CAPÍTULO 11 MARCO TEÓRTCO CONCEPTUAL SOBRE REINGEMERÍA El presente capitulo es una visi6n de lo que comprende el marco teórico conceptual sobre reingenierla; definiendo el surgimiento de esta t6cnica que radica en redisefiar los métodos de trabajo, cambiando la forma de pensar de los dirigentes, resaltando la importancia que esta nueva técnica tiene para el desarrollo empresarial; incluyendo a la vez los objetivos, as1 como también las características y clasificaci6n de los procesos a redisefiar. El comportamiento de los negocios es otro de los apartados que contempla este capitulo, complementándose con la metodologia y las áreas de aplicaci6n; asi como la organizació~iy administraci6n de la reingenierla. Hoy en dia la reingenierla es un tema común en muchas empresas, como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de transformacibn nombres, y entre ellos: reestructuración. modernizaci6n, Sin embargo e independientemente del nombre, la meta es siempre la misma: aumeritar la capacidad de las empresas para competir en 103 mercados, mediante la reducción de costos, mejorar la calidad del producto, atención al cliente; y otros. Este objetivo es constante y se aplica por igual a la producción de bienes o a la prestación de servicios. 2 . S U R G I M I ~ ODEL CONCEPTO DE ~ Despues de la segunda ~ ~ E Guerra R I A . Mundial, las estrategias de abastecimiento llevaron a 1a Administración a pensar en estrategias de producción burocráticas enfocadas en asegurar el abastecimiento. era la regla La administración Autocrdtica alrededor del mundo, con el crecimiento de las compafllas despues de la Guerra, el estilo autocrático se tornó mds burocratica, con jefes funcionales que manejaban sus departamentos; sin embargo, en la década de 1960 las compañlas japonesas comenzaron a encaminarse hacia la búsqueda de la excelencia en los procesos en un esfuerzo por mejorar la calidad y reducir los costos. Mientras esto sucedla, las Compafiias Occidentales segulan empeñadas en el estilo de administración burocrdtica y en la mercadotecnia compitiendo por un mercado con crecimiento desacelerado. En la decada de 1970 Japón estaba comenzando a incursionar en los mercados Estadounidense y Europeos; esto llev6 a que en la decada de 1980 Michael Hammer y Jame,s Champy a través del estudio y observación de cómo algunas compafilas venian mejorando su rendimiento en una o más áreas de su negocio, cambiando radicalmente la forma en que trabajaban, dan origen al termino Reingenierla y que algunas compafllas occidentales comenzaran a enfocarse en los procesos y utilizan muchas tecnicas y filosoflas que los japoneses tan hdbilrnente hablan utilizado por más de 20 anos. Existen tres filosoflas de orientación hacia los procesos, que son: - Jiisto a tiempo. Es una filosotia unificada que demanda la reorganización total de la empresa, con el objeto de reducir al mlnimo las operaciones inútiles "que no agregan valor", alinearlas y equilibrarlas con la demanda. - La calidad t o t a l . Busca crear un ambiente de trabajo en el cual "hacer bien las cosas desde la primera vez" sea la meta; donde la calidad sea diseflada e integrada en cada actividad en lugar de ser inspeccionada despues del hecho. - Punto de innovaaión radiaal.' Es una mejora radical en lugar de una de cardcter continuo; todo esto para mejorar la participacidn en el mercado. . 2 1- D E F ~ C I ~ NSOBRE RE^-. A continuaci6n se presentan algunas definiciones de distintos autores, todas ellas enfocadas a buscar la eficacia y eficiencia en la organizaci6n de las empresas. REIHGEHIERIA: "Es el rediseño rapido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado de: sistemas, politicas y estructuras organizacionales que la sustentan para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organizaci6n - "Es ". 7 considerada como empresariales y paradigmas el rompimiento de se requiere de una los labor analítica, en que se facilite el proceso y proporcione un cambio radical emprssarialeu".' - "Es la de revisidn las actuales fundamental y el estrategias rediseño de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporineas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez". 9 - -Es aplicar nuevas temicas para redisefiar los procesos administrativos, logrando la maximizaci6n de los recursos materiales, financieros y h~manos".'