Modelo de Gestión Estratégica y de Innovación

Modelo de Gestión
Estratégica y de Innovación
Jaime Alberto Angel M.
Julio 24 de 2013
Contenido
 Corona Hoy
 Modelo de Gestión de Estrategia
 Modelo de Gestión de Innovación y Plataformas de Crecimiento
Contenido
 Corona Hoy
 Modelo de Gestión de Estrategia
 Modelo de Gestión de Innovación y Plataformas de Crecimiento
Organización Corona
Contexto General
Organización CORONA
Multinacional familiar con más de 130
años de experiencia en la producción y
comercialización de productos para el
mejoramiento del hogar y la construcción.
Cuenta con más de 12.000 colaboradores
en: 6 unidades estratégicas de negocio, 17
plantas productivas (2 de ellas en Estados
Unidos y una en construcción en Brasil).
Además de una oficina de suministros y
comercialización de productos en China.
Líder en las principales categorías de
productos cerámicos en Colombia y una
sólida penetración de mercados en el
exterior, exportando actualmente a cerca
de 45 mercados en todo el mundo, siendo
el de Estados Unidos, el principal.
Organización Corona
Evolución
2001 – 2005 Se crea Lomesa, compañía
1881 Se crea en Caldas,
Antioquia, la Compañía
Cerámica
Antioqueña,
dedicada a la producción
de loza y de vidrio.
1935-1948 La compañía
es comprada por la Fia
Echavarría. Se crea la
planta de La Estrella de
complementos
decorativos.
1956
Porcelana
Sanitaria
S.A.,
nace
como
la
primera
compañía de porcelana
sanitaria en el país.
1952 Se da inicio a
la fabricación de
porcelana en Madrid
1963 Se constituye Grival,
para la producción de
grifería metálica y plástica.
1960-1962 Minerales de
Colombia S.A. comienza
operaciones en minas. Se
crea planta en Girardota
(Ant) en asocio con
American Standard para
producción de porcelana
sanitaria. Se crea Aisladores
Eléctricos GAMMA.
distribuidora en México. Se establece Orchid
Ceramics
para
la
distribución
de
revestimientos en USA.
Se adquiere
Mansfield LLC, productor y distribuidor de
sanitarios en USA. Se crea la Oficina de
China como herramienta de Sourcing Global.
1983-1994
Comienza proceso
de automatización
de fábricas de
revestimientos.
Corona se asocia
con Sodimac de
Chile para iniciar la
cadena
Home
Center.
2011-hoy Alianza con Eternit
Brasil para producción de
porcelana sanitaria en Brasil y
con Lanco de Estados Unidos,
para producción y venta de
pinturas y materiales de
construcción. Se firma el
acuerdo de compra de las
operaciones de Ideal Standard
en Central America (Incesa) y la
marca American Standard para
Latinoamérica
Organización Corona
Contexto General
Negocios de Retail y Otros
 Almacenes Corona
 Sodimac
 Falabella (No Controlada)
Negocios Industriales
 Porcelana Sanitaria
 Pisos y Paredes
 Griferia y Complementos
 Insumos Industriales y
Materiales Construcción
 Vajillas
 Aisladores
Estructura Organización (UEN´s y UBN´s)
Organización Corona
Unidades Estratégicas de
Negocio (UEN)
Unidades Básicas de Negocio (UBN)
Hogar
B2B Negocios
Especiales
Cocinas
Otras Áreas
Materiales y
Acabados
Pisos
Decorados
Paredes
Sanitarios y
Combos Resid.
Asientos y
Herrajes
Grifería
Lavamanos
Grifería
Cocinas y otros
Placer del
Agua y Duchas
Lavamanos,
Muebles y Acc.
Cocinas y
Áreas de Serv.
Productos
Institucionales
Plomería
VAJILLAS
Institucional
Mugs
GAMMA
Aisladores
Hyundai
SUMICOL
Insumos
Industriales
Materiales y
Pinturas
ALMACENES CORONA
Baños
COLCERAMICA
Contenido
 Corona Hoy
 Modelo de Gestión de Estrategia
 Modelo de Gestión de Innovación y Plataformas de Crecimiento
Sistema de Gestión de Estrategia Corona
Resumen Proceso – Grandes Entregables
De lo ESTRATÉGICO
•Propuestas de Valor
•Propósito Central
•MEGA y Ruta a la
MEGA
MEGA
Promesas o
Imperativos
• Grandes Promesas
Corporativas
Indicadores
de Gestión
A lo TÁCTICO
Ejecución de
la Estrategia
• Cuadros de Control
• Matrices de
Compensación Variable
• Proyectos: Proyectos
Estratégicos
• Procesos: Planes
Tácticos
Proceso Estratégico en Corona
Construcción y Despliegue
MEGA – 4x
Meta Grande y Ambiciosa
Grandes Promesas Corporativas
Consumidor - Cliente
/ Crecimiento
Competitividad
Procesos /
Innovación
Gente
Sostenibilidad
Unidades Estratégicas de Negocios
Estrategia Competitiva y Estrategia Corporativa
Organización Corona
Estrategia
competitiva
Estrategia
Corporativa
 Cómo crear ventaja competitiva en cada unidad de negocio en que
compita una empresa. Michael Porter
 Cómo construir una ventaja competitiva en un mercado claramente
identificable y discreto. Estrategia Corporativa: Collins y Montgomery
 «Estrategia Corporativa, es la manera en que una empresa agrega valor
con la configuración y coordinación de sus actividades multi-mercado»,
Estrategia Corporativa: Collins y Montgomery
 Estrategia Corporativa, es que hace que la Corporación como un todo
sume mas que sus partes individuales. Michael Porter
Sistema de Gestión de Estrategia Corona - Proceso
Origen: Execution Premium – Kaplan y Norton
2
1
Traducir la Estrategia






