apunte digital

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO
FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN
AUTORES C.P.C. LILIA ALEJANDRA GUTIÉRREZ PEÑALOZA
L.C. JOSÉ MAURICIO PÉREZ FUENTES
Clave:
1454
Créditos:
8
Licenciatura: Contaduría
Semestre:
5
Área:
Costos y Presupuestos
Hrs. asesoría:
4
Requisitos:
Ninguno
Hrs. por semana:
4:
Presupuestos
Plan:
2005
Tipo de asignatura:
Obligatoria
(x)
Optativa
(
)
Objetivo general de la asignatura
Al terminar el programa, el alumno estará capacitado para elaborar el presupuesto
y controlar, en sus diferentes componentes, cualquier tipo de entidad económica
como herramienta para la toma de decisiones.
Temario oficial (horas sugeridas: 68)
1.
Generalidades sobre el presupuesto.
(4 hrs.)
2.
Metodología a seguir en la preparación del presupuesto.
(6 hrs.)
3.
Planeación de las ventas.
(6 hrs.)
4.
Planeación de producción y costos operacionales.
(6 hrs.)
5.
Presupuestos de tesorería.
(4 hrs.)
6.
Presupuesto de capital.
(4 hrs.)
7.
Estados financieros presupuestados y análisis de la información.
(4 hrs.)
8.
Control del presupuesto.
(4 hrs.)
9.
Caso práctico.
(12 hrs.)
10. Diferentes enfoques del presupuesto.
(8 hrs.)
11. La informática y los presupuestos.
(6 hrs.)
1
Introducción
La dirección estratégica de las organizaciones en el siglo XXI, requiere de
conceptos e instrumentos que logren resultados eficientes, eficaces y efectivos.
Los nuevos desarrollos que se han observado en las organizaciones representan
nuevas oportunidades de crecimiento, donde la información que se proporciona
día con día es muy valiosa, puesto que ayuda a la consolidación del futuro de las
empresas.
Los presupuestos se vuelven una parte medular y estructural de cualquier
entidad económica donde su adecuada administración y control hace que se
tenga un rumbo claro y preciso hacia donde se quiere llegar.
Todas las actividades que hacemos y desarrollamos siempre tienen las siguientes
preguntas:
o ¿Cuánto voy a desembolsar para realizar esta actividad?
o ¿Cuánto me costará?
o ¿Qué necesito para realizarla?
o ¿Cuánto dinero se va a necesitar?
El objetivo es poder dar un enfoque general de cómo se puede manejar el
presupuesto en los diferentes tipos de empresas de producción, servicios o
comercializadora, donde cada una tiene particularidades de las cuales no se
puede realizar una estandarización que facilite el manejo de ellas.
Este tipo de empresas tienen que estar a la vanguardia y al pendiente de los
cambios y el avance tecnológico que estamos viviendo, es necesario establecer
formas de planeación, organización y control que nos ayuden a enfrentar los
nuevos retos que se puedan presentar.
2
Como punto de partida ante las necesidades antes mencionadas es necesario que
todas las actividades que realizamos, sea necesario el planear, organizar y
controlar, además de utilizar, con razón a los ingresos que poseamos; sin
embargo en cuanto a necesidades básicas, hay que hacerlo de acuerdo a las
condiciones que vivimos, las cuales ya no se satisfacen tan fácilmente.
 ¿Somos conscientes de los cambios?
 ¿Sabemos cuáles son las necesidades de los clientes?
 ¿Tenemos un adecuado manejo y control de los costos?
 ¿Qué tan capaces somos de determinar nuestra capacidad instaladaaprovechada?
 ¿Tenemos proveedores que satisfagan nuestras necesidades?
 ¿Estamos contratando a las personas adecuadas?
 ¿Contamos con los recursos adecuados en cada una de las áreas?
 ¿Cuál es la relación patrón-trabajador?
 ¿Nos encontramos dentro de las facilidades fiscales?
 ¿Hemos realizado una campaña de marketing que nos lleve a incrementar
el nivel de ventas?
 ¿Tenemos una cadena de valor en la cual nuestro cliente retorna?
 ¿Asignamos o prorrateamos?
 ¿Tenemos exceso de material que no necesitamos?
En el tema 1 se estudian los enfoques principales del presupuesto; se ve en
forma general su estructuración, ubicación, sus ventajas y desventajas, así como
la integración en las áreas de la organización.
El tema 2 comprende la metodología, las etapas y el desarrollo de los
presupuestos, además de analizar los diferentes niveles de la organización.
El tema 3 trata la asignación y planeación de ventas, punto de partida para la
elaboración del mismo; establece los planes y programas de marketing que
3
representan para la empresa el inicio y planeación de actividades durante el
periodo a presupuestar.
En el tema 4 se conocen los criterios de preparación y planeación del presupuesto
de producción y operación apoyándose en el presupuesto de ventas; asimismo, se
verán las necesidades de materiales, nómina y el conjunto de gastos que se
necesitan para que éstos criterios se puedan llevar a cabo.
El tema 5 identifica cómo el presupuesto de Tesorería ayuda a conjuntar todos y
cada uno de los elementos de ventas y costos totales para establecer la política de
liquidez en las operaciones del negocio.
El tema 6 compara el presupuesto de capital, así como las diferentes acepciones
y métodos para poderlo valuar sobre la base del Capital para una óptima toma de
decisiones.
En el tema 7 se determinan, después del término de la práctica, la elaboración de
los estados financieros y posteriormente se hace el análisis de dicha información,
con el objetivo de saber cómo se manejarán las inversiones para hacerlas factibles
a través de las razones financieras.
En el tema 8 se establecen los diferentes sistemas de control del presupuestario
como medidas del desempeño, además de que contribuyen al
buen
funcionamiento de la organización.
El tema 9 se enfoca a la elaboración del mismo caso que se elaborará en los
temas anteriores.
En el tema 10 se abordan otros tipos de presupuestos, los cuales se
complementan con el ya realizado.
4
El tema 11 integra todos los conceptos aprendidos, elaborados y analizados en
una hoja electrónica de cálculo.
5
TEMA 1. GENERALIDADES SOBRE EL PRESUPUESTO
Objetivo particular
 Conocer la evolución del presupuesto.
 Conocer las diferentes definiciones y clasificaciones del presupuesto.
 Destacar la importancia que tienen los presupuestos en las organizaciones.
 Establecer las áreas funcionales de la empresa.
 Destacar las ventajas y desventajas del presupuesto.
 Elaborar y concretar una definición del presupuesto.
Temario detallado
1.1. Historia
1.2. Nociones de presupuestos
1.3. Ubicación del presupuesto
1.4. Importancia
1.5. Ventajas y limitaciones
1.6. Clasificación de los presupuestos
1.7. Áreas funcionales de la empresa
Introducción
El uso del presupuesto no es un concepto que sea tomado como novedad; es en
cambio una herramienta fundamental para la toma de decisiones en las empresas
de cualquier tipo, sin embargo no sólo se aplica en éstas. Lo mismo sucede en
nuestra vida cotidiana, ya que representa que nosotros podamos tener
expectativas a futuro, como personas o empresarios.
. Así pues, es necesario integrar y conocer la importancia que tiene el
presupuesto, sus diferentes clasificaciones, así como sus ventajas y limitaciones,
además de su relación con las diferentes áreas de la organización.
6
1.1. Historia
El presupuesto ha tenido importancia desde los inicios de la humanidad, desde
que el hombre pasó de ser nómada a sedentario, hasta la actualidad.
En las diferentes civilizaciones de la humanidad tuvieron que implementar ciertos
elementos que ayudaron a que pudieran predecir cuáles serían las expectativas
para el próximo año, quizá hablando de una manera más sencilla y donde se
consideraban elementos naturales que acontecían en ciertas épocas del año
haciendo que les fuera más fácil hacer las predicciones correctas.
Es en Génova, Italia, en el siglo XIV, donde se empieza a hablar del manejo de
presupuesto con la familia Massari, quienes en el año 1340, propusieron una
forma de asignación y control de recursos. Tiempo después, en 1494, el fraile
Luca Paccioli, sistematizó la partida doble, lo cual da pie al surgimiento de la
contabilidad.
Dos siglos más tarde, el monje Benedictino Ángelo Pietra se ubica como el primer
autor que se preocupó por la previsión de los ingresos y los gastos ocurridos. Un
siglo después, Lodovico Flori, se conviertirtió en el primero en hablar de
presupuestos (1636).
Es en Inglaterra, en el siglo XVIII, donde surge el presupuesto como parte de un
proceso de medida de ejecución y control, el cual tiene su origen en el sector
gubernamental con el llamado “presupuestos por programas para el control de los
gastos del reino”, a la par del desarrollo de la Revolución Industrial.
En 1820 Francia adopta el sistema en el sector del gobierno y un año más tarde
Estados Unidos lo trae a América como medida de control del gasto público,
donde el principal objetivo estaba encaminado al eficiente funcionamiento de las
actividades.
7
Después de la Primera Guerra Mundial, se vieron los beneficios de adoptar un
sistema que permitiera un control de costos, gastos y recursos en aspectos
necesarios, los cuales pudieran brindar utilidades en un periodo determinado,
donde las empresas llegan a establecer mejoras a lo ya establecido hasta crear
una Ley de Presupuesto Nacional.
En 1928 la Westinghouse Company adoptó el sistema de Costos Estándar,
donde el volumen de actividad se tuvo que ajustar a las necesidades, de modo
que surgió el Presupuesto flexible.
El presupuesto alcanza su internacionalización en 1930 durante el Primer
Simposio Internacional de Control Presupuestal, celebrado en Ginebra, Suiza,
(integrado por 25 países) en donde se definieron los principios básicos del
sistema.
En México, a un año del Primer Simposio, se empezó a hablar de la Técnica
presupuestal por las empresas como General Motors y Ford Motor Co.
El Departamento de Marina de los Estados Unidos, en 1948, presentó el
Presupuesto por Programas y Actividades. En la década de los sesenta el
Departamento de Defensa de los Estados Unidos empleó el sistema de
Planeación por Programas y Presupuestos.
En 1965, Estados Unidos creó el Departamento de Presupuesto e incluyó en las
herramientas de planeación y control conocido como sistema de Planeación por
Programas y Presupuestos.
En el año de 1970 la Texas Instruments perfeccionó el sistema de Presupuestos
Base Cero, diseñada años atrás en el Departamento de Agricultura, con gran
éxito.1
1
Jorge E. Burbano Ruiz, Presupuestos, enfoque de gestión, planeación y control, pp. 3-4.
8
En México, el presupuesto tuvo sus primeros vestigios con los mayas, olmecas y
tarascos, y más tarde con los aztecas; sin embargo, con la llegada de los
españoles, se establecieron otros sistemas de control, con los cuales gran parte
de las riquezas obtenidas de América se destinaron a Europa. En 1970 el
Gobierno Federal instrumentó el Presupuesto por Programas.
1.2. Nociones del Presupuesto
o El Presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en
términos financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman
parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los
objetivos fijados por la alta gerencia.2
o El Presupuesto es un plan de acción expresado en términos financieros.3
o El Presupuesto es un método sistemático y formalizado para lograr las
responsabilidades directas de planificación, coordinación y control. 4
o El Presupuesto es un mecanismo de control que comprende un programa
financiero para las operaciones de un periodo futuro.
El Presupuesto es la conjunción y proyección de
todos los elementos materiales, humanos, tecnológicos
y financieros, los cuales van a ser medidos a través de
ciertos fenómenos económicos, naturales y sociales,
quienes nos ayudarán para determinar, proyectar y
tomar
decisiones
en
un futuro
de
un
periodo
determinado.
2
David Noel Ramírez Padilla, Contabilidad Administrativa, p. 270.
Don R. Hansen, Mowen, Administración de Costos Contabilidad y control, p. 267.
4
Glenn Welsch, et.al., Presupuestos Planificación y Control de utilidades, p. 3.
3
9
Con respecto al Presupuesto existen muchas definiciones, con semejanzas
y diferencias que dependen de los autores, momentos y situaciones, pero
todas persiguen un mismo fin: pronosticar con bases la situación de las
empresas.
1.3. Ubicación del presupuesto
El presupuesto es una excelente herramienta que facilita la administración por
objetivos, se establece en toda la empresa para lograr las metas en términos
monetarios; igualmente, es útil en la administración por excepción donde se ayuda
a cumplir los objetivos de los compromisos contraídos y canalizar la energía en
áreas más relevantes que requieren la atención de la alta dirección.
Dentro de los presupuestos, así como en la vida cotidiana, es necesario recurrir a
un proceso que nos lleve a alcanzar nuestros objetivos: el proceso
Administrativo es fundamental para poderlo llevar a cabo ya que conciente o
inconscientemente lo usamos en todo momento.
Todas las organizaciones hacen planes. En todas ellas los ejecutivos planean el
futuro de la organización, es decir, determinan sus objetivos y el mejor método
para lograrlo, siendo el presupuesto una de las herramientas fundamentales para
lograrlo.
PRESUPUESTO
Una empresa que no trabaje sujeta a planes
constituye simplemente una empresa que
estará destinada al fracaso.
10
1.4. Importancia
La importancia del presupuesto radica en la buena toma de decisiones, además
de ser una herramienta de control que ayuda al buen desempeño de la
organización.
El presupuesto se basa en las siguientes características:
Flexibilidad: Necesaria para ver las actualizaciones de los planes y
los cambios fundamentales que surjan.
Control: Con él se logra que la dirección y su equipo puedan verificar
que los planes se estén llevando a cabo para así facilitar su
administración.
Cuantificación: Constituye una herramienta de negociación y
formalización al tener una medición de los objetivos y metas
establecidas en el presupuesto.
Autoevaluación: Necesaria en todas las áreas.
Incorporación: De elementos financieros, fiscales y económicos para
que queden reflejados dentro del presupuesto.
Comunicación: Tiene que existir entre todas y cada una de las áreas
para la adecuada conducción del presupuesto.
F LE X I B ILI D A D
C O M U N IC A C IÓ N
C O N T R O L
IN C O R PO R A C IÓ N
C U A N T IF I C A C I Ó N
A U T O E V A LU A C IÓ N
Figura 1.1. Importancia y características del presupuesto
11
También debemos considerar que:
1. Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el
riesgo en las operaciones de la organización.
2. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones
de la empresa en unos límites razonables.
3. Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias
de la empresa y dirigirlas hacia lo que verdaderamente se busca.
4. Facilita a los miembros de la organización que saber cuál es el
rumbo de la empresa, analizar las oportunidades de negocio y de la
organización y del área a donde se pertenece.
5. Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su
plan total de acción.
6. Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución
de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y
sirven como norma de comparación una vez que se han completado los
planes y programas.
7. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar
en las necesidades totales de las compañías y a dedicarse a planear
de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas
la importancia necesaria.
8. Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre
unidades de determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un
nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia
arriba a través de niveles sucesivos para su posterior análisis.
9. Las lagunas, duplicaciones
o sobreposiciones
pueden ser
detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su
comportamiento en relación con el desenvolvimiento del presupuesto.
12
1.5 Ventajas y limitaciones










Ventajas
Brinda competitividad ayudando a la
planeación y control de las empresas.
Motiva al comité-gerencia para que
defina adecuadamente los objetivos
básicos de la empresa al tomarlos en
cuenta.
Propicia que se defina una estructura
adecuada, determinando la
responsabilidad y autoridad de cada
una de las partes que integran la
organización.
Mantiene un archivo de datos base los
cuales facilitan las expectativas que se
tienen.
Facilita la administración óptima de los
insumos.
Facilita el control administrativo.
Permite la comparación entre los
diferentes periodos considerados.
Ejercita a los directivos de la
organización para formar su
creatividad y criterio profesional con el
fin de mejorar la empresa.
Es una herramienta fundamental para
la toma de decisiones.
A través de ciertos métodos podemos
ver los rendimientos que nos generará.





