Rapid Rewards en Southwest Airlines

605-S22
REV: 23 DE AGOSTO, 2004
FRANCES X. FREI
Rapid Rewards en Southwest Airlines
Introducción
William Mack esperaba en el área de embarque su vuelo de salida de Oakland, California. Mack,
dueño de una librería especializada en ejemplares raros y antiguos, se ajustó sus lentes y observó
cuidadosamente su equipaje. Llevaba una preciada carga con él –un ejemplar autografiado de Por
quien doblan las campanas de Ernest Hemingway–. Tuvo cuidado de mantener su almuerzo, un jugoso
burrito con guacamole extra, lejos del libro. Era consciente de que podía ser torpe, y le preocupaba
que otros pasajeros pudieran chocarse con él mientras se dirigía hacia el avión. Por eso había llegado
temprano al embarque para ser del grupo de los primeros en ser llamados a embarcar. Mack amaba
muchas cosas de Southwest Airlines, particularmente el hecho que fuera accesible. Su negocio era un
acto de amor y no generaba una fortuna. Otra característica de Southwest que Mack apreciaba era la
ausencia de comidas. Prefería traer la suya propia antes que derrochar calorías en una bandeja
recalentada de pasta y una tira de lechuga iceberg. También le gustaban los asientos en la ventana,
por la vista y la privacidad; podía sentarse imperturbable, la nariz dentro de su libro, y disfrutar de
su vianda.
A la izquierda de Mack otra pasajera también esperaba. Vestida de pies a cabeza de denim –al
estilo corporativo, no al estilo vaquero– estaba Liz Bast, vice-presidenta de tecnología de una gran
empresa. Trabajaba sin parar, alternando entre su celular, su localizador, el laptop, la Palm Pilot, y su
dispositivo móvil de correo electrónico. Mack la miró con desdén, murmurando para sí mismo sobre
la pérdida de cultura y decencia, mientras ella gritaba a su celular algo sobre versiones beta y
tiempos de lanzamiento al mercado.
Bast usaba Southwest como puente aéreo para ir de un centro tecnológico a otro. Podía ir a todos
los lugares que quería y le gustaba poder salir de aeropuertos más pequeños, tales como Oakland,
para evitar la locura y el clima impredecible de San Francisco. No necesitaba la atención de los
asistentes de cabina y de la tripulación, dado que trabajaba durante la mayoría de sus vuelos. Bast
hablaba por su celular hasta el último momento antes del despegue, subía a bordo con su laptop su
chaqueta de su universidad alma mater y su valija con ruedas.
Sondeando la atestada área de embarque, Bast anhelaba un buen asiento. Necesitaba un pasillo o
no sería capaz de hacer nada. Su tarjeta de embarque indicaba que sería del último grupo en
embarcar, posición en la que solía encontrarse con frecuencia. Para Bast resulaba imposible llegar al
aeropuerto a tiempo, porque sus reuniones siempre se demoraban. Hoy había perdido el vuelo en el
que había hecho su reserva y había tenido que hacer una nueva reserva dos vuelos más tarde, por
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 605-S22 es la versión en español del caso de HBS número 9-602-065. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
Copyright 2008 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
605-S22
Rapid Rewards en Southwest Airlines
culpa de la política de Southwest sobre cambios en pasajes restringidos (ver Anexo 1). Podría haber
pagado un extra para ir en el vuelo anterior, pero su compañía estaba tratando de reducir costos, por
lo que decidió esperar. De algún modo contuvo su mal genio cuando el representante de servicios le
insistió en que, o bien pagaba una diferencia de tarifa, o bien esperaba al próximo vuelo. Ella se negó
a pagar y tuvo que mirar ese vuelo partir con asientos vacíos. Bast viajaba más que nada para tener
contacto cara a cara con su equipo virtual de desarrolladores, los cuales siempre le demandaban más.
Le gustaba Southwest, pero quería que le ofrecieran un tratamiento más preferencial. Después de
todo, ella volaba más de 100,000 millas al año.
Estrategia de Operaciones
Cuando Rollin King y Herb Kelleher fundaron Air Southwest en 1967, se dispusieron a cambiar la
forma en que las aerolíneas trabajaban habitualmente. Eligieron basarse en Love Field, Dallas, un
pequeño aeropuerto que pronto sería ensombrecido por el complejo Dallas-Fort Worth, que se
inauguró en 1974. Love Field no era simplemente una ubicación, era una actitud, un espíritu, y una
estrategia diferente para la industria. La elección fue deliberada, y sentó el tono para la que se iba a
convertir en la más exitosa aerolínea de corta distancia en la industria por los siguientes 30 años. (El
Anexo 2 compara estadísticas operativas entre compañías1, el Anexo 3 presenta el desempeño de la
industria aeronáutica en el año 2000; y el Anexo 4 brinda una cronología abreviada de la historia de
Southwest Airlines.)
El primer elemento crítico de Love Field que tenía que ser emulado era su status de aeropuerto
menor. Los aeropuertos menores típicamente estaban ubicados en zonas menos congestionadas, lo
cual tendía a reducir las demoras por tráfico y aumentar la conveniencia para los pasajeros. Por el año
2000, Southwest daba servicios desde 58 aeropuertos a través de todo el país (Anexo 5) con 2,700
vuelos diarios (El Anexo 6 resume las salidas de vuelos por transportista)
La simplicidad era otra de las tácticas operativas de Southwest. La aerolínea volaba un sólo
modelo de avión, el Boeing 737, lo cual reducía los costos de entrenamiento para las tripulaciones de
vuelo y de mantenimiento, creando la oportunidad para desarrollar conocimientos profundos sobre
asuntos técnicos, y maximizando la utilización, Southwest también volaba en la configuración punto a
punto, en vez utilizar centros neurálgicos (hub + spoke), que era la manera de operar de la mayoría de las
aerolíneas. El sistema de centros exigía a todos los vuelos rutearse a través de un centro, para poder
de esta manera atender a mercados más pequeños. En cambio Southwest transportaba directamente a
los pasajeros que volaban a distancias cortas desde un punto hasta el siguiente con pocos vuelos de
conexión. Este sistema de punto a punto evitaba los complicados sistemas de reservas que requería la
coordinación entre los mercados pequeños y los centros. Consistente en esta búsqueda de
simplicidad, Southwest no transfería equipajes a otras aerolíneas. Los pasajeros que conectaban un
vuelo de Southwest con otra aerolínea debían recoger su equipaje facturado para luego despacharlo
nuevamente en la segunda aerolínea.