~ AL mvisar y analizar las definiciones anteriores se puede identificar la importancia de estas, ya que proporcionan lirieamientos que indican que la reingenieria es un procoso de cambio radical y que este cambio puede ser aplicado a las dreas tuncionales de la empresa: encaminado a fortalecer la organizaci6n para hacerle frente a los cambios que surjan en el mercado. 2.1.1- E L K M ~ T ODZ ~ m DEFIZPICI~I~. Los elementos de las definiciones anteriores son: - -tal: Se refiere que al iniciar la reingenieria, el encargado de efectuarla debe hacerse las preguntas bhsicas sobre las compaflias c6mo funcionan; las cuales son : - i - Por que se hace en esa forma? ¿ Por qu4 se hace lo que se estd haciendo?. Con estas preguntas se podcan examinar las reglas f supuestos en que descansa el manejo de las empresas, tomando en cuenta que la reingenierla comienza sin ningiin precepto, sin dar nada por sentado, comenzando de cero. - Radiaal. Del latín radix que significa raiz. Por lo tanto redisefiar radicalmente significa llegar hasta la raiz de las cosas: no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya esta instalado, sino que significa abandonar lo pasado, descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes, inventar maneras nuevas de realizar el trabajo "Redisefiar es reinventar los procesos, no mejorarlo o modificarlo". - Eapeatacuiar. La reingenierla no es cuestión de hacer mejoras maryinales o incrementales sino de efectuar cambios gigantescos en rendimiento. - Proaesos. significa un conjwiko de actividades que recibe uno insumos y crea un producto de valor para el cliente. o mas La reingenierla implica redisefio radical de los procesos, ya que producen consecuencias en todas las áreas de la organizacibn. 3- IWORTA~OCIA Y JULITIFICACI~ DE LA REIR-IERIA. La importancia de la reingenieria consiste en la necesidad de transformar las empresas mediante cambios radicales en la organizacidn de los procesos presentes y futuros, para alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que esta tecnica de la administracidn brinda; y as1 poderle hacer frente a las exigencias del mercado en que la empresa esta presente. Las empresas deben de prepararse para competir y dar cambios en lo que ya es un hecho: la apertura de mercados como medio para alcanzar su desarrollo; por lo tanto la aplicación de la reingenierla se justifica ya que brinda las herramientas necesarias para afrontar las condiciones cambiantes del medio en donde participan las empresas, obligándolas a redefinir los tradicionales de direccidn, caracterizado centralizacibn de la autoridad. Es necesario que las empresas estilos por salvadoreñas redefinan los estilos de dirección para enfrentar los retos de la globalización de las economias mundiales, apertura de nuevos mercados, calidad del producto, reducción de costos, servicio al cliente, y otros; por lo tanto se requiere que las empresas cuenten con una estructura organizativa redisefiada, que permita 4.3- REñLISaR U H PUMTO DE IUWVAC1ÓQí RADICAL. Intentar encontrar y realizar puntos de innovaci6n radical, cambiar las reglas y crear la nueva definición del mejor de la clase para todos los que están tratando de llegar a serlo. importante que la administraci6n tome en consideración cada uno de estos objetivos, cuando determine la dirección de un trabajo de reingenieria, por varias razones: Es -No todas las empresas encontrarán oportunidades de punto de innovación radical en sus operaciones, aunque traten encontrarlo, incluso, una cosa es encontrarlo y otra muy diferente lograrlos. -No todas las empresas encontrarán apropiado dedicar tiempo, esfuerzo y costo para lograr un punto de innovaci6n radical. -Casi siempre existen oportunidades de reducir costos con la mejora de los procesos no esenciales, y en general grandes oportunidades de incrementar la competitividad mejorando los procesos esenciales de negocios. 5- COHCEPTüALIWLCIOiU DE MODELO. Para implantar un modelo de reingenierla, es necesario conocer todas las actividades y relaciones de la organización. 5.1- CONCEPTO DE MODgLO . Es una representación de las operaciones de la compañía o de una parte especifica de la operación. Por lo común, es una descripción gráfica de la estructura y actividades de la operación que muestra las relaciones entre las etapas de trabajo y su secuencia.l3 Para que un modelo sea completo , debe mostrar toda la actividad y las relaciones entre: - La misión de cada departamento y la actividad que realiza. - Actividades (flujo de trabajo). - Reglas y procesos. - El plan del departamento y sus procesos. - Actividades y funciones. '' DANiEí. MOüRiS iJOELBRANDON .REINCENIGRIA .COMO APUCARLA CONm0ENLOS NEGOCIOS. Mc GRAW €mi. .i% Mediante esta información de apoyo, un modelo debe dar respuestas a las preguntas de ~qui4n?,~qu6?,¿cu~ndo?, id6nde7, ¿como? y ¿por qub? de cada actividad, y debe describirse todo el apoyo para cada una de ellas. 