Plan rector de desarrollo institucional 2013-2017

PRDI
2013
2017
PLAN RECTOR DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
Dr. en D. Jorge Olvera García
RECTOR
Plan Rector de Desarrollo Institucional
2013-2017
Contenido
Presentación
Introducción
1
9
15
Panorama de
la Educación
Superior
1.1 Contexto internacional y
desafíos
3 Ejes
transversales
del accionar
institucional
21
1.2 Retos de las universidades 26
públicas mexicanas
1.3 Desafíos para la uaem
29
1.4 Posicionamiento de la uaem 30
1.5 La uaem en el desarrollo
estatal
34
1.6 Principales desafíos
35
y
2 Razón
directriz del
proyecto
educativo
2.1 Humanismo que
Transforma
39
2.2 Principios universitarios
41
2.3 La uaem en 2017
43
3.1
Universidad solidaria con 47
el desarrollo estatal
3.2
Internacionalización
universitaria para la
globalización
48
3.3
Tecnologías de la
Información y la
Comunicación para
potenciar el desarrollo
institucional
50
3.4
Universidad
emprendedora
comprometida con el
desarrollo sustentable
51
3.5
Seguridad universitaria:
tarea cotidiana de
gobierno
52
3.6
Profesionalización del
personal universitario
54
3.7
Gestión moderna y
proactiva orientada a
resultados
55
3.8
Financiamiento
diversificado
56
4 Columnas
de desarrollo
universitario
4.1 Docencia para la
formación integral y la
empleabilidad
59
4.2 Investigación innovadora, 91
pertinente y emprendedora
4.3 Difusión cultural que
humaniza, unifica y
transforma
111
4.4 Extensión y Vinculación
solidaria y eficiente
124
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
5 Soporte
del trabajo
6 Obligaciones
del quehacer
sustantivo
institucional
5.1 Cooperación para la
internacionalización de
la Universidad
139
5.2 Administración
moderna y proactiva
orientada a resultados
y al financiamiento
diversificado
148
5.3 Planeación flexible
que articula, orienta
y evalúa el desarrollo
institucional
160
5.4 Comunicación
universitaria para la
consolidación de la
imagen institucional
164
5.5 Gobierno sensible y
seguridad universitaria
171
185
6.1
Marco jurídico y
legislación universitaria
6.2
Transparencia y rendición 191
de cuentas
7 Planeación,
ejecución,
evaluación y
calibración
7.1 Seguimiento y evaluación
198
7.2 Cartera de proyectos
200
Fuentes
Acrónimos
y siglas
Anexos
205
209
213
7
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Presentación
La grandeza de nuestro pasado y la altura de nuestro presente derivan del legado de
mentes libres que al frente de la Universidad Autónoma del Estado de México (uaem), nos
han guiado por el camino de la excelencia académica, la paz del estudio y la magnificencia
de la ciencia. Hoy toca escribir un nuevo capítulo en la historia de la máxima generadora
del conocimiento mexiquense; hoy es necesario retomar la idea de que el conocimiento
no puede ser individual y de que la ciencia no es un ente solitario que se mueve sin la
reflexión; hoy es necesario construir un plan que fortalezca la unión entre las ciencias
exactas y las humanidades a fin de formar hombres integrales con espíritu reflexivo,
capacidad de análisis y amor por su entorno, gracias al consenso de las voluntades
de todos y cada uno de los integrantes de esta familia universitaria; sus aportaciones,
demandas y aspiraciones se traducen en el presente Plan Rector de Desarrollo
Institucional 2013-2017 (prdi), trabajo fecundo que ha de llevarnos a ser una institución
trasformadora, transmisora de cultura, generadora y promotora de conocimientos pero,
sobre todo, a ser un factor de cambio de la vida social, donde el Hombre sea el eje principal
y la sociedad sea su columna.
A través de 185 años de historia, la Máxima Casa de Estudios mexiquense se ha
afianzado como una de las mejores Instituciones de Educación Superior (ies). Los
Programas Educativos (pe) de calidad que ofrece a los alumnos, la matrícula a la que da
atención en todo el territorio estatal y la plantilla de profesores de alto nivel, así como
el impulso decisivo que se otorga a la investigación, son algunas de las fortalezas que
la posicionan como referente educativo en la entidad y en el resto del país, condición
que es respaldada por organismos como el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología
(Conacyt), los Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior
(ciees) y el Consejo para la Acreditación de la Educación Superior (Copaes), por citar
sólo algunos.
9
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Quienes tenemos la honra de dirigir la actual Administración de la uaem reconocemos
la enorme trascendencia de estos logros en la evolución de esta Alma Máter, pero también
estamos conscientes de que es necesario dar continuidad a la dinámica de trabajo y,
más aun, tomar las medidas pertinentes para que esta Casa Verde y Oro se inserte de
manera satisfactoria en el contexto actual de la educación, cuya tendencia apunta,
principalmente, hacia la internacionalización y la promoción del aprendizaje a través
de una enseñanza eficaz utilizando las Tecnologías de la Información y la Comunicación
(tic). Estamos conscientes, también, de que ha llegado el momento de hacer una
revisión para determinar si esta dinámica nos ha permitido cumplir cabalmente con las
demandas de la sociedad; debemos cuestionarnos, mantener un diálogo continuo que
permita fortalecernos; escucharnos nos llevará a la transformación, a vernos como un
conjunto donde cada parte es esencial.
En este sentido, deseamos encaminar a la Universidad Autónoma del Estado de
México a ser una institución que genere, transfiera y aplique el conocimiento en las
esferas inter, multi y transdisciplinarias, a fin de propiciar mejores condiciones de vida;
los esfuerzos de la actual Administración se enfocarán en procurar que cada área y cada
integrante de la comunidad universitaria participe en el devenir de esta Casa de Estudios
compartiendo aprendizajes y actuando de manera simultánea para enfrentar los retos
que encara la sociedad, al tiempo que se familiariza con las prioridades educativas que
surgen en otros puntos del orbe, ya que es de vital importancia que nuestros egresados
sean capaces de mirarnos desde fuera para poder entendernos mejor y así lograr una
transformación de fondo.
Se espera que los universitarios mexiquenses seamos más que un cúmulo de
conocimientos y competencias, no es suficiente aplicar fórmulas y definiciones, es
indispensable entendernos y entender al otro, mirar desde dentro, retomar los valores
que hemos olvidado y aplicarlos en beneficio de la sociedad, porque ese debe ser
nuestro principal objetivo, formar hombres que trasmitan su historia de vida universitaria
a la sociedad en forma de buenas acciones.
La bandera de este rectorado es un humanismo dinámico, capaz de transformar
nuestra Casa de Estudios y a quienes la integran, observando el ejemplo de los
hombres ilustres que construyeron esta noble institución y a quienes la historia ha
reservado un lugar especial por el legado de ideas humanistas y liberales. Ignacio
Manuel Altamirano, Ignacio Ramírez Calzada, José María Heredia y José María Luis
Mora estaban convencidos de que la educación es un agente transformador del
Hombre; compartimos este principio y por tal motivo proponemos una educación que
abarque todas las dimensiones de la condición humana: la ciencia, la tecnología, el arte,
la cultura, el deporte; un conocimiento que sea capaz de trasformar a los universitarios
y que ellos, a su vez, tengan la capacidad de reelaborar su entorno.
10
Tenemos la certeza de que una visión abarcadora del medio y de lo que se requiere
para mejorarlo únicamente puede adquirirse en un contexto que propicie la formación
integral del alumno, donde la ciencia y el humanismo se conjuguen, porque sólo si nos
reconocemos como seres humanos, podremos comprender cabalmente el entorno y a
nuestros semejantes, logrando así el cumplimiento de la misión encomendada como
universidad pública: estar al servicio de la sociedad, a fin de contribuir al logro de
nuevas y mejores formas de existencia y convivencia.
Los nuevos tiempos nos imponen la necesidad de establecer políticas enfocadas
a la internacionalización, como una condición apremiante que debe contemplar la
uaem para mantenerse como una de las mejores universidades públicas mexicanas.
Tomando en cuenta esta circunstancia, la Administración 2013–2017 ha incluido tal
aspecto como uno de sus ejes transversales, mismo que se llevará a la práctica a
través de la movilidad académica, la doble titulación, la enseñanza de idiomas, el
intercambio cultural y la cooperación científica, estrategias que se ajustarán a los más
altos parámetros de calidad.
Un pilar esencial para el logro de tales metas se consolida con el establecimiento
de la Secretaría de Cooperación Internacional (sci), dependencia de la Administración
Central que propiciará lazos de cooperación y hermandad entre la uaem y sus homólogas
extranjeras, con el objeto de fortalecer las capacidades de respuesta a las demandas
sociales y a los desafíos planteados por la globalización en un plano multidisciplinario,
dando lugar especial a proyectos de investigación con beneficio social en las áreas de
la salud, medio ambiente, educación, interculturalidad, ciencia y tecnología, siempre
realzando como principal distintivo el humanismo.
Aspiramos a extender nuestro quehacer a los sectores público y privado,
transformándolo de acuerdo con las necesidades que estos tiempos apremian, siempre
innovando y apegándonos a la pluralidad del patrimonio institucional que es la cultura,
porque como Máxima Casa de Estudios de la entidad no podemos sustraernos a las
actividades impulsadas para la mejora de las condiciones de vida de la población,
sino que nos esforzamos por otorgar sentido al lema heredado del glorioso Instituto
Científico y Literario Autónomo: “Patria, Ciencia y Trabajo”.
Tales son los atributos que nos han distinguido a lo largo de casi doscientos años
de labores, en los cuales hemos hecho del conocimiento y la excelencia los pilares del
esfuerzo permanente que realizamos en beneficio de la nación, pero, ante todo, por
la entidad federativa que nos ha cobijado y en la cual tenemos el honor de asentar
nuestras instalaciones. El compromiso de la uaem como institución educativa es
el de constituirse en actor dinámico para la transformación positiva de la sociedad,
por lo que no dudamos en sumarnos a los proyectos que disminuyan las brechas de
desigualdad, que mejoren la calidad de vida, que promuevan la seguridad económica
11
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
de los mexiquenses y que incrementen las oportunidades de desarrollo para toda la
población. Asumimos esta responsabilidad de manera entusiasta, y no dudamos en
externar que la uaem es solidaria con el desarrollo del Estado de México.
Para concretar las actividades universitarias, de manera que incidamos positivamente
en la entidad, es prioritario que articulemos actividades alrededor de una columna
vertebral que las oriente y encauce de manera coordinada. El Plan Rector de Desarrollo
Institucional 2013–2017 conforma la visión de trabajo compartida por los integrantes
de la comunidad: alumnos, académicos y administrativos que tomaron parte en los
diversos foros de consulta o que enviaron sus propuestas a través del micrositio en
internet que se diseñó con este fin. El rumbo de esta Casa de Estudios se ha fijado
partiendo de un proceso democrático, inclusivo y abierto, lo cual constituye una de
las fortalezas más relevantes para el crecimiento institucional, pues sólo mediante la
colaboración de todos los sectores universitarios se concretarán los objetivos y metas
contenidos en el presente documento.
Este instrumento permitirá dirigir los esfuerzos conjuntos durante los próximos
cuatro años, al brindar una senda clara del desarrollo y la proyección que tendrá la
Autónoma mexiquense. De acuerdo con la Ley Universitaria, y en cumplimiento del
Artículo 24, en sus fracciones vi y vii, así como de lo señalado en el Capítulo i, Título
v del Estatuto Universitario de la Universidad Autónoma del Estado de México en sus
Artículos 127 y 129, presento el Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017 al
Honorable Consejo Universitario.
La Casa Verde y Oro, creadora y difusora del conocimiento, se encuentra abierta al
futuro, sabedora de que en el afán por extender los límites del saber humano contribuye
a la creación de una sociedad progresista, participativa y democrática, que valora
las capacidades y fomenta la creatividad. Invito a la comunidad a que colabore en
el logro de los objetivos de la presente Administración, ya que han sido establecidos
para fortalecer el recinto que nos formó y al que ahora servimos con orgullo y entrega.
Tomemos como ejemplo a los institutenses y universitarios que han hecho historia y
esforcémonos para ser dignos legatarios del fruto de su esfuerzo y tesón. Recordemos
que tanto el pensar como el actuar deben asentarse en la ética universitaria, en la ética
del “Humanismo que Transforma”.
PATRIA, CIENCIA y TRABAJO
Dr. en D. Jorge Olvera García
Rector
12
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Introducción
Como cada cuatro años, la Universidad Autónoma del Estado de México realizó un
ejercicio participativo e incluyente para integrar su Plan Rector de Desarrollo Institucional,
en función de lo cual se incorporaron las orientaciones trazadas en el Plan General de
Desarrollo 2009-2021, el balance que dejó el prdi 2009-2013, los planteamientos del
programa de trabajo que el Doctor Jorge Olvera García presentó como aspirante a
la Rectoría, las propuestas de la comunidad estudiantil, académica y administrativa,
así como las de los cuerpos directivos. Dicho proceso fue realizado bajo un esquema
metodológico que parte de definir objetivos considerando la misión inscrita en los
ordenamientos jurídicos universitarios.
Con base en estas líneas orientadoras, se realizó un análisis en torno a las fortalezas
con las que se cuenta y sirven como soporte para la consecución de los grandes
objetivos institucionales; los problemas que aún no logramos superar y que, de no
atenderse, se convertirían en obstáculos para el desarrollo; las oportunidades que en
el contexto inmediato, nacional y global abren ventanas hacia un futuro mejor y los
factores que dificultan el cabal cumplimiento de la misión universitaria. A partir de la
caracterización de estas condiciones, se emprendió la tarea de formular la orientación
general para cada columna del desarrollo institucional, así como las estrategias, a fin de
diseñar los proyectos adecuados para alcanzar la imagen objetivo propuesta.
La participación de los universitarios y la integración de sus propuestas en el
prdi inició con la publicación de la convocatoria emitida por el Rector, seguida por
la apertura del micrositio en internet, que estuvo disponible del 17 de junio al 19 de
agosto de 2013, y mediante la cual se recibieron 4 083 participaciones.
15
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Del 20 al 22 de junio de 2013 se llevó a cabo un Taller de Planeación al que acudieron
el Rector, secretarios y directores de la Administración Central, con la finalidad de
homologar los principales conceptos de la planeación estratégica orientada a resultados;
realizar una reflexión profunda e integral de los avances hasta ahora logrados; identificar
y caracterizar la problemática relevante y generar consensos para definir la imagen
objetivo de la uaem —visión y objetivos estratégicos—, así como las principales líneas
de acción que se deberán seguir en los próximos cuatro años para alcanzarlas.
De dicho taller se obtuvieron los siguientes productos:
»» Visión consensuada a 2017
»» Objetivos estratégicos
»» Diagnóstico por objetivo estratégico
»» Estrategias y políticas
»» Cartera de proyectos
Se realizaron cuatro foros de consulta a la comunidad universitaria en las sedes: Centro
Universitario uaem Ecatepec (12 de agosto de 2013); Unidad Académica Profesional
Nezahualcóyotl (14 de agosto de 2013), Unidad Académica Profesional Tianguistenco (16
de agosto de 2013) y Ciudad Universitaria Toluca (19 de agosto de 2013).
En suma, asistieron a los cuatro foros de consulta 2 239 universitarios, y se presentaron
950 ponencias en diferentes mesas de trabajo; asimismo, se contó con 118 moderadores
y relatores, así como con 323 universitarios que apoyaron en la organización.
Una vez recabada y organizada la información de las etapas anteriores, en un
trabajo de estrecha colaboración con las diferentes dependencias responsables de
las funciones sustantivas y adjetivas, se conformó este documento constituido por
siete capítulos. En el Capítulo 1, denominado “Panorama de la Educación Superior”,
se realiza un análisis en el cual la uaem se identifica como parte de una dinámica
global, nacional y estatal en que la Educación Superior está siendo transformada pero
a su vez, es agente de transformación.
Ante ese contexto, en el Capítulo 2, “Razón y directriz del proyecto educativo”, la
uaem se reconoce humanista, a través de una reflexión profunda; asimismo, describe los
logros y las condiciones proyectadas al terminar la presente Administración.
En el Capítulo 3, “Ejes transversales del accionar institucional”, se despliegan los
temas críticos para los grandes objetivos institucionales relacionados con las áreas
funcionales: la solidaridad con el desarrollo estatal, la internacionalización, las tic para
potenciar el desarrollo institucional, la Universidad emprendedora y comprometida con el
16
desarrollo sustentable, la seguridad, la profesionalización del personal, la modernización
de la gestión y la diversificación del financiamiento. Estos ejes, por su transversalidad,
articulan el quehacer institucional, que se aborda en los siguientes apartados.
El Capítulo 4, “Columnas del desarrollo universitario”, está enfocado a describir el
perfil estratégico, las orientaciones de largo plazo, los objetivos, indicadores, las políticas
y estrategias de cada función sustantiva en el desarrollo institucional, de manera que se
precisen los resultados que habrán de configurar los logros de la Universidad.
El Capítulo 5, “Soporte al trabajo sustantivo”, describe cómo las áreas responsables
de las funciones adjetivas deberán realizar una serie de acciones como respaldo a
las columnas del desarrollo universitario, con sus respectivos perfiles estratégicos,
orientaciones de largo plazo, objetivos, indicadores de resultados, políticas y estrategias.
En el mismo tenor, en el Capítulo 6, “Obligaciones del quehacer institucional”,
se precisa la directriz en materia jurídica y legislación universitaria, así como de
transparencia y rendición de cuentas, como marcos de actuación en los que se inscribe
y transcurre toda la actividad que realiza la Universidad.
17
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Finalmente, en el Capítulo 7, “Planeación, ejecución, evaluación y calibración”, se
establece el esquema de evaluación de este Plan, al considerar la necesidad de que
en su instrumentación y desarrollo, los resultados deben ser valorados para tomar las
decisiones concernientes a la calibración de estrategias.
La elaboración del prdi es un ejercicio periódico que permite replantear el rumbo,
las estrategias, los retos y compromisos institucionales; sin embargo, la formulación
de planes es apenas una parte del ejercicio de planeación, misma que debe servir para
diseñar la imagen del futuro deseado, así como de los caminos que serán recorridos
para llegar a él; también orienta para no perder de vista ese futuro en las decisiones
cotidianas; resulta útil para que una vez definido ese futuro, organicemos y clarifiquemos
qué le corresponde hacer a cada quien.
La planeación, más allá de la elaboración de planes, se manifiesta en el ejercicio
permanente de las funciones directivas, por lo que un documento como el Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2013-2017 deberá ser un referente obligado en la vida cotidiana
de la institución. Cada Organismo Académico, Plantel de la Escuela Preparatoria,
Centro Universitario y Unidad Académica Profesional, en sus planes de desarrollo y
programas operativos anuales deberán, al tiempo que abordan su propia problemática
y potencialidades, formular estrategias específicas para alcanzar los resultados que
contribuyan al logro de los objetivos institucionales.
La planeación y el desarrollo involucran a todos, puesto que brindan certidumbre
respecto a las tareas por cumplir para conseguir un beneficio común y sobre todo, para
cumplir con la responsabilidad histórica de la Máxima Casa de Estudios mexiquense.
18
Panorama de la Educación Superior
1
Panorama de la
Educación Superior
1.1 Contexto internacional y desafíos
Hablar del contexto mundial de la Educación Superior implica aludir a la tendencia
globalizadora, que desde finales del siglo xx ha provocado la apertura de una nueva
dinámica entre Estado, sociedad y educación, al crear nuevas relaciones entre el
sector público, el sector privado, organizaciones no gubernamentales, sociedad civil y
organismos internacionales; así como a través del impulso de políticas de cooperación
entre países y regiones tendentes a homologar los sistemas educativos en general y a
consolidar modelos y propuestas de organización de la Educación Superior.
Este nivel de estudios es un factor clave para lograr el desarrollo económico-social,
combatir la pobreza, desigualdad e inequidad social, a fin de elevar la productividad
con calidad y fortalecer los intercambios económicos entre las naciones para preservar
una vida sustentable basada en principios y valores humanos, como lo señalan la
Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (unesco),
la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (ocde), el Banco Mundial
(bm) y el Banco Interamericano de Desarrollo (bid).