Para mejorar el tiempo de servicio a sus aeronaves en los aeropuertos, Southwest había enviado
observadores a las 500 millas de Indianápolis para ver a los mecánicos reabastecer combustible y dar
servicio a los autos de carreras. La aerolínea vio que estos mecánicos efectuaban, en una industria
diferente y a velocidades mucho mayores, las mismas funciones que las tripulaciones de
mantenimiento de los aviones. Nuevas ideas sobre adecuación de equipamientos, manejo de
materiales, trabajo en equipo y velocidad contribuyeron a una reducción del 50% en el tiempo de
1 Una de las medidas favoritas de la industria aeronáutica es el costo por asiento·milla disponible o CASM (Cost per Available
Seat Mile). El CASM de Southwest de 7.7 centavos en el 2000 era significativamente mas bajo que el de la competencia.
2
Rapid Rewards en Southwest Airlines
605-S22
servicio al avión2. El tiempo de servicio de Southwest era 30 minutos menor que el promedio de la
industria.3 Los aviones de Southwest volaban un promedio de 12 horas diarias, en aeronaves que
costaban aproximadamente $40 millones.4
Southwest no asignaba asientos en sus vuelos; en su lugar, confiaba en un sistema basado en el
orden de llegada para ser atendido. Luego del check-in, los pasajeros recibían una tarjeta de
embarque donde se les asignaba una zona. Las zonas eran llamadas de a una, teniendo los pasajeros
que habían llegado más temprano la oportunidad de elegir asiento primero. En cambio los
competidores asignaban asiento a cada pasajero y embarcaban primero a los pasajeros con pasajes
más caros en asientos de primera clase, luego a los pasajeros frecuentes y finalmente a los de clase
económica, que llenaban el resto del avión de de atrás para adelante. Los auxiliares de vuelo de
Southwest se ahorraban complicaciones respecto a las preferencias de ubicación de los pasajeros o
desacuerdos respecto a la misma. Al igual que los asientos de un festival o concierto, cuanto más
temprano se llega, mejor se puede elegir el asiento.
Los aviones de Southwest tenían sólo un tipo de asiento, sin ningún tipo de ubicación
preasignada; sin embargo el precio pagado por cada lugar variaba según una variedad de factores
incluyendo la fecha de compra del pasaje, la fecha y hora del vuelo, y las restricciones asociadas al
pasaje.
El LUV
En 1977 Southwest se hizo pública, siendo su símbolo LUV, lo cual enfatizaba el significado de
Love Field para la identidad de la aerolínea. Southwest apuntaba a restaurar algo de humanidad en
una industria sobrepasada de regulaciones y procedimientos. (El Anexo 7 muestra la declaración de
objetivos de Southwest). Logró esto, no con comidas apetecibles, tratamiento preferencial o
almohadas extra, sino siendo la mejor línea aérea de corta distancia, sin tonterías ni adornos. “No era
solo operaciones”, sostenía la presidenta y COO de Southwest Colleen Barret.
Era simplemente respeto, decencia y amabilidad. Southwest no quiere aparentar que le brinda
todo a la gente, y somos muy sinceros en eso. Le explicamos a nuestros clientes por qué no
hacemos esto, aquello y lo otro, por ejemplo por qué no reservamos asientos. Y luego tan solo los
matamos con amabilidad, cuidado y atención.5
Barret, quien había comenzado su carrera como secretaria del cofundador Kelleher, daba
información desde el sitio web de una forma honesta, informal y lúcida que hacía que todos se
sintieran como si “Mami” estuviera dirigiendo Southwest. (El Anexo 8 muestra las biografías de
algunos directivos de Southwest.) Ella hacía énfasis en jugar limpio, ser justos y otros
comportamientos sonrientes que las mamás normalmente quieren inculcar a sus chicos. Ella
evangelizaba sobre “las pequeñas cosas,” como las relaciones y el cuidado mutuo que se establecía
entre los pasajeros y el personal de cabina que volaban juntos las mismas rutas frecuentemente.
2 Robert Hiebeler, “To compete better, look far afield,” New York Times, 18 de septiembre de1994, página 11.
3 “USAir plans to turnaround planes faster” Associated Press, 11 de Diciembre de 1993.
4 Ver http://www.southwest.com/about_swa/press/factsheet.html#Fleet. James Heskett, “Southwest Airlines 2002: An
Industry Ander Siege.” Caso HBS No 803133.
5 James Lardner, “Building a Customer-centric Company,” Business 2.0 Julio 2001
(http://www.business2.com/articles/mag/0,1640,14832,FF.html accedido el 10 de Setiembre 2001)
3
605-S22
Rapid Rewards en Southwest Airlines
“Tenemos gente que vive en nuestra aerolínea y que vuelan a la misma ciudad cinco o seis días a las
semana“, observó Barrett.
Conocen al agente de pasajes que los registra por su nombre; conocen a las auxiliares de vuelo que
vuelan las mismas rutas todo el tiempo; conocen a los pilotos y comandantes de abordo que
viven en su ciudad natal, porque se sientan junto a ellos de lunes a viernes. Recibo llamadas de
gente que dice, “No he visto a Carol Jones en mi puerta de embarque desde hace tres semanas.
¿Le pasó algo?” Tenemos clientes que traen bizcochos los lunes de mañana para la tripulación.
Esto es crear relaciones, pero no es un programa.6
El tipo de relacionamiento de Southwest se reflejaba en su logo con forma de corazón, y en la
forma de renombrar las bebidas como “pociones de amor” y los bocadillos como “mordiscos de
amor”. Las auxiliares de vuelo se vestían de manera informal y se acercaban a los pasajeros de una
forma amigable y animada. Una baja tasa de rotación de personal era importante para mantener las
relaciones con los clientes y reforzar un sentimiento de familia, así como también para ahorrarle a
Southwest unos cuantos dólares en entrenamiento. Southwest disfrutaba repetidamente de la tasa de
rotación mas baja de la industria aeronáutica, tan solo de nueve por ciento en 2000, y sus relaciones
sindicales estaban entre las mejores, con una sola huelga en sus 30 años de historia.7 De hecho,
comparado con otras líneas aéreas, Southwest era una de las más sindicalizadas de la industria.8 Que
Southwest nunca hubiera tenido despidos era un motivo de orgullo para la compañía. “Nada mata la
cultura de una compañía tanto como los despidos”, remarcaba Kelleher.
Nadie ha sido nunca despedido aquí, y esto no tiene precedentes en la industria aeronáutica. Ha
sido una gran fortaleza. Realmente nos ha ayudado a negociar nuestros contratos con el sindicato.
Uno de los líderes del sindicato, líder de los camioneros, vino a negociar una vez y dijo,
“Sabemos que no necesitamos hablar con usted de estabilidad laboral”. Pudimos despedir en
varios momentos y ser más rentables, pero siempre pensé que esto hubiera sido pensar a corto
plazo. Tienes que mostrar a tu gente que los valoras y que no los lastimarás por un poco mas de
dinero en el corto plazo. No despedir gente engendra lealtad. Engendra un sentido de seguridad.
