un método de
producción celular.
Cada una de sus cerca de cien células se centra en una familia de ejes, engranajes u otros
componentes de motores y transmisiones. Van a su cliente, la línea de montaje de motores y
transmisiones.
•
•
parar los resultados de la medición de un grupo con los de otro no siempre será una tarea
sencilla. Puede que sea necesario algún tipo
de enjuiciamiento por parte de un alto directivo o de un comité de selección. Cada año,
Motorola lleva a unos veinte grupos (elegidos
de entre más de tres mil en todo el mundo) a
una zona de hoteles elegantes de Chicago
para su “Competición de Equipos de Satisfacción Total a los Clientes”. Mediante el empleo de estadísticas, diagramas de dispersión
y de espina de pez y representaciones, los
equipos presentan sus proyectos y la alta dirección se encarga de conceder las puntuaciones.
Público. A los ganadores se les debe homenajear en las ceremonias de entrega de premios, se les debe dar publicidad en las hojas
internas y en ocasiones en los periódicos locales,
Que favorezca a los equipos más que a los
individuos. Parte de los premios -tal vez un
porcentaje- debería corresponder exclusivamente a los equipos. La división de sistemas
antibloqueo de frenos de General Motors tiene una política así en relación con su programa de sugerencias: el noventa y cinco por
ciento de los ahorros obtenidos gracias a
las sugerencias corresponde a los equipos;
sólo el cinco por ciento puede destinarse a
quien presentó personalmente la sugerencia.
De negativos a positivos
El reforzamiento positivo es mejor que el
reforzamiento negativo. No obstante, parece que
morderse la lengua y no reaccionar ante lo negativo (que siempre es muy abundante) va en contra de la naturaleza humana. Y cuando somos
nosotros los que nos equivocamos, nos ponemos a la defensiva. Si nadie nos ha visto, podemos ocultar el error o tratar de echar la culpa a
otro. ¿Cómo va a mejorar la calidad cuando, por
temor a las críticas, las personas tratan dé ocultar los contratiempos.
El rompecabezas se puede solucionar en parte
recurriendo al concepto de GCT llamado salvaguardia, que permite que lo negativo se convierta
en positivo. La forma de aplicar esa técnica consiste en incorporar un mecanismo o procedimiento en el proceso, de modo que éste nunca
permita que vuelva a ocurrir un defecto, o que el
defecto pase inadvertido. Por medio de la formación, los asociados llegan a dominar este concepto. Después, cuando surgen problemas, responden formando grupos de estudio para aislar
las causas raíces y salvaguardar el proceso, de
modo que el problema queda extirpado para siempre (ver recuadro).
Una cuidadosa elección de las palabras ayuda a
dar forma a la respuesta positiva de salvaguardia:
en todo momento, los instructores, promotores y
asociados deben evitar emplear palabras como
error, equivocación o defecto, porque se suelen
tomar de manera personal. Emplee palabras como
problemas, inconvenientes o, como en una de
las unidades de producción de Kodak, contratiempos. El asesor de formación externo de esta
unidad pidió a los equipos de Kodak que preparasen una lista con cien contratiempos para la
siguiente visita. También les dijo que primero se
encargarían de esos cien y después de otros tantos. Los empleados de Kodak lo hicieron. Si el
formador-asesor les hubiese pedido que encontrasen cien errores o equivocaciones, los resultados podrían no haber sido tan positivos.
Unos cuantos aciertos con la técnica de la salvaguardia alteran los comportamientos y las formas
de pensar: los miembros el equipo están encantados de poder encargar se de otro problema y
resolverlo, y por lo tanto, disminuir el riesgo de
tener que soportar críticas. De esta forma, se reducen las posiciones defensivas ante los acontecimientos negativos.
267
Gestión de Recursos Humanos
Formación de GCT en Cummins Engine
“En otras instalaciones de Caterpillar enseñamos a la gente de grupo, corro la interrelación y
cómo dirigir una reunión. Los equipos de la fábrica se reunían regularmente, pero terminaban
frustrados... Las personas no tenían conocimientos de resolución de problemas que les permitiesen descubrir las causas raíces. En Bélgica decidimos enseñar primero las técnicas, y proseguir después con los conocimientos de grupo, si era necesario... La formación de resolución de
problemas ha sido muy bien aceptada, y ha funcionado mucho mejor de lo que esperaba”
Don Western, director de fábrica, Caterpillar Bélgica.
En los momentos de evaluación de resultados
suelen entrar en escena los refuerzos tanto negativos como positivos La forma normal es que los
supervisores califiquen a sus subordinados. De
acuerdo con la forma de pensar de la GCT, sin
embargo, tiene tanto sentido el que el personal
de nivel inferior evalúe a sus promotores como lo
contrario.
De esta forma, la evaluación del rendimiento es
multidireccional, e incluye a los proveedores y
clientes externos. AT&-T, Bell South y Reader´s
Digest se encuentran entre las empresas que emplean las evaluaciones de superiores por parte
de inferiores. En Harley Davidson cinco colegas
critican el trabajo de cada empleado asalariado,
En los seis hospitales de Quorum Health
Resources Inc., los empleados consiguen información ,sobre su actuación tanto de clientes
como de colegas, y analizan los resultados con
sus supervisores.
Compensaciones
Las personas que añaden valor a los productos y
servicios de la empresa deberían recibir recompensas apreciables. En los días en que se desarrolló por primera vez la teoría del capital, había
poco espacio para esas recompensas. Los trabajadores de línea podían hacer pocas aportaciones: tenían trabajos definidos de manera muy estricta. A cambio de su trabajo recibían retribuciones mínimas, el salario base más un paquete
de beneficios ordinarios (así como alguna que
otra alabanza recibida esporádicamente).
Las mejores organizaciones de hoy en día reciben una gran gama de aportaciones de sus empleados. Los empleados son dueños de sus propios procesos, Y los mejoran continuamente Y
dominan múltiples técnicas; ya no se limitan a
producir bienes o servicios. Puesto que contribuyen de muchas formas, las recompensas que reciban deben ser de muchas clases: una cesta de
recompensas.
Muchas de las recompensas de la cesta no serán
dinerarias. Un valor muy estimado es la formación. Aunque los empleados de ayer daban por
268
descontada la seguridad laboral, esta era de continuas reestructuraciones ha hecho que esa seguridad se esfume. En la actualidad los trabajadores pueden estar menos interesados por la seguridad del puesto de trabajo que ocupan que
por la seguridad de su vida laboral a largo plazo.
La utilización y la formación en múltiples técnicas en más líneas a un curriculum, si alguna vez
hay que preparar uno.
Otras recompensas no dinerarias pueden ser la
autorización para trabajar en equipo, para relacionarse horizontalmente con los clientes en el
siguiente proceso, para formar parte en la determinación de los objetivos de la empresa y de los
equipos, para ir de viaje de evaluación de posibles nuevos equipamientos, visitara proveedores
y clientes importantes, emplear la experiencia y
la agudeza mental en la mejora de los procesos,
unirse a los profesionales de los proyectos, hacer presentaciones de posibles soluciones a los
problemas, calificar además de ser calificado, y
llevar el mismo uniforme y comer en la misma
cafetería que los altos ejecutivos. Aún hay más
posibilidades, como implicarse en proyectos completos, participar en la gratificante tarea de registrar los resultados del grupo y ser encomiado en
las ceremonias de concesión de premios.
Otra clase de recompensas son las que no cuestan dinero o tienen bajo coste, como una mejor
plaza de garaje, una cena en un buen restaurante o entradas para partidos de fútbol. También
son adecuadas las comidas (un picnic de pollo y
cerveza, por ejemplo) de equipo, factoría o empresa para celebrar el lanzamiento de un producto, la terminación de un proyecto, el cumplimiento de un dificil objetivo de calidad, la obtención de cero devoluciones por los clientes, etcétera.
En el lado del dinero -además del salario básicoestán las bonificaciones, las acciones de la empresa o las opciones sobre acciones, el reparto
de beneficios el reparto de incentivos, el salario
basado en los méritos, la retribución por las sugerencias y el pago por conocimientos Estos pagos opcionales pueden ser individuales o colectivos.
Texto de Apoyo: Unidad I
El viejo sistema -salario base más beneficios- sólo
reconoce el rendimiento en términos brutos. Por
lo tanto, hay que complementar ese sistema. No
obstante, algunos dirán que basta con una o dos
retribuciones complementarias, y que no hace falta
una cesta completa. Un defensor del reparto de
beneficios podría decir que la participación en
los beneficios ofrece una motivación adecuada y
que es justa. Pero el beneficio está distorcionado
por el tiempo. Los beneficios espectaculares del
año pasado -antes de que la organización aplicase la GCT y la renovación podían deberse a un
ciclo expansivo de la economía. El año que viene, después de que los equipos de mejora hayan
perfeccionado la calidad y hayan recortado los
subproductos en una proporción apreciable, la
mala coyuntura económica puede hacer que se
pierda dinero. Con lo que no habría bonificación. Y los elevados beneficios que la empresa
obtuviese al año siguiente podrían deberse a personas que ya no trabajasen en ella. Habrían hecho el trabajo pero no habrían obtenido la bonificación.
Las bonificaciones y el reparto de incentivos suponen otro tipo de distorsión. Todos los miembros del grupo reciben la misma cantidad fija o
porcentaje. Las personas o los equipos que han
tenido una actuación excepcional se sienten insuficientemente retribuidos, mientras que los que
no han dado un palo al agua son excesivamente
retribuidos El pago por el conocimiento (o por
las múltiples capacitaciones) tiene otro tipo de
distorsión evidente. No dice nada sobre el rendimiento pasado ni sobre el presente, Las recompensas se deben a un rendimiento potencial o
esperado que no tiene necesariamente por qué
obtenerse. La retribución basada en la evaluación del rendimiento da tantos problemas que
miembros del movimiento de la calidad (el W.
Edwards Deming de la última época, por ejemplo) solicitaron su absoluta eliminación.
Cuando el contenido de la cesta de retribución
es escaso, las injusticias producidas por la valoración de resultados son abundantes. No obstante, cuando la valoración es una de las muchas
maneras de recompensar y valorar, los argumentos que se puedan presentar contra ella desaparecen.
Cada una de las recompensas de la cesta, cuando se estiman por sí solas, son inadecuadas. En
conjunto, pueden proporcionar un número suficiente de recompensas de modo que la mayoría
del personal se sentirá tratado con justicia. Un
miembro de un equipo que había tenido un gran
rendimiento comentó: “no hemos tenido reparto
de beneficios en este ejercicio, pero hemos recibido una bonificación”, o “no hemos recibido
reparto de beneficios ni bonificaciones, pero la
empresa ha invertido en nosotros; ochenta horas
de formación en técnicas laborales y de mejora
de procesos”. Los que obtiene nuevos certificados de conocimientos pueden recibir un aumento de salario, y una mejora de la seguridad laboral. Además, los que se sientan injustamente tratados no tendrán que rumiar la injusticia durante mucho tiempo, si pueden esperar otros tipos
de recompensa en un plazo breve.
EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS
El departamento de recursos humanos no suele
sentirse inclinado a dirigir o suscribir estas políticas y prácticas renovadas de gestión de recursos
humanos. Las dimensiones del departamento -que
normalmente confieren poder e ingresos son susceptibles de disminuir apreciablemente. Sin embargo, los más despiertos profesionales de recursos humanos perciben un aumento de las posibilidades de seguir desempeñando funciones vitales. Como se indicaba en el Cuadro 3, la importancia de las funciones aumenta, a medida que
decrece el tamaño. De esta manera, el salario del
personal medio puede aumentar, aunque el número de asalariados del departamento disminuya.
Las principales oportunidades para realizar unas
aportaciones más positivas se encuentran en la
selección, desarrollo y formación de empleados.
La tendencia se orienta hacia una mayor exigencia en la selección, por ejemplo, contratar personas que muestren aptitudes para trabajar en equi-
CUADRO 3
CAMBIOS EN LAS PREMISAS Y PRÁCTICAS DE LA
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
•
•
•
•
•
•
La importancia de las funciones aumenta las dimensiones
disminuyen. Se pone mas énfasis en la selección y desarrollo de empleados, y en la oferta de formación: menos énfasis en los salarios y clasificación laboral y en las relaciones
con los empleados
El personal de línea se preocupa de más funciones de
personal
Clasificaciones laborales- Menos (por ejemplo tres)
Formación: para todo el mundo, no sólo para profesionales, expertos y
directivos
Temas de formación: metodología de la mejora de procesos, no sólo técnicas laborales
Relaciones laborales, asociaciones para la mejora no de
enfrentamiento o de quejas
269
Gestión de Recursos Humanos
pos o que hayan recibido formación en el control estadístico de los procesos. Unos programas
que amplíen la preparación de los instructores y
que permitan el empleo de recursos de formación y desarrollo externos pueden mejorar
substancialmente el capital humano de la organización, y perpetuar esta mejora. En vez de ampliar la plantilla de instructores, estos métodos
requieren una plantilla de unos pocos profesionales que evalúen comparativamente las mejores
técnicas de formación, que reúnan el material pan
la formación, lleguen a acuerdos con las escuelas
profesionales locales y lleven expertos a la empresa para lanzar el programa de formación de
instructores.
Por ejemplo, en 1987, Imprimis Technology, Inc.
(que entonces era una división de Control Data
Corp.) habilitó unas aulas dentro de la factoría
para unos instructores del El Reno junior College.
Imprimis llevó a siete instructores de esa escuela
profesional que enseñaron a los equipos de trabajo el control estadístico de los procesos, calibración, seguridad, mantenimiento, y otras cuestiones, como elaboración de presupuestos. A la
vez, la factoría desarrolló un intenso programa
de formación de los instructores en el que 85
empleados de producción ofrecían diversas clases de preparación (por ejemplo, para empleados
nuevos).
Los efectos estimulantes de la Formación y del
desarrollo tienden a mejorar la actitud de los
equipos de trabajo, lo que puede dar lugar a una
reducción de los aspectos más desagradables de
las relaciones con los empleados: tener que hacer frente a rendimientos insuficientes, a quejas,
absentismo y otras disfunciones.
Para los profesionales de recursos humanos, una
oportunidad clave consiste en facilitar el desarrollo de la cesta de recompensas. Otra es renovar el propio departamento de recursos humanos. Esto puede suponer una división parcial del
departamento central y una reubicación del personal de recursos humanos en grupos centrados
CUADRO 4
CAMBIOS EN LAS PREMISAS Y PRÁCTICAS DE LOS
RECURSOS HUMANOS: PRINCIPIOS PARA LA TOMA
DE DECISIONES Y ESTRATEGIAS
Toma de decisiones multifuncional e interactiva, no especializado ni independiente
Estrategia: esencialmente reducida a principios universales centrados en cliente que se apliquen a todos los niveles
organizativos, ventajosos para todos los accionistas, que por lo
tanto requerirán menos deliberaciones por parte de los ejecutivos.
270
en clientes o productos. Como mínimo, el personal debería formar equipos multifuncionales dentro
del departamento. Transamérica Life Companies,
de Los Angeles tiene varios de esos equipos (por
ejemplo, de relaciones con los empleados, empleo y retribución). Los equipos son responsables de los procesos y clientes más importantes.
Un objetivo de la formación consiste en la creación de una plantilla de empleados
multicapacitados, lo que entraña el
desmantelamiento de buena parte del sistema de
clasificación de empleos. Tradicionalmente, la dirección ha creado unas clasificaciones de los
puestos muy estrechamente definidas, lo que ha
tenido el efecto de simplificar excesivamente el
trabajo. Esto permitía contratar a las personas
más simples que se encontrase, sin ninguna preparación profesional, y pagarles el salario mínimo
para que hiciesen su trabajo. La teoría era que la
división de trabajo produce una mayor eficiencia.
El plan, más o menos manifiesto, consistía en
evitar los gastos de formación y de selección cuidadosa de los empleados. Sin embargo, las clasificaciones múltiples y detalladas suelen evolucionar hacia reglas laborales, que en ocasiones se
reflejan en los contratos de directivos y trabajadores. Todo ello ha dado pie, paradójicamente, a
que la dirección culpe a los sindicatos de tas
prácticas laborales restrictivas.
¿Hasta que punto puede llegar? Un hospital de
Indiana tenía 598 clasificaciones laborales diferentes, la mayoría de ellas con un solo miembro.
El enfoque de atención personalizada al paciente elimina este grado de excesiva especialización.
El Medical Center de Beaver, Pensilvania, emplea
la formación en varias técnicas en cada una de
sus unidades, lo que elimina de una manera eficaz las clasificaciones laborales de una sola capacitación. Puede que los hospitales nunca lleven esta técnica hasta el extremo a que la han
llevado algunos productores. En la fábrica de sistemas de dirección y suspensión de TRW en
Sterling Heights, Michigan, la dirección y el sindicato llegaron a un acuerdo según el cual las clasificaciones de la primera célula de trabajo descendieron de 68 a 1. El acuerdo incluye numerosos módulos de formación y de retribución adicional por conocimientos adicionales.
PRINCIPIOS DE TOMA DE
DECISIONES Y ESTRATEGIA
Estos cambios en la gestión de recursos humanos respetan la agenda de la gestión de la calidad total. En su madurez, sin embargo, la GCT
se convierte en algo más que una agenda, que
hay que hacer y cumplir. Es un conjunto de prin-
Texto de Apoyo: Unidad I
cipios. Poco después de que Lou Gersmer fuese
nombrado consejero delegado de IBM, anunció
que prefería la gestión “por principios, en vez de
por procedimientos; [lo que significa que] cuando surge una situación, no se va a consultar a un
manual lo que hay que hacer. Sabes, racional e
intuitivamente de antemano qué hay que hacer”.
Un principio es una “verdad fundamental” y una
“regla de conducta”. Los fundamentos deben ser
significativos y beneficiosos para todos los interesados: directivos, asociados, proveedores, clientes, accionistas y comunidades locales. Según la
manera de pensar de la GCT, si la organización
siempre tiene una actuación mejor a ojos de sus
clientes, la obtención de los principales objetivos
-ventas, beneficios y seguridad de los interesados
vendrá por añadidura. No hará falta hacer equilibrios ni ajustes.
Están empezando a aparecer listas de principios
centrados en los clientes. Un principio básico
consiste en poner la estructura de la organización en línea con los clientes y productos, en vez
de con las funciones. Otros principios son la propia calidad (que reduce costes y retrasos), limitación de los retrasos de esperas, reducción de los
tiempos de preparación y cambio de series, formación en varias técnicas, reducción (simplificación) de la cantidad de flujos de trabajo (a dónde
va, a continuación la pieza) y propiedad local sobre
los resultados y los datos de los procesos. Estos
principios llevan a actuaciones concretas, no son
generalidades. En Hallmark se han entregado tarjetas de bolsillo con una lista de diecisiete de
estos principios a cientos de empleados.
Sin embargo, para que los principios se conviertan en guías que se empleen habitualmente en la
resolución de problemas y en la toma de decisiones, hacen falta que las mediciones de los resultados estén en línea con los principios. El efecto
consiste en la unificación de la organización, sobre todo si las actitudes ejecutivas se someten a
estos principios.
Para los altos ejecutivos, la gestión por principios
tiene otro efecto de largo alcance. Una porción
substancial de su papel como estrategas empresariales se simplifica o elimina. Los principios centrados en los clientes son universales, no especiales y exclusivos de cada organización. También suelen ser permanentes, ya que no cambian
de un ano a otro ni tampoco cuando el propio
grupo ejecutivo cambia. Esto no quiere decir que
no haya cuestiones sobre las que haya que realizar deliberaciones estratégicas. Las decisiones
sobre expansiones empresariales y ubicaciones,
penetración mundial y gasto en investigación y
desarrollo no suelen quedar cubiertas por los principios.
INTERPELADORES
Muchos de los cambios de la gestión de recursos
humanos enumerados en los Cuadros 1 a 4 son
beneficiosos en sí mismos. Pueden mejorar cualquier organización, aun aquéllas en las que no
hay ni traza de pensamiento de GCT. No obstante, hemos descubierto que son un conjunto
interrelacionado. El conjunto (con ciertas adaptaciones) compone una estructura básica para la
gestión de recursos humanos de la calidad total.
Cuando los elementos del conjunto se tratan
sucesivamente en vez de interactivamente no pasa
mucho más. Esto es especialmente cierto con la
tendencia a destinar los primeros meses a
preparar la organización humana. Es decir, inaugurando el proceso de cambio con encuestas de
empleados, formación en creación de equipos,
resolución de problemas generales, resolución de
conflictos, liderazgo, comunicación, atención y
técnicas de exposición y modificando el salario y
el paquete de beneficios. Todos estos factores
son valiosos, pero no llevan a ninguna parte si no
están estrechamente relacionados con los objetos y las técnicas de la mejora de la calidad.
De este modo, la primera formación efectiva y la
puesta en práctica deben centrar la atención en
el cliente (y en el concepto de cliente se ha de
incluir el siguiente proceso), en los equipos
multifuncionales, y en las herramientas de control estadístico de procesos (reunión de datos,
medición y análisis). Cada acierto inicial incita a
más cambios:
• Un equipo de mejora se compromete a responder a las preguntas de los clientes en el
mismo día. Para poder hacerlo, los asociados
de línea perciben la necesidad de recibir una
formación multifuncional, para evitar que un
especialista muy ocupado, o ausente, genere
un retraso.
• La necesidad de formación multifuncional lleva a los directivos de recursos humanos a realizar un cambio radical de enfoque, en virtud
del cual se desmantela la clasificación de
puestos de trabajo con la que el departamento ha trabajado durante años. El nuevo objetivo consiste en organizar una estructura con
sólo una, dos o tres clasificaciones laborales,
en la que todo el mundo esté preparado para
realizar varias funciones y para ir al lugar en
el que haya trabajo.
• Un equipo de producción -con buena capacidad para realizar mediciones, análisis e innovaciones, pero con una deficiente capacidad de exposición de ideas- solicita formación para mejorar su exposición de ideas.
271
Gestión de Recursos Humanos
•
•
•
272
Un proceso importante, mejorado en un 50%,
se resiste a mejorar más. El equipo
multifuncional del proyecto llega a la conclusión de que las paredes del departamento y
la distancia material son obstáculos, y decide
renovar por completo la distribución, creando varias pequeñas células de trabajo
multifuncionales que se encarguen cada una
de una familia de clientes.
Los contratiempos se reducen a una décima
parte, pero después la proporción de mejoras
se estanca, al percatarse los asociados de que
las bonificaciones van a parar a la alta dirección. Se crea un equipo multifuncional que
se muestra muy persuasivo a la hora de presionar para aumentar el pequeño paquete de
“La gestión de los recursos humanos y la calidad
total ” © The Regents of the University of California
Este artículo ha sido publicado anteriormente en
The California Management Review, vol. 36. n° 4
con el título Human resource management Lessons
front a decade of Total Quality Management and
Reengineering.
recompensas y hacer que éste corresponda a
todos los empleados.
• A medida que los empleados de líneas se apropian de los procesos y de sus mejoras, los
directivos abandonan la terminología y las
prácticas divisivas. Las palabras como asociados y promotores se asientan, junto con una
evaluación de rendimiento de 360 grados.
• La alta dirección descubre -mediante la asociación con otras empresas y con fuentes externas- que todas las organizaciones eficientes están siguiendo el mismo camino, mientras que en el pasado cada una seguía una
estrategia diferente. La gestión por principios
empieza a sustituir a la gestión por examen,
valoración y rendimiento de cuentas.
Los inicios dubitativos y los contratiempos son
inevitables, y muchas organizaciones reaccionarán demasiado tarde a las exigencias competitivas de mejoras rápidas. La organización que sobreviva Y prospere, sin embargo, lo logrará mediante una serie de cambios extensos, continuos
e interrelacionados de su gestión de recursos
humanos.
Texto de Apoyo: Unidad I
LECTURA N° 1C
LIDERAZGO Y RENDIMIENTO EN
LAS ORGANIZACIONES
Byars, Lloyd y Rue, Leslie
En: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: CONCEPTO Y APLICACIONES
Nueva Edit. Interamericana. México 1984
Pp: 232 - 245
RESUMEN
El liderazgo eficaz produce un efecto muy positivo para el rendimiento de las organizaciones.
Los funcionarios de la organización que ejercen posición de jefatura deben desarrollar habilidades de liderazgo que les permitan conducir los procesos de desarrollo. Hace referencia al uso
y abuso del poder y como ser más asertivo para utilizarlo.
Concluye que el liderazgo consiste en la promoción de la conducta humana incrementando la
recompensa a sus colaboradores, facilitando la vía hacia estos estímulos, incrementando las
posibilidades de satisfacción en el personal.
OBJETIVOS
1.
2.
3.
Definir poder, autoridad y liderazgo.
Describir varios estudios significativos sobre el liderazgo.
Sugerir métodos por los cuales los gerentes de personal pueden ayudar a mejorar las habilidades de liderazgo de los gerentes de su organización.
GLOSARIO
Autoridad: El derecho a dar directrices y gastar
recursos.
Barras paralelas gerenciales: Esquema de clasificación de dos dimensiones que se usa para
describir el estilo de liderazgo de un individuo en lo que se refiere a su preocupación
por las personas y por el cumplimiento de la
tarea.
Líder: Sujeto que ocupa el papel central en el
liderazgo; cuenta con la habilidad de influir
sobre la conducta de los demás según sus
propios deseos en cierta situación.
Líder autocrático: Líder que toma las decisiones del grupo.
Líder democrático: Aquel que orienta y alienta
al grupo a tomar decisiones.
Líder Laissez-faire: Líder que permite que los
sujetos del grupo tomen las decisiones.
Liderazgo: Proceso en el que entre en juego
una interacción entre personas en la cual una
persona influye sobre la conducta de los
miembros de grupo.
Poder: Relación entre personas en la cual una
persona cuenta con la habilidad o capacidad
de influir sobre otra para hacer algo que la
segunda por otra parte no haría.
273
Gestión de Recursos Humanos
Poder coercitivo: Poder que se basa en el temor.
Poder experto: Poder que se basa en la habilidad, experiencia y conocimientos especiales
de un individuo.
Poder legítimo: Poder que se basa en el puesto
dentro de una organización; por ejemplo, el
jefe de cierto grado de poder legítimo sobre
éste.
Poder referente: Poder que se basa en los rasgos o características carismáticas de un sujeto.
Poder remunerativo: Poder que se basa en la
habilidad de un individuo de proporcionar
recompensas, sean intrínsecas o extrínsecas,
por sujetarse a sus deseos.
Teoría de rasgo: Hipótesis para explicar el
liderazgo basada en ciertas características físicas o psicológicas, o rasgos, que diferencian
a los líderes de sus grupos.
EL TREN
No se permite manejar el tren
ni hacer sonar el silbato
No se me permite dejar escapar vapor
ni ver cuán rápido puede andar
No se me permite meter el freno
ni tampoco hacer sonar la campana
Pero dejen que el cachivache se salga de la vía
y vean a quién le va como en feria
“Autor Desconocido”
Muchos líderes probablemente dirán que este
poema describe a la maravilla su situación. En el
capítulo anterior se comentó la motivación y el
hecho que produce un esfuerzo mayor. La motivación y el liderazgo son procesos complementarios, pues el nivel de motivación puede verse
influido fuertemente por la eficacia del liderazgo.
Un liderazgo eficaz genera aumento de motivación y esfuerzo. El esfuerzo mayor, según se recordará, es un factor que conduce a un alto rendimiento de la organización.
Todos los años se publican investigaciones sobre el liderazgo. Se analizan los estilos del
liderazgo de altos ejecutivos de corporaciones y
de políticos importantes para tratar de determinar cómo producen su efecto. Se han creado listas de comprobación y cuestionarios para ayudar a analizar el estilo de liderazgo de los supervisores. La mayor parte de los programas de desarrollo gerencial suelen dedicar tiempo al mejoramiento de esas habilidades. El objetivo de este
capítulo es explorar el proceso de liderazgo y
explicar el importante papel que los especialistas
en la administración de personal desempeñan
274
para mejorar la eficacia del liderazgo de los gerentes de la organización.
PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO
El poder es una relación entre las personas en
la cual una persona puede verse influida por
otra para que haga algo que de lo contrario no
haría. El uso del poder o el deseo de poder a
menudo causa una reacción negativa en las personas, pues lo consideran como la capacidad de
dar castigo. Sin embargo, el poder punitivo es
sólo uno de los tipos de poder. John R.P. French
y Bertram Raven han creado un sistema de clasificación para los varios tipos de poder que un
individuo puede ejercer sobre todo otro. Se resume en la forma siguiente:
Poder coercitivo: Se basa en el temor; el subordinado hace lo que se le pide pues quiere evitar
el castigo u otro tipo de resultado negativo. Las
normas disciplinarias de las organizaciones en
general se basan en este tipo de poder.
Poder remunerativo: Se basa en la habilidad
de un sujeto de proporcionar recompensas,
sean intrínsecas o extrínsecas, por sujetarse a
sus deseos.
Poder legítimo: Se basa en el puesto del individuo dentro de la organización; por tanto,
cuando una persona se une a una organización, acepta que las órdenes del jefe deben
cumplirse.
Poder experto: Se basa en la habilidad, experiencia o conocimientos especiales que posee un individuo en particular.
Poder referente: Se ejemplifica por el individuo
carismático que cuenta con rasgos fuera de
los común que le permiten controlar las situaciones.
Estos tipos de poder se ejemplifican de manera
gráfica en la figura 12-1.
La autoridad, que existe en las organizaciones
formales, es el derecho de dar órdenes y gastar
los recursos. Tradicionalmente se le ha considerado función del puesto. Que fluye de la parte
superior a la parte inferior de la organización.
Según esta idea, las personas cuentan con autoridad porque ocupan cierto puesto; cuando se
les quita el puesto, pierden la autoridad. En forma básica la autoridad depende del grado de
poder coercitivo, remunerativo y legítimo que el
gerente puede ejercer. La mayoría de los gerentes cuentan con cierto grado de poder legítimo
pues en general tienen el derecho de dirigir las
actividades de su grupo de trabajo. Sin embargo,
el puesto en la jerarquía de la organización, las
políticas en particular de la organización, la exis-
Texto de Apoyo: Unidad I
tencia o no de un sindicato, y de factores similares. El punto de vista tradicional sobre la autoridad también se llama teoría formal.
Una segunda hipótesis, propuesta primeramente
pro Chester I. Barnard en 1938, se llama teoría
de aceptación de la autoridad.2 Barnard sostuvo
que el origen de la autoridad del gerente se encuentra en el subordinado, pues éste cuenta con
el poder de aceptar o rechazar las órdenes del
superior. Supuestamente, si el subordinado no
acepta la autoridad del superior, esta autoridad
no existe. Barnard consideró el hecho que el subordinado desobedeciera o ignorara una comunicación de su superior, como un rechazo hacia
la autoridad. En forma básica, Barnard se refería
al grado de poder legítimo con el que cuenta un
gerente. Parece lógico que el grado de poder
coercitivo y remunerativo que el gerente puede
ejercer influye sobre el grado de poder legítimo
con el que cuenta.
La literatura proporciona numerosas definiciones de liderazgo. En este texto se definirá como un proceso por el cual una persona
influye sobre la conducta de los miembros de un
grupo. En general, esta influencia es consecuencia de una interacción entre personas en la cual
una persona presenta información en tal forma
que convence a los demás miembros de que su
situación mejorará si se comportan según se
sugiere o se desea. Por tanto, el líder es la
persona que asume el papel central den esta
interacción y quien influye sobre la conducta de
los demás miembros del grupo.
El líder puede usar cualquier tipo de poder o
varios de estos tipos para controlar la conducta
del grupo.
Por ejemplo, algunos líderes políticos usan el poder
referente; otros usan una combinación de poder
coercitivo, referente y remunerativo, como hizo
Adolfo Hitler. Los líderes de grupos informales
de trabajo suelen combinar los poderes experto
y referente. Muchos gerentes usan sólo su autoridad, que es la combinación del poder coercitivo, remunerativo y referente, y hay quienes usan
otras combinaciones. De hecho, David C. McClelland y david H. Burnham han informado lo
siguiente:
La conclusión general de estos estudios es que
el gerente de alto nivel de una compañía debe
contar con una alta necesidad de poder, esto es,
una inquietud de influir sobre las personas. Sin
embargo, esta necesidad debe disciplinarse y controlarse para que pueda dirigirse hacia el beneficio de la institución en su conjunto y no al engrandecimiento personal del gerente.
El gerente cumple un papel de liderazgo en la
medida en que puede influir sobre la conducta
de los miembros del grupo de trabajo. Sin embargo, el que cuente con un papel de liderazgo
no significa que lo practica eficazmente. La eficacia del liderazgo del gerente puede medirse por
los resultados que logra el grupo de trabajo en el
engrandecimiento de los objetivos de la organización, como aumento de la productividad o servicio a los clientes.
ESTUDIOS DE LIDERAZGO
En los párrafos siguientes se comentan algunos
de los estudios más importantes que se han llevado a cabo sobre el liderazgo.
Teoría de rasgos
Esta teoría de liderazgo, que guarda estrecha relación con el poder experto y referente, enfoca
las características o rasgos del individuo. En esta
teoría, la eficacia del liderazgo se basa en las características físicas y psicológicas que diferencian
al líder del resto del grupo. Algunos de los rasgos que se mencionan con más frecuencia son
inteligencia, confianza en sí mismo, capacidad de
persuasión, confiabilidad, diligencia y sentido del
humor.
Sin embargo, ninguna de estas cualidades a parecer es absolutamente necesaria para el
liderazgo. Si se coloca a una persona inteligente,
con confianza en sí misma, con capacidad de
persuasión, confiable, diligente y con sentido del
humor en una posición en que puede surgir como
líder, esta persona tal vez lo haga o no. Además,
pueden citarse numerosos ejemplos de líderes
famosos que contaban con pocos de estos rasgos. Alvin Gouldner revisó muchos de los datos
en relación a los rasgos y llegó a la conclusión
siguiente: “En la actualidad no existen datos
confiables sobre la existencia de rasgos universales de liderazgo.” Un informe de Gordon Lippit
sobre la teoría de rasgos mostró que, en 106 estudios diferentes de la hipótesis, solo 5% de todos los rasgos que se mencionan aparecen en
cuatro o más de los estudios. Estos y otros resultados hicieron que Ralph M. Stogdill concluyera
que las pruebas que se usan en personas para
medir aspectos diferentes de la personalidad no
han demostrado ser especialmente útiles para
predecir o seleccionar líderes. Si bien posiblemente haya algunos pocos rasgos que tienden a diferenciar a los líderes de otras personas, las diferencias en su frecuencia entre uno y otro
grupo por lo regular son reducidas; más aún, tiende a haber mucho empalme en su frecuencia.
Por tanto, la definición de liderazgo, en base a
las características de la personalidad efectivamente
es una simplificación excesiva. Los rasgos de la
275
Gestión de Recursos Humanos
persona posiblemente influyan en la capacidad
de dirigir en cierta medida, pero estos rasgos deben analizarse en términos de la situación de
liderazgo (lo que se comentará en detalle en una
sección posterior de este capítulo).
Estilos básicos de liderazgo
Los estudios que llevaron a cabo en la década
de 1930 Kurt Lewin, Ronald Lippitt y Ralph K.
White se concentraron en la forma o estilo del
líder. Estos estudios identificaron tres estilos básicos de liderazgo, a saber, autocrático, laissezfaire y democrático. La diferencia principal entre
estos estilos es el sitio en que se encuentra la
función de toma de decisiones. En general, el
líder autocrático toma todas decisiones del gru-
po, el líder de estilo laissez-faire permite que los
sujetos dentro del grupo tomen todas decisiones, y el líder democrático orienta y alienta al
grupo a que las tome. Leland P. Bradford y Ronald
Lippitt describieron cada uno estos líderes y sus
grupos respectivos (cuadro 12-1).
Las descripciones que aparecen en el cuadro 121 al parecer indican que el estilo democrático es
el más deseable y productivo en la mayor parte
de las situaciones. Sin embargo, la investigación
actual sobre liderazgo, que se comentará posteriormente en este capítulo, no apoya esta conclusión. La contribución primaria de esta investigación temprana sobre liderazgo fue que identificó los tres estilos básicos diferentes del
liderazgo.
CUADRO 12-1 RELACIÓN ENTRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
Y LOS MIEMBROS DEL GRUPO*
Estilo actocrático
Líder
1. El sujeto está muy consciente de su puesto.
2. Tiene poca confianza y fe en los miembros del grupo.
3. Este líder cree que el salario es una recompensa justa del trabajo y la única recompensa
que motivará a los trabajadores.
4. Se dan órdenes para que se cumplan, sin permitir preguntas ni dar explicaciones.
Miembros del grupo
1. No se asume la responsabilidad del rendimiento, y las personas tan sólo hacen lo que se
les dice.
2. La producción es adecuada cuando se encuentra presente el líder, pero inadecuada cuando falta.
Estilo laissez-faire
Líder
1. No tiene confianza en su habilidad de liderazgo.
2. Este líder no establece objetivos para el grupo.
Miembros del grupo
1. Las decisiones las toma el miembro del grupo que esté dispuesto a hacerlo.
2. La productividad en general es baja y el trabajo se descuida.
3. Los sujetos tiene poco interés en su trabajo.
4. El estado de ánimo y el trabajo en equipo suelen ser bajos.
Estilo democrático
Líder
1. La toma de decisiones se comparte entre el líder y el grupo.
2. Cuando es necesario u obligatorio que el líder tome una decisión, su forma de razonamiento se explica al grupo.
Miembros del grupo
1. Son bienvenidas las nuevas ideas y los cambios.
2. Se crea un sentimiento de responsabilidad.
3. La calidad del trabajo y la productividad dentro del grupo.
4. El grupo en general siente que ha obtenido éxito.
•
276
Reproducido con permiso del editor. Tomado de Bradford, Leland B. y Ronadl Lippitt.»Building a Democratic
Work Group». Personnel, vol.22, núm.3, noviembre, 1945, Copyright 1945 por American Management Association,
Inc.
Texto de Apoyo: Unidad I
¿Qué hace el líder?
Al principio de 1945, se llevó a cabo en la Ohio
State University una serie de estudios para descubrir que hace que los líderes tengan buenos
resultados. Los investigadores consideraron que
las investigaciones anteriores habían sido contaminadas, pues se supuso siempre que la palabra
liderazgo era sinónimo de buen liderazgo. Además, los investigadores deseaban descubrir que
hace el líder independientemente del grupo que
dirige: una muchedumbre, un grupo religioso, una
universidad o una organización comercial.
El equipo de investigación se compuso de psicólogos, sociólogos y economistas. Al abordar el
problema, crearon un cuestionario que se llamó
Cuestionario de Descripción de la Conducta del
Líder (LBGQ). Este cuestionario aún se usa, en
su forma original o en una de sus variantes.
Uno de los primeros problemas que enfrentaron
los investigadores fue ponerse de acuerdo sobre
los tipos de actividades que componen la con-
ducta del líder. El cuadro12-2 resume las actividades sobre las que estuvieron de acuerdo que
debían investigarse. La función de comunicación
se dividió en “comunicación hacia arriba” y “comunicación hacia abajo”, esto produjo un total
de 10 actividades del líder.
El cuestionario contenía 150 preguntas de elección múltiple que tenían por objeto indicar las
actividades que llevaban a cabo con mayor frecuencia. Por ejemplo, la primera pregunta del
cuestionario era la siguiente:
1. Planea sus actividades diarias en detalle.
a) Siempre
b) A Menudo
c) En ocasiones
d) Rara vez
e) Nunca9
Han llenado el cuestionario comandantes de la
Fuerza Aérea y miembros del personal de bombardeos, oficiales comisionados y no comisiona-
CUADRO 12-2 ACTIVIDADES DEL LÍDER QUE SE INCLUYEN EN EL CUESTIONARIO
DE DESCRIPCIÓN DE LA CONDUCTA DE LIDERAZGO*
Actividad del
Líder
Iniciación
Membresía
Representación
Integración
Organización
Dominación
Comunicación
Reconocimiento
Producción
•
Descripción
Frecuencia con la cual se mezcla con el grupo, haciendo hincapié en la
interacción informal entre sí mismo y los miembros del grupo e
intercambiando servicios personales con ellos.
Frecuencia con la cual defiende al grupo contra los ataques, promueve sus
intereses y actúa en su representación.
Frecuencia con la cual subordina la conducta individual, alienta a una atmósfera de grupo plancentera, reduce los conflictos entre los miembros o
promueve la adaptación individual al grupo.
Frecuencia con la que define o estructura su propio trabajo, el trabajo de
los miembros del grupo o la relación entre éstos durante el desempeño de
sus labores.
Frecuencia con la que restringe la conducta de los miembros del grupo
durante la actividad, toma de decisiones o manifestación de opiniones.
Frecuencia con la que proporciona información a los miembros del grupo,
busca información de estos miembros, facilita el intercambio de información o muestra estas consciente de las actividades en relación al grupo.
Frecuencia con la que participa en conductas que manifiestan aprobación
o desaprobación de la conducta de los miembros del grupo.
Frecuencia con al que establece niveles de esfuerzo o logro o alienta a los
miembros del grupo a un esfuerzo o logros mayores.
Frecuencia con que origina, facilita o resiste las nuevas ideas.
Tomado de Stdogill, Ralph y Alvin E. Coons (eds.), Leader Behavior: Ist Description and Mesasurement, College
of Administrative Science, College of Communications, Ohio State University, Columbus, Ohio, 1957, págs. 1112.
277
Gestión de Recursos Humanos
Alta
9
8
Gerencia 1.9
Gerencia 9.9
La atención cuidadosa a las
necesidades de las personas de
relaciones satisfactorias conduce a
una atmósfera de la organización y
a un tiempo de trabajos cómodos y
amigables.
El logro del trabajo se produce por
personas dedicadas; la
interdependencia a través de un
interés común en el objetivo de la
organización conduce a
relaciones de confianza y respeto.
Inquietud por las personas
7
6
Gerencia 5.5
El desempeño adecuado de la
organización es posible por el
equilibrio entre la necesidad de
terminar el trabajo con el de
conservar un estado de ánimo en las
personas a un nivel satisfactorio.
5
4
3
2
Baja
1
Gerencia 1.1
Gerencia 9.1
Hacer el esfuerzo mínimo para
obtener el trabajo necesario es
apropiado para sostener la
membresía de la organización.
La eficiencia en las operaciones se
produce por la disposición de las
condiciones de trabajo en tal forma
que los elementos humanos
interfieren a un grado mínimo.
1
2
3
Baja
4
6
Inquietud por la producción
dos y administradores civiles en la Armada, jefes
de plantas manufactureras, administradores universitarios, directores y supervisores de escuelas,
maestros, ejecutivos de asociaciones regionales
de cooperación, y líderes de una amplia variedad
de grupos y organizaciones estudiantiles y civiles.
Al aplicar el cuestionario, surgieron invariablemente dos actividades del líder: membresía y organización. Con frecuencia se aplica el término «consideración» a la actividad de membresía y el término «iniciación de estructuras» a la actividad de
organización. Así pues, las actividades de importancia crítica en la conducta del líder que surgieron fueron la conducta dirigida hacia una
meta (organización o iniciación de estructuras)
y el rendimiento de las necesidades individuales
(membresía o consideración).
Barras paralelas gerenciales
Robert Blake y Jane Mouton crearon un método
para clasificar el estilo de liderazgo de un inidividuo
en particular.11 Su método usa un cuestionario
para localizar el estilo de liderazgo o gerencia e
una ilustración bidimensional que se llama ba-
278
5
7
8
9
Alta
rras paralelas. Estas barras paralelas gerenciales
representan la inquietud por la producción en el
eje horizontal y la inquietud por las personas en
el eje vertical.
Al usar las barras paralelas, Blake y Mouton describieron cinco estilos básicos de gerencia, que
se muestran en la figura 12-2. El manejo de la
tarea, que se encuentra en la esquina inferior a la
derecha (posición 9,1) supone que la eficiencia
en las operaciones se debe a la disposición adecuada de las condiciones de trabajo sin que tengan que intervenir muchas otras personas. El
punto de vista opuesto, esto es, la gerencia tipo
club, que se encuentra en la esquina superior
(1,9), supone que la atención apropiada a las
necesidades humanas conduce a una atmósfera cómoda en la organización y un adecuado
sitio de trabajo. La gerencia en equipo, que se
encuentra en la esquina superior a la derecha
(9,9), combina un alto grado de inquietud por la
inquietud por la producción. Nótese que estos
de gerencia se componen básicamente de las
mismas dos categorías de actividades del líder
que se indentificaron en los estudios de Ohio
State. Los otros dos estilos en las barras parale-
Texto de Apoyo: Unidad I
las son una gerencia empobrecida (1,1) y una
gerencia tipo mitad del camino (5,5). Las barras
paralelas gerenciales se han usado en programas
de desarrollo de organizaciones (cap.10).
Estudios de la Universidad de Michigan
La Office Of Naval Research (Oficina de Investigación Naval) concedió un contrato en 1947 al
Institute for Social Research (Instituto de Investigación Social) de la Universidad de Michigan para
estudiar los factores que contribuyen a la productividad de un grupo de trabajo y a la satisfacción de sus miembros. El sitio del estudio fue la
cada matriz de la Prudential Insurance Company
en Newark, Nueva Jersey.
Se llevaron a cabo entrevistas que no trataban
de establecer una dirección determinada con más
de 400 personas en la organización. Los resultados mostraron que los supervisores de grupos de
trabajo de alta productividad tenían mayores probabilidades de lo siguiente:
1. Reciben supervisión general, más bien que
estrecha, de sus supervisores
2. Gusta el grado de autoridad y responsabilidad de su trabajo.
3. Supervisan en forma general, más bien que
estrecha, a sus empleados.
4. Dedican más tiempo a la supervisión.
5. Están orientados al empleado más que a la
producción.
El estudio también descubrió que los supervisores de grupo de baja productividad mostraban
básicamente las características opuestas; estaban
orientados a la producción y supervisaban de
cerca.
En 1961, Rensis Likert, entonces Director del
Instituto para Investigación Social, publicó los
resultados de sus años de investigación. Describió cuatro estilos de liderazgo usados por los
gerentes de las organizaciones (cuadro 12.-3).
Resumió sus hallazgos de la forma siguiente:
Aquellas compañías o plantas en que se usa el
sistema 4 muestran alta productividad, pérdida
baja de desechos, costos bajos, actitudes favorables y relaciones laborales excelentes. El caso
inverso es el delas compañías o departamentos
cuyo sistema de gerencia tiende a ser sistema 1.
Likert cree que el estilo más eficaz de liderazgo
o gerencia es el sistema 4 y que las organizaciones deben procurar desarrollar este estilo.
¿Importa la situación del líder?
Robert Tannenbaum y Warren Schmidt han creado el continuo que se muestra en la figura 12-3
para describir las conductas posibles del líder. 15
Según puede observarse en el continuo, los tipos
de conducta de liderazgo a disposición del gerente varían de aquellos en que los miembros del
grupo cuentan con poca libertad a aquellos en
que cuentan con gran libertad. Tannenbaum y
Schmidt sugirieron tres factores o fuerzas importantes que el gerente debe tomar en cuenta al
escoger un estilo de liderazgo. Se trata de fuerzas que afectan al gerente, las que afectan a los
CUADRO 12-3. ESTILOS DE LIDERAZGO DE LIKERT O DE GERENCIA*
Nombre de
Likert para
el estilo
•
Descripción
del
estilo
Explicación
Sistema 1
Explotador y
autoritario
Forma autoritaria de gerencia que procura explotar a los subordinados.
Sistema 2
Benevolente y
autoritario
Forma autoritaria de gerencia que es de naturaleza paternalista.
Sistema 3
Consultativo
El gerente pide y recibe información de los subordinados, pero se reserva el derecho de tomar
la decisión final.
Sistema 4
Participativo
El gerente da ciertas directrices, pero las decisiones se toman por acuerdo general en base a la
participación total.
Tomado de Likert, Rensis, New Patterns of Management, Nueva York: McGraw-Hill Book Company, 1961. Con
autorización de Mc.Graw-Hill Book Company.
279
Gestión de Recursos Humanos
Liderazgo centrado
en el subordinado
Liderazgo centrado en
el jefe
Uso de autoridad
por el gerente
Zona de libertad para
los subordinados
El gerente
toma la
decisión y
la anuncia
•
El gerente
«vende» la
decisión
El gerente
presenta
ideas e
invita a
hacer
preguntas
El gerente
presenta
una
decisión
provisional
que puede
cambiarse
El gerente
define los
límites y
pide al
grupo que
tome la
decisión
Fig. 12-3. Continuo de la conducta de liderazgo. Tomado de Tannenbaum, Robert y Warren H. Schmidt, «how
to Choose a Leadership Pattern», Harvard Business Review, marzo-abril, 1958, págs. 91-101, y mayo-junio 1973,
págs. 162-170. Copyright Ó1950 por The President and Fellows of Harvard College; todos los derechos reservados.
subordinados, y aquellos que afectan la situación.
El cuadro 12-4 describe estas fuerzas en mayor
detalle. Es variable el poder de cada una de estas
fuerzas y su interacción. Tannenbaum y Schmidt
afirman que combinaciones diferentes de situaciones exigen estilos diferentes de liderazgo. Por
tanto, el gerente con éxito es aquel capaz de
reaccionar con el estilo de liderazgo que es más
apropiado a la situación.
En 1967, Fred Fiedler publicó los resultados de
su investigación, en la cual trató de definir en
forma específica el estilo particular de liderazgo
que es adecuado a cierta situación de liderazgo
en particular. Fiedler propuso los dos estilos básicos de liderazgo siguientes: motivación por la
tarea y motivación por la relación. El primero,
que es similar a la producción iniciación de una
estructura, cumple la necesidad del líder de adquirir satisfacción por el desempeño de una tarea. El segundo, debido a que entra en juego
notable y lograr buenas relaciones interpersonales.
Fiedler usó un cuestionario para determinar el
estilo de liderazgo usado por un individuo en
particular. Se le pedía al entrevistado que describiera la persona con la cual podría trabajar con
menos eficacia, y aquella con la cual podría trabajar con mayor eficacia. Suponiendo que la persona que describe su compañero de trabajo menos preferido en términos relativamente favorables básicamente está motivada a relaciones
280
El gerente
presente el
problema,
obtiene
sugerencias
y toma la
decisión
El gerente
permite a los
subordinados
funcionar
dentro de los
límites
definidos por
el superior
interpersonales estrechas con los demás, Fiedler
clasificó estas personas como líderes motivados
por la relación. Por otra parte, en base a la suposición que la persona que rechaza un compañero de trabajo con el cual tiene dificultades está
básicamente motivada para lograr la tarea, las
personas en esta categoría se clasifican como líderes orientados a la tarea.
Fiedler en seguida prestó atención a la situación
en la que funcionaba el líder. Clasificó las situaciones de liderazgo en un continuo favorabledesfavorable al tomar en tres dimensiones importantes, relaciones entre líder y miembros, estructura que los demás respetan al líder y confían en él y el grado en que éste se lleva bien con
los demás. Esto corresponde en cierta medida
al poder referente. La estructura de la tarea es el
grado al cual las tareas están estructuradas. Por
ejemplo, las labores en la línea de ensamblaje
están más estructuras que las ocupaciones
gerenciales. El poder del puesto es el poder e
influencia que van con el trabajo. El líder tienen
más poder de puesto si es capaz de contratar,
despedir y disciplinar. El poder de puesto corresponde al poder coercitivo, remunerativo y legítimo. Al usar estas tres dimensiones, se creó un
esquema de clasificación de ocho células. El cuadro 12-5 muestra este esquema de clasificación
a lo largo de un continuo favorable-desfavorable.
El cuadro 12-6 muestra el estilo más productivo
Texto de Apoyo: Unidad I
CUADRO 12-4. FUERZAS QUE INFLUYEN EN EL LIDERAZGO
EN UNA SITUACIÓN PARTICULAR
Fuerzas en el gerente
Sistema de valores.
(Cuál es el punto de
vista personal del gerente sobre la delegación de las responsabilidades?)
Grado de confianza en
los subordinados.
Tendencias personales
de dirección.
(Autoritarias contra
parti-cipativas).
Sentimiento de seguridad en situaciones
inciertas.
Fuerzas en la situación
Fuerzas en los subordinados
Necesidad de independencia.
Tipo de organización
(Algunas personas necesitan y
(Centralizada o descentralizaquieren que se les dirija, mientras
da.)
que otras no.)
Disposición a asumir la responsabilidad.
(Personas diferentes necesitan grados diferentes de responsabilidad.)
Tolerancia de la ambigüedad.
Instrucciones específicas o generales.)
Interés e importancia percibida del
problema.
(Las personas en general se interesan más en problemas importantes y trabajan más duro.)
Grado de comprensión e identificación con los objetivos de la organización.)
(El gerente tiene mayores probabilidades de delegar la autoridad
a un sujeto que al parecer tiene
una actitud positiva sobre la organización.)
Expectativas sobre compartir la toma
de decisiones.
(Las personas que han trabajado
bajo un liderazgo centrado en los
subordinados tienden a resentir
un liderazgo centrado en el jefe.)
Eficacia del grupo de trabajo.
¿Qué tan eficazmente trabaja
junto el grupo?)
El problema mismo
(¿Cuenta el grupo de trabajo
con los conocimientos y la experiencia para ocuparse del
problema?)
Presiones que ejerce el tiempo
(Es difícil delegar las responsabilidades a los subordinados
en situaciones de crisis.)
CUADRO 12-5. CLASIFICACIÓN DE FIEDLER DE LAS SITUACIONES
Situación
• Relaciones
entre líder
y miembros
• Estructura de
la tarea*
• Poder del
puesto
de líder
1
2
3
4
5
6
7
8
Buenas
Buenas
Buenas
Buenas
Malas
Malas
Malas
Malas
S
S
U
U
S
S
U
U
Fuerte
Débil
Fuerte
Débil
Fuerte
Débil
Fuerte
Débil
Favorable para el líder
*
Desfavorable para el líder
S, estructurada.
U, no estructurada.
281
Gestión de Recursos Humanos
de liderazgo para cada una de las diferentes posibilidades de situación. Por tanto, en situaciones altamente favorables y desfavorables, se descubrió que es más eficaz el líder motivado por la
relación. En la situación 7 (relaciones moderadamente inadecuadas entre líder y miembros, tarea
no estructurada y fuerte posición de poder) fueron igualmente productivos los estilos de tarea y
relación, Así pues, Fiedler ha dado un paso más
allá de Tannenbaum y Schmidt al demostrar que
estilo particular de liderazgo es más eficaz en
cierta situación.
Los resultados de este estudio acarrean consecuencias generales para los gerentes de personal. En primer lugar, los gerentes de personal
pueden aplicar los resultados para seleccionar y
entrenar gerentes que deben funcionar en cierta
situación. En segundo término, la investigación
indica que el rendimiento puede verse afectado
al cambiar el estilo del líder o de la situación.
En general, es más fácil cambiar la situación,
esto es, uno o más de los tres factores en relación a la situación, que cambian de liderazgo
autoritario o autocrático puede ser más eficaz
en ciertas situaciones.
TEORÍA VÍA-OBJETIVO DE
LIDERAZGO
La teoría vía-objetivo sobre la eficacia del líder es
básicamente una extensión y combinación de los
estudios de Ohio State y de la labor de Fiedler.
En esta teoría, el papel del líder en relación a la
promoción de una conducta dirigida hacia un
objetivo consiste en «incrementar las recompensas personales a los subordinados por el logro
de objetivos en relación al trabajo, y de formular
una vía estas recompensas haciéndola más fácil
al esclarecerla, al reducir los obstáculos y las posibilidades de error, al incrementar las oportunidades de satisfacción personal al recorrerla».16
Por tanto, el papel del líder es esclarecer los objetivos, proporcionar recompensas por el logro
de las metas, facilitar el logro de éstas, y proporcionar oportunidades de alcanzar la satisfacción
personal durante el proceso de lograr la meta.
Además, de la teoría vía-objetivo implica que el
grado al cual el líder puede ser eficaz para promover una conducta dirigida hacia una meta
depende de la situación. El líder puede ejercer
efectos positivos en aquellas situaciones en que
existe ambigüedad de papeles o en las que el
líder controla el sistema de recompensa y castigo. En las situaciones en las que las tareas son
sistemáticas y las recompensas y los castigos se
encuentran relativamente fijos, os intentos del líder por esclarecer las relaciones entre la vía y la
meta pueden incrementar el rendimiento, pero
generalmente a costa de una disminución en el
nivel de satisfacción. Por último, la conducta del
líder que refleje una inquietud por la s personas
puede producir incremento en el rendimiento sólo
en la medida en que facilite el logro de las metas.
CUADRO 12-6. RELACIÓN ENTRE EL ESTILO DE LIDERAZGO Y LA SITUACIÓN
Situación
Relaciones
entre líder
y miembros
Estructura de
la tarea*
Poder del
puesto
de líder
1
2
3
Buenas
Buenas
Buenas
S
Fuerte
S
Débil
U
Fuerte
Favorable para el líder
Estilo de
dirección más
productivo
•
282
Tarea
S, estructurada.
U, no estructurada.
Tarea
Tarea
4
5
6
7
8
Buenas Modera- Modera- Modera- Moderadas
das
das
das
a malas a malas a malas a malas
U
Débil
S
Fuerte
S
Débil
U
Fuerte
U
Débil
Desfavorable para el líder
Relación Relación No hay Tarea o
datos relación
Tarea
Texto de Apoyo: Unidad I
LIDERAZGO Y GERENCIA DE
PERSONAL
La gerencia de personal debería desempeñar un
papel importante al ayudar a los gerentes no sólo
a comprender el proceso de liderazgo sino también a desarrollar sus habilidades de liderazgo.
Muchos de los instrumentos que se comentaron
en este capítulo podrían usarse para ayudar a los
gerentes a analizar su estilo de liderazgo. Por
medio de este análisis, los gerentes pueden comprender las razones de sus éxitos o de sus fracasos. Los especialistas del departamento de personal pueden usar los instrumentos como auxiliares de valor inestimable en el asesoramiento
de carreras para los gerentes y en la planeación
de programas de desarrollo.
Si el especialista del departamento de personal
conoce el estilo de liderazgo de un gerente en
particular y la situación dentro de la cual este
sujeto de desempeña, puede tratar de acomodar
el estilo del gerente con el medio de trabajo. El
departamento de personal también puede ayudar en mejor forma en la selección y colocación
de gerentes.
Para el entrenamiento de líderes dentro de las
organizaciones, Abrahan Zalesnik han sugerido
que son mejores los métodos siguientes: uso de
asignaciones tutelares y asesoramiento por gerentes de mayor antigüedad que trabajan individualmente con gerentes de reciente contratación.
Estos dos métodos de desarrollo gerencial se trataron en el capítulo 10. Zaleznik menciona como
se crearon a líderes como Dwight Esinhower y
Andrew Carnegie a través de estos métodos.
RESUMEN
El liderazgo eficaz produce aumento en la motivación y en el esfuerzo; este esfuerzo es una de
las claves para un rendimiento excelente de la
organización. El departamento de personal debería desempeñar un papel importante en el desarrollo y el mejoramiento de las habilidades de
liderazgo de los gerentes.
El poder es una relación entre personas en la
cual persona puede influir sobre otra para que
haga algo que por otra parte no haría. El poder
puede clasificarse en los cinco tipos siguientes:
coercitivo, remunerativo, legítimo, experto y referente. La autoridad, que existe en organizaciones
formales, es el derecho de dar directrices y gastar
recursos. El liderazgo es un proceso por el cual
una persona influye sobre la conducta de los
miembros de un grupo. En general, esta influencia se debe a una interacción entre personas en
la cual una persona convence a otros miembros
del grupo que su situación mejorará si hacen lo
que se les pide. Por tanto, el líder es la persona
que ocupa el papel central y que influye sobre
la conducta de otros miembros del grupo. El líder puede utilizar cualquiera de los tipos de poder o una combinación de estos tipos para producir un efecto sobre la conducta del grupo. El
gerente funciona en un papel de liderazgo en la
medida en que puede influir sobre la conducta
de los miembros del grupo de trabajo.
