Tres perspectivas sobre la efectividad comercial

VENTAS
Buenas prácticas para incrementar ventas y margen
Tres perspectivas
sobre la efectividad
comercial
Considerar por separado el ciclo de vida del comercial, la gestión de
la red y el proceso de ventas incrementará la eficacia para conseguir
los objetivos esperados por la compañía.
Ernesto Calvo Moreno, gerente de Everis Consulting
(www.everis.com)
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Autor: CALVO MORENO, Ernesto
Título: Buenas prácticas para incrementar ventas y margen. Tres
perspectivas sobre la efectividad comercial
Fuente: MK Marketing+Ventas n.º 264, enero 2011
Descriptores:
•Ventas
•Estrategia comercial
•Fuerza de ventas
Resumen:
En un contexto como el actual, las empresas multiplican sus esfuerzos
para incrementar la efectividad de su actividad comercial. El estudio
sobre “Eficiencia en redes comerciales” realizado por Everis muestra
por qué las compañías deben actuar globalmente sobre su modelo
comercial, con especial atención sobre las personas y una inequívoca
orientación al cliente.
En este sentido, el presente artículo muestra algunos de los grandes
interrogantes de la gestión comercial como el tamaño de la red, el
proceso de venta o el margen comercial con el fin de clarificar cuáles
son las mejores prácticas para vender más y mejor.
E
n el entorno actual, la mayoría de
las empresas asume que el consumo
ha bajado de manera generalizada y,
por ende, su facturación. La principal
consecuencia ha sido una disminución
del precio de los servicios y productos para evitar
la pérdida del cliente, lo que ha conllevado una
reducción sustancial del margen de contribución.
sición en tres perspectivas: el ciclo de vida del
comercial, la gestión de la red y el desarrollo del
proceso de venta, facilita la focalización de los
esfuerzos para conseguir los objetivos marcados.
Ante esta situación, la red de comerciales se
ha focalizado en retener a sus mejores clientes
y en muchas ocasiones ha descuidado el captar
a nuevos. Su retribución ha menguado, al igual
que su motivación, por lo que en algunos casos
dedican menos esfuerzo a realizar su trabajo de
manera totalmente eficiente. Estamos dentro de
una dinámica desfavorable a la que debemos
aportar soluciones concretas.
En este aspecto determinamos las diferentes
etapas por las que pasa un comercial: su captación, el proceso de selección, su evaluación
una vez en la empresa, la fidelización de los
mejores y el proceso de baja o desvinculación
de la compañía.
Para priorizar la aplicación de los escasos recursos de que se dispone es necesario descomponer
la red comercial en varias perspectivas y, una vez
analizadas, comprobar dónde residen los problemas
y poner la maquinaria en marcha. Su descompoNº 264 • Enero de 2011
Ciclo de vida del comercial
Antes de entrar en cómo evaluarlos y desarrollarlos, surgen preguntas como: ¿medimos su
desempeño solo por su cifra de venta o por su
margen?, ¿estos indicadores son suficientes para
determinar qué ámbitos mejorar?, ¿nos permiten
identificar qué tipo de formación se requiere para
acelerar el desarrollo de la red de comerciales?,
¿cuántas organizaciones han promocionado lo
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VENTAS
que llaman “buenos” comerciales porque venden
elevadas cantidades, o simplemente porque el
anterior jefe de equipo abandonó la compañía?
Una buena práctica en empresas de diversos
sectores con estructuras comerciales piramidales
consiste en implantar un plan personalizado
por comercial con el fin de mejorar su labor.
Inicialmente es necesario disponer de una radiografía exhaustiva de cada uno. Para tener esta
evaluación completa de la red se debe posicionar
a todos los comerciales en una matriz donde los
ejes representen los siguientes aspectos:
ÆÆValoración cuantitativa (eje vertical): incluye
indicadores de productividad o facturación,
margen, número de pedidos y valor del pedido
medio, número de clientes nuevos o recuperados,
etc. Para valorar cada indicador y obtener una
fotografía rápida de los puntos fuertes y las áreas
de mejora se divide el resultado de cada uno en
cinco rangos que se asignan con una letra (A
para la máxima valoración y E para la mínima).