Limitaciones
Está basado en estimaciones.
Debe de estar adaptado a
cambios de importancia que
surjan, lo que significa que es
una herramienta dinámica.
Es necesario que todos y cada
uno de los miembros de la
empresa tenga conocimiento
de lo que sucede en la
empresa, si no existirán
problemas de organización y
control.
Los resultados no se esperan
a corto plazo.
No hay ética ni
retroalimentación por temor al
fracaso.
1.6. Clasificación de los presupuestos
Dentro de las necesidades de las empresas existen varios tipos de
presupuestos de acuerdo a las necesidades que se presenten.
Flexibilidad
Fijos: Significa que las cifras del presupuesto son para un nivel constante
o fijo; es decir, la meta permanece igual. Se le considera un presupuesto
ideal.
13
Flexibles: Se elabora para diferentes niveles de actividad y pueden
adaptarse a las circunstancias, obligando a la administración a cambiar o
reconsiderar sus planes cuando las situaciones que se presentan son
distintas de lo previamente estimado.
Periodo
Corto Plazo: Planifica sus acciones a un año.
Largo Plazo: En este campo se ubican las grandes empresas y los
proyectos que desarrolla el estado. Los lineamientos generales de cada
plan
suelen
sustentarse
en
consideraciones
económicas,
como
generación del empleo, creación de infraestructura, lucha contra la
inflación, difusión de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro,
fortalecimiento del mercado de capitales, capitalización del sistema
financiero o, como ha ocurrido recientemente, apertura mutua de los
mercados internacionales.
Aplicabilidad
Operación: Incluye toda la presupuestación de las actividades que
realizará la entidad.
Financieros: Incluye el cálculo de partidas o rubros que inciden
fundamentalmente en los estados financieros.
Sector
Público. Cuantifica los recursos que requiere la operación normal, la
inversión y el servicio de la deuda pública de los organismos y entidades a
nivel federal, local y estatal.
Privado. La utilizan las empresas como base para la planificación de las
actividades empresariales.
14
Finalidad
Áreas y niveles de responsabilidad. Se define como los medios que se
van a utilizar para el cumplimiento de dichas funciones.
Presupuesto por programas. Es una herramienta que se utiliza en el
sector público, ya que le permite al gobierno llevar a cabo una planeación,
organización, coordinación, dirección y control, igualmente
es un
instrumento que sirve para tomar decisiones. Cabe recalcar que este
también puede ser utilizado por el sector privado.
Un presupuesto por programas debe de contener los objetivos,
las actividades a desempeñar, así como establecer la cantidad de
dinero que se tiene que ocupar para una función específica.
Base Cero. Es aquel presupuesto que consiste en revaluar cada uno de
los programas y gastos, partiendo siempre de cero, es decir, se elabora
como si fuera la primera operación de la compañía; además se evalúa y
justifica el monto y necesidad de cada renglón del mismo.
PRESUPUESTO
Flexibilidad
Periodo
Aplicabilidad
Sector
Fijos
Corto
Operación
Público
Flexibles
Largo
Financieros
Privado
Finalidad
Áreas y niveles de
responsabilidad
Presupuesto por
programa
Figura 1.2. Clasificaciones del presupuesto
15
1.7. Áreas funcionales de la empresa
Dentro de la empresa tenemos que establecer cuántas y cuáles son las áreas, así
como las funciones y actividades que realizan, ya que todas consumen recursos
que se canalizan en el periodo y proceso presupuestal. El buen uso de éstos
recursos hace que se puedan cumplir con los objetivos de la organización.
Para cualquier área dentro de la empresa es importante considerar lo siguiente:
 Control de personal
 Control de recursos
 Asignación de actividades
 Reporte de responsabilidades
 Ubicación en la empresa
 Evaluación del desempeño
En todas y cada una es indispensable el manejo y proyección de cada una de las
áreas de la organización.
No hay que olvidar que primero, antes de cualquier asignación, es necesario
revisar estas cuestiones:
¿Cómo está conformada la organización?
¿Con qué elementos contamos?
¿Cuántos son los insumos que necesitamos?
¿Conocemos la línea de autoridad?
¿Cuáles son las actividades que realizamos?
¿Existe una manera de saber si éstas últimas se están llevando a cabo
correctamente?
¿Existe un manual de organización?
¿Existe un manual de procedimientos?
Mientras la organización se encuentre comprometida, y entre las áreas exista
comunicación, se garantiza que la organización salga adelante, y se pueda llevar a
cabo el presupuesto sin ningún contratiempo.
16
Bibliografía del tema 1
BURBANO RUIZ, Jorge E., et al. Presupuestos, enfoque moderno de planeación y
control de recursos. 3ª ed., Mc Graw Hill, México, 1995, 376 págs.
HANSEN Don R., Mowen, Administración de Costos Contabilidad y control, 3ª ed.,
Thompson Learning, México, 2003, 952 págs.
RAMÍREZ PADILLA, David Noel. Contabilidad Administrativa. 6ª ed., Mc Graw Hill,
México, 2002, 376 págs.
WELSCH, Glenn A., et al.. Presupuestos, Planificación y Control de Utilidades. 6ª
ed., Prentice Hall Hispanoamericana, México, 2005. 697 págs.
Actividades de aprendizaje
A.1.1. Elabora un cuadro sinóptico con las definiciones de presupuestos
basándote en las definiciones antes mencionadas. Después realiza tu
propia definición de presupuestos.
A.1.2. Elabora una actividad en la cual requieras elaborar un presupuesto en
donde pongas los ingresos y los egresos. Realiza esta actividad y menciona
las diferencias que obtuviste mediante esta tabla.
CONCEPTO
INGRESOS
EGRESOS
DIFERENCIA
A.1.3. Elabora una tabla que contenga las ventajas de los presupuestos, donde se
analice la importancia que tiene para las organizaciones..
A.1.4. Según las limitaciones de los presupuestos menciona por qué motivos,
causas internas o externas no se pueden llevar a cabo.
A.1.5. Para la elaboración de tu práctica, comienza a buscar información
siguiendo toda esta guía en la creación o elaboración de un presupuesto.
Puedes iniciar la práctica con una empresa establecida, o creando tu propia
empresa.
17
Cuestionario de autoevaluación
1.
¿Cuál es la definición de presupuesto?
2.
¿Qué diferencia existe entre los presupuestos de las entidades públicas y los
de empresas privadas?
3.
¿Por qué la inflación puede incidir en los planes trazados por la
administración?
4.
¿De dónde proviene el modelo de presupuesto por programas?
5.
¿Por qué la planeación, la coordinación y el control pueden incidir en la
determinación de utilidades?
6.
¿Mencione y analice dos razones que justifiquen el presupuesto empresarial?
7.
¿Cuáles son las características del presupuesto?
8.
Establezca factores comunes de la presupuestación de las empresas
privadas y públicas.
9.
¿Qué función desempeña el presupuesto en la administración?
10. De acuerdo a su finalidad ¿cómo se clasifica el presupuesto?
Examen de autoevaluación
1. ¿Qué hecho hizo que el presupuesto tuviera mayor importancia en Estados
Unidos?
a) Primera Guerra Mundial
b) Segunda Guerra Mundial
c) Guerra del Golfo
d) Revolución Industrial
e) Guerra de la Independencia
2. Empresa que perfeccionó el Presupuesto base cero:
a) Microsoft
b) Apple
c) 3M
d) Texas Instruments
e) Hewlett Packard
18
3. En México, ¿quiénes fueron los primeros en establecer una forma de
presupuesto?
a) mayas
b) aztecas
c) colonizadores
d) olmecas
e) españoles
4. ¿Cuál es el presupuesto que se lleva a cabo en el Gobierno Federal?
a) áreas y niveles de responsabilidad
b) programas
c) base cero
d) variable
e) participativo
5. ¿Cuál es el presupuesto que maneja como unidad de medida el Centro de
costos?
a) áreas y niveles de responsabilidad
b) programas
c) base cero
d) variable
e) presupuesto de costos
6. Es el presupuesto que maneja como unidad de medida el Centro de costos
a) áreas y niveles de responsabilidad
b) programas
c) base cero
d) variable
e) participativo
19
7. ¿Cuáles de los siguientes conceptos no es una característica del presupuesto?
a) flexibilidad
b) cuantificación
c) rigidez
d) integración
e) comunicación
8. ¿Qué se considera como una desventaja del presupuesto?
a) facilitar la administración óptima de los insumos
b) facilitar el control administrativo
c) permitir la comparación entre los diferentes periodos considerados
d) estar basado en estimaciones
e) depender de factores externos
9. ¿Qué se considera necesario para establecer y conocer las áreas funcionales
de la empresa?
a) organigrama
b) manual de organización
c) presupuesto
d) nómina de la empresa
e) manual del presupuesto
10. Cuando haya necesidad de cambios y/o ajustes en el presupuestos es una
característica de:
a) flexibilidad
b) cuantificación
c) incorporación
d) adaptabilidad
e) control
20
TEMA
2.
METODOLOGÍA
PRESUPUESTO
A
SEGUIR
EN
LA
PREPARACIÓN
DEL
Objetivo particular
 Entender la labor que realiza cada una de las áreas para conocer la
importancia de los presupuestos.
 Establecer la importancia de la formación del comité del presupuesto para la
elaboración del mismo.
 Destacar las características y funciones del comité de presupuestos.
 Conocer los modelos de planeación y control de las organizaciones.
Temario detallado
2.1. Labor de concientización
2.2. Determinación de las características propias de cada empresa
2.3. Actividades que realizan las personas encargadas del presupuesto
2.4. Comité de presupuesto
2.4.1. Características
2.4.2. Funciones
2.5. Director del presupuesto
2.6. Manual de procedimientos
2.7. Áreas del conocimiento usadas para preparar el presupuesto
2.8. Modelos de planeación de utilidades
2.8.1. Estudio de mercado
2.8.2. Venta
2.8.3. Producción
2.8.4. Uso de materiales
2.8.5. Compras
2.8.6. Inventario de materiales
2.8.7. Sueldos y salarios
2.8.8. Costos indirectos de producción
2.8.9. Costos de operación
2.8.10. Estados Financieros Tentativos
21
2.8.11. Análisis de datos
Introducción
En la presente unidad se establecerá la metodología, la forma y la estructura en la
elaboración del presupuesto. Asimismo, el establecimiento del comité del
presupuesto como un organismo responsable de la elaboración de este
documento, donde la comunicación, entrega y revisión serán instrumentos de
medición y control para la organización.
Finalmente, se establecerán la metodología y los pasos a seguir para la
elaboración del presupuesto, siendo éste el punto de partida para la iniciación de
la práctica y del caso.
2.1. Labor de concientización
A través de la planeación, los administradores desarrollan e implementan metas y
políticas organizacionales a largo plazo. Dicha planeación proporciona el rumbo de
las actividades de la empresa en su interés por lograr la satisfacción de los
clientes.
La concientización en la elaboración determina cómo se hacen las cosas y le da
importancia al presupuesto, además proporciona a todos los integrantes de la
empresa una idea o rumbo hacia donde se quiere ir.
En la siguiente figura (2.1) se muestran la estructura e integración del
presupuesto; se puede observar que todas y cada una de las áreas de la empresa
deben de estar integradas y orientadas hacia la consecución de metas.
22
Figura 2.1. Estructura e integración del presupuesto
Fuente: Burbano, Jorge, Presupuestos, enfoque de gestión, planeación y control de
recursos, p.15.
Esta labor de concientización se puede resumir en los siguientes puntos5 :
o
Prevenir conflictos organizacionales en la ejecución presupuestal. Es
indispensable
que
los
objetivos
trazados
por
la
dirección
sean
cuantificables.
o
Quienes planean deben proponer un conjunto de alternativas,
estudiarlas y seleccionar las favoritas.
o
Los planes no deben superar el potencial comercial, productivo y
financiero de las empresas, ni las habilidades de quienes los desarrollan.
o La planeación y los presupuestos no pueden ser inflexibles; no pueden
convertirse en camisas de fuerza para quienes lo ejecutan.
o Los planes deben generar el compromiso de los planificadores y
ejecutores, propiciar la participación activa en su diseño de todos los
integrantes de la organización.
5
Jorge E. Burbano Ruiz, Presupuestos enfoque de gestión, planeación y control, pp. 3-4.
23
o
La relación con la estructura formal de cada organización, dada la
necesidad de diferenciación y de integración entre las distintas áreas de la
empresa, es importante para establecer la descentralización o
diferenciación en el grado en que los directivos integran las diferentes
operaciones y toman sus propias decisiones.
2.2. Determinación de las características propias de cada empresa
Cada empresa tiene características diferentes y modos de actuación distintas. En
el presupuesto de las organizaciones se debe analizar el tamaño de la empresa,
tiempo, condiciones, mercado, oportunidades de crecimiento, y de negocio; en
estas variables se sugiere seguir las siguientes etapas:
Etapas del presupuesto
 Preiniciación
 Se evalúan los resultados obtenidos en vigencias anteriores.
 Se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para
calificar la gestión gerencial (ventas, costos, precio de las acciones en el
mercado, etc.).
 Se efectúa la evaluación de los factores no controlados por la dirección y se
estudia el comportamiento de la empresa.
Este diagnóstico contribuirá a sentar los fundamentos del
planeamiento, estratégico y táctico, de manera que exista
objetividad al tomar decisiones.
Cuando se hace por primera vez el presupuesto conviene el uso de personal
experimentado y capacitado, así como la asesoría de las personas que lo hayan
elaborado antes, dependiendo de los recursos de la organización se puede pedir
la asesoría de un despacho de consultoría en presupuestos.
24
Aquí se observan valores como:
o predictibilidad
o flexibilidad
o determinación
cuantitativa
o objetivo
o unidad
o previsión
o participación
o costeabilidad
o oportunidad
o confianza
 Organización
Organizar es una de las bases del proceso
administrativo. La actividad de organizar depende de
los planes de la empresa.
Con base en los planes probados para cada nivel funcional por parte de la
gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensión
monetaria en términos presupuéstales, precediéndose según las pautas
siguientes:
a)
La subdivisión de una empresa en unidades de trabajo manejables (es
decir, divisiones y departamentos)
b)
La asignación o delegación de responsabilidades administrativas y
c)
La definición del lugar de las decisiones.
En la parte de ventas dependerá de las perspectivas de los volúmenes de ventas
previstos.
En la parte de producción, la programación de cantidades a fabricar o ensamblar.
En la parte de recursos humanos se verán las necesidades de personal para
todas y cada una de las áreas.
En la parte de finanzas, dinero y los flujos de efectivo que se necesitan.
25
Esta etapa se marca y se relaciona con la puesta en marcha de los planes, con el
propósito de alcanzar los objetivos trazados por el comité de presupuestos como
el principal impulsor, debido a que si sus miembros no escatiman esfuerzos,
cuando se busca el empleo eficiente de los recursos físicos, financieros y
humanos colocados a su disposición, es factible el cumplimiento cabal de las
metas propuestas.
 Coordinación
Se encarga de que todas y cada una de las áreas y personas involucradas
cuenten con todos los medios necesarios para llevar a cabo el presupuesto.
 Dirección
Aquí se fija la guía y el camino a seguir. También se establece el proceso de
motivación a las personas o grupos de personas que se tienen a su cargo, así
como orientar las acciones y operaciones que se realizan con el fin de que se
logren los objetivos.
 Control
Mide si los propósitos, planes y programas se cumplen y busca correctivos en las
variaciones. En esta parte se establecen las medidas del desempeño y todas las
medidas de control.
El desempeño se clasifica por las responsabilidades que se asignan, el informe
deber ser exactamente de conformidad con la estructura de organización.
Debe formularse un informe diferente para cada área de la organización con el
fin de que se elabore un reporte de acuerdo con la autoridad y responsabilidad
asignadas. De esta forma también se asignan los conceptos, variables u
operaciones que son controlables y los que no lo son.
26
Uno de los propósitos que tiene el control es que se
cumplan los objetivos, metas y normas de la empresa.
En todos los presupuestos se generan diferencias entre lo presupuestado y lo real,
éstas se convierten en medidas de actuación que se miden y evalúan de acuerdo
al paso del tiempo donde se impondrán o se tomarán las medidas adecuadas para
que la organización vaya por buen camino.
También el seguimiento es necesario para evaluar la efectividad de esas
diferencias, haciendo una adecuada retroalimentación, y dependiendo de la fase
se establecerá el cambio.
En la siguiente figura (2.2) se muestra la relación que tiene el proceso
administrativo con los presupuestos.
Cuadro 2.2. Relación del Proceso administrativo con los presupuestos.
Fuente: Burbano, Jorge, Presupuestos, enfoque de gestión, planeación y control de
recursos, p.16.
En muchas organizaciones se pretende dar a los presupuestos el carácter de
mero instrumento de vigilancia para determinar la existencia de errores; sólo se
calculan variaciones comparando lo real con lo presupuestado. Con esto analizan
las variaciones que existieron, detectan las causas que condujeron a esa variación
27
para que las fallas se conviertan en aciertos. Finalmente se comprobará la utilidad
del instrumento y el carácter no represivo del mismo.
El proceso de presupuestación llega a ser tan sencillo o complicado según el tipo
de empresa de la que se hable. En este caso, dentro de uno de los medios de
control existentes se ubican los conceptos de contabilidad por áreas y niveles de
responsabilidad como herramientas de mejor control de los gastos, esto genera
una dimensión para la empresa, ya que no sólo será el análisis de la naturaleza de
gastos, sino también la organización responsable de la acción.
2.3 Actividades que realizan las personas encargadas del presupuesto
En cada una de ellas se llevara a cabo de acuerdo a cada empresa ya que se
puede hablar de una microempresa donde el dueño es el que desarrollo todas las
actividades, y en una empresa trasnacional existe en departamento de
presupuestos como tal.
2.4. Comité de presupuestos
La administración tiene la responsabilidad de la preparación de los presupuestos
individuales; para ello se requiere de una asistencia técnica y objetiva.
2.4.1. Características
El presidente o el director ejecutivo es por lo general quien establece los principios
en los que se deberá basar la preparación de los presupuestos.
El comité de presupuestos comúnmente dirige su ejecución a todos los
procedimientos presupuestales; se desempeña como un organismo de consulta
para el funcionario encargado de los presupuestos; entre los miembros de este
comité ubicamos al director de presupuestos y a altos ejecutivos o a la llamada
“alta gerencia”, que tiene como coordinador principal al Gerente de Finanzas,
quien debe colaborar con las jefaturas de áreas, así como asegurar el logro de los
objetivos planeados; igualmente, presentará informes de ejecución periódicos.
28
Todas las personas deben estar involucradas dentro del
presupuesto, ya que se deben impulsar en todas las áreas las
metas y objetivos que se quieren alcanzar, puesto que son
parte del éxito o el fracaso obtenido.
Los presupuestos son valiosos en la medida que sirven de guía; que ayudan a
monitorear que lo implantado esté bien hecho y si se están logrando los resultados
esperados. Hay que recordar que mientras no se sepa lo que se quiere, no podrá
llevarse a cabo un plan. No hay que olvidar que la planeación debe de ser
dinámica, dado que los clientes, proveedores, gobierno y competencia fijan la
economía, así como la misma organización.
Con respecto a la periodicidad es conveniente que cada año. La mayoría de las
compañías preparan presupuestos anuales, mientras que otras lo hacen en forma
semestral o trimestral. Al término de cada periodo hay una revisión para analizar el
comportamiento real con lo planeado, con el fin de que se realicen los ajustes
necesarios.
La división del presupuesto puede ser mensual, trimestral o semestral, ya que el
presupuesto es un instrumento de control administrativo.
2.4.2. Funciones
Dentro de las funciones que tienen son las siguientes:
 Se encarga de ver todas las necesidades de la empresa.
 Cada uno de los integrantes tiene la obligación de aportar todos los recursos
que se necesitan.
 Prepara el presupuesto para el próximo año.
 Analiza y estudia las variaciones o desviaciones, e investiga sus causas
 Formula el presupuesto general, prepara estados pro forma y presupuestados.
 Coordina y supervisa los presupuestos parciales.
 Aprueba el diseño de las formas que se utilizarán.
29
 Elabora manuales o instructivos claros, precisos y suficientemente amplios.
 Compara continuamente lo presupuestado con lo realizado; posteriormente
hace las correcciones pertinentes.
 Informa oportunamente a sus superiores y al comité de presupuestos, los
cambios y variaciones que sufrió el presupuesto de acuerdo al periodo
estimado.
 Centra
sobre
si
mismo
las
aclaraciones
o
soluciones
importantes
presupuestales.6
 Examina, aprueba y ajusta las estimaciones de gastos departamentales.
 Aprueba o ajusta los presupuestos generales y parciales.
 Presenta los presupuestos para su autorización al Gerente General y éste,
posteriormente al Consejo de Administración.
2.5. Director de Presupuesto
El encargado de ser el director del presupuesto es regularmente el contador,
gerente de finanzas o el contralor de la empresa. La obligación de sacar avante el
presupuesto es de toda la organización, no sólo depende del director, sino
también de todas y cada una de las áreas de la empresa.
2.6. Manual de procedimientos
También llamado manual de presupuestos. Necesario para
establecer políticas, métodos y procedimientos que regirán el
presupuesto.
El manual de procedimientos debe tener lo siguiente:
 El inicio o rumbo de cualquier organización:
o misión (razón de ser)
o visión (cómo se ven a futuro)
6
Cristóbal del Río, Presupuestos, p. 56.
30
o objetivos (medibles y cuantificables)
o FODA (fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas)
o planes (a corto, mediano y largo plazo)
 Objetivos, finalidades y funcionalidad de todo el plan presupuestal, así
como la responsabilidad que tendrá cada uno de los ejecutivos o miembros del
personal que tiene asignada un área.
 El periodo que incluirá el presupuesto, así como la periodicidad con que se
generarán los informes de actuación.
 Toda la organización que se pondrá en funcionamiento para su perfecto
desarrollo y administración.
 Las instrucciones para el desarrollo de todos los anexos y formas que
configurarán el presupuesto numérico.
 Las bases, propósitos, gráficas y funcionamiento del sistema de
presupuestos así como la responsabilidad asignada a cada jefe de
departamento.
 El instructivo para el manejo de las formas necesarias para su control, así
como el establecimiento y los informes del presupuesto
 Obligaciones del director del presupuesto y los diferentes ejecutivos.
 Procedimientos a seguir para la elaboración, revisión y aprobación de las
estimaciones.
 El manejo de cédula que son los formatos ideales para el manejo de éste.
La elaboración de un manual ofrece numerosas ventajas. Por medio de éste, el
personal se enterará de los propósitos y resultados que se esperan obtener;
define las autoridades y funciones; delimita responsabilidades de las personas
que formularán y ejecutarán los presupuestos, se logra una uniformidad en el
manejo del mismo y facilita la supervisión.
Sin embargo, un sistema de control presupuestal puede llevarse a cabo con o
sin el manual, sobre todo en empresas pequeñas. No obstante, las ventajas de
31
contar con un manual de presupuesto, compensa el trabajo que se requiere para
elaborarlo, principalmente en las grandes compañías, en donde se tienen diversas
unidades bajo una propiedad común. En estos casos, el manual se hace
indispensable para que cada unidad prepare uniformemente sus estimaciones,
simplificando con ello la consolidación de los presupuestos y la proyección para
presupuestos maestros.
2.7. Áreas del conocimiento usadas para preparar el presupuesto
Cada área será responsable del buen manejo del presupuesto donde en cada una
de ellas el uso
del organigrama y del manual de organización se vuelve
fundamental para delinear actividades, recursos y capacidades, entre otras,
además de tomar en cuenta las necesidades del personal que labora en el área.
2.8. Modelos de planeación de utilidades
A continuación se mencionará a grandes rasgos, en qué consiste el plan de
presupuestos y el contenido que debe de llevar para cada organización. Como se
ve en el siguiente cuadro (2.1), hay diferentes necesidades para cada
organización, por lo cual es importante tener presente a qué se dedica y cuáles
son sus actividades.
En los siguientes incisos se hace un cuadro comparativo que posteriormente se
desglosará.
PLAN
PRODUCTORA COMERCIALIZADORA SERVICIOS
Planeación
X
X
X
ventas
X
X
X
producción
X
compras
costo del
materiales
X
sueldos y salarios
X
costos indirectos de
X
servicio
producción
costos de operación
X
X
X
32
estados Financieros
X
X
X
análisis de datos
X
X
X
Cuadro 2.1 Comparativo del plan de presupuesto
Bibliografía del tema 2
BURBANO RUIZ, Jorge E., et al. Presupuestos, enfoque moderno de planeación y
control de recursos. 3a ed., Mc Graw Hill,México, 2005. 376 págs.
GAYLE RAYBURN, Leticia; Contabilidad y Administración de Costos. 6a ed., Mc
Graw Hill, México, 2000. 971 págs.
HORNGREN, Charles T., et al, Contabilidad de Costos, un enfoque gerencial; 10º
ed., Pearson Educación, México, 2002, 906 pág.
JONES, George, Preparación de Presupuestos clave de la Planeación y Control,
4º ed., Cecsa, México,1980, 358 pág.
MOCCIARO, Osvaldo A., Presupuesto Integrado, 4º ed., Macchi, Buenos Aires,
1993, 190 pág.
RAMÍREZ PADILLA, David Noel, Contabilidad Administrativa, 6ªºed., Mc Graw Hill
México, 2005, 376 pág.
RÍO GONZÁLEZ, Cristóbal del. El Presupuesto. 5a ed., Ecafsa, México, 2000. 333
págs.
WELSCH, Glenn A. et al.. Presupuestos, Planificación y Control de Utilidades, 5ª
ed., Prentice Hall Hispanoamericana, México, . 697 págs.
Actividades de aprendizaje
A.2.1. Elabora un cuadro donde enumeres las etapas del presupuesto y los
caminos de acción a seguir.
ETAPA DEL PRESUPUESTO
ACCIONES A SEGUIR
A.2.2. Elabora un manual de presupuesto que contenga lo siguiente:
a) nombre de la empresa
b) visión
c) lema
d) objetivos
e) logo
f) análisis FODA
g) historia
h) productos y servicios
33
i) misión
j) descripción de productos y servicios
A.2.3. De acuerdo al punto anterior y después de revisar el tema del manual de
presupuestos, plantea cuáles son los aspectos que se consideran para la
elaboración de uno.
A.2.4. Elabora un plan de presupuestos de acuerdo a la empresa que escogiste.
Cuestionario de autoevaluación
1.
¿Qué papel desempeña la motivación al personal para que el presupuesto
funcione adecuadamente?
2.
¿Cómo afecta el entorno al presupuesto de su empresa?
3.
¿Qué es un manual de presupuestos y cuáles son sus requisitos?
4.
Enuncia y explica al menos dos etapas en la elaboración del presupuesto.
5.
Elabora un listado de objetivos generales y específicos que puedan tomarse
en cuenta en la etapa de preiniciación de un presupuesto.
6.
Enuncia algunos puntos de la elaboración del presupuesto.
7.
¿Cuáles son las áreas que se deben utilizar para presupuestar?
8.
Menciona y explica dos áreas empleadas al presupuestar.
9.
Define que es la misión y visión de una empresa.
10. Según tu criterio, explica por qué es importante una planeación de
presupuesto.
Examen de autoevaluación
1. ¿En qué etapa del presupuesto se revisan los datos y resultados obtenidos del
presupuesto anterior?
a) preiniciación
b) elaboración
c) coordinación
d) control
e) dirección
2. La labor de concientización sirve para
a) Realizar el presupuesto
34
b) Tomar decisiones
c) Mostrar la importancia que tiene el presupuesto
d) Medir la participación de las personas en la elaboración del presupuesto
e) Medir del desempeño
3. En la etapa de control se tiene que:
a) Realizar el presupuesto
b) Tomar decisiones
c) Mostrar la importancia que tiene el presupuesto
d) Medir el desempeño
e) Establecer sistemas de control externo
4. La conjunción del presupuesto recae en:
a) Alta Gerencia
b) Director General
c) Director de Finanzas
d) Contralor
e) Contador
5. La dirección del presupuesto recae en:
a) Alta gerencia
b) Director general
c) Director de finanzas
d) Contralor
e) Contador
6. La coordinación del presupuesto recae en:
a) Alta gerencia
b) Director general
c) Director de finanzas
d) Contralor
35
e) Contador
7. ¿Qué ocurre en la etapa de dirección?:
a) Se realiza el presupuesto
b) Se toman decisiones
c) Se coordinan y dirigen los esfuerzos del presupuesto
d) Se mide el desempeño
e) Se establecen sistemas de control
8. Es el documento guía que sirve de apoyo para el manejo y control de las
operaciones futuras.
a) manual del presupuesto
b) manual de organización
c) manual de procedimientos
d) manual de bienvenida
e) manual de auditoría
9. En la labor de concientización del presupuesto ¿quiénes son los involucrados
en que éste se lleve bien a cabo?
a) Alta gerencia
b) Director general
c) Director de finanzas
d) Contralor
e) Contador
10. Es el formato que ayuda a que se lleve a cabo el presupuesto.
a) reportes
b) facturas
c) pólizas
d) cédulas
e) matrices
36
TEMA 3. PLANEACIÓN DE LAS VENTAS
Objetivo particular
 Elaborar un presupuesto de ventas.
 Analizar los diferentes factores del presupuesto
 Realizar e investigar el rumbo y las diferentes acepciones de los estudios
de mercado.
 Enumerar las variables que sirven para el presupuesto de ventas.
 Elaborar el presupuesto analítico y global de ventas.
 Relacionar en una hoja de cálculo la relación que tiene con los demás
presupuestos.
Temario detallado
3.1. Aspectos generales
3.2. Importancia
3.3. Plan de ventas
3.3.1. Componentes
3.3.2. Objetivos
3.3.3. Tendencia
3.3.4. Pronóstico
3.3.5. Mercado
3.3.6. Políticas
3.3.7. Devoluciones, rebajas y descuentos sobre ventas
3.4. Presupuesto de ventas
3.5. Presupuesto de publicidad y promoción
3.6. Presupuesto de costo de venta
3.7. Análisis y fijación de los costos de los presupuestos de:
3.7.1. Ventas
3.7.2. Publicidad y promoción
3.7.3. Costo de venta
37
Introducción
El presupuesto de ventas es la base de cualquier presupuesto, si nosotros no
sabemos cuanto es lo que vamos a vender, el mercado a que va dirigido, ni cual
es precio de venta, estamos condenados a que la empresa se vaya al fracaso.
Este presupuesto nos ayuda a que se genere toda la operación interna de la
empresa.
3.1. Aspectos generales
Se considera el presupuesto de ventas como el punto de partida para cualquier
organización con fines de lucro o de tipo social. Si se parte de las ventas o
ingresos, se sabrá el rumbo, forma y dirección que tendrá la empresa.
En la parte numérica se plasmarán las unidades a vender por productos, líneas de
productos y precio de venta. En el manual de presupuesto observará el estudio de
mercado (si es por primera vez) en caso de que ya exista, éste consistirá en los
factores y proyecciones que se hagan basándose en el presupuesto anterior.
3.2. Importancia
Dentro del presupuesto de ventas, se determinará el comportamiento de la
demanda, es decir, conocer qué se espera que haga el mercado. De manera que,
una vez concluida esta etapa, se esté capacitado para elaborar un presupuesto
de producción.
Los ejecutivos deberán responder las siguientes interrogantes
o ¿Existe realmente una ventaja diferencial que permita competir?
o ¿Se atiende adecuadamente un segmento determinado del mercado que
permita mantenerlo fiel a México?
o ¿Se cuenta con un plan para lograr un liderazgo en costos?
o ¿En qué segmento de mercado se está, y por qué en ése y no en otro?
o ¿Los clientes van a ser fieles?
o ¿Qué pasaría si se van con la competencia?
38
o ¿Qué esta haciendo la competencia para atraer clientes?
o ¿Los proveedores ayudarán a que se dé calidad en el servicio?
o ¿Los recursos humanos son capaces?
Las respuestas no son cuantificables, por lo que requieren el diseño de alguna
estrategia a largo plazo que asegure la supervivencia de los negocios.
El presupuesto de producción es el primer paso para poder determinar cuál será
el camino que habrá de tener la empresa, así como su desempeño durante el
periodo de presupuestación, para lo cual se habrá que tomar la siguiente como
base principal consideración el presupuesto de venta.
.
En caso de que la empresa ya tenga actividad anterior deberá contemplar los
siguientes elementos, ya que éstos le ayudarán a determinar mejor su
presupuesto de ventas:
 Estados financieros anteriores
 Estrategia de mercadotecnia
 Evaluación de la empresa a través de los diferentes sistemas de valuación
 Presupuesto de ventas anterior
No hay que olvidar que también existen factores macroeconómicos (el Producto
Interno Bruto, la inflación, el tipo de cambio, las tasas de interés, la política
económica, las disposiciones legales, la información del sector, la población) y
microeconómicos (los clientes, proveedores, la competencia, el
análisis del
sector y la industria). Con estos elementos se puede empezar a realizar el
presupuesto.
3.3. Plan de ventas
El plan de ventas es el proyecto o punto de partida en el cual se va a elaborar el
presupuesto de ventas donde vendrán información anterior, proyecciones y
oportunidades de negocio.
39
3.3.1. Componentes
Dentro del estudio de mercado establecido por las empresas tenemos que contar
con los siguientes conceptos que nos ayudarán a determinar mejor nuestras
expectativas.
Nosotros debemos tomar en cuenta cuatro aspectos fundamentales: producto,
plaza, precio y promoción, mejor conocidos como las 4 p’s de mercadotecnia o
mezcla de mercadotecnia. Toda estrategia de mercadotecnia implica decisiones
respecto a qué productos se deben poner a disposición del mercado, dónde
venderlos, cuánto cobrar por ellos y qué información proporcionar al público
respecto a ellos. La debilidad en cualquier área de decisión podría significar el
fracaso de un producto o deficientes ganancias para la empresa.
3.3.2. Objetivos
Los objetivos dentro de una empresa regularmente son los siguientes:
o Incrementar las ventas.
o Analizar el Mercado.
o Establecer nuevas oportunidades de mercado en cuanto a productos y
servicios.
o Establecer el punto de partida de la organización.
3.3.3. Tendencia
Tomemos en cuenta que partimos del mercado, de los aspectos macro y
microeconómicos, y de los flujos de efectivo, además de las tendencias en las
cuales se regirá el presupuesto y que se deben establecer sobre las bases en las
cuales se fijará el presupuesto.
Hay tres tipos de tendencias de ventas que son significativas para propósitos de
predicción:

Tendencias seculares (a largo plazo): Pueden calcularse trazando los
datos de ventas sobre una base de promedio móvil. Se utiliza para
40
productos que están ya posicionados o se indaga que el producto tiene
un potencial de ventas a futuro.

Tendencias cíclicas: Reflejan la presión de los ciclos comerciales
sobre las ventas. Son igualmente importantes para las proyecciones de
venta a largo plazo.

Tendencias estacionales: Pueden determinarse al trazar las ventas
mensuales durante varios años.
Para fines de predicción, las tendencias de ventas son prácticamente inútiles en
los momentos en que cambian las tendencias económicas o cuando las
condiciones del mercado están cambiando rápidamente. La probable continuación
de una tendencia debe inferirse de la lógica de la situación. El mayor beneficio que
se puede derivar de un análisis de tendencias de las ventas ocurre cuando éste se
emplea conjuntamente con un análisis de correlación, evaluación del potencial del
mercado y juicios de los ejecutivos referentes a la competencia, nuevos productos
y publicidad.
3.3.4. Pronóstico
Un indicador económico es un índice estadístico (variable independiente)
estrechamente correlacionado con otro índice (variable dependiente) y que puede
ser usado al predecir valores para éste. El problema al pronosticar radica en
descubrir cuáles son los indicadores pertinentes, determinar su confiabilidad y
asegurarse si están sobre o por debajo de los índices dependientes. La relación
entre dos o más índices puede ser lineal o curvilinea. Una relación lineal existe
cuando el índice de cambio entre los dos índices es esencialmente constante. Una
relación curvilínea ocurre cuando el índice de cambio varía en distintas
magnitudes. La línea que proporciona el mejor ajuste entre estas dos variables se
conoce con el nombre de línea de regresión.
41
Desde un punto de vista matemático, la cercanía de correlación entre una variable
dependiente y una o más variables independientes se expresa mediante el
coeficiente de determinación, que mide la afinidad entre dos series de datos. Con
frecuencia, los cambios de la variable dependiente no pueden explicarse
adecuadamente por una sola variable independiente.
3.3.5. Mercado
Dentro del mercado se analizan todas las variables que permiten determinar este
primer presupuesto.
Producto
Este elemento se encarga de desarrollar el bien o servicio que satisfaga sus
necesidades y que está dispuesta a comprar; se deben de tomar en consideración
aspectos como: tamaño, envase, color, marca, empaquetado, garantía, atención al
cliente, eficiencia, calidad.
Dentro de este nivel podemos distinguir la siguiente clasificación del producto, que
dependerá del tipo de producto que presentemos.
TIPO
Necesidad
CLASIFICACIÓN
 Bienes sociales
 Bienes no necesarios
Temporalidad
 Continua
 Cíclica o estacional
Destino
 Bienes finales
 Bienes intermedios o industriales
Cuadro 3.1. Clasificación del producto
42
En el producto también es importante analizar
o ¿Cuáles son los productos que vendemos?
o ¿Qué líneas de productos manejamos?
o ¿La demanda es cíclica o estacional?
o ¿Qué características tiene el producto?
o ¿Qué condiciones de uso tiene?
Plaza
También conocido como lugar, comprende el conjunto de actividades incluidas en
el flujo físico del producto terminado desde su producción hasta el punto de
venta o consumo. Para cubrir las necesidades del consumidor con una utilidad
necesitamos establecer contacto con él a través de un canal de distribución que
bien puede ser un local establecido o una página web.
Un canal de distribución reúne el conjunto de organizaciones que desempeña
todas las actividades necesarias para desplazar un producto y su propiedad
desde el fabricante hasta el consumidor.
Las buenas decisiones con respecto al lugar donde estará o está el local o planta y
crean utilidad de tiempo y seguridad de adquirir el producto para el comprador o
consumidor final.
Dentro de las ventajas de tener una plaza en una buena ubicación se
encuentran:
 Establecer contacto con los clientes potenciales de la zona
 Reducir costos de transporte
 Estimular la demanda
 Mejorar la administración de los inventarios
También debemos tomar en cuenta que dependiendo del tipo de empresa en el
que nos encontremos, veremos si somos mayoristas (somos de los que damos al
cliente todo el servicio, por ejemplo, entrega a domicilio, servicio al cliente,
43
información) o menudistas, (compran a los mayoristas para después distribuirlo,
por ejemplo, a supermercados, tiendas de abarrotes, tiendas especializadas,
tiendas de descuento, salas de exhibición, telemarketing, compras por internet).
Precio
Una de las decisiones más importantes que se tienen que tomar es cuánto se va
a cobrar por el producto o servicio, ya que esto determinará el triunfo o fracaso de
la empresa.
La fórmula cuando no eres el líder en el mercado nos indica lo siguiente:
Precio de Venta = gastos de producción + gastos de venta +
gastos de distribución + porcentaje de utilidad.
Las nuevas tendencias en el mercado, la globalización y la creciente competencia
nos indican que es al contrario, pero vemos que las necesidades de
competitividad, hacen que en tan sólo cuestión de segundos la economía de las
empresas cambie radicalmente, para lo cual debemos estar preparados. Los
únicos que han podido mantener la fórmula anterior son los líderes del mercado,
que fijan los estándares del precio de los productos.
El precio de venta se fijará de acuerdo a las condiciones del mercado, pero es
importante tomar en cuenta que el precio que se determine no será igual en todos
los meses, ya que debido a las condiciones ambientales (físicas o económicas) y
del servicio o producto que se esté dando, resulta complicado estandarizarlo.
Algunos organismos gubernamentales controlan los precios de venta de los
productos, de los cuales, algunos de ellos influyen dentro de otros factores, no
obstante la meta será que el precio de venta del servicio o del bien se mantenga y
44
supere a través de la adecuada administración de los costos y asignaciones que
hagamos.
Promoción
Se define como el conjunto de actividades dirigidas a aumentar la demanda de
un producto más allá del nivel determinado por su precio.
Comprende los siguientes puntos:
 Publicidad. Cualquier forma de presentación no personal de
ideas, productos o servicios pagada por un patrocinador
identificado.
 Venta personal. Presentación oral de una propuesta a un grupo
de compradores potenciales.
 Promoción. Incentivos a corto plazo y de duración limitada que
fomentan la compra de un bien o servicio.
 Relaciones públicas. Es la estimulación de la demanda de un
bien o servicio a través de la comunicación favorable de sus
beneficios por un medio no pagado directamente por el
patrocinador.
La forma de comunicarnos con el público hará que los productos envejezcan
sobre los estantes de las tiendas, o que quedemos fuera de competencia para
brindar el servicio.
Es importante considerar dentro de nuestro análisis aspectos demográficos,
psicológicos, políticos, tecnológicos, ecológicos, sociales y culturales, ya que éstos
inciden notoriamente en los comportamientos del consumidor y por consiguiente,
son importantes al definir el camino comercial de cualquier empresa.
45
Cuestionario
El cuestionario es una de las partes fundamentales que nos ayudarán a conocer,
mejorar y desarrollar todo lo que hagamos.
Una buena elaboración de éste permitirá conocer el número de unidades en
cantidad y precio que nosotros colocamos a nuestro producto o servicio, también
permite conocer cuántos y cuáles son los elementos que se deben mejorar fuera
del producto.
Para que el cuestionario que apliquemos nos dé respuestas confiables y
mensurables debe contar con lo siguiente:
 Formulación de un cuestionario preliminar.
 Entrenamiento y ensayos para la aplicación del cuestionario.
 Determinación de la premuestra para el estudio piloto que servirá
para la afinación del cuestionario y obtención de datos
complementarios.
 Aplicación del cuestionario preliminar con el propósito de detectar
preguntas erróneas o de respuesta inducida.
 Tabulación y resumen de resultados para determinar la
confiabilidad de las respuestas.
 Pulimento del cuestionario.
 Reestructuración del cuestionario preliminar.
 Determinación de la muestra definitiva (nivel de confianza).
 Impresión del cuestionario definitivo.
3.3.6. Políticas
Dentro de las políticas que podemos analizar, venderemos considerar los
siguientes aspectos a seguir de tal manera que éstos sean una guía y/o un plan
para cumplir.7
7
José Eliseo Ocampo, Costos y Evaluación de Proyectos, pp. 113-139.
46
 Penetración de mercado. Incluye la identificación de los clientes y
proveedores.
 Pronósticos de ventas. Se forman de las estimaciones realizadas por
especialistas y directivos.
 Aspectos de magnitud. Establecen la relación del comportamiento de
la industria en relación con la oferta y la demanda.
 Nuevos productos. Parte de la generación de ideas, desarrollo y
prueba de conceptos, estrategias de mercadotecnia, desarrollo del
producto y comercialización.
 Fijación
de
precios.
Considera
los
aspectos
macro
y
microeconómicos, así como su desarrollo en las organizaciones.
Es importante que estos factores siempre lleven un respaldo en bases, gráficas,
documentos, datos del periodo anterior o proyecciones que los soporten.
La elasticidad de la demanda es igual al indicador que muestra la relación entre
el precio de venta y volumen demandado por el consumidor, donde si sube el
precio, baja la demanda; salvo en casos excepcionales, donde si se incrementa el
precio del producto, también se incrementa la demanda. Como los artículos
suntuosos o que le dan a la gente status o posición.
Dentro del análisis general del mercado, existen 4 factores que marcan el rumbo
y camino al que quiere llegar. En el siguiente cuadro se explican brevemente.8
8
ibidem
47
Concepto
Proveedores