Engendra un sentido de confianza. Por tanto en los malos tiempos puedes cuidarlos y en los
buenos tiempos ellos piensan: “Nunca perderemos nuestros trabajos. Esta es una hermosa razón
para quedarse por aquí”. 9
El proceso de contratación se tomaba muy en serio en Southwest. Se ponía énfasis en la actitud
tanto como en las habilidades y capacidades. Cada persona contratada, desde el personal de
mantenimiento al CFO., era consultado sobre servicio al cliente. El servicio al cliente no era solamente
hacia el exterior, sino interno también. Los empleados eran mantenidos en la más alta consideración,
la palabra “Empleado” siempre reverenciada y con mayúsculas. “En el largo plazo,” observó
Kelleher, “una vez que la gente firma con nosotros y pasa los primeros seis meses, se enamoran tanto
del trabajo que no quieren irse a ningún otro lado.”10 Un jefe de rampa de Southwest comentaba:
Una cosa que no podemos enseñar es la actitud hacia los compañeros u otros grupos. Hay un
código, una forma de responder a cada individuo que trabaja para Southwest. La manera más
6 Lardner 2001
7 Fitch Ratings, Southwest Airlines Co. 3 de Agosto 2001, pag. 1
8 Jody Hoffer Gittel, The Southwest Airlines Way: Using the Power of Relationships to Achieve High Performance,” (Nueva York:
McGraw Hill, 2003), pag. 5
9 Katrina Brookner, “The Chairman of the Board Looks Back,” Fortune 20 de Mayo 2001
10 Lardner (2001)
4
Rapid Rewards en Southwest Airlines
605-S22
fácil de meterse en problemas en Southwest es ofender a otro empleado. Necesitamos gente que
responda favorablemente. Se promueven las buenas relaciones de trabajo… Uno encuentra a un
individuo con una actitud optimista y positiva –y encontrará que todo lo que necesita ser hecho,
se hará–. Es muy contagioso.11
Cultivar las relaciones entre los empleados de Southwest era un aspecto importante de la
compañía. Un gerente de estación explicaba:
Si hay una demora, buscamos la causa… digamos que hubo una demora de 10 minutos porque la
carga era excesiva. Si estoy gritando, no voy a saber porque fue la demora. [Los mozos de carga]
pensarán, “Es un idiota, si sólo lo supiera”. Luego comenzarían a dejar cosas por el camino o
simplemente las empujarán y yo no me enteraré. Si preguntamos, “Ey, ¿que pasó?” entonces al día
siguiente el problema es resuelto… Tienes que estar de ese modo todos los días. No es una persona
quien puede hacerlo. Tendremos éxito todos juntos –o fallaremos juntos–. Tienes que vivirlo en la
realidad. Pienso que acá lo hacemos.12
Un jefe de rampa en Chicago continuaba: “Aún cuando hayas hecho algo mal, te preguntarán qué
sucedió. Tú sabes que le erraste. Te preguntarán qué puedes hacer para que no pase nuevamente. Te
vas tan optimista que trabajas aún mas duro”. Un supervisor explicaba: “Si hay un problema como
una persona tomándose un almuerzo de tres horas, ellos se encargarán de la mayor parte de su tarea.
La presión de los pares funciona bien”.13 Los empleados de Southwest también se centraban en los
objetivos compartidos. Como un jefe de rampa explicaba: “En Southwest, todos pueden hacer
cualquier función, aún los supervisores. Algunos contratos sindicales no permiten eso –tienen
puestos protegidos–. Nuestros contratos aquí no tienen puestos protegidos. Todas las descripciones
de trabajo dicen al final ‘y todo lo que se necesite hacer para mejorar la operación en general’”.14 Un
piloto de Southwest se extendía así sobre esta idea: “Todos saben exactamente qué tienen que hacer…
Cada parte tiene un gran relacionamiento con el resto… No hay grandes secretos. Cada parte es tan
importante como las demás. Los baños incluidos. Todos saben lo que todos están haciendo”.15
Southwest cultivaba un particular ambiente de trabajo, como explicaba un vicepresidente:
Somos un lugar de trabajo amigable con la familia. Somos muy flexibles con los itinerarios, por
ejemplo. Pero es más una actitud flexible que políticas formales. Por ejemplo, oficialmente no
tenemos horarios flexibles ni otros programas familiares, pero damos mucha libertad de acción a
los empleados para cambiar turnos y todo eso.
La creación del ambiente para los empleados comenzaba con el proceso de entrevistas. Southwest
tenía un proceso poco ortodoxo, en donde grupos de potenciales empleados eran entrevistados
simultáneamente por grupos de empleados actuales. Una práctica común en Southwest durante estas
sesiones, era pedir a los entrevistados que se pararan y describieran su momento más vergonzoso.
Las entrevistas describían estos momentos, no solo en frente a potenciales y actuales empleados, sino
11 Gittel (2003) pag. 86
12 Gittel (2003) pag. 29
13 Gittel (2003) pag. 75
14 Gittel (2003) pag. 155
15 Gittel (2003) pag. 32
5
605-S22
Rapid Rewards en Southwest Airlines
también en frente a clientes, que frecuentemente eran invitados a participar en el proceso de
entrevistas.16
Rapid Rewards
Southwest no había seguido la tendencia de las prácticas de la industria cuando introdujo su
programa de retribuciones a pasajeros frecuentes (ver Anexo 9). En vez de acreditar a los pasajeros
por las millas que volaban, le ofrecían vuelos gratis de acuerdo a la cantidad de viajes que hubieran
realizado; la presentación del número de membresía de Rapid Rewards ocurría en el check-in de cada
vuelo. Ocho viajes de ida y vuelta o 16 tramos de un solo sentido en un período de doce meses
generaba al cliente un pasaje de ida y vuelta gratis. Además, a diferencia que en otras aerolíneas, los
premios no tenían restricciones de vuelos o asientos. Existían fechas prohibidas, pero los vales por
pasajes gratis se enviaban automáticamente a los pasajeros y eran usados en lugar de los pasajes
normales con reserva. El noventa y siete por ciento del inventario de asientos estaba disponible para
uso de los viajeros del programa de premios.
Otras ventajas para los clientes frecuentes incluían cupones de cócteles gratis, números gratuitos
para reservas, y créditos con Socios Preferenciales. Los miembros de Rapid Rewards que
completaban 100 tramos o 50 viajes de ida y vuelta en un año se hacían acreedores a un Rapid
Rewards Companion Pass, el cual permitía a sus miembros a invitar a una persona para acompañarlo
en sus viajes gratis por un año.
A pesar de estos programas tan generosos, Southwest se había plantado firme en ciertas políticas
y prácticas. No servía comidas, ni asignaba asientos, y no preembarcaba a viajeros preferenciales.