La ponderación de los indicadores permite
dirigir los esfuerzos de los comerciales hacia
la misma dirección que la estrategia de la
compañía.
Traducido a una aplicación práctica, empresas o comerciales con carteras pequeñas
ponderarán fuertemente la captación o recuperación de clientes (ejemplo de una red
de ventas del sector estética y peluquería),
mientras que otras con pocos clientes y de
elevada concentración (como algunas del
sector auxiliar de automoción) apostarán
por el margen.
ÆÆValoración cualitativa (eje horizontal): incluye áreas y competencias clave exigibles a
cada comercial en función del tipo de venta.
En este caso reflejaremos un ejemplo de una
red de 300 comerciales de venta directa del
sector auxiliar de automoción:
ÆÆAptitudes de gestión: liderazgo, trabajo en
equipo, resolución de problemas.
ÆÆAptitudes personales: autonomía, autocontrol, compromiso, organización, planificación de rutas y agenda.
ÆÆAptitudes comerciales: conocimiento de
producto y de técnicas de venta.
Estas competencias se valorarán de la siguiente manera:
ÆÆSe realizan varias preguntas para evaluar
cada competencia.
ÆÆSe introducen preguntas desordenadas
para que el evaluador evite asociarlas a
competencias.
ÆÆSe hacen preguntas “trampa” para verificar
la coherencia de las respuestas.
ÆÆSe pondera cada competencia según la
importancia que determine la compañía
en ese periodo.
Para tener una visión completa y no sesgada
por el sentimiento personal del jefe de equipo,
esta evaluación debe realizarla tanto el superior directo del comercial como otros perfiles
que estén implicados aunque relativamente
más alejados.
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Una buena práctica es implantar un desarrollo
personalizado para cada comercial con
el fin de que mejore su actividad
Traducido a objetivos de empresas con necesidad de promocionar a nuevos jefes de equipos,
tendrán mayor importancia las competencias de
gestión sobre las aptitudes técnicas, mientras
que empresas con redes consolidadas y baja
rotación de comerciales potenciarán las aptitudes para incrementar el dominio de técnicas de
venta y conocimiento de producto, con lo que
se podrán mejorar indirectamente sus objetivos
cuantitativos.
Al analizar ambas valoraciones y obtener las
medias de todos los comerciales de la red diferenciaremos cuatro cuadrantes donde clasificarlos:
ÆÆLas fieras: comerciales con valoración cuantitativa elevada y cualitativa baja que consiguen
excelentes resultados numéricos aunque de
manera caótica (van a su aire y tienen un
carácter “especial”). Son artistas de su profesión, tienen el don innato del comercial, por
lo que serían capaces de vender hielo en el
polo norte.
ÆÆLos nominados: aquellos con valoración cuantitativa y cualitativa baja que no solo tienen
mala actitud sino también mala aptitud (ni
venden ni quieren aprender).
ÆÆLos motivados: con valoración cuantitativa
baja y cualitativa elevada. Son muy ordenados
y metodológicos en su día a día aunque los
resultados económicos no les acompañan.
ÆÆEl club de los expertos: con valoración cuantitativa y cualitativa elevadas. Son excelentes
en venta y elevadamente estructurados (suelen
ser considerados líderes entre sus compañeros).
Este análisis se debe realizar periódicamente
para ver su evolución y proponer mejoras. Una
vez evaluados recuperamos algunas de las preguntas anteriores. ¿Podemos ahora determinar
acciones concretas para cada comercial encaminadas a acelerar su desarrollo?, ¿tenemos
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suficiente información para promocionarle como
jefe de equipo y saber qué formación deberá
realizar para gestionar los equipos?
El desarrollo de planes personalizados permite:
ÆÆRealizar reubicaciones en la matriz de valoración de comerciales con el objetivo de
moverlos hacia arriba y hacia la derecha. Es
decir, mejorar la valoración cuantitativa y la
cualitativa.
ÆÆImplementar una corrección constante de
actitudes de manera estandarizada.