La uaem se suma al proyecto nacional de
educación a través de una propuesta orientada a la
internacionalización, la innovación y la calidad
21
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Panorama de la Educación Superior
El modelo de Educación Superior que se ha configurado en los últimos treinta años,
y que continuará en la presente década, es el arquetipo que prevalecerá como factor de
desarrollo económico basado en la gestión de la calidad para el logro de la eficiencia y
el fortalecimiento de la conciencia humana, con los siguientes rasgos:
a. Universalización de la Educación Superior como mecanismo de inclusión y
justicia social.
b. Diversificación en la oferta de ies con perfiles, métodos y tiempos diferentes:
universidades tecnológicas, universidades politécnicas, universidades
multiculturales, universidades indígenas, etcétera.
c. Internacionalización de la Educación Superior para estar al día con el
conocimiento de frontera y desarrollar las competencias de vanguardia a
través de la cooperación y movilidad de las comunidades académicas.
d. Flexibilidad académica con modelos universitarios híbridos entre lo
presencial y lo no presencial: universidades virtuales, universidades online,
etcétera.
e. Diversificación de las fuentes de financiamiento.
f. Relaciones de intercambio entre las ies con la empresa, la sociedad civil, los
organismos no gubernamentales e internacionales.
g. Transformación de las formas de gobierno para una gestión basada en el
liderazgo y en el compromiso humano de beneficio social.
h. Impulso al desarrollo del autoaprendizaje y metaprendizaje.
i. Búsqueda de la sustentabilidad basada en principios y valores humanos.
A mediano y corto plazo, las ies continuarán en esta tendencia caracterizada por
la diferenciación de modelos, fines, contenidos y métodos que demanda la sociedad
del conocimiento. Deben renovarse continuamente; de lo contrario, corren el riesgo
de debilitarse e incluso extinguirse ante nuevas formas de conocimiento y aprendizaje
que están emergiendo y que son abiertas y flexibles, superando paradigmas de las
instituciones tradicionales. La innovación es una palanca de desarrollo de la Educación
Superior.
Actualmente en el entorno globalizado en el que nos encontramos inmersos, los
desafíos que encara el sector educativo son variados y representan un punto de
quiebre respecto a los modelos tradicionales de formación, en gran medida gracias a
22
la inclusión de las tic como parte emergente del proceso de preparación impulsado por
las Instituciones de Educación Superior; entre ellos podemos mencionar los siguientes,
tal como señala José Joaquín Brunner (2000: 12–22):
a. Acceso a la información: debido a los avances tecnológicos y el acceso a
numerosas fuentes y bases de datos, es prioritario trabajar en la generación
de modelos que privilegien el acceso abierto al saber, así como la formación
de los alumnos para que puedan utilizar los conocimientos después de
llevar a cabo procesos de selección y evaluación, así como interpretación y
su posterior clasificación.
b. Acervo de conocimientos: el proceso educativo debe ser entendido
como una dinámica integral que conjugue la formación teórica y práctica
con el fomento a una cultura de valores que propicie el desarrollo de las
aptitudes y de las actitudes, de manera que las potencialidades creativas
y profesionales de los jóvenes sean explotadas en su máxima capacidad.
c. Mercado laboral: debido a las transformaciones experimentadas por
los diversos sistemas educativos, el mercado laboral y las estructuras de
empleo también se han visto afectados, de manera que en la actualidad se
presenta una demanda creciente de profesionistas altamente calificados
en competencias científicas y tecnológicas en detrimento de aquellos
destinados a labores de producción agrícola, por mencionar alguna (Sáinz
y de la Fuente, 2000). En este sentido la Organización Internacional del
Trabajo (oit, 1998) señala que los modelos educativos, para responder
de manera efectiva a las demandas del mercado laboral, deben centrar
su atención en el incremento de competencias que desarrollan entre el
estudiantado y, a su vez, impulsar la diversificación de las mismas hacia
nuevos ámbitos del quehacer profesional.
23
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Panorama de la Educación Superior
d. Disponibilidad de Tecnologías de la Información y la Comunicación (tic)
para la educación: la inclusión de herramientas informativas es uno de
los elementos que promueven la acelerada transformación de los sistemas
educativos, por lo que es indispensable que se diseñen los mecanismos
para incorporar los adelantos de las tic en el proceso educativo, en el
cual se impulsen características como la interactividad y la utilización de
soportes digitales.
por lo que en palabras de Tedesco (1995:50) existe un “déficit de socialización”, ya
que se privilegia el contacto en ambientes virtuales frente al diálogo e interacción
directa. Este fenómeno se extiende en las diversas esferas de la vida social, desde
el ámbito familiar hasta el escolar, y es precisamente en este punto donde la escuela
experimenta un detrimento como espacio de creación de lazos sociales, problemática
que paulatinamente menoscaba el contacto efectivo.
Es por este motivo que la Universidad debe erigirse como agente articulador y de
transferencia entre el saber y su aplicación en beneficio de la sociedad en su conjunto,
de manera que sean las instituciones de Educación Superior quienes adopten un papel
fundamental en el proceso de transformación y construcción del progreso. Convertir
a la Universidad en un espacio efectivo donde confluyan las diversas corrientes del
pensamiento y el saber, al tiempo que sea el difusor y socializador del saber en el
entorno contemporáneo de globalización.
Este es el desafío que encaran las universidades en este momento histórico, en el
cual el uso de las nuevas tecnologías nos obliga a replantear el concepto de institución
educativa y su impacto en el desarrollo social. Tal como hace evidente Brunner (Brunner,
2000: 22) las Instituciones de Educación Superior de Iberoamérica están llamadas
a comprender de mejor manera los cambios que se presentan en el contexto actual
globalizado, de manera que puedan responder efectivamente a los requerimientos que
la sociedad manifiesta.
e. Mundos de vida: una de las características más relevantes de la educación
que pasa desapercibida la mayoría de las ocasiones por los expertos
en la materia es la capacidad que tiene de incidir en la configuración
sociocultural de los individuos beneficiados por ella. El rol social de la
educación es amplio y por lo tanto, debe ser tomado en cuenta como
parte del diseño de los modelos educativos, ya que es a partir de la
experiencia escolar que se potencializan las capacidades de socialización
e interacción entre los individuos.
Éstos no son los únicos retos a los que se enfrenta la educación en los albores del
siglo xxi, sino que el contexto de interacción humana presenta fenómenos hasta hace
poco desconocidos y que son consecuencia de la utilización de las tic. Si bien estas
herramientas y su utilización produjeron un acercamiento entre individuos e instituciones,
así como el intercambio de información a larga distancia, también se presentan como
elementos que alteran la comunicación cercana de los miembros de la sociedad,
24
25
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Panorama de la Educación Superior
1.2 Retos de las universidades públicas mexicanas
La universidad pública representa la consecución de un bien para la sociedad, ya
que su razón de ser está en que hombres y mujeres se congreguen para aprender a
pensar y vivir. Es el espacio donde se genera, estudia, preserva, transmite y difunde el
conocimiento universal para el desarrollo y beneficio de mejores formas de existencia y
de convivencia humana.
En este sentido, en nuestro país se han creado las universidades tecnológicas y
el Programa Nacional de Becas, así como el incremento de profesores adscritos al
Programa de Mejoramiento al Profesorado (Promep), los programas de tutoría y el impulso
al desarrollo de currículos flexibles de Educación Superior. No obstante, faltan tareas
por ejecutar para incorporar completamente las recomendaciones internacionales en
esta materia, que tomen en cuenta la realidad del país, la cual está asociada claramente
a la cultura y proyectos de institucionalización propios de cada una de las ies de México.
Desde fines del siglo xx, el predominio de la tecnología en el ámbito de los procesos
de comunicación e información ligó al mundo por medio de internet. La Educación
Superior de México, tras un siglo del acontecer histórico-político, enfrenta un futuro
de políticas públicas en materia educativa, que responden en mayor medida a las
demandas externas y en menor medida a las internas, en busca de su modernización, la
difusión de la democracia y especialmente la adaptación a la globalización económica;
sin embargo, la universalización de la Educación Superior es también una demanda
interna que sintoniza con la esperanza de los jóvenes y sus familias por hacerse de
mecanismos de movilidad social.
Desde la década de los noventa, el sistema de Educación Superior mexicano es
evaluado de manera externa por diversos organismos internacionales, como el Consejo
Internacional para el Desarrollo de la Educación (cide), el bm y la ocde. Además de la
unesco o de la Comisión Económica para América Latina (cepal), y como resultado,
recibió una serie de recomendaciones (Rodríguez, 2000); por ejemplo, la ocde (2001)
sugería atender:
a. El grado de eficiencia de los programas e instituciones en función del
número de graduados en relación con los estudiantes de nuevo ingreso.
b. Sus costos unitarios.
c. La importancia de los programas ofrecidos, tanto en pertinencia como
en flexibilidad.
d. La acreditación de los programas.
26
Con respecto a estas y otras sugerencias, los cambios consistieron en la articulación
de procedimientos de evaluación, los programas de financiamiento extraordinario y las
exigencias específicas de cambio a las instituciones. Se observa un desplazamiento de
la planeación hacia la evaluación; de la misma forma, se pasa del control del proceso a
la verificación de la calidad de los productos.
Para 2000, alrededor de 15% del subsidio estaba relacionado directamente con
programas que fomentaban la calidad académica: el Sistema Nacional de Investigadores
(sni); el Programa de la Carrera Docente; el Fondo para la Mejora de la Educación
Superior (Fomes); el fondo de becas del Conacyt y el Promep y se visualizaba que este
porcentaje se incrementaría en los próximos años. También se renovó la evaluación
del posgrado en 2002, de manera compartida entre el Conacyt y la Subsecretaría de
Educación Superior e Investigación Científica (sesic), para la conformación del Padrón
Nacional de Posgrados de Calidad (pnpc), el cual reemplazó al Padrón de Posgrados de
Excelencia.
Adicionalmente la Ley de Ciencia y Tecnología en 2002 creó el Foro Consultivo
Científico y Tecnológico (fccyt), como una institución autónoma e independiente, cuyo
objetivo consiste en convocar a la comunidad científica, académica, tecnológica y
empresarial para expresar una opinión de consenso en materia de ciencia y tecnología
(fccyt, 2006). Asimismo, se creó el Programa Integral de Fomento al Posgrado con el
fin de apuntalar los programas que podrían entrar al pnpc en el corto plazo, a través de
apoyos financieros públicos (sesic, 2005).
En 2003 la sesic creó el Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (pifi), como
una estrategia del gobierno federal para apoyar con financiamiento a la Educación
Superior. En junio de 2004 se inició la evaluación del Sistema Nacional de Innovación
(fccyt, 2006), con el cual se pretendía identificar el grado de efectividad de varios
programas nacionales de promoción de la actividad científica y tecnológica.
En un proceso paralelo, se reanudó la Comisión Estatal para la Planeación de la
Educación Superior (Coepes), con la intención de auxiliar en las tareas de planeación de
la Educación Superior y propiciar su desarrollo, crecimiento y reorientación en el marco
del Programa Nacional de Educación 2001-2006 y el plan estatal de desarrollo de cada
una de las entidades.
En el Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012 se estableció la consolidación del
perfil y desempeño del personal académico, así como la extensión de las prácticas
de evaluación y acreditación para mejorar la calidad de los programas de Educación
Superior, el fortalecimiento institucional, así como el apoyo directo en ciencia y
tecnología que permita nuevas ideas para generar el crecimiento de la productividad
nacional (unesco, 2008).
27
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Panorama de la Educación Superior
En este marco de referencia, algunos de los retos que
las ies mexicanas enfrentan en la actualidad son:
a. Construir un sistema educativo de nivel
superior integrado que atienda el desarrollo de
las universidades públicas.
b. Apoyo con equidad a proyectos educativos
que estén dirigidos a jóvenes, que pertenezcan
a segmentos vulnerables.
c. Crear redes de colaboración nacionales para el
desarrollo de proyectos de investigación en el
ámbito internacional.
d. El impulso a la educación en sus diversas
modalidades para mejorar la calidad.
e. Generar convenios con organismos públicos y
privados, en los que la investigación básica y
aplicada tengan lugar.
f. La profesionalización de la administración de
las ies con esquemas claros de rendición de
cuentas como compromiso social.
g. La apertura de programas académicos
innovadores y pertinentes en modalidades
educativas alternativas.
h. Flexibilidad en programas académicos que
permitan salidas laterales y tomar en cuenta el
tiempo de trabajo de los estudiantes.
i. Incorporar la movilidad de estudiantes y
profesores intra e interinstitucional para abrir
las fronteras del conocimiento en todas las
direcciones.
j. Que el reconocimiento de la calidad académica
cruce fronteras regionales, nacionales e
internacionales, situación que constituye
la puerta de acceso a la sociedad del
conocimiento.
k. La vinculación real y efectiva de la escuela con
la industria nacional y con los sectores de la
sociedad para abordar problemas de manera
conjunta.
28
1.3 Desafíos para la uaem
La Máxima Casa de Estudios mexiquense atiende a la matrícula de
una entidad con características singulares. El Estado de México
es uno de los más poblados del país y gracias a sus variadas
actividades económicas contribuye de manera importante al pib
nacional. En este contexto, se presenta el reto de formar recursos
humanos con un alto grado de competitividad y a la altura de las
exigencias de una región que es punta de lanza en el desarrollo
económico y social de la nación.
Para cumplir con estas expectativas es necesario enfocar
los esfuerzos institucionales en consolidar las fortalezas
que distinguen a la uaem, como es el caso de los Programas
Educativos de calidad, los Cuerpos Académicos de investigación
y el perfil de los Profesores de Tiempo Completo. No obstante, el
cambio vertiginoso al que está sujeto el contexto en el que nos
desarrollamos, nos exige poner atención a las nuevas tendencias
educativas que surgen a nivel global, con el fin de que nuestra
institución se mantenga a la vanguardia y ofrezca a los jóvenes
mexiquenses una opción educativa acorde con la realidad mundial.
En este sentido, la internacionalización y el uso de las tic en los
procesos educativos son tareas que nuestra Universidad debe
asimilar como parte integral de su quehacer institucional a fin
de que se conviertan en una realidad cotidiana para todos sus
integrantes.
A partir de la década de los noventa, el fenómeno de la
internacionalización educativa experimentó un impulso importante
en México, principalmente como una de las consecuencias de la
firma del Tratado de Libre Comercio de América del Norte. Este
instrumento propició importantes cambios estructurales en el país;
dentro del ámbito educativo, dichos cambios se tradujeron en
convenios realizados entre Instituciones de Educación Superior, las
cuales tomaron como base los postulados de organismos como la
ocde, la unesco, la oea y el Banco Mundial, entre otras instituciones
de influencia mundial; paralelamente, se desarrollaron redes de
intercambio estudiantil como el Programa para la Movilidad de la
Educación Superior en América del Norte (Promesan).
29
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Panorama de la Educación Superior
Actualmente, las circunstancias obligan a redimensionar el concepto de
internacionalización y a considerarlo como un factor dual asociado a la proyección global
del buen desarrollo académico y de las estrategias de fortalecimiento institucional. El
término en cuestión se concibe, por un lado, como un proceso para la mejora de la
calidad y pertinencia de las funciones universitarias y, por otro, como un instrumento
para la proyección internacional. Son las dos caras de una moneda: la presencia de
la dimensión internacional al interior de la institución y la presencia en el espacio
internacional de la Educación Superior.
En este tenor, se presentan tres grandes retos para la uaem:
a. Conferir a sus programas de estudios una dimensión mundial promoviendo
las titulaciones internacionales, el dominio de idiomas y un entendimiento
multicultural en el proceso.
b. Impulsar la competitividad y movilidad de los estudiantes y graduados.
c. Fomentar la competitividad institucional de cara al mercado global educativo.
La tarea de ajustar los esquemas de la uaem a una dimensión internacional es una
respuesta a las exigencias que van surgiendo con el devenir histórico de la educación,
pero sobre todo, es un acto que da coherencia a nuestra propuesta filosófica, porque una
formación humanista implica la confrontación de la comunidad universitaria con otras
ideas, formas de vida y de aprendizaje. Sólo así podremos tomar conciencia de nosotros
mismos, reflexionar sobre nuestras circunstancias y transformar a la Universidad.
1.4 Posicionamiento de la uaem
El papel de la universidad pública debe quedar inscrito en la búsqueda de proyectos
educativos innovadores que recuperen las necesidades nacionales, estatales y locales
para dar respuesta a problemas sociales, culturales y económicos que son sustanciales
para el desarrollo. En este sentido, la Universidad Autónoma del Estado de México
se suma al proyecto nacional de educación y se incluye en las transformaciones que
posibilitan la instrumentación de una educación orientada hacia la responsabilidad y la
internacionalización por medio de un proyecto de innovación, inclusión y calidad.
30
Es importante soportar un proyecto educativo
en constante construcción para los próximos
cuatro años, abonando a la idea de que
para 2017 la comunidad educativa de la
uaem se haya apropiado de una cultura de
aprendizaje apoyada en las tic. Estos aspectos
permitirán a la uaem posicionarse como líder
en Educación Superior y con la capacidad
competitiva suficiente para participar con otras
universidades en el ámbito mundial.
En los últimos años se han realizado
grandes esfuerzos para que la tecnología
sea el instrumento a través del cual se
fundamente parte importante del proyecto de
cambio educativo; ejemplo de ello es la oferta
educativa de estudios a distancia, que abarca
los niveles medio superior y superior por medio
del portal de Servicios Educativos (Seduca),
siempre en mejora permanente. Además, en
estudios avanzados, ha resultado una opción
atractiva para los alumnos, ya que representa
un mejor aprovechamiento de tiempo que
permite desempeñar otras actividades que
exige la vida moderna.
La incorporación de las tic en el quehacer
universitario es uno de los aspectos en los
que se ha puesto mayor énfasis durante los
últimos años, es de esta manera que al año
2012 se logró contabilizar un total de 23 165
computadoras, de las cuales 18 352 estaban
conectadas a la red institucional para el
desempeño de las actividades sustantivas y
adjetivas de la Universidad. Para ese mismo
año, el equipo de cómputo estaba destinado:
13% a profesores-investigadores, 29% para
uso administrativo y 58% a estudiantes; lo
que indica una relación de 5 alumnos por
31
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Panorama de la Educación Superior
computadora superando la media nacional, que está en
23 estudiantes por computadora para el nivel superior.
Uno de los retos es indagar con mayor profundidad
qué uso dan los alumnos y docentes a las tic y
cómo contribuye dicho uso en el desarrollo de las
competencias digitales esperadas en el perfil de egreso
de los universitarios. Aunado a esto, en atención a la
creciente demanda educativa, se espera que para 2017
todos los estudiantes y trabajadores universitarios tengan
pleno acceso a la tecnología y estén conectados a la red
institucional, lo que facilitará el acceso a los equipos de
todos y cada uno de los que forman parte del sistema
educativo universitario.
La distribución y equipamiento de las aulas digitales
representa un esfuerzo importante orientado a que las tic
sean parte del proyecto educativo y de transformación de
la Universidad. De 2009 a la fecha se equiparon 203 aulas
digitales; además de estos esfuerzos, se requiere de un
incremento en el número de espacios educativos dotados
de las herramientas tecnológicas necesarias para acelerar
la obtención de resultados académicos satisfactorios. Un
reto será el contar en todos los salones de clases con
herramientas tecnológicas que permitan crear escenarios
de aprendizaje adecuado.
Otro aspecto estratégico es lograr que 100% de los
que forman parte del proyecto educativo universitario
se apropien del aprendizaje. La uaem es hoy líder de
Educación Media Superior y Superior que ofrece
programas de calidad. A la fecha se cuenta con 122
programas reconocidos por los ciees, 100% de los
programas evaluables, lo cual representa una garantía de
que la formación profesional ofertada es de excelencia
académica. De éstos, 74 están acreditados por algún
organismo avalado por el Copaes, por lo que la uaem
ocupa el segundo lugar nacional entre Universidades
Públicas Estatales (upe).
32
Igualmente fundamental es la capacitación y actualización
docente, se han registrado 14 547 asistencias de docentes a
cursos de formación continua o actualización en las competencias
disciplinarias. El reto de la uaem para los próximos cuatro años
consistirá en garantizar que su planta docente cuente con
reconocimientos nacionales e internacionales que le permitan
posicionarse a la vanguardia de las universidades del mundo.
Con ello, se abona al proyecto de internacionalización y se avala
el intercambio y movilidad de los universitarios.
El tercer elemento de transformación es la gestión. La uaem debe
contar con una administración digitalizada, ágil y transparente.
Para tal efecto, se requiere que la tecnología constituya el elemento
a través del cual se desarrollen todos los procesos comprendidos
en las funciones institucionales sustantivas y adjetivas.
