Alianzas Estratégicas. Unirse para competir. - educa-al

ALIANZAS ESTRATÉGICAS: UNIRSE PARA COMPETIR
XXV Encuentro Nacional de Comercialización de Argentina y América Latina
Área Temática: Investigaciones Aplicadas
Autor: Mattar, Marina Alicia
Cátedra: Comercialización
Facultad: Ciencias Económicas
Universidad Nacional de San Juan
Correo Electrónico: [email protected]
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Índice
Resumen reducido
Introducción………………………………………………………………...............4
Capítulo 1 Canales de marketing………………………………………………....5
1.1 Concepto de canal de marketing......………………….………5
1.2 Funciones específicas…… ….................................................7
Capítulo 2. Modelo de relaciones entre canales (MRC)....................................8
2.1 Descripción del modelo............................................................8
2.2 Roles del modelo......................................................................8
Capítulo 3. Alianzas estratégica........................................................................10
3.1 Conceptos y descripción de las alianzas………...……….….10
3.2 Paso a paso……………………………...……………..………11
3.3 Fundamentos para la formación de una alianza....................11
Capítulo 4. Caso de análisis.............................................................................13
4.1 Marco teórico del caso...........................................................13
4.2 Reseña histórica de la Alianza...............................................14
4.3 Descripción de la Alianza.......................................................15
4.4. Beneficios de la coalición......................................................16
Capítulo 5. Conclusiones.......…………………………………………................17
Bibliografía........…………………………………………………………………….18
2
Resumen reducido
El siguiente trabajo trata de manifestar en lo teórico y con una aplicación practica la
importancia de las alianzas entre organizaciones.
Así, los términos “parcero”, “socio”, “partner” ya tienen una importante difusión y la
asociación será una práctica habitual para las empresas argentinas que deberán abandonar
su concepción individualista y la omnipotencia de creer que la tecnología, los canales de
comercialización, el capital y la gestión de negocios exigidos por el nuevo ordenamiento
podrán originarse en soledad
Manifestando a través de este escrito que las empresas crecerán más y potenciarán
mejor su economía en un escenario asociativo que en el marco del aislamiento.
No formar parte de algún agrupamiento es autolimitarse y fomentar el aumento del
desfasaje en el nivel ante quienes ya iniciaron la búsqueda de esta clase de agrupación.
3
Introducción
Los cambios registrados en los últimos años en la economía nacional y mundial, y el
creciente proceso de globalización han impulsado el surgimiento de nuevas modalidades de
articulación en las empresas. Distintas formas de unirse y combinar esfuerzos que han
hallado las mismas para mejorar la competitividad sectorial y posicionar mejor sus productos
en el mercado.
Las alianzas estratégicas son uniones voluntarias, duraderas y organizadas de
personas y/o empresas, que aúnan parte de sus esfuerzos y objetivos para lograr
ventajas competitivas.
La constitución de alianzas permite sumar las fortalezas de sus miembros y superar
sus debilidades, a través de la articulación de actividades o funciones tales como
producción, comercialización, logística, tecnología o financiamiento.
Concretar estas alianzas implica organizar una estructura complementaria destinada a
mejorar las economías de cada una de las firmas integrantes, sin que éstas pierdan su
individualidad económica y jurídica. El beneficio, además del lucro para cada una de las
partes intervinientes, incluye las ventajas resultantes de la coordinación y racionalización de
tareas, equipo, personal, etc.
Para que una alianza se justifique debe realizarse un análisis comparativo de la
capacidad productiva que poseerá la nueva unidad (C) frente a la suma de las aptitudes
competitivas que poseen las compañías individualmente (A y B). En resumen, C debe ser
mayor que la suma de A y B. La obtención de unidades con mayor capacidad productiva o
comercial se logra a través de acuerdos que potencien las idoneidades individuales y
permitan un aprovechamiento más eficiente (sinergia) de los recursos.
Se consideran como "alianzas estratégicas" las coaliciones de empresas,
asociaciones, consorcios, sociedades comerciales, cooperativas, subcontrataciones,
uniones transitorias de empresas, acuerdos comerciales, entre otras.
Dada la introducción sobre este nuevo y ventajoso modo de trabajar en las industrias, se
eligió el tema para desarrollarlo como problema central de este trabajo. A fin de examinar
conceptos y desafíos implícitos en el diseño de alianzas estratégicas celebradas entre
participantes de los canales de distribución, las cuales están reemplazando los diseños
lineales tradicionales (vertical y horizontal) celebrados entre empresas. Para llegar a
anunciar, según autores especialistas del tema, que estas redes conectadas de socios de
canal y esta interdependencia, crecerá significativamente durante los próximos 20 años.
Luego, y en carácter de ejemplo de aplicación, se analizará un caso particular de alianza,
formada en nuestra provincia, constituida por empresas dedicadas a la logística y transporte.