A continuación se detallan las siguientes
fases para la aplicación de planes personalizados
de desarrollo:
a. Analizar a través de las matrices de valoración cuantitativa y cualitativa las principales
áreas de mejora del comercial. A través de
los “semáforos o letras” identificamos cada
competencia e indicador con valoración por
debajo de la media de la red.
b. Facilitarle plantillas para que realice en un
periodo corto de tiempo su autoevaluación,
donde identifique sus puntos fuertes y aspectos
de mejora.
c. Establecer una relación entre su autoevaluación y el resultado de la evaluación de la
matriz. Ello determinará qué aspectos debe y
quiere desarrollar para mejorar sus resultados
y así obtener una mayor compensación por
su trabajo.
d. Diseñar un plan de acción con un conjunto
de acciones del “menú” de buenas prácticas
para el plan personalizado.
e. Realizar el mismo proceso al cabo de un
tiempo e identificar los aspectos históricos
para mejorar y la consolidación de los puntos
fuertes.
Algunas de las acciones del “menú” de buenas
prácticas (a continuación se detallan tres de un
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VENTAS
listado de más de 50) que facilitan el desarrollo
del comercial son:
ÆÆEn caso de faltar conocimiento de producto,
un ejemplo implantado en una red de comerciales de productos de peluquería y estética,
por ejemplo, consiste en exigir al comercial
que prepare la argumentación de venta de un
par de productos estrella para presentarla en
la próxima reunión de equipo delante de sus
compañeros. Dicha acción obliga a preparar
bien todo el argumentario.
ÆÆAnte un comercial que dispone de una cartera
de clientes consolidada, pero que no consigue
facturación, margen ni un pedido medio
elevado en una red de venta de productos
de alimentación se deben incrementar los
acompañamientos del jefe de equipo para
que ayude, sobre el terreno y en el día a día,
a realizar cross-selling (venta cruzada) y up-
selling (venta dirigida). Adicionalmente aprovechará para mejorar el cumplimiento de todas
las fases de la visita, la identificación de las
necesidades, etc.
ÆÆFijar objetivos para un periodo de tiempo
corto y premiar, si se alcanzan nuevos clientes o más prospecciones al día, facilitará el
orientar sus esfuerzos hacia el camino exigido
por la compañía.
Gestión de la red comercial
En esta perspectiva determinamos los aspectos
tangibles del funcionamiento de la red. Algunos
son el dimensionamiento de las zonas, el papel de
la jefatura de ventas para maximizar los resultados
de los comerciales, la estrategia de los canales de
venta, la retribución como herramienta de con-
Todo el proceso de
ventas constituye una
constante en el que son
los comerciales quienes,
ante la solución que en
su día a día les aporta
determinada manera de
actuar, conforman una
especie de manual de
buenas prácticas.
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Para tener una visión completa de la red, deberán
evaluar tanto el superior directo del comercial como
otros perfiles implicados, aunque estén más alejados
secución de objetivos, el informe de la actividad
comercial como vía para la toma de decisiones, etc.
según el grado de consecución de objetivos
que alcancen.
Mucho se ha investigado sobre los factores
que más inciden en la efectividad y la permanencia de los comerciales en su empresa. Aunque
resulte difícil llegar a un acuerdo sobre cuál es
el peso concreto de la retribución sobre ambos
indicadores, sin duda será uno de sus principales
determinantes. En un reciente estudio realizado
por Everis entre más de 400 ex comerciales se
identificó que la principal causa para que dejaran su compañía fue la económica (un 28% del
total), muy por encima de otros motivos como
el papel de los superiores, la falta de encaje con
el trabajo o la baja calidad de vida. Entre las
causas económicas explicaron que no alcanzaban unos ingresos satisfactorios en función del
esfuerzo realizado, el elevado peso del variable,
una excesiva oscilación de los ingresos de un
mes a otro en función del éxito en la venta, etc.
ÆÆIndicadores de cálculo: el variable se determinará en función de las ventas (unidades,
euros), resultados (márgenes, cobros, cuotas),
clientes (satisfacción, captación, retención), actividad (llamadas, visitas, propuestas), aspectos
cualitativos (evaluación, conocimientos), etc.