Factores a considerar
Perfecta. Muchos compradores y vendedores.
Monopólica. Un solo proveedor.
Monopolística. Varios productos, un mercado.
Oligopólica. Pocos proveedores, un solo producto.
Distribuidores






Justo a tiempo.
Socio comercial
Calidad integral.
Desarrollo de proveedores.
Submercado industrial.
Submercado de reventa.
Consumidores




Selección de atributos.
Pronosticar los volúmenes.
Comportamiento del consumidor.
Clasificación del consumidor.
Competidores





Segmentos del mercado.
Créditos.
Canales de distribución.
Calidad de productos y servicios
Servicio al cliente.
Cuadro 3.2. Análisis general de Mercados
3.3.7. Devoluciones, rebajas y descuentos sobre ventas
En cada una de ellas se deben tener en cuenta las estrategias y decisiones a
seguir.
Devoluciones. En cada una de ellas se deben analizar las causas por las que se
dieron, puede que el producto esté defectuoso o averiado debido al mal manejo
por parte de área de distribución en el transporte o descarga, o debido a que el
cliente hizo mal uso del producto, entre otras.
Rebajas. Se puede establecer esta estrategia a través de promociones, productos
fuera de temporada, compra por volumen, y en caso de que proceda, si el
producto está fuera del ciclo de ventas o es mercancía que no se considere en
buen estado.
48
3.4. Presupuesto de ventas
En la parte práctica se realizará el presupuesto de dos formas: analítico y global.
En el primero se utilizará un formato en el cual se anotarán los siguientes datos,
mismos que deberán ir en todas las cédulas que se elaboren.
a) nombre de la empresa
b) presupuesto analítico de ventas
c) periodo a presupuestar
d) codificación
e) cifras en pesos
f) notas al pie
g) firmas
A continuación, se muestran ejemplos para elaborar el presupuesto de ventas
cuando se maneja el mismo precio de venta.
C1vena d
a) Nombre de la empresa
b) Cédula analítica de ventas
c) Periodo enero-diciembre
d) Cifras en pesos
PRODUCTOS A VENDER O COMERCIALIZAR. (A)
Precio de Venta $XX.00 (B)
ENERO
COLOR
UNIDADES
PESOS
FEBRERO
UNIDADES
TOTAL
PESOS UNIDADES PESOS
AMARILLO
ROJO
AZUL
VERDE
NEGRO
CAFÉ
TOTAL
NOTAS Y FIRMAS
49
A) En esta parte determinaremos los grupos de los productos, por ejemplo:
Línea de producto. clásica, casual, moderna.
Marcas o clientes. Liverpool, Palacio de Hierro, Sears.
Talla o tamaño. chico, mediano o grande.
Zona: norte, centro o sur.
Delegaciones, estados, países.
Color. negro, rojo, azul, amarillo, verde.
Presentación. por kilo, litro, bolsa, saco, bulto, costal, piezas, paquetes,
docenas, cientos, etc.
B) Se manejará cuando sea el mismo formato para todos los productos.
C1veng d
a) Nombre de la empresa
b) Cédula analítica de ventas
c) Periodo enero-diciembre
d) Cifras en pesos
PRODUCTOS A VENDER O COMERCIALIZAR
ENERO
FEBRERO
TOTAL
PRESENTACIÓN PRECIO UNIDADES PESOS UNIDADES PESOS UNIDADES PESOS
DE
VENTA
UNIDAD
DOCENA
CIENTO
MILLAR
TOTAL
NOTAS Y FIRMAS
50
En el presupuesto global de ventas desarrollaremos el total de unidades, que
se vendieron por cada producto asignado:
C1veng d
a) Nombre de la empresa
b) Cédula global de ventas
c) Periodo enero-diciembre
d) Cifras en pesos
PORCENTAJE
PRECIO DE
VENTA
PRODUCTO
UNIDADES
PESOS
VENTAS ANTERIORES
(A)
MAS
FACTORES DE VENTA
(B)
FACTORES
ECONÓMICOS (C)
FACTORES
ADMINISTRATIVOS(D)
TOTAL
NOTAS Y FIRMAS
A) Se anotarán las ventas que se hayan tenido del año anterior, por primera
vez o de nueva creación.
B) Se anotará la proyección o el estimado de incremento en ventas que se
hayan proyectado.
C) Se anotarán las situaciones que se considere que puedan afectar a las
ventas.
D) Se anotarán las acciones o condiciones consideradas por la empresa como
incrementadoras de sus ventas.
3.5. Presupuesto de publicidad y promoción
Dentro de este presupuesto están todos los gastos que se tienen que hacer para
que se lleven a cabo la promoción y publicidad de la empresa. Aquí se
contemplarán todos los gastos e inversiones hechos para que el producto se
posicione o se incremente el nivel de ventas, en beneficio de la empresa. Dentro
de los gastos de publicidad tenemos:
51
Las muestras o promociones del producto. Hay que tomarlas en
cuenta desde la producción.
Los pagos que se hacen por publicidad o propaganda en medios de
comunicación o electrónicos.
La inversión en la investigación del mercado que se haya hecho
para los productos y/o servicios.
A continuación se muestra un ejemplo de formato de elaboración de presupuesto
de promoción y publicidad.
c1pypg
Nombre de la Empresa
Cédula global de promoción y publicidad
Periodo enero-diciembre
Cifras en pesos
CONCEPTO/MES
UNIDADES DE
MUESTRA
PUBLICIDAD
REGALOS
PROMOCIONES
PAPELERÍA
CAMPAÑA EN
MEDIOS
TOTAL
ENERO
FEBRERO
MARZO
TOTAL
NOTAS Y FIRMAS
3.6. Presupuesto de costo de venta
En este punto se determinará a través de las ventas presupuestadas, el costo
estándar del producto el cual se obtendrá en los capítulos posteriores en la parte
de producción costo de fabricación y costos de operación.
52
3.7. Análisis y fijación de los costos de los presupuestos de:
3.7.1. Ventas
Se consideran todos los costos relativos a la venta del producto y servicio. Esta
parte dependerá principalmente del estudio de mercado.
3.7.2. Publicidad y promoción
De acuerdo a la presentación del manual de presupuesto se especificarán las
cantidades y condiciones de acuerdo a estudio de mercado y las proyecciones
realizadas.
3.7.3. Costo de Venta
En esta parte se incluirá en el tema 4, donde se plantea la obtención de costo de
producción que posteriormente se convertirá en el costo de venta, cuando se
realicen las ventas de los productos.
Bibliografía del tema 3
BURBANO Ruiz, Jorge E. et al, Presupuestos, enfoque moderno de planeación y
control de recursos, 3ª ed., Mc Graw Hill, México, 1995, 376 pág.
HORNGREN, Charles T., et al, Contabilidad de Costos, un enfoque gerencial; 10ª
ed., Pearson Educación, México, 2002, 906 pág.
MOCCIARO, Osvaldo A., Presupuesto Integrado, 4ª ed., Macchi, Buenos Aires,
1993, 190 pág.
OCAMPO Sámano, José Eliseo, Costos y Evaluación de Proyectos, 1ª ed., Cecsa,
México, 2002, 266 pág.
RAMÍREZ Padilla, David Noel, Contabilidad Administrativa, 6ª ed., Mc Graw Hill,
México, 2002, 601 pág.
RÍO González, Cristóbal del, El Presupuesto, 5ª ed., Ecafsa, México, 2000, 333
pág.
WELSCH, Glenn A. et al., Presupuestos, Planificación y Control de Utilidades, 5ª
ed., Prentice Hall Hispanoamericana, México, 697 pág.
53
Actividades de aprendizaje
A.3.1. Elabora el presupuesto de ventas y el manual del presupuesto de la
empresa que escogieron con anterioridad.
A.3.2. Con la información referente a la mezcla de mercadotecnia (4p’s), elabora
las condiciones con las que iniciarás la práctica, incluye:
a. mezcla de mercadotecnia
b. cuestionario a desarrollar contestado y aplicado con gráficas e
interpretación
A.3.3. En una hoja de cálculo elabora la parte numérica del presupuesto, así como
la cédula analítica y global de ventas, de forma que se combinen la
información de las cédulas y la del manual.
A.3.4. En una hoja de cálculo elabora la parte numérica del presupuesto de
publicidad basándote en las cédulas descritas en el apunte y combina la
información de las cédulas con la del manual.
Cuestionario de autoevaluación
1. ¿Qué aspectos se toman en cuenta para desarrollar las estrategias
corporativas en la investigación de mercados-meta?
2. ¿En cuáles variables basarías la segmentación del mercado si pretendes
incursionar como inversionista en hotelería, construcción de vivienda o
educación universitaria?
3. Defina qué factores internos y externos influyen en el presupuesto de
ventas..
4. Menciona los principales objetivos mercantiles de un plan estratégico.
5. ¿Qué es la segmentación de mercados?
6. ¿Qué elementos considera el proceso presupuestal de las campañas
presupuestales?
54
7. Define
qué
son
las
variables
macroeconómicas
y
variables
microeconómicas exógenos que inciden en el presupuesto de ventas.
Mencione un ejemplo.
8. ¿Qué es un pronóstico de ventas?
9. ¿Cuáles son las variables de las que depende la determinación del precio?
Explica los costos.
10. ¿Qué es el presupuesto de promoción y ventas.?
Examen de autoevaluación
1. ¿Qué factor de los abajo mencionados no se considera macroeconómico?
a. Producto Interno Bruto.
b. Cetes.
c. Deuda Externa.
d. Inflación.
e. Nivel de competencia.
2. ¿Qué factor de los abajo mencionados no se considera microeconómico?
a. Clientes.
b. Proveedores.
c. Competencia.
d. INPC.
e. Consumidores.
3. ¿Qué factor de los abajo mencionados no se considera factor de inicio del
presupuesto de ventas?
a. Estados financieros anteriores.
b. Plan de Regalías.
c. Evaluación de la empresa.
d. Presupuesto de ventas anterior.
e. Análisis de la Competencia.
55
4. ¿Cuándo eres líder el mercado quien fija el precio de venta del producto?
a. Competencia.
b. Líder.
c. Gobierno.
d. Proveedores.
e. Consumidores
5. ¿Cuándo no eres líder el mercado quien fija el precio de venta del producto?
a. Competencia.
b. Líder.
c. Gobierno.
d. Proveedores.
e. Distribuidores.
6. Al conjunto de inversiones y gastos que van encaminados a que se conozca
mejor el producto es.
a. Investigación.
b. Desarrollo.
c. Publicidad y promoción.
d. Producción.
e. Diseño de espacio.
7. ¿Es el lugar donde se colocará el producto para su comercialización?
a. Precio.
b. Plaza.
c. Producto.
d. Publicidad.
e. Penetración.
56
8. ¿Cuándo el precio de venta existe un intermediario quien lo fija?
a. Competencia.
b. Líder.
c. Distribuidores.
d. Proveedores.
e. Consumidores.
9. Cuándo se elabora el presupuesto de ventas a través de la manera estándar
¿Qué factor es el que se considera más importante?
a. Bases y estudios.
b. Experiencia.
c. Estimaciones.
d. Proyecciones.
e. Análisis Financiero.
10. Es el proceso seguido para identificar grupos de compradores con diferentes
deseos y que muestran características homogéneas.
a. Investigación de mercados.
b. Comportamiento del consumidor.
c. Tamaño de la muestra.
d. Segmentación de mercados.
e. Tamaño de la demanda.
57
TEMA 4. PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN Y COSTOS OPERACIONALES
Objetivo particular
 Establecer la relación entre el presupuesto de ventas y el presupuesto de
producción.
 Establecer la importancia de la capacidad de producción.
 Calcular el nivel de inventarios requerido.
 Desarrollar el presupuesto de compras de material directo.
 Elaborar el catálogo de proveedores.
 Calcular los lotes económicos de la orden.
 Desarrollar el presupuesto de Costos de transformación.
 Calcular la nómina.
 Elaborar el organigrama de la empresa.
 Calcular la asignación de los costos.
 Calcular los costos de operación.
 Elaborar la hoja de costos unitaria.
Temario detallado
4.1. Generalidades
4.2. Aspectos del plan de producción
4.3. Cantidad a producir
4.4. Materiales
4. 4.1. Consumos
4. 4.2. Inventarios
4.5. Sueldos y salarios
4.6. Gastos indirectos de producción
4.7. Inventarios finales
4. 7.1. En proceso
4. 7.2. Terminados
4.8. Presupuestos de producción
4.9. Presupuestos de consumo de materiales
58
4.10. Presupuestos de compras de materiales
4.11. Presupuestos de costos de transformación
4.12. Presupuestos de costos de operación
4.13. Análisis y fijación de los costos de los presupuestos de:
4.13.1. Producción
4.13.2. Consumos
4.13.3. Compras
4.13.4. Transformación
4.13.5. Operación
Introducción
Esta tema comprende la parte operacional interna donde se desarrolla, se elabora
y se obtiene el costo total del producto o servicio, partiendo que se tiene que
cumplir con la demanda del mercado con base en el número de unidades que se
van a producir. Así como las condiciones que se necesitan, el equipo, el
mantenimiento, los tiempos de entrega, las capacidades de producción; abarcado
lo relacionado a los insumos, costos, personal, inversiones y recursos que se
requieren para obtener el costo total del producto o servicio.
4.1. Generalidades
El presupuesto de producción es aquel que se encarga de unir la parte de
mercadotecnia con la del proceso productivo de la organización, la base de este
se convierte en el presupuesto de ventas, en el cual se analizan todas y cada una
de las variables las cuales generan a detalle el presupuestos operativo.
El presupuesto de producción es una parte fundamental e
importante de las organizaciones, ya que determina la capacidad
de la maquinaria que tenemos, aunado con mano de obra calificada
y seleccionada para el manejo del equipo.
59
4.2. Aspectos del plan de producción
Dentro de los aspectos del plan de producción debemos tomar en cuenta las
siguientes consideraciones:
Planeamiento de la producción es el núcleo de las políticas fabriles,
de él se desprenden los estimativos relativos a la planta laboral, la
demanda de supervisión, la intensidad del control de calidad y del
mantenimiento de los medios tecnológicos y de la gestión de compras.
Distribución de la producción en el tiempo. Por lo general, los
negocios empresariales reciben la influencia de fluctuaciones en la
demanda de productos debido a situaciones como festividades
especiales.
El carácter cíclico o estacional de las ventas requiere modelos
matemáticos para evaluar la conveniencia o inconveniencia financiera de
las políticas aplicadas al mantenimiento o la variación periódica de los
inventarios y de los encargados de fabricación y el ensamble de
productos.
Programación de exigencias laborales. La programación de los
requerimientos de mano de obra necesita el estudio de alternativas que
interrelacionan la producción y el tamaño de la plantilla laboral, en el
sentido de sostener la producción modificando el número de operarios,
mantener la fuerza laboral con el cambio de los niveles de producción o
aplicar la opción intermedia, en cuyo caso opera el criterio de la
flexibilidad para implantar cambios en ambos aspectos.
60
El apoyo de la logística. Este aspecto aglutina factores como: los
recursos a invertir en cuanto al control de calidad, mantenimiento,
seguridad industrial y remuneración del personal por asignar a los
campos citados y a las labores administrativas.
El tamaño de las tareas por desarrollar en el sistema logístico diseñado
para colaborar con la manufactura, dependerá de aspectos como la
complejidad del proceso industrial, el tipo de producto elaborado o
ensamblado, el nivel de obsolescencia de los equipos y el grado de
conciencia gerencial en torno a la necesidad de crear un ambiente
laboral favorable que minimice los accidentes de trabajo.
4.3. Cantidad a Producir
La estimación de la demanda potencial para el siguiente periodo de actividad
mercantil no siempre obligará a que la empresa cubra la plenitud de la demanda
calculada, ya que la capacidad de producción instalada puede ser una limitante.
Dentro de la capacidad de producción existen varios tipos.9
 ociosa. Falta temporal del uso de las instalaciones.
 excesiva o instalada, además de ser desaprovechada. Instalaciones
no necesarias.
 teórica, ideal, instalada aprovechada. Se opera a máxima eficiencia
usando el 100% de capacidad.
 práctica. No se considera el tiempo ocioso.
 normal. Incluye la consideración del tiempo ocioso.
 real esperada. Satisface la demanda de ventas.
Si las ventas estimadas en unidades superan el volumen máximo de producción
estimado para jornadas de trabajo expresadas en días y horas, la empresa tendrá
que evaluar la conveniencia económica de equiparar la demanda y su oferta,
9
Letricia Gayle Rayburn, Contabilidad y Administración de Costos, pp. 104-105.
61
mediante la exploración financiera de las opciones de subcontratación, adquisición
de equipos, establecimiento de turnos adicionales u horas extras.
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN INSTALADA-APROVECHADA
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
DÍAS
POR
MES
DÍAS NO
LABORALES
DÍAS
FESTIVOS
OTROS DÍAS
SUMA
NUMERO DE
UNIDADES A
PRODUCIR
CONSUMO
DIARIO
PROMEDIO
En los días no laborales se contemplarán solo los sábados y/o domingos. En el
caso de días festivos se tiene contemplado los de la Ley Federal del Trabajo. En
el caso de otros días será los que considere la empresa ya sea para
mantenimiento, inventarios o días de asueto por contrato laboral.
Con la capacidad de producción, del estudio de mercado y de la capacidad de
producción con que contamos podemos establecer un plan productivo óptimo
para cubrir la demanda, ya sea adquiriendo componentes faltantes o implantando
jornadas de trabajo adicionales.
La selección del plan será aquella que ocasione los menores costos al
considerar:
 Las variables de la plantilla laboral (salarios, contratación, capacitación,
adiestramiento y despido).
 La excesiva producción (costo del mantenimiento, tasa de rendimiento).
 La producción deficitaria (demanda no satisfecha).
62
 La instauración de jornadas de trabajo adicionales para igualar las
producciones requeridas y alcanzadas con un número insuficiente de
operarios (costos de horas extras y turnos sumados al final).
A continuación se muestran algunas de las alternativas que contemplan los
empresarios ante estas situaciones
 Fabricar según las necesidades exactas de producción.
 Subcontratar o maquilar las diferencias entre la producción real y la
calculada.
 Acumular las existencias y cubrir el déficit con cargo a la producción del
mes posterior.
4.4. Materiales
Es la cantidad de insumos, productos o inventarios los que necesitaremos para
poder elaborar el producto. Se encuentra marcado por dos pautas: los consumos y
los inventarios.
4.4.1. Consumos
Para analizar esta parte es importante establecer que para la determinación de los
materiales se tiene que recurrir al uso del Lote económico el cual nos ayuda a
calcular la cantidad exacta de insumos o materiales que utilizaremos.
T
. C .
T
. R
.
M
. S
.
Figura 4.1. Lote económico
T. C.= Tiempo de Compra, T. R.= Tiempo de Respuesta del Proveedor y M. S.=
Margen de Seguridad
63
Las políticas definidas para controlar la inversión en inventarios, evitar la
insuficiencia y satisfacer las demandas de venta y producción, deben orientarse a
defender la empresa de situaciones como: la reducción drástica de precios como
fórmula compensatoria de un nivel de existencias excesiva o la adquisición
intempestiva o no planteada de insumos sin descuentos o plazos.
Los beneficios de obtener un lote económico y saludable son los siguientes:
 Ahorrar tiempo.
 Cubrir las necesidades presentadas.
 Proporcionar ventajas al planeamiento de la producción.
 Reducir los costos.
Los costos que se incurren son:
1. Mantenimiento.
Almacenamiento,
seguros,
manejo,
impuestos,
luz,
depreciaciones y amortizaciones.
2. Oportunidad. Ventas no realizadas, corridas mal planeadas.
3. Adquisición de materiales. Transportación, acarreo, manejo.
4. De capital. Tasa de rendimiento, capitalización de nuevas inversiones.
5. Preparación de recursos. Preparación, alistamiento y ajuste de las máquinas.
6. Formulación de pedidos. Gastos de administración, consumos de papelería,
fax, teléfono, entre otros.
El margen de seguridad es la cantidad que vamos a tener en el inventario
mientras se vuelve a surtir el almacén, con el objetivo de no parar la empresa en
caso de que falte de producto.
Dentro de este margen de seguridad se puede dar sin que este margen exista
constituyendo un sistema Justo a Tiempo JIT, tendiente a cero, más sin llegar a
cero, o conservando el stock.
64
El punto de reorden es el momento en el cual se vuelve a surtir el almacén;
dependerá del margen de seguridad establecido.
4.4.2. Inventarios
Los inventarios, como se manejó en el punto anterior son aquellos que nos sirven
para poder seguir trabajando al tiempo que hace la prevención de contingencias
en caso de que proceda.
Dentro del manejo de inventarios tenemos las siguientes adecuaciones:
Capacidad de bodegaje. Es la relación entre el espacio físico y el
volumen de inventarios requerido para satisfacer la producción.
Comportamiento productivo. La implementación de los inventarios
dependerá del buen conocimiento de las ventas, naturaleza de los
materiales, temporalidad, ubicación y obsolescencia.
Necesidades de capital. Debemos saber si contamos con los medios
monetarios suficientes para comprar nuestras necesidades.
Riesgos. Se presentan situaciones como la ausencia de demanda,
obsolescencia, incumplimiento o desaparición de proveedores, hurtos,
problemas en la línea de producción, entre otros.
Economías de escala. El reconocimiento de precios especiales sujetos
a la adquisición de materias primas en altos volúmenes, siempre y
cuando ello no genere incrementos desproporcionados en los costos de
mantenimiento.
Fluctuaciones de precios. Dentro de los cambios que se generan,
debe tenerse la previsión de poseer el material sustituto en caso de que
se necesite o que el producto sea de tipo temporal y que exista escasez,
lo que provoca que su precio aumente.
65
Es conveniente que la empresa cuente con una lista de proveedores y
cotizaciones que en un momento dado determina cuál es el que más les
conviene. Ésta lista debe de contener datos como nombre, dirección, teléfono, email, precio, condiciones de pago entre otros.
Dentro de los elementos que debemos tomar en cuenta se encuentran:
o
tiempo de respuesta
o
variación de precios
o
servicio de transporte de las mercancías
o
crédito
o
calidad de las mercancías
o
confianzas
o
reputación
Es importante que por cada insumo, producto, material o consumible que se tenga,
exista un catálogo de proveedores. Éste ayudará al manejo de las mercancías; así
mismo, se deben de tener los datos más importantes de cada proveedor, como
son:
 nombre
 dirección
 teléfono
 e-mail
 condiciones de pago
 lista de precio
4.5. Sueldos y salarios
Un aspecto que marca el rumbo, además de ser el principal gasto que se presenta
en las empresas, es la nómina; en el área de producción sirve para determinar el
número de horas que se trabajan en una empresa.
66
Algunas de las formas para determinar nuestra capacidad de producción son:
 conocimiento de las cargas de trabajo
 características de los procesos
 reconocimiento de horas extras
 consistencia en los planes de producción
 determinación de los estándares
 grado de actualización tecnológica
 nivel de capacitación
 condiciones ambientales del trabajo
La nómina del área de producción suele ubicarse en 3 dimensiones: centro
de responsabilidad, subperiodo y producto. Los dos primeros son importantes
para el control financiero; el tercero nos indica qué base tomaremos para la
fijación de los precios.
Los elementos que tenemos que considerar para la elaboración del costo de la
nómina son:
 costo financiero. Salario base de cotización (aguinaldo, vacaciones,
pasajes, gasolina, bonos, vales) y montos que pueden integrarse por la
ley del Instituto Mexicano del Seguro Social.
 costo social. IMSS, INFONAVIT, SAR.
 costo fiscal. ISPT, 2% SOBRE NÓMINA.
Para determinar el costo de sueldos y salarios que se asignará al producto
dentro de la hoja unitaria de costos se necesita el
TOTAL DE SUELDOS Y SALARIOS DIRECTOS
NÚMERO DE UNIDADES PRODUCIDAS
67
Una vez que obtenemos esta cantidad, dividimos entre el número de horas
efectivas trabajadas por los obreros. El resultado es el coeficiente de regulación
que utilizaremos para el producto que hagamos.
Dentro de los elementos que se habremos de tomar en cuenta están:
 Coherencia entre la cantidad, calidad del personal y objetivos a
lograr.
 Condiciones laborales importantes del contrato colectivo de trabajo.
 Curricula de los ejecutivos de primer nivel y del personal clave
(fortalezas y experiencia).
 Distribución de las funciones y las responsabilidades.
 Monto total de la nómina mensual y las prestaciones especiales por
área proyectado a 3 años.
 Estructura y antigüedad del personal (organigrama).
 Frecuencia de requerimiento de horas extras.
 Información sobre la plantilla de personal administrativo y operativo
por área, en el que se mencionen características e ingresos.
 Necesidades futuras de personal y disponibilidad.
 Planes de sueldos y salarios, compensaciones, capacitación y
evaluación.
 Plantilla del personal de base, confianza y directiva, comparada con
ejercicios anteriores.
 Rotación de la mano de obra comparada con ejercicios anteriores.
 Si hubiese la necesidad de contratar personal, especificar las
razones, en qué áreas, perfil y cantidad.
68
4.6. Gastos indirectos de producción
Los sueldos y salarios, así como los llamados gastos de indirectos, son aquellos
que darán una transformación y otra presentación a la materia prima directa.
Los gastos indirectos de fabricación constituyen uno de los elementos más
importantes en cuanto a su determinación. Éstos, por sus características y
tecnología, se consideran cuantificables sobre el volumen, no en unidad.
Depende de la tecnología utilizada, que el gasto indirecto se pueda volver directo y
controlable para un mejor dominio del mismo, ya que al momento de agregar los
materiales que se utilizarán, resulta difícil contar o medir lo que le corresponda.
Dentro de los gastos que intervienen, se encuentran
 luz
 agua
 teléfono
 predio o renta
 seguros
 mantenimiento
 depreciación
 amortización
4.7. Inventarios finales
4.7.1. En proceso
En este caso de hará la determinación de inventarios de Producción en proceso a
través de la determinación de las unidades equivalentes, las cuales se obtendrán
según el grado de avance que tengan en el proceso productivo.
69
4.7.2. Terminados
Es el resultado de la transferencia de los artículos en proceso de ser terminados,
es decir, cuando se considera que están listos para su distribución y venta al
público.
4.8. Presupuestos de producción
La cédula analítica de producción se hará con cada producto que se va a
producir; el manejo de inventarios tiene una relación directa con la capacidad de
producción.
C1proda
Nombre de la empresa
Cédula analítica de producción
Periodo enero-diciembre
Cifras en pesos
MES
ENERO
FEBRERO
UNIDADES A
INVENTARIO
INVENTARIO
UNIDADES A
VENDER
INICIAL
FINAL
PRODUCIR
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
MARZO...
TOTAL
NOTAS Y FIRMAS
(A) Unidades a vender. Están dadas de acuerdo al estudio de mercado y al
número de unidades vendidas; este dato se obtiene de la cédula analítica de
ventas.
(B) Inventario Inicial. En caso de que la empresa ya haya tenido operaciones
anteriores, deberá incluirlas en el inventario, siempre y cuando sea de acuerdo a
70
su actividad y el tipo de materiales que ocupe necesiten tenerlo, sumándose al
número de unidades a vender.
(C) Inventario final. Será el que se quede al final del proceso de elaboración del
producto. En esta parte será fundamental nuestra capacidad instalada
aprovechada para saber si nosotros podemos abarcar el mercado; en caso
contrario, en el manual se explicará cuáles serán las decisiones que se tomarán.
También hay que recordar que dicho inventario puede ser creado según el
producto y las necesidades que se tengan.
(D) Unidades a producir. Son el total de unidades que obtendremos al final del
periodo. Después de sumar las unidades a vender y el inventario inicial, y restando
el inventario final.
No hay que olvidar que se tiene que considerar para el producto las unidades de
muestra, unidades de exhibición, los productos a regalar, prototipos, entre otros.
Por lo tanto la fórmula de las unidades es:
UNIDADES A VENDER - INVENTARIO INICIAL + INVENTARIO FINAL =
UNIDADES A PRODUCIR
71
C1prodg
Nombre de la empresa
Cédula global de producción
Periodo enero-diciembre
Cifras en pesos
PRODUCTO
SE
UNIDADES A
INVENTARIO
INVENTARIO
UNIDADES A
VENDER
INICIAL
FINAL
PRODUCIR
PONDRÁ
EL TOTAL DE
PRODUCTOS
NOTAS Y FIRMAS
4.9. Presupuestos de consumos de materiales
Esta cédula muestra el total de materiales que se utilizarán para la elaboración del
producto; se realizará una por cada material que ocupen el producto o productos
a fabricar.
Nombre de la empresa
Cédula analítica de consumos de material directo
Periodo enero-diciembre
Cifras en pesos
Producto X material
MATERIAL
MES
PRODUCCIÓN
CANTIDAD
PRECIO UNITARIO
TOTAL
ESTIMADA
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
NOTAS Y FIRMAS
72
(A)
Mes correspondiente.
(B)
Unidades por producir.
(C)
Sólo material directo que requiere cada unidad.
(D)
Se obtiene multiplicando los puntos B y C.
(E)
Se obtiene multiplicando los puntos B, C y D.
Nombre de la empresa
Cédula global de consumos de material directo
Periodo enero-diciembre
Cifras en pesos
Producto X material
MATERIAL
MES
(A)
PRODUCCIÓN
CANTIDAD
PRECIO
ESTIMADA
UNITARIA
UNITARIO
(B)
(C)
(D)
TOTAL
(E)
NOTAS Y FIRMAS
(F)
Mes correspondiente.
(G)
Unidades por producir.
(H)
Sólo material directo que requiere cada unidad.
(I)
Se obtiene multiplicando los puntos B y C.
Se obtiene multiplicando los puntos B, C y D.
En esa cédula se concentrarán los totales finales por producto.
73
4.10. Presupuestos de compras de materiales
Nombre de la empresa
Cédula analítica de compras de Material directo
Periodo enero-diciembre
Cifras en pesos
Producto X material
MES
(A)
US. A
PROD.
(B)
CANT. MATERIAL A
UNIT.
NECESITAR
(C)
(D)
INVENTARIO INVENTARIO
MATERIAL
INICIAL
FINAL
REQUERIDO
(E)
(F)
(G)
PRECIO
SUBTOTAL
UNITARIO
(H)
(I)
NOTAS Y FIRMAS
(A) Mes que correspondiente.
(B) Unidades por producir.
(C) Sólo el material directo requerido por unidad.
(D) Se obtiene multiplicando los puntos B y C.
(E) En caso de que exista inventario anterior.
(F) Es el inventario que se tiene de reserva para seguir trabajando.
(G) Se obtiene con siguiente operación: D-E+F.
(H) El dato se extrae del catálogo de proveedores.
(I)
Cantidad sin impuesto.
(J)
Impuesto correspondiente al material.
(K) Suma de los puntos I y J.
Para el caso de las comercializadoras, en vez de material, se anotan las
mercancías compradas usando el mismo formato.
74
IVA
(J)
TOTAL
(K)
C1mera
Nombre de la empresa
Cédula analítica de compras de mercancías
Periodo enero-diciembre
Cifras en pesos
Mercancía
MES
(A)
US. A INVENTARIO INVENTARIO
TOTAL DE
PRECIO SUBTOTAL IVA TOTAL
VENDER
INICIAL
FINAL
MERCANCÍAS UNITARIO
(B)
(C)
(D)
(E)
(F)
(G)
(H) (I)
NOTAS Y FIRMAS
(A) Mes que correspondiente.
(B) Unidades por vender.
(C) En caso de que exista inventario anterior.
(D) Es el inventario que se tiene de reserva para seguir trabajando.
(E) Se obtiene con siguiente operación: B+C-D.
(F) El dato se extrae del catálogo de proveedores.
(G)Cantidad sin impuesto.
(H) Impuesto correspondiente al material.
(I) Suma de los puntos G y H.
4.11. Presupuestos de de Costo de Transformación
En esta cédula se registrará todo el material que se necesite para la elaboración de
los productos. Si en algún caso se utiliza un mismo material, éste se podrá sumar
para obtener los totales.
75
C1comg
Nombre de la empresa
Cédula global de compras de material directo
Periodo enero-diciembre
Cifras en pesos
Producto X material
MATERIAL US. A CANT. MATERIAL
INV.
INV.
MATERIAL
PRECIO SUBTOTAL IVA TOTAL
PROD. UNIT.
A
INICIAL FINAL REQUERIDO UNITARIO
NECESITAR
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
(F)
(G)
(H)
(I)
(J) (K)
NOTAS Y FIRMAS
En este caso se anotarán los totales que vayan saliendo de cada uno de los
materiales.
C1comg
Nombre de la empresa
Cédula global de compras de mercancías
Periodo enero-diciembre
Cifras en pesos
MERCANCIA
(A)
US. A INVENTARIO INVENTARIO TOTAL DE
PRECIO SUBTOTAL IVA TOTAL
VENDER
INICIAL
FINAL
MERCANCÍAS UNITARIO
(B)
(C)
(D)
(E)
(F)
(G)
(H) (I)
NOTAS Y FIRMAS
Ésta será utilizada por el sector de servicios y por las empresas productoras,
en las cuales se establece un sistema de control que logra que estos dos
conceptos se puedan controlar y medir en cuanto a las unidades.
76
C1comg
Nombre de la empresa
Cédula global de compras de Material indirecto
Periodo enero-diciembre
Cifras en pesos
MES CONCEPTO UNIDADES
USO
TOTAL PRECIO SUBTOTAL IVA TOTAL
A
ESTIMADO
UNITARIO
PRODUCIR
(A) (B)
(C)
(D)
(E)
(F)
(G)
(H) (I)
NOTAS Y FIRMAS
(A) Mes que correspondiente.
(B) Material indirecto.
(C) El número de unidades a producir en total
(D) Es el inventario que se tiene de reserva para seguir trabajando.
(E) Se obtiene consiguiente operación: B+C-D.
(F) El dato se extrae del catálogo de proveedores.
(G)Cantidad sin impuesto.
(H) Impuesto correspondiente al material
(I) Es la suma de los puntos G y H.
77
C1comg
Nombre de la empresa
Cédula global de compras de consumible
Periodo enero-diciembre
Cifras en pesos
MES CONCEPTO UNIDADES
A
USO
TOTAL
ESTIMADO
PRECIO
SUBTOTAL IVA TOTAL
UNITARIO
PRODUCIR
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
(F)
(G)
(H)
(I)
NOTAS Y FIRMAS
(A) Mes que correspondiente.
(B) Material indirecto.
(C) El número de unidades por producir en total.
(D) Es el inventario que se tiene de reserva para seguir trabajando.
(E) Se obtiene con la siguiente operación: B+C-D.
(F) El dato se extrae del catálogo de proveedores.
(G)Cantidad sin impuesto.
(H) Impuesto correspondiente al material.
(I) Suma de los puntos G y H.
Presupuesto de sueldos y salarios directos
TRABAJADOR SALARIO AGUINALDO VACACIONES SALARIO IMSS TOTAL RETENCION
DIARIO
BASE
ISR
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
(F)
(G)
(A) Salario que se percibe: el mínimo o fijado por la empresa.
(B) Prestación marcada en la Ley Federal del Trabajo.
(C) Prestación marcada en la Ley Federal del Trabajo.
78
(D) Suma de los puntos A+B+C.
(E) Cuotas que marca la Ley del Seguro Social.
(F) Suma de los puntos D+E.
(G)La retención que marque la Ley del Impuesto sobre la renta.
En este apartado se hará una asignación de acuerdo a las necesidades, como.
lo ilustra el ejemplo
CONCEPTO MONTO
FIJO O
VARIABLE
(A)
TRANSFORMACIÓN
BASE DE ASIGNACION
ADMON Y DISTRIB. PRODUCTOS VENTAS % MONTO
(B)
(C)
(D)
(E)
(F)
UNIDADES
A
PRODUCIR H.C.U.
(G)
(H)
(A) De acuerdo a su criterio de asignación por unidad o volumen o pago.
(B) Se distribuirá por porcentajes o sistemas de control establecidos.
(C) Se listarán todos los productos a los cuales se les va a asignar dichos gastos.
(D) Se registrará el total de ventas en pesos.
(E) Porcentaje que representa las ventas totales.
(F) Se multiplican los puntos B y E.
(G)Se obtiene de las cédulas globales de producción.
(H) Se obtiene con la siguiente operación:F/G
79
En la siguiente cédula se incorporan los datos ya asignados a cada uno de los
productos.
C1ctra
Nombre de la empresa
Cédula analítica de costos de trasformación
Periodo enero-diciembre
Cifras en pesos
Producto
CONCEPTO
ENERO
SUELDOS
Y
SALARIOS
DIRECTOS
COSTOS FIJOS
COSTOS VARIALES
SUBTOTAL
IVA
TOTAL
FEBRERO MARZO
SUBTOTAL
IVA TOTAL
NOTAS Y FIRMAS
La cédula global de costo de transformación nos ayuda a obtener el costo
unitario de conversión que, con el total de material directo, da como resultado el
costo de producción de los artículos..
Si se tiene una empresa comercializadora o de servicios no se elaboran estas
cédulas.
80
C1ctrg
Nombre de la empresa
Cédula global de costos de trasformación
Periodo enero-diciembre
Cifras en pesos
Producto
CONCEPTO
MONTO
UNIDADES A
PRODUCIR
HOJA DE COSTOS
UNITARIA
SUELDOS
Y
SALARIOS
DIRECTOS
COSTOS FIJOS
COSTOS VARIALES
SUBTOTAL
IVA
TOTAL
NOTAS Y FIRMAS
4.12. Presupuestos de costos de operación
Tiene por objeto planear los gastos en que incurrirán en las funciones de
distribución y administración de la empresa.
Los costos de operación comprenden los costos de administración y de
distribución, que si bien no se identifican del producto principal, sí contribuyen
a la operación del mismo.
Es muy importante ver qué es lo que lo genera ese gasto, ya que en muchas
empresas se considera innecesario, puesto que no produce un bien, o no
genera un valor para ésta, sin embargo, es necesario saber qué trabajo
realiza cada quien, de qué forma lo hace y cómo contribuye dentro de la
cadena de valor de la empresa.
81
Debemos calcular el costo de los procesos mencionados, de tal manera que se
puedan desarrollar estrategias encaminadas a lograruna ventaja competitiva
sostenible para la empresa, así como tratar de compensar las fallas y solucionar
diferencias.
Es conveniente, dentro de los gastos, tener en cuenta las implicaciones fiscales
que se tendrán que pagar, deducir o aprovechar para tener una idea clara de que
el tipo de gasto que se realice se encuentre permitido por la Secretaría de
Hacienda y Crédito Público.
La identificación de los costos fijos y variables, en razón de qué se quiera
medir, se vuelven fijos en la unidad y variables en el volumen; en este paso, al
momento de realizar el punto de equilibrio, resulta que todos son fijos o todos son
variables, la única cuestión sería la asignación del desembolso que se haga, ya
sea real o virtual, con esto dicho punto se realiza y cumple su labor de indicar en
qué momento los ingresos y gastos son iguales.
En estas cédulas se identificarán los conceptos, en los que se incorporarán los
datos de la asignación que se realizó previamente en el manual.
C1ctra
Nombre de la empresa
Cédula analítica de Costos de administración
Periodo enero-diciembre
Cifras en pesos
Producto
CONCEPTO
COSTOS FIJOS
COSTOS VARIALES
SUBTOTAL
IVA
TOTAL
ENERO
FEBRERO
MARZO
SUBTOTAL IVA TOTAL
NOTAS Y FIRMAS
82
La cédula global de costo de administración nos ayuda a obtener el costo
unitario de conversión que, con el total del material directo, da como resultado el
costo de producción de los artículos.
NOTA: Si se tiene una empresa comercializadora o de servicios no se elaboran estas
cédulas.
C1ctag
Nombre de la empresa
Cédula analítica de costos de administración
Periodo enero-diciembre
Cifras en pesos
Producto
CONCEPTO
COSTOS FIJOS
COSTOS VARIALES
SUBTOTAL
IVA
TOTAL
MONTO
(A)
UNIDADES A
PRODUCIR
(B)
HOJA DE COSTOS
UNITARIA
(C)
NOTAS Y FIRMAS
Esta cédula se realizará para el costo de distribución la cual la realizan los tres
tipos de empresas (productora, comercializadora y servicio).
Hoja de costos unitaria
Con ella se concluye lo que se considera la parte formal o de término del
presupuesto de operación, asimismo, sirve para saber si el precio de venta es
superior al del costo total del producto o servicio.
A continuación se pondrá un ejemplo de cómo armar la hoja de costos unitaria para
las tres empresas.
83
Hoja de Costos unitaria para una empresa comercializadora
CONCEPTO
MERCANCÍA
CANTIDAD
se obtiene de la
global de compras
COSTO UNITARIO
se obtiene de la global de
compras
TOTAL
COSTOS DE
ADMINISTRACIÓN
COSTOS DE
DISTRIBUCIÓN
COSTO TOTAL
Hoja de costos unitaria para una empresa de transformación
CONCEPTO
MATERIAL DIRECTO
CANTIDAD
COSTO UNITARIO
se obtiene de la se obtiene de la global de
global de compras
compras
TOTAL
SUELDOS Y SALARIOS
DIRECTOS
GASTOS INDIRECTOS
COSTO DE
PRODUCCIÓN
COSTOS DE
ADMINISTRACIÓN
COSTOS DE
DISTRIBUCIÓN
COSTO TOTAL
Hoja de costos unitaria para una empresa de servicios
CONCEPTO
CONSUMIBLES
SUELDOS DE LAS
PERSONAS
RELACIONADAS AL
SERVICIO
GASTOS
RELACIONEADOS AL
SERVICIO
COSTO DEL SERVICIO
COSTOS DE
ADMINISTRACIÓN
COSTOS
DE
DISTRIBUCIÓN
COSTO TOTAL
CANTIDAD
COSTO UNITARIO
TOTAL
84
La utilidad que tiene la hoja de Costos unitaria es:

Saber el costo real de los productos y servicios

Ayudar a la toma de decisiones

Analizar posibles acciones de asignación de costos

Mejorar los precios de venta
4.13. Análisis y fijación de los costos de los presupuestos de:
4.13.1. Producción se parte de la capacidad de producción y las cédulas
correspondientes.
4.13.2. Consumos, revisión del catálogo de proveedores.
4.13.3. Compras, revisión del lote económico.
4.13.4. Transformación asignación de cada uno de los costos.
4.13.5. Operación asignación de cada uno de los costos.
Estos puntos ya fueron explicados en los puntos anteriores aquí se van a
considerar las políticas, controles y acciones a seguir por parte de cada empresa.
Bibliografía del tema 4
BURBANO Ruiz, Jorge E. et al., Presupuestos, enfoque moderno de planeación y
control de recursos, 3ª ed., Mc Graw Hill, México, 1995 , 376 pág.
GAYLE Rayburn, Leticia, Contabilidad y Administración de Costos, 1ª ed., Mc
Graw Hill, México, 199, 963 pág.
HORNGREN, Charles T., et al, Contabilidad de Costos, un enfoque gerencial; 10ª
ed., Pearson Educación, México, 2002, 906 pág.
MOCCIARO, Osvaldo A., Presupuesto Integrado, 4ª ed., Macchi, Buenos Aires,
1993, 190 pág.
RAMÍREZ Padilla, David Noel, Contabilidad Administrativa, 6ª ed., Mc Graw Hill,
México, 2002, 601 pág.
RÍO González, Cristóbal del, El Presupuesto, 5ª ed., Ecafsa, México, 2000, 333
pág.
85
WELSCH, Glenn A. et al., Presupuestos, Planificación y Control de Utilidades, 5ª
ed., Prentice Hall Hispanoamericana, México, 697 pág.
Actividades de aprendizaje
A.4.1.
De acuerdo a los formatos presentados en el Tema 4 elabora lo
siguiente.
 Establece la relación entre el presupuesto de ventas y el presupuesto de
producción.
 Establece la importancia de la capacidad de producción y elabora la
capacidad en el manual.
 Calcula el nivel de inventarios requerido.
 Desarrolla el presupuesto de compras de material directo.
 Elabora el catálogo de proveedores en el manual.
 Calcula la nómina.
 Clasifica y asigna el costo hacia los diferentes departamentos y actividades.
 Elabora el presupuesto de Costos de transformación.
 Elabora el presupuesto de Costos de administración.
 Elabora el presupuesto de Costos de distribución.
 Elabora la hoja de Costos unitaria.
86
Cuestionario de autoevaluación
1. ¿Cuál es el proceso lógico para seleccionar el plan productivo?
2. Define el proceso de producción y explica su propósito.
3. ¿De qué depende principalmente, la determinación de los inventarios de
seguridad?
4. ¿Cuáles proporcionan una adecuada planificación de inventarios?
5. ¿Qué ventajas tiene el manejo de la capacidad instalada?
6. ¿A qué se refiere una programación lineal?
7. Menciona algunos costos de producción.
8. ¿Dónde debe centrar sus esfuerzos una empresa y por qué?
9. ¿Cuáles son los puntos más importantes para tomar decisiones
contempladas en el sistema de producción?
10. ¿Que
ley
nos
indica
el
número
de
días
que
se
descansan
obligatoriamente?.
Examen de autoevaluación
1. Es la capacidad en la que no se utilizan las instalaciones.
a) ociosa
b) excesiva
c) teórica
d) práctica
e) real
2. Es la capacidad que tienen las instalaciones no requeridas.
a) ociosa
b) excesiva
c) teórica
d) práctica
e) real
87
3. Es la capacidad que debe de tener cualquier empresa.
a) ociosa
b) excesiva
c) teórica
d) práctica
e) real
4. Es la capacidad que no considera el tiempo ocioso.
a) ociosa
b) excesiva
c) teórica
d) práctica
e) real
5. Es la cantidad adecuada de insumos que se necesitan para una actividad.
a) lote económico
b) margen de seguridad
c) punto de reordenamiento
d) nivel óptimo de inventarios
e) unidades a comprar
6. Es la cantidad de material que debe de estar en el almacén.
a) lote económico
b) margen de seguridad
c) punto de reorden
d) nivel óptimo de inventarios
e) unidades a comprar
88
7. Sueldos y salarios directos + gastos indirectos de producción =
a) costo de transformación
b) costo directo
c) costo indirecto
d) costos de operación
e) margen de seguridad
8. Son los costos que no se identifican del producto final pero sirven de apoyo a
éste.
a) costo de transformación
b) costo directo
c) costo indirecto
d) costos de operación
e) margen de seguridad
9. El precio, la entrega a tiempo, la calidad y el servicio son características del:
a) vendedor
b) detallista
c) distribuidor
d) consumidor
e) proveedor
10. Es el material que no se identifica del producto terminado.
a) material directo
b) consumible
c) accesorio
d) anexo
e) material indirecto
89
TEMA 5. PRESUPUESTOS DE TESORERÍA
Objetivo particular
 Elaborar el presupuesto de tesorería.
 Establecer estrategias ante faltantes de efectivo.
 Elaborar un flujo de efectivo.
 Determinar las estrategias de acción encaminadas a la toma de decisiones.
Temario desarrollado
5.1. Definición y objetivos
5.2. Flujo de efectivo
5.3. Presupuestos de caja
5.3.1. Componentes
5.3.2. Periodo
5.3.3. Saldo mínimo requerido
5.3.4. Pautas para cubrir faltantes
Introducción
Una de las principales responsabilidades de la administración es planificar,
controlar y salvaguardar los recursos de la empresa. Son dos clases de recursos
los que fluyen a través de muchos negocios: el efectivo y los activos distintos del
efectivo.
Esta unidad está enfocada a los flujos de efectivo, es decir, el que se recibe y el
que sale, es decir, los pagos en efectivo. La planificación y el control de las de las
entradas y salidas de efectivo y de la notificación de los pagos correspondientes al
financiamiento, constituyen una importante función en todas las empresas.
90
5.1. Definición y objetivos
El presupuesto de efectivo es multifacético, tiene mucho que ofrecer a la
administración de una empresa para el desarrollo de la tarea de coordinación y
conducción que lo posiciones hacia el lugar donde logre alcanzar su máximo valor.
El presupuesto de efectivo se podría definir como un pronóstico de las entradas
y salidas de efectivo que diagnostica los faltantes o sobrantes futuros y, en
consecuencia, obliga a planear la inversión de los sobrantes y la recuperaciónobtención de los faltantes.
Para una empresa es vital tener información oportuna acerca del comportamiento
de sus flujos de efectivo, pues le permite una administración óptima de su
liquidez, además de evitar problemas serios por falta de la misma.
La insolvencia podría ocasionar la quiebra y la intervención de los acreedores,
sobre todo en una época en la que el recurso más escaso y caro es el efectivo.
Es más fácil que una empresa quiebre por falta de liquidez que por falta de
rentabilidad, lo que demuestra la importancia de una buena administración de la
liquidez.
Por ende, es necesario conocer el comportamiento de los flujos de efectivo por
medio del presupuesto de efectivo.
La liquidez de una organización es igual a:
 Su capacidad para convertir un activo en efectivo.
 Contar con los medios adecuados de pago.
 Cumplir oportunamente con los compromisos contraídos en el corto
plazo.
91
Está en función de dos dimensiones
o
El tiempo necesario para convertir el activo en efectivo.
o
El grado de seguridad asociado con el precio al cual se realizará el
activo.
Uno de los problemas del ejecutivo financiero es saber cuánto debe invertir en
cada activo, aunque su intervención no termina al decidir dónde hacerlo, sino que
debe realizar un seguimiento para garantizar que la inversión produzca los
beneficios esperados. De lo contrario, deberá tomar las acciones correctivas
necesarias para alcanzar el objetivo.
A continuación se mencionan algunas herramientas que permiten evaluar si la
inversión en efectivo es adecuada.
 Analizar la antigüedad de los saldos de los proveedores. Una gran
proporción de saldos vencidos indica una mala administración del efectivo.
 Revisar el costo de los préstamos que se han solicitado en situaciones
de presión o mala planeación, o mal manejo de efectivo.
 Calcular una relación de costo por mantener efectivo con el total de
efectivo utilizado. El incremento de esta relación señala una mala
administración del efectivo. Existen varias circunstancias que determinan la
amplitud de este periodo, que dependerá del uso del presupuesto de
efectivo.
92
Los objetivos del presupuesto de efectivo son:10
1. Diagnosticar cuál será el comportamiento del flujo de efectivo a través del
periodo o periodos de que se trate.
2. Detectar en qué periodos habrá faltantes y sobrantes de efectivo y a cuánto
ascenderán.
3. Determinar si las políticas de cobro y de pago son las óptimas, efectuando una
revisión que libere recursos que se puedan canalizar para financiar los
faltantes detectados.
4. Determinar si es óptimo el monto de recursos invertidos en efectivo con el fin
de detectar si existe sobre o subinversión.
5. Fijar políticas de dividendos en la empresa.
6. Determinar si los proyectos de inversión son rentables.
7. Determinar la probable posición de caja al final de cada periodo, como
resultado de las operaciones planificadas.
8. Identificar los excedentes o déficit de efectivo por periodos.
9. Establecer la necesidad de financiamiento y/o la disponibilidad de efectivo
ocioso para inversión.
10. Coordinar el efectivo con el total de capital de trabajo, los ingresos por ventas,
los gastos, las inversiones y los pasivos.
11. Establecer una base sólida para la vigilancia continua de la posición de caja.
5.2. Flujo de efectivo
Es el movimiento del dinero enel tiempo que se analizan el uso del efectivo de
acuerdo a su origen y la aplicación de su uso en el futuro.
Este flujo de efectivo estará reflejado en la cédula global de caja y en los bancos,
siendo ésta la última cédula de la parte financiera del presupuesto.
10
David Ramírez Padilla, Contabilidad Administrativa, p.239
93
5.3. Presupuesto de caja
5.3.1. Componentes
Dentro de los componentes del presupuesto de tesorería están las cédulas de la
parte financiera.
Se efectúan pagos de efectivo principalmente por concepto de:
 materia
 mano de obra directa
 gastos adicionales de capital
 retiro de deuda
 dividendos pagados a los accionistas
Las cédulas que a continuación se mencionarán son de carácter general,
muestran datos totales con el objetivo de obtener el flujo de efectivo y las
necesidades de información.
Cédula de cobranzas
MES
VENTAS
COBRANZA
IVA
TOTAL
Cédula de pago a proveedores de material directo
MES
COMPRAS
PAGOS
IVA
TOTAL
Cédula de costo de transformación y operativos
MES
COSTO DE
COSTO DE
TRANSFORMACIÓN ADMINISTRACIÓN
COSTO DE
DISTRIBUCIÓN
TOTAL
94
Cédula de IVA neto
MES
PAGO A
COSTO DE
PROVEEDORES TRANSFORMACIÓN
COSTO DE
ADMINISTRACIÓN
COSTO DE
DISTRIBUCIÓN
TOTAL
Cédula de pago de impuestos y derechos
MES
IMPUESTO SOBRE IMPUESTO AL VALOR
LA RENTA
AGREGADO
CUOTAS DE
SEGURIDAD
SOCIAL
TOTAL
Cédula general de pagos
MES
PAGO A
PROVEED.
COSTO DE
TRANSF.
COSTO
DE
ADMÓN
COSTO
DE
DISTRIB.
IMP. Y
DCHOS.
OTROS TOTAL
PAGOS
SALDO
Cédula general de caja y bancos
MES
SALDO
INICIAL
COBRANZA
TOTAL DE
EFECTIVO
5.3.2. Periodo
En esta parte se analizan tiempo, necesidades, y condiciones para entregar el
efectivo y establecer los saldos mínimos para continuar con la operación de la
empresa.
95
5.3.3. Saldo mínimo requerido
El saldo mínimo requerido es aquel el cual nos sirve para poder hacer frente a los
gastos operativos de la empresa. Los presupuestos de estos conceptos de
transacciones con efectivo que ya han sido preparados en este punto de
proceso de la planificación constituyen la base para calcular los flujos planificados
de salidas de efectivo.
El método de los ingresos y desembolsos de efectivo exige la eliminación de
las partidas que no entrañan efectivo (como la depreciación) en los
correspondientes presupuestos de gastos que ya se han preparado. La
experiencia y la política de la compañía en materia de descuentos sobre compras
deben ser tomadas en cuenta al estimar el lapso que transcurre entre la creación
de las por pagar y el subsecuente pago de efectivo para la liquidación de estos
pasivos.
Deben también considerarse:
o Las acumulaciones de gastos o de pasivos.
o Los pagos adelantados; los dividendos.
o Los pagos del impuesto sobre la renta y al Seguro Social.
La afluencia de fondos por concepto de préstamos, y el reembolso del principal
con sus intereses, afectan tanto al flujo de efectivo como al impuesto sobre la
renta. Por lo tanto, existe una secuencia de cálculo única en cada situación y que
usualmente debe ser observada al planificar los fondos de salidas de efectivo.
El efectivo se ha convertido en una mercancía cara, cuya tasa y disponibilidad
fluctúan con una rapidez que el administrador financiero desconoce muchas
veces. Así que la actuación estratégica y la capacidad del empresario y los
directores será vital para lograr una buena liquidez.
96
La solución es:
 En primer lugar, financiar el crecimiento normal de la empresa mediante el
flujo de efectivo generado por sí misma.
 En segundo lugar, obtener financiamiento, en moneda nacional o
extranjera, de acuerdo con la generación de flujos del proyecto para el cual
se desea el financiamiento.
 En tercero, recurrir a aportaciones adicionales de capital.
Es recomendable que al llevar a cabo la elaboración del presupuesto de efectivo y
determinar un faltante no se acuda en forma instantánea al banco.
Lo viable es:
o Analizar cada una de las políticas de las diferentes partidas de capital de
trabajo.
o Determinar si es factible reducir el periodo de cobro y el periodo de
existencia de materias primas.
o Considerar la posibilidad de acortar el periodo de existencia de
artículos terminados.
o Ampliar el plazo de pago a proveedores con el objeto de resolver los
faltantes a través de una reasignación de flujo de fondos.
Desgraciadamente, en la cultura financiera de la mayoría de las empresas
latinoamericanas, la primera acción que se toma ante un faltante siempre es
proceder a la obtención de un préstamo, olvidando que en muchas ocasiones la
solución existe dentro de la entidad misma.
Es necesario recordar que la liquidez de una empresa depende directamente de
una buena o mala administración de su capital de trabajo.
97
La meta siempre debe ser acortar el tiempo entre el uso y la recuperación del
efectivo en cada una de las etapas del ciclo del capital de trabajo. Lo ideal es usar
el menor efectivo posible y recuperarlo lo más pronto posible.
5.3.4. Pautas para cubrir faltantes
Se recuerda que el efectivo que se desea mantener constituye una cantidad de
recursos cuyo costo de oportunidad debe ser justificado. Por ejemplo, se puede
tener buena liquidez con una gran cantidad de efectivo en el banco, pero no
genera altas tasas de intereses; en cambio, si estuviera invertido en Cetes u otros
títulos generaría intereses anuales atractivos. También hoy existe la opción de la
cuenta maestra que genera un interés atractivo y que a la vez permite una gran
liquidez.
Por eso es necesario determinar cuál debe ser la cantidad que se mantendrá en
efectivo y realizar periódicamente una evaluación del manejo del mismo.
Se deberán analizar diferentes aspectos del efectivo para evitar sobre inversiones
y faltantes.
¿Por qué tener efectivo? Los principales motivos que obligan a mantener
efectivo son:
 Transacciones. Generalmente no coinciden las entradas con las salidas,
por lo que se requiere mantener cierta cantidad de efectivo.
 Imprevistos. En algunas ocasiones se presentan situaciones imprevistas,
que obligas a realizar determinados desembolsos, como la indemnización
de un ejecutivo que se separa de la empresa.
 Especulación. Siempre habrá ciertas circunstancias que ofrezcan a la
empresa buenas oportunidades para invertir sus utilidades, como la compra
de cierta materia prima cuya escasez es previsible.
98
El motivo principal que obliga a mantener efectivo son las transacciones,
actividad central de toda organización. Los otros dos casos son actividades
esporádicas. El presupuesto de efectivo se encarga de mostrar el desequilibrio
entre las salidas y las entradas de éste por las transacciones realizadas.
El saldo que debe mantener la empresa es uno de los problemas que enfrenta el
ejecutivo financiero, pues es el monto que debe invertir en cada uno de los activos
de la empresa; el efectivo no está fuera de esta regla y por ello se han
desarrollado varios modelos para calcular cuánto efectivo debe mantenerse.
 Conservar determinado número de días de gastos desembolsables que
podrían ocurrir. Algunas empresas pueden considerar que es vital mantener
8 o 30 días, dependiendo de la seguridad que se tenga sobre las entradas
de efectivo esperadas.
 Efectuar un análisis de regresión tomando como variables las ventas y el
efectivo, donde la primera sea la variable independiente y el segundo la
dependiente. que afectará a la cantidad que se mantendrá.
 Determinar una relación adecuada de efectivo con respecto a ventas, es
decir, fijar cierto número de días de venta para mantener efectivo.
 El Programa de Incremento de Flujo de Efectivo (PIFE) como estrategia
para enfrentar la escasez de liquidez.
Una de las características de la década presente es la escasez y el alto costo
del efectivo; en esta circunstancia, las empresas tienen la obligación de generar
internamente el máximo posible de flujo de efectivo, sobre todo porque en la
mayoría de las organizaciones se percibe una anticultura del efectivo, es decir,
todos los ejecutivos, empleados y obreros piensan que el flujo de efectivo depende
del área de finanzas.
99
Pensar que las demás áreas no tienen ninguna incidencia sobre el flujo de efectivo
es un grave error, porque una buena o mala liquidez depende directamente de
todas las áreas de la empresa (ventas, producción, recursos humanos,
abastecimiento, etcétera). Por ejemplo, vender a plazos mayores de lo
presupuestado daña la liquidez, exceso de inventarios o tener más recursos de los
necesarios. La liquidez es fruto de toda la organización.
El gran reto de mejorar el flujo de efectivo a través del PIFE que muchas
empresas han puesto en práctica con mucho éxito estriba en un análisis crítico de
las actividades de cada área de la empresa:
o ¿Cómo se llevan a cabo?
o ¿Cómo se puede mejorar el flujo de efectivo?
o ¿Quién es el responsable de que esto se cumpla?
o ¿Cada cuándo se evaluarán los resultados obtenidos?
El PIFE se puede definir como una técnica que permite detectar áreas de
oportunidad para mejorar el flujo de efectivo. Implica el cambio de actitud de todos
los que forman una organización, desde el director hasta el personal de
intendencia; todos deben estar convencidos de que son responsables del manejo
del flujo de efectivo, dado que en última instancia todas las actividades repercuten
en él.
Este programa debe ser voluntario. De ninguna manera debe obligarse a las
personas a involucrarse, su colaboración sólo se logra a través de la motivación o
del compromiso con acciones concretas, porque requieren que los logros sean
cuantificables.
También es necesario que el PIFE incluya un plan de incentivos, de manera que el
personal perciba que éste es un programa de "ganar-ganar", es decir, que no sólo
la empresa se beneficia, sino también todos los que colaboran con ella, al lograr
un mejor nivel de vida con respecto a aquellos que colaboran en otras empresas.
100
Bibliografía del tema 5
BURBANO Ruiz, Jorge E. et al., Presupuestos, enfoque moderno de planeación y
control de recursos, 3ª ed., Mc Graw Hill, México, 2002, 376 pág.
HORNGREN, Charles T., et al, Contabilidad de Costos, un enfoque gerencial; 10ª
ed., Pearson Educación, México, 2002, 906 pág.
MOCCIARO, Osvaldo A., Presupuesto Integrado, 4ª ed., Macchi, Buenos Aires,
1993, 190 pág.
RAMÍREZ Padilla, David Noel, Contabilidad Administrativa, 6ª ed., Mc Graw Hill
México, 2005, 376 pág.
RÍO González, Cristóbal del, El Presupuesto, 5ª ed., Ecafsa, México, 2000, 333
pág.
WELSCH, Glenn A. et al., Presupuestos, Planificación y Control de Utilidades, 5ª
ed., Prentice Hall Hispanoamericana, México, 697 pág.
Actividades de aprendizaje
A.5.1. Elabora el presupuesto de tesorería.
A.5.2. Establece estrategias ante faltantes de efectivo.
A.5.3. Elabora un flujo de efectivo.
A.5.4. Elabora el presupuesto de caja y bancos.
Cuestionario de autoevaluación
1. Destaca los principales objetivos de la reingeniería en las empresas.
2. Que es un flujo de efectivo.
3. Qué es el PIFE.
4. ¿Por qué se dice que la rentabilidad y liquidez intervienen en los pronósticos
financieros?
5. ¿Qué es una transacción?
6. ¿Qué es el presupuesto de cobranza?
7. ¿Qué es el presupuesto de pago a proveedores?
8. Que aspectos se deben de considerar cuando las empresas sufren de escasez
de efectivo.
101
9. ¿Qué utilidad tiene la reingeniería en una empresa?
10. Menciona algunas ventajas de medir el aspecto financiero de la empresa.
Examen de autoevaluación
1. Es la cédula en la que se analizan todos los ingresos que se generan de la
venta de los productos o servicios.
a) cobranza
b) caja y bancos
c) efectivo
d) clientes
e) créditos pagados
2. Es la cédula que muestra el saldo final de efectivo.
a) cobranza
b) caja y bancos
c) efectivo
d) clientes
e) créditos pagados
3. Es la cédula que muestra el crédito que nos da el proveedor.
a) créditos
b) pago a proveedores
c) pagos en efectivo
d) créditos prendarios
e) créditos pagados
4. ¿Qué cédula incluye los costos directos e indirectos?
a) cobranza
b) caja y bancos
c) efectivo
d) clientes
e) créditos pagados
102
5. Es la técnica que permite detectar áreas de oportunidad para mejorar el flujo
de efectivo.
a) programa de pagos
b) programa de reestructuración de deudas
c) programa de cobranza
d) programa de Incremento de efectivo
e) programa de condonación de deudas
6. Es la cédula que refleja todos los ingresos que se generan de la venta de los
productos o servicios.
a) cobranza
b) caja y bancos
c) efectivo
d) clientes
e) créditos pagados
7. Es la cédula que se encarga de juntar todos los gastos que se generan de la
venta de los productos o servicios.
a) costo de producción
b) costo de venta
c) general de pagos
d) proveedores
e) créditos pagados
8. Es la cédula que se encarga de obtener la liquidez del presupuesto.
a) cobranza
b) caja y bancos
c) efectivo
d) clientes
e) créditos pagados
103
9. ¿Cuál de los siguientes conceptos no ejemplifica el importancia del manejo de
efectivo?
a) trates
b) imprevistos
c) especulaciones
d) pagos
e) fideicomisos créditos
104
TEMA 6. PRESUPUESTOS DE CAPITAL
Objetivo Particular
 Definir el concepto de presupuesto de capital.
 Conocer las características del presupuesto de capital.
 Establecer las diferentes valuaciones de un presupuesto de capital.
Temario detallado
6.1. Aspectos generales
6.2. Características
6.3. Objetivos
6.4. Diferentes clases de proyectos
6.5. Métodos de evaluación
6.6. Alternativos de inversión
6.7 Capital de trabajo
Introducción
Cuando una empresa mercantil hace una inversión del capital, incurre en una
salida de efectivo actual, esperando a cambio beneficios futuros. Por lo general,
estos beneficios se extienden más de un año. Algunos ejemplos incluyen la
inversión en activos como en equipos, edificios y terrenos, así como la
introducción de un nuevo producto, un nuevo sistema de distribución o un nuevo
programa para investigación y desarrollo. Por lo tanto, el éxito y la redituabilidad
futuros de la empresa dependen de las decisiones de inversión que se tomen en la
actualidad.
Una propuesta de inversión se debe juzgar con relación al rendimiento igual o
mayor que el requerido por los inversionistas. Si suponemos que se conoce la tasa
del rendimiento requerida y que es la misma para todos los proyectos de inversión,
la selección de cualquier proyecto de inversión no alterará la naturaleza del riesgo
de negocios de la empresa que perciben los proveedores del capital. En teoría, la
105
tasa de rendimiento requerida para un proyecto de inversión debe ser la que deja
sin cambios el precio de mercado de las acciones.
Si un proyecto de inversión obtiene más de lo que los mercados financieros
requieren por el riesgo involucrado, se crea el valor. Las fuentes de creación de
valor son el atractivo de la industria y la ventaja competitiva.
6.1. Aspectos generales
El presupuesto de capital es un proceso que evalúa los proyectos propuestos a
largo plazo o el curso de actividades futuras con el fin de asignar recursos
limitados.11
1. Generación de propuesta de proyectos de inversión, consistente con los
objetivos estratégicos de la empresa.
2. Estimación de los flujos de efectivo de operaciones, incrementales y después
impuestos para el proyecto de inversión.
3. Evaluación de los flujos de efectivo incrementales del proyecto.
4. Selección de proyectos, basándose en un criterio de aceptación de
maximización del valor.
5. La revaluación continua de los proyectos de inversión implementados y el
desempeño de auditorias posteriores para los proyectos completados.
Entre las principales premisas que deben ser estudiadas se encuentran:
a) Crecimiento del Producto Interno Bruto del país y de los países con los que
existen relaciones comerciales, así como el de la rama industrial a la que
pertenece la empresa.
b) Inflación en México y los países con los que interactúa.
c) Comportamiento del tipo de cambio.
d) Estrategias de financiamiento de las empresas.
e) Comportamiento de sueldos, salarios y prestaciones.
11
Jesse Barfield, et al., Contabilidad de costos, tradiciones e innovaciones, p. 601
106
f) Relaciones con los sindicatos.
g) Políticas con respecto a las exportaciones.
h) Reglas y aranceles de importaciones y exportaciones de los tratados de
libre comercio, así como el proceso actual de gradualismo.
i) Comportamiento del costo del dinero.
j) Otras variables.
6.2 Características
La aplicación más importante del costo de capital es el presupuesto de capital,
puesto que sirve para determinar la decisión de comprar o arrendar, para el
reembolso de bonos y en las decisiones de uso de deudas o capital contable.
Los componentes de capital son el tipo de capital que utilizan las empresas para
obtener fondos (deudas, acciones preferentes y de capital contable común),
cualquier incremento en los activos se refleja en cualquiera de estos componentes.
Los componentes del capital son:
a) Capital contable externo, obtenido mediante la emisión de acciones
comunes en oposición a las utilidades retenidas.
b) Capital contable interno obtenido de las utilidades retenidas.
c) Acciones preferentes.
d) Costo de la deuda antes y después de impuestos.
El costo de la deuda después de impuestos es la tasa de interés sobre la
deuda nueva, se utiliza para calcular el promedio ponderado del costo de capital,
es decir, el costo de obtener otra unidad de ese mismo artículo; además, es el
costo del último dólar de capital nuevo que obtiene la empresa ( costo marginal
aumentará a medida que se obtenga más capital durante un periodo
determinado).
107
6.3. Objetivos
Los flujos de caja relacionados con proyectos de presupuesto de capital son
creados con vistas al futuro, es por ello que la comprensión del riesgo es de gran
importancia para tomar decisiones adecuadas acerca del presupuesto de capital.
Los objetivos que presenta el presupuesto de capital son los siguientes:
1. Control administrativo.
2. Mejor manejo del efectivo, manteniendo saldos a niveles lo más bajos posibles.
3. Planificar los recursos para su mejor distribución.
4. Decisiones sobre adquisiciones de bienes de operación, analizar si el capital es
invertido en operaciones de producción y ventas.
5. Cubrir las exigencias que impone la competencia y asegurar el crecimiento.
6. Ayudar a evitar la ociosidad de la capacidad operacional y la capacidad
excedente.
7. Escoger el momento adecuado para elegir el aumento de capital, emisión de
acciones, créditos, etc.
8. Determinar el saldo disponible para inversiones a corto plazo.
6.4. Diferentes clases de proyectos
Los proyectos pueden clasificarse en cuatro categorías:
1) Nuevos productos o ampliación de productos existentes.
2) Reposición de equipos o edificios.
3) Investigación y desarrollo.
4) Exploración.
108
La clasificación de los proyectos es variada, algunos autores la plantean tomando
en cuenta su finalidad, el tiempo que dure su ejecución, la producción.
 Clasificación por finalidad
a) Según la naturaleza de los bienes o servicios producidos
Producción de bienes materiales, por ejemplo proyectos de tipo
industrial.
Producción
de
servicios,
telecomunicaciones,
de
por
ejemplo
prestación
de
proyectos
servicios
de
públicos,
educativos y de salud.
b) Clase de consumo a que da lugar el producto
De producción para demanda interna, por ejemplo, producción de
alimentos, elaboración de calzado y proyectos de exportación,
como flores, frutas exóticas.
Económicos, como explotación de recursos naturales y proyectos
sociales, por ejemplo, salud y educación.
De producción de bienes comercializables, como plantaciones
agrícolas y proyectos de bienes no comercializables, por ejemplo
huertas escolares y caseras.
 Clasificación según el tiempo que dure la ejecución
Producción inmediata: proyectos industriales
Producción diferida: renovación de recursos naturales
Inversión intensiva o de larga duración: inversión en equipo o
construcción de obras públicas.
Inversión moderada: renovación de equipos o mobiliario según el
caso.
En las organizaciones se hace referencia al carácter, naturaleza y tipo de proyecto
para efectuar una clasificación que facilite la organización de todas las
posibilidades y modalidades en este campo.
109
Cuando se refiere al carácter del proyecto se hace alusión a la posibilidad de
que sea clasificado como económico o social
 Económico, si el objetivo es producir un bien o un servicio que demande
beneficio económico.
 Social, si el valor o parte del mismo satisface necesidades de un grupo, una
institución o un área territorial.
Cuando se menciona la naturaleza del proyecto, se refiere a la esencia, propiedad
característica del proyecto y principalmente al origen y prioridad del problema a
solucionar.
La categoría del proyecto, hace referencia a las áreas o disciplinas que incluye
el proyecto:
 Producción de bienes, como la industria petroquímica
 Infraestructura para prestación de servicios
 Prestación de servicios a través de instituciones o de profesiones
 Mejoramiento de la calidad de vida como educación, cultura, salud,
recreación
6.5. Métodos de Evaluación
Los métodos de evaluación son aquellos que sirven para analizar, cuantificar y ver
la viabilidad que tiene los proyectos, por ejemplo.
 Costo del proyecto.
 Estimación de los flujos de efectivo esperados del proyecto, incluyendo
la depreciación y el valor de rescate.
 Estimación del grado de riesgo de los flujos de efectivo del proyecto.
 Costo de capital apropiado al cual se deberán descontar los flujos de
efectivo.
 Valuar a VPN (Valor Presente Neto), para obtener la estimación del
valor de los activos para la empresa.
110
 Comparar los VPN con el costo de capital para decidir sobre su
rendimiento esperado.
 Flujo de efectivo. Es la suma del capital de trabajo más la utilidad menos
el préstamo que obtenido.
 Tasa promedio de rentabilidad. Es la suma de las utilidades o flujos de
efectivo / inversión promedio / 2 —no se considera el valor del dinero en el
tiempo—.
 Periodo de recuperación de la inversión. Es el tiempo estipulado para
recuperar una inversión.
 Tasa promedio de rendimiento. Es el promedio de las utilidades entre el
monto de la inversión.
 Valor presente neto. Es la comparación de la inversión con el valor
presente de los flujos de efectivo.
 Tasa de descuento. Es la que quiere ganar el accionista para valorar el
costo de capital.
 Tasa interna de retorno o descuento. Es aquella en la cual el valor
presente de los flujos de efectivo es igual a cero.
6.6. Alternativas de Inversión
Dentro de las alternativas de inversión es importante ver que se forma de los
excendentes de efectivo así como en cada uno de ellos es importante tener
diferentes tipos de proyecto o alternativas que ayuden al crecimiento,
mantenimiento o mejora de las empresas. La clasificación de los proyectos basa
este concepto es variada, existen desde los proyectos de reemplazo, como el
mantenimiento del negocio consistente en la continuación de elaboración de
productos mediante los procesos actuales de producción; hasta los proyectos de
reducción de costos como la mano de obra o materias primas, que den como
beneficio un menor costo de producción.
111
Existen los proyectos de expansión ocasionados por la competencia y el
desarrollo de los mercados, así como de la evolución de los productos.
Los proyectos se dan en una gama tan amplia basándose en las expectativas de
crecimiento de la empresa y varían de una a otra, que es importante no perder de
vista las características propias de las empresas, las cuales aunque tienen puntos
de comparación, no siempre son iguales las aplicaciones de los proyectos.
Muchos ejecutivos se confunden en este punto, debido a que esperan tener como
receta de cocina un desarrollo ya aplicado y lo llevan a la práctica como si los
recursos de la empresa, su medio ambiente económico y el desarrollo de su
tecnología de producción fueran parecidas. No hay que equivocarse, se requiere
de tiempo de estudio y de dominar al 100% el conocimiento de su empresa. Ya
que de esto depende la supervivencia de la misma en los mundos de la
economía y las finanzas.
Los siguientes puntos ayudan a determinar la importancia que puede tener un
proyecto:
a. Urgencia. La urgencia de las necesidades operacionales puede
obstaculizar un análisis de fondo. Por ejemplo, si se descompone una
máquina y no se puede reparar de forma práctica, se estancan las
operaciones y la urgencia del caso dicta que debe de adquirirse una
máquina que pueda ser entregada con la mayor rapidez. Normalmente
en casos así, no se realiza ningún análisis o planificación formal.
b. Reparación y servicio. Un factor relevante es la disponibilidad de las
partes de prepuesto y de los técnicos expertos. En algunos casos se
trata de un factor relevante que descarta la adquisición de equipo
extranjero como alternativa práctica. Por ejemplo, algunas compañías
no compran equipo o máquinas fabricadas en el extranjero, debido a
los problemas de reparación y servicio.
112
c. Crédito. Algunos proveedores conceden generosas condiciones de
crédito en comparación con un banco local.
d. Circunstancias
consideraciones
económicas.
de
índole
Los
política
proveedores
y
social,
así
locales,
como
las
otras
persuasiones y preferencias de carácter no económico.
6.7. Capital de trabajo.
El capital de Trabajo es la suma del activo circulante menos el pasivo a corto
plazo.
Como parte final es importante analizar que el manejo adecuado del efectivo hará
que se tengan mejores resultados en las empresas.
Bibliografía del tema 6
BARFIELD, Jesse T., et. al., Contabilidad de Costos, tradiciones e innovaciones,
5ª ed., Thomson, México, 2005, 890 pág.
BURBANO Ruiz, Jorge E. et al., Presupuestos, enfoque moderno de planeación y
control de recursos, 3ª ed., Mc Graw Hill, México, 2005, 376 pág.
HORNGREN, Charles T., et al, Contabilidad de Costos, un enfoque gerencial, 10ª
ed., Pearson Educación, México, 2002, 906 pág.
MOCCIARO, Osvaldo A., Presupuesto integrado, 4ª ed., Macchi, Buenos Aires,
1993,190 pág.
RAMÍREZ Padilla, David Noel, Contabilidad administrativa, 6ª ed., Mc Graw Hill,
México, 2002, 376 pág.
RÍO González, Cristóbal del, El presupuesto, 5ª ed., Ecafsa, México, 2000, 333
pág.
WELSCH, Glenn A. et al., Presupuestos, planificación y Control de utilidades, 5ª
ed., Prentice Hall Hispanoamericana, México, 697 pág.
Actividades de aprendizaje
A.6.1. Elabora un flujo de efectivo en donde se vean los movimientos de dinero de
la empresa.
113
A.6.2. Realiza un cuadro comparativo con las diferentes opciones de valuación del
presupuesto.
A.6.3. De acuerdo a los diferentes tipos de valuación de proyectos y flujo de
efectivo, elabora las diferentes valuaciones que se proponen.
Cuestionario de autoevaluación
1. ¿Qué es presupuesto de capital?
2. ¿Para qué sirve el presupuesto de capital?
3. ¿Qué componentes se generan en la decisión de inversión dentro del
presupuesto de capital?
4. ¿Qué se el flujo de efectivo?
5. ¿Cuáles son las técnicas usadas para la elaboración de los flujos netos de
proyectos?
6. ¿Qué es un proyecto?
7. ¿Para qué sirve un proyecto?
8. ¿Cuáles son lo tipos de proyectos que existen?
9. Menciona cuáles son métodos de valuación de un proyecto.
10. ¿Qué es la Tasa Interna de Retorno?
Examen de autoevaluación
1. De acuerdo con la finalidad de los proyectos según su naturaleza, se clasifican
en:
a) bienes y servicios
b) estatales y federales
c) demanda interna
d) sociales y culturales
e) innovación o reemplazo
114
2. De acuerdo con la finalidad de los proyectos, según su implicación en la
sociedad, se clasifican en:
a) bienes y servicios
b) públicos y privados
c) demanda interna
d) sociales y culturales
e) innovación o reemplazo
3. De acuerdo con la finalidad de los proyectos según su organización, se
clasifican en:
a) bienes y servicios
b) innovación o reemplazo
c) demanda interna
d) sociales y culturales
e) públicos y privados
4. De acuerdo con la finalidad de los proyectos a la clase de consumo, se le
clasifican en:
a) bienes y servicios
b) innovación o reemplazo
c) demanda interna
d) sociales y culturales
e) públicos y privados
5. Es la suma de las utilidades o flujos de efectivo dividido entre la inversión
promedio, donde no se considera el valor del dinero en el tiempo.
a) tasa interna de retorno
b) tasa promedio de rentabilidad
c) tasa de rentabilidad contable
d) tasa de utilidad neta
e) periodo de recuperación de la Inversión
115
6. Se obtiene del promedio de las utilidades entre el monto de la inversión.
a) tasa interna de retorno
b) tasa promedio de rentabilidad
c) tasa de rentabilidad contable
d) tasa de utilidad neta
e) periodo de recuperación de la inversión
116
TEMA 7. ESTADOS FINANCIEROS PRESUPUESTADOS Y ANÁLISIS DE LA
INFORMACIÓN
Objetivo particular
 Realizar los estados financieros.
 Analizar la información del presupuesto de operación.
 Realizar las razones financieras para la valuación
 Comparar los análisis cuantitativos que sirven como medida de desempeño.
Temario detallado
7.1. Generalidades
7.2. Registros contables
7.3. Resumen de la información obtenida
7.4. Presentación de los estados financieros proyectados
7.5. Análisis de la información presupuestada mediante
7.5.1. Razones financieras
7.5.2. Contribución de cada producto a las utilidades
7.5.3. Punto de equilibrio
7.5.4. Análisis cuantitativo
Introducción
La planeación, cuando se refiere al presupuesto anual, debe estar encaminada al
logro de una situación conveniente para la empresa en dicho período. Esto se
puede
alcanzar
mediante
la
elaboración
de
los
estados
financieros
presupuestados.
Los estados financieros presupuestados son documentos contables proyectados a
un determinado período o fecha. Su elaboración requiere de la utilización
cuidadosa de los procedimientos empleados para contabilizar costos, ingresos,
gastos, activos, pasivos y capital social que resultan del nivel anticipado de ventas
de la empresa. Los insumos de los estados proyectados son los estados
financieros del año anterior y la predicción de ventas del año próximo.
117
De ahí la importancia de elaborar con cuidado los estados financieros
proyectados, porque serán el marco de referencia de toda la organización.
7.1. Generalidades
Los estados financieros son la conclusión de presupuesto y el complemento del
proyecto de inversión; son útiles para la toma de decisiones de la administración.
La esencia del presupuesto financiero surge de la información generada por el
presupuesto de operación. Es necesario considerar que son tres grandes planes
los que engloban un modelo de planeación
 El plan de mercados
 El de requerimientos de insumos
 El financiero
7.2. Registros contables
De acuerdo a los estados financieros, se utilizarán las siguientes cuentas12

Estado de costo de producción. Es aquel que nos ayuda a
determinar el costo de producción y el costo de lo vendido de los
productos y servicios. Para ello, se utilizan las siguientes cuentas:
Inventarios iniciales y finales de producción en proceso.
Valuados en las unidades equivalentes.
Material directo. Es el material de la unidad que se puede medir e
identificar. Contempla los inventarios iniciales y finales así como los
gastos relacionados con el producto.
Sueldos y salarios directos. Son todas aquellas personas que
participan directamente en la elaboración del producto. Un ejemplo
de ello, son los obreros.
12
Medrado Benítez Centeno, Guía de Estudio para la asignatura de SUA, p.101
118
Gastos indirectos de fabricación. Son los gastos que sirven para la
elaboración de la unidad pero que se controlan a través de
volumen.
Inventarios iniciales y finales de productos terminados.
Para obtener el costo de producción se suman todos los
elementos anteriores y se restan sólo los inventarios finales de los
materiales y de la producción en proceso. El costo de lo vendido se
obtiene de los dos puntos anteriores.
 Estado de resultados presupuestado. La formulación de los
presupuestos relativos a las cuentas de resultados, constituyen la
base de realización del estado de resultados presupuestado,
mediante el ensamble de las diversas estimaciones, ya que se trata
de un estado-resumen de una serie de presupuestos parciales,
perfectamente afinados. El estado de resultados presupuestado es
la integración de los diferentes presupuestos que forman el
presupuesto de operación.
Las cuentas que se utilizan son:
Ventas. Ingresos por los productos.
Costo de ventas. Se obtiene del estado de costo de producción.
Utilidad bruta. Diferencia de ventas menos costo de ventas.
Costos de operación. Costos de administración y distribución.
Utilidad de operación. Se obtiene de la utilidad bruta menos los
costos de operación.
Costo integral de financiamiento. Son los intereses, cambios en
moneda extranjera y efectos de la Inflación.
Utilidad antes de impuestos. Se obtiene de la utilidad de la
operación menos el costo integral de financiamiento.
Impuestos. Se contempla la tasa de 29% para el año 2006.
119
Utilidad después de impuestos. Se obtiene de la resta de los dos
anteriores.
 Estado de posición financiera presupuestado. Si se parte del
estado de posición financiera al inicio del período presupuestal y se
afectan
sus
valores
con
las
estimaciones
obtenidas
en
los
presupuestos relativos a dicho período, se estará en condiciones de
obtener el estado de posición financiera presupuestado al término del
ejercicio.
Las cuentas que se utilizan son:
a) Activo circulante
o Bancos. Se maneja el total de efectivo y marca el inicio del
presupuesto así como el final en el estado financiero.
o Almacén. Se pueden tener de 3 tipos: material directo, producción
en proceso y productos terminados.
o Clientes. En caso de que se dé crédito por las ventas.
b) Activo no circulante
o Propiedades. Se considera el equipo, edificios, terreno, transporte,
maquinaria, equipo de cómputo.
o Depreciación. Es la cantidad que marca la pérdida normal o el paso
del tiempo del equipo con lo que marca la ley del ISR o por método
de unidades producidas, horas máquina y horas hombre.
o Gastos de instalación. Adecuaciones y mejoras a las instalaciones.
o Amortización. Es la cantidad que nos marca la pérdida normal o el
paso del tiempo de instalaciones o gastos a cubrir a largo plazo..
120
c) Pasivo a corto plazo
o Proveedores. Es cuando el proveedor da un crédito.
o Cuentas por pagar. Compromisos por medio de un instrumento
financiero.
o Acreedores. Pago de deudas por compra de activos o propiedades.
o Impuestos y derechos por pagar. Incluye los impuestos del ISR,
IVA o IMSS.
d) Pasivo a largo plazo
o Deudas y obligaciones que tiene la empresa mayores a un año.
e) Capital social
o Capital contable. Es el patrimonio de los accionistas.
o Utilidad o pérdida. Se obtiene del estado de resultados.