Tratando de mostrar con este caso las ventajas de la unión para ambas partes y los
beneficios impactantes en el consumidor final, sin llegar a desarrollar con extrema
minuciosidad estos complejos procesos.
4
Capítulo 1
Canales de marketing
1.1 Concepto de canal de marketing
Se define a un canal de marketing como un ordenamiento de relaciones de
intercambio que crean valor para el cliente en al adquisición, consumo y disposición
de productos y servicios.
Si el marketing es un proceso de intercambio que agrega valor para las partes, los
canales de marketing facilitan ese proceso de intercambio.
Cualquier conexión entre individuos u organizaciones que permita o contribuya a la
realización de un intercambio es un canal de marketing.
Los canales de marketing constituyen “el puente” o la “red de instituciones”
especializadas, que vinculan la estructura productiva con los consumidores.
El punto de partida del canal de distribución es el productor. El punto final o de destino es
el consumidor. El conjunto de personas u organizaciones que están entre el productor y
consumidor son los intermediarios. Al reunir compradores y vendedores, los intermediarios
generan valores de forma, lugar, tiempo y propiedad.
El elemento clave radica en la transferencia del derecho o propiedad sobre los productos
y no sobre su traslado físico. Por lo tanto no existe canal hasta que la titularidad del bien
haya cambiado de mano.
Con frecuencia, pero no siempre, el intermediario toma la posesión física del producto.
Según adquieran o no la misma se clasifican en comerciantes intermediarios y los agentes
intermediarios.
Los comerciantes intermediarios obtienen la propiedad de los productos que contribuyen
a comercializar. Los dos grupos de esta categoría son mayoristas y detallistas.
Los agentes intermediarios nunca obtienen la propiedad de los productos, pero arreglan
la transferencia de la misma. Ejemplo de esta categoría son los corredores de bienes
inmuebles, los agentes de los fabricantes y las agencias de viajes.
En la mayoría de los casos, los intermediarios son organizaciones independientes del
productor. Su vinculación con el mismo es a través de contratos de compraventa, depósito o
comisión. Pero, en algunos casos son propiedad de la empresa productora, que dispone de
sucursales propias para efectuar la distribución y venta de sus productos. Esta situación se
da con mayor frecuencia cuando el mercado es reducido o está muy concentrado, el
producto es de alto precio o se trata de un servicio.
El canal de distribución representa un sistema interactivo que implica a todos los
componentes del mismo:
Productores: Fabrican gran cantidad de productos de variedades limitadas.
Consumidores: Quieren pequeñas cantidades de productos de muchas variedades.
Intermediarios: Se encargan de ajustar la oferta y la demanda.
Los intermediarios ayudan a los canales a crear beneficio contribuyendo con la eficiencia
en los contactos, facilitando la rutinización, simplificando el surtido y minimizando la
incertidumbre dentro de los canales:
a) Eficiencia en los contactos.
Se refiere a la optimización del número de relaciones de intercambio requeridas para
terminar las transacciones.
Busca el equilibrio entre la cantidad y calidad de las relaciones de intercambio entre
los miembros del canal.
5
Sin los intermediarios del canal, los compradores tendrían que interactuar
directamente con los vendedores, llevando a un estado de negocios ineficiente en
extremo.
b) Rutinización.
La rutinización se refiere al medio a través del cual se estandarizan los procesos de
transacción para mejorar los flujos de bienes y servicios a través de los canales de
marketing.
Ventajas que otorga:
 Disminuye los costos asociados con la generación de órdenes de compra,
manejo de facturas y mantenimiento de inventarios.
 No hay necesidad de negociar los términos de ventas o de despacho para
cada transacción.
 Permite que los participantes en el canal presten más atención a los intereses
de su propio negocio.
 Proporciona una base para fortalecer la relación entre dichos participantes del
canal.
c) Clasificación.
La clasificación cumple una función de suavización, la cual comprende la conversión
de materias primas a formas cada vez más refinadas.
Hay dos labores principales asociadas con la función de clasificación:
 Categorización. En algún punto de cualquier canal, hay grandes cantidades de
suministros heterogéneos que deben ser convertidos en subconjuntos
homogéneos de menor tamaño. Organizan amplios portafolios de productos
en categorías manejables. Los artículos dentro de estas categorías se
subdividen aún más para satisfacer las necesidades específicas de los
consumidores individuales. Ejemplo de ello es la labor que cumplen las
droguerías y farmacias.
 División de la cantidad. Los productores tratan de producir en gran volumen.
Por lo tanto, es frecuente que los intermediarios consideren necesario dividir
lotes homogéneos en unidades más pequeñas.

d) Minimización de la incertidumbre.