5.2- B-O8 DE UIP WODEU). Partiendo del anilisis de la definición de modelo, se identifican los elementos siguientes: - OPERACI~8. Son las que se desarrollan en las distintas dreas funcionales de la organizaci6n, con el fin de obtener un bien tangible o intangible. - ACTIVIDADES. Son las que van encaminadas a la obtenci6n de la eficacia y eficiencia de la organización. - S. Es el vinculo entre las distintas Areas funcionales de la organizaci6n, especlficamente en las etapas de trabajo y la secuencia que tienen con el desarrollo de las actividades. 5.3- CAFWT~R~STIC~S txmme~sn t ws w30m.a R E D I S ~ ~ ~ S . La reingenieria se contrapone al modelo industrial que sostenla que la gente trabajaba RAS cuando 3610 tenla que realizar una eficientemente tarea facil de entender. Sin embargo las tareas sencillas exigen procesos complejos para integrarlas. En la reingenieria los precosos deben ser sencillos para hacer frente a las demandas contemporáneas de calidad, servicio, flexibilidad y bajo costo. Es necesario aclarar que no todos los procesos rediseflados muestran las mismas caracteristicas, tomando en cuenta que para crear un nuevo diseflo de procesos se capacidad, creatividad y conocimiento. Se necesitan: detallan a continuación las características de los de los procesos rediseflados: - Varios oficioa se combinan an uno. La característica más común y bAsica procesos redisefiados es que desaparece el trabajo en serie. E3 decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintas se integran y se comprimen en uno s61o. - Los trabajadores toman decisiones. La reingenieria no solo comprime los horizontalmente, confiando tareas procesos múltiples a trabajadores de caso o equipos de trabajo, sino que tambi6n los faculta para tomar decisiones en algunos puntos del proceso en que el trabajador tiene que acudir al superior jerarquico. - Los pasos dal proceso siguen ei orden natural. En los procesos redisefiados el trabajo es secuenciado en funci6n de lo que es necesario antes o despu8s. - W t i p l a a parsionea dm l o s procmsoa. Es el final de la estandarizacibn, ya que el mercado es diverso y cambiante y para hacerle frente a las demandas del ambiente contempordneo, son necesarias múltiples versiones de un mismo proceso, según los requisitos de las situaciones del mercado o insumos. - El trabajo se n a i i x a en ei s i t i o razonable. El trabajo se desplaza a travbs organizacionales. Son los clientes de fronteras del proceso los que toman la responsabilidad del trabajo. - Rsducción da verifiaaaionss y controlos. La clase de trabajo que no agrega valor y que se minimiza en los procesos redisefiados es la verificacibn y control. Los procesos redisefiados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican econ6micamente. - La conciliacibn se minimiza. Otra forma de trabajo que no agrega valor y que los procesos redisenados minimizan es la conciliaci6n. Lo loyran disminuyendo el número de puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello reducen las posibilidades de que se reciba información incompatible que requiere conciliación. - Un m e n t e de caso ofreae un ablo punto de oontacto. Un gerente facultado y con toda la informacibn disponible puede resolver casos complejos. - Prevalecen laa apcracionea híbridas. Centralizadas-descentralizadas. Las compafllas que han rediseflado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralización con las ventajas de la descentralización en un mismo proceso. 6- CCMWRTAMIEüTO DE LO8 PJEGOCIOB. Los misterios y complejidades del reposicionamiento y la reingenierla deben examinarse en el ambiente en donde se van a utilizar. De hecho este es el mundo de los negocios. 6.1- E M L O C I ~ DE LO8 NEüOCIOB. Las empresas se han desarrollado lentamente; sin embargo, el lndice de evolución ha aumentado de manera significativa en los Últimos años. Si se comprende la naturaleza del cambio actual, se podre discernir c6mo emplearlo en los transformación. negocios durante este período de confianza en la estructura informal para llevar a cabo el trabajo, y por que la estructura formal se utiliza como base para el cambio. Muchas de ].as compafiias mas grandes y antiguas no se da 1.a bienvenida al cambio; sin embargo, son estas las que necesitan cambiar con mayor urgencia. 