La teoría de rasgos en relación al liderazgo enfoca las características o rasgos del líder. Sin embargo, varios investigadores han concluido que
no existe lista de rasgos que tenga validez en
todos los líderes.
Los estudios tempranos encontraron tres estilos
básicos: autoritario, laissez-faire y democrático.
Estos estilos de liderazgo diferían sobre todo en
el lugar que ocupa la toma de decisiones. En
1945, los estudios en Ohio State indicaron que
las actividades clave de los líderes consistían en
dirigir la conducta de los miembros del grupo
hacia objetivos, y reconocer las necesidades en
dirigir la conducta de los miembros del grupo.
Robert Blake y Jane Mouton crearon un método
para clasificar el estilo de liderazgo de un individuo en particular por medio de una ilustración
bidimensional llamada barras paralelas gerenciales.
Los estudios en la Universidad de Michigan pusieron de manifiesto que los supervisores de grupos de trabajo muy productivos estaban orientados hacia a los empleados y proporcionaban supervisión general, más bien que estrecha. Robert
Tannenbaum y Warren Schmidt sugirieron que
los factores en relación al gerente, los subordinados y la situación deberían tomarse en cuenta al
escoger un estilo de liderazgo. Fred Fiedler sugirió que la situación en que se desempeña el gerente determina el estilo más eficaz de liderazgo.
Analizó situaciones diferentes y sugirió el estilo
de liderazgo que sería más eficaz en cada situación.
La teoría vía-objetivo en relación al liderazgo dice
que el papel del líder en la promoción de conducta dirigida hacia una meta consiste en incrementar la recompensa a los subordinados por el
logro de objetivos de trabajo, facilitando la vía
hacia estas recompensas al reducir los obstáculos, al incrementar las oportunidades de satisfacción personal al recorrerla.
Al analizar los estilos individuales de liderazgo y
conocer el ambiente de trabajo, el departamento
de personal puede ser de utilidad significativa a
los ejecutivos de línea en la selección y colocación de gerentes. también puede ser de utilidad
de las organizaciones proveyendo entrenamiento de liderazgo para acomodar mejor a los líderes al medio para mayor funcionamiento.
283
Gestión de Recursos Humanos
LECTURA N° 1D
RECURSOS HUMANOS, LA AGENDA PENDIENTE
EN LA MODERNIZACIÓN DEL SECTOR PÚBLICO
DE SALUD EN AMÉRICA LATINA
Dr. Cristian Baeza MPH, MSc (C) 1 2
PIAS - Revistas
ADMINISTRACIÓN EN SALUD; Recursos humanos la Agenda pendiente en la Modernización del Sector Público de Salud en América Latina, Política de Recursos
Humanos en el Sistema Nacional de Servicios de Salud,
Gestión de Recursos Humanos en Salud, Un tema Polémico.
Año X / Vol 30/ Diciembre de 1,996
Pp: 126
RESUMEN
La Revista PIAS, nos presenta tres artículos de suma importancia sobre la gestión de Recursos
Humanos en Salud, en el primero “Recursos Humanos la Agenda pendiente en la Modernización del Sector Público de Salud en América Latina, trata los procesos de modernización, la
reforma del financiamiento y los incentivos de los nuevos sistemas de pagos, el Hospital Público
con autoridad para la gestión flexible de todos sus recursos, y bases mínimas para el desarrollo
de los Sistemas de Gestión flexible de recursos humanos a nivel del Hospital Público en América Latina; en el segundo “Política de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Servicios
de Salud: Administración con las personas”, trata los temas de personas y organización, un
nuevo modelo de gestión y políticas de recursos humanos en salud; un tema polémico” se
desarrolla los temas sobre los efectos de una política de Recursos Humanos, incentivos, reformas legales y transformaciones de fondo. Cuyas lecturas te permitirán actualizar tus conocimientos sobre gestión de recursos humanos en salud.
LOS PROCESOS DE MODERNIZACIÓN
DEL SECTOR SALUD EN AMÉRICA
LATINA
Los sistemas de Salud de América Latina, al igual
que los de la mayoría de los países de la Comunidad Económica Europea3, se encuentran abocados a poner en práctica profundos cambios
en la organización y financiamiento de sus servicios. Fuerza central de estos procesos parecen
ser la creciente insatisfacción de la población
con los sistemas públicos de salud y la percepción generalizada de ineficiencia en el uso del
financiamiento fiscal en el sector
En América Latina, la modernización de los sistemas de salud, especialmente desde inicios de
los ’80 y lo transcurrido de los ’90, ha tenido por
objetivos implícitos y explícitos la mejora de la
eficiencia técnica en el sub-sector público y con
284
(1) El Dr Baeza es Médico Cirujano y Master [c) en
Neurociencias de la Universidad de Chile y Master
en Salud Pública de la Universidad Johns Hopkins
(USA) Ex-Director de Financiamiento Internacional
en el Ministerio de Salud de Chile, se desempeñaba
como Especialista en Salud y Salud Pública para
América Latina y el Caribe en el Grupo de
Desarrollo de Capital Humano y Social del Banco
Mundial en Washington DC cuando fue nombrado
Director de Fonasa, cargo que asume el 1° de Enero
de 1997
(2) Las ideas expresadas en este documento son de
exclusiva responsabilidad del autor y no
necesariamente representan la posición del Banco
Mundial
(3) De especial relevancia para los procesos de reforma
en América Latina son las reformas introducidas
en Inglaterra y Nueva Zelanda a principios de los
90 en la que se refiere a mercados internos y
descentralización del sector publico y las reformas
de la misma epoca Fin Holanda y Alemania en lo
que se refiere a reformas de los sistemas de seguro.
Texto de Apoyo: Unidad I
menor claridad y énfasis, la de la asignación en el
uso del financiamiento público en salud y el aumento de la satisfacción de la población con sus
respectivos sistemas. En la práctica, los procesos
de reforma han intentado maximizar el logro de
estos objetivos concentrándose fundamentalmente en una combinación de reformas en el
financiamiento, en la gestión de seguros (o seguridad social) y en los mecanismos de pago4. En
menor medida, se ha intentado introducir cambios al modelo de gestión en el sector público
de salud, salvo algunos ejemplos de
desconcentración y descentralización que no han
sido acompañados por cambios profundos en la
cultura organizacional, sustancialmente centralista, de la mayoría de los sistemas públicos en
América Latina, En aún menor medida estos cambios han sido implementados.
Las reformas del financiamiento que se encuentran más avanzadas en su implementación en la
región en general parecen estar orientadas -previa etapa de creación de condiciones para “mercados internos” 5 en el sector público-, al establecimiento de una cooperación competitiva en la
provisión de los servicios de salud. Ello, a través
de la creación de las condiciones para un “mercado disputable” entre los sub-sectores público
y privado para la provisión de servicios de salud
con financiamiento público y privado.
La estrategia de mejorar la eficiencia técnica en
el uso de los recursos sociales para la provisión
de los servicios de salud busca responder al desafío de brindar los servicios de salud al menor
costo posible para una calidad definida o implícita En este contexto, las reformas de
financiamiento han estado orientadas a establecer sistemas de pago a los proveedores (profesionales a institucionales) que contengan incentivos para que la provisión de los servicios
sea técnicamente eficiente, Estos incentivos se
derivan de las señales de precio determinadas
por la combinación de factores que definen la
función de producción de cada servicio en particular o del per capita cuando se usa ésta. En
general, estas señales son definidas en forma unilateral por el ente administrador del
financiamiento. Aunque aun no implementada en
casi ninguna de las reformas financieras, la separación de la función de seguro (o de administración del financiamiento público) de la función
de provisión de servicios constituye un eje central de la estrategia que se esboza en América
Latina, ya que, de lo contrario, parecen existir
pocos incentivos para que el financiador centre
su accionar en definir señales de precios que aseguren la eficiencia técnica del proveedor. Si no
se separan estas dos funciones, se hace muy dificil que el que financia tenga los incentivos para
aumentar la eficiencia y no los que le permiten
maximizar el financiamiento a los proveedores
que administra.
Desafortunadamente, el énfasis puesto en la
mejora de la eficiencia técnica no ha sido acompañado por un esfuerzo similar en la búsqueda
de mecanismos que aseguren la mejora de la
eficiencia de asignación de recursos públicos al
interior del sector salud.
Esto es, falta aún un significativo esfuerzo en definir qué servicios financiar públicamente para
maximizar la salud de los latinoamericanos, así
como también los mecanismos para poder
implementar esta decisión en los programas médicos, obligatorios6 a ser financiados por el Estado, frente a las encrucijadas de necesidad de contención de costos y mejora del nivel de salud de
la población de América Latina se hace indispensable incrementar también la capacidad del
sector público para focalizar sus recursos en los
servicios de salud que más contribuyen a mejorar el estado de salud de la población. No basta
con brindar eficiente pero indiscriminadamente
cualquier servicio de todo el espectro posible en
la medicina moderna; es necesario decidir cuáles
serán los servicios a financiar prioritariamente con
los recursos públicos. No es el objetivo de este
artículo el revisar las variadas razones que parecen estar influyendo en el relativo bajo énfasis
que se ha puesto en las reformas de los sistemas
de salud y en el tema de mejora de la eficiencia
de la asignación de recursos. Sin duda, una de
ellas es la complejidad metodológica y filosófica
INCREMENTAR EFICIENCIA
Eficiencia de Asignación
• Que servicios financiar para maximizar el impacto del
financiamiento público en el nivel de salud de la población.
• Se alcanza la eficiencia de asignación cuando una unidad adicional de recursos produce el mismo nivel de
beneficios cuales quiera sea el programa en que se gaste.
• Eficiencia Técnica.
• Cómo brindar los servicios al menor casto posible para
una determinada calidad del servicio.
(4) Ejemplos de dichos esfuerzos de reforma en América
Latina están ejemplificados en las reformas de los
sistemas de salud de Costa Rica Colombia. Chile y
Argentina,
(5) Al estlio de lo propuesto en la Reforma del Sistema
Nacional de Salud Inglés desde principios de los
SO.
(6) “Paquete Básico de Servicios” propuesto por el
“World Development Report” del Banco Mundial en
1993, también llamado “Canasta Básica de
Servicios” o “Paquete mínimo de Servicios”.
285
Gestión de Recursos Humanos
que esta materia tiene y las limitaciones de las
propuestas metodológicas disponibles para los
gobiernos. Los objetivos del presente artículo obligan al autor a concentrarse fundamentalmente
en aspectos relacionados con la mejora de la eficiencia técnica en los sistemas de salud. Sin embargo, es indudable que acciones orientadas a
mejorar la eficiencia de la asignación tendrán
implicancias muy importantes en la formación y
mantención del recurso humano, especialmente
en lo que se refiere a la alta complejidad de los
servicios de salud.7
LA REFORMA DEL FINANCIAMIENTO Y
LOS INCENTIVOS DE LOS NUEVOS
SISTEMAS DE PAGO, ¿CONDICIÓN
SUFICIENTE PARA LA MEJORA DE LA
EFICIENCIA TÉCNICA EN LOS SUB
SISTEMAS PÚBLICOS DE SALUD EN
AMÉRICA LATINA?
Se espera que los nuevos mecanismos de pago
contengan incentivos que determinen cambios
en la gestión de recursos del proveedor de servicios. De otro modo el proveedor público se
desfinanciaría y el privado simplemente quebraría.
Es evidente que el establecimiento de tales sistemas de pago y cambios a la gestión financiera
son una condición necesaria para la mejora de la
eficiencia técnica en la provisión de los servicios.
Pero, ¿es ésta una condición suficiente?. Al ob-
INCREMENTO DE EFICIENCIA
TÉCNICA
Adecuado Modelo de Compra
• La entidad administradora del financiamiento debe asegurar la existencia de un marco de incentivos, fundamentalmente financieros, pero también regulatorios y contractuales, que estimulen la mantención de un alto grado de eficiencia técnica en los proveedores.
Adecuado Modelo de Gestión
• Un marco normativo que asegure a los proveedores la
flexibilidad suficiente para manejar todos sus recursos a
fin de innovar y adaptar las funciones de producción
que determinan cada intervención a los incentivos definidos por el computador.
(7) Para una discusión mas detallada 1 ) C. Baeza
“Economía de la Salud en la Organización de los
Sistemas de Salud en América Latina documento
preliminar de trabajo Banco Mundial Washington
DC 1996; 2) C. Baeza “Crisis de los Sistemas de
Salud. Problemas y Desafíos para Chile en los 90”,
Programa de estudios Prospectivos (PEP), SantiagoChile, 1993.
286
servar las dificultades en la implementación de
las reformas y algunas de las lecciones respecto a
estos procesos en el continente, parece que no
ha podido ser probada la hipótesis de los ’80 y
principios de los ’90 de que los sistemas de pago
y reformas asociadas determinarían por si mismas cambios en la gestión de recursos determinando una mayor eficiencia técnica. Mas bien
ha dado paso a la convicción de que se debe
acompañar este esfuerzo con cambios profundos en el modelo de gestión y de cultura
organizacional de las instituciones proveedoras
de servicios de los sectores públicos de salud,
especialmente en los hospitales públicos de mayor complejidad, ya que es en ellos donde se concentra el gasto público y porque no parece clara
la conveniencia de cambios en la gestión de recursos en establecimientos de menor complejidad en esta etapa proceso.
El cumplimiento de la mencionada hipótesis propuesta por las reformas financieras en ejecución
en América Latina ha supuesto al menos:
a) Que los incentivos contenidos en los sistemas de pago sean identificados por los niveles gerenciales de las instituciones proveedoras y que haya capacidad de decisión de actuar de acuerdo a ellas en la gestión de recursos; y
b) Que el marco legal/administrativo, la cultura
y los incentivos internos explícitos e implícitos de la organización permitan adaptaciones oportunas a los incentivos de los mecanismos de pago para maximizar eficiencia técnica,
Aunque la implementación de la reforma de
financiamiento es aún muy reciente y parcial, sólo
en algunos países de la región ha comenzado a
quedar claro que en la actualidad ninguno de
estos dos supuestos se cumple en la mayoría de
los hospitales públicos. Es más, en general en los
sistemas de salud de la región el nivel gerencial
responsable de las decisiones ni siquiera está a
nivel del hospital sino a nivel de regiones sanitarias o incluso más centralizado. Es evidente que
tal lejanía del acontecer cotidiano de la producción de servicios hace, de por sí, muy difícil que
las señales e incentivos lleguen al proveedor del
servicio.
A nivel hospitalario público es hoy extremadamente difícil para el nivel gerencial poder identificar con claridad los incentivos y
provenientes de las nuevas modalidades de
pago, no sólo porque en general el nivel
gerencial carece de la formación técnica
requerida para ello, sino porque la organización, sistemas y en especial el personal
de apoyo a la gerencia no están capacitados
Texto de Apoyo: Unidad I
para brindar el apoyo requerido para la toma
de decisiones oportunas. Por otro lado en
marco legal/administrativo, la cultura el la cultura los incentivos internos en la gestión hospitalaria pública en general impiden la toma de decisiones oportunas por e nivel gerencial respectivo
ya que, en el mejor de los casos, solo una parte
muy marginal de los recursos utilizados en la provisión de servicios son gestionados flexiblemente.
Por de pronto el personal que constituye en promedio alrededor del 70-75% del gasto de hospital en la región, no es en general gestionado por
este sino desde los niveles centrales de los respectivos sistemas (a nivel regional o nacional)
La unidad productiva de servicios de salud
es cada establecimiento (hospitales o
ambulatorios). Es allí donde en definitiva
se determina la eficiencia y la satisfacción
del paciente con el sistema. Es en el contacto
del personal de salud con los pacientes a nivel
de los diversos servicios del hospital donde se
cristaliza la decisión clínica que determina el gasto
público y el nivel de satisfacción de los usuarios
(pacientes y su grupo familiar). Es, entonces, allí
donde cualquier incentivo debe mostrar sus efectos y es a ese nivel donde se deben manifestar
los cambios en la gestión de recursos determinadas por esos incentivos Mientras más alejada está
la gestión de recursos de este punto de contacto, más difícil será que las reformas financieras se
traduzcan en mejora de la eficiencia técnica y de
la satisfacción del usuario.
Un principio básico en la gestión es que la
responsabilidad debe ir acompañada de la
autoridad. Si el nivel gerencial del establecimiento público, en este caso del hospital de alta complejidad, es llamado a ser responsable de responder a los incentivos de los nuevos sistemas de
pago y maximizar la eficiencia técnica de su establecimiento y la satisfacción de sus pacientes,
entonces el nivel gerencial debe tener autoridad
en el manejo de todos los recursos de la institución para el cumplimiento de su misión, en especial del recurso humano, eje central en la provisión de servicios de salud.
En la mayoría de los países del continente, la
flexibilidad en el manejo de los recursos, la
profesionalización de la gerencia hospitalaria y la
modernización de los procesos de gestión internos del hospital difícilmente se pueden dar en el
marco de modelo de gestión de servicios públicos tradicionales (caracterizado por fuertes rigideces administrativas inherentes a los servicios
públicos latinoamericanos). Por esto, los cambios
en el modelo de gestión necesarios para que las
reformas en el financiamiento surtan pleno efecto están siendo introducidas a través de variantes de autonomía hospitalaria pública.8
EL HOSPITAL PÚBLICO CON
AUTORIDAD PARA LA GESTIÓN
FLEXIBLE DE TODOS SUS RECURSOS,
COMPLEMENTO NECESARIO A LAS
REFORMAS FINANCIERAS EN LOS SUB
SECTORES PÚBLICOS DE SALUD EN
AMÉRICA LATINA.
La flexibilidad en el manejo de todos los recursos a nivel del hospital, en un contexto de
profesionalización de la gerencia de dichas instituciones, aparece entonces corno condición necesariamente complementaria a los procesos de
reforma del financiamiento del sector en América Latina.
Los procesos iniciados en esta dirección hasta la
fecha han demostrado que además de la necesidad de establecer salvaguardas para asegurar la
responsabilidad financiera de la gerencia de la
nueva entidad (frecuente preocupación de las autoridades financieras y presupuestarias publicas
en nuestros paises) y mecanismos para asegurar
ciertas economías de escala en adquisiciones y
planificación de desarrollo, la flexibilización de la
gestión del recurso humano se constituye como
el mayor desafío para lograr la implementación
de mayor autonomía de gestión en los hospitales
públicos en el continente.
La flexibilidad en el manejo del recurso humano
a nivel del hospital público (con plena autoridad
de decisión), aunque vista como indispensable
para la gestión eficiente y moderna del sector,
despierta fuertes reacciones en contra de varios
sectores en la mayoría de los paises de América
Latina.
Un primer nivel de preocupación observado está
referido a las implicancias que este arreglo
institucional puede tener en el gasto público, ya
que la autonomía de decisión sin responsabilidad por una eventual mala gestión financiera, derivada de contrataciones y salarios no sostenibles,
podría derivar en que el estado tenga que financiar déficit no existentes en un esquema centralizado. Es necesario que cualquier esquema de
autonomía hospitalaria en el manejo de los recursos contemple mecanismos de responsabilidad administrativa/legal para la gerencia que minimicen el riesgo de déficit financieros.
Un segundo nivel de preocupación que se observa en las reformas que han avanzado más en
este tema está referido a la posible inestabilidad
laboral que un esquema de mayor flexibilidad po(8) Ejemplos de estas reformas son el Hospital Público
de Autogestion” en la Argentina y el “Hospital
Publico Autónomo” del Uruguay
287
Gestión de Recursos Humanos
dría implicar y, asociado a ésta, la justicia y transparencia de la gerencia en el proceso de evaluación que determinara compensaciones económicas o cese de contrataciones.
Es indispensable que exista flexibilidad en el
manejo de todos los recursos al nivel más cercano a la provisión de servicios de salud, en este
caso el hospital de alta complejidad.
Sin embargo, es también indispensable para la
sobrevivencia y desarrollo de cualquier empresa
moderna exitosa, la permanencia y lealtad a la
empresa del personal calificado. La excesiva rotación de personal en una institución la priva de
la experiencia y continuidad requerida para
maximizar su funcionamiento. Un director de
hospital debe velar por el equilibrio de estos dos
aspectos a fin de hacerlo exitoso en el continuo
incremento de la eficiencia en el uso de sus recursos y en la satisfacción de sus pacientes. La
experiencia internacional en el área de salud, tal
como los procesos de reorganización hospitalaria gatillados por los cambios de financiamiento9,
muestran que en el centro de la solución del
«trade-off» entre flexibilidad gerencial y permanencia/compromiso del recurso humano,
está el establecimiento de una alianza estratégica entre éste y el nivel gerencial del
hospital10 . Alianza estratégica que asegura
la continua adaptación del hospital a los
incentivos y desafíos definidos por su medio
externo (entes financiadores, expectativas de
los pacientes, etc.) y el goce de los beneficios de esta adaptación y mejora de la
competitividad por toda la comunidad hospitalaria.
Al observar la creciente crisis de los sistemas de
salud del continente, aparece clara la falta de esta
alianza estratégica, lo que ayuda a incrementar la
crisis al bloquear la implementación de las reformas necesarias para mejorar la eficiencia y satisfacción de los usuarios en el sub-sector público
de salud. La confrontación frecuente observada
entre los niveles gerenciales de los sistemas públicos y los recursos humanos del sector respecto a los procesos de reforma y su permanente
presencia en los medios de comunicación, contribuye a aumentar la percepción de crisis de eficiencia y satisfacción en el sistema público de
(9) Como es el caso del proceso de re-estructuracion
hospitalaria (integraciones verticales y horizontales)
luego de los cambios de 1( S M Shortel y M 0 Kaiuzny,
“Health Care Management” (3rd Edition): Delmar
Ed. Albany. New York. 1994.
(10) S.M. Shortel y M.D. Kaluzny: «Health Care
Management» (3 rd Edition); Ed. Albany, New York;
1994.
(11) De la Ontología Linguística a la Acción, Fernando
Flores.
288
nuestros países, constituyéndose así en una especie de “suicidio colectivo del sector publico de
salud”.
¿Cuáles son las barreras para la conformación de
esta necesaria alianza estratégica? Observancia
la economía política de algunos de los procesos
de reforma y utilizando categoría de análisis propuestas por la “Ontología Linguística de la Acción” 11, tal parece que existe una crisis de confianza, con distintos énfasis en los distintos dominios de esta (Competencia Sinceridad y Responsabilidad) y que se constituye como barrera
al establecimiento de la alianza estratégica y al
avance de la reforma del modelo de gestión en el
sub-sector público.
Por de pronto, además de la contribución que la
falta de confianza en los dominios de sinceridad
y responsabilidad puedan estar jugando en esta
crisis, y que en algunos procesos de reforma pueden ser sustantivos, ella se alimenta fuertemente
de la falta de confianza en el dominio de la competencia ya que destaca la falta de propuestas
claras y técnicamente respaldadas en el campo
de la gestión de recursos humanos en el sector
público de salud de América Latina. En especial
en lo que se refiere a propuestas de transición
factibles técnica y políticamente para pasar del
modelo actual a uno de mayor flexibilidad en el
uso de los recursos al interior del sub-sector público. Tal parece que el esfuerzo en el área de
financiamiento ha consumido gran parte del esfuerzo gerencial en los últimos años. La gestión
de recursos humanos en el sub-sector aludido
está generalmente relegada a un segundo plano
(en comparación a la gestión financiera y de inversión) y frecuentemente se limita a la administración de beneficios y estadísticas sin estrategias sólidas de análisis de función, reclutamiento,
mantención, selección, entrenamiento, desarrollo, evaluación ni gestión de compensaciones económicas Es interesante observar como las propuestas en el área de reforma financiera del sector han evolucionado y hoy, a pesar de las dificultades en la implementación, existe mucha
mayor claridad respecto a la dirección que deben tomar estas reformas en comparación con
las propuestas de recursos humanos.
Es difícil que el personal del sub-sector público
de salud de muchos de nuestros países apoye el
proceso de flexibilización de la gestión de personal y el establecimiento de una alianza estratégica con el nivel gerencial sin antes conocer y participar en el desarrollo de la propuesta que permita flexibilidad con transparencia y justicia en
la gestión de recursos humanos en el hospital
público. Es urgente entonces avanzar en el desarrollo participativo de dichas propuestas y en la
estrategia de su progresiva puesta en marcha, para
Texto de Apoyo: Unidad I
establecer esta alianza estratégica. Sin estas reformas, las posibles ganancias salariales de uno u
otro lado en el sector público podrían determinar la “semilla de su autodestrucción” en la medida de que reducen el costo-efectividad de éste
o, por otro lado, el compromiso y permanencia
del personal de mayor capacidad frente a otras
alternativas de provisión de servicios.
BASES MÍNIMAS PARA EL
DESARROLLO DE LOS SISTEMAS DE
GESTIÓN FLEXIBLE DE RECURSOS
HUMANOS A NIVEL DEL HOSPITAL
PÚBLICA EN AMÉRICA LATINA.
La profesionalización del nivel gerencial del sector público de salud aparece como un primer
paso indispensable para el establecimiento tanto
de prerrogativas de flexibilidad en el manejo de
los recursos humanos para el nivel gerencial del
hospital público, como del liderazgo necesario
para el diseño y establecimiento de los sistemas
de gestión en la institución El director debe
tener el liderazgo de gestión y la capacidad
técnica reconocida para conducir el futuro
hospital. Su competencia en materias de gestión de salud cebe se, tal que asegure la conducción de su gestión financiera y técnica de acuerdo a su misión e idealmente, el reconocimiento
de dichas competencias por la comunidad hospitalaria Deben establecerse, concomitantemente,
tanto los incentivos económicos como las responsabilidades administrativas y legales del director, las que deben estar a la altura de las responsabilidades de un ejecutivo que tomara decisiones que afectaran compensaciones económicas, el desarrollo e incluso la continuidad laboral
del personal del establecimiento. El director es la
figura clave del proceso y su liderazgo podrá conducir el proceso de flexibilizacion y facilitar la
creación de la alianza estratégica gerencia-personal, mientras que su evaluación y estabilidad
deben ser independientes de los vaivenes de corto plazo tan frecuentes en el sub-sector público
latinoamericano. Esto exige un enorme esfuerzo
de cambio en la cultura de los subsectores públicos de salud de la región respecto a la nominación del nivel gerencial del hospital público.
Un cambio desde una tradición de nominación
basada en reconocimiento de liderazgo gremial
o clínico o “cuotas” políticas a una de reconocimiento de competencias en la gestión de instituciones tan complejas como un hospital.
En seguida, es necesario establecer un equipo de apoyo a la gerencia en el área de personal y, simultáneamente, asegurar el desarrollo e implantación de un sistema de
gestión de personal que responda a las ne-
cesidades del hospital público y que asegure la flexibilidad, transparencia y justicia en
la gestión de recursos humanos en la organización. La gerencia directa de este sistema
debe estar al más alto nivel posible dentro del
equipo de gestión del hospital.
No es el objetivo de este articulo describir en
detalle cada particularidad de los sistemas de gestión de recursos humanos que se requeriría desarrollar, ya que el lector puede revisarlos en detalle en la literatura moderna sobre gestión de
recursos humanos. Sin embargo la siguiente es
una breve reseña de dichas características.
El proceso utilizado para la gestión de recursos
humanos puede ser visto como un ciclo de acciones y planes relacionados y destinados a proveer al hospital del recurso humano calificado
necesario para la implementación de la estrategia definida para el cumplimiento de su misión12:
análisis y descripción del cargo, reclutamiento,
mantención, selección y ubicación, entrenamiento y desarrollo, evaluación de desempeño y compensación e incentivos. Estas funciones deben
estar presentes en forma continua y dinámica en
el hospital público como instrumentos de apoyo
al logro de la misión de la institución.
a) Análisis y Descripción de cargo, Es el proceso por el cual se obtiene la información y
requerimientos de un objetivo y/o tarea necesarios para el cumplimiento de la estrategia de desarrollo de la organización a ser ejecutadas por un individuo y en que se definen
las responsabilidades, tareas, actividades y el
ámbito de autoridad para el desempeño de
dichas tareas. Es aquí, también, donde se debe
definir el perfil profesional, las calificaciones y
habilidades esperadas para el desempeño del
cargo. El análisis y descripción debe ser capaz de resolver exitosamente el “trade-off” entre
especificidad de tareas y flexibilidad de éstas
cara adaptarse y responder continuamente a
EL SISTEMA DE GESTIÓN
DE RECURSOS HUMANOS
•
•
•
•
•
Análisis y Descripción de Cargos
Reclutamiento, Selección, Ubicación y Mantención.
Entrenamiento y Desarrollo.
Evaluación de Desempeño.
Compensación e Incentivos Económicos.
(12) Para mayor análisis M E) Fottler S R Hernandez y C
L Joiner “Strategic Management of Human Resources
in Health Care Services Organizations” 2nd Edition.
Delmar Publishers Inc Albany. NY. USA, 1994.
289
Gestión de Recursos Humanos
la misión y estrategias de la organización. El
análisis y descripción de cargos, bien ejecutados, es una muy importante herramienta
para la relación entre personal y el nivel gerencial, ya que permite a los primeros tener
mayor claridad de lo que se espera de él/ella
en la organización; a los segundos, tener mayor claridad del perfil deseado del personal y
que esperar de éste, y a ambos, establecer
un proceso de evaluación con estándares
conocidos.
b) Reclutamiento. Selección, Ubicación y Mantención, El proceso de reclutamiento es el
proceso continuo por el cual la institución
mantiene al día información sobre interesados en incorporarse a ésta y elige cuáles candidatos son compatibles con sus necesidades para someterlos a selección. Selección es
la metodología por la cual, en forma sistemática y transparente para la organización, el
hospital elige a los candidatos a ubicar en los
cargos específicos a ser provistos. Todo el
proceso de reclutamiento, selección, ubicación y mantención del personal es esencial
para apoyar al hospital a adaptarse al cambio
del medio externo y a mantenerse competitivo. Es esencial que la institución sea capaz
de incorporar nuevo personal que ha finalizado recientemente su entrenamiento y que
aporta nuevas técnicas y conocimientos y, al
mismo tiempo, de mantener al personal más
experimentado y capacitado. Es obvio que
todas las ventajas de tener un excelente sistema de reclutamiento se ven disminuidas si
existe un alto recambio de personal que no
le permite a la institución aprovechar su aporte una vez establecido y conocedor del medio en que se desenvuelve.
c) Entrenamiento y Desarrollo. La inversión en
capital humano en el hospital es indispensable para la competitividad de éste en el largo
plazo. El personal es la mayor y más compleja inversión que el hospital hace día a día. La
mantención de las habilidades y destrezas y
su continua mejora son centrales, en especial
al considerar que la industria de la provisión
de servicios de salud es una de las más complejas y que la evolución del conocimiento y
tecnología hacen obsoleto en pocos años el
contenido formal de la educación recibida por
el personal de salud en su proceso de formación básica. El plan de entrenamiento y desarrollo es también parte fundamental tanto de
la inversión en capital físico como de la estrategia de marketing de la empresa.
d) Evaluación de Desempeño. Es la evaluación
sistemática de la conducta de trabajo del personal basada en estándares explícitos y acor-
290
dados con cada miembro de la organización
al momento de su reclutamiento y selección,
promoción o cuando sea necesario para el
hospital, Para poder determinar el grado de
cumplimiento con lo esperado del personal
en cada cargo, es necesario desarrollar
indicadores válidos y confiables para cada
cargo, los que deben ser medidos y estar disponibles al momento de la evaluación. La evaluación de desempeño sirve de guía para la
selección de personal, para promociones, incremento de remuneraciones, de retroalimentación para mejorar su desempeño y para la
planificación de su entrenamiento y desarrollo. El sistema de evaluación, cuando está bien
diseñado y hay una cultura organizacional que
promueve y aprecia su utilización como herramienta de transparencia y justicia en el
desarrollo y mantención del personal, puede
ser clave en la transformación de la estrategia
de la organización, en acciones concretas del
personal para su implementación.
e) Compensaciones e Incentivos Económicos,
Es el proceso Dar el cual la institución organiza determina y gestiona el pago a su Personal El sistema debe satisfacer tres objetivos
primarias I) justicia distributiva al interior de
la organización, II) incentivos al personal para
mejorar su desempeño y productividad, vinculados a la evaluación de desempeño: y III)
control de costos de producción de servicios,
La falla en la gestión de compensaciones de
cualesquiera de estos tres principios puede
ser “fatal” para la organización. A la luz de la
importancia relativa del gasto salarial en la
provisión de servicios de salud, es indudable
que la gestión de compensaciones e incentivos económicos del personal es central en
determinar la viabilidad futura de la organización en el mercado. La mayor dificultad en el
desarrollo de la compensación salarial del
personal de salud es su heterogeneidad. Esta
demanda una multiplicidad de métodos
(“Market Pricing”, “Job Pricing”, otros) y criterios para la definición de la compensación
laboral y los incentivos económicos a los distintos tipos de personal la selección específica de la metodología debe considerar las complejidades inherentes a cada una de ellas, la
información disponible en el mercado respecto a organizaciones similares y las demandas
que cada una pondrá sobre la organización,
En el caso de profesionales de la salud (especialmente médicos, odontólogos y otros) que
pueden ejercer liberalmente la profesión, existe experiencia en mecanismos de pago durante este ejercicio cuyo análisis requeriría
mucho más allá de los alcances del presente
Texto de Apoyo: Unidad I
articulo. Existe extensa literatura sobre la
materia que el lector puede revisar13. Un casa
especial es el desarrollo de mecanismos de
compensación del nivel gerencial, posiblemente uno de los mayores obstáculos hoy en
América Latina para la mejora de la gestión
hospitalaria en la medida que se constituye
en una barrera insalvable a la contratación
de personal gerencial altamente entrenado,
de reconocido liderazgo y con experiencia en
el área.
Lamentablemente, en la mayor parte de los
sub-sectores públicos de salud la forma en que
actualmente se gestiona el recurso humano deja
mucho que desear en comparación con los requerimientos mínimos mencionados en los puntos anteriores.
El análisis y descripción de cargos en general está
ausente o es realizado en niveles centrales muy
lejos del hospital. En las raras ocasiones en que
se encuentra presente (casi nunca a nivel del
hospital), no ha evolucionado con los cambios
de misión y medio externo del establecimiento
y/o no es conocido y aceptado por el personal
que desempeña los respectivos cargos.
En lo referido a reclutamiento, selección y mantención, incluyendo (y en algunos casos en especial) el del nivel gerencial, en general no es sistemático, considera marginalmente el análisis y la
descripción de los cargos, es percibido como poco
transparente y es casi una constante el encontrar
un muy alto recambio de personal más capacitado que tiende a abandonar la institución por fallas manifiestas del sistema de mantención, compensación e incentivos.
En cuanto a entrenamiento y desarrollo del personal, al revisar los presupuestos disponibles en
la región para esta área, se puede constatar la
falta de prioridad que se le ha dado. Frecuentemente los procesos de modernización hospitalaria en el sector público se concentran básicamente en inversión física y muy marginalmente
en inversión en su capital humano. La falta de
recursos y de prioridad hace también que los pocos
recursos disponibles se usen desintegradamente
y con poca conexión con la misión y las prioridades de la organización.
En lo que se refiere a evaluación de desempeño,
a pesar de que es frecuente encontrar alguna
norma (que sin embargo está muy poco relacionada al desempeño cotidiano del personal).
La mayor dificultad en los sistemas de América
Latina se relaciona con la ausencia de una cultura organizacional que estimule su uso como
herramienta de justicia en compensaciones y promociones y como una herramienta de mejoría
continua del personal en su relación con los ob-
jetivos de la organización. Hay, en general, una
cultura de no evaluación donde la igualdad parece ser maximizada a costa de la justicia. Es
evidente que tal cultura estimula la salida del sistema del personal más competente, cuyo mejor
desempeño no será recompensado y cuyas expectativas de mayor reconocimiento se verán
mejor satisfechas en instituciones que si promuevan dicha cultura de evaluación.
Por ultimo, los sistemas de incentivos compensación económica comúnmente están incorporados a la administración pública general del respectivo país, con poca o ninguna flexibilidad a
nivel del hospital para la definición de incentivos
y compensaciones y no están ligados en la práctica (aun cuando en ocasiones si en la teoría)
con el desempeño y productividad del personal.
Al igual que en lo referido a evaluación, la igualdad parece ser maximizada a costa de la justicia
con consecuencias similares para los incentivos
al personal de mejor desempeño.
El establecimiento de la alianza estratégica entre
nivel gerencial y personal aparece como urgente
para introducir las reformas necesarias para la
competitividad del sector publico de salud en
América Latina. La transformación de los hospitales públicos en instituciones con mayor flexibilidad en el uso de los recursos está en el centro
de esa competitividad y requiere que se den pasos decisivos para la gestión de personal por parte del hospital, El statu-quo que presenciamos
en la mayoría de los países de la región, lejos de
mostrar un triunfo de una u otra parte de esta
alianza, alimenta la percepción de crisis y de no
viabilidad del sub-sector y en definitiva podrá
dañar a ambas partes, Aunque el desafio de creación de sistemas de apoyo a la gestión del recurso humano es de gran magnitud, el logro del cambio de la cultura de la organización del sub-sector
público es probablemente el más grande desafío
que los procesos de reforma deben enfrentar.
La magnitud de este cambio en la cultura del
sector aconseja el inicio de dicho proceso en
hospitales seleccionados que permitan establecer un efecto de demostración al resto del sector
en cada país y aconseja evitar intentar la imposición de dichos cambios e iniciar un proceso de
incentivo al personal para migrar a esquemas más
flexibles de gestión de recurso humano.
(13) Entre otros 1) J H Barnum J Kutzin. y H Saxenian.
Incentives and Provider Payment Methods, Human
Capital Development Working Papers The World
Bank Washington M 1995 21 W Glaser Health
Insurance in Practice, International variations in
financing, benefits and problems Jossey-Bass Inc San
Franciso, 1991.
291
Gestión de Recursos Humanos
POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS EN EL
SISTEMA NACIONAL DE SERVICIOS DE SALUD:
ADMINISTRAR CON LAS PERSONAS
Pablo Ortiz Díaz, Administrados Público Magister (C) En Administración y
Dirección, Jefe Depto. Desarrollo Recursos Humanos Ministerio de Salud
PERSONAS Y ORGANIZACIÓN
Las personas constituyen las organizaciones, el
estudio de las personas es el elemento básico
para comprender las organizaciones y particularmente la Administración de Recursos Humanos
Al respecto se tienen dos alternativas: estudiar a
las personas como personas -dotadas de personalidad e individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales- o
como recursos -dotados de habilidades capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para
desarrollar sus labores-. Lo ideal sería administrar a las personas como personas mejor aun,
administrar con las personas.
Sin embargo, la versatilidad humana es muy grande: cada persona es un fenómeno multidimencionalidad sujeto a las influencias de muchas
variables. El haz de diferencias, en cuanto a aptitudes, es amplio y los patrones de comportamiento aprendidos son bien diversos. En este aspecto
vale la pena destacar que los establecimientos
hospitalarios públicos no disponen de datos o
medios para comprender la complejidad de sus
miembros.
De acuerdo con estos postulados, es necesario
reposicionar el recurso humano en el discurso y
en la actividad de salud. La preocupación por los
avances científicos y tecnológicos, las inversiones
en infraestructura y equipamiento o la discusión
respecto a lo que corresponde al ámbito público
o privado en salud, no obstante pertinentes, muchas veces desvían el foco de interés del cuidado
de la salud como una actividad eminentemente
humana, donde aquello dañado es un ser humano y quien lo repara también lo es.
Lo anterior implica desarrollar políticas que
refuercen en el personal el valor y el reconocimiento de su aporte, así como su sentido de pertenencia a instituciones de gran relevancia dentro de la sociedad, El recurso humano -las personas- constituye el factor clave para el buen
desempeño de la misión social de toda institución de salud.
Las políticas surgen en función de la racionalidad, de la filosofía y de la cultura de los establecimientos hospitalarios en los que se desenvuel-
292
ven, Las políticas son reglas que se establecen
para dirigir funciones y asegurar que éstas se desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen orientación administrativa para
impedir que los empleados desempeñen funciones que no desean o pongan en peligro el éxito
de funciones específicas.
Las políticas son guías para la acción y sirven
para dar respuesta a las cuestiones o problemas
que pueden presentarse con frecuencia y que hacen que los subordinados acudan sin necesidad
ante los supervisores para que éstos les solucionen cada caso.
Las políticas de recursos humanos se refieren a
la manera como los hospitales aspiran a trabajar
con sus miembros para alcanzar por intermedio
de ellos los objetivos organizacionales a la vez
que cada uno logra sus individuales
La modernización y fortalecimiento del Sector
Público de Salud pasa por una Política de Recursos Humanos que garantice el reconocimiento y materialización de vocación de servicio de
los trabajadores, así como sus valores y los de la
propia institución el uso eficiente de la infraestructura y equipamiento, el perfeccionamiento de
los niveles tecnológicos y de las oportunidades
de capacitación, así como remuneraciones dignas para quienes se desempeñen en el. Todo ello
permitirá motivar e incentivar permanentemente
el mejor desempeño de nuestro personal y estimular la permanencia de los mejores de ellos
dentro del Sector Publico.
UN NUEVO MODELO DE GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
En el ámbito especifico de la Gestión de los Recursos Humanos del Sector se hace urgente la
incorporación de nuevas herramientas y enfoques
para abordar en todas sus dimensiones la administración del personal desde una perspectiva moderna e integral. Esto significa introducir modificaciones sustantivas en las prácticas de gestión
de recursos humanos en el sistema, mediante la
incorporación de nuevas tecnologías y el desarrollo e implementación de modelos de administración estratégica.
Texto de Apoyo: Unidad I
El proceso de introducción de un nuevo modelo
de gestión de recursos humanos implica:
• Definir políticas explícitas de recursos humanos
• Fortalecer la gestión del área mediante los
aportes de la economía del trabajo, psicología laboral, sociología organizacional, relaciones laborales y otras.
• Definir e incorporar a las instituciones del sistema un equipo multiprofesional de las diferentes disciplinas involucradas en la gestión
de recursos humanos
• Capacitar a los equipos directivos del sistema, a todo nivel, en el manejo gerencial de
los recursos humanos.
• Rediseñar el marco jurídico administrativo que
regula las relaciones contractuales y los sistemas de remuneraciones en el sector así como
las estructuras funcionales y orgánicas existentes
La formulación de políticas y la elaboración de
planes de intervención en el área de recursos humanos de salud tiene que ser el resultado de un
conjunto de medidas cuya aplicación tenga repercusión sobre concepciones y alcances de las
propuestas en salud y sobre el desarrollo de los
servicios de salud. Ello implica decir que la identificación de problemas de recursos humanos debe
ser, en principio, la determinación de las dificultades u obstáculos que, en esta área, explican la
insuficiencia y la inadecuación de la respuesta
social a la situación de salud.
En este sentido, el desarrollo en recursos humanos deberá estar orientado a asegurar la cobertura de los servicios, el impacto de las acciones y
la satisfacción del usuario y del trabajador de salud, que son las razones y la finalidad de la gestión en el campo de los recursos humanos en
salud.
El proceso de desarrollo de recursos humanos
globalmente considerado constituye un campo
que moviliza a los gestores, a los usuarios, a los
trabajadores de la salud y a otros actores provenientes de distintos sectores, tales como el financiero, las corporaciones profesionales, la industria de medicamentos, tecnologías y otros insumos,
en la medida en que las decisiones modificaciones en recursos humanos afectan sus intereses.
La adopción del enfoque estratégica en la gestión de recursos humanos significa abarcar en
este proceso toda la complejidad que le imprime
la diversidad de actores y la oportunidad de desarrollar intervenciones de potencia transformadora.
Los temas relacionados con recursos humanos
representan un componente crítico para delinear
las políticas sectoriales, ya que desde la definición
del sector hasta el desempeño de sus organizaciones depende del personal de salud
Desde esta óptica, la orientación del desarrollo
de las diferentes instancias del sector salud, en
función de objetivos comunes o por o menos
concertados, tanto del sector servicios como del
de formación del personal de salud y las asociaciones de personal, se plantea como una necesidad creciente.
Por último, es necesario afirmar con vehemencia
que la formulación y aplicación de directrices políticas de recursos humanos de salud tendrá necesariamente que considerar la participación de
los trabajadores. De este modo, será posible avanzar en el establecimiento y perfeccionamiento de
canales de comunicación y negociación con las
entidades corporativas -asociaciones, sindicatos
y consejos-, posibilitando una discusión para la
formación y ampliación de consensos sobre temas de interés colectivo.
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
En esta sección se hará un esbozo sintético de
las principales políticas de recursos para el Sistema Nacional de Servicios de Salud que fueron
elaboradas en el Ministerio de Salud, en un trabajo coordinado con las autoridades y directivos
del Sistema, y los cuadros técnicos del mismo,
por lo tanto se sugiere para mayor abundamiento
revisar el documento editado por el Ministerio
de Salud en julio de 1996.
Es importante señalar que las políticas establecen el código de valores éticos de los establecimientos asistenciales y le permitirán dirigir las relaciones con sus trabajadores, usuarios, proveedores, etc. A partir de las políticas pueden definirse
los procedimientos que se implantarán, los cuales son caminos de acción predeterminados para
orientar el desempeño de las operaciones y actividades, teniendo en cuenta los objetivos de la
organización. Básicamente guían a las personas
para la consecución de los objetivos, buscan dar
coherencia a la realización de las actividades y
garantizan un trato equitativo para todos los
miembros y un tratamiento uniforme en todas
las situaciones.
1.
POLÍTICAS DE OBTENCIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
1.1. Tamaño del Estado y expansión del
empleo público en Salud.
Se deberá optimizar la expansión del empleo
público que genera el sector salud. Por ello, la
incorporación de personal deberá ser siempre
293
Gestión de Recursos Humanos
sólidamente fundamentada en las actividades de
promoción, prevención, recuperación y rehabilitación que realizan o planean realizar las entidades del sistema, aspirando a conseguir una mezcla adecuada de mayor producción y mejor calidad.
1.2. Desarrollo de estudios y
metodologías para determinar
necesidades de recursos humanos.
La complejidad, tamaño y amplitud del quehacer
de las instituciones del sistema hacen indispensable desarrollar métodos sistemáticos de definición de sus dotaciones de personal. Estos métodos deben responder a criterios objetivos que
consideren el desarrollo tecnológico de las unidades asistenciales, la evaluación de cargas de
trabajo, la estimación de demanda de prestaciones de parte de la población, las potencialidades
del personal para asumir una gama diversa de
funciones y tareas y otros factores que permitan
dimensionar de manera mucho más precisa las
necesidades de personal de cada institución.
1.3. Investigación permanente del
mercado del trabajo en salud.
Tanto las Instituciones del Sistema como el Nivel Central deberá conocer las principales variables del mercado de trabajo específico en el cual
se desenvuelven. En este sentido deberán poner
especial en conocer las principales de variables
tales como las 1 remuneraciones del sector salud, los sistemas de incentivos pecuniarios y no
pecuniarios de éste, el comportamiento de las
entidades formadoras y oferentes de recursos, el
comportamiento de los agentes intermedios que
afectan la disponibilidad de recursos, así como la
particular organización que adopte el mercado
local y nacional.
294
1.5. Inducción y orientación del personal.
Las entidades del sistema desarrollarán programas de integración del personal recién ingresado, en orden a hacer más expedito el proceso de
socialización de los nuevos integrantes de los
equipos de trabajo, tanto en lo relativo a los deberes y tareas de su cargo, cuanto corno en lo
que respecta a la transmisión de los valores y
normas que inspiran el accionar del sistema público de salud.
2.
POLÍTICAS DE UTILIZACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
Las entidades del Sistema deberán tender a una
óptima utilización de los recursos humanos de
que disponen, de manera de maximizar la contribución que éstos pueden efectuar al cumplimiento de la misión de la institución.
Una condición necesaria para lograr lo expresado es reconocer el hecho de que la administración del personal no es responsabilidad exclusiva de un departamento especializado, sino que compete a todos los ejecutivos y supervisores con personal a cargo, lo
que impone desafíos importantes de perfeccionamiento de procesos de gestión de personas tales como:
2.1. Desarrollo de estilos de gestión
orientados a resultados.
En este aspecto es deseable que las entidades
del sistema definan, en un proceso participativo,
Compromisos de Gestión, tanto con los distintos
equipos de trabajo como dentro de éstos con
cada uno de sus integrantes, que orienten de
manera clara las exigencias de rendimiento y calidad que se espera del desempeño de los funcionarios,
1.4. Reclutamiento y selección del
personal.
2.2. Definición de planes de carrera
para el personal.
Las exigencias de perfiles técnicos o profesionales para las contrataciones deberán considerar
las mejoras que ha experimentado el país en
materia de educación general, técnico-profesional
y universitaria, así como la creciente incorporación tecnológica al sector.
Las entidades del sistema deberán ampliar sus
fuentes internas y/o externas de reclutamiento
de personal para la provisión de sus cargos, de
manera de dar el máximo de transparencia e igualdad de oportunidades a los postulantes interesados en ingresar a sus dotaciones, así como contar con mayores alternativas que posibiliten adecuadas opciones para la selección de los mejores candidatos.
Las entidades del sistema podrán contribuir diseñando planes de desarrollo técnico y administrativo, que permitan al personal visualizar expectativas claras de capacitación, progreso y realización personal y profesional en los distintos
niveles de la organización.
2.3. Evaluación del desempeño.
Un estilo de gestión de recursos humanos eficaz
requiere la aplicación de sistemas de evaluación
del desempeño adecuados, objetivos y transparentes.
Las instituciones del sistema evaluarán periódicamente el desempeño de sus trabajadores. Esta
evaluación deberá ser un proceso formal, transparente, equitativo y justo desde la perspectiva
Texto de Apoyo: Unidad I
de las personas. Desde la perspectiva institucional,
la evaluación deberá permitir distinguir claramente
entre categorías de trabajadores segun desempeño de modo de asociar incentivos a la evaluación
3.
POLÍTICAS DE MANTENCIÓN DE
RECURSOS HUMANOS.
3.1. Remuneraciones.
El Gobierno ha señalado, respecto de su política
general de remuneraciones que, habiéndose cumplido el objetivo de recuperar el deterioro que
éstas experimentaron durante la pasada década,
corresponde ahora que los futuros incrementos
se vinculen a progresos en eficiencia y productividad sectoriales.
La meta en esta materia es -en un escenario de
gestión efectivamente descentralizada- ligar las
remuneraciones al desempeño funcionario y al
mérito, fomentando la eficiencia, la orientación
al usuario y el compromiso del personal con la
misión del sector público de salud.
3.2. Información y orientación al
personal.
Las instituciones del sector velarán por que sus
trabajadores están suficiente y permanentemente informados respecto de sus derechos provisionales, los beneficios del sistema de bienestar, sus
derechos laborales, así como sobre los deberes y
responsabilidades que establecen las normativas
de personal vigentes.
3.3. Comunicaciones.
En nuestras instituciones las comunicaciones son
esenciales, especialmente considerando el tamaño del sector, la preeminencia de la política de
participación impulsada por el Gobierno y el hecho de que un nivel apropiado de comunicaciones es consustancial a la democracia
Las comunicaciones atraviesan por completo a
todas y cada una de nuestras organizaciones y
son responsabilidad de todos los trabajadores del
sector. Sin embargo, debe destacarse el rol preponderante que cabe en esta materia los directivos y encargados de grupos de trabajo de nuestras instituciones.
Las instituciones del sector buscarán las mejores
alternativas que permitan garantizar un nivel apropiado de comunicaciones, con el objeto de incorporar lo mejor del talento de cada una de las
personas y mantener un clima laboral adecuado
y estable.
3.4. Planos y Sistemas de Bienestar y
beneficios sociales.
El bienestar integral no debiera entenderse como
una oficina o dependencia ubicada en el organigrama de la institución, sino como una función
básica que desarrolla toda la institución y que
debe buscar mejorar la calidad de vida de los
funcionarios del sector, tanto en cuanto trabajadores del sector como en cuanto personas con
necesidades y aspiraciones particulares.
Las instituciones del sector deberán procurar brindar servicios integrales de bienestar a sus trabajadores, más allá de los servicios, beneficios o
prestaciones que actualmente están operando,
considerando todas las dimensiones humanas de
los trabajadores del sector.
Los servicios de bienestar deberán optimizar las
prestaciones económicas que brindan a sus asociados, actualizando periódicamente el conocimiento respecto a las necesidades y demandas
de los trabajadores.
3.5. Calidad del Entorno Labor.
La preocupación por la calidad del entorno laboral debe constituir un factor de permanente
atención y para el cual es deseable un marco de
amplia participación. Ello teniendo en cuenta que
un número considerable de dependencias presenta condiciones físicas que son las mas apropiadas para el desempeño laboral. También la
carencia de lugares adecuados para descansar
correr o cambiarse de ropa, constituye una realidad que requiere ser transformada priorizando
mejorías en los ambientes físicos directos y de
apoyo al trabajo
4.
POLÍTICAS DE DESARROLLO DE
RECURSOS HUMANOS.
4.1. Capacitación.
La capacitación constituye una herramienta estratégica de primera importancia en el sector El
constante progreso en materias científicas y tecnológicas que afectan el modo de hacer del sector y la potencialidad que la capacitación tiene
como elemento central de la movilidad laboral
de los trabajadores, otorga a ésta un lugar
preminente en las políticas de desarrollo del personal del sistema.
El acceso a la capacitación deberá ser equitativo
para todos los trabajadores de la salud En este
sentido, todos los funcionarios de los organismos de salud tienen derecho a recibir capacitación, independientemente de su calidad contractual y de su ubicación en las plantas de personal.
Se deberá cautelar que el impacto de la capacitación vaya en beneficio del progreso de las instituciones del sistema público, sin perjuicio de
los beneficios personales a que ella dé lugar.
También se deberán estimular procesos de capacitación en el marco de la educación permanen-
295
Gestión de Recursos Humanos
te en el puesto de trabajo, destinados a producir
cambios significativos en la transformación de
actitudes y el desarrollo de valores éticos, profesionales y humanos Las particulares características del trabajo en salud exigen mantener bajo
control la expresión de conductas de indolencia,
indiferencia, desmotivación y falta de compromiso. En este sentido, la capacitación se debe considerar una herramienta útil para el mejoramiento permanente del trato entre los funcionarios y
de éstos con el público usuario.
A la hora de tomar decisiones relativas a procesos de capacitación largos o costosos, se deberá
hacer un balance entre esta alternativa versus la
incorporación de personal ya capacitado.
4.2. Reentrenamiento y adaptación
tecnológica.
La incorporación de tecnología al sistema deberá considerar siempre su impacto sobre los trabajadores, factor que debe constituir uno de los
elementos de juicio relevantes para decidir su
adquisición.
La incorporación de tecnología siempre deberá
llevar asociada programas de capacitación que
permitan su uso adecuado, así como la mejor
adaptación de las personas. Ello deberá involucrar procesos permanentes de reentrenamiento y
adaptación tecnológica del personal.
4.3. Desarrolla organizacional y
adaptación a los procesos de
cambio.
Las instituciones del sistema deberán estar en
condiciones de asumir con propiedad temas centrales del desarrollo organizacional, tales como
el diagnóstico y análisis organizacional, planificación estratégica de servicios y de recursos humanos, rediseño de procesos y de estructura
organizacional, diagnóstico y mejoramiento del
clima laboral, y estrategias de desarrollo de habilidades y valores de trabajo, procurando crear condiciones que permitan el máximo desarrollo del
potencial y talento humano de sus trabajadores
Especial importancia adquiere en este sentido el
perfil de los directivos del sector, quienes deben
constituirse en legítimos líderes administradores
de procesos de cambio.
5.
POLÍTICA DE EGRESO DE LOS
FUNCIONARIOS
El diseño de programas de egreso de los funcionarios que están en condiciones de jubilar constituye una materia que deberá ser abordada por
las instituciones del sistema con una mirada cualitativa más que cuantitativa, en efecto, si bien la
cantidad de funcionarios que año a año enfrenta
296
el retiro de la Institución no es numeroso. Esta
situación debe ser enfrentada con anticipación,
de tal modo que permita informar y preparar al
trabajador respecto a las nuevas condiciones que
le depara esta etapa de su vida.
6.
POLÍTICAS DE CONTROL DE
GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
6.1. Registro de profesionales y
técnicos de salud.
Debido al rol social y regulador que le compete
al sector público de salud, en cuanto garante de
la fe pública, tanto el Ministerio de Salud como
sus Instituciones dependientes deberán disponer de registros actualizados de los individuos
calificados para ejercer los roles técnicos y profesionales propios del área.
6 2. Sistemas de información para la
gestión.
En cuanto administradoras de recursos humanos, las instituciones del sector deberán desarrollar sistemas de información de uso habitual para
la toma de decisiones que aporten elementos para
evaluar la evolución de indicadores de gestión
relacionados con desempeño, rendimiento, productividad, salud ocupacional y otros relevantes
o pertinentes al adecuado cumplimiento de la
misión institucional.
El nivel central, por su parte, operará consolidados de información que le permitan tener una
visión global del desempeño de las instituciones
del sistema, de manera que sirvan de base tanto
para la proposición de nuevas alternativas legislativas como para la retroalimentación
interinstitucional y la orientación a los niveles
locales en estas materias.
7.
POLÍTICAS DE RELACIONES
LABORALES
7.1. La especificidad del sector pública
de salud.
Las relaciones laborales al interior de las instituciones del sector deben tomar en consideración
el gran número de trabajadores, la distribución
de trabajadores por sexo, así como las características Sociales, culturales, profesionales y gremiales del recurso humano que labora en el Sistema.
Es importante destacar la alta feminización de
las dotaciones del sector, Ello hace suponer la
existencia de problemas relativos al rol social de
las mujeres, que inciden en el desempeño laboral de manera específica, como es la maternidad,
la crianza y cuidado de los hijos, la jefatura de
Texto de Apoyo: Unidad I
hogar femenina y otras problemáticas que exigen
la definición de un perfil particular de relaciones
laborales.
Es necesario buscar alternativas que permitan
hacer un cambio significativo en el modo de percibir las relaciones con los gremios, de modo de
pasar de una situación donde los trabajadores
son percibidos como problema a un modelo de
relación donde éstos y sus entidades representativas son considerados parte de las soluciones.
Establecer mecanismos de participación principalmente en las áreas de capacitación, evaluación de desempeño, mejoramiento del clima y
ambiente laboral, y aspectos relacionados al bienestar social de los trabajadores.
• Establecer mecanismos de negociación con
los gremios. Esto significa definir planes y
cronogramas de negociación, metodologías e
instancias de trabajo.
7.2. La valoración del diálogo.
CONSIDERACIONES FINALES
En las instituciones del sistema deberá valorarse
el diálogo como método adecuado de relación
laboral la gestión institucional será más
colaborativa y eficaz, en la medida que las aspiraciones y opiniones de los profesionales y trabajadores en general sean debidamente recogidas y
consideradas.
Las relaciones laborales deber constituir un continuo en la gestión del sector expresado en el
tratamiento oportuno ordenado y regular de :los
temas que conciernen a sus funcionarios.
7.3. El principio del respete mutuo.
Las relaciones laborales al interior del sistema
deben fundarse en el principio del respeto mutuo lo cual debe expresarse en
• Reconocimiento de las organizaciones gremiales del sector. Ello implica reconocer su
existencia, respetarlas y validarlas como
interlocutoras de los grupos funcionarios que
representan.