 Análisis de Cadena de Valor
 Selección de Actividades Estratégicas que mas
impacten la Propuesta de Valor
 Agrupación por temas o pilares estratégicos
 Construcción del Red de Actividades de Valor (ADN)
 Definición de Proyectos Estratégicos
3
Alinear la Organización





Comunicación Pilares (ADN)
Proyectos Estratégicos y Gerencia Compromisos
Alineación de los Planes de Desempeño
Diseño de Matrices de Compensación Variable
Diseño de Tableros de Control y/o BSC
4
Planear las Operaciones
 Planeación de los recursos humanos, físicos y
económicos (Capacidades)
 Construcción de Presupuestos (Incluye Capex y
Stratex)
 Revisión y optimización de Procesos Claves
 Desarrollo de Estrategia de Crecimiento
Desarrollar la Estrategia
Revisión y Definición ¿En que negocio estamos?
Análisis de la Industria
Construcción del Propósito Central - Why
Definición de la Estrategia de Posicionamiento
Propuesta de Valor
MEGA y Grandes Promesas Corporativas
6
Plan Estratégico
Probar y Adaptar
 Mapa Estratégico
 BSC y Tableros de
Control
 Capex y Stratex
 Evaluación del entorno y su impacto en la ejecución
de la estrategia.
 Análisis de resultados e identificación del avance en
la disminución de brechas para el desarrollo de la
propuesta de valor (Actual vs Esperado)
 Definición de proyectos que permitan disminuir las
brechas identificadas
Plan Operativo
 Proyecciones
ventas
 Requerimiento
recursos
 Presupuesto
Ejecución
Procesos
Iniciativas
de
de
Monitorear y Aprender
5
 Construcción Calendario Estratégico
 Ejecución de revisiones estratégicas periódicas =
RAE (Reuniones de análisis y seguimiento a la
ejecución de la Estrategia).
 Ejecución de revisiones operativas = Grupos
Naturales, Comités de Operaciones, Comités
Semanales etc.
Sistema de Gestión de Estrategia Corona - Proceso
Origen: Execution Premium – Kaplan y Norton
2
1
Traducir la Estrategia






 Análisis de Cadena de Valor
 Selección de Actividades Estratégicas que mas
impacten la Propuesta de Valor
 Agrupación por temas o pilares estratégicos
 Construcción del Red de Actividades de Valor (ADN)
 Definición de Proyectos Estratégicos
1
3
Revisión y Definición ¿En que negocio estamos?
Análisis de la Industria
Construcción del Propósito Central - Why
Definición de la Estrategia de Posicionamiento
Propuesta de Valor
MEGA y Grandes Promesas Corporativas
Desarrollar la Estrategia
Alinear la Organización





Desarrollar la Estrategia
Plan Estratégico
 Mapa Estratégico
 negocio
BSC y Tableros
de
que
estamos?
Control
 Capex y Stratex
Comunicación Pilares
(ADN)
 Revisión
y Definición ¿En
Proyectos Estratégicos y Gerencia Compromisos
Análisis
de la Industria
Alineación de los 
Planes
de Desempeño
Diseño de Matrices
de
Compensación
Variable
 Construcción
del Propósito
Diseño de Tableros de Control y/o BSC
4
Central - Why
Operativo
 Definición de la Estrategia de Plan
Posicionamiento
 Proyecciones
de
 Propuesta de Valor
ventas
Requerimiento
de
 MEGA y Grandes Promesas Corporativas
Planear las Operaciones
 Planeación de los recursos humanos, físicos y
económicos (Capacidades)
 Construcción de Presupuestos (Incluye Capex y
Stratex)
 Revisión y optimización de Procesos Claves
 Desarrollo de Estrategia de Crecimiento
recursos
 Presupuesto
Ejecución
Procesos
Iniciativas
6
Probar y Adaptar
 Evaluación del entorno y su impacto en la ejecución
de la estrategia.
 Análisis de resultados e identificación del avance en
la disminución de brechas para el desarrollo de la
propuesta de valor (Actual vs Esperado)
 Definición de proyectos que permitan disminuir las
brechas identificadas
Monitorear y Aprender
5
 Construcción Calendario Estratégico
 Ejecución de revisiones estratégicas periódicas =
RAE (Reuniones de análisis y seguimiento a la
ejecución de la Estrategia).
 Ejecución de revisiones operativas = Grupos
Naturales, Comités de Operaciones, Comités
Semanales etc.
1. Desarrollar la Estrategia
Sistema de Gestión de Estrategia Corona
Herramientas y Entregables
 En que negocio estamos… Cuales son nuestros clientes… Que industrias atendemos?
 Análisis de la Industria: 5 Fuerzas de Porter (Análisis Externo) – DOFA (Análisis
Interno) (Otras Herramientas: PESTEL – Político, Económico, Social, Tecnológico,
Ambiental Legal, para análisis externo)
Lecciones Aprendidas
 Definir quienes son nuestros
Clientes Estratégicos objetivo, y
cuales son Tácticos, facilita la
construcción de la propuesta de
valor.
 El análisis del entorno permite
identificar cuales son las fuerzas
que mas afectan la rentabilidad del
negocio, y por lo tanto, la
estrategia que se defina debe
asegurar la protección contra
dichas fuerzas.
 La construcción de una matriz
DOFA,
da
las
herramientas
necesarias
para
empezar
a
identificar que capacidades y
competencias debo potencializar o
desarrollar dentro de mis procesos,
y que proyectos debo implementar
para asegurar el desarrollo de las
mismas (Construcción de la
Estrategia).
1. Desarrollar la Estrategia
Sistema de Gestión de Estrategia Corona
Herramientas y Entregables
 Propuesta de Valor
Lecciones Aprendidas
 La definición de un grupo de
atributos
especiales
diferenciadores (no mas de 10) y el
establecimiento de renuncias,
permitirá enfocar los esfuerzos
estratégicos hacia aquellas cosas
por las cuales nuestros clientes nos
identificarán y preferirán.
 Definir el COMO (propuesta de
valor) y el QUE (portafolio de
productos
y
servicios),
complementa la definición de
nuestra creencia o gran inspiración,
y permite establecer aquellos
procesos claves y proyectos
estratégicos que aseguraran la
implementación de la estrategia.
1. Desarrollar la Estrategia
Sistema de Gestión de Estrategia Corona
Herramientas y Entregables
 Estrategia de Posicionamiento
Costos
 Propósito Central – Circulo Dorado (WHY)
Diferenciación
Lecciones Aprendidas
 La definición de la estrategia de
posicionamiento, permite enfocar
claramente el diseño de la
propuesta de valor, hacia atributos
únicos
y
diferenciadores
o
atributos que se basen en una
estrategia de costos y que no
impliquen una propuesta diferente
a la existente en la industria.
 Definir la Gran Creencia o
Inspiración dentro de nuestros
negocios, es lo que permite que los
clientes nos elijan no por lo que
hacemos si no por el porqué lo
hacemos, esa gran inspiración que
motiva a cada negocio y cada uno
de sus empleados.
Sistema de Gestión de Estrategia Corona - Proceso
Origen: Execution Premium – Kaplan y Norton
2
1
Traducir la Estrategia
 Análisis de Cadena de Valor
 Selección de Actividades Estratégicas que mas
impacten la Propuesta de Valor
 Agrupación por temas o pilares estratégicos
 Construcción del Red de Actividades de Valor (ADN)
 Definición de Proyectos Estratégicos
2
3
Alinear la Organización