Estado de origen y aplicación de recursos presupuestado. Una
vez formulado el estado de posición financiera presupuestado, se
estará en condiciones de preparar el estado de origen y aplicación de
recursos presupuestado, mediante la comparación de los estados de
posición financiera al principio y al final del ejercicio, por medio de las
variaciones que se dan de la comparación entre los periodos.
7.3. Resumen de la información obtenida
Con la información obtenida se elaborarán los estados financieros, notas, reportes
que quedan a consideración de cada empresa.
El informe desde el punto de vista material puede adoptar las siguientes partes13
13
Ibidem, p.106
121
1. Cubierta. La parte externa principal de las cubiertas esta destinada
para:
a. Nombre de la empresa
b. Denominación, si se trata de un trabajo de interpretación de
estados financieros o del tema que corresponda
c.
La fecha o periodo a que correspondientean a los estados
o 2. Antecedentes. Esta sección consta del trabajo realizado de
análisis y está destinado generalmente para lo siguiente
o
o
mMención y alcance del trabajo realizado.
o
bBreve historia de la empresa, desde su constitución hasta la
fecha del informe
o
breve descripción de las características mercantiles, jurídicas y
financieras de la empresa
o
objetivos que persigue el trabajo realizado
o
firma del responsable
3. Estados financieros. Se presentan los estados financieros de la
empresa, generalmente en forma sintética y comparativa, procurando
que la terminología sea totalmente accesible a los usuarios de la
información.
4. Gráficas. Generalmente este informe contiene una serie de
gráficas que hacen aún más accesibles los conceptos y las cifras del
contenido de los estados financieros; queda a juicio del analista
decidir el número de gráficas y la forma de las mismas.
5. Comentarios, sugerencias y conclusiones. Aquí se agrupa en
forma ordenada, clara y accesible los diversos comentarios que
formula el responsable del informe; asimismo, las sugerencias y
conclusiones que juzgue pertinentes presentar.
122
7.4. Presentación de los estados financieros proyectados
El
presupuesto
maestro
está
constituido
por
dos
presupuestos: el de operación y el financiero.
El presupuesto de operación se refiere propiamente a las actividades de
producir, vender y administrar una organización, siendo que por medio de éstas
una empresa realiza la misión de ofrecer productos o servicios a la sociedad.
Dichas actividades dan origen a los presupuestos de ventas, de producción, de
compras, de requerimientos de materia prima, de mano de obra, de gastos
indirectos de fabricación, de costo de venta y de gastos de operación.
Estos, a su vez, se resumen en un reporte que permite a la administración conocer
hacia dónde se dirigirán los esfuerzos de la compañía, lo cual se logra con el
estado de resultados presupuestado.
El plan maestro debe culminar con la elaboración de los estados financieros
presupuestados, reflejo del lugar donde la administración quiere colocar la
empresa, así como cada una de las áreas, de acuerdo con los objetivos fijados
para lograr la situación global.
Aparte de los estados financieros anuales presupuestados, pueden elaborarse
reportes financieros mensuales o trimestrales o cuando se juzgue conveniente,
para efectos de retroalimentación, lo que permite tomar las acciones correctivas
oportunas en cada situación.
123
PRESUPUESTO
MAESTRO
culmina con
Estados
financieros
presupuestados
FINANCIERO
se resumen en
en
se compone del
presupuesto
DE OPERACIÓN
da origen a los
presupuestos
o de venta
referencia del
o de producción
Elaboración
del informe
Estado de
resultados
presupuestados
o de compras
o de requerimientos de
materia prima
+
o de mano de obra
o de gastos indirectos
Plan anual o
maestro de la
empresa
o de fabricación
Estado de situación
financiera
o de costo de venta
o de gastos de operación
Situación financiera
proyectada
+
=
Estado de flujo de
efectivo
Cuadro 7.1. Componentes del Presupuesto maestro
124
Los dos primeros presupuestos (el de ventas y el de producción) constituyen la
base para elaborar el presupuesto de operación y, una vez que éste ha sido
integrado, se utiliza como referencia para elaborar el presupuesto financiero
que, junto con el de operación, constituye la herramienta por excelencia para
traducir en términos monetarios, el diseño de acciones que habrán de realizarse
de acuerdo con la última etapa del modelo de planeación estratégica analizado al
inicio de este capítulo.
El presupuesto de ventas, el de costo de producción y el de gastos de operación
producen el estado de resultados proyectado; en síntesis, el presupuesto de
operación da origen al estado de resultados presupuestado.
El estado de resultados, el de situación financiera y el de flujo de efectivo
presupuestado, indican la situación financiera proyectada. Con estos informes
concluye la elaboración del plan maestro o plan anual de una empresa.
7.5. Análisis de la información presupuestada mediante
7.5.1. Razones financieras
Las razones financieras analizan, de acuerdo a las cuentas utilizadas, cuáles
fueron los niveles de eficiencia donde se comparan principalmente la información
de los estados de resultados con el de posición financiera.
125
RAZÓN
LIQUIDEZ
TIPO
 CIRCULANTE
A. C.
P.C.P.
A.C.-I.-P.A.
P.C.
EFE. VAL
P.C.
 ÁCIDO
 RÁPIDA
ENDEUDAMIEN-TO  ENDEUDAMIENTO TOTAL