• Dar igualdad de oportunidades a los gremios
para la realización de sus actividades,
• Establecer igualdad de condiciones para acceder a la información y participación en el
ámbito de sus competencias.
7.4. Orientaciones de las relaciones
laborales.
Al finalizar el presente documento, en el cual se
han desarrollado una selección de los principales lineamientos de política en el ámbito de los
recursos humanos para el S.N.S.S., quisiera destacar el valor que el Sistema le ha otorgado a las
definiciones explícitas aquí señaladas, por lo que
cito textualmente los últimos párrafos del documento de políticas de recursos humanos en análisis:
“Creemos positivamente que el desarrollo de los
cambios que nuestro Sector requiere, significan
un importante esfuerzo corporativo de parte de
los ejecutivos y de los trabajadores, que posibilite potenciar y optimizar el aporte de nuestros
recursos humanos, abriendo nuestras instituciones a la comunidad y adecuando dinámicamente
nuestras estructuras a las demandas de modernización que el país exige.
(...)Sin un compromiso fuerte, una identificación profunda con el proceso de cambios
y la decidida voluntad de ponernos al servicio de nuestros usuarios y la comunidad,
nuestros esfuerzos institucionales no lograrán un real impacto en todos y cada uno de
los que esperan una respuesta a sus requerimientos de una mejor calidad de vida”.
La conducción de las relaciones laborales del
sector deberá estar orientada a:
BIBLIOGRAFÍA
•
•
•
•
Documento de trabajo :’Planificación de Recursos Humanos en la Reforma Sectorial en Salud» Dr Daniel López Acuña, OPS Washington, D.C. 1996.
Caracterización de la situación en recursos humanos en salud. Centroamérica y República
Dominicana. Publicación Técnica N° 37 OPS, PASCAP. San José, Costa Rica 1995.
Administración de recursos humanos Segunda edición, Idalberto Chiavenato.
Política de Recursos Humanos, Ministerio de Salud, División de Planificación Estratégica,
Depto. Desarrollo de Recursos Humanos, Julio 1996.
297
Gestión de Recursos Humanos
LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
EN SALUD: UN TEMA POLÉMICO
Marcela Torrejón R.2
Cerca del 60% del presupuesto que el país destina a salud se ocupa en remuneraciones. El resto
del gasto también está relacionado con quienes
trabajan en el sector, ya que son ellos quienes
administran la demanda de exámenes de apoyo
de diagnóstico, procedimientos, fármacos y licencias. Asimismo su relación con las organizaciones de salud influye fuertemente en la eficiencia
y la calidad de servicios de las mismas, especialmente en el caso de los médicos.
A fin de entregar mayores luces acerca de algunos conceptos y opiniones, Administración en
Salud entrevistó a representantes de los principales ámbitos sociales interesados en el manejo
de los recursos humanos en el sector salud.
Entregar mayores luces acerca conceptos y opiniones, administración en Salud entrevistó a representantes principales ámbitos sociales interesados en el manejo de los recursos humanos en
el sector salud.
A partir de su visión crítica, el vicepresidente del
Colegio Médico, Juan Luis Castro, se refiere a
cuáles debieran ser los elementos centrales de
una política de recursos humanos en el ámbito
de la salud. Sus reflexiones son relativas al sector
público. A éste -señala- le falta capacidad para
lograr
que el mundo médico y todo el personal se identifique con su misión: es necesario -dice rediseñar
el actual sistema de carrera funcionaria. En cuanto
a sueldos, su diagnóstico es peor: “Actualmente
hay una depresión en el nivel salarial que hace
que el
costo oportunidad que tienen las personas para
acceder al sistema sea muy desventajoso, de tal
modo que los profesionales mejor calificados en
su área no tienen como primera opción el sector
público”,
Desde otra perspectiva, Pedro Navarrete, gerente
de Clínica Santa María, estima que una política
de recursos humanos debe partir con la formación de éstos: “Yo creo que el enfoque de preparación de distintas especialidades de la salud debe
ir cambiando con el tiempo. Aquí ha avanzado la
gestión en salud pero eso no ha ido acompañado de una flexibilidad curricular, ni de un proceso formativo”. Navarrete es partidario de que la
298
formación continúe en las instituciones de salud.
“Tenemos que ver primero qué profesionales y
técnicos estarnos formando hoy en día y luego
qué es lo que requiere nuestro país en términos
de recursos humanos para la salud”, enfatiza.
El diputado socialista, integrante de la comisión
de salud de la Cámara baja, Sergio Aguiló, considera que precisamente la gran debilidad del sistema de salud chileno es la falta de una política
de recursos humanos que genere condiciones
para aumentar la eficiencia. En forma esquemática entrega su definición de la política de recursos humanos que necesitaría el sector público
de salud:
a) Estabilidad relativa versus movilidad. El recursos humano debe concursar cada cierto tiempo para pasar a fases superiores y la condición debe estar en el mérito. La antigüedad
debiera tener menor relevancia que la capacitación, el desempeño y la rigurosidad. No
me parece conveniente la inamovilidad a secas.
b) Resulta indispensable que los médicos, en su
condición de asignatarios de los recursos en
salud, internalicen que éstos tienen usos alternativos y son limitados.
c) Existe toda clase de estímulos a la responsabilidad, el desempeño y la capacitación, expresados en asignaciones específicas más allá
de la antigüedad. Sin duda que esto pasa por
establecer un conjunto de sistemas de información adecuados que permitan que los estímulos sean objetivos”.
Lo cierto es que el Gobierno está avanzando en
la aplicación de una política de recursos humanos quede alguna manera sin te tiza los planteamientos anteriores, Marcos Vergara, jefe de la
división de Planificación Estratégica del Ministerio de Salud explica. “Una política de
optimización de los recursos humanos tiene que ver con el sistema de gestión de los
mismos, con la definición de planes de carrera, la evaluación de desempeño como
elemento sustantivo. Nos toca de manera
principal el tema de las remuneraciones, los
incentivos para lograr que la gente se sienta atraída para incorporase al sistema y per-
Texto de Apoyo: Unidad I
manecer en él. Son también importantes las
comunicaciones adecuadas, los planes de bienestar, la calidad del entorno laboral” En el esquema son principales la capacitación -la adaptación a los constantes cambios tenológicos-, una
adecuada política de egreso de los recursos humanos y control de gestión, relacionada con sistemas de registros funcionarios y técnicos, de información para una política de relaciones laborales.
LOS EFECTOS DE UNA POLÍTICA DE
RRHH
Existe coincidencia en que una adecuada política de recursos humanos redunda en una mejor
calidad de atención. Los énfasis, sin embargo, son
distintos.
El vicepresidente del Colegio Médico, Juan Luis
Castro, considera que en los últimos años sólo
ha sido posible mantener un cierto nivel de atención en el sector público gracias a la mística de
su personal, “pero hay cansancio y a futuro no
podemos seguir así”. Insta a atender las señales
de advertencia e insiste en que los avances no
pueden producirse sólo como consecuencia de
un conflicto. Recuerda el movimiento de los médicos de servicios de urgencia: “Ahí se dio una
señal de que cuando hay voluntad en la autoridad se consiguen cosas, pero no debiera ocurrir
sólo de esta manera, sino más sistemáticamente”.
“Los estímulos deben estar planteados de
acuerdo a una buena atención en que el
norte principal sea el bienestar de los pacientes”, señala el diputado Aguiló, quien propone un modelo basado en la preocupación por
el usuario, cuyo tema sea cómo atender mejor la
demanda asignada.
Las experiencias en términos de calidad y productividad parecen ser menos traumáticas en el
sector privado. Al menos así lo presenta el gerente general de la clínica Santa María, Pedro
Navarrete. “Llevamos ya dos años trabajando con
un programa de calidad en que yo diría que el
gran input que se ha impuesto a la clínica es una
mayor integración entre la parte médica y la administrativa. Estamos trabajando para los mismos
fines, de modo tal que no exista una optimización
de la función administrativa por si misma, sino
que ésta sea en función del apoyo médico. Así es
como hablamos de indicadores de productividad,
aunque a los médicos no les gusta mucho esa
palabra (..) yo diría que en un primer momento es
complicado, porque el médico no está acostumbrado a trabajar con la semántica propia de los
administradores o de los ingenieros, pero a su
vez éste permite conocer más a fondo la pers-
pectiva médica. O sea, saber porqué el médico
actúa de una determinada forma”.
El diputado Sergio Aguiló explica que la salud
tiene características que hacen que la producción del servicio no sea comparable a otros bienes. “Puede medirse en cómo con los mismos
recursos de una unidad se logra una mayor cantidad de prestaciones en el entendido que no se
afecta la calidad de éstas. Estamos partiendo del
código de ética de los profesionales de salud”. A
juicio del parlamentario, en Chile es posible aumentar la eficiencia sin afectar la calidad, lo que
no impide constatar que faltan recursos financieros. “Es insólito que el 1,3% del presupuesto sea
para salud y que el impuesto que pagan los chilenos por la salud en forma de cotización sea
cobrado por el sector privado”, indica.
El rendimiento de los recursos disponibles, apunta
desde el Ministerio de Salud el Dr. Marcos Vergara,
es un desafío de los propios sectores locales. “Son
ellos los que tienen que configurar procesos productivos que puedan incorporar mayor eficiencia
y reducción de los costos medios de producción
cuando entregan servicios a la población y el tema
de la productividad o el rendimiento es parte de
ese proceso. Son los propios Servicios de Salud
los llamados a incorporar los ajustes necesarios
toda vez que sea posible detectar problemas de
rendimiento”, explica. “Es un tema bastante complejo que sólo es posible resolver de cara a los
problemas específicos que se presentan en la
gestión a nivel local. El enfoque en torno al tema
de la productividad mas que normativo, es práctico, en torno a los problemas reales que deben
resolver los servicios”
INCENTIVOS
El diagnóstico de Marcos Vergara es que hoy no
existe un sistema de incentivos adecuado, tampoco hay en la práctica una carrera funcionaria
Si observamos al conjunto de los funcionarios
del sector encontramos que una vez cada doce
años un trabajador es promovido a nivel superior. Esto provoca falta de motivación y consecutivas tensiones para mejorar las rentas a través de mecanismos distintos. El sistema de calificaciones también aparece como un instrumento
bastante inconducente: las personas que son
mejor evaluadas no necesariamente tienen los
espacios y las posibilidades de promoverse dentro de su carrera. El sistema de calificaciones ha
ido derivando hacia una situación en que cerca
del 95% de los trabajadores es calificado en lista
uno, justamente porque esa calificación no tiene
destino y no implica promoción alguna para los
trabajadores. Tenemos un sistema de calificaciones que castiga por abajo a quienes quedan lista
299
Gestión de Recursos Humanos
cuatro y deben irse pero que no premia por arriba a los mejor calificados. A lo anterior se suma
-agrega Vergara- que las remuneraciones no están asociadas al mejor desempeño. Frente a esta
situación el Ministerio está transformando los sistemas de contratos, remuneraciones y calificación.
La idea es que efectivamente el mejor rendimiento y los esfuerzos de perfeccionamiento sean reconocidos.
Desde el Colegio Médico hay algunas coincidencias respecto del diagnóstico y parte de la solución. Para Juan Luis Castro es fundamental que
la gente trabaje a gusto: Buena parte de las criticas del público son por el trato que recibe, pero
si uno indaga, ve que hay un entorno laboral tremendamente adverso para el funcionario que debe
dar la cara estando tremendamente presionado.
Esta situación genera angustia, molestia, crítica
permanente. Se exige un nivel de trabajo para el
cual no se entregan las herramientas necesarias.
“La mejoría del entorno laboral tendría que ir
acompañada de mejoras económicas oportunas,
en relación al mérito y desempeño funcionario
sobre una evaluación racional y distinta de la que
hoy existe”, sostiene.
A juicio del diputado Sergio Aguiló una política
de incentivos en el sector público no implica un
cambio en la estabilidad funcionaria. La fórmula
que propone es introducir incentivos y premios
al desempeño y la responsabilidad, “sin afectar
substantivamente la naturaleza misma de la vinculación contractual en el sector público que es
la estabilidad”.
“Nosotros no aspiramos a un sistema público
donde se mantenga una inamovilidad laboral a
ultranza, en que el que entra sólo salga jubilado
o muerto, como hoy de alguna manera se puede
estar dando”, señala por su parte Juan Luis Castro, “pero tampoco queremos un sistema donde
el nivel de estabilidad mínimo está sujeto a criterios unilaterales. Creo que ahí está la gran diferencia: el sector privado no tiene por qué plantearse el tema de la carrera funcionaria, de manera seria y permanente y en muchos casos no lo
hace, pero en el sector público se requiere estabilidad y tal vez lo que hay que buscar es una
intersección entre los dos polos: estabilidad, con
la posibilidad de hacer cambios para que la institución no se sienta amarrada”, agrega. Su aspiración es un nuevo trato.
REFORMAS LEGALES
El año 1995, el Gobierno envió al Congreso el
proyecto de reforma a la ley 15.076 “Estatuto
para los médicos cirujanos, farmacéuticos o químicos farmacéuticos” a fin de reforzar y hacer
300
más eficiente el sistema público, estableciendo
jornadas más flexibles, conceptos de estímulos y
para simplificar la composición de las rentas por
vía de fijar un sueldo base que constituyera el
grueso de la remuneración y sirviera para el calculo de asignaciones. Debido a la oposición que
despertó la iniciativa y con el ánimo de buscar
consensos el proyecto fue retirado en octubre
recién pasado.
Juan Luis Castro estimó que el proyecto estaba
marcado por un pecado original, “un nivel de discrepancias que no es pequeño El Colegio Médico ha estado dispuesto a entrar al debate sobre
el tema, pero también ha planteado que debe ser
visto en el marco de un proceso más amplio de
fortalecimiento del sector publico de salud (..) En
el Congreso se nos ha dicho que los legisladores
se han visto numerosas veces obligados a legislar
bajo presión del Gobierno, de la FENATS, de la
gente de los consultorios, pero que hasta ahora
no han vista un proyecto de ley que entregue la
perspectiva de la reforma de salud que requiere
el país. Entonces nuevamente el proyecto de ley
médica está descontextualizado”
En cuanto a su contenido, el Colegio Médico
opinó que no estaba estipulada una verdadera
carrera funcionaria, debido a los plazos que establece, especialmente en cuando a la titularidad
en el cargo después de 10 años “Estamos hablando de un sistema de salud donde la mayor
parte de los médicos tiene menos de 15 años de
profesión, entonces me parece erróneo entregar
incentivo de titularidad en un plazo tan largo”,
señaló Castro, Tampoco estuvo de acuerdo con
que el director del Servicio apareciera como
empleador. Otra crítica fue que en el texto no se
resolvía el tema de las remuneraciones médicas.
“Ojalá se pudiera poner el debate sobre la reforma del sistema de salud y no hablemos sólo de
la ley médica. Creo que hay un ordenamiento
necesario, pero hay que hacerlo desde el principia”, acotó Juan Luis Castro.
El diputado Sergio Aguiló, en tanto, consideró
positivo que el proyecto planteara una carrera
funcionaria en dos ciclos, en los cuales se estableciera en principio una estabilidad relativa y no
absoluta. Respecto a las remuneraciones destacó incentivos positivos al desempeño, la capacitación, el esfuerzo y la responsabilidad. “Lo negativo es que ha sido insuficiente la labor para
consensuar con los gremios respectivos”, decía
Por su parte respecto de las criticas a la carrera
funcionaria, el jefe de la División de Planificación
del Ministerio de Salud, Marcos Vergara aclaró:
“Siempre hemos estado dispuestos a seguir conversando en torno al mecanismo a través del cual
las personas se mueven a lo largo de su carrera”.
Texto de Apoyo: Unidad I
Afirmó que la transparencia en estos aspectos se
logra precisamente a través de concursos abiertos con reglas claras y por todos conocidas y que
el sistema de acreditaciones propuesto por el
Colegio era menos transparente, ya que se reduce sólo a las personas que están trabajando en
un mismo establecimiento. “A nosotros nos parece que el sistema de concursos es más universal, más abierto y más transparente, Pero naturalmente podemos seguir conversando en torno a
ese tema de modo de encontrar la mejor manera
de lograr estas promociones de un nivel de carrera a otro”.
TRANSFORMACIONES DE FONDO
Señala Vergara que para lograr transformaciones
de fondo en el sistema de salud es fundamental
resolver los marcos regulatorios de los contratos.
“No es posible pensar en un sistema mixto integrado, mucho más dinámico que el que tenemos
si nuestro aparato público arrastra el peso de las
inflexibilidades de gestión” acota.
Juan Luis Castro, opina sin embargo que existe
un temor infundado de parte de las autoridades
que las lleva a probar en forma tentativa con los
cambios. “Nosotros estamos absolutamente dispuestos a discutir la ley médica en la medida que
se nos den los elementos para ver hacia dónde
va la reforma al sistema de salud en términos
organizativos, porque reforma financiera aquí no
se ha planteado. Yo esperaría que se vieran pri-
mero esas temáticas. Creo que tenemos que examinar seriamente si queremos que ésta sea la
realidad que forme parte del paisaje de aquí al
siglo 21, o si queremos acercarnos a una idea
distinta de cómo financiar el sistema de salud. Es
una discusión que no se ha dado”.
El gerente de la Clínica Santa María, Pedro
Navarrete piensa que los procesos de cambios
en la gestión de recursos humanos y de reformas
globales al sistema de salud público deben ir en
paralelo. “Creo que lamentablemente el cambio
que se requiere es drástico, para sacar los elementos que impiden un manejo más flexible, lo
cual no quiere decir que el hospital público deba
autofinanciarse ni que se privatice, sino que es
necesario manejar un hospital con indicadores
que le permitan ser más eficiente, tal como ocurre en cualquier empresa. Con técnicas de gestión moderna, que muchas veces no se pueden
usar precisamente por el estatuto administrativo o la ley médica. No creo que con esto se
corra el riesgo que se exija autogestión”, subraya.
Hay coincidencia en cuanto a la profundidad de
las reformas, aunque no necesariamente en el tipo
de reformas que corresponden, El diputado Sergio
Aguiló concluye: “En Chile pasa algo bien divertido, que no ocurre en otras partes del mundo.
Todos hablan de reforma, pero cada cual tiene
un concepto distinto y probablemente antagónico”. A juicio del parlamentario se impone una
definición.
301
Elementos Complementarios para el Plan Operativo Institucional
302
Unidad II
Clima Organizacional y
Solución de Conflictos
303
Gestión de Recursos Humanos
304
Texto de Apoyo: Unidad II
RESUMEN
Son muchas las organizaciones que pese a los innumerables cambios del entorno global y las nuevas
tendencias modernas de gestión gerencial, aún permanecen inertes, displicentes e incapaces de
concebir la necesidad de adoptar una nueva filosofía de trabajo que pueda llevarlas al éxito y crecimiento sostenido en su desarrollo. Es necesario precisar que en esta óptica existen organizaciones
que inspiran su desarrollo y productividad en la búsqueda permanente de satisfacción de sus clientes
y de mantenerse competitivas en el mercado en el que se desenvuelven; otras organizaciones por el
contrario basan en principio su ventaja competitiva en la búsqueda de rentabilidad, costos y utilidades, existen otras organizaciones que trabajan sin planeamiento y visión de futuro, resistentes al
cambio, sin programa de desarrollo a largo plazo, con un paradigma perdedor y con la única esperanza de no verse desplazadas por otras, depositando su confianza en la suerte.
Si hacemos un análisis cualitativo veremos que en el primer caso, es poco o nulo el esfuerzo de poder
satisfacer al cliente externo, si antes no se ha logrado integrar a sus colaboradores como principal
activo y ventaja competitiva, en el segundo caso diremos que el éxito organizacional no se logrará
con rentabilidad si antes no han logrado buena calidad y buen servicio como valor agregado, y si a
esto agregamos una inadecuada política de gestión de personal, creemos que la rentabilidad es el
resultado de haber obtenido posicionamiento en el mercado a través de calidad de servicio, credibilidad y confianza en el público y los usuarios. En el tercer caso estamos frente a una organización
tradicional y disfuncional, que no posee siquiera direccionalidad, sentido de orientación, no sabe lo
que quiere, se mueve por inercia, y su supervivencia en el mercado será nula a corto plazo.
Entonces preguntamos, ¿Qué tiene que hacer una organización de salud para su éxito y asegurarse
un buen nivel de competencia?
Diremos que en principio será necesario reunir los siguientes requisitos entre otros aspectos importantes.
• Nivel gerencial capaz de trabajar con un liderazgo participativo y con un plan de desarrollo
inspirado en el corto, mediano y largo plazo.
• Visión y misión compartida por todos sus colaboradores de salud.
• Un clima organizacional favorable para generar “calidad de vida” en el trabajo.
• Focalización de energías en el “Saber Hacer”, en cada vez mejor el servicio.
• Filosofía de trabajo en equipo inspirado en un “Servicio de Calidad en Salud”, dirigido a la
comunidad.
• Políticas de Personal integradas y orientadas al desarrollo organizacional e individual, técnicocientífico y humano de su principal activo.
ENTONCES ¿QUÉ ES NECESARIO HACER?
Las funciones de salud deben ser capaces de “tomar el pulso” también a la organización donde
trabajan y preguntarse: ¿Cómo perciben el clima de su trabajo? ¿Hemos generado un ambiente
agradable para trabajar, tan igual como en su ambiente de trabajo particular? ¿La gente se involucra
y se siente comprometido con su organización? ¿En la atención a los pacientes somos mejores que
nuestros competidores? ¿Se trabaja con espíritu de equipo? ¿Qué tipos de problemas nos vemos
precisados a resolver diariamente? ¿Hemos dejado problemas no resueltos que vienen afectando
negativamente el clima de trabajo? ¿Nos anticipamos a los problemas de trabajo o somos sólo
reactivos? ¿Que tipo de organización somos en relación a las descritas anteriormente? Etc.
Son muchas las interrogantes que podrían plantearse hoy en día no sólo los funcionarios de salud
sino todas las personas que dirigen organizaciones, a esta reflexión la denominamos “trascendental
existencial”, por lo que resulta imperativamente necesario establecer cuales son las estrategias para
estudiar y mejorar el clima actual de nuestra organización como requisito indispensable para desarrollar e implantar una cultura participativa, integradora, productiva y preventiva.
305
Gestión de Recursos Humanos
Es necesario auscultar los componentes y dimensiones del clima basado en el análisis de las actitudes y comportamientos individuales y grupales al personal, las necesidades y motivaciones más relevantes, el efecto del liderazgo como factor de poder e influencia en las conductas, los procesos
organizacionales, los sistemas de evaluación, remuneración, comunicación y toma de decisiones
preventivas y proactivas frente a los problemas y aspectos de gestión organizacional etc., este aspecto, nos permitirá mejorar el rendimiento de la organización, a través de políticas de personal orientadas a fortalecer los esfuerzos y compromiso de los colaboradores, incrementar la capacidad técnica y
humana, fortalecer el trabajo en equipo, optimizar la producción y la eficacia de la organización en su
conjunto.
Los autores Luc Brunet, Robbins, Veringa, Malik y otros en la presente unidad del texto de apoyo,
describen además las características, criterios y metodología que te permitirán ampliar tus conocimientos en los temas de clima organizacional, trabajo en equipo y solución de conflictos.
En síntesis mencionaremos que el clima organizacional es un tema que debemos poner especial
interés en atender ya que constituye en los actuales momentos un factor relevante que condiciona e
influye trascendentalmente en el éxito organizacional.
Mencionaremos tres aspectos importantes que permiten mantener un clima apropiado de trabajo
que tu debes fomentar.
• Enfasis de diagnosticar oportunamente y prevenir los conflictos en tu establecimiento de salud.
• Liderazgo centrado en el cliente interno y externo.
• Fomentar como norma de trabajo “un clima de confianza e inspiración”
• Integrar y fomentar la formación de equipos de trabajo con una filosofía de servicio a la comunidad.
Elaborado por: Lic. Edgar Eslava Arnao
306
Texto de Apoyo: Unidad II
LECTURA N° 2A
DIMENSIONES Y MEDIDA
DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Brunet, Luc
En: EL CLIMA DE TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES
Edit. Trillas, México, 1992
Pp: 39 - 53
RESUMEN
Las organizaciones están constituidas por una serie de dimensiones que conforman su esencia
como: el grado de autonomía que viven los actores dentro del sistema, el grado de estructura y
obligaciones impuestas a los miembros de la organización en su puesto, los tipos de recompensa que se les otorga, la consideración, el agradecimiento y el apoyo que un trabajador recibe de
sus superiores.
Concluye que la base para crear un ambiente de desarrollo y progreso será a partir del fomento
y diseño de un sistema de componentes integrados y uniformes a partir de comportamientos
individuales y grupales, del desarrollo de una estructura adecuada y a procesos organizacionales.
El responsable en administración de personal o
el consejero profesional en la materia encontrarán en el mercado de cuestionarios psicológicos,
una gran variedad de instrumentos de medida
que le permitan evaluar el clima de la organización estudiada. Es conveniente hacer notar que
existen en el mercado muy pocos cuestionarios
elaborados por mexicanos. Aquellos que están
disponibles, los que se pueden conseguir, son
generalmente versiones de instrumentos estadounidenses cuya versión más popular es la de Likert
(Likert Organizational Profile), presentados en la
traducción de su libro titulado El gobierno
participativo de la empresa. Lo que sigue nos hará
ver, en primer término, la disposición de los componentes o de los factores que forman el clima
organizacional, y, en segundo término, el examen
de las características de los cuestionarios así
como las principales dimensiones que se estudian generalmente.
COMPONENTES DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL
Hemos visto anteriormente, en la teoría de Likert,
las principales variables implicadas en la compo-
sición de un clima organizacional. Ahora se trata de analizar la naturaleza de estas variables, sus
interacciones dentro de la composición del clima organizacional y los efectos que provocan
dentro de la organización.
La figura 3.1 presenta la forma en que interectúan
componentes tales como el comportamiento
de los individuos y de los grupos, la estructura y los procesos organizacionales, para crear un
clima organizacional que, a su vez, produce los
resultados que se observan a nivel del rendimiento organizacional, individual o de grupo.
Así, los resultados que se observan en una
organización provienen de su tipo de clima que
es resultado de los diferentes aspectos objetivos
de la realidad de la organización como la estructura, los procesos y los aspectos psicológicos y de comportamiento de los empleados.
La forma en que los empleados ven la realidad y
la interpretación que de ella hacen, reviste una
importancia particular. Las características individuales de un trabajador actúan como un filtro a
través del cual los fenómenos objetivos de la organización y los comportamientos de los individuos que la forman se interpretan y analizan para
constituir la percepción del clima. El clima
307
Gestión de Recursos Humanos
FIGURA 3.1. COMPONENTES Y RESULTADOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.
(SACADO Y ADAPTADO DE GIBSON ET AL. [6]).
COMPONENTES
Comportamientos
Aspecto individual
• actitudes
• percepciones
• personalidad
• estrés
• valores
• aprendizaje
Grupo e intergrupo
• estructura
·• procesos
• cohesión
• normas y papeles
Motivación
·• motivos
·• necesidades
·• esfuerzo
·• refuerzo
Liderazgo
• poder
• políticas
·• influencia
• estilo
RESULTADOS
CLIMA
ORGANIZACIONAL
Estructura de la
Organización
• macromediciones
micromediciones
Rendimiento
Individual
• alcance de los objetivos
• satisfacción en el trabajo
• satisfacción en la carrera
• calidad del trabajo
Grupo
• alcance de los objetivos
• moral
• resultados
• cohesión
Organización
• producción
• eficacia
• satisfacción
• adaptación
• desarrollo
• supervivencia
• tasa de rotación
• ausentismo
Procesos
organizacionales
• evaluación del rendimiento
• sistema de remuneración
• comunicación toma
de decisiones
organizacional también es un fenómeno circular en el que los resultados producidos vienen a
confirmar las percepciones de los empleados. En
otras palabras si las características psicológicas
personales de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la personalidad, la resistencia a la presión, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los
rodea, éstas también se ven afectadas por los
308
resultados obtenidos por la organización. Así
un trabajador que adopta una actitud negativa
en su trabajo debido al clima organizacional
que percibe, desarrollará una actitud aún más
negativa cuando vea los resultados de la organización y mucho más si la productividad es baja.
El clima está entonces formado por varios componentes y esta naturaleza multidimensional es
importante cuando un especialista en adminis-
Texto de Apoyo: Unidad II
tración de recursos humanos quiere escoger un
cuestionario para proceder a la evaluación del
clima de su organización. En efecto, la calidad
de un cuestionario reside en el número y el tipo
de dimensiones que mide. Cuanto más permita
un instrumento de medida filtrar las dimensiones
importantes y pertinentes de la organización estudiada, más eficaz será.
CARACTERÍSTICAS DE LOS
INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN DEL
CLIMA
El instrumento de medida privilegiado para la
evaluación del clima es, por supuesto, el cuestionario escrito. La mayor parte de estos instrumentos presentan a los cuestionados preguntas que
describen hechos particulares de la organización,
sobre los cuales ellos deben indicar hasta que
punto están de acuerdo con esta descripción.
Por ejemplo:
En una organización, los empleados pueden
influir sobre las decisiones que les afectan
directamente.
En general, se encuentran en estos cuestionarios
escala de respuestas de tipo nominal o de
intervalo. Mucha veces, su validez es sólo aparente y, algunas veces, es una validez de concepto. En efecto, frente al universo cambiante de las
empresas, algunas veces, es bastante difícil establecer una verdadera validez estadística. Sin embargo, recientemente algunos cuestionarios han
franqueado con éxito este obstáculo.
Estos cuestionarios se utilizan sobre todo en los
cuadros de investigación que se basan en la percepción de las prácticas y los procedimientos
organizacionales y sobre el desarrollo global o
sumario de las percepciones individuales de la
organización. Conviene subrayar que las consignas dadas en la mayor parte de los cuestionarios
exigen, a los que responden, que éstos evalúen el
clima organizacional en función de dos objetivos
a la situación actual y la situación ideal. Esto
quiere decir que para cada una de las preguntas,
el interrogado debe indicar cómo percibe la situación actual y también cómo le gustaría percibirla idealmente. Esta visión o esta forma de hacerlo, es decir de medir la distancia entre el clima
actual y el clima ideal, permite ver hasta que punto
el interrogado está a gusto con le clima en el que
trabaja y, también, indica las dimensiones que
necesitan una intervención de parte de la dirección para mejorar la percepción del clima.
Igualmente hay que mencionar que es posible
tener cierta evaluación del clima examinando los
resultados obtenidos por una organización. Así,
cuanto más altas sean la tasa de rotación y la
tasa de ausentismo de una empresa, más se podrá plantear la hipótesis de que el clima es nefasto. Sin embargo, la deducción basada sobre esta
sola medida conduce generalmente a conclusiones erróneas sobre todo porque no corresponde
a la naturaleza perceptiva del clima. Los resultados observados pueden no estar relacionados con
el clima existente. Lo que es importante, es saber
como vive el clima de su empresa el empleado.
Lo que cuenta es la percepción del individuo, la
forma en que éste interpreta y analiza su medio
es la que determinará sus reacciones. Solamente
a partir de ese momento puede uno permitirse
unir los resultados observados al clima percibido.
La investigación del clima de las organizaciones, utilizando cuestionarios como instrumento
de medida, se desarrolla generalmente alrededor de dos grandes temas:
a) Una evaluación del clima organizacional existente en las diferentes organizaciones (estudios comparativos).
b) Un análisis de los efectos del clima
organizacional en una organización (estudios longitudinales).
En general, los cuestionarios se conciben para
ser utilizados en varios tipos de organizaciones. Sin embargo algunos cuestionarios se han
hecho esencialmente para empresas particulares
como, por ejemplo, las empresas escolares y las
compañías de seguros.
DIMENSIONES DEL CLIMA
Anteriormente vimos que la definición común
aceptada del clima organizaciones es aquella que
descansa en la naturaleza subjetiva de los atributos organizacionales y que estipula que la percepción del individuo se apoya en una serie de
características presentes en la organización. También vimos que lo que le da fuerza a un cuestionario sobre el clima organizacional es su capacidad de reagrupar o de representar las dimensiones primordiales que componen el clima.
Así, el comportamiento de los individuos en una
organización, está bajo la influencia de numerosos estímulos que provienen del medio
organizacional. En efecto, la organización, que
constituye en cierta forma una especie de
microsociedad (un sistema social), está caracterizada por varias dimensiones susceptibles de afectar el comportamiento de los individuos. Varios
factores pueden entonces contribuir al clima
organizacional. El elemento crucial, en este punto, es la percepción individual de los estímulos,
de las obligaciones y de las posibilidades de refuerzo que dirigen el comportamiento de un individuo en el trabajo. Por esta razón, los datos de
309
Gestión de Recursos Humanos
CUADRO 3.1. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Forehand y Gilmer
1. Tamaño de la
organización.
2. Estructura
organizacional.
3. Complejidad
sistemática de la
organización.
4. Estilo de liderazgo.
5. Orientación de
fines.
Likert9
Friedlander y Margulies4
2. Obstáculos o trabas.
1. Competencia
eficacia.
2. Responsabilidad.
3. Intimidad.
3. Recompensa.
3. Nivel práctico
concreto.
4. Espíritu de trabajo.
5. Confianza y
consideración de
parte de los
administradores.
6. Acento puesto sobre 6. Riesgos y desafíos.
la producción.
7. Confianza.
8. Consideración.
4. Espíritu de trabajo.
5. Actitud.
Litwin y Stringer11
310
Schneider y Bartlett16
Meyer12
1. Conformidad.
2. Responsabilidad.
Payne et al14
1. Tipo de organización.
2. Control.
4. Recompensa.
5. Claridad
organizacional.
6. Espíritu de
trabajo.
Steers17
1. Apoyo proveniente
de la dirección.
2. Cooperación contra 2. Interés por los
cooperación.
nuevos empleados.
1. Estructura
organizacional.
2. Refuerzo
3. Relaciones sociales. 3. Conflicto
3. Centralización del
poder.
4. Posibilidad de
cumplimiento.
5. Formación y
desarrollo.
4. Independencia de
los agentes.
5. Satisfacción.
4. Riesgo.
5. Impulsividad.
3. Normas.
1. Autonomía.
4. Estructura
organizacional.
5. Recompensa.
Lawier et al8
1. Estructura
organizacional.
2. Obstáculo.
1. Empeño.
1. Métodos de mando. 1. Estructura
organizacional.
2. Responsabilidad.
2. Naturaleza de las
fuerzas de motivación.
3. Recompensa.
3. Naturaleza de los
procesos de
comunicación.
4. Riesgo.
4. Naturaleza de los
procesos de
influencia de
interacción.
5. Apoyo.
5. Toma de decisiones.
6. Normas.
6. Fijación de los
objetivos o de las
directrices.
7. Procesos de
7. Conflicto.
control.
8. Objetivos de
resultados y de
perfeccionamiento
Pritchard y Karasick15
Gavin5
Halpin y Crofts7
1. Cohesión entre el
cuerpo docente.
2. Grado de compromiso del cuerpo
docente.
3. Moral de grupo.
4. Apertura de
espíritu.
5. Consideración.
Texto de Apoyo: Unidad II
6. Estructura
6. Relación entre
organizacional.
rendimiento y
riesgo.
remuneración.
7. Niveles de ambición
de la empresa.
8. Estatus
9. Flexibilidad e
Innovación.
10. Centralización.
6. Seguridad contra
7. Apertura contra
rigidez.
8. Estatus y moral.
9. Reconocimiento y
retroalimentación.
10. Competencia y
flexibilidad
organizacional.
6. Nivel afectivo de
las relaciones con
la dirección.
7. Importancia de la
producción.
11. Apoyo
base que utilizan numerosos investigadores para
determinar una taxonomía de los factores del clima son las percepciones individuales de las propiedades organizacionales.
Los diferentes investigadores que han abordado
la medida del clima mediante cuestionarios, no
se han puesto todavía de acuerdo en cuanto al
tipo de dimensiones que tienen que ser evaluadas a fin de tener una estimación lo más exacta
posible del clima. El cuadro 3.1 presenta cierto
número de dimensiones propuestas por los investigadores. El número de dimensiones que se
encuentran, en conjunto, es bastante heterogéneo puesto que se ven de 2 a 11 dimensiones en
el grupo de investigaciones que figuran en este
cuadro. También hay que hacer notar varias dimensiones comunes del clima entre las señaladas por los investigadores.
Por otra parte, hay que mencionar la polémica
acerca del estilo de administración (estilo de
liderazgo) de la dirección como principal determinante del clima. Comúnmente se acepta que
el clima organizacional está fuertemente determinado por el estilo de liderazgo que prevalece dentro de una organización. En efecto, es
posible obtener una idea general del clima reinante en una empresa midiendo el estilo de administración. Por el contrario, el clima
organizacional es un tanto diferente del estilo de
liderazgo puesto que el concepto de clima se
refiere a las propiedades que se han vuelto tradicionales junto con las políticas, los procedimientos o las obligaciones objetivas de la
organización, las cuales se ven luego filtradas por
las características individuales de los empleados.
Si se percibe al clima como un concepto distinto
al liderazgo, el criterio de permanencia relativa
sería apropiado para su definición.
DIMENSIONES Y CUESTIONARIOS
Ahora vamos a ver los principales cuestionarios,
los que se usan comúnmente, así como las dimensiones que éstos cubren.
El instrumento más frecuentemente utilizado para
medir el clima organizacional en una empresa es
la traducción de los cuestionarios de Likert, El
perfil de las características organizacionales, cuya
teoría se presentó anteriormente. Estos cuestionarios miden la percepción del clima en función
de 8 dimensiones que son las siguientes:
Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los empleados.
Las características de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades.
Las características de los procesos de comunicación. La naturaleza de los tipos de comunicación en la empresa, así como la manera de
ejercerlos.
Las características de los procesos de influencia. La importancia de la interacción superior/subordinado para establecer los objetivos en
la organización.
Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las informaciones en que se basan las decisiones así como
el reparto de funciones.
Las características de los procesos de planificación. La forma en que se establece el sistema de fijación de objetivos o de directrices.
Las características de los procesos de control. El ejercicio y la distribución del control
entre las instancias organizacionales.
Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. La planificación así como la formación deseada.
Es de notar que el cuestionario original del Likert,
con sus 51 preguntas y sus escalas de respuesta
en 20 puntos, es bastante largo de responder y
puede presentar dificultades de interpretación
para los empleados con poca escolaridad. Sin
embargo, hace algunos años, apareció una versión abreviada (18 puntos) de este cuestionario
que parece ser una alternativa válida sobre todo
porque está contenida en una sola página, que
311
Gestión de Recursos Humanos
puede responderse fácilmente e interpretarse
bastante rápido.
El cuestionario desarrollado por Litwin y Stringer
mide la percepción de los empleados en función
de 6 dimensiones:
Estructura. Percepción de las obligaciones, de
las reglas y de las políticas que se encuentran en
una organización.
Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien hecho.
Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización o
cómo puede asimilar sin riesgo las divergencias
de opiniones.
En 1968, dos autores estadounidenses,
Schnedider y Bartlett, formularon un cuestionario para medir la percepción del clima en el interior de las compañías de seguros en función de 6
dimensiones que son :
El apoyo patronal. ¿Hasta qué punto están los
superiores interesados en le progreso de sus agentes, en apoyarlos en sus esfuerzos y en mantener
un espíritu amistoso de cooperación?
La estructura. Esta dimensión se refiere a las
presiones que ejercen los superiores para que
sus agentes respeten sus presupuestos, conozcan el material que está a la venta y acaparen
nuevos clientes.
La implicación con los nuevos empleados.
Esta dimensión se refiere a las preocupaciones
de la empresa en cuanto a la selección y formación de nuevos agentes de seguros.
Los conflictos interagencias. Esta dimensión
se refiere a grupos de individuos, en el interior o
el exterior de la empresa que ponen en entredicho la autoridad de los administradores.
La autonomía de los empleados. Esta dimensión se apoya en el grado de autonomía que viven los empleados en su trabajo.
El grado de satisfacción general. Esta dimensión se refiere al grado de satisfacción que sienten los empleados en su trabajo o en su organización.
La ejecución de este cuestionario comprende 80
preguntas que reagrupan las 6 dimensiones que
se enumeraron anteriormente. Se puede utilizar
este cuestionario, según el punto de vista de sus
312
mismos autores, como un instrumento de selección que permite elegir individuos cuya percepción del trabajo por realizar y de la organización
encaje bien con la percepción que tienen los
empleados de su organización.
Otro cuestionario interesante es el desarrollado
por Pritchard y Karasick en 1973. Estos autores
se esforzaron por desarrollar un instrumento de
medida del clima que estuviera compuesto por
dimensiones independientes, completas, descriptivas y relacionadas con la teoría perceptual del
clima organizacional. Las 11 dimensiones que se
encontraron son las siguientes:
Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas.
Conflicto y cooperación. Esta dimensión se refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
Estructura. Esta dimensión cubre las directrices, las consignas y las políticas que puede emitir
una organización y que afectan directamente la
forma de llevar a cabo una tarea.
Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores (los
salarios, los beneficios sociales, etc.)
Rendimiento (remuneración). Aquí se trata de
la contingencia rendimiento/remuneración o, en
otros términos, de la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y conforme a las habilidades del ejecutante.
Motivación. Esta dimensión se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla la organización en sus empleados.
Estatus. Este aspecto se refiere a las diferencias
jerárquicas (superiores/subordinados) y a la importancia que la organización le da a estas diferencias.
Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre la voluntad de una organización de experimentar nuevas cosas y de cambiar la forma de
hacerlas.
Centralización de la toma de decisiones. Esta
dimensión analiza de que manera delega la empresa el proceso de toma de decisiones entre los
niveles jerárquicos.
Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta dirección a los empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo.
Texto de Apoyo: Unidad II
Halpin y Crofts elaboraron un cuestionario del
clima organizacional adaptado especialmente al
dominio escolar. Este instrumento de 64 preguntas está compuesto por 8 dimensiones de las
cuales 4 se apoyan en el comportamiento del
cuerpo docente y 4 en el comportamiento del
director de la escuela. Estas dimensiones son las
siguientes:
Desempeño. Esta dimensión mide la implicación personal del personal docente en su trabajo.
Obstáculos. Esta dimensión se apoya en el sentimiento que tiene el personal docente de estar
enterrado bajo tareas rutinarias e inútiles por parte
de su director.
Intimidad. Se trata de la percepción experimentada por el personal docente en cuanto a la posibilidad de tener relaciones amistosas con sus
homónimos.
Espíritu. Esta dimensión se basa en la satisfacción de las necesidades sociales del personal
docente.
Actitud distante. Esta dimensión se refiere a
los comportamientos formales e impersonales
del director que prefiere atenerse a las reglas claramente establecidas antes que entrar en una relación afectiva cualquiera con sus profesores.
Importancia de la producción. Esta dimensión se basa en los comportamientos autoritarios y centrados en la tarea del director de la
escuela.
Confianza. Esta dimensión se refiere a los esfuerzos que hace el director para motivar al personal docente.
Consideración. Esta dimensión se refiere al
comportamiento del director que intenta tratar a
su personal docente de la manera más humana
posible.
Recientemente, Grane elaboró un cuestionario
del clima adaptado a las empresas escolares. Este
cuestionario comprende 36 preguntas que permiten analizar el clima en función de 5 dimensiones:
La autonomía. Este factor se basa en el grado
de autonomía, de iniciativa y de responsabilidades individuales que los empleados pueden demostrar en su trabajo.
La estructura. Esta dimensión se refiere a la
forma en que los superiores establecen y comunican a sus empleados los objetivos y la forma de
trabajar.
La consideración. Este aspecto del cuestionario se refiere al apoyo y confianza que la dirección otorga a los empleados.
La cohesión. Esta dimensión se apoya en la
cohesión y la fidelidad del grupo de trabajo.
Misión e implicación. Este factor se refiere a
la implicación y participación de los empleados
en los objetivos de la organización.
Moos e Insel elaboraron un cuestionario, titulado The Work Environment Scale, susceptible de
ser utilizado en la mayoría de las organizaciones
(privadas, públicas, escolares). Este instrumento
se compone de 90 preguntas y mide el clima en
función de las 10 dimensiones siguientes:
Implicación. Esta dimensión mide hasta qué
punto los individuos se sienten implicados en su
trabajo.
Cohesión. Esta dimensión se refiere al apoyo y
estímulo que da la dirección a sus empleados.
Autonomía. Esta dimensión mide hasta qué
punto la organización anima a sus trabajadores
a ser autónomos y a tomar decisiones.
Tarea. Esta dimensión evalúa hasta qué punto
el clima estimula la planificación y la eficacia en
el trabajo.
Presión. Esta dimensión se basa en la presión
que ejerce la dirección sobre los empleados para
que se lleve a cabo el trabajo.
Claridad. Esta dimensión mide hasta qué punto los reglamentos y las políticas se explican claramente a los trabajadores.
Control. Esta dimensión se refiere a los reglamentos y a las presiones que puede utilizar la
dirección para controlar a sus empleados.
Innovación. Esta dimensión mide la importancia que la dirección puede dar al cambio y a las
nuevas formas de llevar a cabo el trabajo.
Confort. Esta dimensión se refiere a los esfuerzos que realiza la dirección para crear un ambiente físico sano y agradable para sus empleados.
Bowers y Taylor elaboraron, con su equipo de
investigadores del Center of Research on
Utilization of Scientific Knowledge de la Universidad de Michigan, un instrumento destinado a
medir las características globales de una organización. Este instrumento, llamado Survey of
organizations Mide las características organizacionales en función de 3 grandes variables: el
liderazgo, el clima organizacional y la satisfacción. El clima organizacional se mide en función
de 5 grandes dimensiones:
Apertura a los cambios tecnológicos. Esta
dimensión se basa en la apertura manifestada por
la dirección frente a los nuevos recursos o a los
nuevos equipos que pueden facilitar o mejorar el
trabajo de sus empleados.
Recursos humanos. Esta dimensión se refiere
a la atención prestada por parte de la dirección
313
Gestión de Recursos Humanos
al bienestar de los empleados en el trabajo.
Comunicación. Esta dimensión se basa en las
redes de comunicación que existen dentro de la
organización así como en la facilidad que tienen
los empleados de hacer que se escuchen sus
quejas en la dirección.
Motivación. Esta dimensión se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a trabajar
más o menos intensamente dentro de la organización.
Toma de decisiones. Esta dimensión evalúa la
información disponible y utilizada en las decisiones que se toman en el interior de la organización así como el papel de los empleados en este
proceso.
Acabamos de ver algunos de los principales instrumentos de medición, los más importantes, para
evaluar el clima de una organización. Parece que
el número de dimensiones del clima que se cubren varían de un autor a otro y algunas de éstas
parecen confirmarse, lo que quiere decir que existen dimensiones comunes del clima entre las señaladas por los investigadores.
Sin embargo, poco importa el cuestionario que
el especialista en administración utilice para evaluar el clima de su organización, primordialmente deberá asegurarse de que su instrumento de
314
medición cubra por lo menos las cuatro dimensiones siguientes:
Autonomía individual. Esta dimensión incluye
la responsabilidad, la independencia de los individuos y la rigidez de las leyes de la organización.
El aspecto primordial de esta dimensión es la
posibilidad del individuo de ser su propio patrón
y de conservar para él mismo un cierto poder de
decisión.
Grado de estructura que impone el puesto.
Esta dimensión mide el grado al que los objetivos y los métodos de trabajo se establecen y se
comunican a los empleados por parte de sus superiores.
Tipo de recompensa Esta dimensión se basa
en los aspectos monetarios y las posibilidades de
promoción.
Consideración, agradecimiento y apoyo. Estos términos se refieren al estímulo y al apoyo
que un empleado recibe de su superior.
Entonces, en la medida en que un cuestionario
incluya más preguntas o características relativas
a las dimensiones precedentes, mejor será su capacidad para poder delimitar, de la manera más
global posible, el clima organizacional tal y como
lo viven sus miembros.
Texto de Apoyo: Unidad II
LECTURA N° 2B
TRABAJO EN EQUIPO
Malik, Ana María
En: Manual de Recursos Humanos en Salud, OPS – OMS – Fundación
Kellogg - 1996
RESUMEN
La autora hace un análisis del trabajo en equipo multidisciplinario como requisito indispensable para un trabajo corporativo en el campo científico humano y técnico orientado a la comunidad usuaria; así mismo como regla clave de integración personal, profesional y de cooperación conjunta.
El trabajo en equipo refiere que ayuda a evaluar situaciones críticas, tomando acciones y
decisiones más aceptables en conjunto, previniendo contingencias y situaciones que puedan
afectar el trabajo colectivo; expresa así mismo que el trabajo en equipo en el área de salud es
ciertamente conducente a una mayor integración entre conocimientos y consecuentemente a
servicios de mayor eficacia.
Finalmente se refiere al tema de grupo y la administración del trabajo refiriéndose a la teoría de
las organizaciones de enseñanzas que está basada en cinco grandes áreas. Raciocinio sistemático, dominio personal, modelos mentales, objetivos comunes y aprendizajes en grupos enfatizando
que la estrategia para administrar personas constituye un modo de garantizar el logro de
objetivos de la organización.
TRABAJO EN EQUIPO:
¿LA HOMOGENEIDAD O LA
HETEROGENEIDAD?
El mito del trabajo colectivo en salud
Una de las cuestiones más frecuentes en el discurso de los profesionales de la salud que se
consideran avanzados es la del trabajo en equipo. De hecho, el área de la salud debe ser
percibida como multiprofesional por excelencia,
necesitando de conocimientos muy diferentes,
desde aquellos directamente vinculados a las ciencias exactas, filosofía, letras, derecho, economía y
administración, entre otros. Pero de ahí a asumir
que todos estos conocimientos se transforman
en objeto común de trabajo, la distancia es grande, causando una serie de mal entendidos.
Discutir en equipo, implica también la noción de
trabajar en grupo, siendo una vez más necesario
conocer algunos conceptos. Un grupo puede ser
definido como la asociación de dos o más personas, que se ven como tal y esto influye en una
serie de percepciones corrientes, de que los grupos pueden ser establecidos por un acto formal.
Una determinación superior coloca juntas una
serie de personas, pero los resultados de su trabajo tenderán a reflejar hasta qué punto ellas
asumen o no su condición de grupo.
Un estereotipo frecuente es el de que, por compartir una sala, haber sido contemporáneos en
un curso, o ser de la misma generación, los individuos, automáticamente pasan a asumir características de grupo. Para fines de análisis estadístico y epidemiológico se puede estar viendo un
grupo, mas administrativamente, solo se tiene un
conjunto de personas, en este tipo de construcción hay poco de colectivo, excepto que se trata
de más de una persona.
Naturalmente, hay ocasione en que ve un trabajo
simultáneo de personas sobre un objeto, pero el
315
Gestión de Recursos Humanos
objeto real puede ser confundido. La verdad es
que, cuando cada categoría profesional busca
garantizar su espacio a costa de las diferencias
que presenta en relación a las demás, el trabajo
colectivo continuará siendo encarado como un
mito.
Lo mismo puede ser dicho en el sentido de identificar las categorías de las cuales se tiende a esperar que sus miembros sean tratados como trabajadores comunes y las que son visitas como
diferenciadas; o aquellas cuyas desobediencias en
relación a las normas organizacionales y los pares tienden a encubrir. Asimismo, en relación a
los «colegas» la diferencia tiende a ser transparente, quedando claro quiénes son los pares y
quienes son «los demás».
En el área de la salud, se cree que cambiar el
término «paramédico» por «profesional de la salud» puede satisfacer algunos de estos trabajadores, más no tendrá ninguna consecuencia substantiva si no hubiere de hecho un cambio en la
cultura externa a las organizaciones prestadoras
de servicios de salud, dirigidas a la formación de
los trabajadores.
Si esto se hace aún durante la ejecución del propio trabajo en salud, obligando a que los profesionales menos conocidos se esfuercen por justificar su espacio, ¿cómo esperar cualquier reconocimiento externo o trabajo colectivo? Buscar
conocer el proceso de trabajo y cómo él puede
ser potencializado a partir de las contribuciones
de cada lógica y de cada instrumento de otras
profesiones y especialidades, debería ser parte de
los objetivos de los trabajadores de salud.
Esta postura representa lo opuesto a la actitud
tradicional de buscar centrarse en el aumento de
especialización en su propia área de actuación,
negándose al progreso de los demás campos de
conocimiento que tal vez venga a disminuir su
dominio sobre una parte de la salud, individual o
colectiva.
El grupo y su organización
Es conocido el hecho de que el grupo, sea del
tipo que sea, ayuda a responder a las necesidades sociales de los trabajadores en las organizaciones. Los grupos formales tienden a satisfacer
resultados más restrictos y aquellos de carácter
informal responden a las necesidades de relaciones no planeadas. O sea, ellos existen tanto en
función de la naturaleza humana como del diseño organizacional.
En verdad, existen una serie de características
que ayudan a definir un grupo. Por ejemplo, la
tarea para la que haya sido estructurado. A partir
de ésta es posible definir las habilidades que deben estar que se tomen en cuenta las personas o
316
por lo menos los perfiles profesionales que son
parte de él. La complejidad de la tarea tenderá a
ser uno de los grandes determinantes de la manera por la cual las personas serán seleccionadas, principalmente si fuere combinado en concepto de complejidad con el de prioridad: una
tarea de alta complejidad y vista como tal debería consumir el trabajo de los profesionales de
mayor competencia de la organización, mientras
que si su prioridad fuera apenas secundaria,
trabajadores nos habilitados y experimentados
pueden ser destacados para ella.
Para la realización de la actividad quirúrgica hay
una serie de trabajadores asignados para el centro quirúrgico. Es imposible que el cirujano consiga hacer solo una operación, siendo necesaria
la participación de otros profesionales, aunque
estos sean menos especializados de lo que se
desea. Existe, en esta unidad, la posibilidad de
que, por personas estén actuando juntas en los
mismos días y, en este caso, puede ocurrir que
ellas aprendan a trabajar colectivamente en busca de un objetivo común respetando sus
idiosincrasias. Puede, sin embargo, también ocurrir que las personas simplemente desempeñan
sus tareas, sin importarles cuáles son las necesidades reales de sus colegas. En este caso, el objetivo sería llegar al final del turno de trabajo.
Otra alternativa es que exista de hecho un
equipo, en el cual haya un cirujano, asistente (s) anestesista, instrumentador, todos
trabajando juntos, esforzándose por mantener una unidad y una meta claramente
definida. De hecho, uno de los objetivos,
en este equipo puede ser, además de la
realización de las cirugías propiamente dichas, el mantenimiento de este equipo y su
perfeccionamiento
El equipo no necesariamente se restringe al acto
operatorio. Hay casos en que algunos cirujanos,
usuarios frecuentes de la unidad, prefieran claramente una de las salas. Eventualmente de acuerdo con las relaciones establecidas entre las personas. Estas preferencias podrán o no ser respetadas, independientemente de haber reglas escritas sobre su distribución. El responsable por la
utilización del tiempo y de las salas quirúrgicas,
idealmente, debería de proveer según las necesidades, existentes, más no es viable imaginar que
no haya preferencias.
Todo esto ofrece al analista de recursos humanos de la organización la oportunidad de percibir de hecho lo que es visto como relevante en
una determinada circunstancia desde tareas hasta individuos y principalmente, grupos
Texto de Apoyo: Unidad II
Si en el grupo que irá a discutir el presupuesto
anual de una organización no participa ninguna
persona autorizada a tomar decisiones, se puede
percibir que, o el trabajo del grupo no será la
determinante más importante para las decisiones del presupuesto, o el presupuesto no es nada
más que un procedimiento burocrático. Una de
preguntas que cabría hacer sería, entonces ¿por
qué montar un grupo para la realización de esta
tarea?
La respuesta a esta pregunta solo puede ser encontrada en cada situación particular, mas puede variar desde el aceptar las presiones de los
trabajadores para participar de los procesos
decisorios, hasta disponibilidad de técnicos calificados en presupuesto, pasando por la necesidad de ocupar funcionarios intermediarios.
Otro aspecto importante de la definición de un
grupo tiene que ver con quién es parte de él
quien no. Existen mecanismos formales de comparación (frecuentemente aquellos mismos que
se ocupan de su formación), mas los informales
tienen utilidad de reflejar la realidad. Una de las
cosas más fáciles de observar es que el grupo
demuestra con mucha facilidad y claridad al individuo o si está o no satisfecho con su comportamiento o su trabajo. (De hecho, en la organización siempre es necesario estar alerta para estas
tres dimensiones: el individuo, su desempeño y
su comportamiento).
Al mismo tiempo, las personas también consiguen dejar claro para los componentes de su grupo cómo se sienten en relación a él y esto tiene
implicación inmediata en la cultura de la organización, pues se refleja en la manera por la cual se
dan las relaciones. La influencia de esta condición se verifica en el desempeño de la tarea
organizacional, una vez que ésta es descompuesta
en diferentes subtareas, que a su vez son realizadas por las personas y por los grupos.
Aún existe otra característica para la comprensión de los grupos: aquella de que se trate de un
grupo compuesto con el objetivo de realiza alguna tarea interna, sea que se trate un grupo interno o interesados sea que se trate de un grupo
interno o independiente de la organización. Por
definición se espera que un grupo tenga un coordinador, con la función de obtener la opinión de
todos los participantes, interesados en cumplir
plazos y tareas y en ser el interlocutor del grupo
junto al ambiente externo (u organización, en caso
de que se trate de un grupo compuesto con el
objetivo de realizar alguna tarea interna).
Otra característica, en esta misma línea de raciocinio, es la de que cada grupo tiene a alguien
encargado de sistematizar los trabajos y sus resultados. Por la vía de lo informal, entretanto, son
frecuentemente descritos otros miembros del grupo.
• Aquellos que prefieren envolverse menos con
el trabajo;
• Los que, formalmente indicados o no, asumen el papel de liderazgo;
• Aquellos que mantienen elevada la moral;
• Los que traen al grupo las novedades, reales
o imaginarias del exterior;
• Quien actúa de enlace entre el grupo y los
demás componentes de la organización, como
buen portavoz; etc.
Idealmente, todas las opiniones deben ser consideradas válidas a priori, mereciendo ser aceptadas sin prejuicios, independientemente de quién
las emita y de cuáles sean sus contenidos. En
verdad, cabe el papel de coordinador, a aquel
que asume el deber de garantizar el derecho de
la palabra a todos los miembros del grupo, pero
también se puede considerar imprescindible disponer del derecho de concordar o de discordar
siempre que parezca necesario.
Respetar la opinión ajena puede parecer muy
normal, mas en la práctica puede ser difícil. La
verdad es que, si se acepta que las divergencias
de opiniones son normales ¿cómo es posible no
aceptarlas? En este caso, se vuelve a la constatación de las consecuencia en que el grupo demuestra al individuo si está o no contento con
su actuación (y opiniones) y viceversa.
Frecuentemente, en las reuniones para definir el
programa de acción de una organización, se acostumbra a crear grupos en los cuales se juntan
personas que piensan de manera diferente. Sin
embargo, aunque todas las opiniones merezcan
ser oídas, hay personas que asumen que discordar es estar errado y se comportan como si esto
fuese real.
Aceptar el término “optimismo” les imaginar que
las personas se disponen a invertir en el crecimiento de los miembros del grupo, lleve el tiempo que lleve. El concepto de hipocresía, a su vez,
implica considerar que algunas personas irán a
tener comportamientos socialmente aceptables
y políticamente correctos, independientemente
de aquello en que creen, con miras a obtener
otros lucros.
Decir que una de la hipótesis es mas correcta
que otra puede parecer exageración, porque
ambas se pueden observar constantemente. Para
algunos, cualquier discrepancia de sus opiniones
es violencia; para otros, es contribución. De la
misma forma hay quien cree en consenso y quien
considera que esto es simplemente una forma
intermediaria de compromiso. En verdad, este tipo
de solución es semejante a la interpretación del
resultado “gana-pierde” de conflictos.