Desarrollar la Estrategia






Revisión y Definición ¿En que negocio estamos?
Análisis de la Industria
Construcción del Propósito Central - Why
Definición de la Estrategia de Posicionamiento
Propuesta de Valor
MEGA y Grandes Promesas Corporativas
Traducir la Estrategia
 Mapa Estratégico
y Tableros de
Comunicación Pilares
(ADN)
 Análisis
de Cadena de Valor  BSC
Control
Proyectos Estratégicos y Gerencia Compromisos
Selección
de Actividades Estratégicas
 Capex y Stratexque mas
Alineación de los 
Planes
de Desempeño
Diseño de Matrices de
Compensación
Variable
de Valor
Diseño de Tableros de Control y/o BSC
4
 Evaluación del entorno y su impacto en la ejecución
de la estrategia.
 Análisis de resultados e identificación del avance en
impacten
la Propuesta
la disminución
de brechas para el desarrollo de la
propuesta de valor (Actual vs Esperado)
 Definición de proyectos que permitan disminuir las
brechas identificadas
Planestratégicos
Operativo
 Agrupación por temas o pilares
 Proyecciones
de
 Construcción del Red de Actividades
de Valor
(ADN)
ventas

Requerimiento
de
 Definición de Proyectos Estratégicos
Planear las Operaciones
 Planeación de los recursos humanos, físicos y
económicos (Capacidades)
 Construcción de Presupuestos (Incluye Capex y
Stratex)
 Revisión y optimización de Procesos Claves
 Desarrollo de Estrategia de Crecimiento
recursos
 Presupuesto
Ejecución
Procesos
Iniciativas
6
Probar y Adaptar
Plan Estratégico
Monitorear y Aprender
5
 Construcción Calendario Estratégico
 Ejecución de revisiones estratégicas periódicas =
RAE (Reuniones de análisis y seguimiento a la
ejecución de la Estrategia).
 Ejecución de revisiones operativas = Grupos
Naturales, Comités de Operaciones, Comités
Semanales etc.
2. Traducir la Estrategia
Sistema de Gestión de Estrategia Corona
Herramientas y Entregables
 Análisis de la Cadena de Valor: Identificación de aquellas actividades que son criticas
desarrollar para marcar una diferencia con relación a la competencia y poder entregar a
nuestros clientes la propuesta de valor diseñada.
Lecciones Aprendidas
 Identificar cuales actividades de la
cadena
de
valor
debemos
desarrollar de forma diferenciada
para poder garantizar la entrega de
la propuesta de valor a nuestros
clientes, se convierte en la base
para la construcción de una red de
actividades de Valor o ADN.
 En cada una de las etapas de la
cadena de valor, es fundamental
definir cuales son las actividades
que realmente generan valor, pues
son esas por las que los clientes nos
elegirán y por las cuales ellos
estarán dispuestos a pagar.
2. Traducir la Estrategia
Sistema de Gestión de Estrategia Corona
Herramientas y Entregables
 Identificación de grandes grupos o temas de actividades: Pilares Estratégicos y
Construcción del ADN alrededor de dichos pilares y la selección de las actividades y
proyectos estratégicos criticos.
Lecciones Aprendidas
 Esta Red de Actividades de Valor, o
ADN Estratégico, se convierte en la
guía o ruta donde identificamos que
es lo que realmente nos inspira
(Why) y cuales son esas grandes
promesas que hacemos a nuestros
clientes (Propuesta de Valor), y
finalmente
cuales
actividades
soportarán su desarrollo.
 Es una herramienta viva, que
permite incluso hacer seguimiento
al avance y cierre de brechas de
cada una de las actividades para
llegar al punto donde queremos ser
identificados y elegidos por
nuestros clientes.
Sistema de Gestión de Estrategia Corona - Proceso
Origen: Execution Premium – Kaplan y Norton
2
1
Traducir la Estrategia
 Análisis de Cadena de Valor
 Selección de Actividades Estratégicas que mas
impacten la Propuesta de Valor
 Agrupación por temas o pilares estratégicos
 Construcción del Red de Actividades de Valor (ADN)
 Definición de Proyectos Estratégicos
3
3
Alinear la Organización