“Uno de nuestros valores esenciales es el igualitarismo”, enfatizó Barrett.
En Southwest te sientas donde quieres, pero si tienes una tarjeta de embarque “baja”, entonces
embarcas en el primer grupo. Nuestros miembros de Rapid Rewards nos han rogado estar en el
primer grupo [independientemente del momento en que hubieran arribado al embarque] y uno
de sus argumentos es “Hey, compramos más pasajes de tarifa completa que ningún otro viajero“,
ya que la mayoría son viajeros de negocios. Este asunto probablemente haya generado las
discusiones más fuertes de todas las que hemos tenido desde el primer día.17
Southwest prefiere volar con asientos [de tarifa completa] vacíos antes que darlos, aún a sus
mejores clientes con pasajes restringidos, sin que paguen la diferencia. “La única queja que tenemos
es cuando tienen una tarifa restringida y algo les impide usar ese pasaje, sobre todo el de retorno”,
explicó Barret.
Otras aerolíneas les permiten usarlos en otro vuelo por el mismo precio. Pero estas aerolíneas
imponen cargos por servicio que son más caros que el precio de nuestros pasajes. Permitimos que
nuestros pasajeros usen el pasaje nuevamente en otro vuelo que tenga un asiento restringido
disponible para que no pierdan su dinero. O pueden acceder al asiento barato de más bajo costo
disponible en el vuelo que quieren usar. Pero no les permitiremos tan solo ir y sentarse en un asiento
libre.18
16 James Heskett, “Southwest Airlines 2002: An Industry Under Siege,” Caso HBS No. 803133
17 Lardner (2001)
18 Lardner (2001)
6
Rapid Rewards en Southwest Airlines
605-S22
Conclusión
El año 2001 fue difícil para la industria aeronáutica. (Ver Anexos 10 a 16 para el desempeño
financiero de Southwest y de otras líneas aéreas competidoras). Southwest había sido
consistentemente rentable cada año durante 28 años, pero con las empresas reduciendo los viajes y
las aerolíneas tratando cada vez más de reducir costos y atraer a los clientes de la competencia, quizás
debiera repensar su estrategia de igualitarismo. Otras aerolíneas tenían servicios completos de clase
ejecutiva, y a pesar que Southwest no estaba dispuesta a abandonar su servicio de clase única, podría
ser tiempo de comenzar a proteger a sus clientes frente a la competencia.
Mack tomó felizmente sus maletas y su preciado burrito cuando su grupo de embarque fue
llamado. Tomó asiento junto a una ventana y cuidadosamente ubicó el libro debajo del asiento
enfrente de él. Ansiaba dar un mordisco a su burrito mientras miraba de modo suficiente al resto de
los pasajeros abordar el avión. El pájaro madrugador se lleva el gusano, pensó para sí mismo.
Bast, por otro lado, estaba frustrada. Sabía que no obtendría el asiento que quería a pesar que
había esperado durante horas. Se preguntaba por qué algunos lugares preferenciales no podían ser
reservados para viajeros frecuentes como ella. Pensó: “Southwest sabe cuánto yo viajo; reciben mi
número de Rapid Rewards en cada vuelo. Honestamente, no le costaría nada a Southwest tratar a un
buen cliente como yo un poquito mejor. Quizás deba probar con otra aerolínea.” Tomó su laptop,
saludó con la mano a Jane, la asistente de vuelo a quien veía dos veces por semana, y embarcó. Con
una mueca se apiñó en un asiento del centro, al lado de un ratón de biblioteca comedor de burritos.
Mack no pareció muy feliz tampoco cuando el codo de Bast lo golpeó en la cabeza, sacándole los
lentes, que aterrizaron en una mancha de guacamole.
7
605-S22
Rapid Rewards en Southwest Airlines
Anexo 1 – Reglas sobre tarifas
Tarifas
Southwest Airlines es la mayor y principal línea aérea de tarifas bajas. Nuestras tarifas sin
restricciones y de disponibilidad general son típicamente mucho menores que las tarifas sin
restricciones de otras líneas aéreas. Nuestras tarifas sin restricciones son totalmente reembolsables, no
tienen requerimientos de compra por anticipado, y le permiten a usted realizar cambios en sus planes
de viaje.
También ofrecemos una serie de tarifas con restricciones profundamente rebajadas, ideales para
viajeros por placer. Además, disponemos de tarifas especiales para la tercera edad (65 años de edad o
más), personal militar, infantes o niños de menos de dos años, otros niños (viajando con adultos), y
grupos de diez o más personas. Y, de vez en cuando, ofrecemos tarifas promocionales rebajadas para
determinados mercados, o a través de nuestra página web para compras en línea.
Con respecto a todas sus tarifas, Southwest Airlines no prohíbe ni penaliza la práctica conocida
como “hidden city ticketing”19, ni prohíbe ni penaliza las “reservas sucesivas” (“back to back
reservation”20). Ambos tipos de reservas están permitidas en Southwest Airlines.
Además, si usted elige no usar un pasaje restringido que había comprado previamente, el monto
que pagó por él puede, dentro de un año de la fecha de compra, ser aplicado a la compra de un nuevo
pasaje de Southwest Airlines. Su nuevo pasaje podrá, sin penalizaciones ni tasas, ser sujeto a
diferentes términos, condiciones y restricciones. Cobraremos la tarifa apropiada para el nuevo pasaje,
lo cual puede significar más dinero, pero Southwest no cobra una “tasa” por el “cambio” de pasajes.
No se hacen devoluciones de dinero ni créditos a los cargos con tarjeta de créditos por ningún monto
pagado por pasajes no reembolsables.
Reglas sobre Tarifas
Las tarifas de todas las líneas aéreas varían de acuerdo a las ciudades de origen y destino. La
mayor parte de las tarifas con descuento, a conveniencia, de oferta o de liquidación implican algún
tipo de restricción sobre su uso, compra anticipada, reembolso, y/o tiempo de estadía.
Si Usted elige comprar un pasaje que tiene requerimientos específicos de vuelo, y luego decide
viajar en otro vuelo o vuelos, puede costarle más dinero. No cobramos tasas por tramitación ni por
cambios, pero una mejora a una tarifa más alta podrá ser aplicada. Esta mejora es la diferencia entre
la cifra mostrada en su pasaje restringido a un vuelo específico y la tarifa sin restricciones válida al
momento de la mejora para el itinerario para el que califica y en el cual realmente viajará.
Los pasajes con tarifas relacionadas a la edad (mayores, infantes, niños, estudiantes) son vendidos
sujetos a la capacidad del viajero de demostrar su edad al momento del embarque
19 La modalidad “hidden city ticketing” es una de las formas que tiene un pasajero para aprovechar la diferencias entre tarifas.