Para hablar de la retribución como una de las
herramientas de gestión de la dirección comercial
para alcanzar sus objetivos, enunciaremos las
principales palancas de que consta un esquema
retributivo.
El primer aspecto al definir un modelo retributivo deben ser los objetivos de la compañía.
A partir de ellos se identifican seis palancas con
las que plasmar dicho modelo:
ÆÆImporte total que cobra: los euros netos que
un comercial percibirá; se deberán estimar
no solo para el “comercial promedio”, sino
especialmente la distribución entre “mejores y
peores” según los resultados históricos. Deberá
calcularse el coste empresa (parte del “coste
comercial”) con el neto que cada comercial
“se lleva a su bolsillo”.
ÆÆMix fijo – variable: cuánto será fijo y cuánto
variable en función de su desempeño; debe estimarse para diversas tipologías de comerciales
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ÆÆForma de cálculo del variable: determinar si
se estimará como una comisión lineal sobre
la cifra de ventas o progresiva tras ciertos
niveles, escalonada a partir de ciertas cotas,
con “techo” o sin límite, etc.
ÆÆLiquidez: periodicidad con que se percibirán
los pagos, en especial los premios o variables
(mensual, trimestral, anual).
ÆÆIncentivos: otro tipo de percepciones, complementarias al fijo y variable (por sus ventajas
fiscales, premios no económicos por consecución de objetivos concretos).
A continuación mostramos algunos ejemplos
que diversas compañías han aplicado al redefinir
sus esquemas retributivos por combinación de
estas palancas. Las agrupamos en tres tipologías
de objetivos perseguidos:
ÆÆCambiar el comportamiento de los comerciales:
• Redireccionar acciones hacia nuevas prioridades: aumentar en el cálculo del variable el
cobro y no solo la venta, la captación de clientes nuevos, la venta de productos con mayor
margen, etc.
Un banco minorista aumentó el peso en los
objetivos (“puntuaciones”) de su personal de
oficinas de la recuperación de morosos y de
diversos productos parabancarios, y disminuyó
el de otros productos tradicionales como hipotecas o créditos al consumo.
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VENTAS
Una compañía de componentes industriales
incrementó el peso sobre el variable de los
márgenes respecto al volumen tradicional de
ventas. Ello se tradujo en que los comerciales
potenciasen la venta de otras familias de
productos con mayores precios y márgenes
y que redujeran la aplicación sistemática de
descuentos en los productos tradicionales.
La retribución es una
de las herramientas de
gestión para
que el comercial
alcance sus objetivos.
• Redirigir la actividad diaria de los comerciales:
modificar el comportamiento de venta y las
relaciones con los clientes.
Una compañía tecnológica cuyas ventas se
concentraban en unos pocos clientes clave
modificó su esquema retributivo para conseguir, por una parte, que las áreas de comercial, I+D, producción y servicio post-venta
trabajasen de forma más integrada y, por
otra, el cimentar las relaciones a largo plazo
con los clientes. Para ello redujo el peso en el
variable de indicadores ligados simplemente
a la cifra de venta y lo aumentó en el de la
introducción de nuevos productos de mayor
valor añadido, la satisfacción del cliente y
evolución del margen bruto de cada una de
sus cuentas clave. También aumentó el peso
del fijo sobre el variable para relajar el foco
sobre los resultados a corto plazo.
Frente a la disminución en los ingresos de
sus comerciales por una caída de las ventas, una compañía industrial en un sector
altamente competitivo aumentó el importe
mensual de su salario base –la retribución
fija– como “compromiso” de la empresa con
ellos. El efecto a corto plazo fue un aumento
del coste comercial sin que las ventas repuntasen, puesto que los comerciales –en parte
por las dificultades del entorno y en parte
por su conformismo al ver sostenidos sus
ingresos– no recuperaron el nivel de ventas
anteriores. Además, se había incurrido en
unos costes fijos que ya no serían posibles
de recortar a largo plazo.