Los intermediarios reducen la incertidumbre a través de acciones cuidadosas y a
medida que los procesos se estandarizan:
 Incertidumbre en las necesidades. El intermediario está en mejor posición
para entender cada una de las necesidades y para reducir la incertidumbre de
los vendedores, conciliando cuidadosamente lo que hay disponible con lo que
se requiere. El número de intermediarios suele reducirse a medida que
disminuye la incertidumbre de las necesidades, por el contrario, aumenta
mientras los roles que desempeñan se hacen más complejos.
 Incertidumbre del mercado. Esta incertidumbre es difícil de manejar, porque
con frecuencia, resulta de factores ambientales fuera de control, es decir
factores sociales, económicos y competitivos. Los intermediarios pueden
reducirla.
Incertidumbre en las transacciones. Los intermediarios tienen un rol clave en la tarea de
asegurar que los bienes fluyan suavemente a través del canal. Con frecuencia el
despacho de materiales debe ser programado para que coincida en forma precisa con el
uso de esos bienes en los procesos de producción de otros productos o servicios.
6
1.2 Funciones específicas de marketing de los canales
Los canales de marketing realizan el trabajo de trasladar los bienes desde los productores
hasta los consumidores. Al hacerlo, cierran las brechas de tiempo, lugar y posesión que separan
los bienes y servicios de los consumidores. Para lograr estos resultados, los miembros del
canal deben realizar diversas funciones de marketing tal como: Información, promoción,
negociación, pedido, financiación, toma de riesgos, posesión, facturación, pago y titulo.
Ciertas funciones del canal fluyen hacia adelante (promoción, posesión, facturación y
título), otras fluyen hacia atrás (pedido y pago). Hay otras que fluyen hacia arriba y hacia abajo
del canal (información, negociación, financiación y toma de riesgos). Típicamente, hay
diferentes miembros del canal involucrados en el desempeño de estas funciones.
Las 10 funciones enumeradas comparten tres características:
1) Se pueden realizar mejor a través de la especialización, 2) Pueden desplazarse entre
los miembros del canal y 3) Invariablemente utilizan los recursos de alguien. Si el
desempeño de las funciones se desplaza, algunos o todos sus costos asociados también se
desplazan. En la medida en que los mismos productores realicen estas funciones, sus costos y
precios aumentan.
En tanto las funciones se desplazan hacia los intermediarios, los costos y precios de los
productores disminuyen, pero los intermediarios deben agregar un cargo a cuenta por sus
esfuerzos. Sin embargo, como los intermediarios suelen especializarse y estar más
capacitados en su área funcional que los productores, los precios al usuario final realmente
pueden disminuir. Además, los mismos usuarios finales pueden realizar algunas de estas
funciones, en cuyo caso se beneficiarán con precios más bajos. De todas maneras, los costos
totales y los márgenes de utilidades que exija cada miembro del canal se reflejan en el costo
(precio) del comprador final.
Lo cierto es que las funciones no se pueden eliminar, solamente pueden ser
desplazadas de un miembro del canal a otro. Por consiguiente la pregunta clave durante
el proceso de diseño de un canal es: ¿Quién realizará estas funciones?
Colaiácovo, además de los intermediarios, (a quien llama “operadores comerciales
directos”), menciona también en su obra1, que los canales de comercialización están
integrados por los “operadores productivos directos” y los “operadores de apoyo o
facilitantes”.
Como “operadores productivos directos” se mencionan el departamento de
comercialización, el de exportación o el de comercio exterior, entre otros. Y como
“operadores de apoyo o facilitantes, empresas de consultoría en comercio exterior, empresas
de almacenaje, empresas de seguros, cámaras de comercio, empresas de servicios de
infraestructura, empresas de transporte (terrestre, marítimo o aéreo).
La Alianza entre empresas que se describirá más adelante, dedicada a la prestación de
servicios logísticos y a la administración de cargas para el sector industrial o privado, se
ubica en la categoría de empresas facilitante. Cumpliendo también con las funciones de las
de la primera clase (operador comercial directo), cuando su papel es el de empresa minorista
y ofrece la venta de dichos servicios.
1
Colaiacovo, J.L. Canales de Comercialización Intenacional. Ed. Macchi. Pag.33.
7
Capítulo 2
Modelo de relaciones entre canales (MRC)
2.1 Descripción del modelo
Para estudiar algunos aspectos específicos, se aplicará como marco de referencia el
modelo de relaciones entre canales (MRC)2, ya que cada componente de la definición de
canales, vista más arriba, está empotrado en dicho modelo.
El término ordenamiento usado en la enunciación se refiere a la variedad de
interacciones humanas (sociales), que ocurren en el interior de los canales de marketing,
entre las organizaciones de marketing y entre las organizaciones de marketing y su entorno.