El “hidden city ticketing” se produce cuando un pasaje con cierto destino final tiene una tarifa mayor que un pasaje a un
destino más lejano, pero con una escala intermedia en la ciudad en aquel destino original. Entonces el pasajero se queda en la
escala y descarta la porción de pasaje no utilizada, y aun así le resulta más conveniente.
20 “Back to back reservation” se refiere a comprar varios tramos en forma independiente, y utilizarlos en forma combinada. En
ocasiones, esta maniobra resulta en un costo total del billete más barato que si se incorporaran todos los tramos en una misma
reserva.
8
Rapid Rewards en Southwest Airlines
605-S22
Los valores presupuestados para una tarifa no se garantizan hasta el momento de la compra. Sin
embargo, si la tarifa aumenta luego de haber comprado el pasaje, no cobraremos la diferencia, salvo
que cambie de vuelo, fechas o personas que viajan.
9
109
9,611
bAvailable seat miles (ASM) es la medida de asientos disponibles * cantidad de millas voladas.
aRevenue passenger miles (RPM) es la medida de asientos x cantidad de millas voladas.
Fuentes: Archivos de la empresa para SEC 10K .
Cantidad de empleados (a fn del año)
95
120
Tamaño de flota (a fin del año)
958
886
Distancia promedio de tramo (millas) (RPM por pasajero)
Tarifa promedio por pasajero (Ingresos por pasajeros / cantidad
de pasajeros)
12,850
138
20.0
0.88
0.087
13.5
0.102
CASM: Costos operativos por ASM
0.086
1.03
0.101
RASM: Ingreso operativo por ASM
0.114
70.5%
Pasajeros transportados (millones)
0.135
27,112
19,113
Costo promedio galón de combustible (dollars)
69.2%
17,315
11,986
Ingresos por pasajeros / RPM
(ASMs) (millones)
(RPMs) (millones)
Factor de carga de pasajeros (RPM/ASM)
Available seat
milesb
Revenue passenger
milesa
2,344
2,357
1,749
1,763
Ingresos operativos ($) (millones)
Gastos de operaciones ($) (millones)
America West
2,180
Alaska
1,618
Ingresos por pasajeros ($) (millones)
DATOS OPERATIVOS
Anexo 2 Datos Operativos para el año 2000
29,274
344
86
663
63.7
0.79
0.077
0.094
0.130
70.5%
59,910
42,215
4,628
5,650
5,468
Southwest
43,467
417
140
784
59.8
0.89
0.140
0.139
0.178
70.4%
66,506
46,840
9,322
9,269
8,341
USAir
81,000
831
131
942
119.9
0.67
0.097
0.108
0.139
72.9%
154,974
112,998
15,104
16,741
15,657
Delta
102,000
604
199
1493
85
0.81
0.107
0.110
0.133
72.3%
175,485
126,933
18,698
19,352
16,932
United
119,156
978
n/a
n/a
n/a
0.78
0.110
0.118
0.148
71.9%
167,286
120,325
18,322
19,703
17,829
American
605-S22
-10-
Rapid Rewards en Southwest Airlines
605-S22
Anexo 3 Desempeño de la Industria en el año 2000
America West
United
American
TWAb
Continental
Northwest
US Airways
Alaska
Delta
Southwest
Industry Average
Quejas de consumidores
(al Depto de Transporte
cada 100.000 pasajeros)
7.45
5.22
3.54
3.48
2.86
2.61
2.58
2.04
2.02
0.47
3.23
Desempeño en tiempoa
66%
62%
73%
77%
78%
77%
72%
68%
75%
75%
72%
Equipaje perdido
(cada mil pasajeros)
6.55
6.55
5.50
6.09
4.98
5.27
4.75
3.64
4.54
5.07
5.29
Fuente: Adaptado de “America’s Worst Airline: The Forbes Index,” Forbes.com, 11 de junio de 2001
http://www.forbes.com/legacy/forbes/2001/0611/airlines.shtml accessed September 7, 2001.
aA partir de un puntaje máximo de 100%, con los números de Diciembre 2000.
bAdquisición por American en curso.
11
605-S22
Rapid Rewards en Southwest Airlines
Anexo 4 Cronología Histórica de Southwest
1971 Con el presidente Lamar Muse al mando, Southwest Airlines salió de sus destinos iniciales y comenzó a
brindar servicios entre Dallas, Houston y San Antonio.
1972 Todos los servicios de Houston son trasladados del Houston Intercontinental al Aeropuerto Houston
Hobby. “Después de todo”, dijo Herb Kelleher, cofundador de la aerolínea, “¿cuál sería la razón por la
cual nuestros clientes deban manejar 45 minutos para tomar un vuelo de 40 minutos de duración?”
1973 Southwest tuvo su primer año con beneficios.
1977 ¡Southwest transporta a su pasajero numero 5 millones! Las acciones de Southwest comenzaron a cotizar
en la Bolsa de Valores de Nueva York como “LUV”.
1979 Se instalan maquinas expendedoras de pasajes automáticas en 10 ciudades, para que volar por Southwest
fuera aún mas rápido y conveniente para la gente. Se iniciaron servicios a Nueva Orleans desde Dallas la primera ciudad fuera de Texas en ser atendida por Southwest.
1982
Herbert D. Kelleher pasa a ser Presidente, CEO, y Presidente del Directorio de Southwest Airlines.
Southwest expande sus vuelos a San Francisco, Los Angeles, San Diego, Las Vegas y Phoenix.
1990 ¡Southwest alcanza la marca de los mil millones de dólares de ingresos y pasa a ser una de las “grandes”
aerolíneas!
1992 Southwest gana su primer Triple Corona21 anual en 1992 – una proeza que ninguna otra aerolínea había
logrado alcanzar en un solo mes.
1994 Southwest introduce su programa Ticketless Travel en cuatro ciudades. Morris Air se fusiona con
Southwest. Arizona One se une a la flota. Se abren siete nuevas ciudades, inluyendo Seattle, Spokane,
Portland y Boise en el Noroeste del Pacífico. Southwest gana la tercera Triple Corona consecutiva.
1996 Southwest gana la quinta Triple Corona anual para 1996.
1997 Se presenta y se une a la flota la aeronave Triple Crown One – un tributo a los Empleados de Southwest
Airlines. En Diciembre, Southwest acepta la entrega de su primer Boeing 737-700. Southwest es el cliente
de lanzamiento para Boeing para su nueva generación de Boeing 737-700.
2000 El 1ro de Mayo del 2000, Southwest Airlines presenta “SWABIZ,” una herramienta que ayuda a los
gerentes de viajes de las compañías a reservar y realizar el seguimiento de viajes a través de
southwest.com. El 8 de Mayo comienzan los nuevos servicios al Aeropuerto Internacional de Albany, y el
8 de Octubre al Aeropuerto Internacional de Buffalo-Niagara. Es revelado el décimo avión especializado
de Southwest, “New Mexico One”
Fuente: Extractos del sitio web de la Compañía (http://www.southwest.com/about_swa/airborne.html Acceso el 28 de
Agosto de 2001).