ÆÆEnfatizar los beneficios para la compañía:
• Reducir el tamaño de la red fidelizando a los
mejores comerciales: subir los requerimientos
para alcanzar retribuciones variables significativas.
Una compañía cuyos clientes eran los sectores de
automoción y construcción disponía de una red
comercial sobredimensionada frente a la nueva
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No se vende “volumen” con el mismo conocimiento
ni con las mismas técnicas que “valor”
situación post-crisis. Para reducir el tamaño minimizando costes extraordinarios incrementó los
requerimientos para alcanzar premios y bonus,
que solo alcanzaron los mejores comerciales. Al
pasar el tiempo, los “mediocres” comenzaron
a dejar la empresa porque sus salarios fijos no
les compensaban.
Progresivamente se realizó una recarterización de los clientes que aquellos abandonaban, con lo que se “reforzó” el efecto de
conseguir buenos resultados para los mejores
comerciales. No obstante, estas políticas son
arriesgadas por el impacto que se puedan
producir sobre los clientes y por una recuperación de los mercados más rápida de lo
esperado.
• Multiplicar el efecto de un aumento del variable: mejorar la retribución o los incentivos
con herramientas de gestión que desarrollen
eficazmente la capacidad comercial de la red
(formación, automatización, eliminación de funciones administrativas, segmentación de clientes,
argumentarios de venta, mejora de la oferta).
Una compañía de telecomunicaciones cambió
el esquema de remuneración de los comerciales que vendían a pequeñas y medianas
empresas, posibilitando que aumentasen sus
ingresos variables si mejoraban su cifra de
ventas y el margen al que vendían (es decir,
si vendían más caro). También potenció la
formación práctica y les dotó de simuladores
muy flexibles que facilitaban el adaptar la
oferta a las necesidades de sus clientes, lo
que evitaba recurrir a descuentos de precios.
Por el contrario, una compañía de venta de
suministros a pequeñas empresas aumentó la
comisión lineal sobre ventas a clientes nuevos
en aproximadamente un 25% respecto a las
realizadas a los ya existentes. Tras varios meses
sin apenas captación de nuevos consumidores se
llegó a la conclusión de que, pese a lo atractivo
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de la comisión, los comerciales casi no visitaban
a nuevos (porque se carecía de una oferta de
captación atractiva, “no sabían” cómo abordarles, ya que no habían sido formados para
ello y vivían muy “cómodos” con su cartera de
clientes habituales). Sus mandos medios incentivaban el que visitasen a sus clientes actuales
y apenas daban seguimiento a que visitaran a
los potenciales (ya que la efectividad de las visitas era mayor y ellos no se veían beneficiados
por la mejora en las comisiones, que tan solo
aplicaban a los comerciales).
ÆÆPotenciar los beneficios para los comerciales:
• Aumentar la efectividad de los recursos dedicados a retribuir a los comerciales.
Una compañía de venta directa domiciliaria invirtió parte de su presupuesto en tres
cambios en su esquema retributivo: incrementar los beneficios sociales, retribuir a los
mandos medios en función del aumento de
permanencia de los comerciales noveles y dar
unos incentivos trimestrales extra a los diez
mejores. Seis meses después se comprobó que
dichos recursos podrían haberse dedicado a
otras medidas más efectivas, como aumentar
el variable según resultados: los beneficios
sociales no eran valorados por los comerciales y se llevaban los premios aquellos
que “ya eran buenos” antes de introducir los
incentivos (o sea, que se pagó un extra por
lo que ya estaban haciendo). Los incentivos
a mandos podrían haberse acompañado de
herramientas de apoyo (formación, plan de
incorporación y seguimiento de comerciales,
incentivos sobre los noveles) que les hicieran
cambiar su comportamiento con respecto a
los nuevos comerciales. Asimismo, podrían
haber sido menores, pero alcanzables por un
mayor número de comerciales (con el esquema propuesto no se estimulaban porque ya
de entrada pensaban que no tenían ninguna
opción de alcanzarlos).
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VENTAS
• Aumentar la liquidez de los comerciales: pasar
a periodicidad mensual los premios anuales o
semestrales.