La gestión digitalizada constituye una estrategia al interior
de cada uno de los espacios universitarios que permitirá un
avance significativo en este proyecto educativo. Como un
hecho trascendental, en los próximos cuatro años se ampliará la
matrícula aproximadamente 20 por ciento. Con esta cifra, la uaem
se posicionará como líder en cobertura regional y estatal. La investigación para el desarrollo y la innovación, cuarto
aspecto estratégico, posibilitará a la uaem el logro de los objetivos
trazados. En el proyecto educativo se considera que al igual que
la docencia y la administración, la investigación se desarrollará a
través de plataformas tecnológicas, mecanismo que le permitira
avanzar y difundirse sin fronteras para el intercambio de saberes
y experiencias, con la posibilidad de desarrollar competencias
globales mediante una participación activa y competitiva.
La generación y divulgación del conocimiento posibilitarán la
consolidación de este proyecto dándole un soporte tecnológico,
de gestión, aprendizaje e innovación. Esta iniciativa se ampara en
el compromiso por realizar una gestión que priorice la inversión
para el desarrollo de la investigación a fin de darle una plataforma
de sostenibilidad que permita alcanzar la visión en el año 2017.
33
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Panorama de la Educación Superior
Precisamente una de las exigencias a las ies es la apertura de
planes de estudio y Programas Educativos con reconocimiento en
otras instituciones internacionales. Es una responsabilidad social de
las ies romper los patrones de políticas proteccionistas y establecer
esquemas dinámicos que permitan la proyección de la Universidad
a escalas globales en todos los sentidos. Para ello, la uaem requiere
de una participación abierta, democrática y comprometida con la
sociedad al participar en los procesos de transformación social en los
diversos ámbitos culturales, económicos, políticos y sociales.
1.5 La uaem en el desarrollo estatal
La uaem está comprometida con el desarrollo del Estado de México y
ha establecido las siguientes líneas de trabajo:
a. Formación permanente. Educación permanente, continua
y para la vida, donde la formación de las personas incluye:
conocimiento, habilidades, actitudes y valores.
b. Acceso a la educación con equidad. El acceso a la
Educación Media Superior y Superior se convierte en un
reto para el Gobierno del Estado de México que enfrenta
el compromiso de ampliar la cobertura a una mayor
cantidad de personas, con igualdad de oportunidades
para todos y, sobre todo, para los grupos en desventaja
o discapacitados, con una educación de calidad y
pertinencia en concordancia con las necesidades propias
de cada región.
c. Gestión de recursos. Las políticas de Educación Media
Superior y Superior enfatizan, como parte del acceso
a los grupos en desventaja, la creación de un sistema
de becas para apoyar a aquellas personas que tienen
los méritos, pero no los medios para el acceso a la
realización de estudios de nivel medio superior y superior;
también, se considera la diversificación de las fuentes de
financiamiento de las ies entre las cuales se contempla la
generación de recursos propios y el compromiso con la
sociedad en la rendición de cuentas.
34
d. Mejoramiento de la calidad de la educación. Como parte de la oferta
de una educación con calidad y pertinencia, organismos internacionales
han creado políticas referentes a la evaluación permanente de los sistemas
educativos para, con ello, detectar sus fortalezas, atender sus debilidades e
impartir una educación con calidad acorde a las demandas de una educación
mundializada en la que el reconocimiento a través de la acreditación de los
estudios cobra vital importancia.
e. Desarrollo de proyectos colaborativos. Con el apoyo del Consejo
Mexiquense de Ciencia y Tecnología (Comecyt) y Conacyt, la Universidad
realizará actividades de desarrollo científico y tecnológico gracias al
aprovechamiento de recursos provenientes de estas instituciones.
1.6 Principales desafíos
Las funciones primordiales de la Educación Superior son la formación de recursos
humanos, la generación de nuevos conocimientos y el fortalecimiento de valores sociales
que hagan posible el progreso, así como el impulso a una producción competitiva y
socialmente sustentable. En estos términos, es posible visualizar de la siguiente forma
los principales retos que enfrenta la uaem en los niveles medio superior y superior:
1. En lo académico
a. Fortalecer el proceso de enseñanza-aprendizaje al aprovechar las tic,
incorporar una visión global a la formación de nuevos profesionistas y
vincular a la academia con la problemática social.
b. Aumentar la cobertura de la Educación Media Superior y Superior, además
de diversificar la oferta educativa.
c. Impulsar una distribución más equitativa de las oportunidades educativas
entre regiones, grupos sociales y étnicos, con perspectivas de género.
d. Fortalecer los programas académicos, modalidades educativas y
mecanismos dirigidos a facilitar el acceso.
e. Desarrollar habilidades como la comprensión, explicación y síntesis en la
población estudiantil.
35
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Panorama de la Educación Superior
2. En la investigación
a. Fortalecer los grupos de investigación, Cuerpos Académicos y comunidades
científicas.
3. En el desarrollo económico
b. Contribuir al desarrollo económico de la sociedad mediante la formación
de profesionales, los servicios de extensión y la generación y aplicación del
conocimiento.
c. Promover la movilidad social y ocupacional.
4. En la sociedad y en la cultura
a. Transmitir el acervo histórico y cultural de identidad colectiva, nacional o comunitaria.
b. Incorporar a los alumnos a la vida social a través de la internalización de valores,
actitudes y normas.
36
Razón y directriz del proyecto educativo
2
Razón y directriz del
proyecto educativo
2.1 Humanismo que Transforma
Los integrantes de la uaem se formarán como hombres
y mujeres libres, reflexivos, responsables y solidarios;
promoverán el humanismo como una forma de vivir, de
afrontar situaciones y de actuar en sociedad
Hablar hoy de Humanismo implica ubicar el sentido de dicho término a la luz de los
tiempos actuales, caracterizados por cambios vertiginosos donde privan los flujos
constantes de información, dinero, mercancías, gente, ideas, imágenes y valores; en
los que lo único permanente es el cambio, en los que los preceptos y términos que
creíamos canónicos o definidores de la tradición se han vuelto inestables.
Como el término señala, el Humanismo nos habla de una inquietud por el Hombre, de
manera que se trata de una ideología marcada por la noción de movilidad y de que nada
está acabado, sino que se encuentra en un proceso de constante perfeccionamiento,
pues el ser humano, lejos de ser una entidad definida, está abierta, expuesta a innovar
nuevas formas, nuevas capacidades, nuevas perspectivas.
Ahora bien, si dentro de esta corriente se considera al ser humano como tal, sin
investirlo de ninguna jerarquía, creencia o cualquier otro distintivo, entonces la igualdad,
la fraternidad, la libertad y el respeto cobran un lugar predominante, al igual que la
autorresponsabilidad, porque el Hombre se piensa a sí mismo, su situación y su ser,
sin necesidad de que le digan qué y cómo pensar; por ende, es responsable no sólo de
lo que piensa y de lo que hace, sino también de las consecuencias de su pensar y de
su actuar. Si somos libres, somos también, más que nunca, “responsables” de lo que
hacemos; a nadie pueden imputar nuestras acciones más que a nosotros mismos.
39
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Razón y directriz del proyecto educativo
Esta situación, que en un principio puede parecer un poco desoladora, en
el fondo transmite esperanza: al ser responsables del propio ser, del propio
proyecto, somos también libres para crearnos y recrearnos, para inventarnos
y permanecer expuestos a ser de otra forma. De esta manera, en cada acto
y en cada decisión, e incluso en cada no-elección, nos elegimos a nosotros
mismos y, con ello, afirmamos la libertad.
En resumen, cuando nos preguntamos ¿cuál es la situación del
Humanismo hoy, en un mundo gobernado por la velocidad y el cambio?, la
contestación sería: una apuesta por dar cuenta de los cambios y la velocidad
de la vida actual, pero sin dar la espalda a la tradición, a todos esos siglos de
experiencias e ideas que la humanidad ha construido a su paso.
Además, el Humanismo es una forma de vida más allá de disciplinas,
grados académicos o nivel de estudios; conforma el ethos propiamente
humano, por lo cual no es algo que le pertenezca a una u otra disciplina,
ni una marca o mote que alguien pudiera reclamar para su uso exclusivo,
es decir, su rasgo constitutivo es que surge para y de todos los humanos,
es prerrogativa y responsabilidad de todo ser humano, pero tampoco es
exclusivo del hombre, antes bien, afecta todo aquello que constituye su ser,
que le da su ser, por tanto, implica a los animales, la naturaleza, el mundo.
Son precisamente estas características las que nos han movido a hacer
del Humanismo la guía de las acciones que se llevarán a cabo durante el
rectorado 2013-2017. Como indica Estela Ortiz Romo, “la Universidad
es esencialmente humanista o no es Universidad. Debe proporcionar a la
persona la oportunidad de un desarrollo humano tal, que la lleve a integrarse
a la sociedad como factor de cambio” (Ortiz, 2004: 14).
Desde esta perspectiva, los universitarios comprometidos con el
Humanismo transformador, recuperaremos lo mejor del trayecto histórico
para replantearnos el proyecto de Universidad; entenderemos que la postura
humanista es lo único esencial y omnipresente que podemos admitir en esta
modernidad que vivimos, y ello se reflejará en los programas de estudios,
en la investigación, en los proyectos culturales y la índole de los vínculos
que tejemos con la sociedad, al verse atravesados todos ellos por este
pensamiento que los profesores, investigadores y alumnos compartirán
como una forma de vida.
40
2.2 Principios universitarios
En este contexto humanista, la Universidad tiene una misión educativa transformadora y
creativa con un sólido sustento ético. Sus alumnos, académicos y personal administrativo
se orientarán a lo esencial, formándose como hombres y mujeres libres, reflexivos,
críticos, responsables y solidarios. Más allá del conocimiento y las especializaciones,
promueven el Humanismo como una forma de vivir, de afrontar situaciones y de actuar
en sociedad.
Como se señaló en el artículo “Valores y principios constitucionales universitarios”:
Desde el punto de vista ético, los principios son leyes o normas de
conducta orientadas a la acción; son manifestaciones o declaraciones
propias del ser humano que sustentan la necesidad del desarrollo
intelectual, aplicables con cierta universalidad y apreciados en la mayoría
de las doctrinas y religiones existentes, a lo largo de la historia humana,
lo que les permite poseer un carácter general, universal y atemporal
(Olvera, 2008: 49).
De acuerdo con lo establecido en nuestro estatuto, además de los principios previstos
en el artículo 3º fracción vii de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos,
la Universidad fomentará y fortalecerá entre sus integrantes los valores y principios
connaturales a su ser y deber ser, los cuales son: democracia, responsabilidad social,
justicia, pluralismo, identidad, transparencia y rendición de cuentas.
La autonomía universitaria, rasgo esencial que dibuja el edificio axiológico de
las universidades públicas mexicanas, ha redimensionado su carácter en el contexto
social, político, jurídico y cultural de nuestro país, y representa para la Universidad
Autónoma del Estado de México la posibilidad de establecer objetivos, políticas y
mecanismos necesarios para el cumplimiento de su objeto y fines; asumir teorías,
tesis, concepciones y demás posturas indispensables para la conservación, creación y
recreación del conocimiento universal y otras manifestaciones de la cultura; y determinar
su organización y funcionamiento; lo que se manifiesta en sus aspectos académico,
técnico, de gobierno, administrativo y económico.
La Universidad como una entidad sui generis, engloba sus principios en
su propia esencia, es decir, la autonomía es un principio por excelencia y
su ontología es su añadido a la norma, lo que hace que se constituya su
ser y deber ser como entidad objetiva contenida en una norma imperoatributiva (Olvera, 2008: 26).
41
Razón y directriz del proyecto educativo
Otros principios orientadores de la actividad de nuestra Universidad son:
»» La búsqueda de la verdad, que orienta su quehacer a través de los valores que
consagra en su fundamento legal.
»» La libertad como premisa que implica hacerse cargo de la propia existencia en
aquello que es y en aquello que puede ser, donde las capacidades y potencialidades
puedan desarrollarse, lo que incluye la libertad de cátedra, investigación y la libre
expresión de las ideas.
»» El respeto a otras formas de vida, pensamiento y actuar, así como velar por el
desarrollo del conjunto de la sociedad.
»» La justicia que garantiza a las personas igualdad de condiciones y oportunidades
para realizarse individual y colectivamente.
»» La pluralidad que conlleva la posibilidad de convivir armónicamente y con respeto
a las distintas maneras de ser y de pensar. Esto supone una forma de entrar en
contacto con la otredad y enriquecer así el propio saber y la visión de la realidad a
través de la apertura y el diálogo con otras formas de estar en el mundo.
»» La identidad universitaria que propicia en la comunidad el sentido de pertenencia,
orgullo y amor por su institución.
»» La transparencia y rendición de cuentas en las acciones que supone el manejo
de los recursos comunes en aras del bien colectivo, por encima de los intereses
personales, así como su aprovechamiento estrictamente apegado a los objetivos y
propósitos con los que originariamente se han asignado.
»» La honestidad da fuerza al universitario para que se haga cargo de sus obligaciones
anteponiendo siempre los intereses de la comunidad, comportándose con sinceridad
y coherencia, respetando los valores de la justicia y la verdad.
»» La sustentabilidad en aras del bienestar social para contribuir a forjar un futuro
mejor para todos y legar un mundo con más oportunidades de progreso a las
generaciones futuras.
»» La responsabilidad que supone hacerse cargo de los propios actos y de sus
consecuencias, algo que no sólo implica conocimiento, sino también sensibilidad
por los límites y posibilidades de la propia persona, así como de los otros, en una
búsqueda permanente de conciliación entre lo individual y lo comunitario.
»» La socialización del conocimiento para hacer partícipe a la sociedad del
desarrollo del Humanismo, la ciencia y la tecnología.
La Universidad está determinada a salvaguardar sus valores fundamentales para
impulsar el Humanismo como base del compromiso social de la comunidad universitaria,
todo en beneficio del desarrollo nacional y del Estado de México.
2.3 La uaem en 2017
Con base en las líneas de trabajo que se proponen en este documento, es posible
formar una imagen de lo que será la Máxima Casa de Estudios mexiquense para el año
2017, cuando nuestros objetivos se hayan concretado en resultados evidentes
y medibles.
Visualizamos a la uaem como una institución cuyos rasgos y acciones son determinados
en todo momento por el Humanismo, en consecuencia, es una Universidad respetuosa
de los principios constitucionales que le dan sentido; la búsqueda de la verdad, la
libertad, el respeto, la justicia, la pluralidad, la transparencia y rendición de cuentas, la
honestidad, la sustentabilidad, la responsabilidad y la socialización del conocimiento,
pero por encima de todos ellos, la autonomía, porque ésta es una condición
indispensable para que los principios ya enunciados se manifiesten de manera cabal en
nuestro quehacer institucional.
Partiendo de esta base, dentro de cuatro años la Autónoma del Estado de México
seguirá cumpliendo con las tareas que la Carta Magna de nuestro país le demanda, y de
manera paralela, se consolidará como una institución con las siguientes características:
»» Está plenamente comprometida con el desarrollo de la entidad, por lo que
forma profesionistas a través de un modelo educativo integral que fomenta la
actitud emprendedora.
»» Es partidaria del desarrollo sustentable.
»» Su oferta educativa es amplia, diversa y de calidad reconocida; además, su
pertinencia abarca el ámbito nacional e internacional.
42
43
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Razón y directriz del proyecto educativo
»» Genera, transfiere y aplica el conocimiento para propiciar mejores condiciones
de vida para la humanidad.
»» Apoya la formación, reflexión y diálogo permanentes entre las diversas
generaciones de investigadores y profesionales que se integran dinámicamente
a las redes globales de conocimiento.
»» Establece vínculos con el sector social y privado a través de los productos y
servicios que se derivan de su quehacer universitario.
»» Promueve la internacionalización como un aspecto fundamental que articula y
fortalece la calidad de la formación profesional, la investigación, y la vinculación
con otras instituciones, favoreciendo la visibilidad y el reconocimiento más allá
de nuestras fronteras.
»» Potencia el desarrollo institucional a través del uso intensivo de las tic, que
permiten ampliar las oportunidades de acceso a la educación, mejorar la
calidad del proceso enseñanza–aprendizaje, apoyar el desarrollo profesional
de los docentes, integrar redes de investigación, difundir el arte y la cultura y
perfeccionar la gestión universitaria.
»» Cuenta con un sistema de planeación que conjuga el quehacer de los universitarios
mediante un ejercicio flexible, constante, participativo, reflexivo, autocrítico y de
mejoras constantes.
»» Utiliza de manera eficiente los diversos medios de divulgación para mantener
informada a la comunidad universitaria y a la sociedad con respecto al quehacer
institucional y la vinculación con las necesidades regionales.
»» Profesionaliza a sus órganos de autoridad para que ejerzan sus competencias y
facultades con mayor asertividad en beneficio del desarrollo institucional.
»» Cuenta con un régimen jurídico que define los principios, valores, fines,
estructuras y procesos institucionales; señala cauces de conducta, normas y
procedimientos; delimita el actuar de los órganos de autoridad y otorga legalidad,
certeza y transparencia al quehacer universitario, además de que se apega a
esquemas de actualización y divulgación permanente.
»» Es transparente, rinde cuentas a la sociedad, garantiza la protección de los
datos personales y atiende de manera eficiente y oportuna los requerimientos de
información, en apego a las normas y políticas tanto nacionales como estatales.
44
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
3
Ejes transversales del accionar institucional
Ejes transversales del
accionar institucional
Los elementos estratégicos que por su transversalidad articulan las funciones
universitarias y proyectan un futuro promisorio son: Universidad solidaria con el desarrollo
estatal, internacionalización universitaria para la globalización, tic para potenciar el
desarrollo institucional, Universidad emprendedora comprometida con el desarrollo
sustentable, seguridad universitaria: tarea cotidiana de gobierno, profesionalización del
personal universitario, gestión moderna y proactiva orientada a resultados, así como
financiamiento diversificado.
3.1 Universidad solidaria con el desarrollo estatal
El sistema educativo encuentra su razón de ser en su contribución para el desarrollo de
la sociedad. La Educación Superior, particularmente en el Estado de México, debe hacer
suyos los enormes retos de la entidad y dirigir sus capacidades para reducir la desigualdad
social, promover condiciones de crecimiento económico sostenido, mejorar el bienestar
de la comunidad, impulsar el desarrollo sustentable, fortalecer la cultura de respeto a la
legalidad y el comportamiento ético, y consolidar las instituciones democráticas.
Estas actividades representan los objetivos de
trabajo en pro del desarrollo de la entidad, así como
el crecimiento de nuestra institución en un marco de
modernidad y pertinencia
46
3.1.1 Objetivo
»» Contribuir al desarrollo de la sociedad haciendo nuestros los retos de la entidad.
47
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Ejes transversales del accionar institucional
3.1.2 Líneas estratégicas
»» Ampliar la cobertura con la creación de Unidades Académicas Profesionales,
licenciaturas y estudios avanzados acordes a la dinámica estatal y a las
prioridades de desarrollo regional, enfatizando en la educación a distancia.
»» Realizar proyectos de investigación aplicada que apoyen preferentemente el
desarrollo sustentable estatal y regional, que incluya la cultura de respeto a la
legalidad y el comportamiento ético.
3.2 Internacionalización universitaria para la
globalización
La internacionalización se define como el conjunto de políticas y programas que
implementan las Instituciones de Educación Superior y los gobiernos para ajustarse
ventajosamente a la globalización; es decir, para reducir los riesgos económicos y
aprovechar las oportunidades que ofrecen los nuevos mercados.
Actualmente hay más de 2.5 millones de estudiantes en movilidad entre las ies del
mundo, y la proyección para 2030 es que esta cifra suba a 7 millones, pero existe un factor
que obstaculiza la internacionalización: la desigualdad entre los sistemas nacionales
de Educación Superior, situación que se ha agudizado durante las últimas décadas.
Los países en desarrollo como los de Latinoamérica, entre ellos México, encuentran
enormes dificultades para ubicar a sus ies en una buena posición a nivel mundial. Para
formar universidades competitivas a escala global y comprometidas a nivel regional, se
requiere orientar los esfuerzos institucionales a las necesidades locales en un marco de
cooperación. Sin perder la visión global, las ies deben avanzar en la configuración de
una relación más activa con sus entornos próximos.
48
Otro factor que debe tomarse en cuenta es el carácter dual de la internacionalización,
que por un lado implica la presencia de la dimensión internacional al interior de sus
funciones, que consiste en mejorar la calidad y pertinencia, introduciendo la dimensión
internacional en la cultura institucional y los estándares internacionales en la oferta y
métodos docentes, la investigación, la extensión y en los procedimientos de gestión; por
otro lado también tiene el objetivo de proyectar la oferta y capacidad de la Universidad,
con la finalidad de ampliar su visibilidad, reconocimiento y ámbito de actuación e
influencia.