El MRC capta cuatro clases de relaciones de intercambio (interacciones) en los canales:
1) La relación entre un miembro del canal y su entorno externo, que investiga la forma
en que diversas fuerzas macroambientales tales como la dinámica económica,
tecnológica, política, legal, ética y sociocultural afectan las actividades del canal
orientadas hacia las metas de sus participantes.
2) La relación entre un miembro de un canal y su entorno interno, en el que se evalúa
de manera crítica el escenario en el que se realizan las interacciones sociales y
económicas entre los miembros de un canal.
3) Relación entre los sistemas de canales, tal como integración vertical o el rol
emergente de la práctica de franquicias en el sitio del mercado global.
4) Relaciones a largo plazo entre los miembros del canal donde se describe la forma
como las sociedades estratégicas pueden fomentar un desempeño superior del
sistema.
La perspectiva del MRC permite entender la forma en que los participantes, a través del
intercambio, pueden alcanzar sus fines estratégicos por medio de la interacción en los
canales de marketing y sitios dinámicos del mercado.
2.2 Roles del modelo
El MRC describe tres aspectos en los canales:
I- Los roles del canal:
Los roles del canal son el conjunto de actividades asignadas a cada intermediario en un
sistema del canal.
Estos roles surgen a través de las interacciones que se dan en el canal entre los distintos
participantes y exigen diferentes comportamientos de estos miembros:
Relación con los proveedores:
En este tipo de relaciones, las firmas suministran productos o servicios a otras empresas, los
cuales se utilizan en los procesos de fabricación o son revendidos.
Las relaciones con los proveedores siempre involucran un rol negociador. El rol negociador
se refiere a las formas en las cuales los intermediarios llegan a términos de intercambio
aceptables en los sistemas del canal.
Relaciones con los clientes.
Comprenden la venta y servicio de productos a individuos y organizaciones para el consumo
final.
2
Pelton, Lou;.;Struton,D y Lumpkin, J. Canales de Marketing y Distribución Comercial. Pag 19.
8
Relaciones laterales.
Hasta hace poco, las firmas que operaban al mismo nivel del canal en la industria
escasamente reconocían la existencia de otras. Hoy en día, cada vez es más frecuente que
esas empresas hagan negocios entre sí. Las relaciones laterales se presentan entre dos
miembros del canal que ocupan una posición relativamente equivalente dentro del sistema.
II- La identidad del rol
La identidad del rol especifica los rasgos de un individuo u organización que son
considerados apropiados y compatibles con el desempeño de un determinado rol del canal.
La identidad es afín a su reputación. Es decir cada miembro hace lo mejor que sabe hacer.
Con el tiempo, cada órgano debe alcanzar una identidad especial del rol, o sea, deberá
realizar las labores apropiadas en las que se cultivó.
De este modo los canales podrán atender mejor las necesidades del consumidor o
usuario final y alcanzar las expectativas del rol.
III- Las expectativas del rol
Las expectativas del rol son atributos y beneficios del intercambio que esperan los clientes
cuando interactúan dentro de un canal de marketing. Las expectativas se alcanzan cuando el
canal proporciona servicios de valor agregado, es pionero en innovación de mercados,
ofrece flexibilidad, y demuestra una entrega oportuna de productos y servicios.
Así, en respuesta a las necesidades cambiantes de los clientes, por ejemplo, las
empresas establecen nuevas relaciones en puntos de venta no tradicionales para la
comercialización de productos, tales como el caso de los artículos de computación, que se
pueden encontrar en la oferta de supermercados o farmacias de barrios.
Aplicando el modelo MRC al ejemplo de “alianza sanjuanina” se puede demostrar
lo que este modelo sugiere: Que los miembros de esta alianza (integrante de un canal),
evolucionan y prosperan como resultado de sus interacciones mutuas.
a) Que cada miembro de la alianza desempeña un rol (según sus relaciones). Cada
firma desempeña actividades específicas y relaciones diferentes con distintos
participantes del canal.
b) Que se busca la identidad, haciendo cada integrante lo mejor que sabe hacer; y
c) Que se alcanzan como consecuencia beneficios, tanto para las instituciones
participantes como para los usuarios de los servicios que vende.
9
Capítulo 3
Alianzas estratégicas
3.1 Conceptos y descripción de las alianzas
El término alianza estratégica describe una diversidad de estructuras
organizacionales en las cuales, dos o más miembros de un canal cooperan y forman
una sociedad basada en metas mutuas, obteniendo beneficios ambas partes.
Una alianza es una asociación con una empresa, un proveedor o simplemente con
otra persona, para alcanzar un objetivo que la mayoría de las veces no se podría lograr
con recursos propios.
Michael Yoshino3 las define como una sociedad mercantil que aumenta la eficacia de las
estrategias competitivas de las empresas participantes. Según este autor pueden alcanzar
varias formas, que van desde un contrato a distancia hasta un proyecto conjunto, pero se
aclara también que aunque no exista una forma legal que los ampare, los acuerdos privados
que estas partes constituyan obligan como la ley, y se rigen por el Código Civil.