21 La Triple Corona mide quejas de clientes, arribos en hora y problemas con equipajes. Ganar la triple Corona significa que
Southwest fue la mejor de la industria en cada una de estas tres dimensiones.
12
Rapid Rewards en Southwest Airlines
605-S22
Anexo 5 Mapa de Rutas de Southwest
Fuente: Sitio web de la compañía http://www.southwest.com/travel_center/routemap.html > acceso del 28 de agosto de 2001.
13
605-S22
Rapid Rewards en Southwest Airlines
Anexo 6 Resumen de Vuelos y Pasajeros por Línea Aérea en 2000a
Transportista
Alaska
America West
American
Continental
Delta
Northwest
Southwest
United
USAir
Servicio
Planificados
No planificados
Total servicios
Planificados
No planificados
Total servicios
Planificados
No planificados
Total servicios
Planificados
No planificados
Total servicios
Planificados
No planificados
Total servicios
Planificados
No planificados
Total servicios
Planificados
No planificados
Total servicios
Planificados
No planificados
Total servicios
Planificados
No planificados
Total servicios
Salidas de Vuelos
Vuelos
Vuelos
Reales Planificados
158,308
165,435
228
158,536
165,435
204,018
212,692
8,861
212,879
212,692
769,485
800,906
21,437
790,922
800,906
413,746
419,998
9,592
423,338
419,998
916,463
946,995
5,156
921,619
946,995
564,098
495,879
618
564,716
495,879
903,831
911,705
1,431
905,262
911,705
763,796
805,768
3,829
767,625
805,768
738,207
766,794
794
739,001
766,794
Pasajeros
Planificados
12,693,295
12,409
12,705,704
19,701,317
9,632
19,710,949
77,149,796
35,581
77,185,377
40,947,770
41,058
40,988,828
101,734,544
74,853
101,809,397
52,482,444
83,242
52,565,686
72,568,465
140,347
72,708,812
77,621,716
38,156
77,659,872
58,192,870
58,618
58,251,488
Fuente: Adaptado y combinado del Departamento de Transporte <http://199.79.179.77/publications/airactstats2000/>
accedido en October 8, 2002.
aNo incluye carga ni correo.
14
Rapid Rewards en Southwest Airlines
605-S22
Anexo 7 Declaración de Misión de Southwest.
La misión de Southwest Airlines es la dedicación al Servicio al Cliente,
llevado a cabo con un sentido de calidez, amabilidad, orgullo personal
y Espíritu de Compañía.
Fuente: Sitio web de la compañía http://www.southwest.com/travel_center/routemap.html > accedido el 28 de agosto de 2001.
15
605-S22
Rapid Rewards en Southwest Airlines
Anexo 8 Biografías de los Ejecutivos de Southwest.
Herbert D. (Herb) Kelleher, Presidente
TITULO: Presidente del Directorio de Southwest Airlines Co.
EXPERIENCIA: Fundador, Director y Consejero General de Southwest Airlines desde su concepción
(1967) hasta 1978. Nombrado Presidente del Directorio de Southwest Airlines en Agosto de 1978.
Nombrado Presidente y CEO de Southwest Airlines en Setiembre de 1981 (Sirvió como Presidente y
CEO hasta Junio del 2001.) Sirvió como Fundador, Director y Accionsta de Oppenheimer, Rosenberg,
Kelleher, and Wheatley, Inc., en el período 1971-1990.
EDUCACIÓN: Bachillerato: Universidad de Nueva York, LL B (con honores) en 1956. New York
University Law Review 1955-1956 Root-Tilden Scholar. Dependiente, Suprema Corte de Nueva Jersey
1957-1959. Carrera Universitaria: Wesleyan University, Middletown, Conn. B.A. (con honores)
Presidente del Cuerpo de Estudiantes, Editor Literario del Anuario, destacados premios atléticos y
universitarios.
PRIMER TRABAJO PAGO: Gerente de Rama, Boletín de Filadelfia – ganaba $2.50 por semana por
tareas burocráticas en Haddon Heights, NJ
MOMENTO MAS EMBARAZOSO: “Ninguno –¡son demasiado frecuentes!–”
MOMENTO DE MAYOR ORGULLO: ”Dejando de lado el casamiento y el nacimiento de mis hijos,
cuando el primer 737 llegó a Southwest en 1971.”
MEJOR CONSEJO RECIBIDO: “Confía en la gente y ellos confiarán en ti”.
MEJOR CONSEJO BRINDADO: “¡No te rindas!”
James F. (Jim) Parker, Vice Presidente y CEO
DURACIÓN DE SERVCIOS EN SOUTHWEST: Comenzó en Febrero de 1986.
EXPERIENCIA: Previo a unirse a Southwest, Jim trabajó como abogado en el bufete de San Antonio
Oppenheimer, Rosenberg, Kelleher & Wheatley. También trabajó como Asistente del Procurador
General de Texas.
EDUCACION: Jim obtuvo un J.D. de la Universidad de Textas en la Escuela de Leyes de Austin.
Completó sus estudios en la universidad en la Universidad de Texas en Austin.
PRIMER TRABAJO PAGO: Auto servicio de Sandy Hamburger Stand en Fort Worth, Texas.
MOMENTO MAS EMBARAZOSO: “Solo revelaré esa información luego de consumir varios
cócteles”
MOMENTO DE MAYOR ORGULLO: “Ver a mi hijo graduarse de la universidad y a mi hija
graduarse de la secundaria”
MEJOR CONSEJO RECIBIDO: “Se cazan más moscas con miel que con vinagre”
Anexo 9 Programa de Viajeros Frecuentes de Southwest: Rapid Rewards
16
Rapid Rewards en Southwest Airlines
605-S22
Rapid Rewards
El programa de viajeros frecuentes de Southwest Airlines, Rapid rewards, está abierto a Clientes de
todas las edades. Con Rapid Rewards, ganar vuelos gratis es sencillo. Contamos la cantidad de veces
que viajó con nosotros, no la cantidad de millas voladas. Toma tan solo ocho vuelos de ida y vuelta o
16 tramos de un solo sentido en un período de 12 meses para ganar un pasaje de ida y vuelta gratis.
El billete de premio es válido para un viaje de ida y vuelta –para cualquier ciudad de las que
Southwest Airlines sirve en el territorio continental de Estados Unidos–. Se aplican las reglas del
Contrato de Trasnsporte en Aerolíneas. Los viajes con billetes de premio deben tener lugar en
servicios regulares, de ser disponibles, entre origen y destino. Además, el pasaje gratis obtenido
¡puede ser transferido (no vendido) a quien usted quiera!