En la internacionalización se cristaliza ese anhelo por el perfeccionamiento
constante que plantea el humanismo. Al abrirnos a las propuestas educativas que
surgen en otros lugares del mundo, entramos en un ciclo de aprendizaje incesante
que impactará directamente en nuestra calidad académica, pero también en nuestra
calidad humana, porque contaremos con los elementos para relacionarnos de forma
armoniosa con personas de otras latitudes que, sin compartir nuestra cultura o
nacionalidad, forman parte de la realidad cotidiana en la que estamos insertos gracias
a las dinámicas de la globalización.
De forma ineludible, nuestra comunidad tendrá que convivir con ciudadanos de otros
países, ya sea porque decidan realizar estudios en otra nación o porque se desarrollen
laboralmente en una empresa extranjera. En cualquier caso, es nuestra responsabilidad
formar universitarios cuyos conocimientos y competencias trasciendan fronteras y
pongan en alto el nombre de nuestro país.
3.2.1 Objetivos
»» Ubicar a la uaem en el escenario internacional de las ies.
»» Consolidar una perspectiva global en el quehacer universitario.
49
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Ejes transversales del accionar institucional
3.3.2 Líneas estratégicas
»» Promover el uso intensivo de las
administrativos.
»» Impulsar una cultura de internacionalización institucional.
»» Colaborar con instituciones internacionales de alto prestigio en proyectos
concretos y evaluables de alto impacto social e institucional.
»» Concentrar esfuerzos en la formalización de convenios que efectivamente
generen beneficios a los estudiantes y profesores de la uaem, que favorezca
la movilidad, la realización de proyectos conjuntos y el intercambio de ideas,
entre otros aspectos.
»» Impulsar en la comunidad universitaria el dominio de una segunda lengua.
El uso intensivo de las tic es un asunto cotidiano en el mundo contemporáneo que
genera transformaciones radicales en la Educación Media Superior y Superior, a la vez
que genera oportunidades para modificar los ambientes de aprendizaje en los cuales se
llevan a cabo los procesos educativos.
3.3.1 Objetivos
»» Orientar el uso de las tic para optimizar las actividades administrativas, de
docencia, investigación, difusión de la cultura, extensión y vinculación que
realiza la uaem.
uaem
»» Implementar el uso de las tic en la enseñanza, asesorías, tutorías y educación a
distancia.
»» Diseñar un modelo educativo que privilegie la enseñanza–aprendizaje con el uso
intensivo de las tic.
»» Mejorar y estabilizar la conexión a internet en todos los espacios universitarios.
»» Instrumentar un sistema de servicios universitarios basado en tecnología móvil,
que permita dar seguimiento y acompañamiento a los alumnos en el aspecto
académico, así como facilitarles la realización de trámites administrativos.
»» Aplicar las prácticas en el uso de tic reconocidas nacional e internacionalmente,
con el apoyo de especialistas universitarios y del sector privado para el desarrollo
de aplicaciones tecnológicas.
3.3 Tecnologías de la información y la
comunicación para potenciar el desarrollo
institucional
50
para mejorar los procesos académicos y
»» Adoptar una posición proactiva en materia de uso responsable e intensivo de
las tic, que favorezca el desarrollo de aplicaciones tecnológicas para apoyar las
funciones universitarias.
3.2.2 Líneas estratégicas
»» Emplear las tic para mejorar los servicios que proporciona la
comunidad y a la sociedad en general.
tic
a su
3.4 Universidad emprendedora comprometida con
el desarrollo sustentable
El contexto global demanda que las ies, además de ser las generadoras de capital
humano de alta calidad, sean espacios en los que se origine una actitud dinámica y
propositiva para contribuir en la solución de las problemáticas sociales y económicas a
través del trabajo cooperativo, la vinculación y el espíritu emprendedor de su comunidad.
3.4.1 Objetivo
»» Fortalecer la cultura emprendedora de la comunidad universitaria para apoyar
el crecimiento económico del Estado de México, con énfasis en las micro,
pequeñas y medianas empresas (mipymes) como factores clave del desarrollo
sustentable, el empleo y el bienestar de la población.
51
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Ejes transversales del accionar institucional
3.5.1 Objetivo
»» Salvaguardar la integridad física y los bienes de la comunidad, así como el
patrimonio de la institución al interior de cada espacio universitario.
3.5.2 Líneas estratégicas
»» Ampliar los controles de acceso y sistemas de vigilancia en los espacios
universitarios que aprueben esta medida de seguridad.
3.4.2 Líneas estratégicas
»» Crear incubadoras de empresas de base tecnológica para impulsar proyectos
innovadores y productivos.
»» Fomentar la investigación aplicada que propicie la transferencia tecnológica
al sector productivo.
»» Promover la participación de la Universidad en redes científicas y de desarrollo.
»» Apoyar el desarrollo de proyectos de beneficio social e innovación a través de
la obtención de fuentes de financiamiento alterno.
»» Fortalecer la colaboración con las instituciones de seguridad pública para la
protección y vigilancia de las instalaciones universitarias y sus alrededores.
»» Aplicar el programa “Iluminación plena” en todos los espacios universitarios.
»» Informar a la comunidad universitaria acerca de los diferentes mecanismos de
autoprotección y prevención del delito.
»» Promover y agilizar la denuncia de los delitos ocurridos en espacios universitarios
y en las zonas cercanas a estos.
»» Capacitar a las mipymes en áreas estratégicas y transferencia de tecnología
a través de programas en línea y presenciales.
»» Establecer una alianza estratégica con el Gobierno del Estado de México
para apoyar con becas la capacitación de empresarios de las mipymes.
3.5 Seguridad universitaria: tarea cotidiana de
gobierno
La protección de los universitarios, de sus bienes y de la infraestructura institucional es
una prioridad, por lo que se promueve la generación de espacios que incentivan formas
y estilos de sana convivencia y aprendizaje, libres de violencia.
La seguridad extramuros se fortalece mediante la coordinación con las instituciones
públicas encargadas de esta tarea y con la capacitación del personal institucional que le
permita reaccionar ante acciones que vulneren la integridad de la comunidad universitaria.
52
53
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Ejes transversales del accionar institucional
3.6 Profesionalización del personal universitario
El éxito del quehacer universitario está determinado por las capacidades de sus
académicos y administrativos, por ello la uaem considera el desarrollo de su capital
humano como factor indispensable para alcanzar los fines institucionales. En el caso
de los académicos, es necesario que aprendan de manera continua, para que, a su
vez, puedan guiar a los estudiantes en el proceso de adquirir nuevos conocimientos
y aplicarlos de manera pertinente según las exigencias del mundo laboral y del
entorno en que se desenvuelven. Por lo que toca a los administrativos, también
es importante brindarles herramientas que los mantengan a la vanguardia de los
cambios tecnológicos y de gestión para que coadyuven de manera significativa en el
mejoramiento de nuestra institución.
Para una universidad como la nuestra, los recursos humanos no son sujetos que
cumplen una función, son individuos con aspiraciones, con deseos y con ideas valiosas
que deben encauzarse para que se traduzcan en su desarrollo personal y profesional.
Somos conscientes de que un equipo de trabajo requiere condiciones favorables para
llevar a cabo sus actividades de manera eficiente, asimismo, necesita ser reconocido y
estimulado por su desempeño. Profesionalizar al personal universitario es una forma de
recordarles la confianza que tenemos en su potencial y de mostrarles nuestro interés
porque se sientan plenos y realizados en la esfera laboral.
Es preciso desarrollar propuestas para el mejoramiento del perfil profesional de
nuestros trabajadores académicos y administrativos.
3.6.1 Objetivo
»» Brindar capacitación oportuna para mejorar la formación del personal
universitario.
3.6.2 Líneas estratégicas
»» Definir perfiles profesionales que se adecuen a las actividades y funciones de la
Universidad.
»» Evaluar al personal universitario para identificar las áreas de oportunidad.
»» Capacitar continuamente al personal en el uso de nuevas tecnologías e incentivar
las competencias profesionales para hacer más eficientes los procedimientos
estratégicos.
»» Aplicar un programa modular de profesionalización y capacitación en línea para
el desarrollo de competencias laborales reconocidas internacionalmente.
»» Instrumentar el programa de capacitación con base en las mejores prácticas
nacionales e internacionales.
»» Vincular el programa de capacitación a los estímulos al desempeño del personal
académico.
3.7 Gestión moderna y proactiva orientada a
resultados
La gestión administrativa es un elemento clave para el desarrollo de las funciones
sustantivas que, con el apoyo en las nuevas tecnologías, facilita el acceso a los
servicios universitarios, agiliza los trámites de la comunidad universitaria, propicia el
uso responsable de los recursos con asignación presupuestal que prioriza resultados y
logros, consolida avances e impulsa el cumplimiento de objetivos y metas institucionales
y favorece la rendición de cuentas en un entorno de acceso seguro a las aplicaciones
digitales y garantía de la privacidad.
3.7.1 Objetivo
»» Contar con una gestión universitaria moderna, proactiva y ágil que opere en un
esquema que privilegie las buenas prácticas y los resultados encaminados a la
consolidación y fortalecimiento institucional.
54
55
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Ejes transversales del accionar institucional
3.7.2 Líneas estratégicas
3.8.1 Objetivo
»» Cambiar el paradigma tradicional de la gestión universitaria por un modelo
innovador que promueva la oferta de servicios eficientes y cercanos a la
comunidad, a partir de tres ejes: simplificación de procesos (al eliminar las fases
que no añaden valor), cambio organizacional que mejore la administración y
uso intensivo de las tic en la mayoría de los procesos.
»» Apoyar la gestión institucional en un esquema que combine la planeación
dinámica enfocada a resultados, la evaluación sistemática del desempeño y
la valoración permanente de los resultados obtenidos.
»» Contar con una administración automatizada en la mayoría de sus procesos
que permita a los usuarios realizar trámites administrativos a distancia de
manera rápida y sencilla.
»» Instrumentar nuevos sistemas e infraestructura de seguridad digital.
»» Llevar a cabo un seguimiento de la información derivada de la planeación
y evaluación universitaria para anticipar riesgos y oportunidades, tomar
decisiones oportunas que aceleren de manera constante el desarrollo de la
institución.
»» Vincular la actividad presupuestal y de planeación con el fin de orientar la
inversión hacia los resultados.
3.8 Financiamiento diversificado
Contar con un modelo de financiamiento diversificado, suficiente y sustentable en el
largo plazo, acorde a las necesidades, expectativas de desarrollo y desempeño de la
Universidad, donde el presupuesto universitario sea el soporte efectivo de las funciones
sustantivas y adjetivas; que priorice la reducción de los rezagos más urgentes, y sustente
los objetivos institucionales con asignaciones presupuestales que eviten la duplicidad,
dispersión y favorezcan el ahorro.
»» Diversificar las opciones de generación de recursos propios, mediante proyectos,
programas y servicios productivos.
3.8.2 Líneas estratégicas
»» Articular un sistema integral de administración financiera que oriente el
presupuesto a resultados, brinde certidumbre y celeridad en las peticiones de los
espacios universitarios, permita la consolidación de requisiciones para disminuir
costos y genere indicadores de impacto contra recursos aplicados.
»» Instrumentar un programa integral de eficiencia presupuestal de carácter
permanente, que incremente la generación de recursos propios, identifique
áreas de oportunidad de reducción de costos, facilite la generación de ingresos
y la recuperación de costos.
»» Integrar la actividad presupuestal a la planeación de los objetivos institucionales
que racionalice y oriente los recursos a prioridades y metas, con programas de
ahorro y optimización del gasto.
»» Acordar con los gobiernos estatal y federal un esquema de financiamiento por
desempeño, a partir de compromisos multilaterales precisos y consensuados.
»» Orientar la vinculación de la uaem con los diversos sectores de la sociedad hacia
la captación de financiamiento alterno.
»» Impulsar a los investigadores de la Universidad a concursar por fondos nacionales
e internacionales que apoyen la generación de conocimiento.
»» Garantizar que los recursos se asignen y se utilicen eficientemente y a tiempo,
de acuerdo con los objetivos estratégicos institucionales, con estructuras
administrativas más eficientes.
»» Desarrollar un sistema de información de gestión presupuestal y financiera,
que genere indicadores clave para la planeación, programación, presupuesto,
seguimiento y evaluación, multianual de mediano y largo plazo, y apoye
eficazmente la gestión general de la Universidad.
56
57
Columnas del desarrollo universitario
4
Columnas de
desarrollo universitario
4.1Docencia para la formación integral y la
empleabilidad
La docencia universitaria está orientada a que el alumno adquiera y desarrolle una
conciencia social y una postura crítica, una concepción humanista y científica, y una
actitud de indagación ante los objetos del conocimiento y los hechos sociales, una
formación integral en la disciplina o campo de estudios por él seleccionado, para servir
a la sociedad y contribuir a la solución de problemas, a través de competencias teóricas,
metodológicas, técnicas y axiológicas (uaem, 2007: 47).
Para lograr este cometido es necesario contar con Programas Educativos pertinentes,
elevada calidad, personal académico altamente habilitado, así como infraestructura
suficiente que permita llevar a cabo el proceso de enseñanza aprendizaje.
4.1.1 Perfil estratégico
La docencia, la investigación, la difusión cultural, así
como la extensión y vinculación son primordiales para
consolidar el rol de nuestra Institución como palanca de
progreso en el estado
La uaem reconoce como uno de sus principales objetivos el propiciar que los alumnos
adquieran conocimientos científicos aunados al sentido humano. Mediante la formación
profesional la institución busca que el discente fortalezca sus capacidades y destrezas
que le permitan solucionar problemáticas y al mismo tiempo contribuyan al crecimiento
de la entidad y del país.
59
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Columnas del desarrollo universitario
Durante la Administración 2013-2017, la uaem trabajará para ampliar y diversificar la
oferta educativa en correspondencia con las necesidades del desarrollo estatal, además
de orientar la formación y capacitación de la planta académica a las demandas del
sistema educativo nacional, las competencias internacionales y al uso de tecnologías
para el proceso de enseñanza aprendizaje; asimismo realizará continuamente un
análisis de la infraestructura académica que permita alcanzar los máximos estándares
de calidad.
4.1.1.2 Estudios de Nivel Medio Superior
En los Estudios de Nivel Medio Superior la uaem ha
otorgado una relevancia indiscutible a lo señalado por el
Estatuto Universitario, que en el Capítulo i, Artículo 53,
fracción i, establece
La Educación Media Superior tiene
por objeto dotar al estudiante de
conocimientos generales y formarlo en
el uso de metodologías y disertación del
raciocinio, habilitándolo para ingresar a
estudios profesionales (uaem, 2007: 17).
4.1.1.1 Evolución de la matrícula total
El Estado de México tiene una cobertura educativa de 25%, es decir, atiende a
343 904 alumnos; en este contexto, la uaem brinda sus servicios a 65 709 jóvenes, lo
que la ha posicionado en el quinto lugar entre las instituciones que integran el Cumex.
En los últimos años la matrícula de la Universidad se ha incrementado sistemáticamente
en todos los niveles educativos que imparte, como se puede apreciar en la gráfica 1.
Gráfica 1
Evolución de la matrícula de la UAEM
53 690
51 799
57 475
38 679
61 086
41 809
65 709
45 354
33 839
35 598
15 333
15 493
16 113
16 219
16 925
2 627
2 599
2 683
3 058
3 430
2008-2009
2009-2010
2010-2011
2011-2012
2012-2013
Posgrado
Matrícula total
Medio Superior
Licenciatura y TSU
Fuente: uaem, 2012: 387
Para atender a este número creciente de estudiantes, del 2008 a la fecha se crearon
cuatro Unidades Académicas Profesionales y un Plantel de la Escuela Preparatoria, con
estos espacios, y la instrumentación de una política institucional de aprovechamiento
máximo en todos los organismos académicos, ha sido posible atender a 13 910 alumnos
más que en 2008.
60
A fin de desarrollar esta tarea, la Universidad cuenta con
nueve Planteles de la Escuela Preparatoria, cinco de los
cuales están establecidos en la ciudad de Toluca y cuatro en
los municipios de Amecameca, Atlacomulco, Tenancingo
y Texcoco; ocho de estos Planteles se encuentran
registrados en el Sistema Nacional de Bachillerato (snb).
Aprovechando estas potencialidades, la institución ha
buscado atender a más estudiantes, principalmente
porque año con año se incrementa el número de jóvenes
que demandan estos servicios educativos.
En el 2012 la entidad registró una población de 840
758 jóvenes en edad de 16 a 18 años, de los cuales 544
169 (64.7%) realizan Estudios de Nivel Medio Superior;
en este contexto la Universidad atendió alrededor de 17
mil estudiantes, es decir, absorbió 3.1% de la demanda
estatal, un punto porcentual más que en 2008; este
hecho nos demuestra que la participación institucional
no ha crecido conforme a las exigencias que prevalecen
en la entidad.
61
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Columnas del desarrollo universitario
Para el ciclo escolar 2012-2013, la uaem registró 9 683 solicitudes de ingreso a
bachillerato e inscribió a 6 347 alumnos a primer año, es decir, se tuvo un índice de
aceptación real de 66.8%, lo que representa 10.2 puntos porcentuales más que en
2008; este hecho demuestra los esfuerzos institucionales para que más jóvenes realicen
estudios de bachillerato.
Es importante destacar que en 2003 y 2009 se implementaron reformas educativas
que tuvieron como finalidad privilegiar el aprendizaje sobre la enseñanza de las disciplinas,
además de fortalecer el desarrollo de habilidades de docentes y de alumnos, aspectos
que han permitido mejorar indicadores como la eficiencia terminal por cohorte, la cual
pasó de 66.9% en 2008 a 70.7% en 2012; otro aspecto que mejoró fue el índice de
deserción que pasó de 9.9% en 2008 a 8.3% en 2012, también se ha logrado abatir la
reprobación estudiantil, particularmente en exámenes finales donde la cifra descendió
10.5 puntos porcentuales al pasar de 24.2% en 2008 a 13.7% en 2012, como se muestra
en el cuadro siguiente:
Cuadro 1. Indicadores de desempeño académico
Indicador
2008
2009
2010
2011
2012
Eficiencia terminal por cohorte
66.9
65.8
73.9
72.8
70.7
Índice de deserción
9.9
7.3
5.5
8.7
8.3
Índice de reprobación en
exámenes finales
24.2
20.1
39.7
14.8
13.7
Fuente: uaem, 2012: 388
Además de la ejecución y consolidación de modelos curriculares implementados
en la Universidad, estos logros han sido posibles gracias a la instrumentación de
estrategias como el seguimiento que se brinda a los alumnos a través del Programa
Institucional de Tutoría Académica (Proinsta), la impartición de asesorías individuales
y grupales en asignaturas con elevado grado de complejidad, la orientación educativa
y otro aspecto que de igual manera ha sido relevante: la actualización de profesores a
través de estudios de posgrado, diplomados o cursos y talleres de actualización, lo cual
permite mejorar su práctica áulica progresivamente. En la actualidad, 40% de docentes
tiene estudios de posgrado y más de 80% cuenta con el Diplomado en Desarrollo
de Competencias Docentes que se imparte en el marco del Programa de Formación
Docente de la Educación Media Superior (Profordems).
Son importantes los avances que se han alcanzado, sin embargo persisten grandes
retos como sostener el esfuerzo para ampliar la cobertura educativa, por lo que en el
futuro será necesario abrir nuevos planteles, principalmente, en los municipios de la
62
entidad con elevada demanda y donde no se tiene presencia institucional; una prioridad
más es impulsar un modelo educativo semi presencial de bachillerato para atender tanto
a los egresados de secundaria como a las personas que están insertas en el campo
laboral; esto último en atención a lo que establece el Artículo Tercero constitucional.
Otro aspecto que habrá de atenderse es la calidad académica, en este caso, se
impulsará el ingreso del Plantel Atlacomulco al Sistema Nacional de Bachillerato y se
llevará a cabo la reevaluación de seis planteles para que lleguen al nivel uno del snb.
Asimismo, es necesario mejorar los indicadores de desempeño académico, para lo
cual es imperioso seguir con aquellas estrategias que han dado buenos resultados,
perfeccionarlas en todos los aspectos posibles, mejorar la infraestructura académica
y continuar apoyando al personal docente para que realice estudios de posgrado,
además de que participe en otras actividades de formación y actualización pedagógica
y disciplinar.