Desarrollar la Estrategia






Revisión y Definición ¿En que negocio estamos?
Análisis de la Industria
Construcción del Propósito Central - Why
Definición de la Estrategia de Posicionamiento
Propuesta de Valor
MEGA y Grandes Promesas Corporativas
Alinear la Organización
Plan Estratégico
 Mapa Estratégico
 BSC y Tableros de
(ADN) Control
Capex y Stratex
Probar y Adaptar
6
 Evaluación del entorno y su impacto en la ejecución
Comunicación Pilares (ADN)
de la estrategia.
Proyectos Estratégicos
y Gerencia Compromisos
 Análisis de resultados e identificación del avance en
 Comunicación
Pilares
Alineación de los Planes de Desempeño
disminución de brechas para el desarrollo de la
 deProyectos
y Gerencia Compromisos lapropuesta
Diseño de Matrices
CompensaciónEstratégicos
Variable
de valor (Actual vs Esperado)
Diseño de Tableros
Control y/o BSCde los Planes de Desempeño
 Definición de proyectos que permitan disminuir las
 deAlineación
Plan Operativo
brechas identificadas
 Diseño de Matrices de Compensación
 Proyecciones Variable
de
ventas
 Diseño de Tableros de Control
y/o BSC de
 Requerimiento
5
4
recursos
Planear las Operaciones
Monitorear
y
Aprender
 Presupuesto
 Construcción Calendario Estratégico
 Planeación de los recursos humanos, físicos y
 Ejecución de revisiones estratégicas periódicas =
Ejecución
económicos (Capacidades)
RAE (Reuniones de análisis y seguimiento a la
 Construcción de Presupuestos (Incluye Capex y
ejecución de la Estrategia).
Procesos
Stratex)
 Ejecución de revisiones operativas = Grupos
 Revisión y optimización de Procesos Claves
Naturales, Comités de Operaciones, Comités
 Desarrollo de Estrategia de Crecimiento
Iniciativas
Semanales etc.
3. Alinear la Organización
Sistema de Gestión de Estrategia Corona
Herramientas y Entregables
 Participación “Democrática” en la construcción de la estrategia.
 Despliegue en pequeños grupos naturales.
 Encuentros con la estrategia.
Democratización de la Estrategia
Directriz Gerencial
1
Desde el equipo de Gerencia, se tiene clara la
relevancia de involucrar a un equipo ampliado
(Interdisciplinario) en la construcción de la
Estrategia del Negocio.
Selección Integrantes
2
Participar en el proceso de Planeación
Estratégica es un «Derecho» que debe ser
Ganado… (Conocimiento del Negocio, Nivel de
Aporte… etc.)
Aporte y Participacion Directa
3
Todos los Integrantes, tienen participación
directa. Como metodología se ha adoptado el
trabajo en Pequeños grupos y consensos
Finales.
Metodologia Gerencia de Compromisos
4
A partir del ultimo ejercicio de estrategia hemos
adoptado la MGCE*, como herramienta base
para la construcción de los entregables del
Proceso.
* Metodología Gerencia de Compromisos en Equipo
3. Alinear la Organización
Sistema de Gestión de Estrategia Corona
Herramientas y Entregables
Lecciones Aprendidas
 Participación “Democrática” en la construcción de la estrategia.
Beneficios:
Contras:
 Vision Global del Negocio y su
Entorno.
 Aporte a la construccion de la
estrategia desde diferentes
procesos.
 Compromiso compartido entre las
áreas que participan de la
construcccion.
 Facilidad para la Alineacion con
Planes Operacionales,
Comerciales, Técnicos.
 Construcion de Planes de
Desempeño Individuales con la
vision de Estrategia del Negocio.
 Encuentros con la Estrategia en
donde participan todos los
miembros de cada área.
 Cada empleado tiene claro cual es
su aporte individual a la
estrategia, al igual que conoce el
aporte colectivo (proceso)
 Mas procesos de
homologación y
consolidacion con
los integrantes del
equipo.
 Acordar agendas de
trabajo es más
complejo.
 Asegurar la
confidencialidad de
la informacion se
convierte en un
objetivo del
Proceso.
 La participación de miembros de
diferentes áreas de la compañía en
el proceso ha generado un avance
importante en:
 Asimilación de la Estrategia
del Negocio
 Alineación con los planes de
trabajo
colectivos
e
individuales
 Seguimiento
de
mayor
frecuencia a Indicadores e
Iniciativas
permiten
identificar el nivel de avance
de los planes estratégicos de
la compañía.
 La comunicación de los
componentes
de
la
estrategia mas eficiente
hasta los niveles base de la
compañía.
 La utilización de herramientas
colaborativas y el trabajo en
pequeños
grupos,
para
posteriormente hacer consensos
fortalece y facilita el proceso.
3. Alinear la Organización
Sistema de Gestión de Estrategia Corona
Herramientas y Entregables
 Definición de los Proyectos Estratégicos
 Gerencia de Compromisos en Equipo
Metodología Gerencia de Compromisos en Equipo
Cliente
Pedido
1
2
5
Proveedor
Oferta
3
Negociación
4
Compromiso
Seguimiento y Entrega
Lecciones Aprendidas
 La definición y ejecución de
proyectos
estratégicos
fundamental para asegurar
adecuada implementación de
estrategia.
los
es
la
la
 La Gerencia de Compromisos ha
sido una herramienta de gran valor
para garantizar el éxito en el
desarrollo de los proyectos y a su
vez la implementación de la
estrategia.
 Aquellos proyectos en los cuales las
conversaciones alrededor de la
gerencia de compromisos se
desarrollan
desde
su
inicio
(Pedidos, Promesas y Acuerdos),
son los que mas éxito han tenido,
por lo cual hemos implementado
esta herramienta como base para el
desarrollo de todos los proyectos
de la organización.
3. Alinear la Organización
Sistema de Gestión de Estrategia Corona
Herramientas y Entregables
 Construcción de los Planes de Desempeño
Lecciones Aprendidas
• La elaboración de los Planes de
Desempeño
ha
promovido
conversaciones
sobre
compromisos concretos y lo que se
espera entre el cliente, proveedor e
integrantes del equipo de trabajo
en un período determinado de
tiempo.
• El vínculo entre los planes de
desempeño
y
los
objetivos
estratégicos ha permitido que
todos
los
empleados
estén
alineados con la estrategia del
negocio.
• El desempeño del negocio tiene
una correlación directa con el
desarrollo y desempeño de los
empleados.
• Hemos comprobado con este
esquema de desarrollo del talento,
que en la exposición esta el
verdadero crecimiento de las
personas.
3. Alinear la Organización
Sistema de Gestión de Estrategia Corona
Herramientas y Entregables
 Construcción de Matrices de Talento
Lecciones Aprendidas
 La construcción y utilización de
estas matrices ha permitido
detectar el talento del negocio y
facilitar las conversaciones de
desarrollo
que
permitan
el
desarrollo, retención y motivación
del mismo.
 Para la organización y sus UEN´s el
Talento es su activo mas valioso,
por lo que todas las acciones que
permitan
su
desarrollo
son
fundamentales para asegurar la
implementación de la estrategia.
 Ha sido fundamental para la
Organización coordinar acciones de
desarrollo, exposición, movimiento
de personas para hacer viva la
promesa de las oportunidades al
interior de la misma, por lo que se
dedican espacios específicos a nivel
de dirección para analizar cada
matriz de talento.
3. Alinear la Organización
Sistema de Gestión de Estrategia Corona
Herramientas y Entregables
 Diseño y construcción de matrices de compensación variable.
Lecciones Aprendidas
• Se ha trabajado en establecer un
sistema cada vez más simple (con
menor número de indicadores) que
permita medir de manera adecuada
los resultados.
• Este sistema ha permitido que el
pago de la compensación esté
alineado con los resultados del
negocio.
Matriz Compensación Variable
Unidad Estratégica de Negocios
• Ha sido fundamental incluir una
proporción alta de indicadores
financieros para que generar
coherencia,
si
hay
buenos
resultados, habrá compensación,
siendo este el mensaje que desean
dar los accionistas a los empleados
de la compañía, al decidir repartir
sus utilidades.
• Este sistema tiene un enfoque
integral de los negocios, no se
obtiene compensación solo por
resultados particulares.
Sistema de Gestión de Estrategia Corona - Proceso
Origen: Execution Premium – Kaplan y Norton
2
1
Traducir la Estrategia
 Análisis de Cadena de Valor
 Selección de Actividades Estratégicas que mas
impacten la Propuesta de Valor
 Agrupación por temas o pilares estratégicos
 Construcción del Red de Actividades de Valor (ADN)
 Definición de Proyectos Estratégicos
4
3
Alinear la Organización