 APALANCAMIENTO
A.C.= ACTIVO
U.O.= UTILIDAD DE U.A.I.= UTIL.
P.T.
A.T.
P.T.
C.C.
U.O.
U.A.I.
C.C.
V.C.
C.V.
I.
V.N.
A.T.
U.B.
V.N.
G.O.
V.N.
C.I.F.
V.N.
U.N.
V.N.
U.N.
A.T.
U.N.
C.C.
C.V.= COSTO DE
CIRCUL.
OPERACIÓN
VENTAS
P.C.P.= PASIVO C.
V.N.=
PLAZO
NETAS
 APALANCAMIENTO FINANCIERO
ACTIVIDAD
 PERIODO DE COBROS
 ROTACIÓN DE INVENTARIOS
 ROTACIÓN DE ACTIVO
 UTILIDAD BRUTA
 GASTOS DE OPERACIÓN A VENTAS
 FINANCIAMIENTO
RENTABILIDAD
 UTILIDAD NETA
 UTILIDAD DEL ACTIVO
 UTILIDAD DEL CAPITAL CONTABLE
ANTES IMP.
VENTAS P.K.= PÉRDIDA
U.B.= UTILIDAD
CAMBIA
BRUTA
I.= INVENTARIOS
C.C.= CUENTAS X
G.O.= GASTOS DE
P.A.= PAGOS ANTI
COB
OPER
V.C.=
VENTAS
A
CRÉDITO
Cuadro7.2. Principales razones financieras
126
7.5.2. Contribución de cada producto a las utilidades
El análisis de contribución implica el empleo de una serie de técnicas analíticas
para determinar y evaluar los efectos sobre las utilidades de cambios en
1.
el volumen de ventas
2.
Calos precios de venta
3.
los costos fijos
4.
los costos variables
Se enfoca en el margen de contribución, es decir, en el ingreso por ventas menos
los costos variables. Las compañías que identifican y miden por separado los
componentes fijos y variables del costo, a menudo utilizan un enfoque del margen
de contribución en sus estados periódicos de resultados que preparan para uso
interno de la administración.
Tales estados de resultados proveen datos financieros que son particularmente
útiles para los propósitos de planificación por la administración superior, a causa
del énfasis sobre los costos fijos y variables.
7.5.3. Punto de equilibrio
El punto de equilibrio es aquel el cual hace que los ingresos y costos sean iguales,
siendo una herramienta de primera instancia para saber si el presupuesto, proyecto
o actividad que realicemos se obtiene una utilidad o pérdida. El análisis costovolumen-utilidad (CVU), proporciona una visión financiera panorámica del
proceso de planeación. El CVU esta constituido
sobre la simplificación de los
supuestos con respecto al comportamiento de los costos.
 Factores costos-factores ingresos. Se define al factor de costos
como un cambio al factor que ocasionará una modificación en el costo
total de un objeto de costos relacionado. Un factor de ingresos es
cualquier circunstancia que afecta a los ingresos. Existen muchos
factores de ingresos, como los cambios en el precio de venta, la
127
calidad de producto y las exhibiciones de mercadotecnia que afectan
los ingresos totales.
Para prever los ingresos y costos totales, se incluirá un análisis acerca de la
manera en que afectan las combinaciones de factores de ingresos y de costos.
Por ahora, supongamos que las unidades de producción son el único factor de
costos e ingresos.
Las relaciones directas CVU son importantes puesto que han servido de apoyo
en la toma de decisiones, ya que ayudan a comprender las relaciones más
complejas
El término CVU analiza el comportamiento de:
o los costos totales, ingresos totales e ingresos de operación.
o los cambios que ocurren a nivel de productos, precio de venta,
costos variables o costos fijos.
En este análisis se utiliza un solo factor de ingresos y un solo factor
de costos.
La letra ¨V¨ por volumen se refiere a factores relacionados con la producción
como unidades fabricadas o unidades vendidas; por lo que en el modelo, los
cambios a nivel de ingresos y costos surgirán por variaciones únicamente en el
nivel de producción.
Terminología
Entradas de operación = ventas
a) Costos de operación. Están constituidos por los costos variables de
operación y los costos fijos de operación. También se refiere a los
gastos de operación.
costos de operación = costos variables de operación - costos de
operación
128
b) Ingreso de operación. Son las entradas para el período contable
menos los costos de operación, incluyendo el costo de los bienes
vendidos.
ingresos de operación = entradas de operación - costos de
operación
c) Ingreso neto. Es el ingreso de operación más las entradas
provenientes de no operación (generados por intereses) menos los
costos no operativos (costo de intereses) menos el impuesto sobre
ingresos.
ingreso neto= ingreso de operación - impuesto al ingreso
d) Punto de equilibrio. Es el nivel de producción de bienes en que se
igualan los ingresos totales y los costos totales, en donde el ingreso de
operación es igual a cero. Existen 3 métodos para determinar el punto de
equilibrio
1. Método de ecuación. Con la metodología empleada, el estado de
ingresos puede expresarse en forma de una ecuación como
ingreso - costos variables - costos fijos = ingreso de operación
2. Método de margen de contribución. El margen de contribución es igual
a los ingresos por ventas menos todos los costos que varían respecto de
un factor de costo relacionado con la producción.
(precio de venta - costos unitarios variables) x núm. de
unidades = costos fijos + ingreso de operación
margen de contribución por unidad x núm. de
unidades = costos fijos + ingreso de operación
129
Si el ingreso de operación es igual a cero, entonces:
número de unidades en el punto de equilibrio = costos fijos / margen
de contribución por unidad
3. Método gráfico En el método gráfico se trazan las líneas de costos
totales e ingresos totales para obtener su punto de intersección, que es
el punto de equilibrio. Este es el punto en donde los costos totales
igualan a los ingresos totales.
e) Supuestos en CVU. El análisis se basa en los siguientes supuestos
o
Los costos totales pueden dividirse en un componente fijo y uno
variable respecto de un factor relacionado con la producción.
o
El comportamiento de los ingresos totales de los costos totales es
lineal en relación con las unidades de producción.
o
No existe incertidumbre respecto de los datos de costos, ingresos y
cantidades de producción utilizada.
o
El análisis cubre un solo producto, o supone que una mezcla de
ventas de productos permanece constante, independiente del
cambio del volumen total de ventas.
o
Todos los ingresos y costos pueden agregarse y compararse sin
considerar el valor del dinero en el tiempo.
f) Planeación de costos y CVU. El análisis CVU es un instrumento útil
para la planeación de costos. Puede proporcionar datos sobre los
ingresos que diferentes estructuras de costos significan para un
negocio.
g) Efecto del horizonte de tiempo. Los costos no siempre se clasifican
como fijos y variables, porque mientras más corto sea el horizonte de
tiempo planeado, será mayor el porcentaje de costos totales que se
considere como fijos. Para determinar si los costos son realmente fijos
depende en grado de la longitud de horizonte de tiempo en cuestión.
130
h) Incertidumbre y análisis de sensibilidad. El análisis de sensibilidad
es una técnica que examina cómo cambiará un resultado si no se
alcanzan los datos previstos o si cambia algún supuesto subyacente.
Una herramienta del análisis de sensibilidad es el margen de
seguridad, exceso de ingresos presupuestados sobre los ingresos del
punto de equilibrio.
i)
Mezcla de ventas. La mezcla de ventas es la combinación relativa de
los volúmenes de productos o servicios que constituyen las ventas
totales. Si cambia la mezcla, los efectos en el ingreso de operación
dependerán de la forma en que haya cambiado la proporción original
de productos de bajo o alto margen de contribución.
margen de contribución = ingresos - costos que varían respecto
de un factor relacionado con el producto
margen bruto = ingresos - costos de bienes vendidos
En el sector comercial, la diferencia entre el margen bruto y margen de
contribución, está en que el margen de contribución se calcula después de la
deducción de todos los costos variables; mientras el margen bruto se calcula
deduciendo el costo de los bienes vendidos de los ingresos.
El porcentaje de margen de contribución es el margen de contribución total
dividido entre los ingresos.
El porcentaje de costo variable es el total de costos variables dividido entre los
ingresos.
7.5.4. Análisis cuantitativo
Los informes para los clientes internos difieren de los externos, en que estos se
encuentran en corto plazo a nivel operacional y en largo plazo con respecto a las
inversiones, y en que los estados financieros no cubren todas las necesidades que
se requieren para su posible solución.
131
Dentro de las diferentes opciones que se presentan a las empresas, existen
aspectos como:
1. Fabricación o maquinación de una pieza o proceso
2. Eliminación o seguimiento de una línea o departamento
3. Aceptación o rechazo de un pedido
4. Cierre o continuación de la empresa
5. Adición de una línea nueva al producto
6. Aumento o disminución de un turno
7. Aumento o disminución de la publicidad
8. Ventas a crédito o a contado
9. Aceptación o rechazo al descuento por volumen
Dentro de los elementos que intervienen en la elaboración del análisis
cuantitativo se encuentran:
o Parrilla de Ansoff. Sirve para darse cuenta el impacto que tiene
el producto o servicio que manejamos y saber ubicarlo dentro de
la empresa. Para esto es necesario manejar 4 vectores que
ayuden a tener una idea más clara de los que queremos.
1. Vector ámbito. Dónde se ubica el producto.
2. Vector de crecimiento. Cambios que la empresa necesita para
estar en el ámbito deseado.
3. Vector de competitividad. Analiza las características de productos
y mercados para analizar cuales son esas ventajas competitivas
para estar en el mercado.
4. Vector de sinergia. Mide los efectos de nuestro mercado y producto
conjuntamente para obtener mayores resultados.
132
PRODUCTOS ACTUALES
ESTRATEGIA DE
PENETRACIÓN DE
MERCADO
ESTRATEGIA DE
EXPANSIÓN DEL
MERCADO
MERCADOS
ACTUALES
NUEVOS
MERCADOS
NUEVOS PRODUCTOS
ESTRATEGIA DE
EXPANSIÓN DEL
PRODUCTO
ESTRATEGIA DE
DIVERSIFICACIÓN
Cuadro 7.2. Parrilla de Ansoff
 Estrategia de penetración de mercado En el primer cuadrante, a través
de campañas publicitarias, se determina el lugar ocupado dentro del
mercado con el fin de crecer.
 Estrategia de expansión del producto. Se procurará que el mercado
manejado introduzca los nuevos productos o servicios, asimismo se
encarga de reconocer la aceptación de la gente ante éstos.
 Estrategia de expansión del mercado. Se atacan los mercados que no
se tenían presentes o considerados; se toma en cuenta si el producto o
servicio incrementa las ventas.
 Estrategia de diversificación. El producto y mercado es nuevo, así que
lo más conveniente es esperar la respuesta del cliente, previo estudio de
mercado.
Dentro de esta última, se encuentra la matriz de diversificación, la cual tiene
varios factores: el producto, el mercado, el cliente y la tecnología.
PRODUCTO
MERCADO
MISMO
CLIENTE
SIMILAR
NUEVO
TECNOLOGÍA
AFÍN
COMPRA O ALIANZA
INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS
COMERCIALIZACIÓN
SINERGIA CON TECNOLOGÍA
MEJORAR
TECNOLOGÍA SIMILAR
TECNOLOGÍA
DIFERENTE
COMPRA O ALIANZA
INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS
COMERCIALIZACIÓN
CONJUNTA
DIVERSIFICACIÓN
CONGLOMERADOS
Cuadro 7.3. Matriz de diversificación
133
o Modelo Boston Consoulting Group. Este modelo elaborado
por el grupo de consultoría, define el potencial, el crecimiento y
la participación en el mercado.
La matriz nos muestra el siguiente esquema:
PARTICIPACIÓN DE MERCADO
ALTA
BAJA
CRECIMIENTO
DEL
MERCADO
ALTO
ESTRELLA
NIÑO PROBLEMA
BAJO
VACA LECHERA
PERRO
Cuadro 7.4. Matriz del Boston Consoulting Group
o
estrella, en este cuadrante el producto tiene una gran aceptación y se
mantiene en la cúspide sin ningún problema.
o
vaca lechera, es el producto que siempre da buenas ganancias; se
encuentra en lo más alto sin ningún problema.
o
niño problema, es el producto que a pesar de ser patrocinado con
fuerza, no ha dado el salto para consolidarse.
o
perro, de acuerdo a las tendencias se debe de abandonar y no invertir
en él.
Para una mejor explicación acerca de la evaluación del producto o el área
de la empresa de la que se esté hablando, se presenta el siguiente cuadro.
134
VACA
NIÑO
ESTRATEGIA
EN FUNCIÓN
DE LA
PARTICIPACIÓN
CRECER O
MANTENERSE
MANTENERSE
CRECER
PERRO
PERRO (*)
DESINVERTIR
COSECHAR
TIPO DE
NEGOCIO
ESTRELLA
RENTABILI
DAD DEL
NEGOCIO
INVERSIÓN
REQUERIDA
ALTA
ALTA
ALTA
NEGATIVA
BAJA
NEGATIVA
NEGATIVA
BAJA
NULA
ALTA
FLUJO NETO
DE FONDOS
EQUILIBRIO O
POSITIVOS
POSITIVOS
NEGATIVOS
NEGATIVOS
O
POCO
POSITIVOS
Cuadro 7.5. Análisis de la Matriz del Boston
* Dentro del concepto de perro, todo lo que se pueda recuperar del producto se
considera como bueno para la empresa.
o Modelo General Electric: Se incluyen las estrategias del negocio.
Consiste en ver el posicionamiento del mercado y el atractivo de la
industria; se analizan factores de crecimiento como:
o crecimiento y magnitud del mercado
o margen de rentabilidad
o estacionalidad.
o intensidad de la competencia
o economías de escala (alta, media y baja)
ATRACTIVO
DE LA
INDUSTRIA
ALTO
MEDIO
ALTO
I
I
BAJO
P
MERCADO
MEDIO
BAJO
I
P
P
R
C
R
I: INVERSIÓN
P: PROTEGERLOS
C: COSECHAR
R. REDUCIR
Cuadro 7.6. Matriz General Electric
135
o Modelo PTG rango de atracción del producto. Este análisis
puede aplicarse a cada una de las áreas de la empresa, así
como para un primer análisis sobre la situación de la misma.
o Modelo “la firma obesa”. Es un modelo para determinar la
situación emocional y laboral de los trabajadores dentro de la
empresa. Este modelo se obtuvo del libro del libro de “La Firma
Obesa”, editado por Mc.Graw Hill.
AMBIENTE
TRABAJADOR
SANO
FORTACHÓN
PELEADOR
FAVORABLE
DESFAVORABLE
OBESO
CÓMODO
TEMEROSO
Cuadro 7.7. Matriz de Firma Obesa
Fortachón. Si el trabajador se encuentra sano y en un ambiente
favorable
estará
en
buenas
condiciones
y
podrá
desarrollar
adecuadamente su trabajo.
Peleador. Si las condiciones dentro de la empresa no le permiten
desarrollar sus habilidades pero está consciente de que puede salir
adelante, estará en “pelea” y pendiente de las oportunidades que se
presenten.
Obeso. Este trabajador sabe que las condiciones no cambiarán en la
organización y por ello no desarrolla sus capacidades, pues está
confiado de la posición que guarda dentro de la empresa.
Temeroso. La empresa se encuentra en un momento de cambios y con
elementos que no han rendido lo suficiente lo que orilla al trabajador a
un bajo desempeño y con un constante temor de perder el empleo.
136
Bibliografía del tema 7
BURBANO Ruiz, Jorge E. et al., Presupuestos, enfoque moderno de planeación y
control de recursos, 3ª ed., Mc Graw Hill, México, 2005, 376 pág.
RAMÍREZ Padilla, David Noel, Contabilidad administrativa, 6ª ed., Mc Graw Hill,
México, 2003, 376 pág.
RÍO González, Cristóbal del, El Presupuesto, 5ª ed., Ecafsa, México, 2000, 333
pág.
WELSCH, Glenn A. et al., Presupuestos, planificación y control de utilidades, 5ª
ed., Prentice Hall Hispanoamericana, México, 697 pág.
Sitios de interés
www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtml
Actividades de aprendizaje
A.7.1. Con la información obtenida del presupuesto de finanzas, elabora los
estados financieros.
A.7.2. Con base en los estados financieros que elaboraste y de acuerdo al apunte,
realiza las razones financieras y su interpretación.
A.7.3. Analiza la información obtenida de las razones financieras.
A.7.4. De los modelos presentados realizar el análisis correspondiente a cada uno
de ellos.
Cuestionario de autoevaluación
1. ¿Cuál es la diferencia entre los costos de confianza y de abandono, presentes
al administrar los recursos monetarios?
2. ¿Cuáles son los estados financieros básicos?
3. ¿Qué son las razones financieras?
4. ¿Cómo se clasifican las razones financieras?.
5. ¿Qué es costo-volumen-utilidad?
6. ¿Qué variables intervienen en el modelo de costo-volumen-utilidad?
7. ¿Para qué nos sirven los métodos cuantitativos?
8. ¿Qué es la matriz del Boston?
137
9. ¿Qué es la matriz de General Electric?
10. ¿Qué es la parrilla de Ansoff?
Examen de autoevaluación
1. La cuenta de gastos indirectos se encuentra en:
a) estado de resultados
b) estado de costo de lo vendido
c) estado de posición financiera
d) costo de producción
e) estado de cambios
2. ¿Cuál de las afirmaciones siguientes describe los costos variables?
a) Los costos varían sobre una base unitaria a medida que cambia el nivel de
actividad.
b) los costos varían en proporción directa con los cambios en el nivel de
actividad.
c) Los costos permanecen iguales en cantidad total en pesos a medida que
cambia el nivel de actividad.
d) Los costos varían sobre una base unitaria, pero se mantienen iguales a
medida que cambia el nivel de actividad.
e) Los costos se establecen con cambios en el nivel de actividades
3. El margen de contribución se obtiene de la operación
a) ventas — costos variables
b) ventas — costos fijos
c) ventas — utilidad
d) ventas / utilidad
e) precio de venta — costo total
138
4. Cuando la razón del punto de equilibrio es menor a uno, indica que:
a) se tiene que vender más
b) se reducen los costos fijos
c) se reducen las utilidades
d) se tiene utilidad
e) se reducen los costos variables
5. Cuando la razón del punto de equilibrio es mayor a uno, indica que:
a) se tiene que vender más
b) se reducen los costos fijos
c) se reducen las utilidades
d) se tiene utilidad
e) se reducen los costos variables
6. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones describe los costos fijos?
a) Los costos varían sobre una base unitaria a medida que cambia el nivel de
actividad
b) Los costos varían en proporción directa con los cambios en el nivel de
actividad.
c) Los costos permanecen iguales en cantidad total en pesos a medida que
cambia el nivel de actividad.
d) Los costos varían sobre una base unitaria, pero se mantienen iguales a
medida que cambia el nivel de actividad.
e) Los costos se establecen con cambios a nivel de actividades.
7. Cuando la razón del punto de equilibrio es uno indica que:
a) se tiene que vender más
b) se reducen los costos fijos
c) se reducen las utilidades
d) no se tiene utilidad
e) se reducen los costos variables
139
8. La razón financiera que nos indica el efectivo neto con que se cuenta es:
a. ácido
b. circulante
c. apalancamiento
d. financiamiento
e. rotación de activos
140
TEMA 8. CONTROL DEL PRESUPUESTO
Objetivo Particular
 Evaluar las diferencias en los presupuestos.
 Utilizar las medidas del desempeño.
 Establecer las líneas de acción ante las variaciones presupuestales.
Temario detallado
8.1. Concepto
8.2. Niveles de control
8.3. Proceso de control
8.4. Variación en el presupuesto
8.5. Análisis de las variaciones más relevantes
8.6. Tratamiento de las variaciones
Introducción
En el presupuesto siempre van a existir diferencias marcadas, ya que entre lo real
y lo presupuestado casi nunca se coincide. Cuando se realizan las operaciones de
la empresa se observa que entre lo estimado y lo real hay variaciones, por lo cual
se debe proceder a indagar las causas que las generaron.
Para esto es importante que la alta dirección establezca el camino a seguir y cómo
se deberán de analizar dichas variaciones.
8.1. Concepto
El control presupuestal es un instrumento del que se valen las empresas para
proyectar, estimar, dirigir, y controlar todas sus operaciones, a través de la
comparación sistemática, del conjunto de previsiones establecidas para cada uno
de sus departamentos y con los datos históricos que refleja la contabilidad durante
el mismo periodo.
141
Cuando se habla de control presupuestal, se está indicando la coordinación de
las actividades de los diversos departamentos de la Organización por medio de la
estructuración de un plan, formado por un conjunto coherente e indivisible, en el
que la omisión de cualquiera de sus secciones afectaría el logro de los objetivos
deseados.
El propósito primordial del control es asegurar el cumplimiento de los objetivos,
las metas y las normas de la empresa. El control tiene muchas facetas como:
 observación directa
 expresión verbal
 memoranda narrativa
 políticas y los procedimientos
 informes de los resultados reales
 informes de desempeño
Los presupuestos centran su atención en los informes de desempeño y en su
evaluación para determinar las causas de dichos desempeños si son
satisfactorios así como de los desempeños que no alcanzaron las metas
planeadas.
8.2. Niveles de control
Dentro de los niveles de control se encuentran los siguientes:
1
Un proceso administrativo que planifique, organice, provea el
personal, dirija y controle. Si no se utiliza este proceso no existe la
operación
2
Un compromiso de la alta administración que promueva la eficaz
participación en todos los niveles de la entidad. Si los gerentes no
hacen que sus trabajadores se involucren no se llegará a la meta.
3
Una estructura organizacional que claramente especifique las
asignaciones de autoridad y responsabilidad a todos los niveles. El
organigrama es fundamental para la organización.
142
4
Una continua y congruente coordinación de todas las funciones de
la administración. Vigilancia a través de sistemas y medidas del
desempeño.
5
Alimentación
adelantada,
retroalimentación,
seguimiento
y
replanificación a través de canales de comunicación definidos (tanto en
sentido descendente como ascendente).
6
Un plan estratégico de utilidades (de largo plazo).
7
Un plan táctico de utilidades (de corto plazo).
8
Un
sistema
de
contabilidad
por
áreas
(o
centros)
de
responsabilidad.
8.3. Proceso de control
Las características esenciales de un informe de desempeño en el presupuesto
son las siguientes:
1 El desempeño se clasifica por las responsabilidades que se asignan. El
informe debe ser exactamente de conformidad con la estructura
organizacional. Debe formularse un informe diferente para cada casilla
del organigrama con el fin de que se reporte el desempeño de cada uno
de los miembros.
2 Se designan los conceptos que son controlables y los que no lo son.
Estos dos grupos deben precisarse con claridad, pues el desempeño de
un gerente debe medirse de manera razonable y justa, es decir,
únicamente sobre la base de aquellos aspectos en los que el gerente
responsable puede influir de modo significativo.
3 Se formulan informes oportunos. Para que el control sea eficaz, los
informes de desempeño deben emitirse por periodos secundarios o
provisionales, esto es sobre una base mensual, semanal o, en algunos
casos diaria. Para que sean útiles y efectivos, los informes de
desempeño
deben
presentarse
a
los
gerentes
y
supervisores
143
responsables unos cuantos días después del fin del periodo que se
cubre.
Los informes que se reciben con semanas de atraso son de escaso
valor, pues, para entonces, el supervisor se ve ya envuelto en
demasiados problemas como para preocuparse por una serie de
sucesos históricos que ya no pueden cambiarse. Este aspecto
fundamental entraña también la insinuación de que la acción de control,
si ha de ser eficaz, debe ocurrir inmediatamente después de la
identificación de las causas del problema.
Cuanto más tiempo se aplace la acción de control, mayor será el efecto
financiero desfavorable que se produzca. Son convenientes las
actividades de seguimiento:
a) Para determinar la efectividad de la acción de control.
b) Para establecer la base sobre la cual pueda mejorarse la
eficiencia
Al igual que las acciones de control, las actividades de seguimiento
deben ser oportunas, y las decisiones, apoyadas en lo que se haya
detectado, deben ponerse en práctica cuanto antes.
4 Se concede importancia a la comparación de los resultados reales con
los resultados planificados. Los informes de desempeño deben designar
al gerente responsable y mostrar los resultados reales, los resultados
planificados (estándares) y la diferencia entre los mismos (variaciones).
Y si es posible, los informes de desempeño deben también llamar la
atención hacia las posibles causas de las variaciones.
144
8.4. La variación en el presupuesto
El análisis de las variaciones es una manipulación matemática de dos conjuntos
de datos para comprender las causas fundamentales de una variación. Una
cantidad se trata como la base, el estándar o el punto de referencia.
El análisis de variaciones tiene amplia aplicación en la presentación de estados
financieros; frecuentemente se aplica en las siguientes situaciones:
1. Investigación de variaciones entre los resultados reales del período
corriente con los resultados reales de un período previo; el período previo
se considera como la base.
2. Investigación de variaciones entre los resultados reales y los costos
estándares; estos últimos se tratan como la base.
3. Investigación de las variaciones entre resultados reales y las metas
presupuestarias, éstas se tratan como la base.
variación del presupuesto = variación que existe entre los resultados
reales y los presupuestados, si es significativa ha de volverse objeto de
investigación esmerada por la administración para determinar sus
causas fundamentales, ya que son éstas y no los resultados, las que
requieren remedios mediante acciones correctivas apropiadas.
Al evaluar e investigar una variación para determinar sus causas fundamentales se
deben considerar las siguientes posibilidades:
1. La variación no es significativa.
2. ¿La variación se debió a errores de los informes? Por ejemplo, una
sola entrada de un cargo al departamento equivocado puede causar una
variación desfavorable en un departamento y una favorable en otro.
3. ¿La variación se debió a una decisión administrativa específica? Por
ejemplo, puede decidirse aumentar un sueldo, quizá para igualar los
145
esfuerzos competitivos de otra empresa que quiere atraer a un empleado
clave o emprender un proyecto publicitario no planeado anteriormente,
tales decisiones provocará variaciones en los informes.
4. Muchas variaciones se explican en términos del efecto de factores
incontrolables que son identificables. Por ejemplo, pérdidas por una
tormenta, terremoto, etc.
5. Aquellas variaciones cuyas causas fundamentales se desconocen
deben ser de interés principal y deben ser investigadas cuidadosamente.
Hay numerosas maneras de investigar las variaciones para determinar las causas
fundamentales. Algunos de los enfoques principales son:
 conferencias con supervisores y otros empleados de los centros
afectados.
 análisis de la situación del trabajo, incluyendo el flujo de trabajo, la
coordinación de actividades, la eficacia de la supervisión y otras
circunstancias prevalecientes.
 la observación directa.
 investigación en el sitio por los funcionarios en línea.
 investigación por los grupos asesores.
 auditoria interna.
 estudios especiales.
 análisis de variaciones.
8.5. Análisis de las variaciones más relevantes
La metodología que se propone para implantar dicho programa es la siguiente:
1. Crear conciencia de la importancia de la cultura de calidad (hacer
las cosas bien desde un primer momento) para lograr competir y
permanecer en el mercado.
146
2. Conscientizar a todo el personal sobre la escasez del flujo de
efectivo y, por ende, el alto costo de financiamiento.