4.1.1.3 Estudios profesionales
Conforme lo establece el Estatuto Universitario en su Capítulo i, Artículo 53, fracción iii
La Educación Superior tiene por objeto la formación, preparación y
capacitación en un campo determinado del conocimiento, para ejercer
actividades profesionales, así como, proporcionar conocimientos que
ofrezcan una formación para la indagación, creación y recreación del
conocimiento o para prestar actividades profesionales de alta calidad
(uaem, 2007: 17).
63
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Columnas del desarrollo universitario
Para cumplir con lo anterior, la Universidad cuenta con
79 planes de estudio, de los cuales, 78 son de licenciatura
y uno de Técnico Superior Universitario (tsu), estos planes
se traducen en 163 pe de licenciatura y uno más de tsu. En
los últimos seis años se han creado 33 nuevos Programas
Educativos, como se observa en la siguiente gráfica.
Es importante resaltar que se ha dado prioridad a la
creación de programas en las áreas de Ciencias Sociales
y Administrativas e Ingeniería y Tecnología.
Gráfica 2
Programas Educativos de licenciatura y TSU
131
131
2008-2009
2009-2010
141
2010-2011
153
157
2011-2012
2012-2013
164
2013-2014
Fuente: uaem, 2012: 387
Los 164 Programas Educativos se encuentran distribuidos
de la siguiente manera: 66 en organismos académicos, 73
en centros universitarios y 25 en unidades académicas
profesionales; con éstos, la uaem atiende a 45 354 alumnos
de licenciatura, 11 515 estudiantes más que en 2008;
este hecho evidencia que los estudios profesionales se
han convertido en el sector estratégico de la matrícula
institucional.
Respecto a los espacios educativos, la Universidad
cuenta con 21 facultades, 10 centros universitarios,
una extensión académica y 5 unidades académicas
profesionales. Por área geográfica tenemos que 52.9%
de los alumnos se encuentra inscrito en alguna de las 21
facultades ubicadas en la ciudad de Toluca y 47.3% en
alguno de los 16 espacios desconcentrados ubicados en
igual número de municipios.
64
Es importante destacar el trabajo que en los últimos
años se ha realizado para crear cuatro nuevas unidades
académicas profesionales con la finalidad de dar mayor
atención a los jóvenes mexiquenses en espacios educativos
más cercanos a su lugar de origen, estas acciones han
hecho posible que se atienda a 6 781 estudiantes más que
en 2008, es decir, se ha pasado de 14 688 alumnos a 21
469 en estos espacios académicos.
Los logros alcanzados en este tema son importantes,
sin embargo aún hay retos que deberán atenderse en el
corto y mediano plazo, uno de ellos es incrementar la
tasa de participación de la uaem en la cobertura educativa,
toda vez que ésta ha tenido cambios mínimos: pasó de
13.0% en 2008 a 13.1% en 2012, este aspecto es de gran
relevancia pues la Universidad se ubica en la entidad con
mayor población, hecho que origina la existencia de una
mayor demanda en cuanto a los servicios educativos,
pues sólo 25 de cada 100 jóvenes en edad de cursar
dichos estudios tienen la posibilidad de realizarlos.
Para lograr el incremento en la tasa de participación se
dará prioridad a la creación de nuevas unidades académicas
profesionales en zonas estratégicas de la entidad,
principalmente donde exista gran demanda y la Universidad
aún no tenga presencia directa; tentativamente se planean
cuatro unidades en los municipios de Valle de Bravo,
Naucalpan, Acolman y Tlalnepantla. Este hecho está ligado
a otro de los temas prioritarios que deberán atenderse,
esto es, la creación de nuevos planes y Programas
Educativos pertinentes que respondan a las necesidades
prevalecientes del mercado laboral.
Por otro lado, es indispensable actualizar 70% de los
Programas Educativos, acción que no se ha llevado a
cabo desde el 2003 y que es necesaria para mejorar la
instrumentación de los mismos.
65
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Columnas del desarrollo universitario
4.1.1.4 Calidad educativa
La evaluación externa a cargo de pares académicos de los ciees o por organismos
acreditadores reconocidos por el Consejo para la Acreditación de la Educación
Superior (Copaes) ha constituido una política institucional para mejorar y consolidar
la calidad de los pe de nivel licenciatura. De 2005 a 2012 se consolidaron 122 pe en
nivel 1 de los ciees, y 73 pe acreditados por el Copaes. El mayor número de programas
acreditados se concentra en los organismos académicos.
En 2012, cuatro licenciaturas fueron reconocidas en el Padrón de Programas de
Licenciatura de Alto Rendimiento Académico del Centro Nacional de Evaluación para la
Educación Superior (ceneval), Ingeniería Civil, Químico Farmacéutico Biólogo y Trabajo
Social se ubicaron en el nivel 1, mientras que el programa de Psicología se ubicó en el
nivel 2. Otro aspecto relevante es que en 2013, las licenciaturas en Turismo y Gastronomía
de la Facultad de Turismo y Gastronomía obtuvieron la certificación internacional que
otorga la Organización Mundial de Turismo (omt) Themis, organismo internacional que
forma parte de la Organización de las Naciones Unidas (Gasca, 2012: 17).
Actualmente la Universidad cuenta con 41 293 alumnos que cursan alguno de los 122
Programas Educativos con el nivel 1 que otorgan los ciees, lo que representa que 100%
de la matrícula realiza sus estudios en licenciaturas de reconocida calidad; por otro lado
29 257 estudiantes son atendidos en 77 programas acreditados por organismos del
Copaes, es decir 70.8% de la matrícula en programas evaluables.
En los últimos años, la uaem ha hecho
esfuerzos importantes que han permitido
avanzar hacia la calidad académica, este
hecho le ha permitido recibir por sexto año
consecutivo el reconocimiento que otorga la
sep como institución ejemplar por el elevado
porcentaje de matrícula en programas de
buena calidad (Gasca 2012: 17).
Gráfica 3
Programas Educativos de licenciatura de calidad
84.3%
102
2008
86.8%
87.7%
88.5%
105
107
108
2009
2010
2011
99.2%
100%
121
122
2012
Nov-2013
Fuente: uaem, 2012: 387
Durante los próximos años será necesario
mantener la calidad educativa que se ha
alcanzado, para ello se someterá a evaluación
los pe que estén en condiciones de realizar este
proceso; se elevará el número de pe acreditados
y se reacreditarán los que así lo requieran; para
ello se dará prioridad a la atención oportuna
de las recomendaciones derivadas de los
procesos de evaluación externa.
66
67
4.1.1.5 Educación Continua y a
Distancia
Una alternativa para ampliar la cobertura
educativa es el impulso y consolidación de la
educación a distancia cuidando los estándares
de calidad e innovación característicos de la
Universidad en sus niveles de bachillerato,
licenciatura y estudios avanzados.
En los últimos cinco años se ha intensificado
el trabajo para incrementar la matrícula a
través de programas a distancia, en el ciclo
2012-2013, la uaem atendió en esta modalidad
a 966 alumnos, 254 en bachillerato, 576 en
licenciatura y 136 en estudios avanzados, lo
cual se traduce en 832 estudiantes más que
en el ciclo 2007-2008.
La Universidad ha adquirido mayor
equipamiento e infraestructura para desarrollar
programas de educación continua y a distancia,
de la misma forma se han elaborado materiales
audiovisuales y multimedia como apoyo a los
programas existentes en los diversos niveles
educativos, también se actualizó el portal de
Seduca, se diseñaron Módulos Integrales de
Aprendizaje (mia) y desde el 2008 la Institución
participa en el Sistema Nacional de Educación
a Distancia (Gasca 2009: 43).
Se tienen avances significativos en el uso
de la tecnología en las aulas y en Seduca,
principalmente como apoyo a las actividades
presenciales, como resultado, se generarán
más de 1 033 proyectos multimedia de apoyo a
la docencia, esto se traduce en 5 716 alumnos
y 656 profesores utilizan el portal Seduca a
través de 1 696 comunidades.
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Columnas del desarrollo universitario
En el tema de educación continua presencial, en 2012 participaron 13 730 servidores
públicos estatales en alguno de los 266 cursos, 34 diplomados y cinco talleres; 74%
de estos se realizaron en colaboración con el Instituto de Profesionalización de los
Servidores Públicos del Poder Ejecutivo del Estado de México y la Secretaría de
Educación Pública (Gasca 2012: 13).
La educación continua presencial y a distancia es una herramienta necesaria para
la formación y actualización de profesionales que se encuentran laborando y requieren
mejorar sus perfiles profesionales; a través de dicha herramienta, la uaem ha brindado
atención al personal universitario, principalmente a profesores y a personas que se
desempeñan en sectores gubernamentales, sin embargo, se requiere incrementar la
cobertura de este instrumento, así como impulsar programas de educación continua
dirigidos a la sociedad en general, para ello se deberá contar con una base sólida de
asesores, tutores y diseñadores digitales que sean capaces de producir materiales
digitales con criterios y estándares de calidad.
Se habrán de redoblar esfuerzos para dar continuidad a los programas de certificación
de asesores y tutores que respondan al avance de la tecnología y a la implementación
de nuevas herramientas para la mejora del desarrollo de materiales digitales, además de
nuevas líneas de acentuación para la formación de asesores a distancia.
4.1.1.6 Programa Institucional de Tutoría Académica (Proinsta)
Dentro de las funciones que desempeña el personal docente, se encuentra la tutoría
académica, la cual se ha convertido en un pilar fundamental en el desarrollo integral
de los estudiantes, y se concibe como el acompañamiento sistemático de carácter
individual y grupal; con dicho apoyo el estudiante puede aclarar dudas en cualquier
área disciplinar, además de desarrollar y mejorar sus métodos y hábitos de estudio y
acceder a una orientación personalizada; aspectos favorables e indispensables para
que optimice su desempeño académico. Por esta razón la Universidad se ha empeñado
en lograr que más alumnos reciban dicho seguimiento en su trayectoria escolar; para el
2012, 96.7% de la matrícula total fue atendida en el Proinsta, mientras que en 2008 se
atendía al 89 por ciento.
En cinco años se han sumado 795 docentes para llevar a cabo esta tarea, pasando
de 2 310 en 2008 a 3 105 en 2012, hecho que ha permitido brindar una atención
personalizada, pues cada tutor atiende a 19 alumnos en promedio. Estos avances
son significativos, sin embargo aún existen diferencias marcadas, por ejemplo, en
bachillerato se tiene una relación de 33 alumnos por tutor, en facultades la proporción
es de un tutor por cada 14 estudiantes y en los espacios desconcentrados el número se
eleva a 22, como se muestra en el siguiente cuadro.
68
Cuadro 2. Programa Institucional de Tutoría Académica
Indicador
2008
2009
2010
2011
2012
% de alumnos en tutoría
89.0
97.7
91.4
97.0
96.7
Tutores
2 310
2 009
2 437
2 614
3 105
Alumnos por tutor
19
25
21
22
19
Bachillerato
40
48
39
39
33
Facultad
13
18
14
14
14
cu y uap
19
27
25
28
22
Fuente: uaem, 2012: 389
Se requiere atender dichas diferencias y sobre todo dar seguimiento y evaluación al
trabajo que realiza el personal docente en este ámbito, pues son ellos los encargados de
contribuir a la mejora de las circunstancias del aprendizaje y, en su caso, de canalizar al
estudiante a las instancias correspondientes para recibir atención especializada, sobre
todo si se persigue mejorar los indicadores de eficiencia terminal, deserción y titulación.
La Universidad Autónoma del Estado de México atiende una gran cantidad de
estudiantes en todos sus niveles educativos, pero también son muchos los alumnos
que no culminan sus estudios en tiempo y forma.
De 2008 a 2012, en el Nivel Medio Superior, se observa una mejora en los indicadores
de desempeño académico, tal es el caso que la eficiencia terminal por cohorte se
incrementó, por otro lado, tanto el índice de deserción como el de reprobación se
redujeron, no obstante la situación cambia en licenciatura, donde la eficiencia terminal
por cohorte pasó de 56.9% en 2008 a 52.5% en 2012, es decir 4.4 puntos porcentuales
menos que hace cinco años.
Para 2012, el índice de reprobación de estudios profesionales en exámenes finales
fue de 17.9%, la deserción se ubicó en 7.5% y el índice de titulación por cohorte en
22.5%, estos indicadores nos demuestran la necesidad de fortalecer y de mejorar
estrategias como la ya mencionada tutoría académica. Es fundamental que los alumnos
reciban un acompañamiento real durante todo el proceso de formación profesional y
después de este, es decir, en los trabajos de investigación o en la preparación para
obtener el grado.
Por otro lado, es relevante destacar la falta de ptc en la Universidad, toda vez que
se tiene una relación de 38 alumnos por cada profesor de esta categoría; la principal
problemática se suscita en el sistema desconcentrado, donde la carencia mencionada
se estima en más de 600 profesores, lo cual se agrava por aspectos como la ubicación
69
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
de los cu y uap y la diversidad de sus pe, que
dificultan el trabajo colegiado y la vinculación
entre docentes y alumnos de los diferentes
espacios, así como la interacción entre los
organismos académicos y las Dependencias
de la Administración Central, por ello, durante
los próximos años se buscará superar este
desafío.
4.1.1.7
Desarrollo
académico
del
personal
Uno de los retos que la Universidad enfrenta
para lograr un mejor desempeño en el aula,
es la profesionalización de la docencia, para
ello la oferta de servicios educativos tiene la
finalidad de enriquecer, fortalecer y consolidar
permanentemente la eficiencia académica
y la práctica docente en sus modalidades
escolarizada, no escolarizada y mixta. En 2008
se impartieron 337 cursos de capacitación y
actualización docente, cifra que aumentó a
418 en 2012, lo que representó un incremento
de 24 por ciento.
Durante los próximos años se dará prioridad
al aspecto de elevar la calidad de los cursos,
diplomados, talleres, seminarios, foros y
conferencias ofertados para formación,
capacitación y actualización de la planta docente,
los resultados se reflejarán en las aulas y en la
vida profesional de los catedráticos.
4.1.1.8Permanencia y promoción
del personal docente
Los programas de promoción y permanencia
del personal docente han tenido un impacto
Columnas del desarrollo universitario
favorable en su seguridad laboral y ofrece la
oportunidad de acceder a mejores categorías.
De 2008 a 2012, 954 académicos
fueron beneficiados mediante concursos de
oposición, adicionalmente 477 obtuvieron
una recategorización mediante juicios de
promoción: 360 en convocatoria abierta y 117
por regularización. Adicionalmente la institución
opera el Programa de Estímulos al Desempeño
del Personal Docente (Proed), que en 2012
benefició a 1 988 de los 2 211 que participaron,
por otro lado se operó el Programa Institucional
de Impulso y Reconocimiento a la Investigación
y el Perfil Académico (Proinv), que en el año
mencionado tuvo 226 participantes, de los
cuales 223 resultaron beneficiados.
Es necesario dar continuidad a este tipo de
apoyos que tienen como finalidad fortalecer
el perfil profesional del personal académico,
mediante la evaluación y otorgamiento de
estímulos económicos que son independientes
al salario tabular. Contar con una planta
académica más preparada supone una mejora
en el desarrollo de sus actividades docentes y
de investigación.
4.1.1.9 Aprendizaje de lenguas
En últimas fechas se ha trabajado para
homologar los criterios en la enseñanza de
los estudios curriculares de inglés y una
tercera lengua en los Niveles Medio Superior
y Superior, además se ha promovido la
formación docente principalmente en los
ámbitos de la enseñanza por competencias
y el desarrollo de recursos didácticos; se
ha logrado elevar el perfil profesional de la
plantilla global de lenguas que se encuentra
70
conformada por 300 académicos, de los cuales el 66.3%
tiene estudios de licenciatura y 18% cuenta con estudios
de posgrado.
Desde el 2010 se iniciaron los cursos de inglés en
el Bachillerato Universitario en la Modalidad a Distancia
(bumad), se instrumentó el Taller de Comprensión de
Textos en Inglés con la participación de profesores de
los distintos pe de estudios profesionales, el Diplomado
en Comprensión de Textos en Inglés para propósitos
académicos dirigido a docentes, investigadores
universitarios y estudiantes de posgrado, en la modalidad
a distancia.
En los dos últimos años la producción de recursos
tecnológicos se ha incrementado notablemente, por lo
que se alcanzó un total de 150 objetos de aprendizaje y
88 recursos para el aprendizaje de lenguas.
La Universidad cuenta con una red de 42 Centros de
Autoacceso (caa) equipados con 1 276 volúmenes de
acervo especializado, 200 licencias de software y material
multimedia; a través de estos espacios se facilita el
aprendizaje de otros idiomas y se familiariza a los alumnos
con el manejo de las tic. Es destacable que 33 de estos
centros están certificados bajo norma iso 9001-2008,
además se cuenta con 18 programas actualizados de
estudios curriculares de inglés y francés con propósitos
académicos y específicos (Gasca, 2012:25). Además, se
cuenta con dos procesos certificados en el Sistema de
Gestión de la Calidad (sgc), lo que ha contribuido a un
adecuado funcionamiento de 85% de los caa.
Uno de los desafíos institucionales es fortalecer la
enseñanza del idioma inglés y de una tercera lengua, para
facilitar el acceso a los avances científicos y tecnológicos
la participación en programas de movilidad internacional
y la inserción al mercado laboral.
Resulta prioritario crear y equipar nuevos caa,
promover un mayor uso de dichos centros por parte de
los alumnos, así como dar continuidad a la capacitación
y actualización de docentes dedicados a la enseñanza de
lenguas para crear más material de apoyo.
71
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Otro aspecto que deberá atenderse es la
formación profesional de los encargados de
los caa, actualmente 48 de los responsables
cuentan con Licenciatura, 10 con estudios de
Posgrado y 2 son pasantes de la Licenciatura
en Lenguas.
4.1.1.10 Infraestructura académica
4.1.1.10.1 Sistema bibliotecario
El sistema bibliotecario de la uaem se encuentra
conformado por 59 bibliotecas en las que se
tiene un acervo bibliográfico de 302 824 títulos
y 917 957 volúmenes, lo que representa cinco
títulos y 14 volúmenes por alumno, es decir, un
volumen más que en 2008.
Sin embargo, persisten diferencias
marcadas, por ejemplo, los planteles de la
escuela preparatoria tienen una relación de
8 volúmenes por alumno, en las facultades
la relación es de 16 y en los espacios
desconcentrados es de 10 volúmenes por
alumno, esta situación evidencia un rezago de
más de 100 mil títulos en los pep, toda vez que en
ninguno de ellos se tiene acervo suficiente. Este
rezago asciende a casi 72 mil títulos en los 21
organismos académicos, principalmente en las
facultades de Arquitectura y Diseño, Ciencias
de la Conducta, Contaduría y Administración,
Derecho, Economía, Enfermería y Obstetricia,
Ingeniería, Lenguas, Odontología, Medicina,
Química, Ciencias, Ciencias Agrícolas,
Medicina Veterinaria y Zootecnia, las cinco
últimas, por ser bibliotecas de área.
En los espacios desconcentrados este
rezago asciende a cerca de 116 mil títulos,
sólo el cu de Temascaltepec dispone de
Columnas del desarrollo universitario
material bibliográfico suficiente. Además
de adquirir mayor acervo bibliográfico,
es necesario que títulos cumplan con las
exigencias vanguardistas de los Programas
Educativos que la Universidad oferta en todos
los niveles educativos. Por otro lado, se debe
dar prioridad al mantenimiento preventivo y
correctivo de las bibliotecas, pues éstas son
un lugar de encuentro y comunicación social
de la comunidad universitaria, al mismo que
constituyen un espacio donde se realizan
actividades de investigación.
4.1.1.10.2 Laboratorios y talleres
La Universidad cuenta con 65 talleres y 302
laboratorios que son soporte fundamental
del desarrollo de competencias científicoprácticas, con el propósito de mejorar
los servicios educativos que brindan
estos espacios. En los últimos años se ha
impulsado su certificación por parte de la
Entidad Mexicana de Acreditación, a.c. (ema).
Este organismo ha acreditado 4 laboratorios
de uaem: el de Materiales de la Facultad de
Ingeniería, el de Contaminación Biológica
y el de Química Ambiental de la Facultad
de Química, así como el del Centro de
Investigación y Estudios Avanzados en Salud
Animal (ciesa) de la Facultad de Medicina
Veterinaria y Zootecnia (Gasca 2012: 24),
tales espacios se encuentran en proceso de
evaluación para conservar dicho distintivo.