¡Los Billetes de Premio son Automáticos!
Cuando un Miembro de Rapid Rewards gana un viaje de ida y vuelta gratis, ¡no hay rollos!” No es
necesario pedir el pasaje, escribirnos ni llamarnos, o esperar a que un asiento para viajeros frecuentes
esté disponible. Simplemente le enviamos por correo su billete de premio a su dirección preferida, y
está listo para ser usado. (Para su protección, los cambios de dirección deben ser recibidos por carta o
a través de su cuenta en línea de Rapid Rewards protegida por contraseña.)
¡Los Billetes de Premio van a donde vayamos!
Southwest Airlines vuela a una multitud de ciudades a través de los Estados Unidos, de costa a
costa y frontera a frontera. Los Miembros de Rapid Rewards pueden usar sus pasajes gratis para
volar entre dos puntos cualquiera publicados en nuestro sistema. Esto significa que aunque usted
haya ganado su pasaje gratis volando entre dos ciudades que no están demasiado apartadas, puede
usar su billete de premio para viajar de costa a costa o frontera a frontera con Southwest Airlines.
Viajeros Muy Frecuentes— Acompañantes de Viaje
Un Miembro de Rapid Rewards que complete 100 tramos (50 viajes de ida y
vuelta) en Southwest Airlines dentro de un año (12 meses), gana un Companion
Pass. Este pase permite al Miembro a designar un acompañante de viaje que podrá
volar con el Miembro todas las veces que quiera durante un año entero. Este
acompañante vuela gratis, independientemente de si el Miembro viaja con un pasaje
comprado o con un Billete de Premio gratis.
Esta oferta es tan generosa que sólo podemos otorgar un Companion Pass por miembro en base
anual.
Fuente: Extraído de <http://www.southwest.com/about_swa/customer_service_commitment/frequent_flyer.html> con
acceso el 28 de Agosto de 2001.
17
Fuente: Archivos de la Compañía para la SEC 2000 10-K.
5
11
RENTA OPERATIVA
RENTA NETA
460
6
8
436
18
19
106
23
25
95
Total gastos operativos
142
68
30
17
36
444
410
20
14
2Q
2000
158
74
32
18
35
471
Total ingresos operativos
GASTOS OPERATIVOS
Salarios, sueldos y beneficios
Combustible y aceite
Mantenimiento y reparaciones
Comisiones de Agencias
Alquiler de aeronaves
Tarifas de aterrizaje y otros
alquileres
Depreciaciones
Otros gastos operativos
435
21
15
INGRESOS OPERATIVOS
Pasajeros
Carga
Otros
2Q
2001
-64
-14
1,763
74
84
376
577
313
129
65
144
1,749
1,618
76
55
2000
Anexo 10 Desempeño Financiero de Alaska Airlines ($ millones)
119
176
1,505
67
68
297
524
205
96
91
157
1,681
1,520
80
81
1999
117
194
1,372
59
62
272
486
162
78
94
159
1,566
1,410
84
72
1998
2Q
2000
1%
2%
1%
2%
4%
4%
24%
Renta como % de ingresos
5%
5%
20%
Gastos como % de ingresos
33%
32%
16%
15%
7%
7%
4%
4%
7%
8%
2Q
2001
-4%
-1%
4%
5%
22%
33%
18%
7%
4%
8%
2000
7%
10%
4%
4%
18%
31%
12%
6%
5%
9%
1999
7%
12%
4%
4%
17%
31%
10%
5%
6%
10%
1998
605-S22
-18-
630
-56
-43
Total gastos operativos
RENTA OPERATIVA
RENTA NETA
Fuente: Archivos de la Compañía para la SEC 2000 10-K.
32
13
128
35
16
164
28
49
556
136
83
59
23
82
605
147
91
65
22
89
574
Total ingresos operativos
575
9
20
2Q
2000
GASTOS OPERATIVOS
Salarios, sueldos y beneficios
Combustible y aceite
Mantenimiento y reparaciones
Comisiones de Agencias
Alquiler de aeronaves
Tarifas de aterrizaje y otros
alquileres
Depreciaciones
Otros gastos operativos
547
10
17
INGRESOS OPERATIVOS
Pasajeros
Carga
Otros
2Q
2001
8
-13
2,357
131
54
563
560
373
258
86
331
2,344
2,180
37
127
2000
Anexo 11 Desempeño Financiero de America West ($ millones)
119
205
2,006
122
48
505
500
220
218
115
277
2,211
2,028
42
141
1999
109
209
1,814
119
49
457
450
194
183
117
244
2,023
1,859
46
119
1998
2Q
2000
-8%
-10%
5%
8%
5%
2%
21%
Renta como % de ingresos
6%
3%
29%
Gastos como % de ingresos
26%
22%
16%
14%
11%
10%
4%
4%
16%
14%
2Q
2001
0%
-1%
6%
2%
24%
24%
16%
11%
4%
14%
2000
5%
9%
6%
2%
23%
23%
10%
10%
5%
13%
1999
5%
10%
6%
2%
23%
22%
10%
9%
6%
12%
1998
605-S22
-19-
291
176
RENTA OPERATIVA
RENTA NETA
Fuente: Archivos de la Compañía para la SEC 2000 10-K.
1,263
191
315
1,146
65
69
212
77
78
246
Total gastos operativos
422
198
90
41
49
1,461
1,416
28
17
2Q
2000
473
208
103
30
48
1,554
Total ingresos operativos
GASTOS OPERATIVOS
Salarios, sueldos y beneficios
Combustible y aceite
Mantenimiento y reparaciones
Comisiones de Agencias
Alquiler de aeronaves
Tarifas de aterrizaje y otros
alquileres
Depreciaciones
Otros gastos operativos
1,505
25
24
INGRESOS OPERATIVOS
Pasajeros
Carga
Otros
2Q
2001
603
1,021
4,628
265
281
860
1,684
804
378
159
196
5,650
5,468
111
71
2000
Anexo 12 Desempeño Financiero de Southwest ($ millones)
474
782
3,954
242
249
792
1,455
492
368
156
200
4,736
4,563
103
70
1999
433
684
3,480
215
225
704
1,286
388
302
158
202
4,164
4,010
99
55
1998
2Q
2000
4%
5%
15%
11%
19%
13%
22%
Renta como % de ingresos
5%
5%
16%
Gastos como % de ingresos
30%
29%
13%
14%
7%
6%
2%
3%
3%
3%
2Q
2001
11%
18%
5%
5%
15%
30%
14%
7%
3%
3%
2000
10%
17%
5%
5%
17%
31%
10%
8%
3%
4%
1999
10%
16%
5%
5%
17%
31%
9%
7%
4%
5%
1998
605-S22
-20-
Fuente: Archivos de la Compañía para la SEC 2000 10-K.