317
Gestión de Recursos Humanos
El grupo como instancia de
cooperación
Una de las grandes preguntas a responder cuando se comienza a hablar de trabajo de grupo en
cómo justificar esa opción. En verdad, existe una
serie de preconceptos al respecto, generados por
algunas de las cuestiones ya apuntadas y por una
serie de otras. Para muchos, el trabajo en grupo
termina por redundar en pérdida de tiempo y de
objetivos, pues obliga a traducir y de objetivos,
pues obliga a traducir cualquier idea a diversas
personas y a acatar las opiniones iniciales a una
serie de contribuciones dentro del período del
tiempo previsto y ya con las postergaciones de
costumbre.
De hecho, se debe pensar ¿en qué circunstancias tiene sentido optar por una modalidad colectiva de trabajo? Asumir que trabajar en grupo
sirve para todas las situaciones es aceptar que
existe un modelo único que puede caber en cualquier hipótesis, lo que ciertamente no es verdad.
Aunque se esté buscando participación, una de
las grandes justificativas para el grupo, siempre
hay otras alternativas. A mismo tiempo, es ingenuo pensar que cada vez que una persona tenga la oportunidad de opinar estará participando.
De hecho, una de las funciones del grupo, bajo
el punto de vista de la organización, es tomar
acciones y decisiones más aceptables para su
conjunto. Su composición para esta finalidad
debe prever trabajadores considerados portavoces eficaces de las diferentes del unidades
organizacionales, que puedan diseminar adecuadamente las nuevas determinaciones. En caso de
que los miembros del grupo hayan participado
proceso decisorio, su compromiso en la aceptación de las decisiones será con mayor empeño.
Hay jefes que convocan reuniones con una agenda y, cuando se les pregunta, dirán cuales son las
deliberaciones que serán tomadas, y no los asuntos respecto de los cuales habrá una discusión.
Esto significa que las decisiones que debían ser
tomadas ya lo fueron y que el papel del grupo
será el de ratificarlas. En este caso, ciertamente,
hay una pérdida de tiempo, pues se gastarán horas
de trabajo de una serie de profesionales para hacer
algo ya realizado, pero por otro lado, hay quien
diga que no seguir este ritual es lo que sería,
realmente, un desperdicio de tiempo, pues se corre
el riesgo de no viabilizar la decisión si ella no
fuere legitimada en instancias colegiadas. Hay un
problema ético en no esclarecer si la instancia es
de decisión o de legitimización. En otras circunstancias, de hecho., los grupos toman decisiones y
después tratan de convencer a la organización
de su acierto.
318
La discusión del papel de la autoridad condescendiente retoma el asunto de la descentralización. De hecho, de nada sirve a la
organización formar grupos y éstos tomar
decisiones si no les es atribuida la autoridad para tomarlas o implantarlas, o al menos que haya una clara intención de conquista de poder por el grupo.
En caso contrario, una vez más se trata de manipulación o de usar el grupo para justificar algo, si
no frente a los trabajadores como un todo, tal
vez frente a las instancias de autoridad. O sea, de
nada sirve que un grupo de trabajadores defina
un nuevo salario mínimo, en el área de la salud,
sin que la dirección o aquellos que tienen la autoridad para deliberar sobre esta cuestión les haya
solicitado opinar o delegado la decisión.
Teóricamente, delegar una tarea a un grupo significa percibir que el conocimiento necesario para
realizarla está disperso entre diferentes personas,
en distintas áreas de la organización o hasta de
organizaciones diferentes. Es posible que, así que
una persona sea capaz de cumplir la tarea de
manera satisfactoria, sus resultados tenderán a
ser mejores en el caso que pueda contar con
más conocimientos y otros diferentes puntos de
vista sobre el mismo asunto.
En verdad, independientemente de esta visión
optimista, se verifica que hay grupos que se organizan de la misma manera por la costumbre
que tienen las personas de trabajar juntas y sentirse contentas con así hacerlo. Hay otros grupos
que son formados básicamente por el hecho de
que sus miembros acostumbran a abstenerse de
expresar su opinión. Esto, generalmente está relacionado a usar el argumento del trabajo colectivo como disculpa para una actitud
homologatoria.
Cuando hay un dirigente que se dispone a formar un grupo asesor, eventualmente él busca
nuevos puntos de vista respecto a los asuntos
sobre los cuales deberá decidir. Sin embargo,
puede ocurrir que esos asesores quieran continuar en su posición organizacional y, por está
razón, instan en presentar opiniones contrarias a
la de su coordinador. En otras situaciones, se
buscan asesores experimentados, por su experiencia de diferentes situaciones, pero que no
traen ideas nuevas. Así, se puede correr el riesgo
de poner en un grupo elementos cuyo gran mérito es la juventud o la inexperiencia. Esto puede
llevar a que algunas de las condiciones ideales
para su utilización sean cumplidas, notoriamente las de nuevas ideas y nuevos conocimientos.
Texto de Apoyo: Unidad II
El grupo como instancia de rivalidad
Rivalidad puede referirse tanto al trabajo interno
del grupo, considerando las relaciones
interpersonales y el cumplimiento de las tareas,
como a la relación grupo/organización. Por ejemplo, una de las grandes cuestiones sobre el trabajo en equipo propiamente dicho tiene que ver
con la aplicación práctica del discurso al respecto.
Dice la leyenda que el trabajo en equipo en el
área de la salud es ciertamente conducente a
una mayor integración entre conocimientos y,
consecuentemente a servicios de mejor eficiencia. En una inspección en una cafetería o restaurante, por ejemplo, que forma parte de las atribuciones de la vigilancia sanitaria de un sistema
local de salud, la presencia del médico y el enfermero, ciertamente no substituye la del veterinario, químico o ingeniero, pues lo que cada uno
de ellos sabe observar con más competencia es
complemento con la observación del otro.
Por esto, las discusiones gerenciales sobre eficiencia tienen como uno de sus núcleo el grupo.
El dueño o ejecutor completo del proceso difícilmente es un individuo. La organización, en este
caso, parece imbuida de la necesidad de incentivar
a que las personas cooperen entre sí cuando el
trabajo asume carácter relevante para los objetivos organizacionales. Esto puede significar un
estímulo adicional entendido de diversas maneras: aplausos, premios en salarios, descansos, elogio formal, medallas y otras.
Ciertamente, ser parte de un grupo en que apenas una persona es elogiada puede traer sentimientos de rebeldía y envidia. Estos mismos sentimientos pueden aparecer aunque la jefatura
considere que reconoce a todos los miembros
del grupo igualmente, pues una vez más, debe
ser recordado que el grupo es formado por personas que tienen la percepción de la realidad.
Claramente queda abierta la posibilidad de rivalidades, dentro del grupo. Hay aspectos frecuentemente no considerados cuando se trabaja con
personas y que son parte intrínseca de la condición humana, como la envidia, la pereza, la agresividad, los deseos, etc., sea como causas, sea
como consecuencias de las rivalidades. Puede
parecer más práctico ignorarlos, principalmente
cuando el objeto sea la producción esperada, mas
se hace prácticamente imposible no tomarlos en
cuenta en situaciones intensas de relaciones
interpersonales.
No es difícil percibir el sabotaje, la hostilidad, la
interferencia deliberada en el sentido de evitar
que “el otro” alcance sus objetivos, caracterizando un comportamiento de conflicto. Es posible
superar todo esto y obtener resultados excelentes de un grupo que venga a descubrir una manera satisfactoria de trabajar, sumando su conocimiento y manteniendo una atmósfera estable
de convivencia. La habilidad de trabajar en un
grupo llega a ser requisito para la jefatura del
entrenamiento gerencial.
Entretanto, la verdad es apenas lo que se puede
ver. Los conceptos de estructura matricial, por
ejemplo, que prevén la convivencia de la estructura funcional con los equipos de proyectos, ya
tienen en su teoría explícitos los riesgos de sabotaje por aquellos que no están interesados en su
funcionamiento, por los que están en desacuerdo con la selección de los profesionales para los
equipos y por quien simplemente no quiera ver
el suceso ajeno, menos aún si hubiere la percepción de que el éxito del equipo se pontecializa.
Raramente, hay dirigentes en la organización, hasta
en la misma área de trabajo multiprofesional
como es la salud, que no quedan satisfechos con
el suceso de sus subordinados y que aún aceptan la premisa de dividir para reinar. Otra vez
aparece la discusión de la disputa por el poder
en la organización.
En circunstancias espontáneas, en organizaciones no muy nuevas en que las personas ya tuvieron la oportunidad de confrontarse en diferentes
ocasiones, lo normal es una cultura organizacional
donde no existe la cooperación, y sí la competencia.
Se debe recordar que la competencia es un valor
reforzado constantemente en la sociedad, en que
las personas luchan con otras por su instrucción,
por el empleo, por la familia, por el consumo.
Presumir que todo tipo de rivalidad desaparece
en bien de la organización, solo porque la administración así lo pregona, parece optimista, por
no decir ingenuo.
El grupo y la administración del
trabajo
Entre las consideraciones contemporáneas respecto a la administración están las llamadas organizaciones de enseñanza. Estas son basadas
en el grupo o en el equipo como núcleo de una
comunidad interesada en aumentar sus conocimientos. De está forma consta, que lo deseable
es despertar en las personas y en los grupos, en
todos los niveles de la organización, la capacidad de aprender, partiendo del supuesto de que
todos son capaces de adquirir nuevos conocimientos y tienen placer en hacerlo.
La premisa aquí es que las organizaciones ofrecen a las personas la oportunidad de superar algunas de las barreras generadas por la injusticia
319
Gestión de Recursos Humanos
y por la competencia. La teoría de las organizaciones de enseñanza se basa en cinco grandes
áreas.
• Raciocinio sistémico;
• dominio personal;
• modelos mentales;
• objetivos comunes; y
• aprendizaje en grupo.
El raciocinio sistémico busca integrar conocimientos basados en las relaciones de causa-efecto. En verdad, él es aplicable a buena parte de
los aspectos de la organización, principalmente
a aquellos que se direccionan a la producción,
aunque no sea suficiente para explicar las relaciones humanas. De cualquier manera, es un tentativa de evitar que se trabajen partes de la organización como si fuesen su totalidad.
El llamado dominio personal tiene como objeto la forma por la cual los individuos pretenden
direccionar su vida y su carrera. El tema se ve
incluido en los llamados libros de auto ayuda.
Los libros de este género, en realidad, siempre
existieron, mas su popularidad y las ventas vienen aumentando exponencialmente, pues aparentemente cada vez más los individuos se están
sintiendo impedidos del control sobre sus vidas.
Los modelos mentales son de la misma categoría de los estereotipos con los cuales se trabaja con tanta frecuencia y que tienen como una
de sus mayores áreas de aplicación las relaciones
interpersonales, en la organización y fuera de ella.
Conseguir romper con los paradigmas tradicionales y caminar por el sendero de la innovación
es una tentativa de reconocer primero, la parálisis causada por los modelos tradicionales y, segundo asumir que ellos son mutables, principalmente si fuere posible agregar nuevos conocimientos.
Los objetivos comunes representan uno de los
grandes mitos de la gerencia, pues pueden presumir que todos los participantes de la organización tienen los mismos objetivos. Esto significa
una comprensión ideal respecto de la organización y una falta de respeto por lo que hay de
humano y particular en los actores organizacionales, que dejarían de lado sus expectativas
en bien de la misión, objetivos y valores en las
organizaciones puede ayudar a afirmar un compromiso de las personas que en ellas trabajan.
Finalmente, se llega al aprendizaje en grupo,
cuya premisa es el grupo representa el núcleo
del conocimiento, basado en el diálogo en cuanto instrumento para la agilización de los factores
anteriormente mencionados. La hipocresía, de
aceptar cualquier opinión expresa en un grupo
320
en nombre del diálogo no optimiza la capacidad
de aprender. Por el contrario, puede crear nuevas
barreras, por miedo o por cansancio de someterse a opiniones que necesariamente deberán ser
aceptadas. En caso de que sus grupos se muestren resistentes o no sean permeables al aprendizaje, la organización tenderá a estancarse.
Como siempre, no es suficiente conocer/reconocer las categorías mencionadas individualmente
y aplicarlas. De hecho, es preciso percibir que
cada una de ellas pueden formar una comprensión global de la organización que no es necesariamente una nueva visión de mundo o una nueva teoría de la organización.
Otra percepción importante del conocimiento más
actualizado se refiere a no considerar como grupo al que no lo es. El grupo administrativo solamente puede ser percibido como algo único y
homogéneo en el caso de que se esté mirando
desde afuera. Lo mismo puede ser dicho de los
médicos, de los enfermeros, de los escribientes, o
de los trabajadores del servicio de urgencia, o de
la vigilancia epidemiológica. Es común que estos
pseudo equipos intenten mostrarse de hecho
cohesivos para los observadores externos, principalmente cuando se trata del grupo de la administración, que se considera tal vez más sujeto a
observación por parte de los demás componentes de la organización.
Entretanto, frente a cualquier problema cuya repercusión corra el riesgo de ser muy amplia, el
espíritu de equipo tiende a desaparecer para privilegiar la sobrevivencia individual. Nuevos grupos siempre pueden ser constituidos, sobre reputaciones mantenidas.
En realidad, el concepto de aprendizaje busca
superar un hábito, de evitar sorpresas y hacer
preguntas de manera de poder utilizar las respuestas ya conocidas y disponibles. Preguntas
originales pueden requerir reconocer e intentar
estructurar nuevos problemas, para los cuales
pueden no haber respuestas, por lo menos en el
momento. Lo interesante es que el grupo puede
ser la instancia apta para buscar y encontrar las
nuevas respuestas para las cuales es conocimiento
individual se mostraba insuficiente, el seguimiento de este raciocinio es qué hacer en la organización con los grupos capaces de encontrar sus
propias respuestas para preguntas anteriormente
desconocidas. En la organización el grupo viene
siendo más valorizado que el individuo; pero no
se puede esperar que las personas dejen de lado
sus individualidades en favor de los grupos ni es
deseable que esto ocurra.
Texto de Apoyo: Unidad II
Los grupos no son “recursos humanos”; el
trabajo en grupo es una estrategia para
administrar personas en la organización, de
modo a garantizar que el trabajo a ser realizado lo sea y los objetivos sean logrados.
Lo que existe son recursos de humanos”-
La fragmentación del trabajo y la
gestión de los procesos
LOS PROCESOS
Comprender el concepto de proceso es fundamental para lidiar con la visión sistématica y para
discutir el trabajo como tal. En la teoría general
de sistemas el proceso es, en síntesis, traducido
por una acción cuyo resultado es la transformación de energía, materia o información, en
administracióm, proceso es una acción realizada
con miras a alcanzar un resultado de manera de
satisfacer a determinado cliente. De esta forma,
no basta realizar una acción; es necesario saber
para quién se está realizando de modo de satisfacer a estas personas.
De la misma forma, el insumo utilizado para realizar el proceso debe tomar en consideración cuál
es el producto deseado. Por otro lado, también
se debe reconocer el hecho de que cualquier
insumo es salida/producto de un proceso en el
cual el insumo sería usado. Por lo tanto, hacer
por hecho, en teoría parece cosa del pasado. La
Figura 10 demuestra la relación entre algunos de
los diferentes procesos.
321
Gestión de Recursos Humanos
LECTURA N° 2C
CONFLICTO, NEGOCIACIÓN Y
COMPORTAMIENTO INTERGRUPAL
Robbins, Stephen P.
En: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Prentice – Hall Hispanoamericano S.A.
México - 1993
Pp. 459 - 473
RESUMEN
Se define el concepto de conflicto, así como las diversas posiciones que las personas asumen
en estas situaciones, como la tradicional, la posición de las relaciones humanas y la posición
interactiva, que explica que los conflictos funcionales son los que refuerzan las metas del grupo,
pero que deben evitarse los conflictos disfuncionales que entorpecen el desarrollo y rendimiento grupal. Explica con detalle las diferentes etapas por las que atraviesa comúnmente el conflicto y la forma como canalizar las fuerzas para lograr que el conflicto se convierta en funcional y
no en disfuncional. Señala que es necesario el desarrollo de habilidades que permitan en
algunos casos emplear la negociación como una estrategia de solución del conflicto.
El intento de John Akers por cimbrar a IBM es
ejemplo de un aspecto de los conflictos que suele captar poca atención: El aspecto positivo o
funcional. En este capítulo se explicarán el lado
funcional y el disfuncional de los conflictos y se
demostrará que afectan el comportamiento de
los empleados y el rendimiento de la organización. Por otra parte, se hablará de dos temas muy
relacionados con los conflictos: La negociación y
las relaciones intergrupales. Por ahora, empecemos por aclarar el significado de conflicto
UNA DEFINICIÓN DE CONFLICTO
Existen muchísimas definiciones de conflicto Sin
embargo, a pesar de los diversos significados que
implica el término, la mayor parte de las definiciones incluyen varios temas en común. Las partes deben percibir el conflicto como tal; el hecho
de que exista o no un conflicto es cuestión de
(1) Conflicto Proceso que. se inicia cuando una parte
percibe que otra la ha afectado de manera negativa
o está a punto de afecto de manera negativa, alguno
de sus Intereses.
322
percepción. Si nadie tiene conciencia de que hay
un conflicto, entonces éste no existe. Otros puntos en común en las definiciones son la oposición, la incompatibilidad y alguna forma de
interactuación. Esos factores establecen las condiciones que determinan el punto de partida del
proceso de los conflictos.
Podemos definir el conflicto como un proceso
que se inicia cuando una parte percibe que otra
la ha afectado de manera negativa, o está a punto de afectar de manera negativa, alguno de sus
intereses. 1
Esta definición es así de amplia a propósito. Describe el punto donde una interactuación “atraviesa” una actividad ya iniciada y se convierte en
conflicto entre las partes. Abarca toda una gama
de conflictos que afecta a las personas en las
organizaciones: Incompatibilidad de metas, diferencias en la interpretación de hechos, desacuerdos a causa de expectativas conductuales y demás. Por último, la definición es lo bastante flexible como para abarcar toda una gama de grados
de conflicto desde los actos violentos y francos
hasta las formas sutiles de desacuerdo.
Texto de Apoyo: Unidad II
TRANSICIONES EN EL
PENSAMIENTO ACERCA DEL
CONFLICTO
Con propiedad, podemos decir que se ha presentado un “conflicto” en razón del papel que
desempeña en los grupos o las organizaciones.
Una corriente afirma que los conflictos se deben
evitar; que indican que el grupo no funciona bien.
Esta posición es la tradicional. Otra corriente es
la posición de las relaciones humanas que dice
que los conflictos son resultado natural e inevitable de cualquier grupo y que no siempre son
malos, sino que pueden ser una fuerza positiva
que determine el rendimiento del grupo. La tercera corriente, y la más reciente, no sólo propone
que los conflictos pueden ser una fuerza positiva
en un grupo, sino que explícitamente argumenta
que para que un grupo se desempeñe de manera
efectiva es imprescindible que exista cierto grado
de conflicto. Esta tercera corriente es la de la
posición interactiva. Veamos cada una de estas
corrientes con más detalle.
La posición tradicional
La primera posición ante el conflicto suponía que
todo conflicto era malo. Se decía que el conflicto
era negativo y se usaba como sinónimo de violencia, destrucción e irracionalidad para reforzar
su connotación negativa. El conflicto, por definición, era dañino y había que evitarlo
La posición tradicional era consiste con las actitudes adoptadas ante el comportamiento de los
grupos en las décadas de 1930 y 1940. Se pensaba que el conflicto era un resultado disfuncional
producto de la mala comunicación, la falta de
franqueza y confianza de la gente la incapacidad
de los administradores para responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. 2
La opinión de que todo conflicto es malo sin
duda presenta un enfoque simplista de la conducta de las personas que crean conflictos. Como
todo conflicto se debe evitar, sólo hay que dirigir
la atención a las causas del conflicto y corregir
este mal funcionamiento para mejorar el rendimiento del grupo y de la organización. Si bien
ahora contamos con investigaciones que ofrecen
evidencia contraria al enfoque de que al reducirse los conflictos el rendimiento del grupo será
mejor, la mayoría seguimos evaluando las situaciones de conflicto con este anticuado estándar.
La posición de las relaciones
humanas
La posición de las relaciones humanas argumentaba que el conflicto era algo natural en todos
los grupos y organizaciones. Ya que el conflicto
era inevitable, la escuela de las relaciones humanas era partidaria de aceptar el conflicto. Se racionalizaba su existencia: El conflicto no se puede eliminar e incluso existen circunstancias cuando puede ser benéfico para el desempeño del
grupo. La posición de las relaciones humanas dominó las teorías del conflicto desde antes de la
década de 1940 hasta mediados de la de 1970. 3
La posición interactiva
John Akers, de IBM, es partidario de la posición
contemporánea ante el conflicto: La perspectiva
de la interacción. Así como la corriente de las
relaciones humanas aceptaba el conflicto la escuela de la interacción fomenta el conflicto diciendo que un grupo armonioso, pacífico, tranquilo y cooperativo tiende a ser estático, apático
y a no responder a necesidades del cambio y la
innovación. Por consiguiente, la aportación más
importante del enfoque interactivo es que promueve que los líderes del grupo conserven un
grado mínimo constante de conflicto suficiente
para que el grupo sea viable, autocrítico y creativo.4
Dada la posición de la interacción (misma que se
adoptará en este capítulo) resulta evidente que
no se debe afirmar que un conflicto es del todo
bueno porque sería ingenuo planearlo así. El
hecho de que el conflicto sea bueno o malo depende del tipo de conflicto. En concreto, se debe
distinguir la diferencia entre los conflictos funcionales y los disfuncionales. 5
EL CONFLICTO FUNCIONAL EN
COMPARACIÓN CON EL
DISFUNCIONAL
La posición interactiva no propone que todo
conflicto sea bueno. Por el contrario, algunos
conflictos refuerzan las metas del grupo y mejora
su rendimiento; se trata de las formas funcionales constructiva de los conflictos. Además, existen conflictos que entorpecen el rendimiento del
(2) Posición tradicional ante el conflicto. La idea que
todo conflicto es malo y se debe evitar.
(3) Posición de las relaciones humanas ante e1
conflicto. La idea de que el conflicto es un resultado
natural e inevitable en cualquier grupo.
(4) Posición interactiva ante el conflicto. La idea de
que el conflicto no sólo es una fuerza positiva en un
grupo, sino que es imprescindible para que el grupo
se desempeñe bien.
(5) La posición interactiva ante el conflicto es partidaria
del desacuerdo y de cuestionar a los demás de
manera franca, como es el caso de este grupo, si
contribuye al rendimiento del grupos. Andy Freeberg
323
Gestión de Recursos Humanos
ASPECTOS ÉTICOS DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
¿Es ético estimular conflictos?
Las investigaciones demostraron que, en ocasiones, los conflictos puede mejorar el rendimiento
de un grupo u organización. En consecuencia, los administradores se pueden encontrar en
situaciones donde su unidad tiene un grado demasiado bajo de conflicto y requiere estimulación.
A pesar de esta conclusión, los estadounidenses suelen tener una mala opinión de los conflictos. Prefieren la cooperación que el conflicto Por tanto, es probable que desprecien a quien
quiere aumentar el grado de conflicto a propósito, aunque la persona sea bien intencionada.
Estos hechos contradictorios (el potencial positivo que el conflicto tiene para el rendimiento
de las organizaciones y la mala opinión que tiene de él la mayoría) colocan a los administradores de Estados Unidos y Canadá en una posición muy difícil ¿Deben tratar de sofocar todos los
conflictos para estar a tono con las preferencias de la sociedad ¿o deben ignorar las normas
sociales y hacer lo más conveniente te para su organización? Después, los administradores que
optan a favor de la organización enfrentan otro problema de ética; ¿Está mal engañar a los
demás?
Como es probable que los empleados interpreten de manera negativa cualquier esfuerzo por
estimular descaradamente el conflicto los administradores pueden caer ante la tentación de
encubrir sus intenciones. ¿por qué? Porque es poco probable que el personal quiera a sus
administradores cuando éstos admiten que están “tratando de incrementar a propósito el
grado de conflicto”
¿Es ético tratar de aumentar los conflictos con fines positivos para la organización? Está mal
hacerlo encubriendo las verdaderas intenciones que se persigue ¿Usted qué opina?
grupo; se trata de las formas disfuncionales o
destructivas de los conflictos. 6
Claro está que una cosa es decir que el conflicto
puede ser valioso para el grupo y otra muy diferente poder detectar si un conflicto es funcional
o disfuncional.7
La línea que divide lo funcional de lo disfuncional
no está dada ni es exacta. No se puede decir que
un grado de conflicto es aceptable o inaceptable
en todas las circunstancias. El tipo y el grado de
conflicto que puede producir una entrega sana y
positiva para las metas del grupo hoy, podría ser
muy disfuncional para otro grupo o para el mismo grupo en otras circunstancias.
El criterio que distingue el conflicto funcional
del disfuncional es el rendimiento del grupo. Como
los grupos existen para alcanzar una o varias metas,
las consecuencias que el conflicto tiene en el
grupo, y no en un miembro individual cualquiera,
son lo que determina su funcionalidad. Claro está
que las consecuencias que el conflicto produce
en el individuo y las que provoca en el grupo rara
vez son excluyentes, por tanto la forma en que
los individuos perciben el conflicto puede ejer(6) Conflicto funcional Conflicto que refuerza las metas
del grupo y mejora su rendimiento
(7) Conflicto disfuncional Conflicto que entorpece el
rendimiento del grupo.
324
cer una frecuencia importante en sus repercusiones. Sin embargo, esto no siempre es así y, cuando no lo es, habrá que centrarse en el grupo. Por
consiguiente, no importa si un miembro individual del grupo percibe un conflicto dado como
personalmente inquietante o como positivo. Por
ejemplo, un miembro del grupo puede pensar
que un acta es disfuncional, en el sentido de que
el resultado le parece insatisfactorio en lo personal. Sin embargo, para nuestro análisis, dicho acto
sería funcional si aumenta los objetivo del grupo.
EL PROCESO DEL CONFLICTO
Se puede decir que el proceso del conflicto consta
de cinco etapas: La Posible oposición o incompatibilidad el conocimiento y la personalización,
las intenciones la conducta y los resultados. El
proceso se diagrama en la figura 13 - 1.
Etapa I: Posible oposición o
incompatibilidad.
El primer paso del proceso del conflicto es la
presencia de condiciones que propician la ocasión para que sigan un conflicto. Éstas no conducen el conflicto ineludible o directamente, pero
una de ellas es necesaria para que surja el conflicto. Por facilidad, estas condiciones (que también se pueden considerar como causas o fuen-
Texto de Apoyo: Unidad II
FIGURA 13-1. EL PROCESO DEL CONFLICTO
Etapa I
posible oposición
o incompatibilidad
Condiciones anteriores
• Comunicación
• Estructura
• Variables personales
Etapa II
Conocimiento
y personalización
Conflicto
percibido
Conflicto
sentido
tes de los conflictos) se han condensado dentro
de tres categorías generales: Las variables de la
comunicación, ha, estructura y las personales.
LA COMUNICACIÓN La fuente de comunicación representa las fuerzas contrarias que surgen de los problemas semánticos los malos entendidos y el ruido de los canales de comunicación. Gran parte de este análisis está relacionado
con lo que se dijo de la comunicación en el
capítulo 10.
Uno de nuestros grandes mitos es que la mala
comunicación causa conflictos; si tan sólo pudiéramos comunicarnos debidamente se acabarían nuestras diferencias. La conclusión es lógica
dada la cantidad de tiempo que todos pasamos
comunicándonos. Sin embargo, la mala comunicación no es la fuente de todos los conflictos
aunque hay bastantes pruebas que sugieren que
los problemas del proceso de comunicación retrasan la colaboración y estimulan los malos entendidos. Un repaso de las investigaciones sugeriría que los problemas semánticos, el intercambio insuficiente de la formación y el ruido en el
canal de comunicación son obstáculos para la
comunicación y posibles antecedentes de conflictos. En concreto, las pruebas indican que los
problemas semánticos se presentan como consecuencia de las diferencias en escolaridad, percepción selectivo e información inadecuada respecto a los demás. Las investigaciones también
han demostrado un resultado asombroso: El potencial para que se presente un conflicto aumenta cuando hay demasiada comunicación o muy
poca. Al parecer el aumento de comunicación
resulta funcional hasta cierto punto, a partir del
cual existe la posibilidad de una exceso de comunicación, con el resultante aumento de potencial para un conflicto. Así pues, tanto el exceso de información como su escasez pueden establecer las bases para un conflicto. Es más, el
canal elegido para la comunicación puede ser
una influencia que estimule la oposición. El proceso de filtración que ocurre cuando la información pasa de un miembro a otro y la divergencia
Etapa III
Intenciones
Intención de anejar
los conflictos
• Competir
• Colaborar
• Convenir
• Evitar
• Adaptarse
Etapa IV
Conducta
•
•
•
Conflicto franco
Comportamiento de una
parte
Reacción de la otra
Etapa V
Resultado
Mejor
rendimiento
del grupo
Peor
rendimiento
del grupo
de las comunicaciones de canales formales o previamente establecido tienen potencial para que
surja un conflicto
LA ESTRUCTURA El término estructura se
usa, en este contexto, de manera que incluye
variables como tamaño, grado de especialización en las actividades asignadas a los miembros del grupo, claridad jurisdicción, incompatibilidad de metas de los miembros estilos de
liderazgo sistemas de recompensa y el grado de
dependencia entre grupos.
Las investigaciones indican que el tamaño y la
inspección actúa, como fuerzas que estimulan d
conflicto. Cuanto mayor sea d equipo y cuanto
,más especializadas sean sus actividades, tanto
mayores la probabilidad de conflicto se ha visto
que la antigüedad y el conflicto guardan una relación inversa. El potencial para conflicto suele
ser mayor cuando los miembro del grupo son
más jóvenes y cuando hay mucha rotación de
empleados.
Cuanto mayor es la ambigüedad para definir con
exactitud el punto donde reside la responsabilidad de los actos, tanto mayor será el potencial
para que surja un conflicto. Estas ambigüedades
de jurisdicción aumentan las luchas entre grupos por controlar recursos y territorio
Los grupos de las organizaciones tienen diferentes metas. Por ejemplo, adquisiciones se preocupa por la compra oportuna de insumos a precios
bajos. Las metas de mercadotecnia se concentran en disponer de productos y aumentar los
ingresos. La atención de control de calidad se
dirige a mejorar la calidad y a garantizar que los
productos de la organización satisfagan las normas y las unidades de producción buscan la eficiencia de las operaciones conservando un flujo
constante de la producción. Esta diferencia de
metas de los grupos es una fuente importante de
conflictos. Cuando los grupos de una organización persiguen diferentes fines, algunos que en
esencia se oponen (como ventas y crédito), aumenta la posibilidad de un conflicto
325
Gestión de Recursos Humanos
ASPECTOS DE LA DIVERSIDAD DE
LOS TRABAJADORES
La diversidad usada para crear conflictos funcionales
Muchas veces, los grupos u organizaciones que se han estancado, que han dejado de ser
creativos o son apáticos tienen algo en común: Un montón de gente con valores y actitudes
similares. Las investigaciones demuestran que la heterogeneidad de los miembros del grupo y
de la organización pueden aumentar su creatividad, mejorar la calidad de las decisiones y
facilitar el cambio reforzando la flexibilidad de los miembros
Por ejemplo, unos investigadores compararon grupos de decisión compuesto totalmente te por
anglosajones con grupos que también contenían a miembros de origen asiático, hispánico y
negro. Los resultados de los investigadores respaldaron el valor que tiene la diversidad. Los
grupos con variación étnica produjeron ideas más eficaces y viables además, las ideas singulares
que produjeron tenían, en general, más calidad que las ideas singulares producción das por el
grupo totalmente anglosajón Sears, Roebcuk ofrece un ejemplo de lo que puede suceder
cuando los miembros de una organización resultan demasiados homogéneos y su mentalidad
es demasiado parecida.
El personal de Sears se volvió complaciente en las décadas de 1970 y 1980. Todos ellos
llegaron a pensar, de manera uniforme, que en las ventas al menudeo, Sears era una institución
permanente e invulnerable a la competencia. Es evidente que estaban equivocados. WaI-Mart,
Kmart, Clrcult City, The Gap, The Limited e innumerables minoristas más le han quitado a Sears
muchísimos negocios. De hecho, Sears ha sido víctima de su propio éxito. La alta dirección de
Sears estaba compuesta por empleados de la tienda con mucha antigüedad (la mayor parte con
25 años de servicios o más), todos con atributos en común. En su mayor parte, eran hombres
blancos, anglosajones educados en el occidente medio de Estados Unidos, con valores conservadores muy parecidos. Conforme el mercado fue cambiando y se intensificó la competencia,
estos administradores lucharon todos por conservar el status quo. Sears ilustra el caso de una
organización que podría haber sacado provecho de una alta dirección más diversa.
Las organizaciones, cuando incluyen a personas de los dos sexos, de diferente origen étnico o
nacional, o incluso con formación técnica diversa (v.gr. ingenieros y especialistas en mercadotecnia) obtienen perspectivas nuevas y variadas para la solución de problemas; tienen capacidad para crear conflictos funcionales, atacar el conformismo, los supuestos comunas y la mentalidad de grupo.
Existen indicios de que un estilo cerrado de
liderazgo (estrecha y constante observación con
control general de la conducta de los demás)
aumenta el potencial para el conflicto, pero la
evidencia no es demasiado sólida. Cuando se depende en exceso de la participación también se
puede estimular el conflicto. Las investigaciones
tienden a corroborar que el participación y el
conflicto guardan una estrecha relación, al parecer porque la participación fomenta la promoción de diferencias. Se ha visto que los sistemas
de recompensa también provocan conflictos
cuando un miembro obtiene provecho a costa
de otro. Por último, si un grupo depende de otro
la diferencia de dos que son independientes el
uno del otro) o si el interdependencia; permite
que un grupo salga ganando a expensas de otro
se estimulan fuerzas contrarias.
VARIABLES PERSONALES Los factores personales incluyen los sistemas de valores indivi-
326
duales de cada persona así como las características de personalidad que explican las
idiosincrasias y las diferencias individuales.
La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad (por ejemplo, las personas que son muy
autoritarias y dogmáticas y que tienen poco amor
propio) conducen a un Posible conflicto. Sobre
todo, y ésta podría ser la variable menos considerada al estudiar los conflictos sociales están
los diferentes sistemas de valores. Por ejemplo
las diferencias de valores son la mejor explicación para aspectos como los prejuicios los desacuerdos ea cuanto a la contribución personal
para el grupo y las recompensas que uno merece
y la evaluación de que este libro particular tenga
algún valor. El hecho de que a John le desagraden los afroamericanos y que Dana piense que la
posición de John refleja su ignorancia, que un
empleado piense que vale $35,000 al año pero
que su jefe piense que vale $30,000 y que Ann
Texto de Apoyo: Unidad II
piense que este libro es interesante mientras que
Jennifer lo considera “una losa” son todos juicios de valor y las diferencias de los sistemas de
valores son fuente importante del potencial para
una conflicto.
que los sentimientos pasivos aumentan la tendencia a encontrar posibles relaciones entre los
elementos de un problema, a adoptar una visión
más amplia de la situación y a encontrar soluciones más innovadoras.
Etapa II: EL conocimiento y la
personalización
Etapa III: Las intenciones
Si las condiciones citadas en la Etapa I afectan
de manera negativa algo que le interesa a una de
las partes, entonces la posible aposición o incompatibilidad se actual en la segunda etapa Las
condiciones precedentes sólo pueden conducir
al conflicto cuando una o varias partes se ven
afectadas por el conflicto o tienen conciencia de
él.
Como se dijo antes en la definición de conflicto
se necesita que este sea percibido. Por consiguiente, una o varias partes deben tener conciencia de que existen las condiciones precedentes.
Sin embargo, el hecho de que se perciba un
conflicto no significa que se haya personalizado.
En otras palabras, “Tal vez A tenga conciencia
de una ser diferencia de opiniones con B... pero
quizá A no sienta tensión ni angustia por ello y
no tenga consecuencia alguna en la forma en
que A afecte a B”.8 Es en el nivel de los sentimientos cuando las personas se involucran
emocionalmente, que las partes sufren ansiedad,
tensión, frustración y hostilidad.9
Recuerde dos puntos. En primer lugar, la Etapa
II es importante porque es el punto donde se
suelen definir las cuestiones del conflicto. Es el
punto del proceso donde las partes deciden de
qué trata el conflicto.” Y a su vez, esta “creación
del sentimiento ”es medular porque la forma en
que se defina un conflicto indicará, en gran medida el tipo de resultados que podrían resolverlo.
Por ejemplo, si defino nuestro desacuerdo salarial como una situación de suma-cero (es decir,
si usted obtiene el aumento salarial que quiere,
yo tendré esa misma cantidad menos), estar mucho menos dispuesto a llegar a un arreglo que si
marco el conflicto como una situación con potencial para ganar-ganar (v.gr. el consumo de dólares para salarios puede aumentar de tal manera que los dos podríamos obtener al aumento
que queremos). Por tanto, la definción de un conflicto es importante pues normalmente delinea la
serie de posibles arreglos El segundo punto es
que las emociones desempeñan un papel
importantísimo para dar forma a las percepciones. Por ejemplo, se ha visto que las emociones
negativas producen una simplificación exagerada de las cuestiones disminuyen la confianza y
provocan interpretaciones negativas de la conducta de la otra parte. Por el contrario, se ha visto
Las intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta franca.. Estas intenciones representan la
decisión de actuar de una manera dada.10
¿Por qué se presentan las intenciones en una
etapa por separado? Uno tiene que inferir cuál
es la intención del otro para saber cómo responder a su conducta. Muchos conflictos aumentan
sólo porque una de las partes está atribuyendo
otras intenciones a la otra. Además, suele haber
mucha variación entre las intenciones y la conducta pues la conducta no siempre refleja con
exactitud las intenciones de una persona.
Usando dos dimensiones la disposición a cooperar (el grado en que una parte trata de satisfacer
los intereses de la otra) y la reafirmación (el grado en que una parte trata de satisfacer sus propios intereses), se pueden identificar cinco intenciones para manejar los conflictos: Competidor
asertivo y poco cooperativo), colaborador (dogmático y cooperativo), acomodaticio (no dogmático ni cooperativo), acomodaticio (no dogmático y cooperativo) y conciliador (a medias dogmático y cooperativo).
COMPETIDOR Cuando una persona pretende
satisfacer sus intereses, independientemente del
impacto que produzca en las otras partes del
conflicto, la persona será competidora Algunos
ejemplos son tratar de alcanzar su meta a expensas de la meta de otros, tratar de convencer al
otro de que la conclusión personal es la correcta
y la ajena está equivocada y tratar de lograr que
alguien acepte la culpa ea un problema.11
COLABORADOR Cuando las partes de un conflicto desean satisfacer de todo los intereses de
todas las partes, se da la cooperación y la búsqueda de un resultado benéfico para ambas. Al
colaborar, la intención de las partes es resolver
el problema aclarando las diferencias y no adap(8) Conflicto percibido Cuando un una o varias partes
reconocen que existén condiciones que propician
la ocación para que surja un conflicto.
(9) Conflicto sentido Involucramiento emocional en
un conflicto que crea ansiedad tensión, frustación u
hostilidad.
(10) Intenciones Decisión de actuar de una manera
dada en caso de un conflicto.
(11) Competencia Deseo de satisfacer los intereses
propios, independientemente del impacto que es
produzca en las otras partes del conflicto.
327
Gestión de Recursos Humanos
tando los diferentes puntos de vista Algunos ejemplos serían tratar de encontrar una solución de
ganar-ganar, que permita alcanzar plenamente las
metas de las dos partes y buscar una conclusión
que incluya posiciones válidas para ambas. 12
EVASIVO Una persona puede reconocer que
ante un conflictos y querer retirarse o acabarlo.
Algunos ejemplos de evasión son tratar de ignorar un conflicto y evadir a las personas con quienes no se está de acuerdo.13
ACOMODATICIO Cuando una parte quiere calmar al opositor esta parte puede estar dispuesta
a colocar los intereses de la otra por encima de
los propios. Es decir, con objeto de conservar la
relación, una parte está dispuesta a sacrificarse.
Esta intención es acomodaticia. Algunos ejemplos serían la disposición a sacrificar la meta personal para alcanzar la meta de la otra parte, apoyar la opinión de otra persona a pesar de que se
tengan reservas y perdonar a alguien una infracción y permitir las subsiguientes. 14
FIGURA 13-2 CONTINUO
DE LA INTENSIDAD DEL CONFLICTO
•
Fuente: Basado en S. P. Robbins. Man nanging
Organizational Conflict A Non-traditional Approach.
(Englewood Cliffs.NJ: Prentice Hall.1974). pp. 9397: y F. Glasl. The Process of Conflict Escalation
and Roles of third Parties” en G.B. J. Bomers y R.
Peterson (eds.). Conflict management and lndustrial
Relations. (Boston: Kluwer-Nijhoff. l982). pp. ll9-40.
Conflicto
aniquilador
Esfuerzo franco por
destruir
a la otra parte
Amenazas y ultimatos
Ningún
conflicto
Cuestionamiento
franco
o desafío
Desacuerdos o
malos
entendidos
menores
(12) Colaborador Situación donde las parte de un
conflicto desean satisfacer plenamente los intereses
de todas las partes.
(13) Excesivo El deseo de retirarse de un contacto o
acabarlo.
(14) Acomodaticio La disposición de una de las partes
del conflicto para colocar los intereses de la otra
por encima de los propios.
(15) Conciliador Situación donde las dos partes de un
conflicto están dispuestas a ceder algo.
328
CONCILIADOR Cuando las dos partes del conflicto quieren ceder algo, comparten y llegan a
una solución de compromiso. Al conciliar no hay
un ganador ni un perdedor claro. Por el contrario, está la voluntad de racionalizar el objeto del
conflicto y de aceptar una solución que ofrece la
satisfacción incompleta de los intereses de las
dos partes. Por consiguiente, la característica distintiva de la conciliación es que cada una de las
partes tiene intención de ceder algo. Algunos
ejemplos serían la disposición a aceptar un aumento de $1 por hora en lugar de $2, reconocer
un acuerdo parcial con un punto de vista concreto y aceptar la culpa parcial de una infracción. 15
Las intenciones ofrecen lineamientos generales
para las partes en una situación de conflicto.
Definen el propósito de las partes. Sin embargo
las intenciones de las personas no son fijas. A lo
largo de un conflicto, pueden cambiar porque se
vuelve a pensar o porque exista una reacción
emocional ante la conducta de la otra parte. Sin
embargo, las investigaciones indican que las personas tienen una disposición básica para manejar los conflictos de manera determinada. En concreto, las personas tienen preferencias de entre
las cinco intenciones para manejar el conflicto
que se acaban de describir; estas preferencias
suelen utilizarse con bastante consistencia y las
intenciones de una persona se pueden prever bastante bien recurriendo do a una combinación de
sus características intelectuales y las de su personalidad. Por tanto, quizá seria más adecuado
considerar que las cinco intenciones para manejar el conflicto son relativamente fijas y no una
serie de opciones que eligen las personas para
adaptarse a una situación adecuada. Es decir,
cuando algunas personas se enfrentan a una situación de conflicto, quieren ganarlo todo al costo que fuere, otras quieren encontrar una solución óptima, otras quieren salir corriendo, otras
quieren agradar y otras más quieren dividir las
diferencias”.
Etapa IV: La conducta
Cuando la mayor parte de las personas piensa ea
situaciones conflictivas se suele referir a la etapa
IV. ¿Por qué? Porque ahí es cuando el conflicto
se torna visible. La etapa de la conducta incluye
afirmaciones, actos y reacciones de las partes en
conflicto. Estas conductas de conflicto suelen ser
intentos francos por poner en práctica las intenciones de las partes. Sin embargo estas conductas tienen una cualidad estimulante que es independiente de las intenciones. Las conductas francas, resultado de un error de cálculo o de aplicaciones poco hábiles, se pueden desatar de la intención original. Podemos pensar que la Etapa
Texto de Apoyo: Unidad II
TABLA 13-1 TÉCNICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS
Técnicas para resolver conflictos
Resolver el problema
Metas supraordinadas
Expandir los recursos
Eludir
Limar asperesas
Compromisos
Mando autoritario
Alterar la variable humana
Alterar las variables estructurales
Reunión de las partes en conflicto, frente a frente, con el
propósito de identificar el problema y de resolverlo mediante una discución abierta.
Creación de una meta compartida que no se puede alcanzar sin la cooperación de las partes en conflicto.
Conflicto causado por la escasez de recursos (por decir algo,
dinero, oportunidades de ascenso, espacio de oficina) en el
que el aumento de recursos puede crear una solución para
que ambas partes ganen.
Retirada o evasión del conflicto.
Restar importancia a las diferencias y resaltar los intereses
comunes de las partes en conflicto.
Cada una de las partes del conflicto cede algo de valor.
La administración usa su autoridad formal para resolver el
conflicto y después comunica su decisión a las partes interesadas.
Uso de técnicas para cambiar la conducta, por ejemplo como
la capacitación en relaciones humanas para alterar actitudes
y conductas que ocasionan conflictos.
Con la estructura formal de la organización y los patrones de
interactuación de las partes en conflicto por medio del
rediseño de los puestos de transferencias, la creación de puestos de coordinación. y demás.
Técnicas para estimular conflictos
Comunicación
Inclusión de externos
Reestructuración de la organización
Nombrar un abogado del diablo
•
Usar mensajes ambiguos o amenazante para aumentar el
grado de conflictos.
Aumentar empleados a un grupo cuyos antecedentes, valores, actitudes o estilos administrativos difieren de los de los
miembros actuales.
Nueva formación de los grupos de trabajo, alteración de las
reglas y reglamentos, aumento de la independencia y cambios estructurales similares para alterar el status quo.
Designación de alguien que critique y discuta, a propósito,
las posiciones mayoritarias del grupo.
Fuente: Basado en S. P. Robins. Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach (Englewood
Cliffs. NJ: Prentice Hall l974). pp. 59-89.
IV es un proceso dinámico de interactuación. Por
ejemplo, usted me pide algo; yo contesto discutiendo; usted me amenaza, yo le devuelvo la amenaza, y así sucesivamente. La figura 13-2 presenta una forma de visualizar la conducta en los
conflictos. Todos los conflictos existen en algún
punto de este continuo. En la parte inferior del
continuo están los conflictos caracterizados por
formas de tensión sutiles, indirectas y muy controladas. Un caso podría ser el estudiante que
pregunta en clase un punto que el profesor acaba de explicar. La intensidad del conflicto va aumentando conforme sube por el continuo hasta
que llega a ser muy destructiva. Las huelgas, las
manifestaciones y las guerras caben con toda cla-
ridad dentro de este rango superior En general,
podemos suponer que los conflictos que llegan
a los rangos superiores del continuo casi siempre son disfuncionales. Los conflictos funcionales suelen estar limitados al rango inferior del
continuo.
¿Si un conflicto es disfuncional, qué pueden hacer las partes para restarle importancia? o, por el
contrario qué opciones existen cuando hay muy
poco conflicto y este se debe aumentar? Esto
nos lleva a las técnicas para el manejo de conflictos. La tabla 13-1 enumera las principales técnicas de resolución y estímulo que permiten a los
administradores controlar los grados de conflicto. Nótese que varias de las técnicas ya fueron
329
Gestión de Recursos Humanos
descritas como intenciones para el manejo de
conflictos. Esto no es raro en condiciones ideales, las intenciones de una persona se deben traducir a conductas comparables.
Etapa V: Los resultados
El Juego entre la acción y la reacción de las partes en conflicto produce consecuencias. Como
se puede ver en el modelo de la página 464, resultados pueden ser funcionales en el sentido de
que el conflicto producen una mejoría en el rendimiento del grupo, o disfuncionales si entorpecer el rendimiento del grupo.
LOS RESULTADOS FUNCIONALES ¿Cómo
puede el conflicto ser una fuente que mejore el
rendimiento del grupo? Es difícil comprender una
situación donde la agresión violenta o franca
puede ser funcional. Sin embargo, hay una serie
de casos donde se puede comprender que grados moderados de conflicto podrían mejorar la
eficacia de un grupo. Como no es fácil pensar en
casos cuando el conflicto puede ser constructivo, veamos algunos ejemplos y después repasemos la eficiencia de las investigaciones.
El conflicto es constructivo cuando mejora la
calidad de las decisiones, estimula la creatividad
y la innovación, fomenta el interés y la curiosidad
de los miembros del grupo, ofrece un medio para
ventilar problemas y liberar tensiones, fomenta
un entorno de evaluación de uno mismo y de
cambio. La evidencia sugiere que el conflicto
puede mejorar la calidad de las decisiones que
se toman porque permite que todos los puntos,
sobre todo los raros o que tiene una minoría,
sean ponderados para las decisiones importantes. 16 El conflicto es un antídoto contra la mentalidad de grupo. No permite que el grupo, de
manera pasiva, “dé el visto bueno” a las decisiones que podrían estar basadas en supuestos débiles, consideración inadecuada de las alternativas importantes u otras debilidades. El conflicto
desafía el status quo y, por tanto, alienta la producción de ideas nuevas, promueve la revaloración
de las metas y las actividades del grupo y aumenta la probabilidad de que el grupo responda al
cambio.
Las investigaciones realizadas en diferentes marcos coordinan la funcionalidad de los conflictos.
Piense en los siguientes resultados:
Se compararon seis decisiones importantes tomadas durante el gobierno no de cuatro presidentes de Estados Unidos y se vio que el conflic-
(16) Manejo da conflicto Cuando se us técnicas de
resolución y estímulo para alcanzar el grado
desnado de conflicto
330
to reducía la posibilidad de que la mentalidad de
grupo dominara las decisiones políticas. Las comparaciones demostraron que el . Conformismo
de los consejeros presidenciales estaba relacionado con malas decisiones, mientras tras que un
ambiente de conflicto constructivo y un pensamiento crítico estaban relacionadas con decisiones bien tomadas.
La quiebra del Ferrocarril Central de Pensylvania
se ha atribuido a la mala administración y a la
incapacidad del consejo de directores de la compañía para cuestionar las medidas tomadas por
la dirección. El consejo estaba compuesto por
directores internos que se reunían una vez al mes
para verificar las operaciones del ferrocarril. Pocos cuestionaban las decisiones tomadas por la
dirección de operaciones aunque había evidencia de que varios miembros del consejo no estaban de acuerdo con muchas de las decisiones
tomadas. La apatía y el deseo de ocultar el conflicto permitieron que las decisiones malas pasaran sin ser cuestionadas. Sin embargo, esto no es
raro, pues un repaso de la relación entre burocracia e renovación ha encontrado que el conflicto fomenta las soluciones innovadoras. El coro
corolario de este resultado también parece ser
cierto: La falta de conflictos produce un entorno
pasivo que refuerza el status quo.
Las situaciones donde existe cierto grado de conflicto no sólo originan decisiones buenas y más
innovadoras, sino que hay pruebas que indican
que el conflicto podría guardar una relación positiva con la productividad. Quedó demostrado
que, en el caso de grupos establecidos, el desempeño mejoraba más cuando había conflicto entre los miembros que cuando había bastante
acuerdo entre ellos. Los investigadores observaron que cuando los grupos analizaban decisiones tomadas por los miembros individuales del
grupo, el promedio de la mejoría de los grupos
con mucho conflicto era setenta y tres por ciento más que la de los grupos con poco conflicto.
Otros investigadores han encontrado resultados
similares. Los grupos compuestos por miembros
con diferentes intereses suelen originar soluciones de más calidad para toda una serie de problemas que los grupos homogéneos. 24
De igual manera, estudios de profesionales
(analistas de sistemas y científicos del desarrollo
e investigadores) respaldan el valor constructivo
de los conflictos. Una investigación de veintidos
equipos de analistas sistemas encontró que era
más probable los grupos incompatibles fueran
más productivos. 26 Se ha visto que los científicos
del desarrollo y los investigadores son más productivos cuando existe cierta cantidad de conflicto intelectual.27
Texto de Apoyo: Unidad II
ACERCAMIENTO AL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Cómo crear conflictos funcionales
¿Cómo puede una organización fomentar los conflictos funcionales? En el caso de la mayor
parte de las organizaciones se trata de un trabajo difícil como dijera un asesor: “Un porcentaje
importante de los que llegan a la cúspide son personas que eluden los conflictos, no les gusta
escuchar negativas, no les gusta decir ni pensar en cosas negativas Con secuencia llegan a su
puesto, en parte, porque no irritan a nadie mientras van subiendo” . Otro sugiere que, cuando
menos siete de cada diez personas de las empresas estadounidenses se guardan sus opiniones
cuando son contrarias a las de sus supervisores, permitiendo que sus jefes se equivoquen a
pesar de que lo saben.
Estas culturas contrarias al conflicto quizá fueron tolerables en el pasado, pero no lo son en la
economía mundial contemporánea, ferozmente competitiva Las organizaciones que no fomentan ni apoyan la disensión quizá no lleguen más allá de los años noventa. Analicemos algunas
de las posiciones que están adoptando las organizaciones para fomentar que su personal se
enfrente al sistema y desarrolle ideas nuevas.
Hewlett-Packard recompensa a los disidentes reconociendo a quienes nadan contra la corriente o que defienden sus creencias incluso a pesar de que la administración rechace esas ideas.
Herman Miller Inc., fabricante de muebles para oficina, cuenta con un sistema formal para que
los empleados evalúen y critiquen a sus jefes IBM también cuenta con un sistema formal que
promueve la disensión. Los empleados pueden cuestionar a su jefe con impunidad. Si el desacuerdo no se puede resolver, el sistema incluye a un tercero que da consejos.
Royal Dutch Shell, General Electric y An- heuser-Busch incluyen abogados del diablo para el
proceso de decisión. Por ejemplo, cuando el comité de políticas de Anheuser-Busch analiza
una medida importante, como entrar o salir de un negocio o realizar una gran inversión de
capital, con frecuencia nombra equipos que deben defender los dos bandos del caso en cuestión. Con frecuencia, el proceso produce decisiones y alternativas que no se habían considerado antes.
El gobernador de Maryland estimula los conflictos y vigoriza su organización requiriendo que,
una vez al año, los funcionarios del gabinete estatal intercambien puestos durante un mes y
después presenten informes y sugerencias basadas en su experiencias.
Un ingrediente común en las organizaciones que tienen éxito en la creación de conflictos
funcionales es que recompensan la disensión y sancionan a quienes evitan los conflictos. El
presidente de Innovis Interactive Technologies; por ejemplo, despidió a un alto ejecutivo que se
negó a disentir. Su explicación: “Era un hombre que acababa siempre diciendo que sí. En esta
organización no puedo darme el lujo de pagarle a alguien para escuchar mi propia opinión” .
Sin embargo, el verdadero desafío para las administradores está cuando escuchan cosas que
no quieren escuchar. Estas cosas hacen que les hierva la sangre o que se derrumben sus
esperanzas pero no pueden manifestarlo. Tienen que aprender a tomar las noticias malas sin
pestañear. Ninguna perorata, ningún sarcasmo entre dientes, nada de echarse las manos a la
cabeza ni rechinar los dientes. Por el contrario los administradores deben formular preguntas
con gran calma y temple: “Me podría contar algo más de lo que pasó?” “¿Qué piensa que
podríamos hacer?” . Un sincero: “Gracias por comunicármelo” podría reducir la posibilidad de
que en el futuro, no se le presente información similar a los administradores.
331
Gestión de Recursos Humanos
El conflicto incluso puede ser constructivo en el
caso de equipos deportivos y sindicatos. Estudios de equipos deportivos indican que un grado moderado de conflicto de grupo contribuye a
la eficacia del equipo y ofrece un estímulo adicional para alcanzar metas elevado. Un estudio
de sindicatos locales encontró que el conflicto
entre los miembros de cada local guardaba una
relación positiva con el poder del sindicato y la
lealtad de los miembros y su participación en
cuestiones sindicales. Estos resultados podrían
indicar que el conflicto dentro de un grupo indica fuerza y no, como se pensaba antes, debilidad.
LOS RESULTADOS DISFUNCIONALES Las
consecuencias destructivas que el conflicto produce en el rendimiento de un grupo u organización suelen ser bastante conocidas. Un resumen
razonable diría: La oposición descontrolada alienta el descontento, el cual hace que se disuelvan
los vínculos comunes y, con el tiempo conduce a
la destrucción del grupo. Además existe un cuerpo sustancial de literatura para documentar cómo
el conflicto (de la variedad disfuncional) puede
reducir la eficacia del grupo. Entre las consecuencias más indeseables se cuentan el retraso de la
comunicación, la disminución de la cohesión del
grupo y la subordinación de las grietas del grupo
a la prioridad de las luchas internas de los miembros. En un extremo, el conflicto puede hacer
que el funcionamiento del grupo se detenga y
posiblemente sea una amenaza para la supervivencia del mismo.17
332
Esta explicación nos lleva de nueva cuenta a lo
que es funcional y lo que es disfuncional. Las
investigaciones sobre el conflicto todavía tienen
que identificar aquellas situaciones donde el conflicto tiene mayor probabilidad de ser constructivo que destructivo. Sin embargo, la diferencia
entre el conflicto funcional y el disfuncional es lo
bastante importante para ir más allá de la evidencia sustantiva y proponer una hipótesis. El
tipo de actividad del grupo debe ser un factor
primordial para detectar su funcionalidad. La hipótesis sería que cuanto más creativas o no programadas sean las actividades de la toma de decisiones del grupo, tanto mayor será la probabilidad de que los conflictos internos sean constructivos. Los grupos que tienen que enfrentar
problemas mediante enfoques nuevos y
novedosos (como en la investigación, la publicidad y otras actividades profesionales) obtendrán
más provecho de los conflictos que los grupos
que realizan actividades muy programadas; por
ejemplo, los equipos de trabajo en una línea de
montaje de automóviles.
(17) En casi todos los episodios semanales, los “abogados”
de “L. A. Law” dependen de su capacidad para
negociar. Sin embargo. esta capacidad para
negociar no es exclusiva de los abogados. Todos
tenemos que negociar. de forma regular. con
compañeros amigos. amantes y una amplia gama
de transacciones comerciales.
Unidad III
Evolución de los
Recursos Humanos
333
Gestión de Recursos Humanos
334
Texto de Apoyo: Unidad III
RESUMEN
La función relacionada con la evaluación de los recursos humanos, es una de las políticas más
importantes en la gestión de personal, comprende tres procesos técnicos que van desde el planeamiento
de las necesidades futuras de nuevo personal incluyendo el desarrollo mismo del proceso, la evaluación del desempeño laboral y las técnicas de evaluación del postulante para determinar la dotación
racional de personal de acuerdo a los requerimientos reales de las exigencias en este ámbito.
La tarea de preparar un proceso de evaluación del personal, no es un trabajo sencillo, pues exige la
necesidad de hacer un análisis previo de las tareas, funciones y responsabilidades de los cargos o
puestos vacantes en las organizaciones, que permitan establecer los requisitos, exigencias, aptitudes
y actitudes que debe reunir los candidatos llamados a ocuparlos, así mismo debe considerarse el
entorno laboral y las variables organizacionales en las cuales desarrollará su trabajo determinando el
grado de ajuste y adaptación a éstas. Pasaremos a efectuar un breve comentario respecto a estas
acciones, en primer termino nos referiremos a las acciones previas que deben realizarse antes de
iniciar el proceso de selección, referimos que es importante la planificación, que comprenden las
siguientes etapas:
• Elegir a un conjunto de funcionarios responsables del proceso.
• Analizar y evaluar los puestos de trabajo vacantes, que permita establecer los requisitos o perfiles
ocupacionales.