El Laboratorio de Análisis Clínicos del
Centro de Investigaciones en Ciencias Médicas
(cicmed) obtuvo el “Galardón Rey Pacal”
otorgado por el Programa de Aseguramiento
de la Calidad en el marco del Convenio con la
72
Universidad Nacional Autónoma de México, por la excelencia en su calidad analítica, al
calificar entre los mejores laboratorios clínicos mexicanos (Gasca 2012: 24).
4.1.1.10.3 Acervo digital
La biblioteca digital ofrece 31 plataformas, dentro de las cuales se encuentran un total
de 51 bases de datos y revistas electrónicas. Los usuarios tienen acceso desde un
equipo de la Universidad a información científica confiable que abarca diversas áreas
del conocimiento. En 2012 se registraron 216 971 visitas a las bases de datos de libros
y revistas electrónicas y 92 641 al catálogo en línea, lo que suma un total de 309 612
consultas (Gasca 2012: 23). Sin embargo el acceso a bases de datos digitales registra
cinco visitas anuales por alumno, esto se debe principalmente a que no se han difundido
adecuadamente los servicios de este medio y a la poca disponibilidad de equipo de
cómputo para realizar las consultas.
4.1.1.11 Control escolar
Para administrar la información académica de los alumnos, la Universidad cuenta con un
Sistema Institucional de Control y Desempeño Escolar (sicde), que es una base de datos
con información certera y precisa en 98.9%, lo que se refleja en la confiabilidad para
pago de becas, afiliación al Instituto Mexicano del Seguro Social (imss) y otorgamiento
de constancias de estudios, entre otros trámites.
El portal uaem cuenta con información completa sobre los servicios ofrecidos en el
área de control escolar y agiliza 16 trámites en línea mediante la captura de información,
generación e impresión del recibo de pago y, en algunos casos, en aplicaciones como:
la aclaración de número de cuenta, autenticación de documentos, cédula profesional,
constancia de no adeudo a bibliotecas, reconocimiento de estudios, revalidaciones y
seguimiento de elaboración de título.
Actualmente 4 051 profesores de 23 espacios académicos capturan calificaciones
de manera electrónica, 50 446 alumnos de 37 espacios académicos consultan sus
calificaciones en línea y 28 839 alumnos en 27 espacios académicos realizan trámites
de inscripción o reinscripción por la misma vía.
La institución cuenta con un módulo para padres de familia que proporciona
información sobre el promedio general, asignaturas acreditadas y exámenes reprobados
por los alumnos.
73
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Columnas del desarrollo universitario
4.1.1.12 Instituciones incorporadas
El sistema incorporado está conformado por 81 instituciones que tienen y presencia en
15 de las 16 regiones del Estado de México y están distribuidas en 36 municipios, de
éstas, 77 imparten estudios de Nivel Medio Superior, 4 de Nivel Superior, específicamente
de licenciatura y 9 cuentan con ambos niveles de estudios.
Las instituciones incorporadas atienden a 27 642 alumnos, 16 894 en bachillerato
y 10 748 en licenciatura; ofrecen 17 planes de estudio de licenciatura, así como el
curriculum del bachillerato universitario, lo que se traduce en 73 Programas Educativos
de licenciatura y 77 de bachillerato.
La calidad educativa en estas instituciones se promueve a través de la evaluación de
los pe de licenciatura con criterios aplicables de la metodología de los ciees, actualmente
se examinan 27 pe, lo cual representa el 40% del total.
En los últimos cinco años la eficiencia terminal por cohorte en el nivel superior fue de
46.9% y en los últimos seis años en el Nivel Medio Superior fue de 49.9%; las principales
causas son aspectos socieconómicos que conllevan a la deserción o abandono escolar,
tanto en el Nivel Medio Superior como en el superior.
El índice de titulación por cohorte en pe de licenciatura es de 14.8%, los principales
factores que lo determinan son: elevados costos de titulación, ausencia de un sistema
de seguimiento de egresados en la mayoría de las instituciones, tiempos prolongados
en los trámites vinculados con la uaem, carencia de asesores de tesis por la alta rotación
de docentes, reciente formación de un claustro de tutores y pronta inserción de los
egresados al campo laboral.
Es necesario que la institución continúe supervisando los procesos académicos y de
administración escolar de las instituciones incorporadas.
6
Apoyar la empleabilidad y el desarrollo profesional con servicios de
educación continua de amplia cobertura institucional.
7
Ampliar y diversificar la oferta de estudios de Nivel Medio Superior y de
Estudios Profesionales.
8
Supervisar los procesos académicos y de administración escolar de las
instituciones incorporadas.
4.1.3 Orientaciones de largo plazo
1
Ampliar la cobertura en Educación Media Superior y Superior, contribuyendo
a reducir las desigualdades entre los diferentes grupos sociales.
2
Diversificar las opciones de Estudios Profesionales de forma equilibrada
entre las áreas de conocimiento, y en congruencia con las necesidades
regionales y la demanda existente.
3
Formar profesionales competitivos globalmente, de acuerdo a las
tendencias mundiales de profesiones con mayor demanda.
4
Homologar títulos profesionales y grados académicos para que los estudios
adquieran una dimensión de talla internacional.
5
Transformar el proceso de aprendizaje en un modelo pedagógico autónomo
que fomente en el estudiante el aprender a aprender.
6
Ofrecer Programas Educativos con sólida formación teórica, metodológica
y práctica que desarrolle habilidades comunicativas en un segundo idioma
bajo esquemas biculturales.
1
Formar bachilleres mediante el desarrollo de competencias genéricas y
disciplinares.
7
2
Formar profesionistas para un ejercicio laboral ético, humanista y altamente
competitivo.
Establecer el dominio de una segunda lengua en el nivel a 2 del Marco
Común Europeo de Referencia como requisito de egreso para los alumnos
del Nivel Medio Superior y del nivel b2 para los alumnos de Nivel Superior.
8
3
Mejorar la instrumentación de planes y programas de estudio así como los
recursos y servicios para alumnos y docentes.
Continuar elevando la calidad de Educación Media Superior y Superior
mediante acreditaciones tanto nacionales como internacionales.
9
4
Ofrecer Programas Educativos de calidad reconocida por pares académicos
de nivel nacional e internacional.
Actualizar permanentemente a académicos en su formación y hacer uso de
materiales y recursos compartidos con otras ies del país y del extranjero.
10
5
Promover estándares que favorezcan la internacionalización de la docencia.
Ampliar el intercambio y movilidad académica con universidades del país
y del extranjero.
4.1.2 Objetivos
74
75
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Columnas del desarrollo universitario
11
Apoyar a los deportistas con becas y asesorías disciplinarias especializadas
a fin de complementar sus rendimientos académico y deportivo.
24
Fomentar la certificación de los instructores que participan en la formación,
capacitación y actualización del docente universitario.
12
Vincular los planes de estudio con las actividades culturales que permitan
la formación integral de los universitarios.
25
Fortalecer el uso del aula digital en su modalidad fija e interactiva móvil
como apoyo didáctico.
13
Crear el programa de bachillerato en la modalidad mixta.
26
14
Crear un programa de bachillerato internacional para lograr la doble
certificación.
Incluir en los programas de inglés la lectura extensiva y científica, así como
simuladores de exámenes internacionales.
27
15
Desarrollar programas para mejorar la eficiencia terminal, abatir el
abandono escolar, aumentar la titulación y favorecer la empleabilidad de
los egresados.
Homologar los criterios de la enseñanza, el aprendizaje y la evaluación de
las lenguas contempladas en los diferentes planes de estudio.
28
Mejorar la calidad y avanzar en la certificación de bibliotecas, laboratorios
y talleres para apoyar a los planes y programas de estudio.
29
Lograr la cobertura total y eficiente de trámites en línea.
16
Implementar programas de diseño instruccional para el tránsito de la
modalidad presencial a una modalidad mixta, con base en el aprendizaje
combinado.
17
Regularizar la situación laboral de la planta docente del bachillerato
universitario en la modalidad a distancia.
30
Supervisar los programas del Nivel Medio Superior y Superior del Sistema
Incorporado con los criterios de evaluación del Consejo para la Evaluación
de la Educación del Tipo Medio Superior, a.c. (Copeems) y de los ciees,
respectivamente.
18
Evaluar, mediante el modelo de pares académicos externos, los programas
e instituciones del sistema incorporado.
31
Fomentar la actualización disciplinar del personal docente de las
instituciones incorporadas.
19
Certificar cada dos años a asesores y tutores para responder al avance
constante de la tecnología.
20
Ampliar la cobertura a través de la educación a distancia, semipresencial y
la creación del Campus Virtual Universitario bajo criterios y estándares de
calidad nacionales e internacionales.
4.1.4 Políticas
1
En el Nivel Superior se favorecerá la contratación de nuevos ptc que posean
grado de doctor.
21
Certificar la calidad de los Programas Educativos a distancia y de los
contenidos digitales con estándares nacionales e internacionales, así como
las competencias de los instructores.
2
La ampliación y diversificación de la oferta educativa de estudios
profesionales, así como el incremento en la matrícula se basarán en la
pertinencia educativa y social.
22
Generar un programa de licenciatura en e-learning que asegure estándares
de calidad e innovación en la elaboración de los materiales digitales.
3
Los Programas Educativos evaluables deberán autoevaluarse y asegurarse
de que lograrán el nivel 1 de clasificación de los Comités Interinstitucionales
para la Evaluación de la Educación Superior.
23
Certificar a los docentes del programa de bachillerato universitario a
distancia en el Proceso de Certificación de Competencias Docentes para la
Educación Media Superior.
4
La calidad de la oferta educativa se sustentará en la atención a las
recomendaciones de los organismos evaluadores ciees y Copaes y
considerará el impulso de la movilidad académica.
76
77
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Columnas del desarrollo universitario
5
El fortalecimiento del bachillerato universitario atenderá los requerimientos
de la Secretaría de Educación Pública y el Sistema Nacional de Bachillerato,
bajo los criterios de cobertura, calidad y equidad.
6
La asignación de apoyos económicos a alumnos en condiciones de
vulnerabilidad se efectuará bajo criterios explícitos de equidad.
7
La formación y capacitación del docente y la actualización en la disciplina
será permanente y obligatoria.
8
Se fortalecerá la movilidad estudiantil tanto a nivel nacional como
internacional en todos los programas de estudios.
9
Se desarrollarán cursos propedéuticos para la nivelación de los alumnos
de nuevo ingreso a los Estudios Profesionales, conforme a los resultados
del examen de diagnóstico.
10
Para la remodelación o creación de laboratorios y talleres se deberán tomar
en cuenta normas nacionales e internacionales.
11
Los trámites de control escolar se harán en línea con cobertura en la
totalidad de espacios universitarios, bajo criterios de calidad, agilidad y
efectividad preservando en cualquier caso la integridad de la información.
12
Todos los pe de Nivel Medio Superior y Superior del Sistema Incorporado
deberán ser supervisados y acreditados utilizando los criterios de
evaluación del Copeems y de los ciees, según sea el caso.
4.1.5 Estrategias
Estrategias para el objetivo 1
De fortalecimiento
De aprovechamiento
1. Evaluar y reestructurar el plan de estudios
del Nivel Medio Superior en la modalidad
presencial, en congruencia con los estudios
de secundaria y los estudios profesionales.
1. Desarrollar un programa de formación y
actualización docente, en la modalidad
presencial, mixta y a distancia, que incida en
el aprovechamiento escolar del alumno.
2. Implementar un proceso de comunicación
que articule el esfuerzo de familiares, tutores
y autoridades.
2. Desarrollar un programa de capacitación para
el personal directivo y de gestión escolar que
imprima mayor congruencia entre el modelo y
la práctica educativa.
3. Actualizar el Proed para apoyar los cambios en
el modelo educativo.
4. Promover la certificación de competencias
lingüísticas en inglés de alumnos y docentes.
5. Colaborar en la profesionalización de recursos
humanos en los diferentes niveles educativos
para mejorar el nivel académico de sus
egresados.
De defensa proactiva
De defensa
1. Desarrollar el Programa de Asesoría
Disciplinaria para mejorar el aprovechamiento
escolar del alumno y su permanencia.
1. Aplicar el Egrems para evaluar el logro de
competencias de los alumnos de bachillerato
y mejorar la calidad de los programas y
servicios.
2. Capacitar a docentes en el manejo de tic y
en el diseño de materiales educativos que
contribuyan a aprendizaje significativo de los
alumnos.
78
79
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Columnas del desarrollo universitario
Estrategias para el objetivo 2
Estrategias para el objetivo 3
De fortalecimiento
De aprovechamiento
De fortalecimiento
De aprovechamiento
1. Evaluar y reestructurar los planes de estudio
de licenciatura, en congruencia con las
necesidades sociales y las tendencias de los
campos disciplinares.
1. Promover el uso de los sistemas automatizados
de administración escolar entre alumnos,
profesores, tutores y directivos para el
aprovechamiento de la información.
1. Actualizar la normatividad académica para
apoyar la formación de alumnos del Nivel
Medio Superior y Superior.
1. Mejorar el trabajo colegiado para la producción
pedagógica a través de la formación docente.
2. Ampliar o renovar, según sea el caso, los
convenios para el servicio social y las prácticas
profesionales.
2. Diseñar un programa de mediano y largo
plazo, en cu y uap, para la profesionalización
de los profesores.
3. Fortalecer la realización supervisada del
servicio social y de las prácticas profesionales.
3. Actualizar el sistema de información sobre
formación docente y actualización disciplinaria
a fin de que cada espacio académico cuente
con información oportuna.
4. Orientar los programas de enseñanza de una
segunda lengua de acuerdo con cada área de
conocimiento.
5. Realizar evaluaciones de ingreso y egreso
del alumno a fin de diagnosticar y mejorar el
dominio de una segunda lengua.
6. Desarrollar la formación y actualización de
docentes para fortalezcer la congruencia entre
el modelo y la práctica educativa, además de
contribuir en el aprovechamiento académico
del alumno.
4. Definir los requisitos mínimos con los que
deben contar los laboratorios y talleres de
apoyo a la docencia en concordancia al
desarrollo tecnológico del sector productivo.
5. Fortalecer la vinculación de la Dirección de
Aprendizaje de Lenguas (dal) con los espacios
académicos.
6. Fortalecer el programa de seguimiento de
egresados.
7. Instrumentar unidades de aprendizaje para
cursar en movilidad estudiantil mediante
el sistema a distancia de la modalidad no
escolarizada.
7. Sistematizar y publicar los documentos de
programación pedagógica.
De defensa proactiva
De defensa
1. Implementar las prácticas profesionales en
los planes de estudios que no las consideran
como obligatorias.
1. Difundir información de control escolar que
permita conocer, comprender e intervenir en la
mejora del bajo rendimiento académico y en la
reprobación escolar.
2. Reformar el Reglamento de Prácticas
Profesionales para favorecer la empleabilidad
de los egresados.
3. Impulsar la formación transversal en la
práctica docente (cultura de innovación y
emprendedora).
4. Ampliar la cobertura de formación docente y
actualización disciplinaria para los programas
de nueva creación.
2. Impulsar la actualización disciplinaria de
profesores mediante alianzas con ies, el sector
productivo y centros de investigación, para
renovar la práctica docente.
3. Fortalecer el programa de seguimiento de
egresados para retroalimentar y actualizar los
planes y programas de estudio.
2. Homogeneizar el crecimiento, distribución y
equipamiento de los espacios académicos y
estandarizar sus servicios para que respondan
a las necesidades de los Programas
Educativos.
3. Desarrollar estrategias de apoyo integral
académico al estudiante.
4. Extender la experiencia de los servicios
profesionales externos a nuevos espacios
académicos.
5. Actualizar los instrumentos, estándares y
criterios para la evaluación de materiales
educativos impresos y digitales que mejoren
su calidad y aseguren su originalidad.
6. Integrar al Sistema Único de Información
Académica una base de datos que permita
tener un control de becas institucionales para
la toma de decisiones.
7. Desarrollar estudios y publicar resultados
sobre las características de los alumnos y sus
trayectorias escolares.
8. Promover mejores niveles de reconocimiento
a la calidad de los planteles de la escuela
preparatoria en el snb.
9. Diseñar un sistema de información que permita
el seguimiento de los procesos de evaluación
externa a fin de contar con datos oportunos
para la toma de decisiones.
10. Promover la asignación de nuevas plazas de
Profesores de Tiempo Completo.
estrategias
que
aumenten
11. Desarrollar
la eficiencia terminal, la titulación y la
empleabilidad.
2. Modernizar el sistema de información Sicde
haciendo uso de nuevas tecnologías.
3. Promover la revisión de los lineamientos de
contratación para Profesores de Tiempo
Completo en cu y uap.
4. Proyectar un modelo de formación docente
con base en las necesidades de actualización
disciplinaria, atendiendo a la didáctica de cada
campo del conocimiento.
5. Promover la profesionalización del personal
administrativo que realiza funciones de
gestión.
6. Diseñar guías de equipamiento para talleres
y laboratorios que permitan uniformar
la infraestructura entre los organismos
académicos, centros universitarios y unidades
académicas profesionales con Programas
Educativos comunes.
7. Impulsar y difundir programas específicos de
apoyo al estudiante.
8. Implementar un programa intensivo de
preparación en idiomas distintos al español,
dirigido a alumnos que deseen realizar
movilidad internacional.
9. Renovar los procesos administrativos y
normativos para el reconocimiento de los
estudios realizados en instituciones nacionales
e internacionales.
10. Incrementar los convenios de movilidad
estudiantil que atiendan las necesidades de
los espacios académicos con rezago en este
programa.
11. Revisar la normatividad del servicio social
y prácticas profesionales en los Programas
Educativos.
12. Apoyar el desarrollo de un programa de
divulgación de la legislación universitaria.
4. Formular el Reglamento de Alumnos de los
Estudios Profesionales.
13. Apoyar la renovación de los procesos para la
adquisición de bienes y servicios para eficientar
su adquisición.
80
81
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Columnas del desarrollo universitario
Estrategias para el objetivo 4 y 8
De defensa proactiva
De defensa
De fortalecimiento
De aprovechamiento
1. Ampliar la participación del personal
académico en los servicios profesionales
externos y en la supervisión de las prácticas
profesionales de los alumnos.
1. Promover convenios de colaboración y
alianzas estratégicas para fortalecer el Sicde.
1. Promover la evaluación externa de espacios
académicos, Programas Educativos y funciones
del sistema dependiente e incorporado por
pares académicos.
1. Promover el seguimiento académico a las
actividades de servicio social y prácticas
profesionales para la retroalimentación de
las unidades de aprendizaje en cada espacio
académico.
2. Promover el mejoramiento de la infraestructura
física, científica, tecnológica y didáctica.
2. Gestionar mayores recursos financieros
extraordinarios para mejorar las condiciones
de calidad de los espacios académicos y
Programas Educativos.
3. Elaborar un plan de modernización de
infraestructura con base en prioridades y
presupuestos.
convenios
con
organismos
3. Establecer
gubernamentales y privados para promover la
donación de mobiliario y equipo.
4. Promover una mayor incorporación de alumnos
en los servicios profesionales externos, como
prácticas escolares, prácticas profesionales o
servicio social.
4. Gestionar la incorporación de prácticas
profesionales en programas de salud en
coordinación con el Instituto de Salud
del Estado de México para cada espacio
educativo.
5. Ampliar la cobertura del servicio médico en
espacios académicos, unificando los criterios
de atención.
6. Apoyar la participación de alumnos en
la administración de áreas de apoyo a la
docencia en las que se carece de encargados.
5. Gestionar mayores recursos para apoyar la
movilidad estudiantil nacional.
6. Establecer redes de colaboración con
diferentes sectores del campo laboral para
retroalimentar el perfil de egreso y mejorar la
empleabilidad.
7. Desarrollar cursos de capacitación en el uso
didáctico de las tic mediante la gestión de
convenios con desarrolladores de materiales
y software.
2. Difundir los informes de la evaluación externa
del sistema dependiente e incorporado de
pares académicos.
3. Promover la evaluación internacional de
Programas Educativos.
4. Impulsar la evaluación externa de los
programas evaluables, de la modalidad
educativa a distancia por pares académicos.
5. Promover que más ptc desarrollen actividades
académicas equilibradas y acordes con su
perfil y área de conocimiento.
6. Implementar programas de formación y
actualización docente con alto sentido de
aplicabilidad didáctica.
7. Promover la participación del personal
académico con alto nivel de habilitación en los
comités de evaluación curricular.
2. Instituir en todos los espacios escolares el
programa de asesorías disciplinarias a través
de mentores académicos y profesores con alta
vocación pedagógica.
la
aplicación
del
nuevo
3. Promover
Reglamento de Evaluación Profesional en los
procedimientos administrativos pertinentes.