En general deben poseer tres características necesarias y suficientes:
 Las dos empresas o más que se unen siguen siendo independientes.
 Las empresas participantes comparten los beneficios de la alianza y controlan
los resultados de las tareas asignadas.
 Las empresas participantes contribuyen continuamente en una o más áreas
estratégicas clave, por ejemplo la tecnología, los productos o servicios, entre
otros.
Estos sistemas integrados de tecnología e información permiten a la cadena alcanzar
más eficiencia y control sobre la distribución, es decir colaboran o coadyuvan a la logística.
La base del éxito de muchas empresas es una estrategia logística que se basa en
relaciones sólidas entre los miembros del canal, proveedores, clientes y facilitadores del
mismo.
Las alianzas estratégicas se forman, entre miembros que operan a diferentes niveles, o
al mismo nivel.
Pero una alianza estratégica no es solamente una relación cooperativa, es también una
relación simbiótica, una relación de canal interdependiente y mutuamente beneficiosa entre
dos o más partes. Su gran ventaja es que permite a las partes alcanzar una mayor
dimensión sin perder la independencia y flexibilidad. Agregan un efecto sinérgico a quienes
suman sus ventajas y neutralizan desventajas.
La existencia de un objetivo compartido licencia a los socios a definir cuál valor
nuevo crearán juntos.
David Lei, ofrece la siguiente definición de alianzas estratégicas: “Son coaliciones entre
dos o más firmas en las cuales los socios esperan aprender y adquirir tecnologías,
productos, destrezas y conocimiento de otros que no está disponible para otros
3
Yochino, Michael. Las Alianzas Estratégicas. Ed. Ariel. Pág. 19.
10
competidores”
Al igual que cualquier otra cadena, estos canales no son más fuertes que su eslabón más
débil. Tener que depender de miembros del canal mediocres pude crear una desventaja
competitiva. En el peor de los casos, depender de socios malos puede arruinar toda una
estrategia de marketing.
La creación de relaciones fuertes en el canal empieza con el proceso de reclutar y
clasificar socios potenciales, cada uno de los cuales se caracteriza por competencias
centrales diferentes. En esta etapa, a partir de alternativas disponibles en su mercado, los
comercializadores deben confeccionar planes atractivos para reclutar esos socios en el canal
y luego asegurarse de que actuarán en beneficio de la firma si son seleccionados.
Se debe tener en claro qué es lo que uno puede ofrecer, y que necesita. Sobre todas las
cosas hay que alinearse con empresas de perfiles complementarios al propio, porque como
bien dice el refrán “más vales solo que mal acompañado”.
El valor de intercambio de la alianza puede no siempre resultar en una compensación
igual, pero para cada socio de alianza debe ser posible una situación en las que ambas
partes ganan.
Cada miembro del canal debe contribuir con algún valor a la alianza. Algunos activos son
evidentes, otros están escondidos. Los primeros pueden incluir la red de distribución, el
capital y los recursos físicos, las capacidades de manufactura, y/o el poder de compras
establecidos de una firma. Sin embargo, muchas alianzas prosperan en activos menos
visibles como el conocimiento basado en investigación y desarrollo, la aceptación al sitio de
mercado o la destreza gerencial.
3.2 Paso a paso
Para que una alianza funcione y sea enriquecedora, es conveniente prestar mucha
atención a los siguientes aspectos al momento de planificarla:
- Definir previamente los temas referidos a la administración de esa alianza, de manera de
poder medir y evaluar su desarrollo.
- Garantizar la comunicación directa entre los socios de las empresas involucradas en la
cooperación.
- Armar con anterioridad un “acuerdo para resolver desacuerdos”. Las órdenes o directivas
verticales no funcionan en este tipo de alianzas.
Es decir “Estar preparado y dispuesto a vivir en común, compartir recursos, asegurar
comunicación, coordinación y control en términos de igualdad para ambas partes”.
3.3 Fundamentos para la formación de una alianza.
Mercado, ingresos. Pueden abrirse nuevos mercados a los miembros del canal. Las
alianzas viabilizan dicho ingreso, especialmente cuando las firmas carecen de capital
suficiente para hacerlo.
Economía. Facilitan la reducción de actividades redundantes en las que hay desperdicios.
Pueden conducir a economías de escala en la adquisición y asignación de recursos.
11
Reducción del riesgo. Reducen riesgos involucrados en el mercado y en el desarrollo del
producto, y aceleran el tiempo de llegada al mercado para los nuevos productos.
Ganancia en participación de mercado. Muchos competidores no logran anticipar
amenazas competitivas inminentes y pueden perder la alta participación que lograron en el
pasado.
Expansión. Permiten que las firmas con poca experiencia en una industria o mercado en
particular asciendan con rapidez por la curva de aprendizaje y capitalicen exitosamente las
oportunidades fugaces.