• Determinar los factores de evaluación : Formación, experiencia, habilidades, aptitudes, personalidad. etc.
• Establecer las fuentes de reclutamiento interno o externo.
La etapa de planeamiento aparte de planificar todo el proceso significa además preparar las etapas de
evaluación, las líneas de coordinación interna, la política salarial a emplearse y las acciones de inducción y asignación formal del cargo a los postulantes que hayan sido seleccionados.
Todo proceso de selección incluye una evaluación técnica, que se referirá a las aptitudes, conocimientos, habilidades y experiencia de los postulantes en relación al cargo al que postulan. Por otro
lado se tomará en cuenta las actitudes, rasgos de personalidad, conducta, interés vocacional, expectativas y motivaciones de los postulantes; así mismo la aptitud física y de salud necesaria para
asegurar que el puesto sea desempeñado con éxito. Finalmente se toma en cuenta el proceso de
inducción previa al trabajo con la finalidad que el postulante pueda adecuarse a la filosofía y cultura
de la organización, usos, costumbres, reglas de juego, políticas y normas generales.
El éxito en un proceso de selección dependerá fundamentalmente de la planificación previa, que
deberá establecerse que permita fijar criterios de evaluación, designación de responsables, costos,
etapas, etc.; por otro lado de la pericia de los evaluadores es decir la experiencia y practica que debe
tener para desarrollar y aplicar técnicas efectivas de selección y finalmente el proceso de inducción,
como etapa clave de adaptación, aprendizaje y ajuste a la cultura organizacional; algunas organizaciones no preven tales contingencias y consideran que hacer una buena selección es tomar al candidato más apto y no al más idóneo, la probabilidad de adecuación del candidato más apto no es
mucha, pues al estar sobre calificado para el cargo, tienden a sentirse frustrados y la rotación puede
ser alta. Para la selección de personal se hace necesario previamente asegurar que el clima organizacional
y las condiciones de trabajo sea favorable si queremos tener éxito; de lo contrario significará
análogamente aceptar a una persona saludable y recluirla en un pabellón de pacientes infectados por
una enfermedad contagiosa. Finalmente en este proceso de selección resulta necesario referirnos a
la inducción como una etapa clave; la inducción significa adoctrinamiento, orientación, aprendizaje y
conocimiento de las reglas de juego de la organización, como sabemos no solamente interesa que el
nuevo trabajador conozca sus funciones, tareas y responsabilidades, sino que adquiera el compromiso psicológico e identidad con organización.
335
Gestión de Recursos Humanos
El otro proceso al que nos referimos es la evaluación del desempeño del trabajador, aquí es necesario
señalar la importancia que tendrá esta política si los resultados que obtenemos de su performance
laboral, los utilizamos como mecanismo para la capacitación, promoción, ascenso, desarrollo del
personal, y lo que es más significativo llegar a que los trabajadores conozcan sus limitaciones y
deficiencia para que aprendan a superarlas.
Tradicionalmente algunas organizaciones consideran que el proceso de evaluación es un medio para
tomar acciones represivas y coactivos que nunca cumplirán su objetivo esencial. En las organizaciones modernas la evaluación del desempeño tiene otra connotación; constituye una política base
para el desarrollo y el aprendizaje tanto de colaboradores como de los equipos de gestión, aquí todos
tienen algo que aprender, deponer actitudes personalistas para asumir corporativamente la necesidad de logro el desarrollo personal de los trabajadores y desarrollo organizacional.
En este proceso de evaluación los trabajadores dejan de asumir papeles pasivos, para ser mas
participativos para afrontar con interés y motivación su compromiso de trabajo con las funciones y
tareas encomendadas.
Con las lecturas que comprenden la presente unidad del texto de apoyo y el manual autoinstructivo,
tendrás la oportunidad de ampliar tu información respecto a los temas que resuminos.
Elaborado por: Lic. Edgar Eslava Arnao
336
Texto de Apoyo: Unidad III
LECTURA N° 3A
SELECCIÓN
DE PERSONAL
Chiavenato, Idalbert
En: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Mc Graw Hill Interamericano, México 1990
Pp´: 201 - 222
RESUMEN
Se describe el proceso de selección de personal como proceso de decisión gerencial que
permita a la organización incorporar nuevos trabajadores. Explica las diversas técnicas de selección, desde el análisis de puestos como parte preliminar del proceso, las entrevistas, y los tipos
de test psicológicos que se emplean. Destaca el rol que cumple el responsable de esta función
de personal; tanto en su preparación, como en la evaluación del desarrollo de habilidades para
administrar esta actividad con eficacia y como base para proveer a la organización de trabajadores idóneos para los cargos.
El reclutamiento y la selección de recursos humanos deben considerarse como dos fases de
un mismo proceso: la introducción de recursos
humanos en la organización. Si el reclutamiento
es una actividad de divulgación, de llamada de
atención, de incremento de input, por lo tanto
una actividad positiva de invitación, la selección
es una actividad de selección, de opción, de decisión, de filtración del input, de clasificación y,
por lo tanto, restrictiva.
• La tarea de reclutamiento es la de atraer y
escoger, mediante varias técnicas de divulgación, candidatos que posean los requisitos
mínimos para ocupar el cargo que debe ser
llenado, mientras que la tarea de selección es
la de escoger entre los candidatos que se han
reclutado, aquél que tenga mayores probabilidades de ajustarse al cargo vacante. Es así
como el objetivo básico del reclutamiento, es
el de abastecer el proceso selectivo de materia prima básica: los candidatos.
CONCEPTO DE SELECCIÓN
Puede definirse la selección de recursos humanos sencillamente como la escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado, o, más
ampliamente entre los candidatos reclutados,
aquellos más adecuados a los cargos existentes
en la empresa, con miras a mantener o aumentar
la eficencia y el desempeño del personal.
Siendo así, la selección intenta solucionar dos
problemas básicos:
a) la adecuación del hombre al cargo; y
b) la eficiencia del hombre en el cargo.
Todo criterio de selección se fundamenta en los
datos e informaciones de análisis y especificaciones del cargo que debe ser llenado. Las exigencias de selección se basan en las exigencias propias de las especificaciones del cargo, cuya finalidad es la de dar mayor objetividad y precisión a
la selección del personal para desempeñarlo.
Si todos los individuos fueran iguales y reunieran
las mismas condiciones para aprender y trabajar,
la selección podría despreciarse. Sin embargo,
hay una enorme gama de diferencias individuales, tanto física (estatura, peso, sexo, complexión
física, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) como psicológicas (temperamento, carácter, aptitud, inteligencia, etc.), que
hacen que las personas se comporten en forma
diferente, perciban las situaciones también en
forma diferente y se desempeñen de modo dis-
337
Gestión de Recursos Humanos
tinto, con mayor o menor éxito en las ocupaciones propias de la empresa. Las personas difieren
tanto en la capacidad para aprender una tarea,
como en el nivel de realización de la misma después del aprendizaje. La estimación apriorística
de esas dos variables – tiempo de aprendizaje y
nivel de ejecución – es tarea propia de la selección. De modo general, el proceso selectivo debe
proporcionarse no sólo un diagnóstico, sino principalmente un pronóstico respecto de esas dos
variables.
Si, de un lado, tenemos el análisis y las especificaciones del cargo que deben llenarse, informando sobre los requisitos indispensables al aspirante del cargo, y de otro candidato profundamente
diferente entre sí, disputándose el empleo, la selección pasa a ser configurada como un proceso
básicamente de comparación y decisión.
SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE
COMPARACIÓN
Con miras a resguardar la objetividad, la precisión y la selección, desde el punto de vista de su
procesamiento, debe tomarse como un proceso
realista de comparación entre dos variables: los
requisitos del cargo (requisitos que el cargo exige de sus ocupantes), y el perfil de las características de los candidatos que se presenten (ver fig.
6.1). La primera es proporcionada por el análisis
y descripción del cargo y la segunda se obtiene
por medio de la aplicación de técnicas de selección, como lo veremos más adelante. Sea la primera la variable x y la segunda la variable y. Cuan-
do x es mayor que y, decimos que el candidato
no tiene las condiciones indispensables para ocupar el cargo pretendido. Cuando x e y son
iguales, decimos que el candidato tiene las condiciones ideales para ocupar el cargo. Cuando x
es menor que y, decimos que el candidato tiene
más condiciones que las exigidas para el cargo.
Lógicamente, esa comparación no se concentra
en un punto de igualdad entre las dos variables,
sino que admite un rango de aceptación, o sea,
cierta flexibilidad alrededor del punto ideal. Generalmente, esa comparación exige que el análisis y la descripción del cargo sean transformadas
en una ficha profisiográfica, a partir de la cual el
responsable de la selección puede estructura las
técnicas y el contenido del proceso selectivo.
La Comparación es una función de staff, desarrollada específicamente por la sección de selección de recursos humanos de la empresa, que
cuenta con la especialistas, ante todo psicólogos, para efectuar esta tarea , con el objetivo de
hacer de la selección un proceso montado sobre bases científicas y estadísticamente definidas.
A través de la comparación, la sección de selección (staff) recomienda a la unidad solicitante
determinado o determinados candidatos que fueron aprobados en la selección. La decisión de
aceptación o de rechazo corresponderá a la unidad solicitante o a su superior inmediato.
En el fondo, la comparación corresponde llanamente al esquema de inspección del control de
calidad utilizado para la recepción de productos,
materias primas o materiales en determinadas
FIGURA 6.1 LA SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE
COMPARACIÓN ENTRE DOS VARIABLES
(X)
(Y)
Comparación
Requisitos exigidos
por el cargo
Análisis y
descripción del
cargo
338
Requisitos exigidos
por el cargo
Técnicas de
selección
Texto de Apoyo: Unidad III
industrias. El patrón de comparación es siempre
un modelo que contiene las especificaciones y
medidas solicitadas al proveedor. Si los productos o las materias primas proporcionadas están
de acuerdo con el patrón próximo a él, dentro
de ciertos niveles de tolerancia, serán aceptados
y dirigidos al órgano solicitante. Si las medidas y
las especificaciones están más allá del nivel de
tolerancia exigidos, los productos y las materias
primas serán rechazados y, por lo tanto, devueltos al proveedor. Esa comparación es función
de un órganos de staff especializado en controlar la calidad.
SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE
DECISION (1)
Una vez hecha la comparación entre las características exigidas por el cargo y las ofrecidas por
los candidatos, puede ocurrir que varios de éstos
tengan condiciones aproximadamente equivalentes para ser indicados a la unidad solicitante como
candidatos a ocupar el cargo. La sección de selección (staff) no puede imponer a la unidad
solicitante la aceptación de los candidatos aprobados en el proceso de comparación. Puede apenas prestar el servicio especializado, aplicar técnicas de selección y recomendar aquellos candidatos que juzgue más adecuados para el cargo –
La decisión final de aceptar o de rechazar los
candidatos es siempre una responsabilidad de
la unidad solicitante. De este modo, la selección
es responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff (realización del servicio por la sección especializada).
Sin embargo, como lo veremos más adelante, la
sección de selección interviene en el proceso de
decisión siempre que haya una gran volumen de
candidatos, por medio de estudios de validación
para aumentar la probabilidad de aciertos, en la
prevención de hechos futuros.
Cronbach y Gleser2 hacen una presentación sistemática de la teoría de las decisiones en el área
de test psicológicos y de psicología de personal.
Para ambos, las decisiones tomadas por el especialista en selección o por el psicólogo pueden
ser de dos tipos: institucionales o individuales.
Decisiones institucionales son las que toman una
institución (o personal) y que, por cubrir un elevado número de casos comparables, deben ser
relativamente estandarizadas. Es así como un elevado número de decisiones comparables, que se
refieren a muchas personas, es definido dentro
de una misma filosofía o sistema de valores. El
responsable de la decisión debe interesarse en
atender, sobre todo, los propósitos de la organización y las metas de la misma.
Decisiones individuales son aquellas en las que
el principal interesado es exclusivamente un individuo y es su propio sistema de valores el que
debe señalarle la mejor actitud a seguir. Por lo
común las decisiones individuales son únicas y
se refieren al propio individuo. La elección de un
empleo, o de un tipo de profesión, son ejemplos
típicos de decisiones individuales.
Toda decisión, en el área de selección de recursos humanos, incluye el intento de determinar lo
que debe hacerse con uno o más individuos. De
ahí, la necesidad de aplicar la teoría de las decisiones a temas relacionados con los objetivos que
cumplirán los candidatos aceptados por la empresa.
Colocación, selección y clasificación
de los candidatos.
Frecuentemente la sección de selección de recursos humanos enfrenta el problema de tomar
decisiones respecto de uno o más candidatos.
La palabra tratamiento puede ser utilizada en un
sentido bien amplio, para significar los distintos
tipos de soluciones: cada decisión sobre un candidato cobija al individuo en determinado tratamiento El número de tratamiento y el número de
individuos puede variar de una decisión a otra.
Teniendo en cuenta la definición de tratamiento,
los autores modernos distinguen colocación,
selección y clasificación del personal en formas
diferentes3.
Las decisiones referente a la colocación, selección o clasificación del personal puede ocurrir
en presencia o ausencia de ciertas restricciones.
Las más comunes son: 1) número de tratamientos por personas, y 2) número de personas por
tratamiento. Cuando una organización posee ciertas posiciones que deben ser ocupadas, especifica las calificaciones necesarias para ocuparlas y
busca individuos que reúnan los requisitos estudiados. A partir de ahí tres modelos de comportamiento pueden darse alternativamente.
(1) Este está basado en: Antonio Corelli, “Selecäo
Treinamento e Integracäo de Empregados na
Empírican”, MTPS, DNSHT, INPS, Fundacentro, Meta
IV, 1972.
(2) L.J. Cronbach y G. Gless, Psychological Test and
Personnel Decisions (Urbana, University of Illinois
Press), 1965.
(3) Ver Cronbach y Gleser, pág. 3; R.R. Wickert, “Some
Implications of Decision Theory for Occupational
Selection in West Africa”, en A. Taylor (org.),
Educational and Occupational Selection in West
Africa (London, Oxford University Press, 1962), págs
127-138; y W.A. Owens y D.O. Jewell, “Personnell
Selection”, Annual Review of Psychology (Palo Alto,
Annual Reviews. 1969).
339
Gestión de Recursos Humanos
a) Modelo de colocación, cuando el tratamiento no incluye la categoría de rechazo. En la
colocación, el tratamiento conduce necesariamente a la admisión del candidato. En este
modelo existe un tratamiento por persona y
una persona por tratamiento. En otros términos, el candidato presentado debe admitirse sin sufrir rechazo alguno. Para el cargo
también acude un candidato único que es
aprobado.
b) Modelo de selección, cuando existe un tratamiento por persona y varias personas por
tratamiento. Cada candidato es comparado
con los requisitos exigidos para el cargo que
se pretende llenar, en este caso se presentan
dos alternativas aprobación o rechazo. Si es
rechazado, es simplemente eliminado del proceso, porque, para el cargo vacío, hay varios
candidatos y apenas uno de ellos podrá ocuparlo.
Este modelo se basa en la hipótesis de que
las necesidades principales que deben ser satisfechas pertenecen a la organización. En
otras palabras, se parte del principio de que
las posiciones deben llenarse con individuos
adecuados, y el proceso se detiene solamente cuando se alcanzado el objetivo propuesto. Sin embargo, si se basa en la presunción
de que las necesidades primarias que deben
ser atendidas son los individuos en las organizaciones o en la sociedad como un todo,
se comprueba que el modo de selección
(fig. 6.2) no garantiza la utilización plena de
recursos humanos que la sociedad puede ofrecer.
c) Modelo de clasificación. Es el enfoque más
amplio y situacional, en que existen varios tratamientos por persona y varias personas por
tratamiento. Cada candidato es comparado
con los requisitos exigidos por el cargo que
se pretende llenar. Se dan dos alternativas para
el candidato: ser aprobado o rechazado para
el cargo. En el primer caso, pasa a ser comparado con los requisitos exigidos por otros
cargos que se pretende llenar, hasta agotar
los cargos vacantes; de aquí proviene la denominación de clasificación. Para cada cargo vacante se presentan varios candidatos que
se lo disputan, y apenas uno de ellos podrá
ocuparlo, en el caso de que sea aprobado.
El modelo de clasificación se basa en la hipótesis de que las necesidades de la sociedad y de
los individuos deben ser atendidas al máximo.
Este modelo, tal como lo muestra la fig. 6.3, trata
de utilizar los talentos de todos los miembros de
la sociedad, orientar a las personas hacia aquellas posiciones disponibles en la organización y
satisfacer plenamente sus aptitudes.
340
La clasificación incluye varios tratamientos: el
candidato puede ser designado para uno dentro
de los varios cargos, o puede ser rechazado. Mientras que en la colocación el problema es a quién
admitir, y en la selección es a quién admitir o
rechazar, en la clasificación el problema es para
qué tipo de cargo deberá orientarse el candidato hasta, ser admitido o rechazado.
El modelo de clasificación de personal presenta grandes ventajas sobre el modelo de selección, principalmente en lo que se refiere a la
aprobación de candidatos aprovechados en el
proceso. Manteniéndose las demás condiciones
constantes, la eficacia de la selección aumenta
con la utilización de criterios selectivos más
severos. En otras palabras, cuanto menor sea el
número de candidatos admitidos , mayor será la
probabilidad de que un mayor número de los
admitidos satisfagan el criterio.
• Análisis de solicitud del empleado, que
consiste en la verificación de los datos contenidos en la solicitud del empleado, llenados
por el jefe directo, especificando los requisitos y las características que el candidato al
cargo debe poseer. Principalmente cuando
la empresa no tiene un sistema de análisis de
cargos, el formulario de solicitud del empleado deberá poseer campos adecuados donde
el jefe directo pueda especificar esos requisitos y esas características. Todo el esquema
de selección se basará es esos datos.
• Análisis del cargo en el mercado. Cuando se trata de algún cargo nuevo, sobre el
cual la empresa no tiene todavía ninguna
definición a priori, ni aún el jefe directo, existe la alternativa de verificar, en empresas similares, cargos comparables en contenido,
requisitos y características de sus ocupantes.
• Hipótesis de trabajo. En el caso de que las
alternativas anteriores no puedan ser utilizadas sólo queda la aplicación de una hipótesis de trabajo, o sea una provisión aproximada del contenido del cargo y su exigencia en
relación con el empleado (requisitos y características necesarias) como simulación inicial.
Ficha de especificación o ficha
profisiográfica
A partir de esas informaciones, la selección tiene
condiciones para convertirlas en lenguaje de trabajo. En otros términos, las informaciones que la
sección recibe respecto a los cargos y de sus
ocupantes son transformadas en una ficha de
especificaciones del cargo o ficha profisiográfica
que debe contener los atributos psicológicos y
físicos necesarios para el desempeño del cargo
(cuadro 6.2). Con esta ficha, la sección de selec-
Texto de Apoyo: Unidad III
FIGURA 6.2 FLUJOGRAMA CONVENCIONAL DE UN PROCESO DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS,
QUE ENVUELVE UN MODELO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
Adaptado de Richards S. Uhrbrock, “Mental Alertness Tests as Aids in Selecting Employees”.
341
Gestión de Recursos Humanos
FIGURA 6.3 FLUJOGRAMA DE UN SISTEMA DE RECLUTAMIENTO
Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS, ENVOLVIENDO
EL MODELO DE CLASIFICACIÓN DEL PERSONAL
Adaptado de: Antonio Carelli, “Selecao, Treinamento e Integracao do Empregado na Empresa”, S.
Paulo, MTPS,DNSHT,INPS, Fundacentro, PNVT,META IV, 1973, pág.9.
342
Texto de Apoyo: Unidad III
FIGURA 6.4 RECOLECCIÓN DE INFORMACIONES SOBRE EL CARGO COMO
FUNDAMENTO DEL PROCESO DE SELECCIÓN.
RECOLECCION DE INFORMACIONES SOBRE EL CARGO
Análisis del
cargo
Técnicasde los
incidente
escriticos
Análisis de la
solicitud del
empleado
Análisis del
cargo en el
mercado
Hipótesis del
trabajo
Fichas de
especificaciones o profisiográfica
ELECCION DE LAS TÉCNICAS DE SELECCIÓN DEL OCUPANTE
Entrevistas
Pruebas y tests
de conocimiento y capacidad
Tests
psicométricos
ción puede establecer las técnicas de selección
más adecuadas para el caso.
La ficha profisiográfica es un resumen del análisis profisiográfico. En sentido amplio, el análisis
amplio, el análisis profisiográfico es un sinónimo
del análisis de trabajo o análisis ocupacional. En
un sentido más restringido, es la investigación de
elementos componentes de un trabajo y de su
interacción, con el objetivo de determinar las
condiciones necesarias para un desempeño adecuado. Por elementos componentes de un trabajo se entiende los factores humanos, instrumental, ambiental y organizacional involucrados.
Por condiciones necesarias se entienden las condiciones ambientales o de organización de las
tareas, de mejor adaptación del equipo al hombre o de la selección de personal. En términos
prácticos, la ficha profisiográfica pretende levantar todos los elementos predictivos de un buen
desempeño. Obviamente, la selección de personal se encarga, simplemente, de los elementos
Tests de
personalidad
Técnicas de
simulación
que predicen el trabajo del futuro ocupante del
cargo.
Schein anota algunos pasos que pueden mejorar
la selección de personal:4
• Desarrollo de criterios. Los cargos o papeles dentro de la organización deben tener una
descripción exacta, que debe ser conocida
por las personas que participan en el proceso selectivo. Además, el rendimiento real del
cargo debe ser mensurable.
• Determinación de las variables que intervienen en el predictor. Los candidatos
deben ser observados en relación con aquellas variables que se supone sean buenos
predictores del rendimiento dentro de la esfera del criterio.
(4) Edgar H. Scheín, Psicología de la Organización
(Madrid, Prentice-Hall Internacional, 1972), págs.
33-34.
343
Gestión de Recursos Humanos
•
•
•
•
Obtención de candidatos en número suficiente para asegurar una variación adecuada en los que se refiere a las variaciones predictorias. Es necesario contar con
un número suficiente de candidatos que obtengan una puntuación alta o baja en el
predictor, para poder verificar si las tácticas
de selección utilizadas son realmente eficientes. Si no se obtiene este amplio margen de
aptitudes, se hace difícil establecer una correlación significativa entre el predictor y el
criterio.
Contrato de un grupo no seleccionado
de candidatos, o sea, sin considerar sus
puntos en cuanto a la variable predictoria.
Clasificación de candidatos en cuanto al
rendimiento en el cargo, con miras a
correlacionar sus clasificaciones con los puntos obtenidos en la variable predictora.
Correlación de los puntos obtenidos en
las observaciones de variables predictoras con el rendimiento en cuanto al criterio en el grupo no seleccionado de candidatos. Este paso sirve para verificar hasta
qué punto el predictor es capaz de funcionar. Si la correlación obtenida es muy baja, se
hace entonces necesario buscar otro predictor.
1. Entrevistas
de selección
Dirigidas (con guía)
No dirigidas (sin guía o libres)
Generales
De cultura general
De idiomas
Específicas
De cultura
profesional
De conocimientos
técnicos
De aptitudes
Generales
Específicas
Expresivos
PMK
Proyectivos
Del árbol
Rorschach
TAT
SZONDI
Inventarios
De motivación
De frustración
De intereses
2. Pruebas de
Conocimientos
o de capacidad
3. Test psicometricos
4 Test de personalidad
5. Técnica de simulación Psicodrama
Role-Playing
(5) W. V. Bingham, B. V. Moore y J. W, Gustad, How to
Interview (Nueva York, Harper / Row, 1959).
344
•
Selección de candidatos que alcancen
cierto número de puntos en las variables
predictorias. Una vez que se ha obtenido
una correlación, es posible mejorar la exactitud de la selección utilizando a aquellos candidatos que tengan un número de puntos similares al de la población no seleccionada,
que está rindiendo normalmente en su cargo.
El resultado crítico depende de cierto número de factores que serán considerados más
adelante.
Escogencia de las técnicas de
selección
Obtenidas las informaciones acerca del cargo y
de su ocupante, diseñada la ficha profisiográfica,
el paso siguiente es la elección de las técnicas de
selección más adecuada al caso o a la situación.
Por razones didácticas, presentaremos las técnicas de selección en cinco grupos bien distintos:
Las técnicas escogidas deberán representar el
mejor predictor para un buen desempeño futuro
en el cargo, Con relación a la aplicación de las
técnicas de selección, véase la fig. 6.6.
Entrevista de selección
En todo proceso selectivo, la entrevista personal
es uno de los factores que más influencia tiene
en la decisión final respecto de la vinculación o
no de un candidato a empleo.
Si se lleva a cabo con habilidad y tacto, la entrevista personal constituye un elemento importante de evaluación con el ánimo de que pueda
lograr los resultados esperados. En verdad, puede tener innumerables aplicaciones, como trilogía
en el reclutamiento, selección, consejería y orientación, evaluación del empeño, desvinculación,
etc.
La entrevista es, básicamente, un sistema de comunicación unido a otros sistemas en función
de cinco elementos fundamentales5:
• La fuente, o sea el candidato, con características de personalidad, limitaciones, hábitos, maneras de expresarse, historia, problemas, etc.; en este elemento tiene origen el mensaje;
• El transmisor, o sea el instrumento de codificación que transforma el mensaje en palabras, gestos o expresiones. La capacidad verbal y de expresión del candidato y del entrevistador se relacionan con la manera como la
información es “codificada” para ser trasmitida;
• El canal de transmisión: hay en la entrevista por lo menos dos “canales” – palabras
habladas) el más importante) y gestos;
Texto de Apoyo: Unidad III
FIGURA 6.6 EL SUBSISTEMA DE SELECCIÓN
ENTRADA
Candidatos
Conducidos por el
reclutamiento
PROCESO
Aplicación de las técnicas
de selección
• Entrevistas
• Tests de conocimientos
• Tests psicométricos
• Tests de personalidad
El instrumento de decodificación: los “receptores” de la información (o sea el entrevistador y el entrevistado), pueden interpretar (o
“descifrar”) los “mensajes” de modo diferente.
Lo mismo ocurre con diferentes personas, ya
que cada una interpreta lo que oye en términos de sus propias experiencias; y
• El destino, o sea a quien se pretende transmitir el mensaje; en este caso, para el candidato, el destino es el entrevistador y viceversa.
En el curso de la entrevista, las cinco etapas se
comportan de manera probabilística, no
deterministas, pudiendo ocurrir problemas en uno
o en todos ellos. Conviene recordar que el concepto anterior de Bingham, Moore y Gustad está
basado en la teoría de la información.
Entrevistar es, probablemente, el método más
usado en la selección. Esta preferencia existe,
aunque haya subjetividad en el proceso de entrevistar. Muchos estudios indican que dos o más
entrevistadores generalmente no están de acuerdo en la evaluación que se haga de un candidato. El hecho de que existan algunos desacuerdos
entre los varios entrevistadores, no es base sólida
para que se condene la entrevista como una técnica básica de selección. Los objetivos intangibles
atribuidos a la entrevista son importantes para el
éxito en el cargo, y alguna evaluación por parte
de una persona entrenada es mejor que ninguna.
La entrevista se usa casi universalmente en la
selección de personal. Bellows y Estep6 estiman
que aproximadamente 150 millones de entrevistas deben hacerse anualmente para lograr una
selección de personal, No obstante que su uso
es bastante difundido, su utilidad para fines de
selección de personal ha sido muy criticada7. Se
ha verificado en muchas situaciones de empleo
que el entrenamiento apropiado del entrevistador y la construcción de la entrevista contribuyen substancialmente a mejorar el grado de confianza y su validez. Un ejemplo de esa mejoría
fue comprobada por McNurry, quien descubrió
una validez de 0,43 a 0,68 al comparar las graduaciones de los entrevistadores con las de los
•
SALIDA
Candidatos seleccionados conducidos
a las secciones
últimos seleccionados para el desempeño del
cargo 8. Un estudio hecho por Hovland y
Wonderlic indica que dos entrevistadores pueden estar de acuerdo sobre la evaluación de un
candidato, indicado por un coeficiente de confianza igual a 0.719. Otro estudio descubrió un
coeficiente de alta validez, 0.99, al correlacionar
las graduaciones del entrevistador, derivadas de
una entrevista estandarizada y las graduaciones
de entrevistador, derivadas de una entrevista
estandarizada y las graduaciones globales dadas
por los supervisores. 10
Es posible obtener perfeccionamiento en la precisión de la evaluación, con el entrenamiento
continuo de entrevistadores, con la ordenación
adecuada del proceso de entrevista o con la entrevista estandarizada.
Entrevista estandarizada es aquella que ha sido
planeada y organizada para sobrepasar las limitaciones y los defectos de los procedimientos
ordinarios de la entrevista, McNurry presenta las
siguientes ventajas de este tipo de entrevista:
1. Hace posible la cobertura sistemática y completa de toda información necesaria para predecir el probable éxito del candidato en el
cargo pretendido.
2. Proporciona al entrevistador una guía para la
obtención de los hechos y para el descubri-
(6) Roger M. Bellows y M. Frances Estep, Employments
Psycholog; The Interview) Nueva York, Hol. V. Rinehart
& Winston, 1954).
(7) R. Warner, “The Employments Interview: A Critical
Summary”, Personal Psychology, 2, 1949, págs. 1746.
(8) R. Robert N. Mc.Nurry, “Validating the Patterned
Interview”, Personnel, vol. 23, no. 4 (enero de 1947),
pág. 270.
(9) C.I. Hovland y E.F. Wonderlic, “Predicction of
industrial Sucess from a Standardized Interview”,
Journal of Aplied Psychology, vol.23, 1939, págs.
537-546.
(10) K.A. Yonge, “The Value of the Interview: An
Orientation and a pilot Study” The Journal of Applied
Psychology, vol 40 (febrero de 1956), págs. 25-31.
345
Gestión de Recursos Humanos
miento de la información disponible sobre el
candidato.
3. Proporciona un conjunto de principios para
el uso en la interpretación de los hechos obtenidos, con el propósito de juzgar lo que el
candidato ha hecho.
4. Proporciona los medios para minimizar las
distorsiones y los preconceptos personales del
entrevistador” 11.
Principios de entrevista
Algunos principios al respecto de la entrevista
pueden promover su perfeccionamiento. La mejor manera de diseñar tales principios es hacer el
seguimiento de las funciones que ocurren en el
desarrollo del proceso 12:
1. preparación de la entrevista;
2. ambiente;
3. desarrollo de la entrevista;
4. cierre de la entrevista; y
5. evaluación del candidato
A continuación se explican los principios anteriores.
1. Preparación. Para todas las entrevistas, previstas o no, debe haber algún tipo de preparación. Obviamente, se necesita un considerable planeamiento para las entrevistas establecidas anticipadamente, tales como las que
se realizan para la concesión de empleo o
para una evaluación. Sin embargo, muchas
entrevistas se llevan a cabo en el momento,
por ejemplo el procesamiento inicial de una
queja o de una reivindicación, y no dan tiempo para preparación alguna. A pesar del hecho de que el grado de preparación puede
ser menor que cuando se tiene noticia previa,
aun así son aplicables los siguientes principios:
1. determinar los objetivos específicos de la
entrevista;
2. determinar el método para alcanzar el
objetivo de la entrevista; y
3. obtener la mayor cantidad posible de información sobre la persona que ha de ser
entrevistada.
1. Preparación de la entrevista. Es importante
que el entrevistador se informe respecto de
los requisitos necesarios al cargo que se pretende suplir y de las características esenciales
del candidato. Esas informaciones son vita(11) Robert N. McNurry, Tested Techniques of Personnell
Selection (Chicago, The Dartnell Corporation,
1955).
(12) Bellows a Estep, op.cit.
346
les para que el entrevistador pueda, con relativa precisión, verificar la adecuación de los
requisitos necesarios al cargo, y las cualidades del candidato.
2. Ambiente. El establecimiento de un ambiente
no es exactamente un paso separado en el
proceso de entrevistar; sin embargo, merece
una mención especial. El ambiente para una
entrevista puede ser de dos tipos:
1. físico, oficina privada y confortable; y
2. mental, buena disposición de ánimo y
confianza
Aún antes de iniciarse la conversación, la entrevista sufre influencias: una sala de espera
inadecuada, una antesala excesivamente lujosa, un largo tiempo de espera, son aspectos
negativos que evitarse. Del mismo modo, causará impresión bastante desagradable el hecho de que el candidato note que su carta o
propuesta de empleo prácticamente no fue
leída.
Una buena entrevista implica la observación
de varios puntos, entre ellos los siguientes:
1. Debe realizarse en una atmósfera agradable y en una sala limpia, confortable, aislada y sin mucho ruidos.
2. Debe ser de naturaleza particular – apenas el entrevistador y el entrevistado.
3. La espera es inevitable. En consecuencia,
debe haber un número suficiente de poltronas y de sillas, a fin de que sea eliminada la necesidad de esperar de pie. La sala
de espera debe tener periódicos, revistas
y literatura, principalmente respecto de la
empresa.
4. Toda entrevista tiene un propósito que
debe determinarse anticipadamente. Lo
que se desea y lo que se puede obtener
de una entrevista, es asunto que debe
decidirse antes de iniciarse.
5. El estudio previo de informaciones respecto de la función y del candidato auxiliará sobremanera la entrevista. Una rápida lectura del análisis del cargo, de las
cartas de referencia o de la solicitud de
empleo del candidato será de bastante
utilidad en el curso de la entrevista.
3. Desarrollo de la entrevista. Es la etapa fundamental del proceso, en que se obtiene la
información deseada por los dos componentes: el entrevistador y el candidato. Tal como
se muestra en la fig. 6.7, una entrevista cobija
obligatoriamente a dos personas que inician
un proceso de relaciones interpersonales, cuyo
nivel de interacción debe ser elevado. El entrevistador provoca estímulos (preguntas) en
Texto de Apoyo: Unidad III
FIGURA 6.7 LA INTERACCIÓN PROVOCADA POR LA ENTREVISTA
Entrada
Preguntas
Entrevistados
Candidato
Respuestas
Salidas
Retroalimentación
el candidato, con miras a estudiar sus respuestas y sus reacciones comportamentales
(retroalimentación), que le permitan reelaborar
nuevas preguntas (estímulos), y así sucesivamente. Por otro lado, así como el entrevistador obtiene la información que desee, también debe prestar la información que el candidato necesita para tomar su decisión.
La entrevista es dirigida cuando el entrevistador sigue un plan previamente establecido,
que sirve como lista de verificación (checklist), utilizando generalmente un formulario,
que sigue el orden de la propuesta de empleo y donde están anotados los ítem por
verificar, con los espacios blancos para el registro de las anotaciones y de las observaciones. Ese registro se hace simple, fácil y rápido, porque exige un mínimo de anotaciones,
que permiten al entrevistador total concentración sobre el sujeto, y mínima atención a
las anotaciones y a las secuencias o plan de
la propia entrevista. A medida que escucha
la propuesta de empleo, hace preguntas al
candidato y las registra en el formulario. La
entrevista es libre o no dirigida, cuando
sigue el curso de preguntas-respuesta-preguntas, o sea, cuando no hay un plan o itinerario
pre-establecido. El entrevistador camina dentro de la línea de menor resistencia o de la
extensión de temas, sin preocuparse de la
secuencia sino del nivel de profundidad que
la entrevista pueda permitir.
Mientras la entrevista dirigida es criticada por
algunos que afirman restringe y limita bastante el margen de actuación del entrevistador,
la entrevista libre es criticada por su consistencia relativamente baja, ya que el entrevistador puede olvidar u omitir muchos aspectos, que, si constaran en una lista de verificaciones, no quedarían de lado. Como el entrevistador se preocupa por no omitir nada,
parte de su atención se dispersa y la evalua-
ción del candidato se hace menos eficiente.
Eso ocurre porque, en la entrevista libre, a
medida que el entrevistador provoca
estimulación por medio de las preguntas, el
sujeto efectúa respuestas que harán posibles
nuevas preguntas, y así sucesivamente, en un
proceso de retroalimentación (feedback) de
asuntos.
Se busca inicialmente en una entrevista entablar diálogo con los candidatos, para conocer aspectos profesionales y particulares. (Véase un modelo de Perfil de Entrevista en el
Cuadro 6.2). Deben ser objeto de atención:
su infancia, su educación, los grados obtenidos en las escuelas donde estudió, las asignaturas de su preferencia, los cargos que ejerció, la manera de encarar los trabajos que le
fueron dados, las razones por las cuales se
desvinculó de las firmas donde trabajaba, etc.
El curso de la vida de una persona debe formar una unidad ininterrumpida. Por lo tanto,
no se debe dar la oportunidad al candidato
de dejar que períodos oscuros de su vida
pasen inadvertidos.
Una parte importante de la entrevista consistente también en dar al candidato información sobre el cargo existente. Posibilidades
de progreso, promociones, etc. Deben tener
en cuanta, pero no es recomendable que se
dé al candidato una idea equivocada sobre la
función. Todo candidato es propenso a considerar sugerencias o comentarios como promesas reales.
En la entrevista propiamente dicha, podemos
distinguir dos aspectos bastante significativos:
Contenido de la entrevista (aspecto material),
que es el conjunto de informaciones que el
candidato proporciona sobre sí mismo, sobre
su formación escolar, experiencia profesional, compromisos, situación familiar, condiciones socio-económicas, etc.; y
347
Gestión de Recursos Humanos
Comportamiento en la entrevista (aspecto formal), que es la manera como reacciona ante
aquella situación; para el caso, la entrevista
es una muestra del comportamiento del candidato: su manera de pensar, de actuar, de
sentir, su grado de agresividad, sus ambiciones y motivaciones, etc.
El entrevistador debe enfocar los dos aspectos, que están íntimamente relacionados; a
continuación aparece una breve explicación
de los puntos que se deben observar en la
entrevista:
1. Verificar cuidadosamente el curso de la
vida del candidato, de tal modo que no
pase inadvertido cualquier período oscuro;
2. Detectar el factor “ambiente” y circunstancias en las que el candidato fue criado, estudió, trabajó, etc.
3. Determinar cuáles son los intereses profesionales y extraprofesionales del candidato, como los pasa tiempos, por ejemplo;
4. Dar al candidato la oportunidad de conocer el cargo existente, las posibilidades
de progreso, las condiciones de trabajo,
etc. Pero evitar dar un panorama del tipo
“mar rosas”;
5. No prolongar la entrevista más tiempo necesario para obtener las informaciones primordiales; y
6. Cerrar la entrevista de modo eficiente y
concreto.
El entrevistador asume un papel importante
en la entrevista. Lo que se espera principalmente de él es su habilidad para colocar los
entrevistados de una manera cómoda, mantener un buen contacto con los mismos y
CUADRO 6.3 MODELO DE FICHA INDIVIDUAL DE SELECCIÓN QUE
PROPORCIONA EL RESULTADO DE LOS TESTS.
348
Texto de Apoyo: Unidad III
obtener las informaciones deseadas. Inteligencia normal, ausencia de fuertes preconceptos
y coraje para la autocorrección, son condiciones indispensables de un buen entrevistador.
Para alcanzar su objetivo, todo entrevistador
debe observar, principalmente los siguientes
puntos:
1. Examinar sus preconceptos personales y
darles el consabido margen de descuento.
2. Hacer preguntas que conduzcan a respuestas narrativas;
3. Hacer preguntas tipo “zancadilla”;
4. Oir atentamente al candidato y demostrar
interés por lo que ha dicho;
5. Evitar expresar opiniones;
6. Animar al candidatos a hacer preguntas
respecto al empleo y a las condiciones de
trabajo;
7. Evitar la tendencia a clasificar globalmente
al candidato como “excepcional” o como
“pésimo”; es lo que se suele llamar de halo
effecct; y
8. Evitar tomar muchas anotaciones durante la entrevista.
4. Cierre. Ciertas personas han comparado la
entrevista con una conversación pulida y controlada. Hay ciertos casos, por ejemplo, en los
cuales la entrevista debe ser abierta y fluir libremente, sin ningún tipo de temores o embarazos. Existe una necesidad semejante para
el cierre:
1. El entrevistador debe hacer alguna señal
clara para demostrar el fin de la entrevista; y
2. El entrevistado debe recibir algún tipo de
información en cuanto a su acción futura.
5. Evaluación. A partir del momento en que el
entrevistado deja la sala el entrevistador debe
emprender inmediatamente la tarea de evaluar al candidato dado que los detalles están
aún frescos en su memoria. Si no escribió dato
alguno, entonces debe registrar inmediatamente los detalles que recuerde. Si utilizó
una hoja de evaluación, debe llenarla completamente, Cuando termine la entrevista se
hace necesario tomar decisiones en relación
con el candidato, sea que haya sido rechazado o aceptado. Una impresión se forma por
los hechos que el candidato narra, y otra por
el modo como se comporta durante la entrevista, No se puede en rigor establecer aspectos concretos para el registro de impresiones,
ya que la entrevista es un arte. Lo que se puede hacer es eludir algunos prejuicios que el
entrevistador tiene al registrar sus comentarios:
1. El hecho de que una persona haya tenido cierta vez un problema con su patrón,
no significa que sea del tipo “que crea
problemas”. Pero, si la persona tuvo un
trato poco aceptable con sus padres, profesores u otros jefes, etc., entonces hay
indicios más seguros de que tiene dificultades para sus relaciones sociales o para
admitir autoridad.
2. Cuidado con la creencia en hábitos generalizados: una persona puede hablar lentamente, pero escribir a máquina con bastante rapidez.
3. El comportamiento puede explicarse por
varias razones: una persona puede actuar
de forma delicada en razón de su sentido
social, por premeditación, por miedo, etc.
4. Uno de los mayores problemas de juicio
es que el entrevistador trate de proyectarse
en la persona del entrevistado, o sea, trate
de ver en el entrevistado todas aquellas
cualidades que él mismo considera tener.
Este es un grave peligro que suele ocurrir
con mucha más frecuencia de lo que se
piensa.
5. Es importante registrar impresiones respecto del candidato inmediatamente después de la entrevista, mientras los datos
aún están frescos.
De modo general, la entrevista es un instrumento de comparación muy utilizado en el
proceso de selección. El entrevistador necesita trabajar dentro de ciertos precisión (presentando resultados coherentes), y de ciertas
validez ) midiendo exactamente aquello que
se pretende verificar), tal como un instrumento de medida y de comparación cualquiera.
Lógicamente, su margen de error, o sea su
tolerancia con las medidas, es mayor, dada su
condición humana. El entrevistador es siempre el juez que compara las características
ofrecidas por el candidato con los requisitos
exigidos para el cargo.
(13) W.V. Bingham, “Today and Yesterday”, ¨Personnel
Psychology, 1949, 2, págs 267-
349
Gestión de Recursos Humanos
LECTURA N° 3B
APRECIACIÓN DEL DESEMPEÑO
Y DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
Flipdo, Edwin B.
En: PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
Edit. Mc Graw – Hill, México, 1984
Pp: 229 - 248
RESUMEN
Se discute acerca de los factores y condiciones que rodean el avance de la organización,
mostrando, por ejemplo, que la acción de promoción de personal como resultado de la apreciación del desempeño debe basarse en el análisis del puesto como elemento básico y luego en
el análisis de las responsabilidades que debe asumir en el nuevo cargo. Refiere así mismo que
la decisión de línea de carrera no está necesariamente relacionada con la antigüedad, sino con
la habilidad y potencial evidenciados en el desempeño de su puesto actual situación que lo
ubica en posición expectante para puestos de mayor nivel.
Ninguna firma tiene una alternativa respecto a si
debe evaluar o no el desempeño de su personal.
Al igual que el entrenamiento, este aspecto tiene
lugar después de la contratación; es inevitable
que el desempeño del personal sea evaluado de
tiempo en tiempo. La escogencia se hará simplemente respecto del método, el cual descansa tres
posibilidades:
1 De naturaleza casual, no sistematizada y al
azar.
2 La tradicional y altamente sistematizada medida de (a) las características del empleado,
(b) la contribución del mismo, o (c) ambas.
3 El establecimiento mutuo de propósitos a través de un programa de dirección por objetivos (DPO).
Aunque el primer enfoque se usa comúnmente,
varios estudios han revelado que hay un número
creciente de empresas que han hecho escogencia
de un tipo formal de apreciación. Una encuesta
realizada en 426 firmas arrojo como resultado
que el 67 por ciento utilizaba un enfoque formal
(1) National Industrias Conference Board, Personnel
Practices in Factory and Office: Manufacturing, Studies
in Personal Policy, no, 194, Nueva York, 1964, pág.
17.
350
para evaluar a sus empleados. 1 Había una relación directa entre el tamaño de la empresa y el
sistema utilizado, ya que el 87 por ciento de aquellas que tenían más de cinco mil empleados usaban un enfoque altamente sistematizado. Una encuesta realizada en aproximadamente mil empresas indicó que el ochenta por ciento de ellas
utilizaba algún tipo de apreciación formal, método este que no lleva más de una década de utilización. Una tercera parte de las firmas informaron que utilizaban el método de dirección por
objetivos. La tendencia es a contar con la antigüedad o con una medida cuantitativa y cualitativa de la producción de los trabajadores rasos.
Con el crecimiento de la proporción de empleados de oficina en gran parte de nuestras economías, es lógico que cobre importancia la apreciación del desempeño.
Con el crecimiento de los programas de evaluación, muchas organizaciones han desarrollado
variaciones respecto de la medida tradicional
por los superiores. Estos tipo de apreciaciones
se caracterizan por el método tradicional utilizado; la uniformidad del mismo permite hacer
comparaciones entre los diferentes elementos del
personal; tales apreciaciones se emprenden periódicamente de acuerdo con un plan; nada se
abandona a la casualidad o al azar. El propósito
Texto de Apoyo: Unidad III
esencial es determinar una medida del desempeño humano, esto con el fin de reducir, si no de
eliminar , los prejuicios de quien evalúa, a través
de un sistema que es materia de revisión imparcial y verificación periódica.
En ambos enfoques, tanto el tradicional, como el
de la dirección mediante objetivos, la tendencia
es evaluar lo que la persona hace mucho más
que lo que la persona es. En el pasado, el énfasis
se había puesto en la evaluación del valor del
empleado como persona.
Esto daba como resultado una apreciación de la
iniciativa y personalidad del individuo, así como
de su capacidad para trabajar con los demás, etc.
El interés más reciente ha sido puesto en la medida de los resultados del desempeño del trabajador en el cargo; así, ambos elementos, las cualidades de la persona y los hechos del desempeño en el cargo, entran en el proceso de calificación. Por esta razón, el término “evaluación del
desempeño” es más apropiado que “calificación
de méritos”, o “calificación del empleado”, o “calificación de servicios”.
El tercer enfoque de apreciación del desempeño
de los demás, ha sido desarrollado teniendo en
cuenta las críticas que se hacen a las prácticas
tradicionales de dirección. Como acusa
McGregor, 2 tales medidas piden que el supervisor juegue a ser como un “juez divino” al juzgar a
sus subordinados. Un factor clave en este tipo
de evaluación, por ambos, tanto del calificador
como del evaluador. Esta filosofía se basa en los
valores del comportamiento y la confianza en la
bondad, capacidad y responsabilidad de los seres humanos.
EVALUACIÓN REALIZADA POR LOS
SUPERIORES
La apreciación de los subordinados se juzga
como parte esencial del cargo ejecutivo. Un proceso de apreciación, sistemático y periódico, es
de mayor calidad que uno casual, intuitivo e
improvisado, que se da cuando hay una ausencia
de planeación previa. En las secciones que siguen, examinaremos los factores particulares que
determinan una apreciación sistemática y también los elementos claves de un programa de
instalamiento del mismo.
Méritos de un enfoque sistemático
El primero y más importante valor de una apreciación sistemática del desempeño es que suministra una información de gran ayuda para la toma
y ejecución de las decisiones en materias relativas a promociones, incrementos en el pago, suspensiones y transferencias. Provee la informa-
ción previa necesaria de antemano, evitando así
las imperfecciones y cuestionamientos de los juicios cuando se toma la decisión. El uso de
apreciaciones formales tiene gran popularidad para
la promoción y los ajustes del salario. La decisión así tomada no recibe influencias indebidas
por hechos o sucesos que hayan tenido ocurrencia recientemente y que estén bajo la simple capacidad de memoria del calificador. Además,
un sistema bien llevado, proporciona información
que permita llevar a cabo comparaciones. Ya que
se presume que todas las personas han sido apreciadas con los mismos criterios, ello trae como
consecuencia la creación del expediente en forma sistematizada, que son de gran mérito para
tomar decisiones equitativas. Los empleados
muestran más respeto por la información que se
conserva en registros de archivo riguroso y exactamente mantenidos que por la que retiene simple memoria de la persona que decide. Los árbitros n la controversia entre los empleados y las
directivas aceptan los registros de apreciación del
desempeño como evidencia legítima, en caso que
impliquen juicios de credibilidad o uso de un
testimonio, más que la simple memoria del supervisor.
Con respecto a la apreciación del personal administrativo, parece que la tendencia corriente es
una menor formalidad. Por ejemplo, una firma
automotriz pide que las calificaciones de apreciación estén clasificadas como: desempeño “marginal”, “competente”, o “excelente” y que se haga
una composición escrita aclarativa bajo el título
“evaluación del desempeño” y “un plan de acción futura”.3 El énfasis de esta menor
estructuración y consecuentemente menor comparabilidad está en función del crecimiento individual y su desarrollo, mucho más que en una
justificación de la toma de decisiones acerca del
pago, las transferencias y las promociones. En
general, cada organización gusta usar ciertos
puntos de vista y formatos para la apreciación
del desempeño de diferentes categorías de personal.
Un segundo mérito de la evaluación sistemática
del desempeño del empleado es el de servir como
estímulo y guía para su desarrollo. Mucha gente
gusta saber lo que está haciendo. Un buen programa de apreciación de la información de forma
que se le pueda comunicar al empleado. Los elementos utilizados en el proceso de calificación
(2) Douglas McGregor, ”An Uneasy Look at Performance
Appraisal”, Harvard Business Review, mayo-junio
1957, págs.80-94.
(3) Stanley L. Sokolik, “Guidelines in the Search of
Effective Appraisal”, Personnel Journal, vol 46, no.
10, noviembre, 1967, pág. 663.
351
Gestión de Recursos Humanos
determinan un patrón aprobado indicará las partes vulnerables; todo esto sirve como base para
desarrollar un programa enfocado hacia el individuo.
La evaluación periódica exacta lleva consigo exigencias a los supervisores, lo que produce personas mejores y más competentes en la supervisión. El supervisor inmediato está bien familiarizado con los empleados y su desempeño; la existencia de unos requerimientos formales exige que
él se preocupe por su entrenamiento, por el auto
examen de su capacidad para juzgar y por la ayuda prestada a su personal. Los valores adicionales de una apreciación sistemática, incluirían la
provisión de un criterio de selección de técnicas
de entrenamiento y la atracción de personas altamente calificadas hacia las organizaciones que
reconozcan el desempeño por encima del promedio.
SISTEMAS TRADICIONALES DE
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Existen diferentes formas para medir la calidad
con la cual e empleado esta realizando su trabajo. Se encontrará que muchas de ellas son las
mismas que se utilizan para la evaluación de cargos; también se las usa para evaluar al hombre
en el cargo. Estas dos técnicas –la evaluación de
cargos y la evaluación del desempeño– dan a
menudo un fundamento racional para la determinación del sistema de sueldos y salarios.
En las líneas que siguen, se hará una descripción
muy breve de los sistemas de evaluación del desempeño. Entre estos están:
1 La clasificación
2 La comparación de persona a persona
3 La gradación
4 Las escalas gráficas
5 Las listas de verificación
6 El método de escogencia forzada
7 La selección de incidentes críticos
Como dijimos antes, haremos una presentación
breve de la racionalidad de cada sistema y una
comparación de sus méritos con los otros enfoques.
Clasificación
Este es quizá el más viejo y simple de los sistemas formales de calificación; consistente en comparar una persona con todas las otras, con el
propósito de colocarla en un orden de valoración. Al hacer esto, el calificador considera a la
persona y el desempeño como una entidad; como
se verá, no se hace ningún ensayo por separar
352
ambos elementos componentes.
Una de las objeciones a este método es que se le
está pidiendo a la persona que califica una proeza realmente imposible. El análisis del desempeño de una persona no es tan simple, ya que nosotros estamos pidiendo al calificador que compare varias personas simultáneamente y que a su
vez las coloque en un orden. ¿Puede la mente
humana manejar todas estas variables al mismo
tiempo? Para simplificar este problema, se ha
desarrollado la técnica de la comparación pareada; mediante ella, cada persona se compara con
cada uno de los demás en particular. Supongamos que hay cinco empleados y que hay que
clasificarlos de esta manera; entonces, el desempeño del empleado A se compara con el desempeño del empleado B, y se toma una decisión
concerniente a cuál de los dos prevalece; luego
se compara a A con C, con D, en ese orden; en
seguida, se compara con a B con cada uno de
los demás, también en forma individual. La misma técnica se usa para clasificar a los demás. Así,
el uso de la técnica de la comparación pareada
de estos cinco empleados de cómo resultado un
total de diez decisiones, donde tan sólo dos personas se involucran en cada una de las decisiones. El número de decisiones se puede determinar mediante la fórmula:
Número de comparaciones = N (N – 1)
2
En esta fórmula, N equivale al número de personas que van a ser comparadas. Los resultados
de estas comparaciones se deben tabular y la
clasificación así resultante se lleva a consideración del superior.
Comparación persona a persona
Uno de los primeros ensayos para diferenciar el
desempeño de las personas por aparte y analizar
sus componentes, fue el sistema de calificación
persona a persona, método que se desarrolló
durante la Primera Guerra Mundial en el ejército
de los Estados Unidos. En él se comparan ciertos factores, tales como el liderazgo, la iniciativa,
la sociabilidad; los que se seleccionan con propósitos de análisis. Se diseño, pues, una escala
definida para medir cada factor. En vez de determinar los diferentes grados que existirán del
liderazgo, se los representa a través de tres responsabilidades representativas. El calificador tendrá, pues, que desarrollar su propia escala para
evaluar las cualidades de liderazgo de las personas, de acuerdo con lo conocido en el pasado.
La persona que demuestre mayor grado de
liderazgo, se la coloca en la parte alta de la escala y por el contrario, aquellos que demuestren
menor capacidad, se los coloca en la parte más
Texto de Apoyo: Unidad III
baja de la misma. Asimismo se establecerá una
escala para cada uno de los factores seleccionados y se harán las diferentes clasificaciones de
las personas.
Es curioso el nombre de este sistema; en vez de
comparar el conjunto de las personas como un
todo, se comparan personas clave, respecto
de un factor cada vez. Este sistema de medida
es utilizado aún hoy en la evaluación e cargos,
siendo conocido como sistema de “comparación
de factores”. Aunque se usa comúnmente en
la medida de lo cargos, tiene un uso limitado
en la medida de las personas, ya que la técnica
de las escalas podría ser en extremo complicada. Además de esto, si cada uno de los calificadores usa unas definiciones particulares sólo
por ellos conocidas, la calificación no se puede
comparar entre departamentos que tengan calificadores diferentes.
Gradación
En el sistema de gradación, se establecen cuidadosamente ciertas categorías de valores. En el
servicio civil federal de los Estados Unidos, por
ejemplo, existen tres categorías de personas en
relación con su desempeño: prominentes, satisfactorios e insatisfactorios. El desempeño del
empleado, se compara entonces de acuerdo con
estas definiciones de gradación, y la persona es
colocada en el grado que mejor describe su desempeño. El empleado puede recibir, pues, solamente una P, como prominente o una S como
satisfactorio, o bien una I como Insatisfactorio.
Por su puesto, se podría desarrollar más de los
tres grados descritos. Para este sistema de medida se usa el sistema de evaluación de cargos,
llamado, “descripción de grado”. El servicio civil
usa el enfoque de gradación para ambos, tanto
para los hombres como para los cargos; como se
indicó antes, las firmas automotrices usan tres
grados: marginales, componentes y excelentes, los
cuales se aclaran mediante notas explicativas. El
sistema de gradación es a menudo modificado
por un sistema forzado de distribución; ya lo explicamos; ciertos porcentajes se establecen para
cada uno de los grados; por ejemplo, el diez por
ciento se le asigna al segundo grado, el cuarenta
por ciento al grado intermedio, el veinte por ciento
al cuarto y el diez por ciento al mas bajo. Se
tiene, pues, la ventaja de forzar una separación
del personal en grupos, de manera que el calificador no pueda juzgar la colocación de los individuos respecto de un promedio más alto o bajo.
Como es todos los sistemas que inducen al calificador a hacer algo, este lleva consigo una resistencia por parte del evaluador.
Este sistema introduce también lo que denomi-
naríamos la suma cero, para todos los calificados; ya se explicará enseguida en qué consiste
ésta; aunque una persona es té ubicada en el
diez por ciento más bajo y si a pesar de ello
mejorara su desempeño, ella no podría cambiar
de puesto dentro de la clasificación si a su
vez los otros han mejorado de manera similar.
Imagine, pues, el lector, cuál sería la frustración de tal empleado, así como el desmayo del
supervisor que mientras por una parte comunica
el reconocimiento por el desempeño mejorado,
por otra parte tiene que clasificar al empleado en
el mismo puesto.
Escalas gráficas
El método más comúnmente usado, tradicionales y sistemático en la apreciación del desempeño, es el de establecer escalas, de acuerdo con
un número específico de factores característicos.
Esta técnica es similar a aquella de la clasificación persona a persona, excepto que los grados
de la escala están representados mediante definiciones, más que por comportamientos de
personas claves. La figura 13-1 es un ejemplo de
impreso para calificar el personal operativo: en
el se utilizan cuatro factores. Cinco grados son
susceptibles de usarse respecto de cada factor.
Las definiciones generales aparecen en los puntos a través de las escalas. Es interesante anotar
que coinciden con el enfoque que se usa comúnmente para la evaluación de los cargos -el
“sistema de puntaje”-. Una de sus ventajas más
sobresalientes es la imagen de validez, que engendra aceptación por parte del supervisor. Para
muchos, el listado de los factores es lógico y aceptable.
La solución de los factores que deben medirse
es una parte crucial del sistema de escala gráfica.
Como se indico previamente, existen dos tipos
(1) características, tales como iniciativa y sociabilidad, (2) contribuciones tales como cantidad y
calidad del trabajo.
Ya que ciertas áreas del desempeño del cargo
deben ser objetivamente medidas, tales escalas
gráficas contendrán una mezcla de las características que señalen el último aspecto. El número
de factores de ordinario varía de 9 a 12 y se
ajusta a la categoría ocupacional particular que
se tome en consideración, por ejemplo, personal
de trabajo por horario, el de ventas y finanzas,
etc. Los factores usados comúnmente son: la cantidad y calidad del trabajo, la cooperación, la
personalidad, la adaptabilidad a las circunstancias, el liderazgo, la seguridad, el conocimiento
del cargo, la lealtad, el espíritu de colaboración e
iniciativa. Investigaciones muestran que hay consistencia en las calificaciones tomadas “.....si (a) lo
353
Gestión de Recursos Humanos
FIGURA 13-1 ESCALA DE EVALUACIÓN GRÁFICA
CF F-5472
IMPRESO PARA EVALUACION DE DESEMPEÑO-SECCION DE ENTRENAMIENTO.
DEPARTAMENTO DE RELACIONES INDUSTRIALES
Nombre
Número de
Código
Departamento
Cuantificación del cargo
Fecha en la que comenzó el trabajo
Fecha en la que se hizo la última evaluación
Fecha de esta evaluación
PARA EL CALIFICADOR. Esta calificación representa una evaluación del empleado y su desempeño en la actualidad, respecto del
cargo que está bajo su responsabilidad en el local de trabajo normal. El valor de ella depende de su imparcialidad y buen juicio.