4. Mejorar la red de información para conocer
necesidades y vincular a los diferentes
espacios académicos.
5. Promover que las instituciones incorporadas
del Nivel Medio Superior ingresen al Sistema
Nacional de Bachillerato y las del Nivel
Superior obtengan los reconocimientos de
calidad otorgados por los ciees o Copaes.
De defensa proactiva
De defensa
1. Gestionar mayores recursos que permitan
incrementar la matrícula y la calidad de los
programas del Nivel Medio Superior y Superior.
1. Consolidar redes académicas en todas
las áreas del conocimiento que permitan
aprovechar las fortalezas institucionales y
generar recursos propios.
2. Desarrollar un programa integral para el
sistema a distancia de la modalidad no
escolarizada para la formación de instructores
acreditados y reconocidos por su calidad.
2. Evaluar la renovación de la práctica docente
y sus efectos en el aprovechamiento y
permanencia escolar.
Estrategias para el objetivo 5
De fortalecimiento
De aprovechamiento
1. Impulsar la movilidad estudiantil de bachillerato
y licenciatura mediante el reconocimiento de
asignaturas por periodos lectivos.
1. Promover la impartición de unidades de
aprendizaje en una segunda lengua.
2. Capacitar al personal docente en el manejo
de una segunda lengua para favorecer la
movilidad internacional.
3. Crear mecanismos de coordinación para las
actividades de internacionalización entre los
espacios académicos y las secretarías de
Docencia y de Cooperación Internacional.
4. Desarrollar planes de estudio en una segunda
lengua en el sistema escolarizado y a distancia.
82
83
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Columnas del desarrollo universitario
De defensa proactiva
De defensa
1. Favorecer la certificación de los estudiantes
que cuenten con el dominio de una segunda
o tercera lengua.
Estrategias para el objetivo 6
De fortalecimiento
De aprovechamiento
1. Instrumentar un programa de capacitación
mixto vinculado a estímulos, avances y
resultados.
1. Diseñar campañas de difusión a través de
medios para el uso adecuado de las tic y
fortalecer la educación continua y a distancia.
2. Operar un programa de formación docente
para el diseño de materiales educativos en
línea.
2. Desarrollar un proyecto que permita la
reestructuración integral del Portal Seduca.
3. Desarrollar un programa de educación
continua para los espacios académicos.
4. Brindar servicios de educación continua a
los integrantes de los diferentes sectores del
campo laboral.
5. Evaluar y mejorar la calidad de los materiales
educativos en línea.
6. Evaluar el desempeño académico de los
asesores en los cursos de educación continua.
7. Mejorar la calidad en la enseñanza en
educación continua a través de la creación del
Plan de Certificación de Instructores.
3. Diseñar un programa de capacitación en el
uso de las aulas digitales y virtuales para todo
el personal académico de la Universidad.
4. Formular el proyecto institucional para el
Campus Virtual de la uaem.
5. Colaborar con la Oficina del Abogado General
para actualizar el marco jurídico que permita
diseñar y operar programas de educación
continua en modalidad mixta y a distancia.
6. Incrementar el uso de las aulas digitales y
virtuales en actividades académicas.
Estrategias para el objetivo 7
De fortalecimiento
De aprovechamiento
1. Fortalecer los Programas Educativos existentes
y generar nuevos programas que atiendan a las
necesidades sociales de la región.
1. Fortalecer los Programas Educativos existentes
y generar nuevos programas que atiendan a las
necesidades sociales de la región.
2. Realizar estudios de factibilidad que sustenten
la consolidación y diversificación de los
Programas Educativos.
2. Realizar estudios de factibilidad que sustenten
la consolidación y diversificación de los
Programas Educativos.
De defensa proactiva
De defensa
1. Gestionar recursos para apoyar la calidad de
los Programas Educativos de nueva creación.
1. Gestionar mayores recursos federales para
asegurar la presencia de la universidad en
todas las regiones del estado.
2. Gestionar recursos que aumenten la cobertura
tecnológica para programas universitarios
a distancia en las regiones donde tiene
presencia la Universidad.
3. Promover la cultura de la educación a distancia
para fortalecer los Programas Educativos del
Nivel Medio Superior y Superior.
4. Lograr el reconocimiento a la calidad de los
Programas Educativos del sistema a distancia
por pares académicos externos.
2. Fortalecer los Programas Educativos de nueva
creación aprovechando las tic para accesar a
todas las zonas geográficas del estado.
3. Fortalecer el modelo institucional de
educación mixta, semipresencial y a distancia
con programas acordes a las necesidades
sociales, vinculados a la oferta de educación
del sistema federal y estatal.
4. Ampliar y diversificar la oferta educativa
de Nivel Medio Superior y Superior con
pertinencia educativa y social.
4.1.6 Metas
De defensa proactiva
De defensa
1. Ofrecer educación continua que favorezca
el desarrollo laboral y profesional de los
egresados de la uaem.
1. Promover convenios con el sector público y
privado con el fin de optimizar y amortiguar los
costos por reemplazo.
2. Fortalecer la formación de los recursos
humanos de educación continua para
optimizar el uso de las tic con las que cuenta
la institución.
2. Detectar, con la colaboración del sector
público y privado, las necesidades de
capacitación atendibles mediante servicios de
educación continua.
3. Mejorar el uso de los recursos tecnológicos
a fin de disminuir los costos y evitar la
subutilización.
3. Diseñar un programa de educación continua
que forme y certifique en competencias
laborales.
4. Diseñar programas de evaluación del proceso
enseñanza-aprendizaje de educación continua
que permitan retroalimentar y modernizar la
oferta educativa.
84
1
2
3
4
Lograr que 2 974 egresados del nms demuestren un nivel básico de inglés.
Actualizar la formación disciplinaria de 1 077 docentes de nms.
Formar a 850 docentes de snb en didáctica disciplinar.
Atender una matrícula de 18 600 alumnos en el nms del sistema dependiente.
5
Capacitar a 36 empleados de nms en el Programa de Formación de Directivos
de Plantel.
6
Evaluar a 50% de los alumnos de 3º año de nms mediante el Examen General
de Egreso de la Educación Media Superior (Egrems).
7
Formar a 95% de los docentes de nms en programas reconocidos por el
Comité Directivo del Sistema Nacional de Bachillerato (cdsnb).
85
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Columnas del desarrollo universitario
8
Apoyar la titulación de 1 720 alumnos mediante el pago del costo del
Examen General de Egreso de Licenciatura (egel).
9
Capacitar a 2 800 alumnos de estudios profesionales en la búsqueda de
empleo.
10
Lograr que 3 972 alumnos de licenciatura egresen con un nivel intermedio
de inglés.
11
12
13
Apoyar la movilidad estudiantil de 50 alumnos al año.
Promover la realización anual de prácticas profesionales por 3 747 alumnos.
Evaluar al año a 2 500 alumnos mediante el egel.
14
Actualizar la formación disciplinaria de 5 166 docentes de estudios
profesionales.
15
Capacitar en didáctica disciplinar a 5 954 docentes de estudios profesionales.
16
Capacitar para la formación transversal a 3 373 docentes de estudios
profesionales.
17
Lograr que 26 espacios académicos ofrezcan servicios profesionales
externos en los que participen alumnos.
18
Lograr que 18 espacios académicos impartan cursos de nivelación para
alumnos de nuevo ingreso.
19
Lograr que 56% de egresados cuente con empleo acorde a su perfil
profesional.
20
Realizar 10 foros de comunicación entre familiares, tutores y autoridades
escolares.
21
Atender una matrícula de 56 984 alumnos en estudios profesionales del
sistema dependiente.
22
Capacitar a 330 integrantes del personal universitario en actividades de
gestión escolar.
23
Ofrecer asesoría disciplinaria a 30% de los alumnos en riesgo académico.
86
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
Lograr que 45 espacios académicos difundan la normatividad académica.
Capacitar a 1 980 alumnos para el uso de las aulas digitales.
Lograr que 33 400 alumnos realicen consultas escolares en el Sicde al año.
Contar con 39 bibliotecas certificadas en el total de sus procesos.
Lograr un promedio de 15 consultas anuales por alumno a las bases de
datos.
Beneficiar a 600 docentes por concursos de oposición.
Beneficiar a 1 959 docentes mediante el Proed al año.
Beneficiar a 365 docentes mediante juicios de promoción.
Capacitar a 1 927 docentes en el uso de aulas digitales y virtuales.
Lograr que 3 250 docentes registren calificaciones en el Sicde al año.
Sistematizar y publicar 3 950 documentos de programación pedagógica.
Integrar al Sicde a 32 instituciones del sistema incorporado.
Promover que 16 250 padres de familia consulten el Sicde anualmente.
37
Capacitar a 288 integrantes del personal universitario en procesos de
control escolar.
38
Contar con 15 procesos de control escolar actualizados conforme a la
normatividad vigente.
39
40
41
Automatizar o instrumentar en línea 18 procesos de gestión académica.
Reformar o formular 8 instrumentos jurídicos del ámbito académico.
Promover que 39 espacios cuenten con servicio médico.
87
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
42
43
Columnas del desarrollo universitario
Lograr un promedio de 7 títulos por asignatura en estudios profesionales.
Lograr un promedio de 16 volúmenes por alumno en estudios profesionales.
44
Promover que 15 cu y uap tengan convenios vigentes para servicio social y
prácticas profesionales.
45
Disminuir la deserción escolar por cohorte en el nms a 16 por ciento.
46
Disminuir la deserción escolar por cohorte en el nms del sistema a distancia
a 60 por ciento.
47
Disminuir la deserción escolar por cohorte en estudios profesionales a 25
por ciento.
48
Disminuir la deserción escolar por cohorte en estudios profesionales del
sistema a distancia a 57 por ciento.
49
Aumentar a 69.60% la eficiencia terminal por cohorte en el Nivel Medio
Superior.
50
Aumentar a 40% la eficiencia terminal por cohorte en el
distancia.
51
Aumentar a 45.30% la eficiencia terminal por cohorte en el nms del sistema
incorporado.
52
Aumentar a 54.50% la eficiencia terminal por cohorte en licenciatura.
53
Aumentar a 43% la eficiencia terminal por cohorte en licenciatura del
sistema a distancia.
54
Aumentar a 46% la eficiencia terminal por cohorte en licenciatura en el
sistema incorporado.
55
Lograr una titulación por cohorte de 25% en licenciatura.
56
Lograr que la titulación por cohorte en licenciatura del sistema incorporado
sea del 15.50 por ciento.
57
Publicar 120 informes de evaluación externa.
88
nms
del sistema a
58
59
60
61
62
63
Lograr que 6 instituciones incorporadas ingresen al Sistema Nacional de
Bachillerato.
Realizar 148 supervisiones a instituciones incorporadas.
Acreditar o certificar 11 laboratorios o talleres.
Promover la lectura de 4 libros de cultura general por alumno al año.
Evaluar y mejorar 540 materiales educativos de ua del sistema a distancia.
Evaluar y reestructurar 20 planes de estudio.
64
Lograr la acreditación de 5 planteles de la escuela preparatoria en el Nivel
I del snb.
65
Lograr la acreditación de 4 planteles de la escuela preparatoria en el Nivel
II del snb.
66
Lograr que todos los planteles de la escuela preparatoria acrediten el Nivel
I o II del Sistema Nacional de Bachillerato.
67
Promover que anualmente 19.60% de alumnos de
de excelente en la prueba Enlace o similar.
68
Promover que, anualmente, 11.50% de alumnos obtenga testimonio de
desempeño sobresaliente en el egel.
69
Contar con 6 programas de licenciatura con evaluación internacional.
70
Promover que 140 programas de licenciatura del sistema presencial sean
reconocidos por su calidad.
71
Promover la evaluación por los
sistema a distancia.
72
Promover la evaluación por los
instituciones incorporadas.
73
74
nms
logren el resultado
ciees
de 4 programas de licenciatura del
ciees
de 6 programas de licenciatura en
Lograr la acreditación del programa de nms a distancia por el snb.
Ofrecer 4 programas de técnico superior universitario en educación dual.
89
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
75
76
77
78
79
80
81
82
83
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85
86
87
88
89
90
91
Columnas del desarrollo universitario
Certificar en una segunda o tercera lengua a 1 227 alumnos de licenciatura.
92
Apoyar el nuevo ingreso a licenciatura de 20 500 aspirantes mediante
convenio
Formar 400 asesores en el sistema a distancia.
Capacitar en una segunda lengua a 552 docentes.
93
94
Ofrecer un programa educativo en inglés el sistema a distancia.
95
Promover que 35 grupos curso se atiendan a través de la movilidad
estudiantil entre oa, cu y uap.
Promover a 122 profesores de inglés cuenten con formación para la
enseñanza de una segunda lengua.
96
Atender a 1 380 alumnos como matrícula de estudios profesionales en
modalidad no escolarizada.
97
Atender a 732 alumnos como matrícula de nms en modalidad no escolarizada.
98
Atender a 14 759 alumnos de nuevo ingreso a estudios profesionales en
modalidad escolarizada.
Certificar en una segunda o tercera lengua a 973 alumnos de nms.
Apoyar la movilidad académica de 30 profesores de inglés.
Impartir 20 unidades de aprendizaje de licenciatura en una segunda lengua.
Realizar 160 actividades de educación continua.
Formar en educación continua a 900 docentes.
Atender a 1 775 egresados mediante servicios de educación continua.
Lograr que 35 espacios académicos cuenten con programa de educación
continua.
Evaluar a 245 instructores de educación continua.
Formar en educación continua a 42 instructores.
Elaborar 420 materiales educativos para su uso en línea y en educación
continua.
Formar a 2 400 participantes mediante servicios de educación continua.
Certificar a 523 personas en competencias laborales.
Atender anualmente 1 740 personas del sector público y privado mediante
servicios de educación continua.
90
99
100
101
102
103
Capacitar a 400 docentes en el diseño de materiales educativos en línea.
Atender a 6 800 alumnos de nuevo ingreso al nms en modalidad escolarizada.
Ofrecer 12 pe de licenciatura en la modalidad no escolarizada.
Ofrecer un plan de estudios de bachillerato en la modalidad mixta.
Ofrecer 83 planes de estudio de licenciatura y técnico superior universitario.
Ofrecer 178 Programas Educativos de estudios profesionales.
4.2 Investigación innovadora, pertinente y
emprendedora
El desarrollo de conocimiento es una de las funciones sustantivas de la Universidad; se
integra por procesos de indagación científica, los cuales buscan generar resultados que
impacten de manera benéfica en la formación integral de sus alumnos y que propicien
tanto la innovación, como el desarrollo tecnológico acorde con las tendencias actuales
de las diversas áreas del saber.
La creación de nuevos conocimientos y el acrecentamiento del saber deben
obedecer a los preceptos del humanismo y filosofía que se erigen como eje rector de
esta Máxima Casa de Estudios y que sirven como base para la construcción de una
ética universitaria comprometida con la responsabilidad.
91
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Columnas del desarrollo universitario
La búsqueda de la verdad y el saber está indisolublemente ligada al anhelo de
superación del género humano, por lo que no puede encontrar una mejor forma de
realizarse, más que a través de la investigación.
4.2.1 Perfil estratégico
El trabajo de la uaem en el desarrollo de conocimientos toma como pilares de apoyo las
directrices señaladas en el Estatuto Universitario, por lo que se habrán de mantener la
libertad de investigación, así como la orientación a solucionar las problemáticas que
aquejan a nuestra sociedad en los planos local, estatal y nacional (uaem, 2007:20 – 21);
asimismo, se pondrá especial énfasis en los aportes susceptibles de ser llevados más
allá de las fronteras mexicanas, de manera que se contribuya a la sociedad global del
conocimiento.
La investigación debe diversificarse a través de nuevas redes que involucren a todas
las áreas del conocimiento que permitan realizar aportaciones de alto valor social y
humanista. Lo anterior requiere asegurar condiciones más favorables para el desarrollo
de proyectos y orientar los esfuerzos hacia la atención de prioridades del Estado
de México y del país en su conjunto, en un esquema que genere sinergias entre la
universidad, el gobierno, los sectores productivos y la sociedad en general.
De acuerdo con esa perspectiva, la investigación estará dirigida, en los próximos cuatro
años, a posicionar a la uaem como una de las instituciones educativas más dinámicas
en la generación y aplicación innovadora de conocimiento, para ello será necesario
que esta actividad trascienda las aulas y se difunda entre la comunidad científica y
la sociedad; al mismo tiempo, se deben consolidar los Cuerpos Académicos (ca) con
integrantes reconocidos en ámbitos nacionales e internacionales, preferentemente ptc
con grado de doctor pertenecientes al sni y con publicaciones constantes.
Resulta prioritario incrementar la matrícula de estudios avanzados, principalmente
en Programas Educativos reconocidos por su calidad, pues todos éstos son aspectos
estratégicos que elevarán la capacidad y competitividad académica de la uaem.
4.2.1.1 Matrícula en programas de estudios avanzados
Los estudios avanzados impulsarán el quehacer científico, tecnológico y humanista, por
lo que deben fortalecerse cada vez más para formar especialistas altamente calificados y
de esta manera coadyuvar al desarrollo de los diferentes sectores de la sociedad.
92
La matrícula en programas de estudios
avanzados se ha incrementado 30.6% en
los últimos cinco años, al pasar de 2 627
estudiantes en el 2008 a 3 430 en 2012, lo
que representa 5.2% de la matrícula total de
la Universidad para este último año.
Será necesario ejecutar estrategias para
incrementar la proporción de la matrícula de
estudios avanzados, así como para lograr
que los alumnos concluyan su proceso de
formación y obtengan el grado. En los últimos
cinco años el número de egresados se
incrementó de 937 en 2008 a 952 en 2012, en
cuanto a los graduados, la cifra pasó de 207
en 2008 a 434 en 2012.
4.2.1.2
Programas
avanzados
de
estudios
La Universidad Autónoma del Estado de
México se distingue por contar con una
amplia oferta de estudios avanzados que se
ha acrecentado en fechas recientes; de 87
programas existentes en 2008 se avanzó a 103
en 2012, de éstos últimos, 14 son doctorados,
44 maestrías y 45 especialidades.
El incremento de la oferta educativa de
estudios avanzados debe estar ligada a la
calidad y la excelencia. En la siguiente gráfica
se muestra el incremento que han tenido los
programas de estudios avanzados registrados
en el pnpc; como puede observarse, se pasó
de 31 programas en 2008 a 58 en 2013, lo
que representa un incremento de 87.1% en
cinco años.
93
Gráfica 4
Programas Educativos de estudios avanzados en el PNPC
59
31
31
2008
2009
41
40
2010
2011
2012
Fuente: uaem, 2012: 387
La uaem ocupa el séptimo lugar entre las
ies públicas y el cuarto entre las upe por su
número de programas acreditados en el pnpc,
cifra que se encuentra sólo por debajo de la
Universidad de Guadalajara, la Universidad
Autónoma de Nuevo León y la Universidad
Veracruzana.
Aun
cuando
los
programas
ya
mencionados han presentado un crecimiento
acelerado, es necesario contar con más
opciones de formación que privilegien un
modelo educativo más flexible que contemple
distintas modalidades, como los estudios a
distancia y semipresenciales.
El reconocimiento a la excelencia de
los posgrados de la uaem es un aval para
la sociedad, toda vez que representa el
desempeño institucional en cuanto a la
formación de capital humano altamente
especializado, razón por la cual durante
la presente administración se continuarán
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
con los trabajos pertinentes para que más
pe sean reconocidos en el pnpc, de igual
manera se intensificarán esfuerzos para que
los programas que actualmente tienen este
distintivo no lo pierdan.
4.2.1.3
Profesores
de
Tiempo
Completo registrados en
la Secretaría de Educación
Pública
La Universidad cuenta con una planta
académica integrada por 1 237 ptc registrados
en la sep, de los cuales 1 176 (95.1%) tienen
estudios de posgrado, de éstos, 706 son
doctores (57.1%), 448 maestros (36.2%)
y 22 cuentan con especialidad (1.8%). La
evolución institucional en este aspecto ha
sido notoria durante los últimos cinco ciclos
escolares, especialmente en el número de ptc
con doctorado, tal y como se aprecia en la
gráfica 5.