Una compañía de servicios con elevada rotación de comerciales cuyo peso del variable
era muy elevado decidió, frente al descenso
de los ingresos, eliminar los premios anuales
y semestrales y pasar su importe equivalente a
mensuales y bimensuales (tradicionalmente se
consideraba que el anual, muy elevado y que
se pagaba tres meses despué el cierre del año,
servía como un importante factor de retención
para los mejores comerciales). Ello supuso una
mejora en la “liquidez” de los buenos comerciales y mantuvo estables los índices de rotación
pese a la fuerte caída de las ventas al mejorar
su percepción de “dinero en el bolsillo”.
El desarrollo del proceso de venta
En esta tercera perspectiva determinamos
aspectos como la segmentación de clientes según
su valor, la propuesta de valor para cada segmento, la optimización de la agenda y rutas
Ante un comercial
con una cartera de
clientes consolidada,
pero que no consigue
facturación, se
debe incrementar
el acompañamiento
del jefe de equipo
para que ayude
sobre el terreno y
en el día a día.
de cada comercial, las fases de la venta y sus
consecuencias en facturación y margen. A continuación detallaremos cómo algunas empresas han
conseguido incrementar sus resultados mediante
la innovación y la réplica de mejores prácticas
en el proceso de venta.
Nadie duda de la relevancia de la actividad
comercial para el crecimiento de las empresas.
Y es que, en último término, los objetivos de
toda organización empresarial se materializan a
través del desempeño de la actividad comercial.
Los objetivos de los comerciales no pueden
limitarse a una cifra de venta, por elevada que
sea. En su cálculo se debe considerar todo lo
relativo al qué vender, por qué, cómo, a quién sí
y a quién no, a qué precio o con qué descuento.
Si además de fijar unos objetivos queremos
que nuestro equipo de ventas trabaje perfectamente alineado en su consecución, deberemos
hacer tres cosas más:
ÆÆCompartir con ellos los objetivos y obtener
su compromiso.
ÆÆProporcionarles las herramientas necesarias
tanto en formación (de técnicas de venta,
producto, mercado, competencia) como en
modelos de planificación de tareas, medios,
materiales de soporte, modelo retributivo, etc.
ÆÆIntegrar todo lo anterior en un proceso comercial que incluya elementos de reporte y de
medición y análisis de los datos, que aseguren
un flujo de información actualizada también
hacia la red comercial.
Este proceso de venta es parte indivisible del
modelo comercial de las empresas, y no sería
posible su ejecución sin la permanente actualización del resto de áreas que lo conforman,
como la organización y la gestión comerciales.
Una compañía de servicios vendió un producto industrial a un precio en consonancia con
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el valor que aportaba a los clientes; por tanto,
no debían existir presiones exageradas a la baja
sobre este atributo de la oferta. Esto dice mucho
del mercado. Durante su primer año de actividad,
la dirección comercial ejecutó impecablemente
una estrategia dirigida a la captación de cuota de
mercado, esto es, a la venta del mayor volumen
posible de producto, es decir, al crecimiento. La
red comercial, correctamente captada, seleccionada, formada y dirigida, recibió una remuneración
por incentivar el cumplimiento de los objetivos
de captación de clientes y del volumen de facturación medio por cada uno.
En el caso de que la dirección general decidiera impulsar un cambio de estrategia y poner el
foco de la actividad comercial en la rentabilidad
de las ventas y no en su volumen, ¿resultaría
igualmente válido el proceso de ventas establecido? Claramente, no.
Tampoco lo serán el modelo de organización ni el de gestión del equipo de ventas,
puesto que forman el modelo comercial de la
organización y éste, debido a la decisión de la
dirección, no está alineado con la estrategia
de la compañía.