Usted debe estar, pues, pendiente de favorecer el interés de la compañía o los intereses del personal individualmente cuando
haga la calificación.
COMO AYUDA PARA HACER UN ANALISIS PROPIO, SE SUGIEREN LAS SIGUIENTES INSTRUCCIONES:
1. Considerar solamente un factor cada vez. Esto previene la contaminación entre los lectores.
2. La base para juzgar los requerimientos del cargo y su desempeño está en relación con otros que hacen trabajo similar.
3. Antes de entrar a calificar lea cuidadosamente la descripción de cada uno de los rasgos y sus especificaciones. Entonces
verifique haciendo una equis en la celdilla que este de acuerdo con su opinión.
4. Al final, revise y verifique su calificación.
5. Haga al margen cuantos comentarios le parezca que aclaran la información concerniente al entrenado.
CALIFICACIONES DE DESEMPEO RESPECTO DE LOS REQUERIMIENTOS DEL CARGO
FACTORES DE
DESEMPEÑO
No cumple los
requerimientos de
cargo
Cumple parcialmente los
requerimientos
Cumple los
requerimientos
Excede los
requerimientos
Esta sobrado respecto de los requerimientos del cargo
CALIDAD DEL TRABAJO.
Exacto con capacidad cumplimiento. Cuidadoso.
Insatisfactorio
Ocasionalmente
insatisfactorio
Siempre
satisfactorio
A menudo
superior
Siempre
superior
CANTIDAD DE TRABAJO.
Producción considerando no
solamente los deberes regulares sino también trabajos
que se den bajo presión
Con bajo
rendimiento
Con rendimiento
bajo frecuentemente
Se encuentra
dentro de los
requerimientos
Frecuentemente
excede los
requerimientos
Siempre
excede los requerimientos
DISCIPLINA. Sigue las instrucciones tiene aspectos de
seguridad buenos de iniciativa, puntualidad y asistencia al
trabajo
Requiere supervisión constante
Necesita ocasionalmente un
seguimiento
De ordenado se
puede contar
con él
Necesita muy
poca supervisión
Es completamente
confiable respecto
de los requerimientos del cargo
ACTITUDES. Hacia la compañía, hacia el cargo y sus colegas de trabajo, habidos de
cooperación
Raramente trabaja
con
otros o le es
indiferente
Frecuentemente es
poco cooperativo y
también muy
crítico de los
demás
Generalmente
trabaja bien con
los otros,
presenta un
interés normal
Presenta
ansiedad por
trabajar con un
buen equipo de
trabajo
De interés extraordinario, incentiva a
trabajar a los demás
Comentarios
Supervisor de departamento
Supervisor local
Fuente: Champion Paper and Fibre Company, Hamilton, Ohio, Reproducido con autorización.
354
Texto de Apoyo: Unidad III
FIGURA 13-2 LISTA DE VERIFICACIONES PARA EVALUACIÓN POSTERIOR
Sí
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
¿Usualmente los evaluados tienen buenas ideas?
¿Muestran interés por el cargo?
¿Es consistente el trato que da a todos los subordinados?
¿Usualmente el o ella ayudan a sus subordinados?
¿Se mantiene en buenas condiciones el equipo bajo su cuidado?
¿Dispone el supervisor de buen conocimiento del cargo?
¿Sigue él o ella escrupulosamente las prescripciones del contrato de trabajo?
¿Le muestran respeto a los subordinados?
¿El área del departamento es mantenida usualmente limpia y en buenas condiciones?
¿Muestra favoritismo el supervisor hacia ciertos subordinados en particular?
¿Usualmente él o ella encuentran tiempo para escuchar las quejas de los empleados?
¿Acostumbran él o ella a hacer reprimendas en público a los empleados bajo
su cuidado?
¿Se queja acerca del tratamiento acordado con los supervisores?
¿El supervisor mantiene un dominio sobre sus emociones?
¿Los problemas con ciertas dificultades especificadas generalmente son pasados a la alta dirección?
¿Usualmente son obedecidas las órdenes?
¿Son acatadas en forma escrupulosa las órdenes del supervisor?
¿Se da reconocimiento y apreciación por un trabajo bien hecho?
¿Son cumplidos los horarios?
¿El o ella cometen errores generalmente?
No
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que tiene carácter de bueno, se indica en la gráfica, colocado en un mismo sector a la izquierda
o a la derecha en la parte de arriba o en la parte
de abajo, (b) se puede utilizar escalas gráficas
numéricas para sacar puntajes, o (c) el orden es
un rango característico por vez, o una matriz con
un orden libre....” 4 La investigación demuestra que
hay independencia respecto de la forma y la técnica y que el énfasis se pone más que todo en la
calificación con vistas a la selección y al entrenamiento. El uso de este método es popular; sin
embargo, las escalas gráficas imponen una carga
pesada para el calificador, ya que éste debe informar de la evaluación del desempeño de los subordinados en escalas que contienen algo así
como cinco grados y doce diferentes factores para
comparar, con veinte o treinta personas. El uso
de una escala continuada parecería proveer infinitas posibilidades de decisión por cada factor,
comparando con los cinco por factor de la figura
13-a. Aunque las directivas contemplan estos factores en la toma de decisión, no se garantiza que
ésta sea la mejor.
lista de verificaciones, en la que éste no evalúe el
desempeño del empleado sino que simplemente
lo informa. La evaluación corre a cargo del departamento asesor de personal, a quien el calificador finalmente envía el informe de verificación
de factores.
En la figura 13-2 se muestra un ejemplo de este
método de verificación mediante una lista. En
este formato impreso se determina una serie de
asuntos concernientes al empleado y a su comportamiento; quien los llena verifica e indica la
respuesta dada a la pregunta, según haya contestado el empleado, o no; el valor de cada una de
las preguntas puede tener una ponderación relativa. La persona que verifica no necesariamente
tiene que estar consciente de los valores dados a
cada una de las preguntas, pero sí debe distinguirse los asuntos negativos de los positivos e
introducir a través de la conversación ciertos prejuicios si el lo desea. Se notará que se busca
determinar el grado de consistencia del calificador mediante la formulación de la misma pre-
Listas de verificación
(4) Herbet H. Blumberg, Clinton B. Dsoto, y James L.
Kuethe, “Evaluation of Rating Scale Formats”,
Personal Psychology, vol. 19, no 3 otoño 1966, pág.
253.
Con el fin de reducir el carácter oneroso de otros
sistemas para el calificador, se puede utilizar una
355
Gestión de Recursos Humanos
gunta dos veces en diferentes partes y de diferente manera, el los números 33 a 40 del formato.
Una de las desventajas del sistema de verificación es que dificulta el ensamblaje, el análisis y la
ponderación de las afirmaciones acerca de las
características del empleado y sus contribuciones. Una lista separada de los asuntos se debe
preparar para los diferentes tipos de cargos. El
sistema de lista de verificación tiene la ventaja
de requerir solamente información de los hechos por parte de quien la llene. Uno no
tiene que distinguir entre los diferentes
grados de cada uno de los 9 a 12 factores, para
cada uno de los veinte a treinta empleados. El
puntaje a veces se deriva como se describe en la
siguiente sección a través de un sistema de
escogencia forzado.
Descripción del método de escogencia forzada
Ninguno de los sistemas anteriormente descritos
pueden eliminara una de las críticas más frecuentes que se le hacen a la evaluación del desempeño y es que se puede incurrir en prejuicios. Uno
de los objetivos fundamentales del método de
escogencia forzada es reducir o eliminar esta
posibilidad, forzando la escogencia entre afirmaciones descriptivas que parecen ser frases con
igual valor. Por ejemplo, un par de frases como
las que siguen se presentan al encuestador.
1 Dar instrucciones claras a los subordinados
2 Ello depende del cargo asignado
Al calificador se le pide que seleccione una afirmación de lo que parece ser característico de la
persona a quien califica. Aunque estos alegan
que ambas afirmaciones son igualmente aplicables o inaplicables, están forzados a seleccionar
una, la que parezca ajustarse más a la persona
descrita.
El calificador también está forzado a escoger
entre afirmaciones que parezcan ser igualmente
desfavorables, tales como las siguientes:
1 Hace promesas que él sabe que no puede
cumplir.
2 Muestra favoritismo hacia ciertos empleados
De nuevo, aunque aquel crea que ninguna de las
dos son aplicables, debe seleccionar una de las
afirmaciones, la que le parezca más descriptiva. Sólo una de las afirmaciones del par es correcta para identificar un desempeño aceptable.
Pero la calificación clave debe guardarse, confidencialmente, lejos de los encuestadores. De
(5) Amiel T. Sharon y C. J. Bartlett, “Effect of Instructional
Conditions in Producing Leniency on Two Types of
Rating Scales”, Personnel Psychology,, vol 22, no. 3,
otoño, 1969, pág. 251-263.
356
esta manera, se presume que en el proceso de
apreciación se elimina el factor de prejuicio.
Por ejemplo, en una investigación se 1.046 estudiantes; el uso de la escogencia forzada eliminó
el error de prejuicio, complicidad o suavidad, por
parte del calificador, mientras que el uso del formato de escala gráfica mostró que realmente
aquellos podías cargarse a favor o en contra de
alguien5
La manera de elaborar el cuestionario es la siguiente: las respuestas Apropiadas se determinan
sobre la base de un estudio del personal presente disponible. Mediante otro método de calificación, los empleados actuales se colocan dentro
de dos o más categorías. Un comité discute cuáles son los mejores y cuáles los peores. La técnica de comparación pareada se usa para hacer
tales escogencias. El proceso de valoración de
los empleados implica gran parte del tiempo, discusión y esfuerzo. El comité debe estar seguro
de que las divisiones valorativas resultantes son
lo más exactas posibles.
La técnica de escogencia forzada representa un
método que facilita la obtención de información
correcta, sobre la apreciación de los empleados,
sin acudir a técnicas más complicadas, que darían el mismo efecto. El siguiente paso en el proceso es aconsejar una serie pareada de afirmaciones similares a los ejemplos dados antes. Al
principio se harán algo así como unos cien pares. Los empleados actuales se califican entonces según este método de escogencia. Un par de
afirmaciones deben definitivamente distinguir
entre lo mejor y lo peor de los empleados para
aceptarse e incorporarse en el sistema. Si en el
ejemplo anterior, la afirmación: “El grado de instrucciones depende del cargo asignado”, se verifica como más descriptiva para la mayoría del
personal bueno, y la otra afirmación resulta más
descriptiva para el personal menos bueno, este
par discrimina y se puede usar en el sistema, con
la segunda afirmación tomada como respuesta
correcta. A menudo se encuentra que muchas
afirmaciones pareadas no distinguen entre las
categorías de personal; tales pares deben eliminarse.
En efecto, el sistema de escogencia forzada representa un esfuerzo para producir un método
objetivo y llegar a las mismas respuestas que un
comité investigador después de largas discusiones y duro trabajo; es un ensayo por eliminar las
posibilidades de inclinación y prejuicio, ya que
las respuestas correctas no son tan obvias. Los
coeficientes que prueban la confiabilidad de este
sistema muestran que se dan correlaciones de
0,70 a 0,90 comparadas con otros métodos que
arrojan coeficientes de 0,60 a 0,80 por la calificación de méritos. 6
Texto de Apoyo: Unidad III
Pese a todo, existen ciertas desventajas en el sistema de escogencia forzada. La primera es la dificultad, si no imposibilidad, de guardar un completo secreto sobre la intención de las afirmaciones.
En segundo lugar, el sistema presenta ciertas
deficiencias para su uso en el empleo; ni el
encuestador ni el calificador conocen la filosofía que los respalda; además, el calificador a
menudo objeta que ha sido forzado a tomar decisiones con las cuales él no conviene. A causa
de estas desventajas, el uso de este método no
tiene un empleo tan amplio.
Selección de incidentes críticos
Se desarrolló, gracias a la búsqueda de un método que cumpliera con la condición de ser simple
y a la vez lo más exacto posible para la apreciación del desempeño; el método de los incidentes críticos fue desarrollado en una investigación
realizada en las fuerzas Armadas de los Estados
Unidos en la Segunda Guerra Mundial. La teoría
sobre la cual se basa es la de que hay ciertas
acciones claves en el comportamiento que extrañan la diferencia entre el éxito y el fracaso. El
supervisor calificador debe verificar ciertas clases
de hechos que ocurren durante el desempeño
del cargo por parte de quien califica. Estos hechos son los llamados “incidentes críticos, el director de material debe estar capacitado para
buscar y reconocer incidentes críticos en el desempeño de un agente de compras, por ejemplo
(1) trato con los vendedores en forma
marcadamente descortés, (2) ayudar al comprador a preparar una orden de compra que parece
tener dificultades muy especiales, (3) convencer a
un agente local a hacerse a un cierto material
muy importante necesitado por sus empresa, (4)
rechazar una oferta que es excesivamente cara,
(5) fracasar en corresponder a una importante
llamada telefónica, (6) mejorar el diseño de las
formas de requisición interna de materiales. 7
La manera mediante la cual tales incidentes críticos se descubren, es a través de un estudio del
personal actual disponible, mientras éste desempeña el cargo. Los observadores deben convenir
en calificar ciertos tipos de comportamiento como
críticos. Entonces, se coleccionan tales incidentes y se clasifican en un orden de frecuencia e
importancia. De esta manera, se les puede dar
una ponderación numérica, determinando una
apreciación cuantitativa. Varias escalas se han
desarrollado en la industria basadas en este enfoque. Sin embargo, Flanagan8 cree que su uso
tiene mayor razón de ser en el desarrollo que en
la evaluación. Los actos específicos del comportamiento se pueden discutir con el subordinado
y su crítico, de una manera significante y poniendo énfasis en los hechos. La mejora del desempeño, el cambio de actitudes hacia los deberes,
el interés marcado en la forma como se hacen
las sugerencias, son algunos dentro de los muchos méritos que tiene este sistema de evaluación.
He aquí un ejemplo de cómo los incidentes críticos se pueden convertir en escalas. Un grupo de
directivos de almacén e investigadores desarrollaron escalas diferentes de la mayor parte de los
componentes del siguiente cargo, director de almacén. Entre las actividades más sobresalientes
estaban la supervisión del personal de ventas, el
manejo de quejas de los clientes, las reuniones
súbitas, el ordenamiento de la mercancía, la realización de promociones, la determinación de la
tendencia de ventas, los sistemas usados en la
compañía para comunicación e información, el
diagnóstico de problemas específicos.
Tomando como primer deber el de la supervisión del personal de ventas, por ejemplo, la escala con nuevos intervalos se desarrolló en la forma
de nueve incidentes críticos. 9 Uno de los incidentes críticos calificados como más bajos era
“realizar transferencias en el personal a pedido
de éste a secciones que luego no eran del agrado de los transferidos. “Un incidente a nivel medio” podría ser el de acechar si el personal de
ventas a los clientes en vez de conversar con unos
y otros para favorecer los contactos, mientras que
un incidente crítico evaluado como muy alto
podría ser “dar a su personal de ventas confianza
y un fuerte sentido de la responsabilidad delegando cargos muy importantes”. La investigación
indicó que este enfoque elimina problemas tales
como la excesiva suavidad o severidad por parte
del calificador.
(6) Véase Ludwing Huttner y Raymond Katzell,
“Developing a Yardstick of Supervisry Performance”,
Personnel, enero 1957, págs. 371-379; y Lee W.
Cozan, “Forced Choice”, Better than Other Rating
Methods”,Personnel, julio-agosto, 1959, págs. 80-83.
(7) Richard . Scott, “ Taking Subjectivity Out of
Performance Appraisal”, Personnel, vol. 50. No. 4,
julio-agosto, 1973, págs. 45-49.
(8) John C. Flanagan y Robert K. Burns, “The Employee
Perfomance Record: A new Appraisal and
Development Tool”, Harvard Business Reviw,
setiembre-octubre, 1957, pág. 95-102.
(9) John P. Campell, Marvin D. Dunette, Richard D. Arvey
y Lowell V. Hellervik, “The Development and
Evaluation of Behaviorally Based Ratin Scales”,
Journal of Applied Psychology”, vol. 57, no.1, enero
1973, pág. 17.
357
Gestión de Recursos Humanos
PROGRAMA DE EVALUACIÓN
Más importante que la forma o método de calificación es calidad del calificador. Ciertamente, se
deben dedicar tiempo y atención muy especiales a la selección y diseño de un sistema de calificación, pero aún más tiempo y esfuerzo debe
gastarse en la decisión asunto tales como
Quién debe calificar, cómo podría ser entrenado
éste y cómo mantener la exactitud de sus calificación. En las siguientes secciones, vamos a examinar ciertos aspectos fundamentales del programa de evaluación.
¿Quién es calificado?
En la mayoría de las situaciones, el calificador es
un supervisor inmediato de la persona que va a
ser calificada. A causa de que es frecuente el contacto, él o ella está más familiarizado con el trabajo del empleado como parte integral de su tarea supervisora. Las calificaciones dadas por el
supervisor a menudo son bien vistas y aprobadas
por la alta dirección; de esta manera se mantiene
un control jerárquico sobre el proceso de evaluación.
Si se juzga deseable una mayor implicación, el
proceso de apreciación se puede emprender
mediante un grupo de calificadores. Varias encuestas muestran que del 15 al 18 por ciento de
las firmas utilizan un grupo de calificadores constituido por personal administrativo y profesional.10
Los miembros del grupo pueden ser superiores,
colegas y subordinados. La experiencia demuestra que si todos son directivos; si todos ellos son
subordinados, muestran tendencia hacia las teorías clásicas de la dirección; si todos ellos son
subordinados. La experiencia demuestra que si
todos son directivos; el grupo de apreciación tiene tendencia hacia las teorías del comportamiento. Unas pocas firmas han dado gran valor a la
evaluación entre colegas. Por ejemplo, de entre
más de 3.000 agentes de tres grandes compañías
de seguros de vida, se les pidió a éstos que determinaran los otros agentes con los cuales que(10) Mitchell Novit, “Performance Appraisal and Dual
Authority: A Look at Group Appraisal”, Management
of Personnel Quarterly, vol 8, no. , primavera 1969,
pag. 3.
(11) Eugene C. Mayfield, “ Peer Nominations-A Neglected
Selection Tool”, Personnel, vcl 48, no. 4, julio-agosto,
1971,pág. 40.
(12) H.E.Roadman, ”An Industrial Use of Peer Ratings”,
Journal of Applied Psychology, vol 48, no. 4, agosto
1964, págs.211-214.
(13) W. K. Kirchner, “Relationship between Supervisory
and Subordinate Ratings for Technical Personnel”.
Journal of Industrial Psychology, vol. 3. 1965, págs.
57-60
358
rían trabajar conjuntamente; las preguntas acerca de este aspecto se formulan de la siguiente
manera: “¿Quién preferiría usted que los acompañara en caso de un negocio que requiera tenacidad y características especiales?”.11 No siempre las preguntas eran contestadas, pero cuando
los interrogados lo hacían daban un registro de
la efectividad para la identificación de los futuros
asistentes directivos de éxito.
En general, los altamente calificados mostraron
éxito como directivos. De aquellos promovidos,
el 65 por ciento mostró tener aprobación por
parte de sus colegas, quienes los consideraban
exitosos, comparado con un 36 por ciento
para aquellos que recibieron la más baja calificación por parte de sus colegas. Un estudio similar
entre los directivos medios de una empresa de
computadores reveló que aquellos que recibían
altas calificaciones por parte de sus colegas eran
definitivamente quienes iban a ser promovidos.
Las calificaciones por parte de sus colegas eran
significativamente más altas que las calificaciones de los directivos respecto de ciertos empleados particulares. 12 Los superiores tendían a poner énfasis en la iniciativa y en el conocimiento
del trabajo, mientras que los colegas juzgaban
mejor el llevarse bien con los demás para el establecimiento de sus calificaciones evaluativas. Esto
no niega los hallazgos previamente citados, de
que los colegas pueden predecir el éxito de aquellos que van a ser promovidos como directivos.
Una posibilidad final, que presenta una orientación de mayor hacia la importancia del comportamiento, es permitir al subordinado calificarse él
mismo. El mérito mayor de este método descansa en las áreas del desarrollo y la motivación; entre
otras cosas este método: (1) da como resultado
un mejoramiento en el flujo de la información,
(2) fuerza al subordinado a tomas más personalmente los problemas, y a desarrollar un pensamiento sistemático acerca de sí mismo y de su
trabajo, (3) mejora la comunicación entre los supervisores y los subordinados, ya que cada uno
da mayor información de sí, cuando los conflictos aparecen y (4) mejora la motivación como
resultado de una amplia participación.
El temor usual es de que las calificaciones pueden ser excesivas o sobrestimadas. Este miedo
tiene su base en algunas investigaciones que se
han hecho; en un estudio entre 98 técnicos se
mostró que estos se autocalificaban más favorablemente de lo que hizo su supervisor;13 resultó
una satisfactoria congruencia entre la realidad y
la calificación respecto de la habilidad creativa y
las capacidades para interrelacionarse unos con
otros, pero muy poca respecto de la competencia técnica, pensando, pues, que los altos directivos mostrarían moderación, Thorton14 analizó las
Texto de Apoyo: Unidad III
autocalificaciones dadas por 64 directivos de alto
nivel en una gran empresa y descubrió que la
media de las autocalificaciones se correlacionaban
negativamente con el organigrama de promociones; aquellos que en el organigrama parecían ser
los candidatos inmediatos para una promoción,
mostraban ser promovibles para una fecha más
tardía, según esta autocalificación; aquellos no
promovibles tendían a mostrar una gran diferencia entre sus autoevaluaciones y las hechas por
sus superiores.
Por otra parte, en un estudio realizado en un
firma electrónica,15 con 81 subordinados, el personal fue dividido en dos grupos, el primero con
cuarenta personas y el segundo con cuarenta y
una; el primer grupo fue evaluado de manera
autónoma y el segundo fue evaluado de la manera tradicional, mediante los superiores; el estudio
mostró que en el primer grupo había menos susceptibilidad para las críticas. En tal situación se
mostraron también ocho de
los cuarenta y uno que fueron evaluados de la
manera tradicional. Ocho de entre los cuarenta
del primer grupo de autoevaluación mostraron
que efectivamente confundían las funciones del
cargo con el individuo, mientras que esta proporción se doblaba en el segundo grupo.
Veintitres de entre 35 directivos consideraban que
el método autoevaluativo era superior.
Sin el enfoque participativo de la evaluación continúa creciendo, estaría de acuerdo con las recomendaciones de McGregor en lo relacionado con
la manera como se puede mejorar la evaluación
del desempeño. En la mayoría de las ocasiones
en que muestra su uso se da en los niveles directivos y profesionales de las empresas. También se
ha señalado que si el subordinado sabe que su
superior está preparando calificaciones de él,
buscará hacer un trabajo más esmerado y las
calificaciones estarán de acuerdo con el mismo.
El uso de las autocalificaciones como una forma
adicional de adquisición de información es una
base de beneficio mutuo de considerable mérito;
no se sugiere que tal calificación se deba considerar como una afirmación oficialmente aceptada para la toma de decisiones. Miner16 sugiere
que las calificaciones multidimensionales serán
las que se darán en el futuro, es decir, que tanto
los directivos como el personal profesional de las
compañías será evaluado, tanto por sus superiores como por sus colegas y subordinados.
¿Cuándo calificar?
La forma acostumbrada en países con alta tecnología y mercados es la de hacer dos calificaciones al año; por supuesto que los nuevos empleados serán evaluados más frecuentemente que
los viejos. Por ejemplo, una gran empresa siderúrgica en Estados Unidos, requiere que se hagan dos calificaciones de prueba para los empleados en las primeras seis semanas, al comenzar el empleo; una empresa consultora recomienda
que se hagan evaluaciones de cada empleado
tres meses después de haberle sido asignado el
cargo y luego dos posteriores cada seis meses.
Esta práctica reduce la contaminación respecto
de las variables que influyen en la evaluación;
entre éstas, la del cansancio producido en el
evaluador cuando tiene que hacer muchas calificaciones durante el mismo día, ya que cuando el
supervisor debe calificar de 20 a 30 empleados
en una misma jornada, la presión respecto de las
otras tareas lo constriñen evitando que evalúe en
forma objetiva, dando un tiempo adecuado y más
atención a su labor.
Entrenamiento del calificador
El entrenamiento inicial de los calificadores debe,
por supuesto, incorporar una explicación completa acerca de la filosofía que sirve de base al
sistema de calificaciones. Los factores y escalas
que miden cada factor, deben ser cuidadosamente
definidos, analizados y discutidos en sesiones.
Aunque el entrenamiento tiene una naturaleza
positiva, dado que capacita al calificador, se ha
encontrado aconsejable destacar ciertos aspectos negativos del proceso de calificación, con el
fin de que éste pendiente de evitar errores comunes en la calificación tradicional; entre estos se
cuentan:
1 El error de imagen
2 La tendencia central
3 Los errores constantes, tales como ser:
a demasiado drástico
b demasiado benévolo
4 Las frecuencias misceláneas de inclinación
a antigüedad
b raza, religión y nacionalidad
c sexo
d posición
El error de halo o “imagen” se puede reconocer
fácilmente como un elemento que aparece en
las escalas de los factores que se toman en con-
(14) George C. Thorton, “The relationship between
supervisory and Selft-Appraisals of Executive
Performance”, Personnel Psychology , vol 21, no. 4,
invierno, 1959, págs. 441-455.
(15) Glenn A. Bassett y Herbert H. Meyer, “Performance
Appraisal Based on Self-Review”, Personne
Psychology, vol. 21, no. 4, invierno, 1968, págs 421430.
(16) John B. Miner, “Management Appraisal: A Capsule
Review and Current References”, Business Horizons,
vol. 11, no., 5, octubre 1968, pág. 86.
359
Gestión de Recursos Humanos
FIGURA 13-3 DISTRIBUCIÓN DE CALIFICACIONES
Número
de
empleados
(a)
(a) por el calificador blando
(b) por el calificador estricto
sideración. Este error sucede cuando el calificador permite que un aspecto del carácter humano o de su desempeño influyan en la evaluación
del conjunto. A ninguna persona le gusta ser
perfectamente buena o absolutamente mala; el
desempeño siempre es mejor en unas áreas que
en otras. El error de halo llega a ser a menudo
de carácter “contagioso” cuando los calificadores permiten colorear la evaluación de un individuo de una manera absoluta. La mejor forma
de corregir tal error es entrenamiento; sucede a
menudo que el calificador no está pendiente de
su tendencia y necesita que se le haga ver y se le
corrija.
La tendencia central es, tal vez el error más común que se encuentra en las calificaciones del
desempeño. Este error se evidencia cuando el
calificador hace todas sus marcaciones o casi
todas ellas con su conciencia cuando tiene dudas, no tiene la información adecuada, o cuando
en el proceso está poniendo muy poca atención
y esfuerzo.
Hoy, utilizando el argot de los estudiantes, tenemos calificadores “madres” y calificadores “cuchillas” que se encuentran en el curso de nuestra
vida. Hay profesores que raramente reconocen
con la mejor calificación a quienes rinden
más en sus clases; estos errores son reconocidos como de carácter constante y sistemático.
En la figura 13-3(a), se ilustra la situación creada
cuando la calificación la hace un evaluador blando (bondadoso).
Sus calificaciones están distribuidas en una curva normal, pero él solamente utiliza la mitad alta
de la escala; su promedio de calificación es, entonces, 7. El calificador estricto utiliza la parte
más baja de la escala, como se muestra en la
figura 13-3(b). El también tiene una distribución
normal, con un promedio de calificación de 3. Si
las calificaciones dadas son válidas para los dos
grupos, no habría ningún problema en la califica-
360
Número
de
empleados
(b)
ción; si los errores son constantes, la calificación
de 7 en el primero sería igual a la calificación de
3 en el segundo. La educación, de nuevo, es la
solución al problema. Tanto los calificadores “madres” como los “cuchillas” deben informarse acerca
de la distribución de las calificaciones de otros
supervisores. Existe un medio para homogeneizar las calificaciones dadas por diferentes personas cuya actitud o bien es muy blanda, o bien
es muy exigente. Tal sistema consiste en llevar
las calificaciones a una distribución porcentual.
En éste se ordenan los puntajes de manera que
las calificaciones medias constituyan el 50 por
ciento de los datos, y por tanto estarán colocados en el quinquagésimo porcentaje tanto para
la calificación de 7, que es el promedio del profesor blando, como la calificación de 3 que el procedió de calificador estricto. En general, la mejor
solución es reeducar a quien califica, mucho más
que manipular sus calificaciones. Como se indicaba antes, el uso de un sistema de escogencia
forzado reducirá la tendencia hacia la calificación de tipo blando; también se ha encontrado y
es evidente, que cuando el calificador tiene que
justificar sus notas, el sistema de escala gráfica es
el que más popularidad tiene, ya que esté anticipa por sí mismo la justificación.
Existen diferentes causas para mostrar inclinación o prejuicio, que deben ser bien conocidas
por el supervisor para que esté prevenido. Algunos supervisores muestran tendencias en contra
de los miembros del sexo opuesto o de otra raza,
religión o nacionalidad; a menudo un supervisor
dará altas calificaciones a los empleados más
maduros o que muestran una mayor antigüedad;
o bien, se trata de resaltar las deficiencias o no
admitir que las personas que van a ser evaluadas
han mejorado bajo el liderazgo de uno. A menudo, el calificador está influido por la posición en
la organización, y le da un mayor puntaje a quienes tienen altas posiciones.
Texto de Apoyo: Unidad III
Finalmente, el supervisor debe estar entrenado
para dirigir una entrevista de evaluación periódica. Esta es quizá la parte más penosa del proceso. Los supervisores no desean jugar al “juez divino”, pero si la crítica se juzga necesaria, ella debe
descansar en el método ampliamente usado de
las “relaciones humanas tipo emparedado”, en
donde la crítica inicialmente se introduce con
afirmaciones y frases de halago concernientes a
los puntos buenos que la persona tiene, y termina con exhortaciones que la estimulen a una
mejora para el futuro venidero. En la entrevista
tradicional, el evaluador tiene un papel claramente
superior y actúa a la manera de un juez; el disgusto por tales procesos, tanto como los hallazgos de las investigaciones que invocan los efectos negativos, han llevado a muchas organizaciones a desarrollar programas de dirección mediante
objetivos.
APOYO PARA LA EFECTIVIDAD DE
UN PROGRAMA DE EVALUACIÓN
El mantenimiento de una vigilancia sobre el programa de evaluación es un trabajo usualmente
seguido por el departamento asesor de personal.
El departamento está en situación de obtener
las calificaciones de parte de los varios evaluadores
y hacer los análisis básicos que determinen la
confiabilidad y la validez de tales medidas. La
apreciación evaluadora es un proceso de medida
que debe ser confiable, lo cual significa que debe
ser lo más exacto y consistente posible. La
confiabilidad de un sistema de calificaciones se
puede obtener mediante la comparación de las
calificaciones de los dos individuos para la misma persona. También se puede obtener mediante la comparación de las calificaciones dadas por
el supervisor con otra calificación diferente dada
en el futuro por el mismo. Entonces, para que se
dé la confiabilidad necesaria, aunque haya diferencias, debe haber cierta congruencia entre las
dos calificaciones que siguen el mismo sistema;
mientras que el coeficiente de coeficientes para
los sistemas de calificación de méritos, son generalmente bajos; de hecho, un 0.85 sería considerado como un coeficiente de correlación muy
bueno. De ordinario, la confiabilidad de un sistema de evaluación completamente terminado se
mueve en el rango alcanzando la exactitud de
las pruebas psicológicas; es más o menos aceptable y también hay que buscar en lo posible
objetivizar los estimados, dado que estamos tratando con materias de carácter tan intangible.
El concepto de validez hace relación a las medidas que arrojan los resultados, comparadas con
la realidad. ¿Cómo podremos estar seguros que
las calificaciones obtenidas muestran la verdad y
son representativas del calificado? A menudo se
dobla el proceso, para verificar las notas con
otro calificador, con el fin de determinar la
validez. Las calificaciones también pueden verificarse con ciertos objetivos evidentes, tales como
la cantidad de producción, la calidad, el
ausentismo, etc. Otras comparaciones se pueden
hacer en una curva grande de distribución normal. Como se indicaba antes, existen algunos sistemas que tratan de incorporar la verificación para
determinar las inclinaciones o prejuicios e
inconsistencias, mediante la comparación de
las respuestas a varias preguntas relacionadas
con el mismo encuestado. A veces, la validez se
determina mediante la comparación de resultados de un sistema con otro. Por ejemplo, las calificaciones arrojadas mediante un sistema de
escogencia forzada, se comparan con las de una
previa categorización del personal seleccionado
mediante discusiones de comité, trabajos
polémicos y un estudio muy serio de los individuos. Este criterio de validez, sin embargo, se
encuentra raramente.
Las calificaciones las hacen los supervisores inmediatos, pero el departamento asesor puede asumir la responsabilidad del sistema de
supervigilancia. El departamento de personal
puede no aceptar las calificaciones, pero tiene la
obligación de denunciar ciertas inconsistencias
para con el calificado, tales como la dureza, la
suavidad en el trato, la tendencia central, las altas calificaciones para buenas posiciones, y el
mucho miramiento tenido con la antigüedad del
evaluado.
DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
En todos los métodos de apreciación tradicional
y sistemática, el directivo está colocado en el
papel de juez del desempeño de sus subordinados; de él se espera que sea imparcial, objetivo,
acertado en el juicio que haga respecto de los
hechos y que presente unas calificaciones acertadas. En años recientes, las críticas de esta forma de calificar se han incrementado en número
y sonoridad. Aunque el ataque se centra fundamental está dirigida contra el papel del juez que
asume el directivo y el papel antagónico representado por el subordinado. El líder de las críticas iniciales fue Douglas McGregor, quien se hizo
eco de las opiniones del mismo tono previamente sugeridas por Peter Drucker en 1954. 17 El enfoque consiste básicamente en lo siguiente: en
vez de colocarse en el papel de juez, el superior
(17) Peter F. Drucker, The Practice of Management, Nueva
York: Harper & Row Incorporated,1954, pág. 121.
361
Gestión de Recursos Humanos
debe dedicar atención al establecimiento de unos
propósitos y unas metas sobre los cuales los subordinados puedan ejercer autocontrol y perseguir su consecución esto es la denominada dirección de objetivos. Aunque los esfuerzos
inspiradores por McGregor condujeron a los subordinados a la autodeterminación de sus propósitos, seguidos por una autoapreciación del
consiguiente desempeño de los cargos, los primeros ensayos tendían a entrar en la firma a través del departamento de personal, como programas para motivación de los subordinados. Por
supuesto, se incrementó el estímulo para laborar;
sin embargo, la dirección notaba una dispersión
de las fuerzas de los individuos, ya que “cada
uno de ellos hacía sus propias cosas”. En
consencuencia, la técnica moderna de la dirección de los objetivos, además de una participación conjunta de la evaluación del éxito, a través
de entrevistas calificativas que se hacen periódicamente.
Establecimientos de objetivos
La dirección por objetivos está lejos de ser un
proceso evaluativo. Para muchos, es una forma
de manejo, en la que la apreciación periódica es
solamente una parte. Las organizaciones están
compuestas por una multitud de personas, que
desarrollan actividades muy variadas y especializadas, las cuales supuestamente contribuyen al
alcance de los objetivos básicos de la organización. Merton18 y Selznick denunciaron hace ya
largo tiempo las consecuencias disfuncionales de
la especialización y sus reglas, de manera que la
segmentación en la organización a menudo lleva a las directivas a un comportamiento caracterizado por la rigidez, la impersonalidad y la orientación hacia el no reconocimiento que conducen a una burocratización patológica. Odiorne 19
en su desarrollo como “actividad trampa”; los individuos llegan a estar en medio de una red
respecto de las funciones que se les han asignado para desarrollar, de manera que ellos pierden
la perspectiva del propósito o la razón de ser de
su labor. Aun mayor disfunción ocurre cuando
los propósitos cambian pero las actividades individuales, no. Un programa de Administración
Mediante Objetivos, AMO, exige que den objetivos específicos y que los resultados se determinen para cada posición clave. Un programa mo(18) R.K. Mertron, “Burcaucratic Structure and
Personality”, Social Forces, vol, 18, 1940, págs. 560568 y P. Seznick, T. V.A. and the Grass Roots,
University of California Pres, Berkeley, 1953.
(19) George S. Odiorne, “Management by Objectives:
Antidote to Future Schock”, Personnel Journal, vol.53,
no 4,abril 1974, pág. 263.
362
derno de AMO estipula que el subproceso de
establecimiento sea un esfuerzo conjunto entre
superiores y subordinados.
La afirmación de que los objetivos se pueden
establecer para cada posición conlleva cierto grado de frustración, dada su complejidad. A menudo esta tarea requiere días más que horas, ya que
es difícil componer un conjunto significativo y
mesurable de propósitos, como objetivos para el
ejercicio cotidiano del trabajo directivo. El primer paso, usualmente, en una conferencia entre
el superior y el subordinado con el propósito de
conseguir un acuerdo acerca de lo que constituyen las tareas claves del cargo. Se logrará una
mejor realización si uno enfoca un número limitado de metas. Aquí es cuando el superior se
asegura de que los objetivos desarrollados estén
relacionados con las necesidades de la empresa
con un todo.
Se ha sugerido gran cantidad de clasificaciones
de los objetivos, pero la gran mayoría se podría
designar como de rutina y no rutinaria o de desarrollo personal.
Refiriéndonos a los ejemplos de la figura 13-4, el
objetivo del directivo de producción es el de
mejorar el porcentaje de órdenes de producción
cumplidas, lo cual se podría clasificar como un
objetivo de rutina para el cargo. Los objetivos no
rutinarios hacen relación a la solución de la mayor parte de los problemas encontrados, como
también a la percepción de las necesidades
innovadoras. En la figura 13-4, los objetivos se
pueden determinar como objetivos no rutinarios,
que se establecen para solucionar el problema
de la inadecuada metodología para la solución
de conflictos. También la determinación de un
sistema de información que contenga datos respecto al retorno sobre la inversión, en lo relativo
al director de información, también puede ser un
objetivo de carácter no rutinario, dado su aspecto innovador; también establecer centros de costos que racionalicen el uso de los recursos de la
empresa. El objetivo de desarrollo de personal se
especificaría en la planeación de la ejecución del
entrenamiento, educación o experiencia; por ejemplo, desarrollar un programa de enseñanza de un
idioma extranjero en el curso de un año.
En cuanto a la preparación de objetivos, la investigación indica que los propósitos expresados de
manera cuantitativa tienen como resultado una
ejecución más efectiva. En un estudio de sistemas de evaluación en una compañía electrónica,
se encontró que cuando los objetivos se expresaron en forma cuantitativa y fueron mutuamente establecidos, el porcentaje de ejecución notado luego era de un 65 por ciento. Comparado
con los casos en los cuales los objetivos especí-
Texto de Apoyo: Unidad III
FIGURA 13-4 EJEMPLO DE OBJETIVOS MEDIANTE UN PROGRAMA DE AMO
Posición
Objetivos
Director de finanzas
Reducir la proporción de pérdidas por deudas perdidas de
un 5 a un 3 por ciento de las ventas. El objetivo está fechado
para enero1º.
Reducir el número de los empleados de nómina del departamento de contabilidad en un 10 por
ciento, transfiriendo operaciones al computador, para junio
1º.
Director de sistemas de información Agregar “retorno sobre la inversión empleada” para informar
de cada uno de los costos a través de un centro de los mismo, para eneroº.
Reducir en un 20 por ciento el número de copias de información de EPD preparados para junio 1º.
Director de mercadeo
Terminar la prueba del lanzamiento del producto x para junio º y aumentar una línea regular de productos para enero
1º.
Incrementar la participación en el mercado del producto J. de un quince por ciento a un 20 en la
parte nororiental del país para enero 1º.
Director de personal
Reducir la rotación de empleafos de oficina de un 20 por
ciento a un 10 para enero 1º.
Terminar la planeción y determinar la ejecución de un plan de entrenamiento para supervisores con
el fin de entrenarlos en manejo de conflictos, para junio 1º.
Director de producción
Reducir las devoluciones de trabajos de soldadura de un 6
por ciento a un 3 por ciento, para enero 1º.
Mejorar el porcentaje de órdenes de producción cumplidas respecto del horario de producción de
un 90 a un 95 por ciento, para junio 1º.
Dircctor de investigación y desarrollo Terminar el diseño y desarrollo del producto X para junio 1º,
con un costo de presupuesto de $150.000.
Suministrar dos nuevos productos para el posible lanzamiento al mercado y su prueba, en el curso de
los próximos 12 meses.
ficos no se determinaban, el porcentaje de ejecución solamente llegaba a un 27 por ciento. Así
pues, los objetivos se deben hacer de manera
escrita para que el propósito quede previamente
establecido en una forma concreta y determinada, en medidas tales como volumen, costos, frecuencia, relaciones entre variables y constantes,
porcentajes, grados, fases y una programación
mediante calendario.20
Para cada objetivo, sugerido por el subordinado
y aceptado por el superior, será planeada una
estrategia básica de evaluación. El superior haría
que él o ella ayuden en la provisión de la información que tuvieran disponible para evaluar al
subordinado y medir las realizaciones hechas. Por
ejemplo, en cuanto al propósito relativo al objetivo de un Ministerio de Salud, Educación y Bienestar, una agencia específico que 10 mil alcohólicos adicionales podían ser tratados durante
el año que empezaba.21 Pensando que el objetivo
real era la rehabilitación, se desarrollo un sistema de información que hiciera posible la evalua-
ción del progreso respecto del objetivo intangible. El término “rehabilitación” se definió entonces como la consecución de un individuo que se
integra al sistema económico dentro del año de
tratamiento. En tal circunstancia, el número previamente definido como de 10 mil habrá de ser
ponderado nuevamente aquí, dadas las características cualitativas que el problema entrañaba
para dar resultados óptimos. El superior asegura
que el establecimiento de los objetivos no sea ni
tan fácil ni tan difícil que se convierta en una
forma de control imposible para el subordinado.
El resultado ideal inmediato del proceso de establecimiento de metas u objetivos es partir de la
(20) Herbert H. Meyer, Emanuel Kay, y John R. P. Jr. “Split
Roles in Performance Appraisal”, Harvard Business
Review, vol, 43. No, 43. 1, enero-febrero, 1965, págs.
123-129.
(21) Rodney H. Brady,“MBO Goes to Work in the Public
Sector”,Harvard Business Review,vol.51,no 2,marzoabril,1973, pág. 73.
363
Gestión de Recursos Humanos
base, gracias al consenso que conlleva: (1) el conocimiento de los objetivos significativos, los cuales deben darse de una manera clara, concisa,
acorde con la realidad, estimulante y susceptible de evaluación, y (2) un fuerte sentimiento
de compromiso con su ejecución Una probabilidad de ejecución de 0,5 es juzgada por muchos
teóricos que es lo que suficientemente buena
como para introducir motivación efectiva.
Entrevista de Evaluación
Aunque desafiada y a menudo terminada por el
enfoque tradicional de evaluación, la entrevista
es uno de los elementos más fructíferos del programa de administración mediante
objetivos. En el estudio previamente citado en la
compañía electrónica, se encontró que el enfoque tradicional daba respuestas como las siguientes: (1) críticas a la naturaleza en la cual se basaba el sistema, (2) crítica a la entrevista evaluativa,
dizque porque tenía un efecto negativo con relación a la mejora y desarrollo y tendía a aumentar
en el individuo un cierto temor, que se convertía
en antagonismo e impulsos defensivos, y (3) la
apreciación durante la entrevista tenía un efecto
mínimo, fuera mala o buena. La verdadera naturaleza de la entrevista tradicional donde los actos del superior como juez tiende a estimular un
rol estereotipado respecto de la crítica evaluativa
del supervisor, que a menudo desembocaba en
actitudes defensivas. 22 Se buscaba ostentar superioridad, un vacío de conocimiento, inclinación
hacia el control o hacia la manipulación y una
actitud de incertidumbre al final de las entrevistas. 23
En las entrevistas de apreciación con el sistema
de administración mediante objetivos, la atmósfera de discusión tendía a caracterizarse por la
simpatía, el respeto mutuo, los sentimientos de
igualdad, el flujo de información en todo sentido,
(22) Philip G. Hanson, Robert B. Morton y Paul Rothaus,
“The Fate of Role Stereotypes in Two Performance
Appraisal Situations”, Personnel Sychology, vol. 16,
no. 3, otoño 1963, págs. 269-280.
(23) William N. Butler, “Supportive Communication and
Performance Appraisal”, Personnel Administration,
vol. 32, no. 1, enero-febrero, 1969, pág. 50.
(24) Edgar F. Huse, Putting in a Management
Development Program That Works”, California
Management Review, vol, 9, no. 2, invierno, 1966,
pág. 78.
(25) Ronald J. Burke y Douglas S. Wilcox, “Characteristics
of Effective employee Performance Reviee and
Development Interviews”, Personnel Psychology,
vol.22, no.,3, otoño 1969, págs. 290-305.
(26) A. R. Solem, “Some Supervisory Problems in Appraisal
Interviewing”, Personnel Administration, vol, 23, no.,
3, mayo-junio, 1960, pág. 27-35.
364
las definiciones de participación y conclusiones
de carácter provisional más que definitivas por
parte del supervisor al final de la secuencia de las
entrevistas; éstas serían de gran ayuda entre los
individuos que eran objeto de la entrevista24 porque: primero, el subordinado toma el liderazgo
durante la discusión acerca de la ejecución y fracaso, hasta el fin de la reunión. El superior participa a través de preguntas y de comentarios rápidos. Se examinan las razones para la no ejecución de las tareas se discuten y las sugerencias
para los cambios en los objetivos o estrategias.
La atmósfera es aquella que se da cuando dos
personas trabajan en común con problemas relacionados con objetivos comunes y no una situación en la que se da cuando dos personas
trabajan en común con problemas relacionados
con objetivos comunes y no una situación en la
que se da un juez y un acusado. En una segunda
etapa, el directivo lleva la voz cantante en el establecimiento de las metas para el siguiente período, las cuales deben llenar los requisitos o propósitos futuros y a su establecimiento. Durante
la tercera etapa, ambos, tanto el directivo como
el subordinado, están igualmente comprometidos en el establecimiento de criterios para la evaluación del progreso hacia las metas establecidas en la etapa anterior. La cuarta y última etapa,
se dedica a discusiones acerca del futuro del subordinado y la determinación del desarrollo de
las metas de personal.
Cuando las entrevistas están orientadas en el sentido de la ejecución de los objetivos, el nivel de
satisfacción de parte de ambos tiende a ser alto.
Burko y Wilcox relacionaron las características
de la entrevista: (1) alto nivel de participación de
los subordinados en la evaluación, (2) ayuda y
actitud constructiva del superior, (3) solución de
los problemas de los cargos que encontraban
dificultad para su desarrollo, (4) establecimiento
mutuo de metas específicas, seguidas por actitudes y comportamiento del subordinado.25 En un
estudio realizado entre 323 empleados, en seis
oficinas de una empresa de servicios públicos, se
interrelacionaron las anteriores variables, arrojando los siguientes coeficientes: 0,75 con satisfacción del subordinado en la entrevista, 0,56 con
motivación, y 0,44 con la mejora en la ejecución.
Solom descubrió que cuando el supervisor hablaba menos del 40 por ciento del tiempo de la
entrevista, había un nivel bajo de acaloramiento
en la discusión, entendimiento mutuo, alto sentimiento de motivación, actitud más positiva de
unos hacia otros, menos casos en que los subordinados fracasaban en reconocer los problemas
y más casos en los que la impresión del superior
respecto del subordinado era materialmente
mejorada.26
Texto de Apoyo: Unidad III
Limitaciones de la dirección mediante
objetivos
Al igual que toda buena idea, con esta se puede
perder la vista el horizonte; la dirección mediante objetivos (DMO) no es un curalotodo o panacea para todos los problemas de la dirección.
También tiene consecuencias de carácter
disfuncional; tiene sus consecuencias tanto deseables como indeseables, así también como enfoques carcterizados por individualismo al establecer los objetivos, que pueden llevar al rompimiento de la cooperación interpersonal e
intergrupal. Tenemos, por ejemplo, que el objetivo del director de producción de aumentar a un
95 por ciento las órdenes de trabajo cumplidas
de acuerdo la programación establecida, pueden
interferir los objetivos del director de control de
calidad, ya que la producción trata de saltar los
canales normales de inspección.
Cuando las actividades de la empresa están ciertamente interrelacionadas de manera tan estrecha, uno debe tratar de llevar la dirección al establecimiento de objetivos de grupo previamente
identificados antes que a la identificación de responsabilidades individuales. “Una empresa de
servicios de tamaño mediano experimentó este
sistema de equipos y finalmente decidió ignorar
los objetivos de carácter individual, razonando
que para obtener un resultado óptimo de acuerdo con sus características como empresa necesitaba la interrelación de sus miembros, la ayuda
mutua y la cooperación.
Una segunda limitación de este método es la dificultad de aplicarse a posiciones no directivas.
Ciertamente, se dificulta su aplicación ente los
obreros de una línea de ensamblaje, aunque hay
autores que sugieren que tiene remedio; por ejemplo, Herzberg sugiere que tales empleos se
rediseñen de tal manera que lleguen a tener un
gran contenido significante y retroalimentación
de información con vistas al desarrollo individual.
Se pudiera tomar el ejemplo del recepcionista,
con el objetivo de hacerlo más productivo, es
decir, que satisfaga e informe a los visitantes de
la organización de manera óptima. Esto significaría la apreciación del desempeño a través de
un indicador, que podría ser el que no más del
uno por ciento de las personas que hacen uso
del servicio de recepción se quejen de él, durante un período dado, o que a los visitantes se les
atienda en un tiempo mínimo determinado como
objetivo, etc. Pero dado el tiempo y el esfuerzo
que se debe asignar a la proyección de tales objetivos respecto de cargos no directivos, muchas
firmas restringen su aplicación al aspecto puramente de gestión, técnico y de personal profesional.
Una limitación final hace relación a la comparación en las evaluaciones de las diferentes personas. Tenemos, pues, que la DMO no facilita esta
evaluación comparativa dado que cada persona
tendrá diferentes conjuntos de metas u objetivos
no comparables, dada la complejidad y dificultad
en su ejecución. La dirección debe aún tomar
varias decisiones sobre una base comparativa
quién ganará o incrementará su paga o quién
será promovido. Los superiores desearán, sin
embargo, reconocer la efectividad del subordindo
mediante el programa DMO, no solamente en lo
relativo con la ejecución de los objetivos, sino
también respecto de su concepción del cargo y
sus mayores valores. Ciertamente, la satisfacción
intrínseca no basta, se necesita que esté acompañada de una participación de reconocimientos extrínsecos, los cuales debe contemplarlos el
sistema, si es que éste quiere ser completo, en
términos de dinero, promoción, símbolos de status, etc.
365
Gestión de Recursos Humanos
LECTURA N° 3C
PROBLEMAS GERENCIALES EN EL ÁREA
DE RECURSOS HUMANOS EN SALUD
Malik, Ana María
En: MANUAL DE RECURSOS HUMANOS EN SALUD
OPS – OMS Fundación W.K. Kellogg 1996
Pp.: 31 - 48
RESUMEN
La autora describe las características que se evidencian de los recursos humanos en salud
refiriéndose a los problemas atribuidos al personal bajo la óptica gerencial, describe algunas
características del sector salud y de los recursos humanos. Analiza entre otros aspectos la
interdependencia de las actividades, el control jerárquico, el papel fundamental en el proceso
de trabajo y la gravedad de los errores.
Refiere que ninguna organización en salud será capaz de mejorar lo que desea mejorar en los
servicios sino se concibe que sería los profesionales como base del desarrollo incorporando
mecanismos adecuados para dirigir y administrar la labor de sus colaboradores. Enfatiza que la
descentralización constituye un mecanismo para generar mayor compromiso, mayores decisiones efectivas y finalmente mayor conocimiento, hace un balance de las ventajas y críticas de
este aspecto comparativamente con la centralización. Destaca que corresponde ahora a los
profesionales de salud desarrollar competencias no sólo técnicas sino también administrativas
para ejercer mayor dominio de la profesión y del trabajo en el campo de la salud.
CARACTERÍSTICAS DE LOS
RECURSOS HUMANOS EN SALUD
A partir de este momento, se van a focalizar los
grandes problemas atribuidos a recursos humanos bajo la óptica gerencial, para intentar comprender maneras alternativas de estructurar los
problemas y pensar en alternativas para su solución en diferentes escenarios en los cuales hayan
actores y juegos de fuerza en acción, que puedan ser utilizados como modelos de raciocinio
en diferentes circunstancias.
Para iniciar este análisis se hace necesario colocar algunas características del sector salud y de
los recursos humanos en salud.
Hay autores que presentan como características
del sector salud:
• dificultad para definir y las salidas y los productos;
• cantidad de tareas de carácter urgente o
impostergable;
366
•
•
gravedad de los errores;
mayor lealtad a la corporación profesional que
a la organización;
• interdependencia de las actividades;
• actividades altamente especializadas;
• poco control jerárquico sobre uno de los grupos generadores de trabajo, de gastos y de
rendimientos (los médicos);
• papel fundamental del cliente en el proceso
de trabajo.
Cualquier análisis de estos aspectos, excepto el
último, se puede encontrar en diferentes situaciones y culturas organizacionales. En estas condiciones, tal vez sería característico la combinación de todos ellos. La interdependencia de las
actividades, por ejemplo, está presente en el concepto de organización o de sistema.
Habrá quien diga que son los propios profesionales de cualquier sector a quienes les gusta pensar en sus productos como no definibles,
Texto de Apoyo: Unidad III
mensurables o evaluables, justamente para evitar
controles gerenciales, definición de normas y rutinas, etc.
Errores e imprecisiones pueden ser fatales en una
cirugía y muy graves en un diagnóstico, pero en
la conducción de un avión o en los cálculos para
las estructuras de concreto también se pueden
tener consecuencias letales. Hay de hecho muchas tareas impostergables, principalmente en el
área técnica, pero ciertamente en cualquier otra
organización se puede identificar aquello que
debe ser hecho inmediatamente.
Finalmente, la cuestión de la especialización de
actividades trae entre líneas la capacitación profesional. Sin embargo, en América Latina y el caribe cabe recordar que un pequeño porcentaje
de aquellos que trabajan en este campo (con la
vida y la salud de las personas) no son especializados; muchos de ellos tienen, apenas, educación elemental, y no siempre completa.
Al mismo tiempo, en cualquier sector, el grupo
responsable por el núcleo del trabajo y, por tanto, por los eventuales rendimientos es poco controlable. La diferencia en este caso es que se trata de médicos, en tanto que en otras áreas pueden ser ingenieros o abogados, vendedores, etc.
Gran parte de lo que se da en llamar organizaciones de salud tiene que ver con sus recursos
humanos. Por estos ellas hacen parte de aquello
que algunos teóricos llaman «organizaciones profesionales», en las cuales se valoriza habilidades y
conocimientos para el desarrollo del trabajo final. Esto se une al deseo que estos grupos profesionales tienen de mantener su poder sobre las
decisiones que influyen en su trabajo. Por esto,
cualquier tentativa de democratización en estas
organizaciones tiende a favorecer a los profesionales, pues los demás continúan trabajando en
función de aquellos, incluidos en las llamadas
«categorías nucleares». De ahí el término
«paramédico», usado con tanta liberalidad en el
sector salud y, en América Latina, la alta prevalencia de médicos al frente de servicios.
En cuanto a los aspectos directamente relacionados con recursos humanos, cabe repetir que
los profesionales nucleares tienden a preservar al
máximo su autonomía de acción, pero es necesario tener en cuenta:
• Los servicios de salud son, por definición,
dependientes de la mano de obra, aún en la
vigencia de equipamientos con alto grado de
complejidad, principalmente si se tiene en
consideración la discusión sobre tecnología.
• Existe una serie de profesionales con formación diferente, cada uno con sus normas, coeficientes, visiones del mundo y nociones de
ética. En algunas instituciones esto puede
ser considerado el comienzo de la formación
del equipo multiprofesional, en otras, se explica a partir de ahí la falta de viabilidad del
trabajo multiprofesional.
• Las relaciones internas responden con frecuencia al status de las diferentes profesiones en
la sociedad. Un capítulo importante del análisis de las organizaciones de salud es el que
discute la introducción de diversas profesiones en el área. Aún es actualmente generalizado el fenómeno de entrada de los especialistas de informática en el sector.
• Hay desigualdades entre los niveles más próximos de la cumbre y los más próximos de la
base de la pirámide profesional de status, es
la variación entre niveles salariales y exigencias en el cumplimiento de tareas y carga
horaria, sin contar el tipo de supervisión realizada.
• La jerarquía gerencial frecuentemente está
disociada de la jerarquía profesional., dependiendo de la categoría y del nivel jerárquico
considerado.
Se trata entonces de estudiar si esto representa
un problema o solo un dato de la realidad. Cualquier análisis ambiental preconiza que se haga
una verificación de puntos fuertes y puntos débiles internos a la organización y de las oportunidades, necesidades y restricciones ambientales.
Frecuentemente se olvida que el concepto de
punto fuerte y punto débil, oportunidad y restricción, varía de acuerdo al observador, la organización y el momento. Al mismo tiempo, tampoco
se acostumbra tener presente la percepción de
que existe una categoría aparte, que no es ni
problema ni solución, que puede ser considerada «dato de realidad». De hecho, existen cosas
que se colocan coyunturalmente para definir el
escenario, siendo parte de él o sin destacarse lo
suficiente para tornarse algo a incentivar o cohibir.
Otro aspecto a considerar es la transición de
conceptos sobre figuras jurídicas y tipos de organización del sector. Hace mucho tiempo que se
discute el concepto de organizaciones de salud
como de finalidad colectiva, por definición, considerando incluso la posibilidad de que ellas sean
entendidas como públicos, mismo cuando no
estatales.
En la actualidad, cuando la filantropía y las ONG
pasar a ser parte importante del escenario de
estudios organizacionales, es aparente que la
sociedad del futuro se desarrollará en función de
los servicios y la manera de ver la atención a la
salud debe cambiar con el objetivo de profesionalizarla y hacerla más accesible a sus usuarios.
Ya que existen, en organizaciones de salud con
367
Gestión de Recursos Humanos
diversas finalidades, instancias para oír reclamos
y sugerencias de usuarios (clientes externos) y de
trabajadores (clientes internos).
Algunas de estas unidades tienen como objeto
actuar como agentes de relaciones publicas. Otras
como amortiguadores de tensión y otras, finalmente, parecen de hecho asociadas a la firme
intención de optimizar los servicios. 1
Es importante darse cuenta que sin los recursos humanos ninguna organización, pública, privada lucrativa, o filantrópica, será
capaz de mejorar lo que quiera que sea en
su prestación de servicios. Ninguna máquina «atenderá» bien a una persona. Esto no
es, puede decirse, ni un punto fuerte ni un
punto débil, ni oportunidad ni restricción.
Esto es lo que típicamente se pude llamar
un dato de realidad.
Los problemas
En las organizaciones de salud, clasificadas entre
las llamadas organizaciones profesionales, paradójicamente hay poco profesionalismo en las relaciones de trabajo. Independientemente de quienes sean los que estén envueltos en esas relaciones (doctores, limpiadores, técnicos, trabajadores
sociales), los elogios y las críticas son casi siempre tomadas en un carácter personal, aunque los
motivos para la crítica asuman un matiz profesional. Además, se trabaja mucho con lo que se
acostumbra a llamar «paternalismo», especialmente si no es nuestro comportamiento sino el de
los otros el que está en tela de juicio.