20
-24
RENTA NETA
2,473
80
168
2,265
109
92
552
119
101
615
RENTA OPERATIVA
Total gastos operativos
878
284
126
99
125
2,433
2,212
39
182
2Q 2000
959
311
143
80
145
2,493
Total ingresos operativos
GASTOS OPERATIVOS
Salarios, sueldos y beneficios
Combustible y aceite
Mantenimiento y reparaciones
Comisiones de Agencias
Alquiler de aeronaves
Tarifas de aterrizaje y otros
alquileres
Depreciaciones
Otros gastos operativos
2,183
44
266
INGRESOS OPERATIVOS
Pasajeros
Carga
Otros
2Q 2001
-269
-53
9,322
448
369
2,190
3,637
1,284
504
371
519
9,269
8,341
164
764
2000
Anexo 13 Desempeño Financiero de USAirways ($ in millions)
197
136
8,459
430
401
2,073
3,380
727
498
484
466
8,595
7,685
149
761
1999
538
1,014
7,674
417
318
1,808
3,101
623
448
519
440
8,688
7,826
168
694
1998
2Q
2000
-1%
1%
Renta como % de ingresos
5%
4%
25%
3%
7%
4%
4%
23%
Gastos como % de ingresos
38%
36%
12%
12%
6%
5%
3%
4%
6%
5%
2Q
2001
-3%
-1%
5%
4%
24%
39%
14%
5%
4%
6%
2000
2%
2%
5%
5%
24%
39%
8%
6%
6%
5%
1999
6%
12%
5%
4%
21%
36%
7%
5%
6%
5%
1998
605-S22
-21-
Fuente: Archivos de la Compañía para la SEC 2000 10-K.
-90
-114
RENTA OPERATIVA
RENTA NETA
3,890
460
606
3,863
195
302
834
196
331
810
Total gastos operativos
1,514
461
195
176
186
4,469
4,190
145
134
2Q
2000
1,567
463
193
144
186
3,776
Total ingresos operativos
GASTOS OPERATIVOS
Salarios, sueldos y beneficios
Combustible y aceite
Mantenimiento y reparaciones
Comisiones de Agencias
Alquiler de aeronaves
Tarifas de aterrizaje y otros
alquileres
Depreciaciones
Otros gastos operativos
3,537
131
108
INGRESOS OPERATIVOS
Pasajeros
Carga
Otros
2Q 2001
828
1,637
15,104
771
1,187
3,081
5,971
1,969
723
661
741
16,741
15,657
583
501
2000
Anexo 14 Desempeños Financiero de Delta ($ in millions)
1,208
1,318
13,565
723
1,057
3,170
5,194
1,421
594
784
622
14,883
13,949
561
373
1999
1,078
1,803
12,509
670
902
2,630
4,894
1,379
526
939
569
14,312
13,428
569
315
1998
2Q
2000
4%
7%
19%
-2%
-3%
10%
14%
Renta como % de ingresos
5%
9%
21%
Gastos como % de ingresos
41%
34%
12%
10%
5%
4%
4%
4%
5%
4%
2Q
2001
5%
10%
5%
7%
18%
36%
12%
4%
4%
4%
2000
8%
9%
5%
7%
21%
35%
10%
4%
5%
4%
1999
8%
13%
5%
6%
18%
34%
10%
4%
7%
4%
1998
605-S22
-22-
5,127
-469
-365
Total gastos operativos
RENTA OPERATIVA
RENTA NETA
Fuente: Archivos de la Compañía para la SEC 2000 10-K.
247
247
1,139
264
268
1,366
336
605
4,504
1,644
589
163
252
223
5,109
1,882
693
200
249
205
4,658
Total ingresos operativos
4,567
233
309
2Q
2000
GASTOS OPERATIVOS
Salarios, sueldos y beneficios
Combustible y aceite
Mantenimiento y reparaciones
Comisiones de Agencias
Alquiler de aeronaves
Tarifas de aterrizaje y otros
alquileres
Depreciaciones
Otros gastos operativos
4,028
197
433
INGRESOS OPERATIVOS
Pasajeros
Carga
Otros
2Q
2001
50
654
18,698
959
1,058
4,798
6,730
2,511
698
1,025
919
19,352
16,932
931
1,489
2000
1,235
1,391
16,636
949
867
4,670
5,670
1,776
689
1,139
876
18,027
15,784
906
1,337
1999
Anexo 15 Desempeño Financiero de United Airlines ($ in millions)
821
1,478
16,083
881
793
4,438
5,341
1,788
624
1,325
893
17,561
15,520
913
1,128
1998
2Q
2000
5%
5%
22%
-8%
-10%
7%
12%
Renta como % de ingresos
6%
6%
29%
Gastos como % de ingresos
40%
32%
15%
12%
4%
3%
5%
5%
4%
4%
2Q
2001
0%
3%
5%
5%
25%
35%
13%
4%
5%
5%
2000
7%
8%
5%
5%
26%
31%
10%
4%
6%
5%
1999
5%
8%
5%
5%
25%
30%
10%
4%
8%
5%
1998
605-S22
-23-
6,343
-760
-507
Total gastos operativos
RENTA OPERATIVA
RENTA NETA
Fuente: Archivos de la Compañía para la SEC 2000 10-K.
256
294
1,007
320
352
1,919
321
517
4,494
1,674
567
272
273
151
5,011
2,126
842
298
260
226
5,583
Total ingresos operativos
4,559
180
272
2Q
2000
GASTOS OPERATIVOS
Salarios, sueldos y beneficios
Combustible y aceite
Mantenimiento y reparaciones
Comisiones de Agencias
Alquiler de aeronaves
Tarifas de aterrizaje y otros
alquileres
Depreciaciones
Otros gastos operativos
5,054
190
339
INGRESOS OPERATIVOS
Pasajeros
Carga
Otros
2Q 2001
813
1,381
18,322
999
1,202
4,104
6,783
2,495
1,095
1,037
607
19,703
17,829
721
1,153
2000
985
1,156
16,574
942
1,092
3,929
6,120
1,696
1,003
1,162
630
17,730
16,001
643
1,086
1999
Anexo 16 Desempeño Financiero de American Airlines ($ in millions)
1,314
1,988
15,528
839
1,040
3,522
5,793
1,604
935
1,226
569
17,516
15,816
656
1,044
1998
2Q
2000
5%
6%
20%
-9%
-14%
6%
10%
Renta como % de ingresos
6%
6%
34%
Gastos como % de ingresos
38%
33%
15%
11%
5%
5%
5%
5%
4%
3%
2Q
2001
4%
7%
5%
6%
21%
34%
13%
6%
5%
3%
2000
6%
7%
5%
6%
22%
35%
10%
6%
7%
4%
1999
8%
11%
5%
6%
20%
33%
9%
5%
7%
3%
1998
605-S22
-24-