El departamento de control de gestión mostró
el resultado de sus análisis para este periodo de
actividad, que expresa lo siguiente:
No basta con que la dirección comercial dirija
un memorándum a la red de ventas comunicando
un cambio en su operativa diaria por el que,
desde esa fecha y hora, los comerciales deberán
La compañía dio por bueno el resultado obrealizar sus ventas a un precio mínimo por unidad
tenido de los 90 clientes rentables simplemente
diciendo que lo era. De la misma manera, hu- de pedido; es decir, con atención a la rentabilibiera podido fácilmente validar las 11 unidades dad de cada operación y no, como venía siendo
perdidas con los 23 clientes siguientes, dejando hasta ahora, haciendo hincapié en el número de
escrito que son clientes de un alto potencial que unidades de cada transacción. Y no basta porque
han captado por esta vía.
no se vende “volumen” con las mismas técnicas
con las que se vende “valor”, ni con el mismo
conocimiento sobre el producto, los clientes
Nº clientes
€
o sobre el mercado y la competencia, ni con
Clientes con margen > 0
90
119
los mismos indicadores para el reporte ni
(Beneficio)
con los mismos elementos de soporte.
Clientes con margen < 0
23
- 11
(Pérdidas)
Es decir, que ante una nueva estrategia
Inversión en clientes potenciales
323
-8
comercial, la compañía está ante un nuevo
modelo que precisa de cambios en la orgaTOTALES
436
100
nización y gestión del equipo que, a su vez,
permitan definir un nuevo proceso de venta
que garantice los objetivos.
También podría haber justificado la inversión
de 8 unidades en la prospección del mercado,
Realizados los cambios oportunos, el modeya que la proporción que se convertiría a corto lo comercial podría categorizar los clientes en
plazo en clientes rentables es elevadísima, según función de su valor, real y potencial, y definir
el informe realizado por los comerciales. A la vista las acciones para cada caso:
de los resultados es evidente que la organización
en su conjunto, y el área comercial con su modelo
A pesar de lo expuesto, quizá sea exagerada
y proceso de ventas en particular, han servido al la afirmación de que “en el mundo de la empresa,
objetivo marcado por la compañía.
la única constante es el cambio”. De lo que nadie
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VENTAS
duda es de que las organizaciones tendrán mayor
probabilidad de éxito cuanto más elevada sea su
capacidad de adaptación al entorno.
diseñada, con independencia de las personas
que la desarrollen o del lugar en el que se ponga
en práctica.
Hablamos de replicabilidad de los elementos
fundamentales, ya que de todas las actividades
desarrolladas en la empresa, la comercial es probablemente la que más elementos personales,
propios de los individuos que la desarrollan,
aglutina en torno a su ejercicio.
Si se procede así, la empresa dispondrá de
una descripción de las mejores prácticas para
optimizar la actividad comercial en la consecución de unos objetivos, y establecer una cierta
homogeneización de ella, un sistema de trabajo
para aquellas prácticas que se han demostrado
como las más adecuadas.
El proceso de venta debe de ser algo vivo,
flexible y, sin embargo, claramente definido,
capaz de ser replicado en sus elementos fundamentales con éxito. De esta manera se favorecerá
la continuidad de una actividad en los términos
de optimización y eficiencia con los que fue
Los comerciales
pueden ser “fieras”
(consiguen excelentes
resultados numéricos
aunque de manera
caótica), “nominados”
(tienen mala actitud y
aptitud), “motivados”
(muy ordenados y
metodológicos) y “del
club de los expertos”
(excelentes).
Se debe tener especial cuidado en el método
elegido para implementar las buenas prácticas.
Todo el proceso, desde la determinación de qué
acciones se señalan como “buena práctica” hasta
su implantación en el resto del equipo, constituye
un continuo en el que son los comerciales quienes, ante la evidencia de la solución que en su
día a día les aporta determinada forma de hacer,
conforman esta especie de manual.
Este proceso puede ser expresado de la siguiente manera:
Con la tutela adecuada, el proceso de venta
se retroalimenta y señala las acciones para cada
tarea, con lo que esto tiene de positivo para su
aceptación por las personas que llevan a cabo
la actividad comercial. Ellas no se sienten invadidas en el desarrollo de su labor sino que,
muy al contrario, asumen
la responsabilidad de depurar y optimizar el proceso,
convirtiéndolo en algo previsible y replicable.
Hasta cierto punto.•
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