Cualquier evaluación de las personas que trabajan en un sector, en un escenario como el descrito arriba, termina en grandes críticas sobre la eficiencia cuali-cuantitativa de los trabajadores. También suele terminar en una discusión sobre si los
coeficientes para contratación de personal son o
no adecuados, y, frecuentemente, en el diagnóstico de que en general los que allí trabajan no
tienen los conocimientos, habilidades, ni el perfil
necesario para el desempeño de las actividades
requeridas, sean aquellas técnicas o administrativas.
La verdad es que al escuchar a algunos gerentes
(entre los más comunes evaluadores) del área de
la salud, queda claro que los funcionarios de las
organizaciones difícilmente son aquellos con
quienes les gustaría trabajar. Y tampoco los pacientes son los que se desearía tener y tal vez ni
(1) Sobre este tema véase el manual Nº 1 de esta Serie
sobre «Tendencias contemporáneas en servicios de
salud».
368
las organizaciones sean como deberían ser. Estas críticas ocurren en condiciones absolutamente
normales de los servicios de salud, sean ellos
públicos o privados, en cualquier nivel del SILOS, dedicado a la asistencia primaria o a la actividad hospitalaria. Sin embargo, se debe arreglar a esta delimitación del escenario otra característica del sector, mucho menos reconocida de
lo que sería necesario: la centralización.
Centralización o descentralización
La centralización ha sido sinónimo, durante determinados períodos de ciertos países latinoamericanos, del atraso gerencial y político, del obscurantismo y del autoritarismo. Pero en otras instancias fue considerada como posibilidad única
para obtener éxito y racionalidad política o administrativa. Incluso así, hay quien desee huir de
esta discusión, que además de todo es vital para
el ámbito de recursos humanos.
La oposición entre centralización y descentralización solo podría ser entendida como
tal, en caso que ambas fuesen vistas como puntos extremos de un continuum.
Por lo tanto, no se trata de conceptos opuestos,
sino complementarios.
En realidad, no existe centralización absoluta,
excepto que se trate de una única persona y una
descentralización absoluta haría que quedase
descartada la organización como tal.
Esto es tan fácil de percibir que cualquier análisis de ventajas de la descentralización, tan al gusto
de los trabajadores del área de salud, quedaría
mucho más completo si fuera hecho paralelamente con un estudio de las desventajas de la
misma. Coincidentemente, podrá ser verificado
que, de un modo general, lo que se consideran
ventajas de la centralización son muy semejantes
a las desventajas de la descentralización y viceversa.
El ejercicio propuesto hace que sea necesario
recordar que ni centralización ni descentralización son entidades absolutas, simplemente se trata
de corroborar o de descentralización que se pretende alcanzar.
En resumen, en lugar de categorías determinadas, la centralización y la descentralización representan, en cada situación, el producto de las
decisiones y, como tal, tendrán sus consecuencias, favorables o no. Las figuras 5 y 6 intentan
mostrar las dos categorías como extremos de un
continuum y la complementariedad entre sus
ventajas y desventajas.
El hecho de analizar juntas cuáles son las ventajas y desventajas de tender a la centralización o a
la descentralización debe ser reconocido no como
Texto de Apoyo: Unidad III
FIGURA 5. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
DESCENTRALIZACIÓN
100%
50%
0%
100%
50%
100%
CENTRALIZACIÓN
una forma de evitar las desventajas sino desconociéndolas, tratar de minimizar sus efectos. Del
mismo modo, en cuanto a las ventajas, no se trata de regocijarse porque existen: se trata de
maximizarlas toda vez que ellas no serán una
sorpresa.
Aún resta recordar que el hecho de prever éxitos o fracasos no es una comprender que son
decisiones y no datos de realidad. Como tales
son antes que todo probables, y su análisis en
este caso, tiene a y hay muchos límites para la
previsión. Por tanto, algunas ventajas, previstas o
no, se concretarán o estarán garantía, la disfrazadas como problemas. Mirando de manera optimista, lo mismo puede ocurrir con las desventajas. Se trata por tanto, de ver con la circunstancia
de las situaciones es un bien o un mal a priori,
por mas que la ideología tienda a valorizar alguna de las situaciones.
Otro aspecto a resaltar es que las percepciones
con respecto a cuál es el lugar de ese continuum
en que se sitúa la organización a cada momento,
varían de acuerdo a la perspectiva del observa-
dor. Es decir, inevitablemente para quien descentraliza, la percepción con respecto a cuánto está
siendo descentralizado es diferente de aquella
del actor organizacional para quien está ocurriendo la descentralización. Si por lo menos la tendencia del lugar en el continuum fuera semejante, podría haber menos interferencia de la percepción en la ación, en el sentido de impedirla.
Sin embargo, si existiera real oposición, las consecuencias podrían ser muy profundas.
Un factor importante que nubla la percepción es
lo que se entiende por descentralización. En algunos casos, para algunas personas menos informadas, centralización significa una proximidad
teórica muy grande con los controles, entonces
la descentralización tendería a ser absolutamente libre. De hecho no es así.
Para garantizar la existencia y la eventual unificación de la organización, la descentralización requiere mecanismos de control mucho más eficaces y no solo formales. Para quien considera autonomía como sinónimo de ausencia de control,
cualquier tentativa en este sentido será percibida
FIGURA 6. JUSTIFICATIVAS Y CRÍTICAS MÁS FRECUENTES DE
LA DESCENTRALIZACIÓN Y DE LA CENTRALIZACIÓN
DESCENTRALIZACIÓN
Justificativas
• mayor compromiso
• Decisión más próxima del acto
• Mayor conocimiento
Críticas
• Objetivos parciales
• Decisión demorada
• Favorece los conflictos
grupo/organización
CENTRALIZACIÓN
Justificativas
• Oportunidad de especialización
• Decisión más ágil
• Mayor racionalidad
Críticas
• Objetivos de grupos restringidos
• Decisión distante de la realidad
• Favorece la alienación
369
Gestión de Recursos Humanos
como centralizadora y autoritaria. Por otro lado,
bajo el punto de vista del gerente, hay quienes
cuando no les gusta algún área o no la conocen
lo suficiente, acostumbran delegarla a otros profesionales.
Debe quedar claro que este es un caso típico de
«irresponsabilidad» y no de descentralización pues
la intención de este gerente puede ser entendida
como una tentativa de librarse de una responsabilidad.
En la figura 6 se presentan algunas de las justificativas y críticas más frecuentes sobre la centralización y la descentralización.
Tender a la descentralización parece un movimiento normal para las organizaciones, en la
medida que ellas pasen a confiar más en sus trabajadores y les ofrezcan condiciones para desarrollar nuevas funciones. En realidad, se trata de
capacitar los niveles más periféricos del sistema,
de modo que se aumente su competencia y la
confianza que la organización venga a depositar
en ellos.
Delegar actividades sin aumentar los conocimientos y la relación de confianza existe entre el trabajador y la organización y sin proporcionar mayor seguridad al funcionario, teniendo como objeto su trabajo y su desempeño, es ilusiorio e
injusto. Además, es caro y consume tiempo y le
será posible al gerente esperar que todo ocurra
normalmente, Bajo el punto de vista de las funciones del subsistema de administración de recursos humanos, como ya fue mencionado, esta
discusión tiene que ver con desarrollo y hasta
con la noción del plan de cargos y con el
planeamiento de recursos humanos de manera
general. En rigor, también está intrínsecamente
relacionado al ítem provisión, por medio del cual
se puede prever en quién la organización irá a
investir y con qué finalidad.
La forma más común de hacer fracasar cualquier
tentativa de descentralización es hacerla de manera abrupta y aleatoria, decidiendo impetuosamente nuevas rutinas y decidiendo que sean funcionarios de otros niveles quienes la realicen. La
probabilidad de que su desempeño en nuevas
situaciones sea satisfactorio es, a lo máximo, de
un 50%.
Se dice en tono jocoso que la calidad de un
trabajador (principalmente de aquellos que actúan en actividades administrativas), podría ser
medida por no sentirse su falta durante su ausencia, por como ellos saben delegar actividades,
etc. El otro extremo, aún jocosamente, tiene que
ver con el trabajador que se siente incompetente
cuando sabe que sintieron su ausencia. Debido
a un probable comportamiento de combate a la
inseguridad, este actor podría ser aquel cuya in-
370
formación no sea comunicada a nadie que él no
haya escogido, por algún motivo, como su fiel
depositario. Sus vacaciones son un infierno para
sus colegas no por que su trabajo sea crítico,
sino porque este trabajador centraliza todo. En
el límite, es aquel que se siente orgulloso, sea
porque no puede salir de vacaciones nunca, o
porque lo llaman por teléfono durante sus vacaciones para saber si él se acuerda de alguna llamada, de algún papel, etc.
Es interesante observar que este tipo de comportamiento, de gran centralización, en ocurre
en el nivel de la organización, refleja falta de confianza y, en rigor, falta de competencia situacional.
No es esta, sin embargo, la incompetencia a la
cual los gerentes se refieren generalmente cuando se quejan de la insuficiencia cualitativa de sus
recursos humanos.
Aún queda por señalar que el continuum que va
de la centralización a la descentralización está
definido por la cuestión de la autoridad decisoria.
De hecho, ello tiene que ver con hasta qué punto esta autoridad está concentrada o dispersa.
Existe otra categoría llamada «concentración»,
cuyo, extremo opuesto es la desconcentración y
en la cual se acostumbra tramitar la asignación
de los recursos.
La cuestión de centralización/descentralización se relaciona con el poder y la autoridad y la concentración/desconcentración
con la gestión de recursos. No necesariamente esos dos pares son sincrónicos: en
la vigencia de una mayor tendencia a la
descentralización puede haber mayor o
menor concentración de recursos y así sucesivamente.
¿Competencia técnica o
administrativa?
La insuficiencia en la calificación de los trabajadores de la salud, conforme es apreciado por los
gerentes y demás observadores del sector, tiene
que ver básicamente con puntos de vista y algunas preguntas sobre cuestiones referenciales
menos lineales que el del modelo de sistemas,
conforme ya fue observado. Es decir, que tanto
la competencia como la eficiencia, por ejemplo,
son conceptos relativos, en el sentido de estar
vinculados algún punto referencial específico.
Nadie es competente en términos absolutos. Un
excelente dactilógrafo puede no saber dibujar y
dependiendo de lo que se espera de él, será considerado muy competente o una nulidad. En caso
que él sepa que precisa saber dibujar, tal vez lo
Texto de Apoyo: Unidad III
aprenda; pero si simplemente un día alguien llega con esta nueva demanda, la probabilidad de
que él pueda atenderla es baja. Un médico puede ser un experto en su especialidad de
oftamología, por ejemplo, pero si tiene que atender un parto, tal vez sea mejor llamar a alguien
para ayudarle, pues no es su diploma de medicina lo que irá a capacitarlo (aunque formalmente
lo habilite) para auxiliar a mujer que va a dar luz.
Una vez más, en el área técnica se trata de una
cuestión identificable mediante criterios objetivos de supervisión o de resultados, aunque a veces haya problemas de otro orden que interfieren en la voluntad que el trabajador tiene para
cumplir adecuadamente su tarea.
Más difícil es hacer un análisis del desempeño de
la competencia administrativa, pues existen organizaciones y gerentes que valoran el no errar,
aunque esto se traduzca en una actuación tibia,
mientras hay otras circunstancias en lo que importa es aparecer competente, independientemente de los resultados.
La cuestión parece depender de quién evalúa.
Esto ciertamente tiene su valor, pues ayuda a
definir y comprender criterios. Por otro lado, existe
la posibilidad de que estos criterios sean muy
localizados.
Hablar de centralización no implica necesariamente redefiniciones en el ápice jerárquico de la
organización. A veces, hay jefes o estructuras centralizadoras o descentralizadoras en organizaciones con otro tipo de características y hasta de
orientaciones. Esto ya fue tratado cuando se explicaban los problemas del área de recursos humanos propiamente dicha, en el sentido de poder auxiliar en la definición de algunas directrices, además de no tener el control sobre la manera como cada gerente lidia con los trabajadores bajo su supervisión directa.
Por ejemplo, dejar que sea la unidad responsable
por la selección, la que defina de manera
centralizada el tipo de candidato que será adecuado para prestar servicios en la recepción, implica correr el riesgo de tener una persona de
buena apariencia, que tenga placer en atender al
público, pero que no consigue dar explicaciones
a quien se las pide. ¿Quién irá a evaluar su competencia durante el trabajo? Y, al final, ¿quien la
define?. Deberá informar un recepcionista que el
tipo de problema que el paciente presenta es
tratado en el 2º piso, por el grupo médico que
atiende los miércoles por la tarde, si el paciente
se ha inscrito para el martes por la mañana? Y
aún diciéndolo, es necesario tener claro si el paciente lo entendió o no, para evitar que pierda
tiempo y esfuerzo en llegar hasta el servicio y se
frustre al no ser atendido, creando un caso más
de falta de confianza en el área de la salud.
Por otro lado, no es raro encontrar tareas que
son definidas centralmente en la organización,
dificultando a las unidades periféricas el poder
tomar medidas para poder responderlas.
La perspectiva de la «administración de la calidad» 2 asume que nadie sabe mejor que quien
participa en la ejecución de una tarea,, lo que es
necesario para ejecutarla. Esto ciertamente implica descentralizar lo suficiente para, por lo menos, oír al trabajador.
Una de las funciones de los gerentes sería la de
juntar todas estas informaciones parciales, bajo
el título de coordinación. Tal
vez una parte de las críticas a la incompetencia
de los trabajadores se deba
al no cumplimiento de esta importante actividad
implícita en la función gerencial.
En realidad, por no estar explicada, frecuentemente no es tomada en consideración.
Los enfoques de calidad/eficiencia también indican que dentro de la definición de cada uno de
sus procesos debe estar claro:
• Para quién se hace (quienes son sus clientes
principales y los secundarios);
• Para qué lo realizan (lo que se espera del cumplimiento adecuado de la tarea); y
• Porqué se hace (aquello que justifica la acción o la hace necesaria.
Por ejemplo, la actividad de preparación de los
alimentos puede tener como clientes a los pacientes internados, los funcionarios que irán a
comer y los funcionarios que irán a distribuir
estos alimentos. Dependiendo de quién sea considerado el cliente principal, en cada uno de estos casos, la forma de realizar el trabajo será diferente.
El resultado también es fundamental en la definición de lo que deberá ser hecho, pues al decirse que el servicio de lavandería sirva para lavar
las ropas, probablemente el énfasis en el proceso será diferente de cuando se asuma que se
lavan ropas para que estén limpias y en condiciones de ser usadas en las unidades x, y o z,
en el horario en que allá sean necesarias (y no
necesariamente cuando sea más conveniente para
la lavandería entregar la ropa).
Por ejemplo conviene que el funcionario que
atiende el público sepa que es preciso darle información correcta y comprensible porque es una
manera de que el usuario pueda mantenerse vin(2) Para mayor información sobre nuevos enfoques de
la administración de la calidad en servicios de salud
véase el Manual No. 9 de esta Serie.
371
Gestión de Recursos Humanos
culado al servicio sin gastar más tiempo y energía
que lo necesario, cada vez él sienta que precisa
algo en su SILOS de residencia.
¿Cuál es el límite del poder?
Para definir entre centralización y descentralización, una de las primeras situaciones a caracterizar es aquella en que por más que el gerente
(incluso aquel directamente responsable de recursos humanos) tenga la intención de definir la
medida de descentralizar su influencia será, a lo
máximo, sobre las tendencias. En los términos
absolutos, los resultados difícilmente estarán
próximos a su expectativa, pues como en cualquier acción o intención de carácter estratégico,
debe recordarse que hay por lo menos dos partes involucradas y la reacción de la otra parte en
relación al gerente debe ser tenida en cuenta,
aunque no sea posible anticiparla completamente.
Integrar esto con la discusión de gestión de recursos humanos significa considerar el rol de los
diferentes gestores en la conducción de los recursos humanos. La verdad es que, entre las
actividades que hacen parte del papel gerencial
de motivar y liderar personas y grupos está la de
«ofrecer dirección».
En cuanto al límite de la competencia, se
hace obligatorio conocerlo para superarlo.
De esta forma, competente será quien consiga lo que la organización espera. A luz de
esta definición, gerente será quien consiga
traducir para sus trabajadores aquello que
la organización espera, de modo de obtener el resultado previsto.
Por extraño que pueda parecer, muy poco de lo
que los dirigentes hacen es ofrecer dirección.
Puede hasta ocurrir que propongan directrices,
pero estas terminan por no ser seguidas por los
ejecutores de las actividades-fin de la organización, o por sabotaje ni por incompetencia, sino
por falta de dirección. Ellos simplemente no saben que hacer. Exhortaciones vagas como la de
hacer las cosas lo mejor posible no son adecuadas, pues a veces lo «mejor posible» no corresponde a lo necesario. A veces es más o menos, o
aún paralelo, tornándose en un desempeño que
no encuentra las necesidades o las expectativas
de la organización. Es el mismo caso de tener a
alguien sobre-calificado para una determinada actividad: aceptarlo significa asumir el riesgo de terminar por cansarlo, frustarlo, que baje su nivel de
desempeño, tornarlo un trabajador por debajo
de lo que a él le gustaría ser.
372
Por otro lado, la competencia es una cuestión
directamente ligada a la centralización, haciendo
parte hasta de su discurso tradicional. Habrá
quien diga que descentralización sería, en tesis,
la solución siempre más adecuada, excepto que
es mucho más cara pues implica más trabajadores capacitados en todos los niveles de la organización.
Hoy día las teorías de organización orientadas a
las organizaciones flexibles ya preconizan la necesidad de tener actividades de entrenamiento y
reentrenamiento constantes, bajo pena de quedarse cada vez más lejos de los límites de desempeño deseado.
Una vez más se está discutiendo si los recursos
colocados en entrenamiento representan costos
o inversión. En realidad, en cualquier circunstancia, hay que mantener a los trabajadores actualizados, aún cuando al considerar su situación de
entrada en la organización solo era aceptable su
potencial.
Sin embargo, ni capacitación ni dirección ni
liderazgo tienen sentido si fueran vistos como
finalidades en sí. La confusión entre las actividades de apoyo, para el caso de gestión de recursos humanos, o entrenamiento y desarrollo, y la
finalidad de la organización puede llevar a serias
distorsiones, reforzando la cuestión del corporativismo que puede ocurrir en caso que la gestión
de recursos humanos sea colocada en el núcleo
de competencia de una unidad específica. O sea,
para que el entrenamiento sea eficaz se hace
necesario saber el propósito de entrenamiento,
en qué circunstancias deberá ocurrir la actividad
objeto del programa, etc.
La centralización o la descentralización en sí
mismas tampoco pueden ser vistas como un fin,
pues son instrumentos organizacionales para llegar algún resultado, de corto, mediano o largo
plazo. Bajo esta óptica, como la descentralización implica el aprendizaje con respecto de la
organización, tiene menos probabilidad de ser
eficaz a corto plazo.
Actualmente esta cuestión ya ha sido resuelta en
algunas organizaciones de salud, por la utilización de consorcios o cooperativas, que de hecho
son acuerdos de cooperación y responsabilidad
mutuas entre el área técnica y la de recursos
humanos. Con estos acuerdos ya no son aceptables programas de entrenamiento propuestos y
ejecutados en su totalidad por una o por otra
parte de las áreas, técnica o de recursos humanos (lo que sigue siendo la solución más común
en buena parte de las organizaciones del área de
la salud). Por lo contrario, en este abordaje, de
alguno de los lados surge la percepción de que
ocurre la necesidad de algún programa de capa-
Texto de Apoyo: Unidad III
citación, sea por supervisión directa, sea por sistematización de evaluaciones, etc.
De ahí a ser discutidas, por ambas partes las alternativas de programas, considerando la carga
horaria disponible, nivel real de necesidades, experiencia existente en la organización sobre el
asunto, en donde existe también la posibilidad
de obtener este conocimiento, etc. Todos los
pasos son seguidos hasta obtener el entrenamiento como sea y donde sea.
Una vez realizado el programa, la evaluación también será hecha por la sociedad cooperativa, siendo considerados desde los motivos que generaron este proceso específico hasta la opinión de
los superiores inmediatos con respecto al nuevo
modelo de desempeño de sus funcionarios.
En caso que se detecte, por ejemplo, la necesidad de entrenar técnicos para vigilancia
epidemiológica, es preciso indagar lo que ellos
ya saben y lo que necesitan aprender, corregir y
mejorar. En seguida hay que descubrir en el SILOS o en otro nivel del sistema lo que se dispone en términos de competencia técnica y de docencia en los servicios y lo que se debe procurar
en otras instancias, como la universidad.
En realidad, puede ser necesario decidir si interesa integrar a la universidad y a los servicios en
un programa de estos o si es mejor, en el caso
específico, limitarse a uno o al otro como suministrador del componente técnico.
Finalmente se llega al diseño del programa, que
en realidad se inicio desde la fase de diagnóstico,
pero que en este momento pasa a incluir como
socia también a la universidad o quien quiera
que haya sido seleccionado como responsable
por el contenido específico.
Al concluir el programa, en la evaluación deberán participar todos los integrantes, los entrenados inclusive. El gran objeto de evaluación es
saber si la vigilancia epidemiológica está siendo
hecha adecuadamente o si existe una nueva visión con respecto a los indicadores de salud.
En esta situación, bastante idealizada, no parece
adecuado que la universidad, por ejemplo, venga
a ofrecer un programa ya listo y que éste se acepte por comodidad. Si el servicio estuviere interesado en el programa, deberá discutirlo hasta llegar a una solución que parezca a priori satisfactoria para las partes involucradas y que, a
posteriori, también se muestre adecuada. El resultado también debe ser debatido entre ellas.
Es claro que esto no impide que los trabajadores
escojan sus opciones de desarrollo personal y
profesional de manera independiente, ni entra en
conflicto con el hecho de que la organización
pueda definir que algún trabajador se dedique a
algún tipo específico de programa de desarrollo
que beneficie su carrera.
La verdad, es que no se puede catalogar claramente este tipo de solución ni como descen-
FIGURA 7. MODELOS EXPLICATIVOS DE RELACIONES DE PODER
373
Gestión de Recursos Humanos
tralización ni como centralización. Consorcios o
cooperativas (acuerdos de cooperación y responsabilidad mutuas) en esta área representan la tentativa de huir del carácter lineal contenido en un
modelo del tipo «o esto o aquello», tratando de
llegar a síntesis más que a soluciones muy
circunstanciales.
En el área de entrenamiento y desarrollo, por
ejemplo, para que esa cooperación ocurra, se
puede considerar necesaria la existencia de un
importante número de pre-requisitos. Este modelo, sin embargo, solo fue presentado porque
puede ofrecer una importante alternativa de solución de problemas, teniendo como estructura
lógica la complementariedad entre las diferentes
partes de la organización, a la luz de la percepción de la interdependencia, tan visible en las
organizaciones de salud.
La tentativa de abandonar este carácter lineal
puede dar otra óptica a la definición de centralización y descentralización, como procesos relacionados a la dispersión de la autoridad decisoria.
En realidad, aquí se habla del ejercicio del poder
como categoría compartida y no como un juego
cuya suma final es cero. Por tanto, el ejercicio de
las cooperativas o consorcios puede aumentar la
cuantía de poder disponible en una organización
con un raciocinio aritmético. Las figuras 7 y 8
intentan representar estos dos modelos.
No debería ser difícil percibir que el primer modelo deriva de las nociones de centralización y
descentralización, asumiendo el carácter lineal.
La gran diferencia es que en lugar de moverse
constantemente para tratar de representar un
estado dinámico, aquí todas las fuerzas convergen y tienden a cero (Figura 7).
En cuanto al segundo modelo, éste funciona
como la suma de vectores, en que cada trabajador o parte de la organización es visto como «disponiendo de poder», o sea, no se asume que hay
quien tenga poder y quien no lo tenga (Figura 8).
En realidad, el concepto es mucho más dinámico, obligando a estudiar a cada momento quien
tiene mayor o mejor poder, para después encontrar la resultante.
En el sistema de cooperativas, en el cual, en tesis,
el sentido de las fuerzas es el mismo, el poder
total aumenta pero no de acuerdo a una suma
aritmética. Por el contrario, existe una gran
potencialización, en que 2 + 2 > 4, por definición. Por otro lado, el poder existe solamente
cuando es practicado y, salvo el concepto físico
de fuerza, es ejercido por y sobre personas. De
esta forma, el área organizacional que tiene mayor justificativa para la discusión de este tema es
aquella dedicada a las personas.
FIGURA 8. MODELOS EXPLICATIVOS DE LAS RELACIONES DE PODER
374
Unidad IV
Desarrollo de los
Recusos Humanos
375
Gestión de Recursos Humanos
376
Texto de Apoyo: Unidad IV
RESUMEN
No podemos hablar del desarrollo de los establecimientos de salud si no tratamos el desarrollo de los
recursos humanos. El personal es el elemento fundamental y el más importante en toda organización,
sin el cual no es posible asegurar el logro de los objetivos y metas trazados en el plan institucional.
En toda organización, son las personas las que producen los bienes y/o servicios para atender las
necesidades de los usuarios, los que deben ser de calidad.
Por lo expuesto cobra gran importancia el desarrollo de los recursos humanos en los establecimientos de salud, entendido como un proceso permanente y sistemático que abarque los tres aspectos
fundamentales: el desarrollo laboral, profesional y personal.
La importancia del desarrollo de los recursos humanos radica en que con ellos se puede lograr el
desarrollo organizacional, así como lograr una adecuada la calidad de los bienes y/o servicios producidos, que finalmente van ha redundar en la satisfacción de las necesidades de los usuarios.
En este contexto, la capacitación es una acción vertebral y de suma importancia dado que coadyuva
al desarrollo laboral, profesional y personal del trabajador y por ende con el desarrollo organizacional.
Las modalidades y contenidos temáticos de las actividades de capacitación deben estar enmarcados
en los lineamientos de la formación flexible y sobre todo responder a las exigencias de la realidad del
personal que se expresan en el diagnóstico de las necesidades de capacitación, así como a las
necesidades y demandas del mercado de trabajo, plasmándose en un plan de capacitación orientado
al desarrollo del personal y de la organización.
Otro aspecto de importancia en el proceso de desarrollo de los recursos humanos, es la motivación
y bienestar del personal, dado que las organizaciones no podrán desarrollarse, si cuentan con personal desmotivado y carente de programas de bienestar, además el propio desarrollo profesional y
laboral del trabajador, no será posible si carece de la motivación suficiente para lograrlo.
Por las consideraciones expuestas, las organizaciones modernas deben formular y ejecutar programas
de motivación y bienestar de personal, para contar con personal identificado con la institución, con
alta responsabilidad en el desempeño de sus funciones, promotores del cambio que orienten su
esfuerzo creador, no solo a mejorar la imagen institucional, sino a la prestación de los servicios de
salud de calidad, en forma oportuna y adecuada a los usuarios.
En la Unidad IV: Desarrollo de los Recursos Humanos, tanto en el Texto Autoformativo, como en el
Texto de Apoyo, se desarrollan los temas siguientes: el proceso de desarrollo de los recursos humanos, diseño del plan de desarrollo de personal, capacitación flexible, diagnóstico de necesidades de
capacitación, formulación, ejecución y evaluación del plan de capacitación, así como motivación y
bienestar de personal.
Con el estudio del Texto Autoformativo y el presente Texto de Apoyo, podrás ampliar, profundizar y
consolidar tus conocimientos sobre el tema, de tal manera que te posibilite mejorar la gestión de los
recursos humanos en tu establecimiento de salud que finalmente beneficiará a los usuarios con el
mejoramiento de la calidad de los servicios de salud.
Elaborado por: Lic. Aníbal Salazar Trigoso
377
Gestión de Recursos Humanos
378
Texto de Apoyo: Unidad IV
LECTURA N° 4A
CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO
WERTHER, William y DAVIES. H.
En: ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS
Nebraw – Hill Interamericano
Pp: 208 - 227
RESUMEN
Se describe la importancia de los procesos de capacitación y desarrollo de personal, considera
que después que han sido relacionados y orientados es necesario que se elabore un plan de
capacitación que les permita adquirir las habilidades, el conocimiento y actitudes necesarios
para desempeñarse adecuadamente; así mismo se debe pensar que estas actividades permitirán
promover en el futuro a cargos de mayor nivel, siendo entonces el proceso de desarrollo un
proceso complementario de la capacitación.
Hace hincapié en la necesidad de determinar, entonces, un análisis de las necesidades para
poder establecer los planes de capacitación y desarrollo, así mismo resulta importante evaluar
el efecto que logran estas actividades en beneficios de la organización y del personal.
Incluso después de un programa comprensivo
de orientación, en pocas ocasiones los nuevos
empleados están en posición de desempeñarse
satisfactoriamente. Con mucha frecuencia , es
preciso entrenarlos en las labores para las que
fueron contratados. Incluso los empleados con
experiencia que son ubicados en nuevos puestos pueden necesitar capacitación para desempeñar adecuadamente su trabajo. Es posible que
los candidatos internos no posean todas las
habilidades necesarias o quizá posean hábitos
negativos que sea preciso cambiar Este equilibrio entre la aptitud y las necesidades del puesto se ilustró en el capítulo 8 y vuelve a mostrarse en la figura 9.1 Como lo indica esa figura,
la orientación y la capacitación pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto.
Aunque la capacitación, (termina que en esta
obra se emplea como sinónimo de entrenamiento) auxilia a los miembros de la organización a
desempeñar su trabajo actual, sus beneficios
pueden prolongarse a toda su vida laboral y
pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona
para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo por otra parte, ayudan al
individuo en el manejo de responsabilidades fu-
turas independientes de las actuales. Como
resultado de esta situación, la diferencia entre
capacitación y desarrollo no siempre es muy nítida. Muchos programas que se inician solamente
para capacitar a un empleado concluyen
ayudándolo a su desarrollo y aumentando potencial a su capacidad como empleado directivo. Debido a la diferencia de grado entre capacitación y desarrollo, ambos se consideran juntos
durante este capítulo, señalando las diferencias
significativas donde ello resulta relevante.
Perspectiva global
Cuando se considera desde una perspectiva global, la distinción entre capacitación y desarrollo
se hace sumamente imprecisa, aunque ambos no
llegan a ser términos equivalentes siempre hay
un d ato inequívoco en todos los casos: la capacitación a todos los niveles constituye una de las
mejores inversiones en recursos humanos y una
de las principales fuentes de bienestar para el
personal de toda organización.
Como ilustra la figura 9-2, las razones para brindar capacitación son muy numerosas. A todas
esas razones pueden agregarse un breve comentario sobre uno de los fenómenos más notables
379
Gestión de Recursos Humanos
FIGURA 9-1 EQUILIBRIO ENTRE LAS APTITUDES DEL NUEVO EMPLEADO Y LAS
NECESIDADES DEL PUESTO
Aptitudes
del nuevo
empleado
Orientación
Capacitación
de nuestra época, llamado por los sociólogos
actuales “la explosión del conocimiento”. El mundo sufre una sed inagotable de conocimiento.
Cada vez es más común ver a un adulto de más
de 40 años volviendo a las aulas universitarias.
Desde los casos de hombres y mujeres sencillos
que a mitad de su vida emprenden la ardua tarea
de aprender a leer y escribir hasta el caso de
individuos geniales como Thomas Alva Edison,
quien inició sus estudios de botánica a la edad
de 80 años; desde el mensajero que cruza toda
la ciudad en la mañana para tomar una clase de
contabilidad hasta el ejecutivo que dedica unas
horas nocturnas a su pasión por la astronomía,
el hombre moderno padece una intensa curiosidad y un indomable afán inquisitivo. Con toda
probabilidad, los miembros de las organizaciones del futuro continuarán experimentando
ese deseo de saber, que además de enriquecer
sus vidas personales beneficiará a la organización a que pertenecen.
PASOS HACIA LA CAPACITACIÓN Y
EL DESARROLLO
A fin de lucrarse de los beneficios descritos en la
figura 9-2, tanto los especialistas en personal
como los diferentes gerentes deben evaluar necesidades, objetivos, contenidos y principios de
aprendizaje que se relacionan con la capacitación. La figura 9-3 ilustra la secuencia que es
recomendable seguir antes de dar principio a
las actividades de capacitación y desarrollo. Como
se desprende de la figura, la persona que tiene a
su cargo esta función (usualmente denominada
capacitador) debe evaluar las necesidades del
empleado y la organización a fin de llegar a los
objetivos de su labor. Determinados los objetivos, se deben considerar los contenidos específicos y los principios de aprendizaje. Ya sea que
el proceso de aprendizaje sea conducido por un
380
Necesidades
del puesto
capacitador del departamento de personal, uno
proveniente de otro departamento o uno externo a la organización, estos pasos son necesarios
para poder crear un programa efectivo.
EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES
Qué se necesita
El costo de la capacitación y el desarrollo es
sumamente alto, cuando se considera en términos globales. Para obtener un rendimiento máximo de esta inversión, los esfuerzos deben concentrarse en el personal y los campos de máximo
atractivo.
Para decidir el enfoque que debe utilizar, el capacitador evalúa las necesidades de capacitación y
desarrollo. La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas
actuales y de desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo
plazo.
Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos
desafíos. Para enfrentarlos de manera efectiva, es
posible que los empleados necesiten capacitación.
Nuevos productos
En ocasiones, un cambio en la e estrategia de la
organización puede crear una necesidad de
capacitación. El lanzamiento de nuevos productos o servicios, por ejemplo, generalmente requiere
el aprendizaje de nuevos procedimientos. Una
compañía que añade a su línea de joyería de fantasía otra de joyería semipreciosa constituye un
ejemplo. Tanto los joyeros como el personal de
ventas deben recibir capacitación a fin de producir y vender esta nueva línea. La capacitación también puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de desperdicio, tasas inaceptables de accidentes laborables, niveles bajos de
motivación y varios más. Aunque la capacitación
Texto de Apoyo: Unidad IV
Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones
• Conduce a la rentabilidad más alta y a actitudes más positivas
• Mejora el conocimiento d el puesto a todos los niveles
• Eleva la moral de la fuerza de trabajo
• Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización
• Crea mejor imagen
• Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza
• Mejora la relación jefes-subordinados
• Ayuda en la preparación de guías para el trabajo
• Es un poderoso auxiliar para la comprensión y adopción de políticas
• Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel
• Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas
• Promueve el desarrollo con vistas a la promoción
• Contribuye a la formación de líderes y dirigentes
• Incrementa la productividad y la calidad del trabajo
• Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas
• Elimina los costos de recurrir a consultores externos
• Se promueve la comunicación a toda la organización
• Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto
Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización
• Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas
• Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo
• Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones
• Forja líderes y mejora para las aptitudes comunicativas
• Sube el nivel de satisfacción con el puesto
• Permite el logro de metas individuales
• Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos
• Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual
Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas
• Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos
• Ayuda en la orientación de nuevos empleados
• Proporciona información sobre las disposiciones oficiales en muchos campos
• Hace viables las políticas de la organización
• Alienta la cohesión de los grupos
• Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje
• Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella
Adaptado de “Once Again, Why Training?, M.J. Tessin, Training, febrero 1978, p.7. Con autorización
FIGURA 9-3 PASOS PRELIMINARES EN LA PREPARACIÓN DE UN PROGRAMA
DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
Evaluación
de Necesidades
(diagnóstico)
Objetivos de
capacitación y
desarrollo
Contenido del
programa
Programa real
Aptitudes
conocimientos
habilidades
Principios
pedagógicos o de
aprendizaje
Criterios de
evaluación
Evaluación
381
Gestión de Recursos Humanos
no debe utilizarse siempre como respuesta automática a los problemas, las tendencias indeseables en cualquier sentido pueden ser indicio de
una fuerza de trabajo con una preparación pobre.
Detección de puntos débiles
Independientemente de estos desafíos, la evaluación de necesidades debe tener encuentra a
cada persona. Las necesidades individuales pueden ser determinadas por el departamento de
personal o por los supervisores; en algunas ocasiones, el empleado mismo las señalará. Es posible que el departamento de personal detecte
puntos débiles en el personal que contrata o promueva. Los supervisores están en contacto diario
con sus empleados y ellos constituyen otra fuente de recomendaciones para procesos de capacitación. Es posible, sin embargo, que los supervisores empleen los cursos de capacitación para
“librarse” temporalmente de una persona conflictiva, “esconder” personal que realmente no necesitan o para premiar a los buenos trabajadores.
Como estas razones no son válidas para la administración de capacitación, el departamento de
personal con frecuencia verifica las recomendaciones de los supervisores para cerciorarse de la
procedencia de la capacitación. De manera similar, también verifica las solicitudes espontáneas
de capacitación.
Incluso en los casos en que los empleados se
pueden postular espontáneamente para los cursos de capacitación disponibles, los directores
de capacitación no cuentan con una garantía
de que sus cursos se adaptan a las necesidades
de los trabajadores. Para determinar los cursos
que han de impartirse y definir su contenido se
utilizan enfoques de evaluación más precisos.
Identificación de tareas
Uno de los enfoques de evaluación consiste en
la identificación de tareas. Los capacitadores principian por evaluar la descripción de un puesto
determinado, para identificar sus principales tareas. A continuación desarrollan planes específicos con el fin de proporcionar la capacitación
necesaria para llevar a cabo esas tareas.
Encuesta
Otro enfoque consiste en realizar una encuesta
entre los candidatos a capacitación para identificar las áreas en que desean perfeccionarse. La
ventaja de este método consiste en que las personas que reciben el programa tienen mayor tendencia a considerarlo relevante y, por tanto, tienden a adoptar una actitud más receptiva. Este
enfoque, por supuesto, se basa en la suposición
de que los candidatos a capacitación saben cuál
es su mayor necesidad.
382
Participación total
La técnica de participación total del capacitador
y d el capacitado consiste en un método para
obtener ideas de un grupo de personas sobre
un tema determinado. Se pide, por ejemplo, a un
grupo de diez a quince capacitadores, gerentes o
supervisores que registren en una hoja de papel
todas las necesidades específicas de capacitación
que cada uno hay detectado. Después de concluir esta fase de generación silenciosa de sugerencias, se pide a cada persona que exprese sus
ideas y se registra en un rotafolios cada aportación. El moderador sencillamente escribe las sugerencias, sin permitir elogios, críticas o discusiones, hasta que registra todas las ideas. A continuación los participantes votan para seleccionar las cinco necesidades de capacitación que a
su juicio son más importantes. Los votos se
tabulan para determinar las necesidades más urgentes.
Los capacitadores se mantienen alerta para detectar otras fuentes de información que puedan
indicar una necesidad de capacitación. Las cifras
de producción, los informes de control de calidad, las quejas, los informes de seguridad, el
ausentismo, el índice de rotación de personal y
las entrevistas de salida ponen en relieve problemas que se deben resolver mediante programas
de capacitación y desarrollo, Las necesidades de
capacitación también pueden hacerse tangibles
mediante las entrevistas de planeación de al carrera profesional o las verificaciones de evaluación del desempeño, temas de los capítulos 10 y
11. Con independencia de cómo se efectúa la
evaluación de necesidades, este paso es esencial
para que los otros pasos descritos en la figura 93 se desenvuelvan bien, ya que dependen de una
evaluación adecuada. Si la evaluación de necesidades que lleva a cabo el capacitador no es correcta, es poco probable que los objetivos de
capacitación y el contenido del programa sin
ideales.
OBJETIVOS DE CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO
Redundando en lo anterior una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo.
Objetivos claros
Estos objetivos deben estipular claramente los
logros que se deseen y los medios de que se
dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual. Un objetivo
razonable para un empleado que vende boletos
de avión en una agencia de viajes, por ejemplo,
podría ser:
Texto de Apoyo: Unidad IV
1. Proporcionar información sobre vuelos en un
lapso no mayor de treinta segundos.
2. Completar la reservación de un viaje redondo
a una ciudad en un lapso no mayor de dos
minutos.
Objetivos como éstos proporcionan al empleado
que recibe el curso y a su capacitador objetivos
específicos que pueden servir para evaluar el
éxito obtenido. Si los objetivos no se logran, el
departamento de personal adquiere valiosa retroalimentación sobre el programa y los participantes para obtener el éxito en otra ocasión.
FIGURA 9-4 CURVA DE APRENDIZAJE
REPRESENTATIVA
CONTENIDO DEL PROGRAMA
El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluación de necesidades y los objetivos de aprendizaje.
El contenido puede proponerse la enseñanza de
habilidades específicas, de suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes. Independientemente del contenido, el programa debe llenar las necesidades de la organización y de los participantes. Si los objetivos de
la compañía no se contemplan, el programa no
redundará en pro de la organización. Si los participantes no perciben el programa como una actividad de interés y relevancia para ellos, su nivel
de aprendizaje distará mucho del nivel óptimo.
PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE
Curva de aprendizaje
Aunque se ha estudiado mucho el proceso de
aprendizaje, poco se sabe respecto a él. Parte del
problema consiste en que el aprendizaje en sí no
es observable; son solamente sus resultados los
que se pueden observar y medir. A partir de sus
estudios sobre el proceso de aprendizaje, sin
embargo, los investigadores han descrito a grandes rasgos el proceso y han aventurado algunos
principios. Es posible que la mejor forma de comprender el aprendizaje sea mediante el uso de
una curva de aprendizaje, que se muestra en la
figura 9-4. Como ilustra la curva, el aprendizaje
muestra etapas de progresión (como la que va de
A a B) y etapas de estabilización como a que va
de B a C. El capacitador postula dos objetivos
con respecto a la curva de aprendizaje. En primer lugar, procura que la curva alcance un nivel
satisfactorio de desempeño. Ese nivel se representa como la línea punteada en la figura 9-4. En
segundo lugar, procura que la curva alcance ese
nivel en el menor tiempo posible.
Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, la utilización de varios principios de aprendizaje ayuda a acelerar el proceso.
Principios de aprendizaje
Los principios de aprendizaje (llamados también
principios pedagógicos) constituyen las guías de
los procesos por los que las personas aprenden
de manera más efectiva.
Mientras más se utilicen estos principios en el
aprendizaje, más probabilidades habrá de que la
capacitación resulte efectiva. Estos principios son
los de participación, repetición, relevancia, transferencia y retroalimentación.
Participación. El aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos cuando quien
aprende puede participar en forma activa. La participación alienta al aprendiz y posiblemente permite que participen más de sus sentidos, lo cual
refuerza el proceso. Como resultado de la participación aprendemos de manera más rápida y
podemos recordar lo aprendido durante más
tiempo. Por ejemplo, la mayor parte de las personas siempre recuerda cómo montar en bicicleta,
porque participan activamente en el proceso de
aprendizaje.
Repetición. Aunque no sea considerada muy
entretenida, es posible que la repetición deje trazos más o menos permanentes en la memoria. Al
estudiar para un examen, por ejemplo, se repiten
las ideas clave, para que se puedan recordar durante el examen. La mayor parte de las personas
aprenden el alfabeto y las tablas de multiplicar
mediante técnicas de repetición.
Relevancia. El aprendizaje recibe gran impulso
cuando el material que va a estudiar tiene sentido e importancia para quien va a recibir la capacitación. Por ejemplo, los capacitadores usualmente explican el propósito general de una la-
383
Gestión de Recursos Humanos
bor o tarea, o de todo un puesto. Esta explicación permite que el empleado advierta la relevancia de cada tarea y la relevancia de seguir los
procedimientos correctos.
Transferencia. A mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas del
puesto corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas que
conlleva. Por ejemplo, generalmente los pilotos
se entrenan en simuladores de vuelo, porque
estos aparatos semejan en gran medida la cabina
de un avión real y las características operativas
de una aeronave. Las similitudes entre el avión y
el simulador permiten a la persona en capacitación transferir rápidamente su aprendizaje a su
trabajo cotidiano.
Retroalimentación. La retroalimentación proporciona a las personas que aprenden información sobre su progreso. Contando con retroalimentación, los aprendices bien motivados pueden ajustar su conducta, de manera que puedan lograr la curva de aprendizaje más rápida
posible. Sin retroalimentación, el aprendiza no
puede evaluar su progreso, y es posible que pierda interés.
ENFOQUES DE CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO
Antes de pasar revista a los varios métodos de
capacitación y desarrollo, es importante recordar
que cualquiera de ellos puede utilizarse tanto
para capacitación como para desarrollo. Por ejemplo, un curso sobre técnicas gerenciales puede
ser atendido por supervisores y por empleados
con potencial para ocupar esa posición.
Para los supervisores, la sesión consistirá en capacitación respecto a cómo desempeñar mejor
su puesto actual. Para los empleados sin responsabilidades gerenciales los cursos constituyen una
oportunidad para desarrollarse a puestos
gerenciales. A pesar de postular dos objetivos
diferentes (de capacitación para los supervisores,
de desarrollo para los empleados de niveles inferiores), las técnicas del curso son iguales.
Factores determinantes
Al seleccionar una técnica en especial para su
uso en capacitación deben considerarse varios
factores. Ninguna técnica es siempre la mejor; el
mejor método depende de:
• La efectividad respecto al costo.
• El contenido deseado del programa.
• La idoneidad de las instalaciones con que se
cuenta.
• Las preferencias y la capacidad de las personas que recibirán el curso.
384
•
Las preferencias y la capacidad del
capacitador.
•Los principios de aprendizaje a emplear.
La importancia de estos seis puntos depende de
cada situación. Por ejemplo, la efectividad respecto al costo puede ser un factor de importancia secundaria cuando se capacita a un piloto
para maniobras de urgencia. Independientemente
del método que se seleccione, habrá determinados principios de aprendizaje relacionado con
él. La figura 9-5 presenta una lista de las técnicas más comúnmente utilizadas y el principio
de aprendizaje que implica. Como puede verse
en esa gráfica, algunas técnicas hacen uso más
efectivo de las principios de aprendizaje. Incluso
los enfoques que utilizan pocos principios de
aprendizaje, como la lectura o la conferencia,
constituyen instrumentos valiosos porque pueden satisfacer varios puntos. Una conferencia, por
ejemplo, puede ser el mejor método para un tema
académico, dado su bajo costo en una circunstancia en que haya que atender a un grupo grande. El capacitador debe conocer cada una de las
técnicas descritas en la figura 9-5 para poder seleccionar la más adecuada para cada caso.
INSTRUCCIÓN DIRECTA SOBRE EL
PUESTO
Capacitación en el trabajo
La instrucción directa sobre el puesto se imparte
durante las horas de trabajo. Se emplea, básicamente para enseñar a obreros y empleados a
desempeñar su puesto actual. La instrucción es
impartida por un capacitador, un supervisor o un
compañero de trabajo. Cuando se planea y se
lleva a cabo de manera adecuada, este método
incluye cada uno de los métodos que se muestran en la figura 9-5. En la mayoría de los casos,
sin embargo, el interés del capacitador se centra
en obtener un determinado producto y no en
una buena técnica de capacitación.
En la instrucción directa sobre el puesto se distinguen varias etapas. En primer lugar, se brinda
a la persona que va a recibir la capacitación una
descripción general del puesto, su objetivo y los
resultados que se esperan de él, destacando la
importancia de la capacitación. A continuación
el capacitador efectúa el trabajo a fin de proporcionar un modelo que se pueda copiar. De esta
manera el empleado puede transferir sus conocimientos a su puesto. En seguida se pide al individuo en capacitación que emite el ejemplo provisto por el capacitador. Las demostraciones y
las prácticas se repiten hasta que la persona domine la técnica.
Las continuas demostraciones proporcionan la
ventaja de la repetición y la retroalimentación.
Texto de Apoyo: Unidad IV
FIGURA 9-5 PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE EN DIFERENTES TÉCNICAS
DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
PARTICIPACION REPETICION RELEVANCIA
TECNICAS APLICADAS
EN EL SITIO DE TRABAJO
Instrucción directa
sobre el puesto
Rotación de puestos
Relación experto-aprendiz
TECNICAS APLICADAS
FUERA DEL SITIO
DE TRABAJO
Conferencias
Videos, películas, etc.
Simulación de
condiciones reales
Actuación (sociodramas)
Estudio de casos
Lecturas, estudios
individuales
Enseñanza programada
Capacitación en laboratorios
de sensibilización
*
TRANS
FERENCIA
RETROALIMENTACION
Sí
Sí
Sí
Sí
Ocasional
Ocasional
Sí
Sí
Sí
Sí
Ocasional
Ocasional
Ocasional
No
Ocasional
No
No
No
No
No
No
Ocasional
Sí
No
No
Sí
Sí
Sí
Sí
Ocasional
Ocasional
Ocasional
Ocasional
Ocasional
Sí
No
Ocasional
Ocasional
Ocasional
Ocasional
Sí
Sí
Sí
Sí
Ocasional
No
Ocasional
Sí
No
Sí
Sí
Sí
Ocasional
No
Adaptado de Training in Industry: The Management of Learning. B.M. Bass y J.A. Vaughn Copyright © 1966 por
Wadsworth Publishing Company Inc. Con autorización del editor Brooks/Cole Publishign Company, Monterey,
Cal.
Finalmente se pide a la persona en capacitación
que lleve a cabo el ejercicio o la labor sin supervisión, aunque el supervisor puede efectuar verificaciones selectivas para detectar dudas y aspectos que se pueden mejorar.
ROTACIÓN DE PUESTOS
A fin de proporcionar a sus empleados experiencia en varios puestos, algunas empresas alientan
la rotación de personal de una a otra función.
Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesión de instrucción directa. Además de proporcionar variedad
en su labor diaria, esta técnica ayuda a la organización en periodo de vacaciones, ausencias, renuncias, etc. Tanto la participación activa del
empleado como el alto grado de transferibilidad
constituyen ventajas importantes de la rotación
de puestos.
RELACIÓN EXPERTO-APRENDIZ
Trabajos calificados
En las técnicas de capacitación que utilizan una
relación entre un “maestro” y un aprendiz se aprecian claras ventajas, en especial para el grupo de
los trabajadores calificados, como plomeros, carpinteros y expertos en zapatería.
CONFERENCIAS, VIDEOS Y PELÍCULAS,
AUDIOVISUALES Y SIMILARES
Comunicación
Las conferencias, la exhibición de videos, películas, audiovisuales, etc., tienden a depender más
de la comunicación y menos de la imitación y la
participación activa. Las conferencias permiten
generalmente economía de tiempo así como de
recursos; los otros métodos pueden requerir lapsos de preparación más amplios y presupuestos
más considerables.
Los bajos niveles de participación, retroalimentación, transferencia y repetición que estas técnicas muestran pueden mejorar mucho cuando se
organizan mesas redondas y sesiones de discusión al terminar la exposición.
En muchas compañías se ha popularizado la
práctica de exhibir un audiovisual en ocasiones
especiales, como el primer contacto de un nuevo
empleado con la organización, una convención
de ventas o una celebración especial; otras se
inclinan por películas, videos y expositores profesionales.
Existe un método de capacitación, además, que
dada su posibilidad de retroalimentación instantánea y de repetición indefinida resulta muy dife-
385
Gestión de Recursos Humanos
rente de las otras: las simulaciones por computadora. Para objetivos de capacitación y desarrollo
este método asume con frecuencia la forma de
juegos. Los jugadores efectúan una decisión y la
computadora determina el resultado, que depende de su programación. Esta técnica se utiliza
mucho para capacitar gerentes en la toma de
decisiones, un campo en el que los procesos de
aprendizaje por acierto y error resultan muy costosos.
SIMULACIÓN DE CONDICIONES
REALES
A fin de evitar que la instrucción interfiera con
las operaciones normales de la organización,
algunas empresas utilizan instalaciones que
simulan las condiciones de operación real. Ejemplos notables de estas áreas los ofrecen las compañías aéreas, los bancos y las grandes instalaciones hoteleras.
Cuando se emplean estas técnicas, se preparan
áreas especiales, dotadas de equipo similar al que
se utiliza en el trabajo. Esta técnica permite transferencia, repetición y participación notables, así
como la organización significativa de materiales
y retroalimentación.
ACTUACIÓN O SOCIODRAMA
La técnica de la actuación o sociodrama obliga
al capacitando a desempeñar diversas entidades.
Se puede pedir a un chofer de un camión que
distribuye muebles, por ejemplo, que desempeñe
el papel del despachador del almacén que le
entrega la mercancía, y al despachador que asuma las funciones del chofer. A continuación se
les pide que lleven a cabo una actividades común en su labor diaria, como puede ser el envío
de un juego de sala a un sector de la ciudad.
Es muy común que cada participante tienda a
exagerarla conducta del otro. Uno de los frutos
que suelen obtenerse es que cada participante
consigue verse en la forma en que lo perciben
sus compañeros de trabajo. Asimismo, esta experiencia puede crear mejores vínculos de amistad,
así como tolerancia de las diferencias individuales. Esta técnica se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan activamente todos los capacitados y obtienen retroalimentación de muy alta
calidad. La inclusión de otros principios de aprendizaje depende de la situación.
Una importantísima desviación de esa técnica
ha conducido a sesiones en que los empleados
practican habilidades especialmente importantes,
como una entrevista de ventas, una sesión disciplinaria o una reunión durante la cual un super-
386
visor debe motivar a sus subordinados. Como es
obvio, la vida real no permite representaciones ni
preparación en estos campos y los errores suelen
ser muy costosos.
ESTUDIO DE CASOS
Circunstancias análogas
Mediante el estudio de una situación específica
real o simulada, la persona en capacitación aprende sobre las acciones que es deseable emprender en circunstancias análogas. Para ello, cuenta
con las sugerencias de otras personas así como
con las propias. Además de aprender gracias al
caso que se estudia, la persona puede desarrollar
habilidades de toma de decisiones. Cuando los
casos están bien seleccionado, poseen relevancia y semejan las circunstancias diarias, también
hay cierta transferencia. Existe también al ventaja
de la participación mediante la discusión del caso.
No es frecuente encontrar, empero, elementos de
retroalimentación y repetición.
LECTURA, ESTUDIOS INDIVIDUALES,
INSTRUCCIÓN PROGRAMADA
Dispersión geográfica
Los materiales de instrucción para el aprendizaje
individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersión geográfica, por ejemplo, o
de gran dificultad para reunir un grupo de asistentes a un programa de capacitación. Asimismo,
estas técnicas se emplean en casos en que el
aprendizaje requiere poca interacción.
En esta modalidad se pueden incluir los cursos
basados en lecturas, grabaciones, fascículos de
instrucción programada y ciertos programas de
computadoras.
Los fascículos de instrucción programada consisten por lo general en folletos con una serie de
preguntas y respuestas. Después de leer y responder a una pregunta, el lector verifica su respuesta. Si fue correcta, continúa. Si no, vuelve a
revisar la teoría para descubrir la causa de su
error.
Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascículos de instrucción programada.
Partiendo de planteamiento teóricos muy similares, permiten avanzar en determinado tema al
ritmo que se desee. Especialmente alentados por
la rápida popularización de las computadoras
personales, estos materiales han alcanzado amplísima difusión. Los materiales programados proporcionan elementos de participación, repetición,
relevancia y retroalimentación. La transferencia,
empero, tiende a ser baja.
Texto de Apoyo: Unidad IV
CAPACITACIÓN EN LABORATORIO
(SENSIBILIZACIÓN)
Desarrollo de habilidades
La capacitación en laboratorios constituye una
modalidad de la capacitación en grupo. Se emplea en primer lugar para desarrollar las habilidades interpersonales. Se puede utilizar también para
el desarrollo de conocimientos, habilidades y
conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales. Los participantes se postulan
como objetivo, el mejoramiento de sus habilidades de relaciones humanas mediante la mejor
comprensión de sí mismos y de las otras personas. Esta técnica se propone compartir experiencias y analizar sentimientos, conductas, percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Por lo general se utiliza un profesional de la
psicología como moderador de estas sesiones. El
proceso se basa en la participación, la retroalimentación y a la repetición. Una forma común
de capacitación en laboratorio se propone el
desarrollo de la habilidad de percibir los sentimientos y la actitudes de las otras personas.
DESARROLLO DE RECURSOS
HUMANOS
El desarrollo a largo plazo de recursos humanos
– diferente a la capacitación para un puesto específico – va adquiriendo creciente importancia,
en opinión de muchos departamentos de personal. Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia respecto al mercado externo de trabajo.
Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es más probable que las vacantes indentificados mediante el plan de recursos humanos
se puedan llevar a nivel interno. Las promociones y las transferencias también demuestran a
los empleados que están desarrollando una carrera y que no tienen sólo un puesto temporal.
El desarrollo de los recursos humanos es un
método efectivo para enfrentar varios de los desafíos que ponen a prueba la habilidad de la organización modernas. Entre estos desafíos se
incluyen la obsolescencia de los conocimientos
del personal, los cambios sociales y técnicas, y la
taza de rotación de los empleados.
OBSOLESCENCIA DE LOS
CONOCIMIENTOS DEL PERSONAL
El fenómeno de la absolescencia describe el proceso que sufre un empleado (o un grupo de ellos)
que dejan de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para desempeñarse con éxito.
En campos como la medicina y la ingeniería, de
cambios sumamente rápido, la absolución puede ocurrir con gran celeridad.
Al igual que en muchos otros campos, el profesional de los recursos humanos debe apelar en
éste a toda su formulación ética y su sensibilidad
humana. La obsolescencia ocurre especialmente entre las personas que han estado más tiempo al servicio de la organización. No suele organizarse en el individuo, sino en su falta de respuestas y adaptación a las nuevas condiciones.
Alta de Adaptación
El dilema de muchas organizaciones es particularmente difícil cuando se adopta una filosofía
pasiva respecto a la obsolescencia. Despedir a
un viejo y querido camarada o renunciar a las
ventajas del progreso y la técnica moderna, sin
embargo, no constituye siempre el problema, que
puede -y debe- plantearse en forma activa. El progreso y la técnica moderna brindan oportunidad
para conservar y desarrollar a camaradas viejos y
queridos, a veces, un poco a pesar de su actitud.
EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
Y EL DESARROLLO
Proceso de cambio
El proceso de capacitación y desarrollo se constituye en un proceso de cambio. Los empleados
mediocres se transforman en trabajadores y probablemente los trabajadores actuales se desarrollan para cumplir nuevas responsabilidades.
A fin de verificar el éxito de un programa, los
gerentes de personal deben insistir en la evaluación sistemática de su actividad.
Las etapas de evaluación de un proceso de capacitación deben seguir los pasos descritos en la
figura 9-6. En primer lugar, es necesario establecer las normas de evaluación, antes de que se
inicie el proceso de capacitación. Estas normas
pueden basarse en los parámetros establecidos
en la figura 9-3. A continuación se administra a
los participantes un examen anterior a la capacitación, para determinar el nivel de sus conocimientos. Un examen posterior a la capacitación
y la comparación entre ambos resultados permite verificar los alcances del programa. Si la mejora es significativa puede considerarse que el programa logró sus objetivos. El programa de capacitación habrá logrado sus objetivos totalmente
si se cumplen todas las normas de evaluación y
si existe la transferencia al puesto de trabajo.
Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se basan en los resultados del proceso. Los capacitadores se interesan especialmente en los resultados que se refieren a:
387
Gestión de Recursos Humanos
Criterios de evaluación
1. Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso en general.
2. Los conocimientos que se hayan adquirido
mediante el proceso de capacitación.
3. Los cambios en el comportamiento que se
deriven del curso de capacitación.
4. Los resultados o mejoras mensurables para
cada miembro de la organización, como menor tasa de rotación, de accidentes o de
ausentismo.
Conocimientos impartidos vs. transferencia
efectiva
Existe una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un curso y el grado de transferencia efectiva. Muy pocos obreros, por ejemplo,
ignoran el hecho de que al servir gasolina se debe
evitar fumar, provocar chispazos o trabajar en
recintos cerrados. Un programa que se propusiera reducir los riesgos entre un grupo de obreros
que manipulan gasolina podría medir el conocimiento impartido (verificando, por ejemplo, sus
conocimientos sobre el movimiento de gases explosivos) y medir el grado de transferencia efectiva a la labor (por ejemplo, mediante una estadística de las sanciones por faltas a las normas de
seguridad e incluso de los accidentes producidos). En último término, el éxito de un programa
de capacitación y desarrollo se mide por los cambios efectivos que induzca en el desempeño.