Revisión y Definición ¿En que negocio estamos?
Análisis de la Industria
Construcción del Propósito Central - Why
Definición de la Estrategia de Posicionamiento
Propuesta de Valor
MEGA y Grandes Promesas Corporativas
Planear las Operaciones
Plan Estratégico
 Mapa Estratégico
 BSC y Tableros de
Control humanos,
recursos
 Capex y Stratex
Probar y Adaptar
6
 Evaluación del entorno y su impacto en la ejecución
de la estrategia.
los
físicos
y deeconómicos
 Análisis
resultados e identificación del avance en
la disminución de brechas para el desarrollo de la
propuesta de valor (Actual vs Esperado)
 Definición de proyectos que permitan disminuir las
Presupuestos (Incluye Capex y Stratex)
Plan Operativo
brechas identificadas
 Revisión y optimización de Procesos
Proyecciones Claves
de
ventas
 Desarrollo de Estrategia de Crecimiento
Requerimiento
de
5
recursos
Planear las Operaciones
Monitorear
y
Aprender
 Presupuesto
 Construcción Calendario Estratégico
Planeación de los recursos humanos, físicos y
 Ejecución de revisiones estratégicas periódicas =
Ejecución
económicos (Capacidades)
RAE (Reuniones de análisis y seguimiento a la
Construcción de Presupuestos (Incluye Capex y
ejecución de la Estrategia).
Procesos
Stratex)
 Ejecución de revisiones operativas = Grupos
Revisión y optimización de Procesos Claves
Naturales, Comités de Operaciones, Comités
Desarrollo de Estrategia de Crecimiento
Iniciativas
Semanales etc.
Comunicación Pilares (ADN)
 Planeación
de
Proyectos Estratégicos
y Gerencia Compromisos
Alineación de los Planes
de
Desempeño
(Capacidades)
Diseño de Matrices de Compensación Variable
Diseño de Tableros 
de Control
y/o BSC
Construcción
de
4
Desarrollar la Estrategia
4. Planear las Operaciones
Sistema de Gestión de Estrategia Corona
Herramientas y Entregables
 Construcción de Proyecciones y Presupuestos.
Lecciones Aprendidas
• Las grandes metas nacen de la
estrategia corporativa y los retos
que plantea la MEGA de la
organización, de ahí se despliegan
estos objetivos y cada unidad de
negocio parte de esas cifras para
detallar
sus
proyecciones
y
presupuestos.
• La construcción de Proyecciones y
Presupuestos ha permitido tener
una visión del rumbo del negocio y
el planteamiento de acciones que
apalanquen
estos
resultados
deseados.
4. Planear las Operaciones
Sistema de Gestión de Estrategia Corona
Herramientas y Entregables
Lecciones Aprendidas
 Planeación de los Recursos (Humanos, Físicos, Económicos).
 Herramienta Gerencia de Compromisos en Equipo, para definición de
participación en los proyectos (recursos humanos).
• La matriz de
Planeación de
Recursos, permite identificar, según
el tipo de cargo de cada empleado,
aquellas personas que están
sobrecargados y aquellas personas
que tienen capacidad disponible.
• Según los análisis de esta matriz, se
ha determinado en los casos de
exceso de capacidad si el proyecto
debe ejecutarse en otro momento,
si se puede reasignar recursos, si es
posible apoyarse en redes externas
o se debe renunciar a éste.
Secuenciar
Delegar
Soportar
en Redes
Externas
Renunciar
Sistema de Gestión de Estrategia Corona - Proceso
Origen: Execution Premium – Kaplan y Norton
2
1
Traducir la Estrategia
 Análisis de Cadena de Valor
 Selección de Actividades Estratégicas que mas
impacten la Propuesta de Valor
 Agrupación por temas o pilares estratégicos
 Construcción del Red de Actividades de Valor (ADN)
 Definición de Proyectos Estratégicos
5
3
Alinear la Organización