6.2- PRESIONES EM M 8 NEGOCIOS. Las presiones para cambiar parecen afectar a todos los negocios con un impacto acumulativo. Una pequeiia parte de la presión que proviene de cada uno de los muchos factores de cambio puede concluir en un efecto significativo total. (vcr Anexo No 4). - Coqek=wia global. En la economla del mercado, la competencia se considera el factor mas importante del clima empresarial. - El mercado. Además de las presiories asociadas con la creciente competencia mundial las variaciones en el mercado eztdn dirigidas por otras fuentes que incluyen cambios en: hábitos de compra de los clientes, ciclos de vida, administraci6n de inventarias y aumento en las exigencias de oalidad. - El sector público. Los cambios en muchas instituciones gubernamentales y públicas, han contribuido tambien a las presiones en los negocios. La infliienc.ia de los impuestos y las tarifas se conoce, pero puede ser sutil en algunos casos. La polltica monetaria es un aspecto de gobierno que tiene importancia regulaci6n es otro. inmediata El en efecto los que negocios, tienen sobre la el suministro de capital humano los sistemas educativos y de gobierno y su impacto sobre los negocios es menos reconocido. Otro factor que se conoce es el efecto que el gobierno produce sobre los negocios en corisumidor. - su papel de Tecnología. ER el factor de cambio más importante. El índice de cambio tecnol6gico se ha acelerado en los Últimos afios, la corriente de nuevos productos que han salido al mercado es una de sus consecuencias. Si la tecnologla mejora la calidad o reduce los costos en alguna forma, puede utilizarse para crear una ventaja. Los difíciles cambios para las tecnol6gicos empresas son porque, particularmente debido a naturaleza, seran siempre nuevos y poco comprendidos. su 7- METODOLOGÍA DE LA REIHGENIERÍA En relación a la metodologia se presentan las 'etapas de la reingeniería. 7.1- DE REINGENIERIA. ET-Aü fin generalidades A de fundamentar las caracterlsticas que debe llevar toda metodologla, y a continuación se describen las etapas de la metodologla.14 l .1.1- DESCUBRIMIWTO Es la fase durante la cual una compaflía crea una visión estratégica en busca del dominio o competitividad renovada en el mercado y determina cómo se pueden modificar sus procesos para alcanzar tal estrategia. Es un análisis del negocio que busca identificar la oportunidad y la escala para la reingeniería, con la búsqueda de puntos de innovación radical. Lo esencial de la fase de descubrimiento es la coriformación de la estrategia de la compañia. Es frecuente que se realice un esfuerzo considerable para entender con claridad lo que impulsa la ventaja competitiva en una industria, la base de la competencia y la manera en que una compaflia particular busca ganar ventaja competitiva. Durante la.fase de descubrimiento se requiere que los procesos sean objeto de un primer mapeo, mediante una técnica conocida como ' mapeo rápido". El mapeo rapido es una presentación preliminar de los procesos que habrán de rediseflarse. El primer proceso de mapeo define las conexiones externas y da una definición de alto nivel de los procesos esenciales y fundamentales de apoyo. El descubrimiento implica varios pasos estructurados de tal forma que se asegure su Qxito, estos son: - Movilizar - Evaluar - Seleccionar - Comprometerse 7.1.2- Retdiseiio En este proceso de rediseflo se detalla, planifica y disefla. Esta fase de rediseflo implica el empleo de todas las habilidades y talentos administrativos inherentes al diseflo de cualquier producto flsico. En la administracibn moderna de diseno, se ha encontrado apropiado manejar muchas de las tareas de desarrollo en paralelo (llamada ingeniería simultánea), puesto que ello reduce organización, una nueva cultura organizacional, con nuevas definiciones de "éxito" y "resultados", y nuevos sistemas de premio y castigo. Esta fase cuenta con cinco pasos que son: - Movilizar - Comunicar - Actuar - Medir - Sostener Esta metodologia esta elaborada en forma general y no de manera específica, es decir, que no está diseñada para un sector en particular, como tampoco hace mención de los problemas sindicales que esta metodología puede acarrear en su implantación; no presenta la forma de manejar el comportamiento organizacional, ni toma en cuenta la capacidad financiera de las empresas. 