Promoción del intercambio de capacidades. Fomenta el intercambio de, innovación
tecnológica, de publicidad, etc.
Participación de clientes. Posibilita la opción de compartir clientes.
Cooperación
Empresarial
Fuente: Manual del emprendedor. La Nación
12
Capítulo 4
Caso de análisis: “Alianza sanjuanina entre empresas de trabajo en logística y
transporte”.
Como el punto central de la logística es lograr la satisfacción del cliente, se intenta
demostrar con este trabajo, la siguiente hipótesis: “el uso de cierta estrategia logística, las
alianzas entre empresas”, beneficia a la misma permitiéndole alcanzar sus metas deseadas.
Luego de analizar las características teóricas y según lo veremos seguidamente en la
aplicación práctica, la formación de “una alianza” colabora con el logro de dichas metas
logísticas, al tratar de:
1) Asegurar una mayor cobertura del mercado (sitio adecuado), proporcionando a las
firmas una oportunidad de ganar mayor participación, al asociar la disponibilidad
del producto con la demanda del mercado.
2) Entregar mejor servicio al cliente (momento oportuno).
3) Asegurar las características correctas del producto o servicio (condición
apropiada). Llevando los productos a los clientes en la condición apropiada y en
la cuantía correcta. Algunas veces, modificando los empaques de protección o las
especificaciones del producto.
4) Permitiendo controlar los costos o alcanzar el precio justo.
Para demostrarlo se describe a continuación una alianza entre empresas de un mismo
nivel de canal (relación lateral entre empresas del mismo nivel) y en ella se analizan las
relaciones con sus proveedores, clientes y laterales.
Es decir según el modelo de relaciones entre canales, MRC, visto más arriba se detallan:
1- Los roles del canal, o sea el conjunto de actividades o comportamientos asignados a
cada participante en el sistema del canal que integran.
2 -La identidad del rol: los rasgos de las organizaciones que son considerados
apropiados y compatibles con el desempeño de un determinado rol del participante. Lo que
cada miembro hace como lo mejor que sabe hacer.
3- Las expectativas del rol: los atributos y beneficios surgidos del intercambio, a saber:
- Beneficios para los usuarios o consumidores del servicio vendido.
- Beneficios para los socios
- Costos para los socios
4.1 Marco teórico específico para el caso.
Marzorati4 menciona en su libro, que una alianza estratégica incluye una constelación de
acuerdos que contemplan:
a) Acuerdos sobre tecnología.
b) Investigación y desarrollo conjuntos.
c) Compartir activos complementarios.
4
Marzorati, Osvaldo. Alianzas Estratégicas y Joint Venture. Pag. 7
13
Nuestro caso de estudio se enmarca principalmente, dentro de una situación de
cooperación, “acuerdos de cooperación y comercialización”. Con objetivos colaterales, como
el de lograr ciertas ventajas fiscales, uso común de inversiones, apoyo de controles, entre
otros, pero siempre desarrollando sus funciones bajo las características típicas de
cooperación.
Obedeciendo esta unión, sobre todo, a lograr un resultado que aprovecha las ventajas de
las empresas participantes maximizando sus activos. Habiéndose firmado acuerdos
determinados referentes a formas de trabajo en común y al uso de recursos compartidos en
el desempeño de sus funciones. Sin inversiones comunes, sin transitoriedad de trabajo, y sin
trabajo en común en un tramo de la actividad. Lo que la diferencia de otros tipos de
formaciones enunciados en el Código de Comercio de la República Argentina en sus
artículos 361-366 Sociedades Accidentales o en Participación; 367-376 Grupo de
Colaboración, o en 377- 383 Unión transitoria de empresas.
4.2 Reseña histórica de la Alianza
En el año un 1962 inicia sus actividades en San Juan, CAMINOS, compañía dedicada a
actividades relacionadas con el transporte de cargas, desprendiéndose de una empresa
familiar que se desempeñaba en la provincia de Córdoba.
Por ese entonces desarrolla sus tareas sin el monitoreo de ninguna otra externa,
manejando sola su gerenciamiento, sin necesidad de fijarse si su trabajo se sustentaba o no
en ventajas comparativas, ni pensando en la especialización o en una lógica división del
trabajo.
En 1992 se convierte en una S.R.L producto de la necesidad de expansión de la empresa
y del ordenamiento de una sociedad de origen familiar.
Después de unos años, la carencia de una política industrial y la falta de una buena
planificación y un rumbo más claro, la colocó en desventaja frente a algunos de sus colegas
que ya contaban con el progreso industrial, científico o tecnológico.
A partir del año 2001, se suma a lo dicho, la adversa situación económica por la que
atraviesa el país, momento en que la transportista, comienza a sentir problemas financieros.