3. Formar grupos con actividades similares a través de círculos de
calidad o grupos sociotécnicos para detectar áreas de oportunidad
y mejorar el flujo de efectivo de acuerdo con sus propias
actividades.
4. Determinar los compromisos de cada área, señalando el monto, el
responsable y la fecha de evaluación.
5. Evaluar los resultados y redefinir nuevos logros.
Este programa fundamental se centra en las actividades que deben implantarse en
cada una de las áreas o departamentos que integran la empresa.
A continuación se describen algunas acciones prototipo que pueden aplicarse
para incrementar el flujo de efectivo en la empresa:
1. Reducir los egresos
a) Utilizar materiales iguales para la fabricación de diversas líneas.
b) Negociar precios de compra más favorables.
c) Aceptar sólo buenos artículos y devolver con prontitud los
defectuosos.
d) Eliminar líneas o productos sin potencial.
e) Reducir el número de modelos, tamaños y colores.
f) Mantener niveles óptimos de inventarios.
2. Retrasar los egresos
a. Evitar compras prematuras.
b. Negociar programas de envío de los proveedores de manera
que coincidan con el programa de producción.
c. Pedir al proveedor que almacene su mercancía lo más cerca
posible de la planta para reducir el periodo de orden y envío
147
8.6. Tratamiento de las variaciones
Un programa de planificación y control de utilidades debe apoyarse en una
buena estructura organizacional de la empresa y en muy precisas líneas de
autoridad y responsabilidad.
El propósito de la estructura organizacional y de la asignación de autoridad es
establecer un marco dentro del cual puedan cumplirse los objetivos de la empresa
en forma coordinada, efectiva y sobre una base de continuidad. Se especifican la
esfera y la interrelación de responsabilidades de cada gerente en lo individual.
Para incrementar la eficiencia administrativa y operacional, prácticamente
todas las empresas, excepto quizá las muy pequeñas, deben dividirse en
subunidades organizacionales. Al gerente de cada subunidad debe asignársele
autoridad y responsabilidad especificas para las actividades operacionales de esa
subunidad. A estas subunidades frecuentemente suele llamárseles centros de
decisión, áreas o bien centros de responsabilidad. Aún cuando el segundo término
es de uso muy generalizado, el primero es más descriptivo del foco primordial, por
demás fundamental.
Un área o centro de responsabilidad (o centro de decisión) puede definirse
como una unidad (o subunidad organizacional) dirigida por un gerente con
autoridad y responsabilidad especificadas.
Así, la compañía como un todo, es un área de responsabilidad, al igual que lo es
cada división, departamento y distrito de ventas.
Las áreas (centros) de responsabilidad se clasifican, a su vez, atendiendo al grado
de responsabilidad como sigue:
1) Centro de costos. Área de responsabilidad en la cual el gerente es
responsable por los costos controlables en la unidad, pero no es
148
responsable, en un sentido financiero, por la utilidad o por la inversión
en dicha área. Los centros de responsabilidad más pequeños y de nivel
inferior tienden a ser centros de costos.
2) Centro de ingresos. Área de responsabilidad en la cual el gerente es
responsable por los ingresos. A los distritos de ventas a menudo se les
designa como centros de ingresos.
3) Centro de utilidades. Área de responsabilidad en la cual el gerente es
responsable por los ingresos, costos y utilidades del centro. La
planificación y el control enfocan su atención sobre la utilidad o
ganancia generada por el centro.
4) Centro de inversión. Área de responsabilidad que va un paso más
adelante que un centro de utilidades. En un centro de inversión, el
gerente es responsable por el ingreso, los costos, la utilidad y el monto
de los recursos invertidos en los activos empleados por el centro. La
planificación y el control se enfocan sobre el rendimiento de la inversión
generada por el centro.
A las subunidades organizacionales, bien sea que se trate de centros de costos,
de ingresos, de utilidades o de inversión, se les identifica como subsidiarias,
divisiones, departamentos, plantas, unidades de negocios, distritos y funciones. Es
a través de estas áreas o centros de responsabilidad que los planes son
implementados, los objetivos son cumplidos y el control es puesto a funcionar.
Un programa de planificación y control integral de utilidades debe conformarse
de
acuerdo
a
las
unidades
organizacionales
y
a
las
correspondientes
características estructurales de la empresa.
Así, en las compañías mejor administradas suponemos que, dentro de las
dimensiones de tiempo especificadas, los planes de proyectos, el plan estratégico
de largo alcance y el plan táctico de utilidades de corto plazo, se estructuren
149
primeramente por autoridades y responsabilidades organizacionales y después
por líneas de productos o de servicios.
En armonía con este marco de referencia, las metas y los planes de los diversos
centros de responsabilidad se incorporan a las metas y los planes de la empresa
en su conjunto. Como resultado, se desarrollan cada año planes integrales de
utilidades en la siguiente forma
1) La dirección o gerencia general especifica los objetivos, metas,
estrategias,
supuestos
(premisas)
de
planificación
y
políticas
generales, que se comunican a los gerentes de las subunidades.
2) El gerente de cada subunidad, adhiriéndose a las políticas generales de
la administración general, desarrolla su propio segmento del plan
integral de utilidades. Normalmente, el primer segmento de los planes
estratégico y táctico de utilidades que debe elaborarse es el plan de
ventas, pues las actividades de casi todas las compañías dependen del
volumen de ventas.
3) El gerente de cada subunidad presenta los planes de utilidades de la
subunidad a la administración general para que ésta efectúe
críticamente la evaluación y sugiera modificaciones en caso de ser
necesario.
4) Los planes de cada subunidad, aprobados por el nivel superior de la
administración, se consolidan en el plan integral de utilidades para toda
la compañía.
Desde el punto de vista tanto conceptual como de procedimiento, la estructura o
clasificación primaria de los planes de utilidades debe ser por subdivisiones
organizacionales o áreas de responsabilidad.
150
Como consecuencia de estas exigencias, una organización que se encuentre en el
proceso de arrancar un programa de planificación y control de utilidades debe
considerar, en primer término, su estructura organizacional y la correspondiente
asignación de autoridades y responsabilidades.
En la mayoría de los casos, se encontrará que se hace necesaria la adaptación
organizacional y una mayor precisión a fin de que las operaciones cuenten con
una base firme para la implantación de los procesos de planificación y de control a
través de la presupuestación integral.
Con frecuencia, deben adaptarse los sistemas de contabilidad por áreas de
responsabilidad a las necesidades organizacionales específicas.
En un sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad es importante
hacer una distinción entre los departamentos y los gerentes de departamento. Al
evaluarse al gerente de un centro de utilidades, por ejemplo, deben emplearse en
la evaluación únicamente aquellos costos e ingresos sobre los cuales aquél influye
en grado significativo. Sin embargo, al evaluar la viabilidad económica del propio
centro de utilidades, deben usarse todos los costos e ingresos que sean
atribuibles directamente al centro en cuestión.
En algunos casos, el gerente eficaz tal vez tenga a su cargo un área o centro de
responsabilidad que no constituya una inversión económicamente viable. En
cambio, hasta un gerente mediocre puede hacerse aparecer como efectivo en su
desempeño cuando maneje un área de responsabilidad económicamente fuerte.
Es importante, por lo tanto, que el sistema de contabilidad por áreas de
responsabilidad distinga a los gerentes eficaces de los gerentes que no lo
son, así como a las inversiones sanas de las inversiones débiles.
151
Bibliografía del tema 8
BURBANO Ruiz, Jorge E. et al., Presupuestos, enfoque moderno de planeación y
control de recursos, 3ª ed., Mc Graw Hill, México, 2005 376 pág.
HORNGREN, Charles T., et al, Contabilidad de costos, un enfoque gerencial, 10ª
ed., Pearson Educación México, 2002, ,906 pág.
MOCCIARO, Osvaldo A., Presupuesto integrado, 4ª ed., Macchi, Buenos Aires,
1993, 190 pág.
RAMÍREZ Padilla, David Noel, Contabilidad administrativa, 6ª ed., Mc Graw Hill,
México, 2005, 376 pág.
RÍO González, Cristóbal del, El Presupuesto, 5ª ed., Ecafsa, México, , 2000, 333
pág.
WELSCH, Glenn A. et al., Presupuestos, planificación y control de utilidades, 5ª
ed., Prentice Hall Hispanoamericana, México, 2004, 697 pág.
Actividades de aprendizaje
A.8.1. De acuerdo al presupuesto que realizaste en las unidades anteriores, indica
cuáles serían las posibles desviaciones por cada tipo de presupuesto.
A.8.2. Establece cuáles serán las líneas de acción a seguir de tal manera que se
vuelvan sistemas de control.
A.8.3. Elabora los planes de acción correspondientes a las variaciones al
presupuesto.
Cuestionario de autoevaluación
1. ¿Qué es control?
2. Define control presupuestal.
3. ¿Cuáles son las características del control presupuestal?
4. ¿Cuáles son las ventajas del control presupuestal?
5. ¿Qué es un nivel de control?
6. ¿Para qué sirve un nivel de control?
7. ¿Cuáles son los centros de responsabilidad?
152
8. Menciona los pasos para el análisis de las variaciones.
9. ¿Por qué se generan las variaciones en el presupuesto?
10. ¿Cuales son las alternativas para la mejorar la empresa?
Examen de autoevaluación
1. Cuando se dan las variaciones del presupuesto se habla de que éste es
a) rígido
b) estático
c) flexible
d) variable
e) fijo
2. Las medidas del desempeño sirven para
a) evaluar las diferencias
b) crear sanciones y castigos
c) detectar errores
d) eficiencia del presupuesto
e) medida de control
3. La diferencia entre el histórico y el presupuesto se llama:
a) desviación presupuestal
b) variación presupuestal
c) diferencias en presupuesto
d) desviación controlable presupuestal
e) variación controlable presupuestal
153
TEMA 9. CASO PRÁCTICO
Esta unidad se enfocará principalmente a la integración de la práctica que has
venido realizando a lo largo de los temas anteriores, la cual te va a servir para
aplicarla a cualquier empresa.
DATOS QUE DEBEN DE CONTENER LAS CÉDULAS
NOMBRE DE LA CÉDULA
PERIODO
FECHA EN QUE SE REALIZÓ
CODIFICACIÓN
DEPARTAMENTO, ÁREA, O
GERENCIA ENCARGADO DE LA
ELABORACIÓN
NOMBRE DEL RESPONSABLE
DE LA ELABORACIÓN
ANOTACIONES
Cédula de XXXXX
enero-diciembre de 2XXX
XX/XX/XX
Optar por crear un sistema alfanumérico que
logre que la parte contable-financiera sea más
fácil para la obtención de los estados
financieros.
Gerencia de XXXXXXXXXXXXX
Nombre de la persona
encargada del
departamento
Breve información adicional sobre la cédula,
la cual hará que se entiendan ciertas
características de la misma.
CODIFICACIÓN DE LAS CÉDULAS
NOMBRE
VENTAS
PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN
IVA TRASLADADO
PRODUCCIÓN
CONSUMOS
COMPRAS
TRANSFORMACIÓN
ADMINISTRACIÓN
DISTRIBUCIÓN
COBRANZA
PROVEEDORES
IVA ACREDITABLE
IVA NETO
PAGOS
CAJA Y BANCOS
CLAVE
VEN
PYP
IVAT
PRO
CON
COM
TRA
ADM
DIS
COB
PRO
IVAA
IVAN
PAG
CYB
154
HOJA DE COSTOS UNITARIA
ANALÍTICA
GLOBAL
SUMARIA
HCU
A
G
S
CUADRO DE IDENTIFICACIÓN DE CÉDULAS
NOMBRE
TIPO ESTUDIO A
REALIZAR
VENTAS
A,G 1
IVA TRASLADADO
G
2
PRODUCCIÓN
A,G, 3,4,5
S
CONSUMOS
A,G 6
COMPRAS
A,G 6,7,8,9
TRANSFORMACIÓN A,G, 4,10,11
S
ADMINISTRACIÓN
A,G, 12,13,14,15
S
DISTRIBUCIÓN
A,G, 12,13,14,15
S
COBRANZA
G
16,17
PROVEEDORES
A
18
IVA ACREDITABLE
A
2
IVA NETO
G
PAGOS
G
CAJA Y BANCOS
G
19
CÉDULAS DE
RELACIÓN
III,IX,XIV
I,IX
I,XV
A,B,M
A,B,C,M
D,E,F
III
IV,X,XI,XIV
III,X,XI,XIII,XIV,XV
A,I,K
A,G,I,K,N,O
XI,XIII,XIV,XV
A,G,H,J,K,P
XI,XIII,XIV,XV
A,G,J,K,Q
I,II,XIV
V,XI,XIII,XIV
VI,VII,VIII,XIII,
II,X,XI,XIII
VI,VII,VIII,X,XI
IX,XIII
A,B,C,M
A,D,I,J
A,I,J,K,O,P,Q
C,K,L
I,O,P,Q,N
A,B,I,J,M,N,O,P,
Q
HOJA DE COSTOS
UNITARIA
III,VI,VII,VIII
G
CUENTAS
155
ESTUDIO A REALIZAR
1. ESTUDIO DE
MERCADO
2. LEYES
3. CAPACIDAD DE
PRODUCCIÓN
4. NÓMINA
5. ASIGNACIÓN DE
GASTOS INDIRECTOS
6. ESTUDIO DE
PROVEEDORES
7. LOTE ECONÓMICO
8. MARGEN
DE
SEGURIDAD
9. PUNTO DE REORDEN
10.ASIGNACIÓN
DE
GASTOS
11.SISTEMA ABC
12.CADENA DE VALOR
13.VALOR AGREGADO
14.GENERADORES DE
VALOR
15.ESTUDIO Y TIPO DE
CRÉDITO
16.CAPITAL
DE
TRABAJO
17.CONDICIONES
DE
PAGO
18.FLUJOS
DE
EFECTIVO
CÉDULAS DE RELACIÓN
I. VENTAS
II. IVA NETO
III.PRODUCCIÓN
IV.CONSUMOS
V. COMPRAS
VI.COSTO DE
TRANSFORMACIÓN
VII.COSTO DE
ADMINISTRACIÓN
VIII.COSTO DE
DISTRIBUCIÓN
IX.COBRANZA
X. PROVEEDORES
XI.IVA ACREDITABLE
XII.IVA NETO
XIII.PAGOS
XIV.CAJA Y BANCOS
XV.HOJA DE COSTOS
UNITARIA
CUENTAS
A) CAJA Y BANCOS
B) CLIENTES
C) IVA TRASLADADO
D) ALMACÉN DE
MATERIALES
E) PRODUCCIÓN EN
PROCESO
F) ARTÍCULOS
TERMINADOS
G)PROPIEDADES,
PLANTA Y EQUIPO
H) CARGOS DIFERIDOS
I) PROVEEDORES
J) ACREEDORES
K) IVA ACREDITABLE
L) IMPUESTOS
POR
PAGAR
M)VENTAS
N) SUELDOS
Y
SALARIOS DIRECTOS
O)GASTOS INDIRECTOS
DE FABRICACIÓN
P) GASTOS
DE
ADMINISTRACIÓN
Q)GASTOS
DE
DISTRIBUCIÓN
156
TEMA 10. DIFERENTES ENFOQUES DEL PRESUPUESTO
Objetivo particular
 Conocer los diferentes enfoques del presupuesto.
 Determinar la importancia del presupuesto por áreas y niveles de
responsabilidad.
 Determinar la importancia del presupuesto por programas y actividades.
 Determinar importancia del presupuesto Base cero.
Temario detallado
10.1. Por áreas y niveles de responsabilidad
10.2. Por programas y actividades.
10.3. Base cero.
Introducción
Una vez realizado el presupuesto tradicional, se pueden llevar a cabo otros
enfoques del mismo, en donde se busque maximizar el rendimiento tanto de la
empresa como del presupuesto. Estos sistemas de presupuesto son llevados a
cabo en diferentes empresas donde en cada uno de ellos tiene diferentes
aplicaciones y necesidades que se pueden adaptar a la necesidades.
A continuación se mencionarán otros tipos de presupuestos que se pueden aplicar
a cualquier organización con el objetivo de mejorar las actividades y operaciones
que realizan.
10.1. Por áreas y niveles de responsabilidad
La contabilidad administrativa por áreas de responsabilidad es un plan de acción y
motivación con enfoque a un periodo futuro destinado a controlar y reducir costos
y gastos y a informar, en términos de responsabilidad individual, la eficiencia
operacional de las áreas del negocio, por tal motivo es un estándar de
157
comparación cuantitativa entre las operaciones realizadas y las planeadas con
ayuda del responsable.
La contabilidad por áreas de responsabilidad con referencia a los presupuestos,
no se realiza sólo por áreas, sino también por niveles.
Para enfocar los pronósticos por niveles y áreas de responsabilidad, es necesario
contar con que en la entidad se tenga un sistema de contabilidad de este tipo, lo
cual indica que la empresa es administrada en ese sentido, garantizando el
contralor que se han precisado funciones, autoridad y responsabilidad, lo cual le
ayudará para elaborar el presupuesto respectivo.
El presupuesto por niveles y áreas de responsabilidad, es una técnica
básicamente de planeación, dirección y control, sin faltar la previsión, coordinación
y organización, respecto a la predeterminación de cifras financieras, de
condiciones
de
operación
y
resultados,
encaminados
a
cuantificar
la
responsabilidad de las áreas y niveles en que se divide una entidad.
El objetivo de esta técnica es definir quién controla el gasto, quién lo autoriza y
quién es el individuo responsable del aumento o disminución del mismo.
Objetivos
 Pronosticar cifras, condiciones de operación y resultados en términos
de responsabilidad.
 Medir y promover la eficiencia.
 Motivar al personal al mejor desempeño.
 Hacer notar méritos y fallas.
 Ayudar a los interesados a lograr sus objetivos.
 Guiar en su función a los responsables de área y nivel.
 Coordinar funciones, niveles y áreas.
 Controlar los ingresos y los costos.
 Ayudar a los directivos a tomar decisiones.
158
Características
1. Es una medida de eficiencia, y una pauta de autocontrol, una guía de
acción para quien asume la responsabilidad de una función.
2. Expresa el costo pronosticado de las funciones del empleado o
funcionario, evidencia los méritos de su acción, su contribución por
incrementar los ingresos, reducir los costos, aumentar la eficiencia,
alcanzar o lograr los objetivos institucionales, departamentales, o
específicos.
3. Es una herramienta de motivación, al hacer partícipes a los responsables
de la fijación de sus objetivos y de la elaboración del presupuesto.
4. Es una herramienta de la Administración y la Contabilidad Financiera,
importante para la planeación, la toma de decisiones y el control.
Para la elaboración de este presupuesto, deben considerarse los
siguientes requisitos
 Organizacionales
División Funcional. Seccionar el presupuesto en tantas partes como
responsables en función existan, con autoridad precisa e individual
en el control y cumplimiento del presupuesto, de tal forma que cada
área y nivel de responsabilidad sean controlados por un
presupuesto específico.
Autoridad. A los encargados de las actividades se les debe delegar
autoridad suficiente para actuar.
Responsabilidad. Debe estar perfectamente definida, para que los
funcionarios conozcan ante quién son responsables y quiénes lo
son ante ellos, además de la interdependencia estructural de su
función y de los presupuestos parciales que elaboran.
159
Las áreas de responsabilidad se estructuran en niveles, para lo cual es
necesario efectuar lo siguiente:
1. Estudio minucioso de la organización, líneas de autoridad y sus
responsabilidades.
2. Elaboración de un organigrama, asignando a cada área un número
que le identifique y un responsable mediante la determinación de al
menos cuatro niveles de responsabilidad y autoridad.
 Gerencia o Administración General
 Gerencia funcional
 Jefes de Departamento
 Supervisores
3. Construir una pirámide presupuestal. Formular presupuestos por
cada área con los responsables respectivos.
4. Codificar las áreas de responsabilidad.
5. Establecer controles por áreas de responsabilidad para el registro
diario de las erogaciones reales controlables.
6. Diseñar los documentos informativos básicos
 Informe de responsabilidad; comparar costos y gastos reales
con los presupuestados.
 Organigrama por cifras de responsabilidad.
 Conciliar costos y gastos del informe de responsabilidades del
primer nivel con los del estado de pérdidas y ganancias.
7. Instituir incentivos del trabajo - motivación del personal.
 Operacionales
Que en la entidad funcione un sistema de contabilidad por áreas de
responsabilidad y que tenga un catálogo de cuentas que identifique
los ingresos y los costos con las unidades de responsabilidad.
Que exista un manual de control presupuestal que indique políticas,
operaciones, responsabilidades y autoridad del personal, así como
160
las formas y procedimientos estandarizados para elaborar los
presupuestos.
Que se elaboren presupuestos parciales por áreas y niveles
existentes.
Que existan los informes necesarios.
10.2 Por programas y actividades
El presupuesto por programas es un conjunto de procedimientos, que
sistemáticamente ordenados en forma de proyectos, actividades o trabajos,
muestran las tareas a efectuar, señalando objetivos específicos y sus costos de
ejecución, además de racionalizar el gasto público, mejorando la selección de
actividades gubernamentales.
Este presupuesto cumple el propósito de combinar los recursos disponibles en el
futuro inmediato con las metas a corto plazo, pero también incluye objetivos de
largo y mediano plazo.
Entre sus objetivos están:
 Tener todo estructurado jerárquicamente por funciones, programas de
operación o programas de inversión.
 Al tener más profundidad en el estudio y realización de todo, se tiene
mayor control interno, igualmente, permite racionalizar el gasto de
acuerdo a la eficiencia.
 Se conocen las actividades y se ordenan jerárquicamente por su
importancia, sabiendo cuales se pueden abordar y a qué grado de
profundidad o desarrollo.
 Facilita la administración por excepciones, combinando los recursos
disponibles inmediatos, con las metas a corto plazo.
 Presta más atención a lo que se realiza que a lo que se adquiere
161
Es un instrumento que generalmente se aplica en el gobierno, el cual se propone
hacer cosas tales como: servicios personales, provisionales, medios de transporte,
etc. Es también un medio para orientar y controlar el cumplimiento de sus
funciones como la construcción de carreteras, escuelas, reparto de tierras, etc.
El presupuesto por programas se estructura de acuerdo con los requerimientos del
Plan de Desarrollo y se da a conocer por medio del Catálogo General de
Actividades del Gobierno Federal, el cual se imprime cada año de acuerdo con el
presupuesto de Egresos de la Federación, que implica la cooperativa de varias
instituciones públicas.
Está formado por un conjunto de categorías, en virtud de las cuales, se distribuyen
o clasifican los fondos para hacer lo programado, lo cual debe precisarse e
integrarse en una nomenclatura uniforme en la que se apoye técnicamente, la
programación del presupuesto.
El sistema presupuestal está formado por varias categorías entre las que se
distribuyen los fondos públicos:
 Programas. Conjunto de acciones que especifican la forma en que se
asignarán los recursos anuales, se determinarán las metas y los
responsables de su ejecución.
 Subprograma. Es una subdivisión de un programa según su función
específica y mediante metas parciales.
 Actividad. Es la realización de una meta u objetivo, de acuerdo a un
programa o dentro de un subprograma.
 Tarea. Operación específica dentro de un proceso gradual, a través de
la cual se obtiene un resultado parcial.
 Proyecto. Conjunto de acciones del sector público necesarias para
alcanzar objetivos y metas de un programa y subprograma.
 Obra. Parte de un proyecto.
162
 Trabajo. Esfuerzo realizado dentro de un proceso.
Los programas en este tipo de presupuestos se clasifican en:
 Generales
Básicos. Necesidades de la comunidad.
Apoyo directo. Programas básicos como construcción de escuelas.
Apoyo interno general. Actividades que desempeña una Secretaría
en función de los programas finales (planificación escolar).
Apoyo indirecto. Respaldo a programas básicos de Gobierno.
 Presupuestarios
Simples estructuralmente. Pasan directamente a las actividades o
proyectos.
Complejos
estructuralmente.
Pasan
a
los
subprogramas
y
posteriormente a las actividades o proyectos.
Simples institucionalmente. Ejecutados por un solo organismo.
Complejos institucionalmente. Se asigna a varios organismos.
Programas nacionales. Comprenden todo el país o casi su totalidad.
Programas regionales. Contemplan de una a tres regiones del país.
Programas de funcionamiento. Su objetivo es la producción de
bienes o prestación de servicios, mediante la capacidad instalada.
Programas de transferencia de capital. Intermediarios para el
traspaso de recursos financieros a las personas o entidades que los
van a utilizar en su consumo.
Financieros.
No
producen
bienes
o
servicios,
generan
una
transacción bilateral.
Programas temporales. Ejecución durante algunos periodos.
Programas permanentes. Se ejecutan todo el tiempo.
163
Las entidades ejecutoras serán las encargadas de llevar a cabo las actividades
de los programas que les son encomendados, los cuales tendrán su identificación
dentro de la siguiente clasificación:
 según el objeto del gasto
 administrativa, por ramas o instituciones
 económica
 por funciones
 sectorial
 por programas y actividades
Entre las ventajas del presupuesto por programas y actividades se
encuentra:
 Una mejor planeación del trabajo debido a que se hacen estimaciones
sobre la actividad de cada programa.
 Se
acumula
información
indispensable
para
hacer
revisiones
constantes.
 Se evalúa la eficiencia en la operación de cada una de las
dependencias involucradas.
 Se facilitan las decisiones para disminuir los costos.
 Es más fácil detectar duplicidad de funciones.
 Es más comprensible tanto para el que lo elabora como para el que lo
utiliza.
Alcances y limitaciones
Pueden presentarse confusiones por parte del programador del
presupuesto, ya que está basado en actividades que pueden
catalogarse como cosas hechas, igualmente puede elegir metas no
representativas o realizar cosas no aplicables a algún programa.
Puede dársele demasiado interés a algo que no lo tiene o
despreocuparse de actividades de vital importancia.
164
10.3. Base cero
Peter A. Pyhrr lo considera como la elaboración del presupuesto sin haber
considerado los presupuestos anteriores. 14
o
Es una metodología de planeación y presupuesto que trata de
reevaluar cada año todos los programas y gastos de la entidad.
o
En su elaboración se establecen programas, se fijan metas y
objetivos y se toman decisiones relativas a la política básica de la
organización.
o
Se analizan en detalle las distintas actividades que deben
llevarse a cabo para implantar un programa.
o
Se seleccionan las alternativas que permiten obtener los
resultados deseados.
o
Se hace un estudio comparativo de sus beneficios y costos
correspondientes.
Su secuencia es:
1. Identificar y analizar cada una de las diferentes actividades
existentes y nuevas de la empresa, en paquetes de
decisión*.
2. Evaluar y categorizar todos los paquetes de decisión por
medio de un estudio de costos–beneficios o en forma
subjetiva.
3. Asignar los recursos conforme a los dos puntos anteriores.
* Un paquete de decisión es el documento que identifica y describe
una actividad específica de tal manera que la administración pueda
 evaluarla y jerarquizarla en relación a otras actividades que compiten
por los mismos o similares recursos limitados
 decidir si se aprobará o no
14
Burbano Jorge, Presupuestos, Pa.g 369.
165
La descripción completa de cada actividad, función u operación, que la
administración necesita para evaluar y compararla incluye:
1. metas y objetivos
2. consecuencias de no aprobar la actividad
3. medidas de rendimiento
4. posibles cursos de acción
5. costos y beneficios
Los paquetes de decisión se pueden clasificar en dos grupos
 De eliminación mutua, es decir, aquellos que representan diversas
alternativas para realizar la misma actividad, eligiéndose la mejor y
excluyendo los paquetes restantes.
 De incremento, son aquellos que representan diferentes niveles de
actividad o costo.
El presupuesto es aplicable tanto a las actividades comerciales, industriales o de
servicios, siempre y cuando se pueda apreciar el costo-beneficio, aun cuando es
mejor su aplicación en actividades empresariales que de tipo fabril.
Se concluye que:
1. Se requieren tres condiciones para el logro de una implementación efectiva