7.2- RESPONSABLES DEL R E D I S ~ O . Las personas son las que rediseñan procesos no son las compañías. Es clave para el éxito cómo las compañías y organizan al personal que realiza la reingenieria; el personal mencionado anteriormente se describe a continuaci6n: escogen - Líder: Es un alto ejecutivo que automatiza y motiva el esfuerzo total de reingenierla, con autoridad suficiente para persuadir a la gente de que acepte las perturbaciones radicales que trae la reingenieria. El papel principal del lider es actuar como visionario y motivador, ideando y exponiendo una visión del tipo de organizacióri que desea crear, comunica a todo el personal de la compaflla el sentido del propósito y de misi6n. Es Ql quien nombra altos administradores como dueflos de procesos y les asigna responsabilidad de lograr grandes avances en rendimiento. Para desempeflar el papel de líder se requiere una persona que tenga autoridad sobre todos los interesados en 103 procesos que se van a rediseflar. - Dueño del proceso: Es el que tiene la responsabilidad de redisefiar un proceso especiiico, debe ser un gerente de alto nivel, con responsabilidades de línea, con autoridad y poder dentro de la compaflía. El deber del líder es hacer que la reingenierfa tenga lugar en lo grande, contrario al dueno del proceso que es hacer que la reingeniería tenga lugar en lo pequeflo. El t r a b a j o d e un dueño d e l p r o c e s o no es h a c e r r e i n g e n i e t i a s i n o v e r que s e haga. El dueiio t i e n e que y todo l o que se r e q u i e r a p a r a p e r m i t i r que e l equipo haga s u t r a b a j o . organizar un equipo de r e i n g e n i e r i a I,os dueños del p r o c e s o tambien motivan, s u s e q u i p o s . Actúan como criticas, v o c e r o s , asesoran a monitores y e n l a c e s p a r a e l equipo. - Equipo & Reingeniería: E s un grupo d e i n d i v i d u o s d ed i c a d o s a re d i s e f l a r un proceso especifico, que diagnostican el proceso y s u p e r v i s a n s u r e i n g e n i e r l a y s u e j e c u c i 6 n . Son l o s que en l a p r d c t i c a r e i n v e n t a n e l negocio. Para que funcionen b i e n deben s e r pequeflos, cinco y diez personas, compuestas por dos entre tipos de miembros: l o s d e a d e n t r o y l o s d e a f u e r a . Los d e a d e n t r o e s t a n conformados p o r i n d i v i d u o s que a c t u a l m e n t e t r a b a j a n en e l p r o c e s o que se va a r e d i s e f l a r , Qstos actuarán como agentes claves para convencer al r e s t o d e l a o r g a n i z a c i ó n de que a c e p t e n l o s cambios. Los d e a f u e r a , e s t o s no t r a b a j a n e n e l p r o c e s o que s e estA rediseflando, e l l o s a p o r t a n a l equipo una mayor o b j e t i v i d a d y una p e r s p e c t i v a d i s t i n t a . Tienen que s a b e r e s c u c h a r y ser buenos comunicadores, p e n s a r en g r a n d e y ser rápidos aprendices puesto que tendrán que aprender mucho en poco tiempo acerca de cada uno de los procesos en que van a intervenir. El equipo de reingenieria no es para unos dias, sino que los miembros deben permanecer en el grupo por lo menos hasta la ejecuci6n del primer plan piloto, lo que tarda generalmente un ano, es posible que permanezcan hasta que se termine el esfuerzo de reingenieria. - Comité direativo: Es un cuerpo formulador de politicas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso. Este grupo resuelve, por ejemplo el orden de prioridad de los diversos proyectos de reingeniería y de que manera se asignaran los recursos disponibles. Estos son los que escuchan y resuelven conflictos que se presentan entre los dueiios de procesos. - Responsable de Rcingenier5.a: Es el encargado de desarrollar tbcnicas e instrumentos de reingenieria y de coordinar los distintos proyectos de la compaflia. El responsable de reingenieria, tiene dos funciones principales, que son: - Capacitar y apoyar a todos los dueflos del proceso y a los equipos de reingeniería. - Coordinar todas las actividades de reingeniería que estén en marcha. 7.2.1- CARACTER~STICAS QUE D - POSXZII LOS R E S P ( ~ ~ S A B L ~ S DEL PROCESO. - Responsabilidad: Los procesos de la empresa rara vez progresan porque no existe una persona que los considere realmente como propios. En situaciones determinadas, el cliente final del proceso puede ser el mejor responsable porque tiene mucho que ganar del mejoramiento. - Poder para acituar sobre cl proaeso: El responsable del proceso debe poseer la autoridad y responsabilidad del proceso total. El responsable del proceso de la empresa debe ser alguien que opere a un nivel lo suficientemente alto en la organización.