Comprometida por presiones bancarias y viendo que el negocio se le iba de sus manos,
considera la necesidad de buscar quien mejore la administración de su organización. Para lo
cual es convocado otro grupo, RV, que cree más oportuno trabajar desde afuera, pero en
conjunto y buscar nuevos horizontes de trabajo en común.
De este modo surge el primero de enero de 2002 un nuevo estilo de negocio, una
Alianza, constituida por Contrato Público entre dos S.R.L., estableciendo entre ambas un
compromiso de prestación de servicios interdependientes
- RV le asegura el cobro a CAMINOS. Le efectúa un pago seguro en función de lo
facturado mensualmente, independientemente de lo cobrado. El pago se efectúa sobre
un arreglo porcentual determinado entre ellas.
- RV le asegura cargas, es decir continuidad de trabajo a CAMINOS.
- CAMINOS le asegura la prestación del servicio en las mejores condiciones.
El contrato fija condiciones de funcionamiento entre las partes, obligaciones y derechos;
formas de administración; situación respecto a la cartera de clientes; responsabilidades de
los socios.
Con el correr del tiempo esa agrupación se multiplica, y almacenes ubicados en otras
provincias, “nuevos socios”, se anexan a la primera asociación. Los mismos son siete
ubicados en Mendoza, San Luis, Chepes, Córdoba, San Rafael, Rosario y Buenos Aires.
14
Estos establecimientos, empresas independientes, cumplen funciones complementarias por
medio de contratos suscriptos. Es decir RV terceriza la administración de cargas y servicios
logísticos de afuera de la provincia
Ambas sociedades, en San Juan, desarrollan sus actividades, en un mismo predio que
corresponde a la empresa transportista. El inmueble de superficie de 1.800 m2 cubiertos,
está destinado a actividades operativas, administrativas y comerciales
Contando con un amplio espacio destinado a playas de contenedores, estacionamiento y
lavadero de camiones. Un galpón para almacenamiento de cargas dividido en dos sectores
principales, uno de productos recibidos para entregar en San Juan y otro para
almacenamiento de bienes que deberán enviarse a los diversos puntos del país (expedición).
Además opera con espacios destinados a mercancías en espera, devoluciones, o roturas
entre otros (bodegas para mercaderías en tránsito). Varias oficinas bien equipadas y
espacios verdes para recreación del personal.
Si bien mantienen la independencia de los inmuebles (algunos ubicados en otras
provincias) y no tienen inversiones comunes, comparten tecnología en el lugar de trabajo:
sistemas informáticos y programas de computación útiles para ambos.
Por último, la idea de sus administradores es trabajar en conjunto con sus clientes, al
servicio de ellos, tratando de lograr con esto su máxima fidelización y confianza.
Esto se traduce en una frase emitida por uno de sus gerentes:
“Es nuestro deseo lograr también, una alianza estratégica con nuestros clientes,
ellos son nuestra razón de existir”.
4.3 Descripción de la Alianza
Visión:
“Llegar dentro de dos años a ser la Alianza líder en logística y administración de cargas,
de la zona centro del país”.
Misión:
“Nuestra actividad consiste en la administración de cargas y servicios de logística a
clientes VIP, principalmente de la zona centro del país. Procuramos lograr un nivel de
servicio que maximice la satisfacción de nuestros clientes sobre todo en los aspectos de
rapidez y seguridad. Pretendiendo a la vez incrementar el valor de las empresas miembro al
buscar ventajas competitivas para las mismas”.
Cómo trabaja:
Aplica la estrategia comercial de diferenciación. Distinguiéndose por la seguridad sobre la
carga, ofreciendo mercadería custodiada de puerta a puerta.
Target
Clientes que necesitan algo más que transporte, cuyos objetivos prioritarios son:
“seguridad y rapidez”. Como tercer requisito, precio.
Preferencia por clientes industriales (los consideran aliados en la cadena de valor, a los
que importa poco el precio, pero sí el cumplimiento de horario de entrega y recepción tanto
para cargas de materias primas como para la de productos terminados).
En segundo lugar de preferencia, clientes comerciales.
15
Entre sus clientes se mencionan: empresas comerciales, U. N. de San Juan (traslado de
telescopios para el Observatorio el Leoncito), gobierno de la provincia (cargas para
presentación en ferias y exposiciones).
Ejemplo de bienes transportados: animales vivos (tal como conejo o avestruces), plantas,
alimentos secos (mercadería de supermercados), fruta seca (pistachos, almendras), fruta
fresca (uva, melones), autopartes, componentes para la industria, máquinas de precisión,
pinturas, muebles, ataúdes, tractores, colmenas, minerales, obras de arte, entre otros.
4.4 Beneficios de la coalición
- La integración significó un aumento de la oferta y una ampliación de la demanda. Al
modificarse la longitud y calidad, por el aumento de los factores de la producción, logrando
como consecuencia, una menor incidencia de los gastos fijos de producción y en los costos
unitarios del producto.