CAPACITACIÓN DE GRUPOS
INTERNACIONALES
La creciente tendencia en las empresas modernas a contar con una fuerza de trabajo notablemente diversificada en cuanto a nacionalidades
llevará con frecuencia a la necesidad de impartir
cursos de capacitación a grupos que pueden diferir notablemente en cuanto a formación académica, antecedentes, expectativas, etcétera. El mejor
sistema para un grupo no siempre funcionará con
otros grupos y la flexibilidad será siempre un factor esencial para obtener el éxito en estas situaciones. Es importante tener en cuenta que -salvo
en contadas excepciones, como cuando un curso de capacitación versa específicamente sobre
la cultura de un país o región- el respeto a las
diferencias nacionales y culturales siempre tiende a rendir dividendos.
RESUMEN
Después de que los empleados han sido seleccionados y orientados, es posible que aún deban
adquirir las habilidades, el conocimiento y las
actitudes necesarias para desempeñarse adecuadamente. Si la organización desea promover a
esos empleados a puestos con mayores responsabilidades en el futuro, las actividades de desarrollo resultan imprescindibles para muchos efectos prácticos, las actividades de capacitación y
desarrollo resultan prácticamente equivalentes.
La mayor parte de las organizaciones de tamaño
mediano y grande pone a disposición de sus
empleados una vasta gama de oportunidades. Es
importante, sin embargo, que los capacitadores
lleven a cabo un análisis de necesidades para
cada curso específico, para determinar si el curso
es verdaderamente necesario y, en ese caso, qué
debe comprender.
Del análisis de necesidades surgen los objetivos
de capacitación y desarrollo. Los capacitadores
pueden planear el contenido del curso a partir
de estos objetivos e incorporar tantos objetivos
de aprendizaje como sea posible.
El desarrollo de los recursos humanos prepara a
los individuos para desempeñar nuevas funciones y cumplir responsabilidades más complejas,
simultáneamente, constituye un arma poderosa
en contra de fenómenos como la obsolesencia
de los conocimientos de personal, los cambios
sociales y técnicos y la tasa de rotación de personal. De hecho, el desarrollo de los recursos humanos constituye uno de los retos más nobles y
significativos para el profesional.
No es suficiente impartir capacitación; incluso en
los casos en que se ha llevado a cabo una cuidadosa evaluación de las necesidades, los
capacitadores evalúan, el efecto que logran con
sus actividades. Con frecuencia, la administración
de exámenes anteriores y posteriores al curso de
capacitación sirve para evaluar tanto los conocimientos adquiridos como el grado de transferencia efectiva de la labor.
FIGURA 9-6 PASOS PARA LA EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
Y EL DESARROLLO
Normas de
evaluación
388
Examen anterior
al curso o
programa
Empleados
capacitados
Examen
posterior al
curso
Transferencia
al puesto
Seguimiento
Texto de Apoyo: Unidad IV
REVISIÓN DE TÉRMINOS
• Curva de
aprendizaje
• Enseñanza
programada
• Evaluación de
necesidades
• Instrucción directa
en el puesto
• Obsolescencia de
los conocimientos
• Principios de
aprendizaje
• Relación
experto-aprendiz
• Repetición
• Retroalimentación
• Rotación de puestos
• Simulación en
condiciones reales
del personal
Tranferencia
PREGUNTAS PARA VERIFICACIÓN
Y ANÁLISIS
1. ¿Porqué la evaluación de necesidades es un
importante paso preliminar para cualquier programa de capacitación?
2. ¿Qué se entiende por técnicas de capacitación? ¿Y por obsolescencia de los conocimientos del personal?
3. ¿Qué técnica de capacitación recomienda usted para cada una de las siguientes ocupaciones? (Explique sus razones.)
a) Técnico Laboratorista
b) Auxiliar de enfermería
c) Médico Cirujano Dentista
4. Suponga que usted está explican su programa de capacitación para un grupo de mecánicos torneros y un supervisor de otra área
de la compañía le dice: “Estos hombres han
llegado al máximo de sus posibilidades. No
son promovibles, porque no tienen educación universitaria. Conocen el uso de un torno mejor que nadie. No hay nada qué enseñarles. Lo mejor que usted puede hacer es
evitarse el trabajo de intentar un curso que
no funcionaría.” ¿Qué le respondería usted?
389
Gestión de Recursos Humanos
LECTURA N° 4B
VISIÓN GENERAL DE
LOS RECURSOS HUMANOS
Corporación Andina de Fomento CAF
En: PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD “Manual del Consultor”
Pp: 131 - 155
RESUMEN
Se plantea una nueva concepción gerencial sobre el recurso humano. El mejoramiento de la
productividad y la calidad es un proceso de la gente. Para asumir este rol el recurso humano
debe contar con las habilidades, motivaciones y flexibilidad o adaptabilidad al cambio adecuado. A fin de asegurar el desarrollo de estas capacidades, se deberá diseñar un plan de desarrollo
de recursos humanos que considere el entrenamiento, trabajo, recompensa y participación: y
que involucre a todos los niveles gerenciales de la institución.
INTRODUCCIÓN
Cuando se inicia un proceso de mejoramiento
de la productividad y la calidad (PM de PyC) dentro de una empresa, entre los problemas que limitan el mismo, nos encontramos con aquellos
relativos a la tecnología, la administración y los
recursos humanos. Estos últimos, los podemos
clasificar y caracterizar de la siguiente manera:
MOTIVACIÓN
Existe poca identificación de los trabajadores con
la empresa, saboteo, alto índice de ausentismo y
rotación. Cuando le preguntamos a la alta gerencia sobre el problema de motivación, hacen alusión únicamente, por lo general, a los supervisores de primera línea y a los trabajadores. La motivación de la gerencia en la mayoría de los casos
no está orientada al logro, sino al poder y ésto
no se ventila en ningún momento como obstáculo. La fijación de metas, suele hacerse muy por
debajo de los conscientemente se sabe que se
puede alcanzar.
CAPACITACIÓN
Generalmente, la gente se queja del entrenamiento
recibido. El aprendizaje a nivel profesional se produce por el peregrinar de éstos por la organización, preguntando cómo se hacen las cosas; pos-
390
teriormente, cometiendo errores y corrigiendo. No
hay un plan sistemático de entrenamiento en los
puestos. En el caso de obreros, éstos son enseñados por los supervisores, quienes lo hacen a
su manera de muy buena voluntad, pero sin una
metodología estudiada y sistematizada por la
empresa. Cuando ya más o menos conocen su
trabajo, hasta ahí llega el entrenamiento. Las cosas que no aprenden, serán realizadas por el supervisor. Los programas formales de entrenamiento
cubren muy poco las necesidades reales del puesto. Las quejas viene porque formalmente casi todo
el mundo en la organización siente que le falta
capacitación y los procedimientos para conseguirla.
CLIMA
Comúnmente se consigue un clima de desconfianza. Las personas se cuidan de lo que van a
decir y delante de quien. Si se habla de cambio,
no se cree en ello. Hay poca credibilidad en la
gerencia. Los rumores tienen mayor validez que
las comunicaciones formales y la atención está
centrada en ellos.
COMUNICACIÓN
Las comunicaciones que vienen de la alta gerencia, se quedan en el camino; hay poca comunicación entre departamentos. Las personas no sa-
Texto de Apoyo: Unidad IV
ben que está pasando en la organización. El flujo de información es lento y de poca confiabilidad.
Las cosas que se tienen que decir no se dicen
dentro de un grupo natural de trabajo, solamente por los pasillos trayendo como consecuencia
el clima de chismorreo, resentimiento y desconfianza.
CULTURA
En casi todas las organizaciones nos encontramos con una cultura donde el estándar es bajo;
se aceptan como normales los errores, cualquier
intento de mejora es mal visto y cuestionado. Hay
gran rigidez en los puntos de vista y se hacen las
cosas por tradición. Los problemas son culpa de
otros, nadie está dispuesto a aceptar su cuota
parte, ya que de existir, está dentro de lo normal,
para los de abajo los culpables son los de arriba,
y para los de abajo. Para las áreas operativas, las
áreas staff no sirven y para los staff, los de operaciones son cerrados y poco inteligentes.
ESTILO GERENCIAL
Cuando nos adentramos, como consultores, en
el proceso de mejoramiento de las organizaciones, nos tropezamos prontamente con el inconveniente siguiente:
La gerencia no tiene tiempo para analizar, ni tomar acción en las actividades que demanda el
proceso de mejoramiento.
La alta gerencia demanda de su gerencia media
aspectos que tienen que ver con el día a día, a lo
cual le da reconocimiento, restando importancia
al proceso de mejoramiento. Existe mucha presión sobre el resultado inmediato y no hay seguimiento sistemático a las acciones que supuestamente han aprobado como importantes.
Hay puntos que parecen intocables: la estructura
organizacional y los salarios. Esto pareciera que
desde su punto de vista no tiene que ver con la
productividad y la calidad. Tendiendo a manejarse para repartir poder el primero y lo segundo
como arma para negociar con el sindicato y conservar los costos de mano de obra bajos.
La participación es casi nula, tomándose las decisiones unilateralmente.
Cuando se les pregunta al respecto, responden
que sí son participativos, pero que la gente no
tiene la madurez para tal involucramiento. Su
estrategia: la presión y el control. Si preguntamos a los empleados y a cada nivel respectivo,
hay quejas de la desconfianza, poca participación y poca delegación de autoridad. Los conflictos no se resuelven directamente, sino que se
postergan, se evitan, se resuelve el síntoma y no
la causa raíz.
POLÍTICA, NORMAS Y
PROCEDIMIENTOS
En muchas empresas no existen políticas y normas respecto a los recursos humanos, dando pie
a que cada gerencia lo maneje a su discreción,
encontrándose casos de total contradicción entre una gerencia y otra. En las empresas donde si
existen, muchas veces son muy restrictivas o no
se ven reflejadas en la práctica.
En el caso de los procedimientos, generalmente
hay quejas de que éstos en vez de ayudar, obstaculizan la gestión. Se encuentran procedimientos obsoletos, inadecuados y en muchos casos
no existen. Esta panorámica es encontrada en
mayor o menor grado en las diferentes organizaciones. Puesto que nuestro rol como Consultores, es hacer ver a la gerencia como impactan
estos problemas en la productividad y la calidad,
y a su vez como podrían encararles para su solución, en lo sucesivo, vamos a reflexionar sobre las
causas raíces de esta problemática y sobre los
nuevos enfoques que deberían acopiarse para
superar esta situación y responder a las exigencias de los nuevos tiempos, que colocan en el
tope de las prioridades y de la estrategia empresarial a la mejora de la productividad y la calidad.
IMPORTANCIA DEL RECURSO
No podemos encontrar la causa raíz de esta problemática si no damos un vistazo a algunas de
las condiciones en las que han encontrado las
organizaciones nuestras.
Hasta ahora en nuestro país no ha sido necesario, para los empresarios, mejorar la productividad, ya que el indicador más importante: Rentabilidad, ha sido alcanzado con relativa facilidad.
El mercado ha consumido más de lo que se produce, en su mayoría. Cuando los insumos aumentan sus costos se aumenta el precio del producto, manteniendo así el margen de rentabilidad esperado.
Ha habido un pleno dominio del mercado interno; así el énfasis ha estado en producir todo lo
que se pueda. El sistema de producción se ha
concebido para producir grandes volúmenes de
productos estandarizados y se ha diseñado de
tal forma, que todo responde a ello, incluyendo
la especialización de los recursos laborales, al
diseñarse tareas bien definidas y simplificadas con
el objeto de que puedan ser desarrolladas por
cualquier trabajador sin que éstos tengan que
pensar, de esta forma los trabajadores son intercambiables y de fácil reemplazo.
Estas características: dominio del mercado (entre
otras), tareas simples y estandarizadas, abundante mano de obra, ha hecho que las organizacio-
391
Gestión de Recursos Humanos
nes puedan convivir con la problemática manifestada por el Recurso Humano. Si hay ausentismo, se contrata más personal. Si el Estado aumenta los salarios de los trabajadores, esto se
compensa con aumento de los precios.
Nuestro medio permite que este sistemas de producción funcioné cómodamente; al fin y al cabo,
se obtiene la rentabilidad ambicionada.
Estas condiciones han ido generado una actitud
y estilo gerencial en donde el Recurso Humano
es menos importante que las instalaciones: los
equipos paran la producción, los trabajadores no.
Esto se observa en las organización cuando penetramos en ella. Cualquier aumento en los precios de los insumos (materiales, equipos, herramientas), son considerados casi sin objeción en
los presupuestos. Sin embargo, aun cuando los
estándares de vida de los trabajadores disminuye
periódicamente, no ocurre así con el presupuesto de salarios.
Es aquí donde creemos está la causa raíz: la posición que tiene la gerencia ante el Recurso Humano.
De lo anterior podríamos deducir que la situación en que han venido operando nuestras em-
presas, ha generado las siguientes posturas:
a) El proceso de producción debe depender lo
menos posible del trabajador. Por tanto, las
tareas deben ser precisas, sencillas y donde el
trabajador tenga la menor ingerencia posible.
b) El proceso de aprendizaje es rápido ya que la
tarea está muy simplificada; los errores son
cargados al costo del producto. No requerimos de programas de entrenamiento.
c) El trabajador es irresponsable, no tiene compromiso; por lo que el trato debe ser estricto
y mantenerlo bajo control.
La fig. 1 muestra en forma de síntesis, cómo al
ingresar a una organización con estas características, deviene en los problemas inicialmente planteados.
Todo lo anterior ha ido sucediendo como consecuencia de las condiciones que se han dado
en el entorno de las empresas.
Estas condiciones en los últimos años han ido
cambiando, ya que los márgenes de rentabilidad
han ido disminuyendo en algunos casos y, en
otros, las empresas ven con buenos ojos los márgenes que podrían obtener en el exterior; sin
FIGURA 1
El individuo viene con:
• Necesidad de reali
zación y desarrollo
• Autonomía
• Desarrollo y uso de
habilidades Impor
tantes
• Desarrollo de una
perspectiva a largo
plazo
• Auto control
Modelo Organizativo
Actual
• Especialización
• Mínimo entrena
miento
• Mínima Inherencia
y Control por par
te de R.H.
• Mínima participación
• R.H. Como producto
• Menor precio
• Fácil reemplazo
• Tecnología deter
mina conducta R.H.
La Gerencia responde:
• Mayor Control
• Castigo
• Más normas y
procedimientos
392
Experimenta:
• Conflicto
• Frustración
• Fracaso
• Falta de
poder
• Desamparo
El Empleado
responde:
• Agresión
• Alejamiento
• Oferta - demanda
La Gerencia experimenta la respuesta como:
• Falta de compromiso
• Irresponsabilidad
• Amenazador
Resultados:
•
Baja
Motivación
•
Poca
Habilidad
•
Resistencia
al cambio
Texto de Apoyo: Unidad IV
embargo, en el exterior existe la competencia, una
competencia que en la mayoría de los casos ofrece
más calidad y menor precio. Esto hace que los
empresarios comiencen a pensar en el mejoramiento de la productividad y la calidad como
necesario para lograr una mayor competitividad.
Aun cuando se ha comenzado a considerar la
mejora de la productividad y la calidad como una
opción para aumentar la rentabilidad, nos encontramos con el difícil obstáculo de la prevaleciente y arraigada actitud de la gerencia hacia el
recurso humano. Consideran que el problema
mayor es la motivación de los trabajadores.
Esta visión no es tan fácil de cambiar; hacer ver
que el mayor problema que dificulta la productividad es el enfoque que se le ha venido dando al
sistema de producción, y que éste a su vez depende casi en su totalidad de la gerencia. Hay
que comenzar por allí, cambiar la visión de que
la productividad no depende del trabajador únicamente, sino de la tecnología, de los sistemas y
de la manera en que aquel se relacione con éstas.
En el sistema de producción japonés, a diferencia del sistema de producción de los EEUU y del
nuestro, sí se le ha dado importancia a la relación que existe entre los Recursos Humanos y la
tecnología y los sistemas.
Para mejorar la productividad hay que ver a los
recursos humanos desde otro ángulo. Es cierto,
el recurso humano tiene alta incidencia sobre
productividad, pero los factores que inciden en
su motivación no tienen que ver con disposición
natural, sino de la importancia que se le dé y de
la oportunidad que se le brinda para manejar la
tecnología, aprovechando realmente sus capacidades.
Para producir un cambio real, es necesario que
la alta gerencia cambie la concepción que tiene
el recurso humano, ya que el mejoramiento de la
productividad y la calidad es un proceso de la
gente (gerencia y trabajadores) en la búsqueda
permanente y sistemática de mejoras; de cada
vez hacerlo mejor.
El proceso de mejoramiento requiere de sistemas gerenciales altamente integrados, donde lo
interfuncional priva sobre lo funcional, con elevada capacidad de respuesta a los cambios; es
decir, flexibilidad y adaptabilidad y, fundamentalmente y a todos los niveles.
La caracterización anterior puede parecer utópica e irrealizable; sin embargo, sólo diremos que
no solamente es el modelo que en la presente
década ha comenzado a implantar la gran mayoría de empresas de países industrializados, siguiendo el irrefutable ejemplo japonés; sino que, incluso en nuestro país, un buen número de em-
presas lo ha adoptado como modelo no sólo viable sino indispensable.
A continuación vamos a ver los elementos de la
gerencia del recurso humano y el proceso de
mejoramiento de la productividad y la calidad.
EL PROCESO DE MEJORAMIENTO DE
LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD Y
LA GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
En la nueva concepción se introducen cambios
profundos en la manera de hacer las cosas dentro de la organización.
Al contrario del esquema organizativo actual,
se requiere romper con la concepción de que el
equipo determina la conducta del individuo; esto
es, el individuo, dentro de los nuevos esquemas,
tiene la posibilidad de influir sobre las máquinas mejorando sustancialmente su efectividad.
Otro elemento importante es el de que el individuo tiene mayor control sobre los procesos de
trabajo, dándole un alto grado de responsabilidad, los trabajadores tienen la posibilidad de
determinar sus propios procedimientos y métodos específicos de trabajo, revisándolos periódicamente para su mejoramiento.
Además del elemento anterior, un aspecto importante es que el trabajador puede controlar la
calidad de lo que hace. Esto aumenta su responsabilidad; además de operar inspecciona, demandando que los trabajadores tengan la posibilidad
de control sobre el proceso de producción con
el fin de corregir defectos en sus puestos de trabajo cuando sean detectados.
Estos cambios contrastan enormemente con la
forma organizativa actual, y podemos ver que de
esta manera el recurso humano juega un rol
protagónico en el proceso de mejoramiento.
Como observamos en el nuevo modelo ilustrado
en la fig. 2, el recurso humano juega un rol
protagónico, permitiéndole esta nueva forma de
trabajo satisfacer plenamente sus expectativas.
Esto es posible si el recurso humano cuenta con
la capacidad que le permita abordar con éxito
este nuevo rol, entendiendo por capacidad una
noción-síntesis de tres variables: 1) la habilidad,
2) la motivación y 3) la flexibilidad o adaptabilidad a los cambios.
Ahora bien, un PM de PyC requiere que se desarrolle en la empresa un sistema que permita:
• Contar con trabajadores habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien, para controlar los defectos y errores y realizar diferentes tareas u operaciones.
• Contar con trabajadores motivados que pongan empeño en su trabajo, que busquen rea-
393
Gestión de Recursos Humanos
FIGURA 2
El individuo viene con:
• Necesidad de
realización y
desarrollo
• Autonomía
• Desarrollo y uso de
habilidades
Importantes
• Desarrollo de una
perspectiva a largo
plazo
• Auto control
El Nuevo Modelo
Organizativo
•
•
•
•
•
•
El individuo realiza
varias operaciones y
funciones
Entrenamiento para
desarrollo
de
multihabilidades
Autonomía
y
autocontrol
Individuo modifica los
equipos para mejorarlos
Mayor participación
Incentivos al logro, al
aprendizaje, a la permanencia.
La Gerencia responde:
• Mayor autonomía
• Reconocimiento
• Mayores retos
• Mayor preparación
lizar las operaciones de manera óptima y sugieran mejoras.
• Contar con trabajadores con disposición al
cambio, capaces y dispuestos a adaptarse a
nuevas situaciones en la organización del trabajo y de la empresa.
A continuación planteamos el desarrollo de las
tres dimensiones mencionadas: motivación, habilidad y flexibilidad.
DESARROLLO DE LAS TRES
DIMENSIONES
Estos rasgos de la efectividad del recurso humano pueden ser desarrollados por un cambio sustancial en el diseño y gerencia de los procesos
de entrenamiento y desarrollo, retribución y reconocimiento, participación y diseño de los puestos de trabajo.
(1) SHIMADA, Haruo. El sistema japonés de producción:
Una perspectiva humana. First Policy Forum
International Motor Vehicles Program, U.S.A., mayo
1987. (Traducción al castellano, FIMPRODUCTIVIDAD.
394
Experimenta:
• Logro
• Satisfacción
• Poder
• Aprecio
• Pertenencia
El Empleado
responde:
• Compromiso
• Creatividad
• Permanencia
Resultados:
•
Alta
Motivación
•
Flexibilidad
•
Gran
habilidad
La Gerencia experimenta
la respuesta como:
• Gran capacidad
• Gran compromiso
• Se puede confiar en
él
Hay una estrecha dependencia entre estos procesos y las dimensiones estudiadas y ésto se puede
visualizar excelentemente en el esquema del
modelo japonés de gerencia del recurso humano
y de relaciones industriales según HARVO
SHIMADA (mostrado en la figura3) 1
Los nuevos rasgos cualitativos centrales de tales
procesos serían:
1. Diseño de Puestos y Cargos
Estos deben ser genéricos, incorporar funciones
de mejora, control y mantenimiento y, susceptible a los cambios y modificaciones permanentes.
2. Entrenamiento y Desarrollo
El entrenamiento, además de dar formación para
operar, mejorar, controlar y mantener las operaciones y equipos, debe permitir contar con las
habilidades necesarias para rotar por diferentes
puestos de trabajo, lo cual a su vez, facilita la
flexibilidad y aumenta la capacidad de adaptación a los cambios en la estructura del trabajo.
3. Retribución y Reconocimiento
La remuneración y beneficios deben estructurarse
sobre la base de compartir los beneficios del proceso de mejora, de estimular la permanencia como
Texto de Apoyo: Unidad IV
FIGURA 3
POLITICAS
Trabajo
Entrenamiento
•
•
•
•
•
En planta
Inducción en
el trabajo
Entto. en el trabajo y fuera del
trabajo
Multi-habilidad
Autoformación
•
•
•
Clasificación y
descripción
amplia de los
puestos de
trabajo
Transferencia
Rotación de
puestos
Recompensa
•
•
•
•
Salario básico
Bonos
Promoción
Sistemas de
evaluación
Participación
•
•
•
•
•
•
HABILIDAD
ADAPTABILIDAD
mecanismo de acumulación de la capacidad desarrollada.
4. Relaciones y Comunicaciones
Deben permitir estimular la participación de los
trabajadores tanto en el diseño de sus puestos
como en la búsqueda e implantación de mejoras
y lograr una relación de cooperación con el sindicato.
Como puede inferirse, un sistema que opere bajo
los enfoques de motivación y desarrollo del recurso humano anteriormente descrito, requiere
involucrar y comprometer en el mismo, a todos
los niveles gerenciales de la empresa.
Una de las grandes debilidades o carencias actuales, aún en la empresas más avanzadas del
país en esta materia, es que el desarrollo de tales
sistemas y mecanismos es responsabilidad exclusiva de la gente de Recursos Humanos, dándole
sobre sus hombros toda la responsabilidad en el
diseño e implantación de los mismos.
Estos cuatro elementos: entrenamiento, trabajo,
recompensa y participación, son interdependientes; no podemos hablar de uno de ellos sin
tener que mencionar o tomar en cuenta los otros.
Vamos a comenzar tratando el entrenamiento;
luego el diseño de los puestos; después los pro-
Comunicaciones:
Reuniones
Enfoques de resolución de problemas
Relaciones gerencia trabajador
Relación sindicato empresa
Información
MOTIVACIÓN
gramas de repartición de beneficios para finalmente hablar de las estrategias de participación.
PLAN DE ENTRENAMIENTO
Los niveles que vamos a considerar dentro de las
organizaciones son los siguientes:
• Alta gerencia (AG): constituido por el líder
máximo y sus inmediatos.
• Gerencia Media (GM): constituido por los gerentes de área y los niveles inmediatos antes
de los supervisores.
• Supervisores: constituidos por los supervisores generales, supervisores de primer línea, jefes
de turno y capataces.
• Nivel de base: trabajadores y empleados.
Además de estos niveles organizacionales, hay que
distinguir al agente de cambio interno, quien es
una figura estratégica dentro de un PM de PyC.
Esta figura generalmente se le conoce como coordinador general, campeón o zar de la productividad, consultor interno y puede ser una persona,
un grupo o comité.
Vamos ahora a especificar el entrenamiento que
cada uno de estos niveles recibirá en un primer
ciclo de mejoramiento.
395
Gestión de Recursos Humanos
ENTRENAMIENTO DE LA ALTA
GERENCIA (AG)
La AG tiene que iniciarse con un proceso en
donde comprendan los conceptos de calidad y
productividad, los factores que afectan a estos,
los nuevos enfoques y estrategias, además de las
implicaciones que traería para ellos y la organización el iniciar un PM de PyC.
En este proceso se espera que la actitud antes el
proceso de mejoramiento sea la adecuada.
Harrington habla de la escalera hacia el mejoramiento que significa romper tres niveles
actitudinales: primero, la toma de conciencia de
la necesidad de mejorar. Segundo, la toma de
conciencia de que se requiere apoyo y compromiso; y tercero, se necesita que juegue un rol
activo, participando y dedicándole tiempo.
También menciona, acerca de este propósito: «Sin
la sincera convicción -por parte de la AG- de que
la compañía cuenta con la capacidad para hacer
las cosas mejor de lo que las ha venido haciendo, ni siquiera viene al caso iniciar el proceso de
mejoramiento».
Este objetivo, generalmente se aborda con una
sesión de 3 días para discutir lo arriba mencionado.
Esta sesión no garantiza el objetivo, por lo que
debe incluirse, dentro del plan de entrenamiento
de la alta gerencia, las visitas a otras empresas
donde están trabajando con éxito el PM de PyC,
invitación de algún directivo de otra empresa con
éxito en el PM de PyC o un experto en la materia.
Una vez alcanzado este objetivo, la AG debe conocer cuales son los indicadores principales que
den cuenta de la calidad y productividad. Eso
persigue que la AG pueda contar con criterios
para fijar las metas retadoras de compromiso y
hacer requerimientos.
ENTRENAMIENTO DEL COORDINADOR
GENERAL O COMITÉ COORDINADOR
Al inicio del PM de PyC, hay una cantidad de
actividades logísticas que realizar, información que
recopilar de diferentes áreas y funciones y sobre
todo, la GM, requiere apoyo en el manejo de los
nuevos conceptos y su aplicación.
Estas funciones las realiza el coordinador general o comité coordinador.
Para cumplir esta función éste requiere del siguiente entrenamiento:
Sesión 1. Comprensión de los conceptos de
productividad y calidad, nuevos enfoques, estrategias e implicaciones de un PM y de PyC y Rol
que debe jugar como coordinador o comité.
396
En esta sesión, también debe manejarse la parte
actitudinal, pues éste tendría sus dudas, temores
y la resistencia natural al cambio.
Sesión 2. Esta iría dirigida a desarrollar habilidades como facilitadores de procesos grupales y
de interacción interpersonal. Esto lo requiere por
las interacciones que va a tener en su nuevo rol y
además necesita actitudes y destrezas para transmitir la energía que se requiere en el PM de PyC.
Sesión 3. Se entrenará en el manejo de técnicas
y herramientas para el análisis y solución de problemas. Esto es complementario al entrenamiento anterior.
Sesión 4. Va dirigido al manejo de técnicas y
herramientas para el analizar un área de gestión:
sus clientes, productos, atributos, indicadores,
problemas, prioridades, planes de acción.
Además de estas sesiones básicas, el coordinador requiere del asesoramiento personal del consultor externo y la asignación de lecturas sobre
la materia
ENTRENAMIENTO DE LA GERENCIA
MEDIA (GM)
Producto de los problemas reinantes mencionados al inicio, este nivel también presenta una gran
resistencia. Primero, no cree que realmente la AG
esté dispuesta a cambiar. Segundo, no cree que
los supervisores ni los trabajadores sean capaces
de resolver problemas por sí mismos.
La primera sesión, sesión «o», que recibe este
nivel, es una dirigida por el máximo líder, en
donde se les anuncia la firme disposición de la
empresa de involucrarse en un PM de PyC, y las
políticas que regirán el mismo. Esto persigue
encarar la actitud, y como producto de esta reunión, la gente, debe salir pensando que la cosa
parece que va en serio. Seguidamente, este nivel
será objeto de una serie de eventos, anunciados
tanto en aquella primera reunión, como corroboradas por sus jefes inmediatos, y esto en cascada para cada nivel correspondiente.
Sesión 1. Esta primera sesión se dedica a la
discusión en profundidad de las políticas, el proceso de mejoramiento y las implicaciones para la
empresa y sus áreas respectivas.
Sesión 2. Esta sesión es igual a la sesión 1 del
coordinador y/o comité.
Sesión 3 y 4. Dirigidas a la aplicación de los
conceptos en cada una de sus áreas de gestión,
además, del manejo de herramientas de análisis
de problemas.
Sesión 5. Dirigida a desarrollar habilidades para
gerenciar participativamente.
Como hemos mencionado en la sección inicial,
Texto de Apoyo: Unidad IV
la actitud es fundamental, por lo que no se debe
pasar de un nivel a otro de gerencia, sin que se
esté plenamente convencido de lo que hay que
hacer, los beneficios que esto genera tanto para
la empresa como para los empleados y trabajadores, y el rol que se tiene que jugar.
Junto con todas esas sesiones, también se debe
programar la asignación de lecturas periódicas a
todo este nivel.
Junto con el desarrollo de las sesiones de formación en cada área y cada nivel, van identificándose problemas relativos a la formación, por lo que
debe formularse un plan complementario para ir
eliminando estas debilidades en cada puesto de
trabajo.
ENTRENAMIENTO DEL NIVEL
SUPERVISORIO
De nuestra experiencia, este nivel carece de una
formación básica para el desempeño de su rol.
Por lo general son supervisores aquellas personas que por su destacada labor como trabajadores, han ido ascendidos, sin considerar las características de liderazgo que tienen que tener y sin
una previa y planificada formación. En muchas
de las empresas en la que nos ha tocado asesorar, encontramos supervisores sin una educación
básica como el saber leer y escribir, ni realizar las
operaciones aritméticas elementales. El liderazgo
que ejercen es a base de imponer sus criterios
fundados por un lado, por su falta de aceptación como líder y por el otro, la experiencia de
hacer las cosas de una determinada manera. También encontramos supervisores que son seleccionados externamente por ser profesionales; no tienen la experiencia (son jóvenes) y por esto tampoco gozan de la aceptación del liderazgo.
Ante esta situación, este nivel requiere de un
programa especial.
Primero que todo, hay que lograr la aceptación o
aprobación de la AG y GM del programa especial; esto es, que esté consciente, que apoye y
que se involucre, pues los supervisores requieren
de tiempo libre para su proceso formativo; además de los gastos que se generan por la logística
y quizás el pago de horas extras.
Alcanzando esto, se requiere de una primera sesión (compuesta por una o varias sesiones dependiendo del número de supervisores y del tipo
de empresa) donde se explique el plan general
que tiene la empresa para el PM de PyC, las políticas y el rol importante que ellos van a jugar.
Además, se explicará el programa en donde ellos
participarán. Esta sesión es fundamentalmente
dirigida a conseguir una disposición o actitud
favorable al programa. Luego deberá seguirse un
programa como el siguiente:
1º Se nombra un coordinador del programa de
formación supervisorio (PFS).
2º Se forman instructores internos, con una formación similar a la del coordinador.
3º Se conforman grupos de 5 a 8 supervisores.
4º Se inicia el proceso de formación con las siguientes sesiones:
Sesión 1. El concepto de productividad y calidad, los factores que limitan y el rol que juega el
supervisor dentro del PM de PyC, reconociendo
la necesidad de mejorar. Los conceptos deben
estar elaborados de una manera sencilla y con
ejemplos de su campo de experiencia.
Su sesión debe estar diseñada de tal forma, que
les permita hablar sobre la cantidad de problemas que les rodean y de la situación como es
vista por ellos.
Sesión 2. De los problemas que ellos han visto
en la sesión 1, se diferencian en los que tiene
que resolver la gerencia, y los que puedan ser
resueltos por ellos mismos.
Sesión 3. Escogiendo uno de los problemas, se
comienza a analizar, con el diagrama causa-efecto y luego priorizar las causas (puede ser Pareto
si hay datos; si no, técnica de grupo nominal).
Sesión 4. Teniendo seleccionadas las prioridades, se les enseña lo que es un objetivo, cómo
debe ser formulado y la elaboración de un plan
de acción en donde debe ser formulado y la elaboración de un plan de acción en donde se determinan acciones claves, responsables y recursos.
Sesión 5. Revisión de las acciones tomadas y
selección de una nueva causa o problema para
aplicar el mismo ciclo.
A partir de aquí se repite el ciclo indefinidamente. En muchos casos el problema de comunicación es uno de los principales obstaculizadores,
por lo que hay que realizar sesiones de integración, dirigidas a cambiar las actitudes del supervisor hacia su jefe y viceversa. Resolviendo este
bloqueo actitudinal, se encara el problema comunicación y sus diferentes causas.
Paralelamente a este ciclo, se realizan dos acciones: 1) Detección de necesidades de las deficiencias particulares, y se elabora un plan de entrenamiento dirigido a solventar estas deficiencias.
2) Entrenamiento en habilidades supervisorias de
participación, delegación, manejo de información,
procedimientos, seguridad industrial, etc.
ENTRENAMIENTO PARA EL NIVEL DE
EMPLEADOS Y TRABAJADORES
Para este nivel, se aplica el mismo procedimiento que el anterior, sólo que no se hacen grupos
de obreros aisladamente, sino que se reúnen con
397
Gestión de Recursos Humanos
supervisores; y éstos apoyados con un facilitador o instructor liderizan las sesiones.
ENTRENAMIENTO DESPUÉS DE LA
PARTICIPACIÓN TOTAL
Una vez que el proceso de mejoramiento ha
involucrado a todo el personal, el programa de
entrenamiento se ha venido dando dentro del
lapso de aproximadamente un año y medio, y la
empresa ha decidido dar más control a supervisores y empleados sobre las operaciones y la calidad. Se determinará la profundidad de conocimientos en materia de herramientas y técnicas a
manejar por todos los niveles de la organización.
ELEMENTOS CLAVES Y MEDIOS PARA
EL ENTRENAMIENTO
Un aspecto dentro del plan de entrenamiento de
la empresa es que éste sea dictado en su mayoría
por personal interno, sobre todo a nivel
supervisorio, trabajadores y empleados. Por tal
motivo, una estrategia inicial es la de desarrollar
a uno o varios individuos dentro de la compañía
para fungir como instructores internos.
Para la AG dijimos que era conveniente la visita
de estos a otras empresas y las charlas dictadas
por algún experto de la calidad y productividad,
así mismos a veces inclusive es conveniente la
pasantía de algunos de ellos en una empresa en
donde esté funcionando el PM de PyC. Esto también es válido para el coordinador interno. Para
el caso de la GM, la estrategia de rotación de
puestos es útil para que miren sus funciones desde otras perspectivas.
Para el caso del nivel supervisorio, trabajadores y
empleados, los materiales didácticos deben ser
elaborados de manera especial, muy sencillos y
tomando en cuenta la cultura de ese nivel.
La estrategia de rotación de puestos es fundamental, lo cual incide en la disposición al cambio.
Fundamentamente, el entrenamiento está centrado en el trabajo, puesto que el entrenamiento
fuera del trabajo va dirigido a buscar la formación básica requerida por el puesto.
Finalmente, es bueno para la difusión de políticas, conceptos y principios clave, utilizar los medios audiovisuales y diseñar una estrategia para
hacerlos llegar masiva e intensamente.
En los ciclos de mejoramiento siguientes, el entrenamiento se va profundizando en todos los
niveles, incluyendo a trabajadores en nuevas técnicas, nuevas funciones y una formación más integral.
398
DISEÑO DE PUESTOS
En el primero ciclo de mejoramiento, se deben ir
identificando aquellas funciones que pueden ser
desempeñadas por un mismo trabajador: operaciones similares, mantenimiento correctivo y preventivo menor, etc., a fin de preparar el plan correspondiente de entrenamiento, negociación con
el sindicato, involucramiento del trabajador, el
salario correspondiente, modificación de las descripciones de cargo, etc. Este es un proceso gradual y se da en la medida que se profundiza en
la optimización de las operaciones.
PROGRAMA DE INCENTIVOS
ECONÓMICOS
Se requiere incentivar la capacitación y la permanencia; por este motivo, se debe considerar en
los salarios básicos el hecho que el trabajador,
en la medida en que permanece en la organización está más capacitado, y ello debe tomarse
como elemento importante para los aumentos
periódicos. También, el trabajador participa en
las mejoras, por lo que la repartición de beneficios que generan estas mejoras, formarán parte
de los incentivos.
El tema está plagado de confusiones y
malententidos, y por tal razón hemos creído conveniente dejar sentados algunos parámetros que
permitan aclarar la situación. Tener claridad en
torno al sentido y los objetivos de una programa
de repartición de beneficios permitirá generar un
diálogo más fluido entre gerentes y trabajadores
y entre empresa y sindicato.
A continuación algunas consideraciones que creemos importantes tomar en cuenta para el diseño
de un programa de incentivos económicos.
1. Debe concebirse como un mecanismo para
repartir directamente los beneficios por mejoras en la productividad.
2. Tener siempre presente que la productividad
depende de muchos factores que no están
bajo el control de los trabajadores por lo que
debe verse con detenimiento la forma de repartir los beneficios.
3. Entender la necesidad que tiene la empresa
de mejorar su productividad total y no solamente su productividad laboral. La decisión
de iniciar un plan de repartición de incentivos es de la gerencia, quién está mostrando
disposición a repartir los beneficios generados por la productividad y por tal razón no
debe incluirse en la discusión de los contratos colectivos.
4. Es necesario entender los alcances y limitaciones del dinero como motivador.
Texto de Apoyo: Unidad IV
PROGRAMAS ESPECÍFICOS
Existe una gran variedad de planes de incentivos
económicos, unos directamente asociados con
los planes de producción, incentivos individuales
e incentivos de tipo colectivo. Creemos que estos últimos son más apropiados, sin negar, no
obstante la importancia de los primeros.
1. Plan Scanlon.
Entre los sistemas de repartición de beneficios el
Plan Scanlon es de suma importancia. Una extensa bibliografía y varios casos prácticos en empresas del país, permiten conocer a fondo la
manera en que éste opera.
En este plan se reparten los ahorros en los costos laborales en relación con las ventas de la
empresa. La fórmula se construye a partir de la
relación entre venta y nómina mensual, respecto
al valor de la venta en un período base. La forma
en que se reparte es: 75% para los trabajadores y
25% para la empresa.
2 Rucker.
Este plan de incentivos reparte los ahorros en
los costos laborales en proporción al valor agregado que produce la empresa. Al mejorar el uso
de los recursos y en esa medida disminuir los
costos, se incrementa el valor agregado. En este
plan la repartición se hace sobre la base del 50%
para la empresa y el restante para los trabajadores.
3. Improshare.
Este programa reparte los incentivos en función
de los beneficios que se obtienen al mejorar la
productividad laboral histórica de una empresa.
El plan persigue mejorar la seguridad industrial,
los métodos de trabajo, etc... En este plan se reparten los beneficios de la siguiente manera: 50%
para los trabajadores y 50% ara la empresa.
Cada uno de estos planes tiene una serie de
implicaciones para la administración de la empresa y exige de ella una serie de requisitos mínimos sin los cuales resultaría imposible iniciar el
plan. Estos requisitos hay que contrastarlos con
la situación de la empresa para decidir la viabilidad del plan o la necesidad de elaborar políticas
para crear las condiciones que permitan su implantación.
PROGRAMAS DE PARTICIPACIÓN,
CARACTERÍSTICAS
Con la participación se persigue mejorar el desempeño de los trabajadores en la empresa. A través de ella se desarrollan equipos de trabajo que
utilizan la inteligencia y el conocimiento de los
trabajadores para mejorar el desempeño de la
empresa.
La incorporación del trabajador a un programa
de participación es emocional, motivo por el cual
la participación no es un proceso sencillo y, por
esto, la gerencia debe definir la estrategia a desarrollar.
El desarrollo de la estrategia participativa supone la disposición y apoyo de la alta gerencia, la
gerencia media y los supervisores. No son pocos
los gerentes que muestran disposición e interés
por la participación, no obstante, dudan de la
capacidad y responsabilidad de los trabajadores,
a quienes se les considera como niños y jóvenes
inmaduros. La implantación de la estrategia
participativa requiere que la gerencia asegure
apoyo y credibilidad; si existen dudas, es preferible postergar el inicio del programa.
PRE-REQUISITOS DE LA
PARTICIPACIÓN
El marco de trabajo para impulsar la participación debe partir del concepto de participación
conjunta. Debe concebirse como un compromiso para un esfuerzo a largo plazo, que día a día
se irá perfeccionando. Hay que respetar el carácter voluntario de la participación. Esto obliga a
generar políticas que la hagan posible, que estimulen la confianza y la credibilidad, pues la participación se produce cuando existe un consenso y consentimiento colectivo.
La empresa, para tal fin, debe:
1. Destinar un tiempo para que la participación
se pueda desarrollar.
2. Considerar los costos y beneficios. Los costos de la participación no pueden exceder
los beneficios que ella produce.
3. La participación debe basarse en aspectos
relevantes para la empresa y el trabajador en
su lugar de trabajo.
4. Entrenar a los participantes en herramientas
que faciliten y estimulen la participación y
suministrar la información necesaria para que
la discusión del grupo tenga sentido.
La participación es un fenómeno complejo, cuyo
desarrollo amerita la creación de condiciones y
políticas que la estimulen; es necesario precisar
el momento más adecuado para su instalación
en el marco de un programa integral de productividad.
La participación debe ser entendida como un
proceso social que se debe adelantar por etapas.
En primer lugar, a través de la participación de
los gerentes altos y medios, se puede adelantar la
construcción del objetivo que persigue la organización. Es una vía para lograr una mayor identificación de quienes toman las decisiones con los
propósitos de la empresa (comités de normalización, task forces).
399
Gestión de Recursos Humanos
En la segunda etapa se puede desarrollar la participación para identificar los indicadores más
importantes de¡ desempeño de la organización
como un todo y de los distintos departamentos y
unidades. La construcción de los indicadores a
través de mecanismos participativos, produce
consenso en torno a lo que constituyen las actividades de la empresa y de las distintas unidades.
Como complemento de la etapa anterior, la información que arrojan los indicadores permite
entrar en la etapa de análisis de las causas que
están afectando el comportamiento de los mismos. La discusión participativa permite encontrar áreas de problemas, buscar soluciones mucho más sólidas y generar un mayor conocimiento de la empresa.
Puede considerarse lo anterior como la primera
etapa en el proceso de participación. Desde este
momento se está entrenando a la organización
en el proceso, y generando confianza y credibilidad en esta alternativa de participación. Igualmente, esta alternativa permite vencer los obstáculos que se pudieran presentar de parte de la
gerencia media y los supervisores al momento de
instalar el programa en toda la empresa.
Definición del Sentido Estratégico del Proceso
a) El éxito del proceso depende de la definición
del sentido estratégico del mismo.
b) Concebirlo como un medio para el cambio y
desarrollo de la organización.
c) La gerencia debe asumirlo como un compromiso filosófico (acuerdo gerencial).
Instalación del Programa
Se recomienda, independientemente del tipo de
plan, cubrir una serie de etapas que a continuación enumeramos.
a) Estudios y análisis apropiados. Ya han sido
señalados algunos de los instrumentos de
diagnóstico con los cuales se obtiene una
adecuada caracterización de la situación.
b) Seminario inicial a la alta gerencia. Allí se discute el sentido estratégico del plan y los beneficios y riesgos del mismo.
c) Difusión a partir de los altos niveles gerenciales
hasta llegar a los trabajadores.
d) Seminario dirigido a trabajadores para aclarar el sentido del plan y establecer las reglas
del juego.
PROGRAMAS ESPECÍFICOS
PLANES DE SUGERENCIAS.
La definición misma del término plantea problemas semánticos que es necesario evitar. Algunos
400
la identifican como una idea cualquiera lanzada
a la ligera; otros, con un estudio muy profundo;
por nuestra parte la definirnos como: TODA IDEA
QUE CONDUCE A PRODUCIR UNA MEJORA.
Un plan de sugerencias constituye una modalidad de participación en la que el trabajador, en
los distintos niveles de la empresa, aporta conocimientos y experiencias para mejorar los métodos de trabajo y aumentar la productividad. El
objetivo de este programa de participación es
lograr que LA INTELIGENCIA, LA MATERIA
GRIS, INTERVENGA DE NUEVO EN EL TRABAJO.
Para que el trabajador pueda aportar su materia
gris no basta con la creación de la necesidad de
mejorar; hay que propiciar, además, su formación.
Es decir, crear los medios adecuados para que
éste pueda expresar sus ideas. Hay que formarlo
en métodos que le permitan presentar sus sugerencias. En otras palabras, las sugerencias suponen cambios importantes en los sistemas de formación dentro de la empresa. Asimismo, Ofrece
a los trabajadores la posibilidad de discutir con
otros miembros de la empresa que antes desconocían.
a)
l.
Planificación del Plan de
Sugerencias.
Es fundamental que la alta gerencia esté persuadida y convencida de que el plan de sugerencias es un medio básico para mejorar la
productividad y el clima de trabajo. Hay que
iniciar el plan con una gran confianza, pues
no hay que olvidar que el recuerdo de un
fracaso o la interrupción después de iniciado
el plan perdura mucho tiempo.
2. Preparación de la gerencia media y los supervisores. No se puede olvidar que una de las
más importantes fuentes de resistencia a un
Plan de participación se encuentra, no en el
trabajador, sino precisamente en la gerencia
media y los supervisores: estos constituyen el
principal foco de resistencias. Es necesario
convencer a la gerencia y a los supervisores
de que las sugerencias no son críticas a las
labores que desempeñan, sino contribuciones de los trabajadores al proceso permanente
de mejoras. Hay que crear un clima de confianza recíproca.
3. Preparación del personal. El proceso de formación de personal debe iniciarse con un vasto proceso de información, de convencimiento de las ventajas que ofrece el plan de sugerencias, acompañado de la docurmentación
necesaria.
La empresa debe comunicar a sus trabajadores
los objetivos de¡ plan y los medios que pondrá
Texto de Apoyo: Unidad IV
en práctica para alcanzarlo. Además de la información, un proceso de convencimiento debe
apoyarse en argumentos dirigidos a los beneficios que para el trabajador significa participar en
el plan:
a) Uso de su capacidad y experiencia.
b) Que todas las sugerencias serán bien recibidas.
c) Se les proporcionará ayuda e instrumentos
para facilitar la presentación de las sugerencias.
d) Las sugerencias no serán sinónimo de despido de personal.
La gerencia tiene que hacer un despliegue propagandístico de¡ plan de sugerencias adelantando una campaña de información a lo largo de la
empresa. Afiches, folletos, etc ...
b)
Implantación del Programa de
Sugerencias.
1. Selección de facilitadores o de una unidad
de responsables, cuya misión es asegurar el
funcionamiento y mantenimiento del plan de
sugerencias. Asimismo es el encargado de
formar y asesorar al personal al momento de
elaborar las sugerencias.
2. Permanencia de la motivación y de¡ programa.
3. Colocación de los buzones de sugerencias,
los cuales deben estar ubicados en lugares
prácticos y convenientes para el personal. La
cantidad va a depender de¡ tamaño de la empresa.
4. Análisis de las sugerencias. Tan pronto como
la sugerencia llega se la registra y se le envía
acuse de recibo al interesado.
a) Las sugerencias se envían a los jefes de
servicio implicados en la sugerencia para
que den su opinión.
b) Deben establecerse los plazos respectivos
de entrega a los servicios, así como de
respuesta de los servicios a la unidad de
sugerencias.
5. Comisión de estudio. Su trabajo consiste en
aceptar o rechazar las sugerencias, y si es aceptada la sugerencia determinar los criterios de
costos y beneficios de la misma e incluso el
monto de la bonificación por la sugerencia
realizada.
6. Constitución del comité. El comité de análisis de las sugerencias estará integrado por:
a) Personal técnico.
b) Representantes de la Gerencia de la empresa.
c) Representantes de los trabajadores y em-
pleados.
7. Notificación de la decisión.
a) La decisión (favorable o negativa) se notifica al empleado. Esta notificación debe
ir acompañada de una carta que explique
los motivos de la decisión adoptada.
b) El establecimiento de plazos es de suma
importancia tanto en el plano administrativo como en el psicológico. El que propone la idea mostrará siempre una gran
prisa por conocer el resultado; por ello,
establecer un plazo que no supere los tres
meses suena lógico y administrable.
8. Implantación de la sugerencia. Evitar los problemas de dilación y resistencia.
9. Recompensa por la sugerencia. Depende del
sistema que se adopte, pero en todo caso
debe traducirse en un suplemento de salario
interesante para el que propone la mejora.
Dadas las dificultades de la recompensa, se
recomienda el diseño de una serie de criterios de repartición de beneficios que no perjudiquen a la empresa y que el trabajador
perciba como atractivo.
PROGRAMA DE CÍRCULOS DE
CALIDAD
Constituye posiblemente el programa que ha tenido mayor difusión en el país; el que se ha asociado con el éxito japonés, y que mayores
implicaciones tiene para la empresa. Por esta
razón, dedicaremos unas- cuantas líneas con el
propósito de superar algunas confusiones y evitar equívocos de consecuencias muy negativas
para la productividad y la calidad.
a)
Equívocos más Comunes.
1. Los círculos de calidad son una técnica que
puede acoplarse a cualquier organización.
2. Es un grupo de reunión y trabajo en el que
se discuten y promueven soluciones a problemas específicos. Cualquier grupo de trabajo es, en cierta medida, un círculo de calidad.
b)
Qué es un Círculo de Calidad.
1. En primer lugar es una concepción
organizativa y no una mera técnica. Esta diferencia, fundamental, es clave para su instalación,
2. Por lo anterior, es necesario establecer las
condiciones previas en la organización para
que los círculos de calidad puedan funcionar
adecuadamente. No sólo se trata del despliegue de políticas creación del clima de
confianza, etc., sino de prever las consecuen-
401
Gestión de Recursos Humanos
cias organizativas que genera la instalación
de los círculos de calidad.
3. La preparación de un programa de círculos
requiere de manera general, cubrir los siguientes pasos:
a) Comprensión de¡ propósito de los círculos de calidad, sus consecuencias e
implicaciones por parte de la alta gerencia, sobre todo en organizaciones
piramidales como las occidentales.
b) Difusión del contenido, alcances y objetivos de los círculos de calidad a lo largo y
ancho de la organización. Ello puede realizarse a través de folletos, carteles, lemas,
reuniones de presentación, etc. El período de difusión requiere de un tiempo que
oscila entre 2 y 3 meses dependiendo del
tamaño de la empresa.
c) El personal debe ser entrenado en una
serie de técnicas que son fundamentales
para la operación de los círculos de calidad. Entre estas técnicas tienen carácter
prioritario las de control estadístico de la
calidad. Esta labor de entrenamiento es
constante y sin ella los círculos de calidad están destinados a perecer. Antes del
inicio del funcionamiento propiamente
dicho se requiere una labor de entrenamiento que toma varios meses.
d) Para adelantar toda la estrategia de formación, difusión y elaboración de materiales, es preciso crear un comité encargado de desarrollar de manera coherente el
programa completo de los círculos de
calidad.
e) Compete a este comité el establecimiento de políticas para la selección y formación de los líderes de los círculos de calidad. La selección de los líderes constituye un problema organizativo importante
por cuanto en la literatura japonesa sobre el tema se considera que la selección
de los líderes debe ser hecha democráticamente por quienes son miembros del
círculo. En el caso de las organizaciones
occidentales se recomienda designar a los
supervisores como líderes para evitar confrontaciones innecesarias.
f) Formación de los líderes del círculo en
técnicas de dinámica de grupo, manejo
de problemas, etc...
g) Luego del período de difusión y selección
de los líderes, la gerencia general de la
empresa se dirige a todos los empleados
señalando la importancia de la participación, el apoyo que se le brindará al fun-
402
cionamiento de los círculos, etc...
h) Selección de áreas piloto para la implantación de los primeros círculos de calidad.
Todas estas actividades se llevarán a cabo de
manera sistemática durante por lo menos
un año, para garantizar un adecuado funcionamiento del programa.
c)
Cómo Funciona un Círculo de
Calidad
1. Los círculos de calidad son parte de la estrategia de mejoramiento de la productividad y
calidad de la empresa. En tal sentido complementan la actividad que despliega la empresa en el mejoramiento de su calidad y productividad.
2. Esta parte de la estrategia se erige sobre la
filosofía que promueve la participación de los
empleados y trabajadores.
3. Como tal, informa y forma a los participantes
en una serie de técnicas y herramientas sin
las cuales sería imposible la puesta en marcha del programa.
4. Se persigue con los círculos de calidad:
a) Mejorar la calidad de los productos y servicios.
b) Mejorar la calidad de vida en el trabajo.
c) Mejorar las relaciones entre trabajadores
y gerentes.
d) Mejorar el desarrollo de la gente.
e) Mejorar y hacer más participativo el proceso de toma de decisiones.
d)
¿Qué hace un circulo de calidad?
1. Identifica y analiza las causas de los problemas que afectan el lugar de trabajo de los
miembros del círculo.
2. Determina las soluciones apropiadas a sus
problemas.
3. Analiza las soluciones y recomienda la más
adecuada para que la gerencia la analice.
4. Implanta, cuando es posible, las soluciones
aprobadas por la gerencia.
e)
Integración de un Círculo de
Calidad
1. Líder del Círculo.
2. Miembros del Círculo (5-11 miembros).
3. Facilitador externo; que puede ser de la propia empresa o un consultor externo.
4. Un comité guía, el cual controla, apoya y orienta el funcionamiento de los círculos de calidad.
MINISTERIO DE SALUD
Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud
Publicaciones y Videos 98-99
SERIE: DOCUMENTOS DE GESTIÓN
Gestión de la Capacitación en las Organizaciones, Conceptos básicos.
MINSA, PFSS, Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Lima. Junio 1998. 72 pp.
Compilación de artículos sobre el tema de la capacitación en las organizaciones.
Asistencia Técnica en Sistemas Administrativos.
MINSA, PFSS, Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Lima. Julio 1998. 112 pp.
Experiencia del Programa de Asistencia Técnica aplicado a los sistemas administrativos de
personal, logística, tesorería y contabilidad, en 27 Direcciones de Salud de Salud, durante los
meses de setiembre de 1995 a enero de 1996.
Servicios de Salud en Redes. Dirección de Salud La Libertad.
MINSA, PFSS, Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Lima. Enero 1999. 120 pp.
Esta publicación es una apretada síntesis de lo avanzado en la ejecución del proyecto Articulación de Servicios en Redes Funcionales, una importante experiencia llevada a cabo por la
Dirección de Salud La Libertad sobre la articulación de los servicios de salud en un sistema de
redes funcionales.
• Esta publicación cuenta con un video.
SERIE: MÓDULOS DE GESTIÓN
1. Módulo Plan Operativo Institucional
MINSA, PFSS, Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Lima. Setiembre 1998. 429 pp.
Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios de
Salud», orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles
directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo especialmente su capacidad
para formular un Plan Operativo Institucional con enfoque estratégico. El módulo está basado
en una metodología de autoaprendizaje.
• Este módulo cuenta con un video.
2. Módulo Gestión Logística
MINSA, PFSS, Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Lima. Setiembre 1998. 280 pp.
Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicioss de
Salud», orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles
directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo su capacidad para realizar una
gestión logística eficiente.
• Este módulo cuenta con un video.
3.
Módulo Gestión Financiera
MINSA, PFSS, Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Lima. Setiembre 1998. 335 pp.
Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios de
Salud», orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles
directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo su capacidad para realizar una
gestión financiera eficiente.
• Este módulo cuenta con un video.
4.
Módulo Supervisión, Monitoreo y Evaluación
MINSA, PFSS, Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Lima. Noviembre 1998. 380 pp.
Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios de
Salud», y está orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los
niveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo su capacidad para realizar una adecuada gestión de supervisión, monitoreo y evaluación.
5.
Módulo Gestión en Recursos Humanos
MINSA, PFSS, Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Lima. Enero 1999. 400 pp.
Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios de
Salud», y está orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los
niveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo su capacidad para realizar una gestión eficiente en Recursos Humanos.
• Este módulo cuenta con un video.
6.
Módulo Elementos Complementarios del POI
MINSA, PFSS, Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Lima. Enero 1999. 345 pp.
Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios de
Salud», y está orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los
niveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo su capacidad para hacer viable el Plan Operativo Institucional, utilizar el enfoque epidemiológico para producir información útil para la toma de decisiones en el proceso de gestión y mejorar la calidad de atención
del servicio de salud.
• Este módulo cuenta con un video.
SERIE: INFORMES TÉCNICOS
1.
Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento
MINSA, PFSS, Subcomponente de Sistemas Operativos. Lima. Enero 1999. 128 pp.
Esta publicación reseña las líneas principales del Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento
elaborado para el MINSA por la Asociación Consultora CESEL S.A. - EMEX S.A. - INTERSALUS
S.A.
2.
Diagnóstico de los Sistemas de Logística
MINSA, PFSS, Subcomponente de Sistemas Operativos. Lima. Enero 1999. 100 pp.
Esta publicación sintetiza los aspectos más importantes del Diagnóstico de los Sistemas de
Logística elaborado para el MINSA por la Firma Consultora SANIPLAN.
SERIE: DOCUMENTOS TÉCNICOS
1. Tecnologías de Tratamiento de Residuos Sólidos de Establecimientos de Salud
MINSA, PFSS, Área de Residuos Sólidos Hospitalarios. Lima. Diciembre 1998. 64 pp.
Este documento resume el Enfoque de las Tecnologías de Tratamiento de Residuos Sólidos de
Establecimientos de Salud, que será de gran utilidad para los directivos de los establecimientos
de salud, permitirá identificar, seleccionar y organizar sistemas de tratamiento de desechos sólidos generados en los establecimientos de salud del país.
2. Administración de Residuos Sólidos Hospitalarios
MINSA, PFSS, Área de Residuos Sólidos Hospitalarios. Lima. Enero 1999. 442 pp.
El documento es un Módulo de Capacitación que desarrolla las áreas en las que es necesario
intervenir para reorientar el comportamiento de la organización hospitalaria para lograr la Seguridad Sanitaria Hospitalaria, entendida como el incremento de la calidad del servicio ofrecido
a través del mejoramiento de las condiciones de salubridad, controlando los riesgos sanitarios,
ambientales y ocupacionales asociados a los residuos. Se busca con esto el cambio organizacional
a través de la adecuación del sistema gerencial orientado al manejo óptimo de los residuos;
también es fundamental el conocimiento de la bioseguridad y de las infecciones intrahospitalarias,
para un adecuado control de los riesgos; finalmente, el dominio del proceso técnico-operativo del
manejo de residuos completará el conjunto de instrumentos que comprende el proceso de sensibilización y capacitación diseñado.