apoyo de la Alta gerencia

diseño adecuado del sistema

dirección y supervisión efectiva de sistema
2. Se puede evaluar, tomar decisiones, asignar recursos de manera efectiva y
asignar costos en forma lógica y no arbitraria.
3. Se deben tomar en cuenta los diversos factores ambientales que afectan la
organización, el nivel cultural de la misma y sus objetivos.
4. Viene a ser un complemento del sistema presupuestal que se tenga implantado
166
5. No de todo se pueden hacer paquetes de decisiones, se deben tomar
decisiones sobre lo más importante.
Bibliografía del tema 10
BURBANO Ruiz, Jorge E. et al., Presupuestos, enfoque moderno de planeación y
control de recursos, 3ª ed., Mc Graw Hill, México, 2003, 376 pág.
HORNGREN, Charles T., et al, Contabilidad de costos, un enfoque gerencial; 10ª
ed., Pearson Educación, México, 2002, 906 pág.
MOCCIARO, Osvaldo A., Presupuesto integrado, 4ª ed., Macchi, Buenos Aires,
1993, 190 pág.
RAMÍREZ Padilla, David Noel, Contabilidad administrativa, 6ª ed., Mc Graw Hill,
México, 2005 376 pág.
RÍO González, Cristóbal del, El presupuesto, 5ª ed., Ecafsa, México, , 2000, 333
pág.
WELSCH, Glenn A. et al., Presupuestos, Planificación y Control de Utilidades, 5ª
ed., Prentice Hall Hispanoamericana, México, 697 pág.
Actividades de aprendizaje
A.10.1Elabora un cuadro donde se establezcan las diferencias entre el
presupuesto tradicional y el presupuesto por áreas y niveles de
responsabilidad.
A.10.2Elabora un cuadro donde se establezcan las diferencias entre el
presupuesto tradicional y el presupuesto por programas y actividades.
A.10.3Elabora un cuadro donde se establezcan las diferencias entre el
presupuesto tradicional y el presupuesto Base cero.
167
Cuestionario de autoevaluación
1. ¿Qué es el presupuesto por áreas y niveles de responsabilidad?
2. ¿Qué es el presupuesto por programas?
3. ¿Qué es el prepuesto Base Cero?
4. ¿Qué es un paquete de decisión?
5. ¿Qué es un centro de costos?
6. ¿Qué es un programa?
7. ¿Cómo se clasifican los paquetes de decisión?
Examen de autoevaluación
1. Conjunto de acciones que especifican la forma en que se asignarán los
recursos anuales, se determinarán las metas y los responsables de su
ejecución.
a) tarea
b) programa
c) proyecto
d) obra
e) trabajo
2. Es la realización de una meta u objetivo, de acuerdo a un programa o dentro
de un subprograma.
a) actividad
b) programa
c) proyecto
d) obra
e) trabajo
168
3. Operación específica dentro de un proceso gradual, a través de la cual se
obtiene un resultado parcial.
a) actividad
b) programa
c) proyecto
d) tarea
e) trabajo
4. Conjunto de acciones del sector público necesarias para alcanzar objetivos y
metas de un programa y subprograma.
a) actividad
b) programa
c) proyecto
d) tarea
e) trabajo
169
Tema 11. La informática y los presupuestos
Objetivo particular
 Mostrar o dar las consideraciones, ventajas y características de la elección
del paquete.
Temario detallado
11.1. Características
11.2. Criterios de selección
11.3. Ventajas y limitaciones
Introducción
Los programas para el presupuesto han existido casi a la par del tiempo que las
computadoras. Sin embargo, al principio sólo se podían operar en grandes
computadoras centrales y sólo se utilizaban para proyectos enormes. Estos
primeros sistemas estaban limitados en sus capacidades y, de acuerdo a los
estándares actuales, eran difíciles de usar.
En la actualidad existen numerosos paquetes para emplearlos en computadoras
personales y de igual forma, se usan en casi todas las empresas. Estos sistemas,
que con frecuencia tienen una interfase gráfica fácil de utilizar por los usuarios,
pueden ayudar a planear actividades, programar el trabajo a realizar, contemplar
las relaciones entre tareas, administrar recursos y supervisar el avance del
proyecto.
11.1. Características
A continuación se presenta una relación de las características que ofrecen en la
actualidad la mayor parte de los programas de computación para los
presupuestos. Ésta, aunque de ninguna manera es completa, proporciona una
visión general de los tipos de características disponibles.
170
Se debe observar que diferentes paquetes de programas de
computación proporcionan distintas características y que algunas de
ellas no se encuentran en todos los paquetes. Además, algunos de
estos paquetes hacen un trabajo mucho mejor que otros en lo que
concierne a respaldo de programas.
Elaboración de presupuestos y control del costo. Resulta posible relacionar la
información de costos con cada actividad y con cada recurso en un proyecto. Por
lo general en lo que respecta a la remuneración del personal, es posible definir
tarifas por hora, tiempo extra o por una sola vez, así como, especificar las fechas
en que se deben hacer los pagos.
En el caso de los materiales, es posible definir los costos únicos o continuados y
establecer códigos contables y presupuestarios relacionados con cada tipo de
material. Además, es posible desarrollar fórmulas definidas por el usuario para
manejar funciones de costos. En la mayor parte de los paquetes se utiliza esta
información para ayudar a calcular los costos estimados del proyecto y darles
seguimiento durante el mismo.
En cualquier momento se pueden comparar los costos reales con los
presupuestados para recursos individuales, para grupos de recursos, o para todo
el proyecto. Esta información no sólo se puede usar para fines de planeación sino
también para propósitos de presentación de informes.
La mayor parte de los paquetes, en cualquier momento, permiten mostrar en
pantalla e imprimir los costos para cada tarea, cada recurso (personas,
maquinaria, etc.) o para todo el proyecto. Dentro del paquete más sencillo
podemos hallar el programa de Excel.
171
Calendarios. Normalmente conviene usar calendarios de base para definir los
días y horas laborables para cada recurso individual o grupo de recursos.
También se utilizan para calcular el programa del proyecto.
La mayor parte de los sistemas proporcionan la posibilidad de una omisión en el
periodo de trabajo normal, por ejemplo de lunes a viernes de 8:00 a.m. a 5:00 p.m.,
con una hora para comer. Estos calendarios se deben modificar para cada recurso
individual o de grupo. Por ejemplo, las horas de trabajo se pueden modificar, los
días de fiesta de la compañía se pueden introducir como días no laborables, así
como varios turnos (de día, de noche) y se pueden incluir los días de vacaciones, y
de igual forma, escalas variables (hora, día, semana).
La calendarización se puede usar para fines de presentación de
informes y con frecuencia es aconsejable imprimirla por día,
semana o mes para cada recurso individual, o bajo la forma de un
calendario completo, con la totalidad del proyecto y posiblemente de
un tamaño grande para colocarse en la pared.
Correo electrónico (e-mail). La capacidad de enviar información del proyecto a
través del correo electrónico es una característica de varios paquetes de
programas de computación.
Esta opción permite al usuario orientar la información al correo electrónico en
lugar de hacerlo a la pantalla o a la impresora.
Se puede notificar a los miembros del equipo del proyecto de cambios
importantes, por ejemplo, planes o programas actualizados, además se les puede
informar sobre la situación actual del proyecto y enviar diversas gráficas.
172
Gráficas. Para proyectos que incluyan un gran número de actividades, el dibujar a
mano una gráfica Gantt o un diagrama de red es una tarea tediosa y propensa a
errores, como también lo es trazar a mano un esquema para incluir cualquier
modificación.
Una de las mayores características de los modernos programas de computación
para la administración de proyectos es la capacidad de producir con facilidad y
rapidez diversas gráficas, incluyendo las Gantt y diagramas de red, con base en
los datos actuales.
Una vez que se ha creado el plan de línea base, cualquier modificación se puede
introducir con facilidad al sistema y las gráficas reflejarán esos cambios en forma
automática.
Además, las capacidades gráficas y de cuadros con frecuencia le permiten
al usuario:
• Desarrollar manipulaciones interactivas de tareas y relaciones, como
cambiar las relaciones de procedencia al vincular en forma gráfica
tareas entre sí o modificar los tiempos de las tareas al estirar la pantalla
de duración de actividades
• Elaborar formatos a la medida, por ejemplo los tamaños de las
columnas, los encabezados, colores, tipos de imprenta y colocación del
texto.
• Mostrar gráficas de línea base en contraste con lo real para tareas o
costos.
• Resaltar la ruta crítica y mostrar la holgura para cualquier actividad.
• Reducir o ampliar las pantallas.
Importar y exportar datos. Muchos de estos paquetes de programas de
computación permiten al usuario traer información de otras aplicaciones, o bien, a
partir del programa enviar datos a esas mismas aplicaciones.
173
Muchos de estos paquetes de programas de computación permiten al usuario
traer información de otras aplicaciones, como son las de procesado de palabras,
hojas de cálculo y bases de datos; a esto se le denomina importar. Por ejemplo,
en lugar de volver a mecanografiar la información relacionada con los costos sobre
personas o maquinarias de una hoja de cálculo a su paquete de programas de
computación para la administración de proyectos y posiblemente, introducir datos
opuestos o erróneos, simplemente se puede importar esa información de la hoja
de cálculo cuando se necesite.
En forma similar, con frecuencia es posible enviar datos del programa de
computación a esas aplicaciones. A este proceso se le denomina exportar. Por
ejemplo, se puede exportar un informe de programas para un subcontratista
específico a un memorándum del procesador de palabras.
La mayor parte de los paquetes de programas de administración
de proyectos permiten la transferencia de información en texto
normal ASCII, del Windows Clipboard a bases de datos SQL,
Lotus, Excel, Microsoft Project Exchange, OLE cliente/servidor,
DDE cliente/servidor y varios otros sistemas.
Manejar múltiples proyectos y subproyectos. Algunos proyectos son tan
grandes que es necesario dividirlos en subgrupos más pequeños de tareas o
subproyectos. En otras situaciones, gerentes experimentados supervisan varios
proyectos en forma simultánea y se asignan miembros de equipos a más de un
proyecto en forma paralela, dividiendo su tiempo. La mayor parte de estos
paquetes de programas de computación proporcionan respaldo para estas
situaciones.
174
Con frecuencia, dichos programas, pueden almacenar múltiples proyectos en
archivos por separado con vínculos entre sí, reunirlos en el mismo archivo,
manejar cientos o incluso miles al mismo tiempo y crear gráficas Gantt y
diagramas de red para éstos.
Producción de informes. Por lo general los primeros paquetes de programas de
computación para la administración de proyectos sólo contenían un pequeño
grupo de informes, con frecuencia tabulares, que resumían el programa, los
recursos o el presupuesto. En la actualidad la mayor parte de los paquetes tienen
capacidades de presentación de informes más amplias.
Entre los informes que pueden producir se encuentran los siguientes:
• Informes sobre el proyecto como un conjunto.
• Informes sobre los pasos principales (puntos de referencia) de un
proyecto.
• Informes que proporcionan una variedad de información con
relación a un rango de fechas, como tareas que se han terminado
dentro de ese lapso, las que están en proceso o las que se
iniciarán dentro de ese rango
• Informes financieros que muestran una gama completa de datos,
incluyendo presupuestos para todas las tareas, así como para el
proyecto completo, tareas y recursos que han excedido el
presupuesto, costos presupuestados acumulados, costos reales y
comprometidos
175
Administración de recursos. Los programas modernos pueden mantener una
relación de recursos que incluye sus nombres, la cantidad máxima en que están
disponibles, sus tarifas normales y de tiempo extra, métodos de acumulación y
descripciones.
o A cada recurso se puede asignar un código, así como un calendario
individual personalizado.
o Se pueden asignar restricciones a cada recurso, como el número de
horas o tiempos en que está disponible.
o Los usuarios también pueden asignar recursos a un porcentaje de una
tarea, establecer niveles de prioridad, otorgar más de un recurso a la
misma tarea y mantener memorándums o notas sobre cada recurso. El
sistema resaltará y ayudará a corregir la sobreasignación y realizará la
nivelación y el suavizamiento de los recursos.
o La mayor parte de los paquetes de programas de computación
permiten al usuario manejar miles de recursos para un proyecto.
Planeación. Todos estos paquetes de programas de computación permiten al
usuario definir las actividades que necesita realizar.
En la misma forma en que el programa normalmente mantiene una relación de
recursos, también mantiene un informe de actividades o tareas; el usuario puede
proporcionar un nombre, una fecha de inicio una fecha de terminación,
comentarios y duración estimadas (incluyendo estimaciones optimistas, más
probables y pesimistas en diversas escalas de tiempos) a cada tarea y puede
especificar cualquier opción de precedencia con otras tareas, así como la(s)
persona(s) responsable(s)
Normalmente los programas de computación para administración de proyectos
permiten relacionar con un proyecto miles de tareas.
176
Supervisión y seguimiento del proyecto. El seguimiento del avance (los costos
reales y el uso real de recursos) es un componente fundamental de la
administración de proyectos. La mayor parte de estos paquetes le permiten al
usuario definir un plan de línea base y comparar el progreso y los costos reales
con los que aparecen en ese plan.
También pueden dar seguimiento a las tareas en proceso, las terminadas, los
costos relacionados, el tiempo utilizado, las fechas de inicio y término, los
importes reales comprometidos o gastados y los recursos usados, así como las
duraciones, recursos y gastos restantes. Hay numerosos formatos de informes
relacionados con estas características de supervisión y seguimiento.
Programación. Con frecuencia en el mundo real, los proyectos son muy grandes
y la programación de las actividades en forma manual puede ser un proceso
extremadamente complejo. Los paquetes de programas de computación para la
administración de proyectos proporcionan un respaldo amplio y con frecuencia
automático a la programación.
La mayor parte de los sistemas elaborarán gráficas Gantt y diagramas de red con
base en las relaciones de tareas, recursos y toda la información de ellos.
Cualquier cambio en estas relaciones se reflejará en forma automática en los
sistemas. Además pueden programar tareas repetitivas, establecer prioridades
para realizar una programación inversa (desde la fecha final hacia atrás hasta la
iniciación), definir los turnos de trabajo, programar tanto el tiempo transcurrido
como las tareas a iniciar tan tarde o temprano como sea posible y especificar una
fecha en que se tienen que iniciar o terminar, o una de “no antes de” o “no
después de”.
Seguridad. Una característica relativamente nueva de estos programas, es la
seguridad. Algunos sistemas proporcionan el acceso mediante contraseñas al
propio programa de administración de proyectos o bien a sus archivos
177
individuales o a información específica dentro de un archivo (por ejemplo,
precios).
Clasificación y depuración. La clasificación le permite al usuario contemplar la
información en un orden deseado, como los precios del más alto al más bajo, los
nombres de los recursos o tareas en orden alfabético.
La mayor parte de los programas permiten niveles múltiples de clasificación (por
ejemplo, por el apellido y después por el nombre de pila).
La depuración permite al usuario seleccionar sólo cierta información que cumpla
algunos criterios especificados. Por ejemplo, si el usuario quiere información tan
sólo sobre las tareas que requieren un cierto recurso, una simple orden le dice al
programa que no tome en cuenta las tareas que no usen ese recurso y que
muestre tan sólo las que sí lo emplean15.
11.2. Criterios de Selección
A continuación se presenta una relación de factores a tomar en cuenta antes de
elegir un paquete de programas de computación para administración de proyecto,
dependiendo de sus necesidades individuales, el cual quizá sea más o menos
importante para quien lo utilice que para otras personas.
1. Capacidad. Las preocupaciones principales son
 Que el sistema pueda o no hacer la cantidad de tareas que se espera
que realice.
 Número de recursos que espera necesitar.
 Cantidad de proyectos que espera manejar en forma simultánea.
15
Gido y Clements Administración de proyectos, Pa.g 280.
178
2. Medios para documentación y ayuda en línea. La calidad de los medios de
documentación y ayuda en línea, varía mucho entre los paquetes de programas de
computación para la administración de proyectos. Se debe tomar en cuenta
 la facilidad de lectura del manual del usuario
 la presentación lógica de las ideas en el manual
 el nivel de detalles que presenta y la ayuda en línea
 el número y la calidad de ejemplos proporcionados
 el nivel de la discusión de características avanzadas
3. Facilidad de uso. Con frecuencia, éste es un factor importante en la selección
de cualquier tipo de paquete de programas de computación. Se deben tomar en
cuenta
 la “apariencia” y la “sensación” del sistema
 las estructuras de los menús
 la disponibilidad de teclas para atajos
 los colores de las presentaciones
 la cantidad de información en cada presentación
 las facilidades con que se pueden capturar los datos, con la que se
pueden modificar los datos existentes, y con la que se pueden elaborar
informes
 la calidad de las impresiones que se producen
 la consistencia entre las pantallas
 la cantidad de aprendizaje requerido para adquirir habilidad con el
sistema
179
4. Características disponibles. En este caso se debe tomar en cuenta si el
sistema proporciona o no las características que se requieren para su
organización. Por ejemplo:
 ¿Incluye el paquete estructuras de división del trabajo, gráficas Gantt y
diagramas de red?
 ¿Qué tan buenos son los algoritmos de nivelación y suavizamiento de
recursos?
 ¿Puede el sistema clasificar y depurar información, supervisar el
presupuesto, elaborar calendarios a la medida y ayudar con el
seguimiento y el control?
 ¿Tiene la capacidad de verificar y ayudar a resolver la asignación
exagerada de los recursos?
5. Integración con otros sistemas. Cada vez más, en el mundo digital actual,
existe una convergencia de los numerosos sistemas electrónicos. Si se está
trabajando en un ambiente donde los datos pertinentes se almacenan en diversos
lugares, como bases de datos y hojas de cálculo, entonces se debe prestar una
atención especial a las capacidades de integración del programa de computación
para la administración de proyectos.
Algunos sistemas permiten una integración muy básica con algunos paquetes de
programas de computación de amplio uso, mientras que otros proporcionan una
integración sofisticada con bases de datos distribuidas e incluso con bases de
datos orientadas a objetos.
Además, la capacidad de este programa de computación para exportar
información a paquetes de procesamiento de palabras, de gráficas y a través del
correo electrónico, quizá afecte la decisión de las personas involucradas en el
manejo del paquete.
180
6. Requisitos de instalación. En este caso, lo que se tiene que tomar en cuenta
son los equipos y programas de computación necesarios para manejar el
programa de computación para la administración del proyecto
 memoria necesaria
 cantidad de espacio requerido en el disco duro
 rapidez y el poder de procesamiento necesarios
 tipo de presentación de gráficas
 requisitos de impresoras
 requisitos del sistema de operación
7. Capacidades de presentación de informes. Los sistemas actuales de
administración de proyectos varían en el número y tipos de informes que pueden
proporcionar. Algunos respaldan tan sólo la planeación, programación e informes
de costos básicos, mientras que otros tienen amplios medios para proporcionar
informes
sobre
tareas
individuales,
recursos,
costos
reales,
costos
comprometidos, avance, etc.
Además, algunos sistemas son más fáciles de adaptarse a la medida que otros.
Se debe dar una prioridad bastante alta a las capacidades de presentación de
informes, porque la capacidad de producir informes amplios y poderosos, es una
característica a la que la mayoría de los usuarios dan una muy alta calificación.
8.
Seguridad.
Algunos
paquetes
de
programas
de
computación
para
administración de proyectos, proporcionan mayores niveles de seguridad que
otros. Si ésta es importante, entonces se debe prestar una atención especial a los
métodos para restringir el acceso al propio sistema de programas de computación
para la administración de proyectos, a cada archivo y a la información dentro de
cada uno.
181
9. Respaldo del proveedor. Se debe prestar una atención especial al hecho de
que el proveedor o el distribuidor proporcionen o no respaldo técnico, el precio de
éste y la reputación del proveedor.
11.3. Ventajas y limitaciones
Hay numerosas ventajas al utilizar los programas de computación para
administración de proyectos. Algunas de éstas son
1. Exactitud. Un beneficio importante que se obtiene al utilizar el programa de
computación, es la mejora de la exactitud. En el caso de proyectos grandes,
resulta muy difícil dibujar a mano diagramas de red, calcular tiempos de inicio y
terminación y supervisar el uso de recursos. Estos paquetes tienen algoritmos
exactos para calcular la información del proyecto y contienen numerosas
rutinas incorporadas que verifican errores del usuario.
2. Asequibilidad. Se pueden comprar excelentes programas basados en
computadoras personales entre $4,000.00 y $7,000 pesos. Este precio puede
ser alto para una persona, pero para la mayor parte de las empresas este tipo
de programas significan una buena inversión.
3. Facilidad de uso. Durante los últimos años los paquetes de programas de
computación se han vuelto extremadamente fáciles de usar. Con frecuencia se
pueden dominar con tan sólo una cantidad mínima de capacitación. Ésta y el
hecho de que la mayoría de los paquetes sean asequibles, han conducido a un
aumento importante en el número de usuarios.
4. Capacidad para manejar la complejidad. Es obvio que el programa puede
manejar ciertos aspectos (en especial numéricos) de proyectos a gran escala
con más facilidad de lo que puede hacer una persona manualmente.
En el caso de proyectos que tienen tan sólo algunas actividades y abarcan un
tiempo corto, quizá sea factible un enfoque manual; pero para proyectos que
182
tienen miles de actividades, de recursos y una duración de varios años, el
programa de computación para administración de proyectos proporciona una
ayuda indispensable con el nivel de complejidad que se requiere.
5. Mantener y modificar. Con los sistemas manuales, con frecuencia resulta
difícil mantener y modificar la información. Por ejemplo, si se está
administrando un proyecto sin respaldo de las computadoras, cuando se
produzca un cambio, se tienen que dibujar de nuevo los diagramas de red, así
como calcular otra vez los costos.
Con el programa de computación para la administración de proyectos,
cualquier cambio en los datos se reflejará de inmediato en todos los
documentos, tales como diagramas, tablas de costos y gráficas de asignación
de recursos. Ésta es una característica útil porque, sin importar qué tan bien
estén preparados los planes, existe la posibilidad de que durante el proyecto
algo cambie.
6. Mantenimiento de registros. Un beneficio importante del programa de
computación para la administración de proyectos, es su capacidad de
mantener registros excelentes. Por ejemplo, se puede manejar información
sobre los programas de miembros individuales del equipo, de cada tarea, así
como de costos y recursos usados.
Esta información se puede emplear para elaborar informes de alta calidad y
puede ser útil en la planeación de proyectos futuros. Sin embargo, los
beneficios de mantener registros, sólo existirán siempre y cuando el usuario
continúe actualizando los archivos.
7. Velocidad. Una vez que se han recopilado y capturado los datos de entrada,
con el programa se puede realizar casi cualquier cálculo con suma rapidez. El
crear o revisar en forma manual los planes, programas y presupuestos, puede
requerir de horas, días, o semanas. Sin embargo, con los sistemas actuales,
normalmente las revisiones se pueden realizar en minutos o segundos. Por lo
general, los ahorros en tiempo son suficientes para pagar el propio programa.
183
Aunque son numerosos los beneficios al usar programas de computación para la
administración de proyectos, también hay ciertas consideraciones que hay que
tomar en cuenta y escollos que evitar, si es posible.
1. Distraerse con el programa. En ciertos casos, para algunos gerentes
de proyectos, el programa de computación puede convertirse en una
distracción. Un gerente puede dedicar demasiado tiempo a jugar con el
programa y centrar su atención en el mismo, con todos sus informes y
características, olvidando la parte más importante de un proyecto: las
personas.
2. Una falsa sensación de seguridad. En ocasiones, el programa puede
hacer que los gerentes caigan en una falsa sensación de seguridad.
Esto ocurre en varias formas
Primero, los gerentes de proyectos creen que pueden administrar y
lograr más de lo que en realidad es factible, debido a que tienen
programas poderosos.
Segundo, los gerentes piensan que el programa encontrará la forma
de hacer regresar un proyecto a lo programado, aunque el proyecto
se esté retrasando.
Tercero, si el programa no se usa en forma apropiada informará que
el proyecto está marchando bien, cuando en realidad no es así.
3. Sobrecarga de información. Estos paquetes de programas de
computación proporcionan un gran número de características y una
enorme cantidad de información. En ocasiones la misma cantidad
puede ser abrumadora. Sólo se deben usar las características del
programa que sean necesarias. Los gerentes tienen que resistir la
tentación de usar características que produzcan más informes que no
contribuyen a la terminación exitosa del proyecto.
184
4. La curva de aprendizaje. Se necesita cierta cantidad de tiempo para
hacerse experto en el uso de los paquetes de programas de
computación para la administración de proyectos. La cantidad de
tiempo requerido varía, dependiendo de los antecedentes de la
persona: Para aquellos que en la actualidad no están utilizando
computadoras ni programas para negocios, puede existir una curva de
aprendizaje importante.
Sin embargo, la cantidad de capacitación que se requiere
normalmente para dominar el programa ha ido disminuyendo
en los últimos años, según se ha hecho cada vez más fácil el
uso de los paquetes.
CARACTERÍSTICAS
CRITERIOS
1. Elaboración de
presupuestos y
control del costo.
2. Calendarios.
3. Correo
electrónico
(email).
4. Gráficas.
5. Importar y
exportar datos.
6. Manejar múltiples
proyectos y
subproyectos.
7. Producción de
informes.
8. Administración
de recursos.
9. Planeación.
10. Supervisión y
seguimiento del
proyecto.
11. Programación.
Clasificación y
depuración.
1. Capacidad.
2. Medios para
documentación y
ayuda en línea.
3. Facilidad de
uso.
4. Características
disponibles.
5. Integración con
otros sistemas.
6. Requisitos de
instalación.
7. Capacidades de
presentación de
informes.
8. Seguridad.
9. Respaldo del
proveedor.
VENTAJAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
DESVENTAJAS
1. Distraerse con
Exactitud.
el programa.
Asequibilidad.
2. Una falsa
Facilidad de
sensación de
uso.
seguridad.
Capacidad para 3. Sobrecarga de
manejar la
información.
complejidad.
4. La curva de
Mantener y
aprendizaje.
modificar.
Mantenimiento
de registros.
Velocidad.
185
Bibliografía del tema 11
Gido y Clements, Administración de Proyectos,Pearson Educación, 2003.
Actividades de aprendizaje
A.11.1. Investiga en alguna empresa que programa de computación para
presupuestos utilizan; y explica brevemente si se adecua a las necesidades de
la misma. Fundamenta tu respuesta.
Cuestionario de autoevaluación
Examen de Autoevaluación
186
Bibliografía básica
BURBANO Ruiz Jorge E., Ortiz Gómez Alberto; Presupuestos, enfoque moderno
de planeación y control de recursos; ed. Mc Graw Hill, México, 2005 376 pág.
RÍO González Cristobal del, El Presupuesto, Ecafsa, México, 2000, 333 pág.
WELSCH Glenn A.; Presupuestos Planificación y Control de Utilidade,
Prentice Hall Hispanoamericana, México, 1990, 697 pág.
5ª ed.
Bibliografía complementaria
HORNGREN, Charles T., et al., Contabilidad de Costos, un enfoque gerencial, 10ª
ed,. Pearson Educación, México, 2002, 906 pág.
MOCCIARO, Osvaldo A., Presupuesto integrado, Macchi, Buenos Aires, 1993,
190 pág.
187
RESPUESTAS A LOS EXÁMENES DE AUTOEVALUACIÓN
PRESUPUESTOS
Tema 1
Tema 2
Tema 3
Tema 4
1. d
1. a
1. e
1. a
1.
a
2. d
2. d
2. b
2. b
2.
b
3. b
3. d
3. b
3. c
3.
b
4. b
4. a
4. b
4. d
4.
d
5. a
5. c
5. a
5. a
5.
d
6. a
6. d
6. c
6. b
6.
a
7. c
7. c
7. b
7. a
7.
d
8. e
8. a
8. c
8. d
8.
b
9. b
9. b
9. a
9. e
9.
e
10. a
10. c
10. b
10. e
10.
Tema 7
Tema 8
Tema 10
Tema 6
Tema 5
Tema 11
1.
a
1.
d
1.
d
1.
d
1.
2.
d
2.
b
2.
e
2.
a
2.
3.
e
3.
a
3.
d
3.
d
3.
4.
c
4.
d
4.
4.
c
4.
5.
b
5.
a
5.
5.
5.
6.
6.
d
6.
6.
6.
7.
7.
d
7.
7.
7.
8.
8.
a
8.
8.
8.
9.
9.
9.
9.
9.
10.
10.
10.
10.
10.
188