Desarrollar la Estrategia






Revisión y Definición ¿En que negocio estamos?
Análisis de la Industria
Construcción del Propósito Central - Why
Definición de la Estrategia de Posicionamiento
Propuesta de Valor
MEGA y Grandes Promesas Corporativas
Monitorear y Aprender
Plan Estratégico
Probar y Adaptar
6
 Mapa Estratégico
 Evaluación del entorno y su impacto en la ejecución
 BSC y Tableros de
Comunicación Pilares (ADN)
de la estrategia.
Control
 Construcción
Calendario Estratégico
Proyectos Estratégicos
y Gerencia Compromisos
 Análisis de resultados e identificación del avance en
 Capex y Stratex
Alineación de los Planes
de Desempeño de revisiones estratégicas
disminución
de brechas para el desarrollo de la
 Ejecución
periódicas =lapropuesta
RAE de
(Reuniones
Diseño de Matrices de Compensación Variable
valor (Actual vs Esperado)
Diseño de Tableros de Control
y/o BSC y seguimiento a la ejecución de la Estrategia).
 Definición de proyectos que permitan disminuir las
de análisis
Plan Operativo
brechas identificadas
 Ejecución de revisiones operativas
Naturales,
Comités de
 Proyecciones= Grupos
de
ventas etc.
Operaciones, Comités Semanales
 Requerimiento
de
5
4
recursos
Planear las Operaciones
Monitorear
y
Aprender
 Presupuesto
 Construcción Calendario Estratégico
 Planeación de los recursos humanos, físicos y
 Ejecución de revisiones estratégicas periódicas =
Ejecución
económicos (Capacidades)
RAE (Reuniones de análisis y seguimiento a la
 Construcción de Presupuestos (Incluye Capex y
ejecución de la Estrategia).
Procesos
Stratex)
 Ejecución de revisiones operativas = Grupos
 Revisión y optimización de Procesos Claves
Naturales, Comités de Operaciones, Comités
 Desarrollo de Estrategia de Crecimiento
Iniciativas
Semanales etc.
5. Monitorear y Aprender
Sistema de Gestión de Estrategia Corona
Herramientas y Entregables
Lecciones Aprendidas
 Calendario Estratégico (Sesiones de Revisión de Estrategia RAE, Construcción y
Presentación de la Estrategia)
• Tener una planeación de la agenda
de las reuniones, el ciclo de
estrategia y operaciones para todo
el año ha generado una mejor
alineación entre las actividades del
centro Corporativo y las UEN.
• Las
Reuniones
de
Análisis
Estratégico, en las que se discuten
los resultados, se evalúa el
progreso de la ejecución de la
estrategia
y
se
realiza
el
seguimiento a los proyectos
estratégicos, permite que el equipo
de estrategia esté alineado y pueda
transmitir esta información a sus
equipos de trabajo.
5. Monitorear y Aprender
Sistema de Gestión de Estrategia Corona
Herramientas y Entregables
 Reuniones de revisión avances en la ejecución de la estrategia (Proyectos: Matriz de
Evaluación de Proyectos Estratégicos – Procesos: Revisión de Resultados y seguimiento a
indicadores del BSC)
Lecciones Aprendidas
• La
metodología
Gestión de
Proyectos
Estratégicos,
ha
establecido un esquema claro de
planeación, definición, seguimiento
y control de los proyectos que ha
generado una mayor disciplina en
la ejecución de los proyectos y por
tanto un mayor nivel de éxito.
• El
uso de Gerencia de
compromisos en equipo, el cual
promueve
las conversaciones
periódicas
entre
Cliente
y
proveedor,
ha
permitido
la
ejecución de proyectos con una
mayor claridad en el pedido y
resultados más alineados con la
necesidad del cliente.
5. Monitorear y Aprender
Sistema de Gestión de Estrategia Corona
Herramientas y Entregables
 Seguimiento a la implementación de la estrategia por medio de procesos con herramientas
como los tableros de control, BSC e Indicadores de Gestión
Lecciones Aprendidas
 El tablero de control organizado
por Grandes Promesas ha permitido
realizar una revisión rápida y
sencilla enfocada al logro de las
metas en los KPIs* que miden el
desempeño de la promesa.
 El uso de este tablero ha generado
un cambio en las conversaciones
enfocadas en el logro de la meta
del año y en las acciones que se
requieren para alcanzar el resultado
planeado.
KPI*: Key Performance Indicators
Sistema de Gestión de Estrategia Corona - Proceso
Origen: Execution Premium – Kaplan y Norton
2
1
Traducir la Estrategia
 Análisis de Cadena de Valor
 Selección de Actividades Estratégicas que mas
impacten la Propuesta de Valor
 Agrupación por temas o pilares estratégicos
 Construcción del Red de Actividades de Valor (ADN)
 Definición de Proyectos Estratégicos
6
3
Alinear la Organización