- Actualmente los gastos en Investigación y desarrollo, los costos de búsqueda de
información, el desarrollo de una marca y su mantenimiento en la mente de los
consumidores son erogaciones obligadas con independencia de la cantidad producida.La
asociación multiplicó un recurso escaso en las empresas: el financiero.
- La relación entre la amortización de las maquinarias y de la tecnología (grúas, camiones,
equipos, entre otros), y el ciclo de vida estimado en el producto (impuesto por los cambios en
las necesidades, tal el caso de los nuevos modelos de movilidades exigidos por los
consumidores), Por lo tanto el lograr consumidores adicionales fue para ellos una
situación imprescindible.
- La incorporación de tecnología, el avance de la productividad, la seguridad y la eficiencia
han reformulado la composición de valores dentro del precio de venta del servicio que
comercializan.
- El valor añadido por hora de trabajo promedio de un operario o empleado es muy
superior al del pasado. Hay un aumento de la productividad, relacionado a la forma de
trabajo actual en la institución: la investigación, la tecnología, la ingeniería aplicada, la
mercadotecnia.
- El cambio de trabajo hizo a la empresa buscar nichos más aptos para destinar su
producción (nuevas organizaciones, con periodicidad de cargas, o mayor seguridad de
ellas, tal como las empresas industriales que se mencionaron anteriormente).
- Altos niveles de especialización. Cada socio se cultiva en lo mejor que sabe hacer, en
aquello en que gozan de una distinción. Resultando de ello un mayor beneficio al usuario.
- Debido a la gran centralización (en San Juan se maneja y se recibe la información
inmediata de todas sus operaciones), la toma de decisiones es rápida, y permite efectuar
un seguimiento diario de los estados contables y financieros.
- La imagen de bloque, y la mejora en la administración, otorgó una posición de fortaleza a
la organización que corrigió el comportamiento en los acreedores, mejoró el
cumplimiento en los pagos y por lo tanto saneó la situación financiera en la que se
encontraba una de las empresas.
16
Capítulo 5
Conclusiones
Actualmente, es común que la competencia del mercado se efectúe entre equipos de
firmas más que entre organizaciones individuales. Los méritos de los diseños de una
integración se manifiestan reduciendo la incertidumbre del entorno del canal y distribuyendo
los riesgos entre sus miembros. Estas ventajas están fomentando una actitud mental de
colaboración entre muchos miembros del canal, y desvanecen las perspectivas
individualistas tradicionales. Los entornos futuros del mercado también se caracterizarán por
una necesidad de compartir recursos y riesgo, permitiendo a cada firma hacer más con
menos.
De este modo, la justificación principal de las alianzas estratégicas se encuentra en la
oportunidad de crear valor de intercambio y obtener ventajas de posicionamiento
combinando fortalezas complementarias de distintas organizaciones.
A través de este tipo de cooperación, se puede sacar partido de la sinergia que existe
entre dos o más empresas, ya sea desde la complementariedad de sus productos, servicios,
recursos o capacidades. Recordemos que para un emprendedor la sinergia significa: “uno
mas uno es igual a tres”
Esta nueva unidad operativa tiene una base más sólida de sustentación, ofreciendo
menos flancos atacables y pudiendo enfrentar, desde una mejor posición los desafíos de sus
competidores.
La exacerbación de la competencia y su secuencia, la internalización de las empresas
como forma de lograr mayor eficiencia, han hecho asomar como fenómeno económico y
difundido la adopción de estas tácticas de estilo cooperativo. Esta estrategia de ensamble de
recursos y aptitudes, actúa favorablemente en un contexto en que los mercados están
expuestos a una dura disputa para lograr preferencia de los consumidores, permitiendo la
diferenciación de productos y la mejora de los procesos productivos en costos y calidad.
Así como atemperando los impactos de la rapidez de los cambios que impiden la
amortización suficiente de los gastos de investigación y desarrollo científico-tecnológico.
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Ley 19.550 de Sociedades Comerciales.
Ley 1197. Código Civil.
Código de Comercio de la República Argentina.
Entrevista a los gerentes de las empresas participantes de la Alianza.
Entrevista al abogado consultor que confeccionó el contrato acuerdo entre las S.R.L. que
formas la Alianza Dr. Jorge Baestrochi.
Entrevista al Gerente de Bodega Nesman S. A., participante de una alianza de nuestro
medio, Grupo “Trescientos días”, Ing. Eduardo Nesman.
Entrevista integrante Asociación de Criaderos de chinchillas, Lic. Jorge Paredes.
Pag www. iworld.com.ar/alianzas.
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e. Información requerida sobre recursos para la presentación:
Pantalla y computadora para presentación con P Point
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