Desarrollar la Estrategia






Revisión y Definición ¿En que negocio estamos?
Análisis de la Industria
Construcción del Propósito Central - Why
Definición de la Estrategia de Posicionamiento
Propuesta de Valor
MEGA y Grandes Promesas Corporativas
Probar y Adaptar
Plan Estratégico
Probar y Adaptar
6
 Mapa Estratégico
 Evaluación del entorno y su impacto en la ejecución
 BSC
y Tableros
Comunicación Pilares
de lade
estrategia.
(ADN)
Evaluación del entorno y su
impacto
en de
la ejecución
la estrategia.
Control
Proyectos Estratégicos y Gerencia Compromisos
 Análisis de resultados e identificación del avance en
 Análisis
de resultados e identificación
la disminución
 Capex y Stratex del avancelaen
Alineación de los Planes
de Desempeño
disminución
de brechas para el desarrollo de la
Diseño de Matrices de Compensación
Variable
propuesta
valor (Actualvs
vs Esperado)
de brechas
para el desarrollo de la propuesta de
valorde (Actual
Diseño de Tableros de Control y/o BSC
 Definición de proyectos que permitan disminuir las
Plan Operativo
Esperado)
brechas identificadas

Proyecciones
de
 Definición de proyectos ventas
que permitan disminuir las brechas
 Requerimiento
de
identificadas
5
4
recursos
Planear las Operaciones
Monitorear
y
Aprender
 Presupuesto
 Construcción Calendario Estratégico
 Planeación de los recursos humanos, físicos y
 Ejecución de revisiones estratégicas periódicas =
Ejecución
económicos (Capacidades)
RAE (Reuniones de análisis y seguimiento a la
 Construcción de Presupuestos (Incluye Capex y
ejecución de la Estrategia).
Procesos
Stratex)
 Ejecución de revisiones operativas = Grupos
 Revisión y optimización de Procesos Claves
Naturales, Comités de Operaciones, Comités
 Desarrollo de Estrategia de Crecimiento
Iniciativas
Semanales etc.
6. Probar y Adaptar
Sistema de Gestión de Estrategia Corona
Herramientas y Entregables
 Análisis brechas Propuesta de Valor.
Lecciones Aprendidas
 El ciclo de construcción de la
estrategia dentro de la organización
es de 3 años, y no obstante se
ejecutan ciclos anuales de revisión
de la estrategia, en los cuales se
identifican los avances de la
estrategia desde el punto de vista
de la percepción que los clientes
tienen sobre la entrega de los
atributos de la propuesta de valor.
 Contar con la retroalimentación de
nuestros
clientes
ha
sido
fundamental para enfocar los
esfuerzos en la generación de
procesos
y
proyectos
que
realmente agreguen un valor que
ellos
realmente
perciban
e
identifiquen.
6. Probar y Adaptar
Sistema de Gestión de Estrategia Corona
Herramientas y Entregables
 Definición de actividades criticas (ADN) y selección de proyectos que ayuden a disminuir las
brechas identificadas en el análisis de la propuesta de valor.
Lecciones Aprendidas
 La identificación de las brechas de
desarrollo de cada una de las
actividades de la Red de Valor, ha
permitido definir los proyectos y
procesos en los cuales la compañía
debe enfocar sus esfuerzos en los
próximos periodos.
Lecciones Aprendidas
Sistema de Gestión de Estrategia Corona

La Estrategia es un tema vivo durante todo el año:



Nuestro proceso estratégico es flexible y mejora cada año:



Se trabaja a través de reuniones de estrategia repartidas durante todos los trimestres
Es una disciplina adquirida en cada UEN y en el Corporativo
Incorpora mejores prácticas continuamente (ejemplo océano azul, plataformas de
crecimiento, grandes promesas, gerencia de compromisos, entre otras).
Cada herramienta que se utiliza tiene sentido y aporta un mensaje en la estrategia
El despliegue se realiza en todos los niveles de la compañía. En aquellas unidades
estratégicas en los que el proceso de construcción de la estrategia incluye un mayor
numero de personas, el despliegue se facilita de forma significativa.
Contenido
 Corona Hoy
 Modelo de Gestión de Estrategia
 Modelo de Gestión de Innovación y Plataformas de Crecimiento
Modelo de Gestión de
Innovación
Jaime Alberto Angel M.
Julio 24 de 2013
Y que es Innovación?
Innovacion es… Desarrollar nuevas y mejores ideas que el mercado
adopta y generan resultados.
Y que es Innovación?
Ideas:
 Productos
 Servicios
 Sistemas de Aplicación
 Procesos de producción
 Modelos de Negocio
 Estructuras
Organizacionales
Para poder hablar de
innovación es necesario
que el mercado adopte
las nuevas ideas y
desarrollos
Innovacion es… Desarrollar nuevas y mejores ideas que el mercado
adopta y generan resultados.
Tipos de Innovación – Horizontes de Crecimiento
Innovación
Continua
Utilidades
Rendimientos
Potencial
Innovación
Constante y mejoras
en procesos,
operaciones,
servicios y
procedimientos
Horizonte 1
Innovación Discontinua
Innovación en Diseño
de productos y/o
servicios para
mejorar la propuesta
actual, reforzar la
posición en el
mercado o capturar
mayor valor
Horizonte 2
Negocios
Emergentes –
Utilidades del
Mediano Plazo
Negocios Centrales
– Core
Utilidades del Hoy
Tiempo
Innovación en
Nuevos Negocios
que soporten la
propuesta de valor
y/o la diversificación
del portafolio
Horizonte 3
Opciones Viables Utilidades del Largo
Plazo
Fuerzas que promueven la innovación en CORONA
Estrategia del Negocio
Estrategia Corporativa
CORONA
La MEGA
Meta Grande y Retadora
Horizontes de Crecimiento
Crecimiento Orgánico
(Innovación Continua)
Crecimiento Inorgánico
(Innovación Discontinua)
Los retos de nuestra MEGA 2018
Nuestro Reto al 2018
450
400
350
Innovación
Continua
250
150
2.5X
1.5X
200
X
4X
Innovación
Discontinua
100
50
Nuestra Estrategia
2018
2016 Proyeccion
MEGA
Brecha
(Crecimiento
Inorganico)
Crecimiento
Organico
0
2010 Ventas
SUMICOL
US Millones
300
Sistema de Gestión de Innovación
Organización Corona
Innovación Alineada a la Estrategia
Sistema de Gestión de Innovación
Proceso de Innovación
Sistema de Gestión de Innovación
Que es una Plataforma de Crecimiento?
Facilitadores
(Tecnologías nuevas o
convergentes, presiones
regulatorias, cambios
sociales etc.)
¿QUÉ
¿DÓNDE
tendencias permitirán
que los mercados
crezcan más rápido?
podemos hacer una
diferencia?
Problemas del
consumidor
(Necesidades
insatisfechas, no
provistas o latentes del
consumidor que apuntan
a ser mercados).
Nueva plataforma de
Crecimiento
Terreno de caza o
espacio de
oportunidades
¿CÓMO
podemos hacer una
diferencia?
Capacidades (Identificar y
Reunir Capacidades,
Propiedad Intelectual,
experticia, competencias,
procesos y activos
apalancables)
Proceso de Desarrollo de Plataformas de Crecimiento
PLATAFORMAS DE CRECIMIENTO: Innovación para el Crecimiento
1
3
2
Descubrir
• Generación de
Oportunidades
(Ideas)
• Estudios iniciales
viabilidad
• Soporte científico
de la Idea
Objetivo:
Crear
e
identificar oportunidades
en el mercado. Explorar el
fit entre las capacidades
tecnológicas
y
las
necesidades del mercado.
Incubar
Acelerar
• Experimentación
• Trabajo con clientes
potenciales
• Desarrollo de
tecnologías a través
de las aplicaciones
• Análisis económico
del Negocio
• Inversión en
infraestructura del
negocio
• Desarrollo de
procesos de
negocio repetibles
• Desarrollo del
talento directivo del
negocio
Objetivo: Experimentar
con el fin de crear un
nuevo modelo
de
negocio que genere
valor a los clientes y a la
compañía.
Objetivo: Acompañar al
negocio hasta que pueda
desarrollarse por si solo.
Proceso de Desarrollo de Plataformas de Crecimiento…
Embudo de Ideas
Eliminación
Incertidumbre
Técnica:
 PC6
Análisis de Viabilidad Inicial:
 PC 7
 PC 8
 PC 9
 PC 10
Mar de Caza de
Oportunidades (Analisis
de Arboles de
Tecnologia)
 PC 1
 PC 2
 PC3
 PC4
 PC5
Análisis de Factibilidad:
 PC 11
 PC 12
Ejecución:
 PC 13
 PC 14
Acelerar
Incubar
Descubrir
Ejemplos de Estrategias para el Mejoramiento Continuo
TPM Y KIT CORONA: Innovación para el Mejoramiento y Excelencia Operacional
GPAAC
Como nos organizamos para innovar
Sistema de Gestión de Innovación
Redes Externas
Innovación Cerrada vs Innovación Abierta
Innovación Cerrada
Desarrollo Interno
Adquisiciones
Innovación Abierta
Investigación
por Contrato
Colaboración
Externa
Laboratorios
Académicos
Proveedores:
Insumos
Entes que Investigan
bajo Contratos
(Pensionados)
Licenciamientos
Crowdsourcing
Respuestas de
Grupos de
Innovación
Insumos
INNOCENTIVE
Insumos
INNOVERSIA
Alianzas y
Homólogos
Socios Académicos
Redes Externas, Nodos, Flujos de Conocimiento
Gente con capacidad de Innovar
Sistema de Gestión de Innovación
Reconocimiento al Talento Innovador
Sistema de Gestión de Innovación
Cultura
Sistema de Gestión de Innovación
Sistema de Gestión de Innovación
Organización Corona
MUCHAS GRACIAS
POR SU
ATENCIÓN!!!