El incremento de la planta profesoral con
estudios avanzados es uno de los elementos
necesarios para soportar las funciones
sustantivas de docencia e investigación, por
lo que es imperativo continuar con los apoyos
a este respecto. De igual manera, la evolución
del número de ptc registrados en sep ha tenido
un crecimiento sostenido, al pasar de 1 025
en 2008 a 1 237 en junio de 2013, lo cual es
equivalente a 20.7 por ciento. La proporción
de ptc registrados en la sep respecto al total
de la planta docente de tiempo completo fue
de 89% en el ciclo escolar 2008-2009 y pasó
a 86% en junio de 2013.
Columnas del desarrollo universitario
Gráfica 5
PTC con estudios avanzados
88.4%
89.6%
906
400
486
93.5%
972
993
1 032
447
497
542
493
20
32
2008
2009
Especialidad
92.6%
Maestría
473
94.9%
95.1%
1 128
1 176
670
53.4%
436
448
23
25
22
22
2010
2011
2012
Nov. 2013
Doctorado
PTC con perfil Promep
42.2%
572
433
54.1%
44.6%
597
53.7%
51.3%
638
634
94
25.0%
28.2%
26.2%
25.4%
289
27
303
28
350
32
268
21
151
176
174
184
200
233
72
73
73
77
74
82
1
3
2008
2009
2010
2011
2012
Nov. 2013
Nivel III
Nivel II
Nivel I
484
Fuente: uaem, 2012: 390
Una de las estrategias para fortalecer la
evaluación de los perfiles académicos en las
ies ha sido la implementación del Promep, el
cual considera, entre otros reconocimientos,
el perfil deseable de ptc, quienes deberán
ostentar el grado de doctor, maestro o
especialista, en el caso de las ciencias
médicas, además de comprobar de manera
fehaciente sus actividades en docencia,
generación o aplicación innovadora del
conocimiento, tutorías, dirección de tesis y
gestión académica o vinculación individual o
colegiada (sep, 2013).
Contar con este respaldo y reconocimiento
de trabajo es uno de los puntos fuertes del
trabajo académico dentro de la Máxima Casa
de Estudios mexiquense, por lo cual de los
1 237 ptc con los que cuenta actualmente
la uaem, 634 tienen el perfil Promep, lo cual
equivale a 51.3%. Como puede observarse
en la gráfica 6, los incrementos en la mejora
del perfil del profesorado han sido constantes,
24.9%
270
21
240
17
Porcentaje PTC con posgrado
4.2.1.4 ptc con perfil Promep
PTC registrados en el SNI
23.4%
Gráfica 6
706
465
Gráfica 7
y la tendencia se consolida en los años
más recientes ya que en 2008 correspondía
únicamente a 42.2 por ciento.
1
Candidato
Porcentaje PTC en el SNI
Fuente: uaem, 2012: 390
2008
2009
2010
2011
2012
Jun-13
Fuente: uaem, 2012: 390
Cabe mencionar que, con respecto a este
indicador, la Universidad ocupa el sexto lugar
nacional entre las upe, mientras que el primer
sitio lo ostenta la Universidad de Guadalajara.
4.2.1.5 ptc registrados en el sni
Un aspecto fundamental que simboliza la
calidad y prestigio de las contribuciones
científicas de la uaem es el número de
ptc miembros en el sni. En este sector, la
situación es mucho más positiva que hace
cinco años, ya que en 2008 sólo 23.4% de
los ptc (240 profesores) contaba con registro
en el sni, mientras que en 2013, 28.2% de
los ptc (350 profesores) están reconocidos
en este Sistema1, lo que constituye valioso
potencial para el avance de la investigación
en la Máxima Casa de Estudios mexiquense.
1 Los profesores adscritos al sni se encuentran distribuidos de la siguiente
forma: 82 son candidatos, 233 se ubican en el nivel i, 32 en el nivel ii y 3
nivel iii.
95
La uaem tiene el compromiso de redoblar
esfuerzos para incrementar el número de ptc
en el sni, y considera altamente deseable el
mantener a una mayoría de éstos en los niveles
dos y tres, de manera que sus productos de
investigación contribuyan no sólo al incremento
del nivel de la actividad institucional, sino que
también impacte de manera positiva en los
sectores social, productivo y tecnológico de la
entidad y el país.
4.2.1.6 Cuerpos Académicos (ca)
Uno de los objetivos principales del Promep
y de las ies, es consolidar los ca de estas
instituciones. Los Cuerpos Académicos
son definidos como “grupos de profesores
de tiempo completo que comparten una o
varias Líneas de Generación y Aplicación de
Conocimiento (lgac) en temas disciplinares
o multidisciplinares, así como un conjunto de
objetivos y metas académicos” (Promep, 2013).
En 2012, la Autónoma del Estado de México
registró 140 ca, de los cuales 77 son de calidad
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Columnas del desarrollo universitario
4.2.1.7 Líneas de Generación y Aplicación de Conocimiento (lgac)
(30 Consolidados y 47 en Consolidación),
mientras que el resto (63) se encuentra en un
nivel que les permitirá consolidarse en el futuro
próximo, lo cual indica un aumento total de 43
ca de calidad. Sin lugar a dudas, lo anterior
representa un importante avance, mismo que
debe ser continuado a lo largo de la presente
administración universitaria. La gráfica 8
representa la dinámica de crecimiento que se
ha tenido en este rubro desde hace cinco años.
De acuerdo con las reglas de operación del Promep, las Líneas de Generación y
Aplicación de Conocimiento (lgac) son una serie coherente de proyectos, actividades
o estudios que profundizan en el conocimiento como producto de la investigación
básica y aplicada, con un conjunto de objetivos y metas de carácter académico en
temas disciplinarios o multidisciplinarios (Promep, 2013). Conscientes de ello, en la
uaem se ha impulsado de manera permanente la integración y desarrollo de las lgac,
de tal manera que se consoliden como los elementos dinámicos para el avance de la
investigación institucional.
Actualmente, nuestra Universidad cuenta con 175 lgac, lo cual permite aplicar el
conocimiento de forma innovadora. Recientemente, estas líneas han presentado un
incremento significativo con respecto a 2008, cuando únicamente eran 122. El reto
no sólo es incrementar el número de lgac sino incentivar el trabajo colegiado de más
ptc en los Cuerpos Académicos para su consolidación y, de esta manera, generar
productos académicos de amplia verificabilidad científica. La relación entre las Líneas
de Generación y Aplicación de Conocimiento y los Cuerpos Académicos que las
contienen es la siguiente:
Gráfica 8
Cuerpos Académicos de calidad
55.0%
48.5%
48.7%
43.9%
38.7%
12
55.0%
19
23
40
35
2010
2011
30
33
47
46
5
31
2008
38
2009
En consolidación
Consolidado
Gráfica 9
LGAC de CA registrados en septiembre de 2013
2012
Nov. 2013
En formación
Porcentaje de CA de calidad
Fuente: uaem, 2012: 390
74
A partir de los logros institucionales en la
consolidación de sus Cuerpos Académicos,
así como en la producción científica de los
grupos de investigación, se establecen como
parte de este Plan Rector de Desarrollo
Institucional las estrategias para mantener
el nivel alcanzado en este indicador y para
impulsar la formación de más redes de
conocimiento inter, multi y transdisciplinarias.
44
Consolidado
Fuente: sep, 2013
96
97
57
En consolidación
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Columnas del desarrollo universitario
4.2.1.8 Proyectos de investigación
Un objetivo primordial de la investigación es la generación de proyectos que impulsen
el desarrollo social y económico tanto de la entidad, como del país en un marco de
sustentabilidad para ofrecer mejores condiciones de vida a la población. La universidad
incentiva el trabajo en este sentido, mediante la creación y desarrollo de proyectos
específicos y de ciencia aplicada. Es de suma importancia que los proyectos de
investigación sean más y mejores, que cuenten con la participación de más ptc y que
obtengan resultados tangibles o aplicables, de manera que la sociedad vea en la uaem a
un referente de trabajo con la suficiente integridad académica y científica para resolver
los principales retos que implica la realidad actual.
En este momento se cuenta con una cartera de 873 proyectos de investigación, lo
que representa un incremento de 2.1% con respecto a 2008, según se aprecia en la
gráfica diez.
Gráfica 10
Proyectos de investigación
993
855
871
823
873
4.2.1.8.1 Proyectos de investigación por fuente de financiamiento
Gracias a los recursos provenientes del Conacyt se ha logrado un aumento considerable
de proyectos financiados por organismos externos a la Universidad, los cuales pasaron
de 95 en 2008 a 168 en 2012. Pese a este importante incremento, es necesario continuar
con el desarrollo de nuevos trabajos que sean atractivos para la inversión privada u
otros organismos nacionales e internacionales, de esta forma, la uaem se posicionará
como una Casa de Estudios que realiza investigación pertinente y de relevancia para el
bienestar de la sociedad.
Por otra parte, los proyectos de investigación con financiamiento uaem incrementaron
su rigor en la evaluación de pares académicos, por lo cual se registraron 623 en 2008,
mientras que para 2012 se contabilizaron 376. En los próximos cuatro años será
importante evaluar las aportaciones científicas de las propuestas de investigación a partir
de su duración, relevancia social o bien, su aplicación en problemáticas específicas, lo
cual será determinante para considerar el indicador en un sentido superior a la cantidad
de proyectos generados.
Gráfica 11
2008
2009
2010
2011
2012
Proyectos de investigación por fuente de financiamiento
Fuente: uaem, 2012: 390
623
376
329
168
95
UAEM
Conacyt
2008
2012
Fuente: uaem, 208: 195-197 y uaem, 208: 149
98
99
137
Otra
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Columnas del desarrollo universitario
4.2.1.8.2 Proyectos de investigación por área de conocimiento
La investigación deberá incorporar de manera integral a todas las áreas del conocimiento,
así como diversificar las vertientes metodológicas y epistemológicas del quehacer
científico. En 2012 se observa un mayor porcentaje de proyectos de investigación
en Ciencias Agropecuarias, Ciencias Sociales y Administrativas, así como Ingeniería
y tecnología, por ello, las estrategias tenderán a impulsar la investigación inter, multi
y transdisciplinaria, con el fin de equilibrar las aportaciones de las distintas áreas de
conocimiento, así como ampliar los trabajos orientados a la innovación y al desarrollo
tecnológico, de manera que se combata el anquilosamiento y la estrechez intelectual
que constriñe el quehacer científico en el marco de un aislamiento poco acorde con las
necesidades del contexto histórico actual.
en los últimos cinco años es menor a la esperada, por
ende, es prioritario incrementar las estrategias que eleven
la relevancia de la producción científica y no sólo el número
de proyectos, a fin de atraer un mayor financiamiento y
una mayor vigencia, sobre todo, en las propuestas que
apoyen los objetivos institucionales; a la par, es menester
incrementar acciones que fomenten la cultura de la
innovación y la vinculación con el propósito de establecer
una mayor colaboración entre la Universidad y los sectores
tanto público, como privado.
Gráfica 13
Proyectos registrados por tipo de investigación 2012
Gráfica 12
Básica
Proyectos de investigación por área del conocimiento 2012
225
176
360
168
120
Desarrollo
tecnológico
172
341
111
73
Aplicada
Ciencias
agropecuerias
Ciencias
sociales y
administración
Ingeniería y
tecnología
Ciencias
naturales
y exactas
Educación y
humanidades
Ciencias
de la salud
Fuente: uaem, 2012: 160
4.2.1.8.3 Proyectos registrados por tipo de investigación
Los trabajos de investigación, de acuerdo con su tipo, han mantenido una proporción
similar de acuerdo a su tipo de 2008 a la fecha, ya que hace cinco años de los 855
proyectos trabajados, 40% correspondieron a investigación básica, 10% a investigación
tecnológica y 50% a aplicada (uaem, 2008: 201); en 2012 se contabilizaron 360 proyectos
de investigación básica, 341 de aplicada y 172 de desarrollo tecnológico, es decir, 873
proyectos en total. Como se observa, actualmente este indicador se caracteriza por
una marcada tendencia a la investigación básica. Aunque las convocatorias emitidas
por fuentes alternas de financiamiento, como Conacyt o Comecyt, han impulsado la
investigación aplicada y el desarrollo tecnológico, la participación de nuestra Universidad
100
Fuente: uaem, 2012: 151–155
4.2.1.9 Fondo Semilla para la investigación
internacional conjunta
Una de las aspiraciones de la uaem es trascender su frontera
local para obtener presencia y liderazgo en el ámbito
nacional e internacional. En este sentido, la investigación
debe incluir proyectos de vinculación internacional que
generen conocimientos de impacto global y aporten
visibilidad y trascendencia a esta Casa de Estudios.
101
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Columnas del desarrollo universitario
4.2.1.10.1 Instrumentos de propiedad intelectual
Desde hace dos años, la Máxima Casa de Estudios mexiquense ha logrado un notable
avance al transformar sus proyectos de investigación en productos tangibles cuya
aplicabilidad incide en sectores que son determinantes para el desarrollo del país, como
la electrónica, biotecnología, la química y medicina. La participación en estas áreas
prioritarias para el fortalecimiento nacional debe acompañarse de los mecanismos
adecuados para proteger el trabajo llevado a cabo por los investigadores, es decir, que
se debe incrementar de manera constante el registro de patentes en trámite. Durante
2011 se registró un total de 14 patentes, mismas que se elevaron a 22 durante el 2012,
lo cual representó un crecimiento aproximado de 50 por ciento.
4.2.1.10.2 Revistas científicas indexadas
Desde 2010, la uaem ha promovido la investigación internacional conjunta con
la Universidad del Norte de Texas a través de un programa de financiamiento con
proyectos en los que participan profesores e investigadores de manera bilateral. A partir
de 2012, este programa incrementó su presupuesto y alcance al sumar dos ies a su
financiamiento: el Instituto de Investigación en Ciencias Médicas y el Instituto de la
Salud de la Universidad del Norte de Texas.
4.2.1.10 Producción científica
La producción científica representa un importante indicador de las aportaciones
generadas por la dinámica de la gestión de conocimiento. Su relevancia se incrementa
a través de la evaluación colegiada, de las metodologías y mecanismos que fortalecen
las diferentes unidades de investigación, así como de su potencial para el desarrollo de
áreas prioritarias en los ámbitos estatal, nacional e internacional.
Desde hace cinco años, la uaem ha incrementado la productividad científica de
manera considerable, lo cual ha dado como resultado que en 2012 se registraran 2
311 productos de investigación, mismos que representan un aumento significativo con
respecto a los 1 115 productos existentes en 2008. Esta diferencia de 1 196 productos
equivale a un crecimiento de 107.2 por ciento; si bien prácticamente se dobló la
producción científica, es prioritario continuar avanzando en este rubro, de tal manera
que la tendencia a la alza se consolide como uno de los estandartes institucionales en
la generación de conocimiento y sus resultados.
102
Otro producto más de la investigación científica son las revisas indexadas que divulgan
los trabajos de investigación generados en las facultades y espacios académicos. En
el último año, la uaem contaba con tres revistas indexadas en Conacyt, con un total de
nueve números anuales. Esto significa que existe una producción constante de artículos
académicos de calidad, sin embargo, es imperativo que la producción científica sea
publicada bajo parámetros de calidad internacional y que de esta manera sea susceptible
de incorporarse a índices y catálogos de prestigio, con lo cual se avanzará de manera
decidida a posicionar a la uaem como una de las universidades más importantes en el
ámbito de creación de conocimiento y la difusión del mismo tanto a nivel nacional como
en América Latina.
4.2.1.10.3 Publicaciones de divulgación científica
Las publicaciones científicas de la uaem permiten difundir y divulgar el conocimiento en
la institución, en el Estado de México y más allá de sus fronteras. En el año 2011 se
registraron 28 publicaciones y en 2012 aumentaron a 40. Como la mayor institución de
Educación Superior del Estado de México, la divulgación científica es una de las tareas
más importantes a cargo de la uaem, por lo que es de suma relevancia que además de
recurrir a los métodos tradicionales de divulgación, como son los medios escritos, se
haga un uso intensivo de las herramientas y potencialidades que ofrecen las tic.
Con base en el panorama presentado, se puede observar que nuestra Universidad
ha tenido un crecimiento sostenido en casi todos los rubros de investigación, sin
embargo, existen otros aspectos, como la producción intelectual, que apenas van
despuntando, pero que son decisivos para dar a esta Casa de Estudios una mayor
visibilidad y reconocimiento.
103
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Columnas del desarrollo universitario
4.2.1.11Red de Revistas Científicas de América Latina y el Caribe,
España y Portugal (Redalyc)
La Red de Revistas Científicas de América Latina y el Caribe, España y Portugal es
una bibliohemeroteca que contribuye a la difusión de la actividad científica editorial
producida en y sobre Iberoamérica. Esta Red surgió en 2002 y reúne bajo el esquema
Open Access revistas y artículos especializados en disciplinas científicas que abarcan
las ciencias sociales y humanidades, sin dejar de lado las ciencias naturales y exactas.
Desde su surgimiento ha logrado posicionarse como uno de los repositorios científicos
en línea más importantes del mundo.
Actualmente Redalyc agrupa 885 revistas científicas, 24 374 fascículos y 309 925
artículos a texto completo, lo cual ha constituido a esta Red en un referente obligado
en el ámbito de difusión científica, pero, sobre todo, en materia de democratización del
conocimiento. Este esfuerzo le ha valido el reconocimiento de instituciones del continente
americano y europeo, así como de organismos internacionales como la unesco.
En la presente administración universitaria el impulso a esta importante iniciativa será
permanente e irrestricto, de manera que la uaem cumpla con su función de divulgadora
del saber y el conocimiento en un proceso que fortalezca la consolidación de nuestra
nación en la sociedad global del conocimiento.
4.2.2 Objetivo
Generar, transferir y aplicar conocimiento científico, tecnológico y humanista que
atienda las necesidades del entorno social y fortalezca la formación de investigadores
y profesionales especializados, capaces de presentar soluciones realizables a las
problemáticas que nos plantea el contexto actual globalizado, así como de contribuir al
acrecentamiento del saber, bajo un enfoque humanista, ético, responsable e innovador.
4
Reconocer que el contexto global orienta la formación científica inter,
multi y transdisciplinaria desde una perspectiva reflexiva, crítica y
refutable.
5
Incrementar la proporción de ptc miembros sni, especialmente en los
niveles ii y iii, así como aquellos con perfil Promep.
6
Vincular la generación y aplicación del conocimiento con los sectores
público, privado y social para aprovechar las oportunidades que ofrece
la economía del Estado de México y del país en su conjunto.
7
Fortalecer la triple hélice de la espiral de la innovación integrada por las
ies, las empresas y los gobiernos.
8
Apoyar proyectos de investigación a partir de su relevancia, impacto,
pertinencia, calidad, interdisciplinariedad y participación en redes
nacionales e internacionales.
9
Gestionar financiamiento externo para desarrollar proyectos de
investigación.
10
Fomentar el registro de instrumentos de propiedad intelectual.
11
Impulsar la valoración social del conocimiento y la innovación, mediante
contribuciones de beneficio colectivo.
12
13
Consolidar los Cuerpos Académicos registrados en la sep.
Incrementar la producción académica y científica.
14
Ampliar el acceso y la utilización de fuentes de información digital de
revistas y libros científicos en todas las áreas del conocimiento.
1
Generar conocimiento científico, tecnológico y humanista competitivo a
escala global y trascendente en los ámbitos regional y nacional.
15
Incrementar el número de revistas que son publicadas por la uaem e
indexadas por Conacyt, además de difundirlas entre la comunidad
universitaria y la sociedad.
2
Transformar la investigación para que sea integral, pertinente e
innovadora, a fin de que trascienda las aulas e incida en la sociedad.
16
Agilizar la gestión y administración de la investigación.
3
Incrementar la producción científica que mejore las condiciones de vida
e impacte en el desarrollo de la entidad y del país.
17
Generar programas de estudios avanzados de calidad en sus diferentes
modalidades y formar recursos humanos de alto nivel para atender las
prioridades del desarrollo regional y nacional.
4.2.3 Orientaciones de largo plazo
104
105
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Columnas del desarrollo universitario
18
Incrementar sistemática y descentralizadamente la matrícula de estudios
avanzados en sus diversas formas a través de Programas Educativos
reconocidos por su calidad.
19
Aumentar la eficiencia terminal de estudios avanzados.
20
Incrementar los programas
interinstitucionales.
21
Fortalecer la colaboración académica con instituciones nacionales
y extranjeras para contribuir a la internacionalización de Programas
Educativos, a una mayor movilidad estudiantil y a una más alta
participación de docentes en redes de colaboración académica.
1
A través de apoyos se favorecerá a los ptc o profesores de medio tiempo
definitivos, así como a profesores definitivos de asignatura para incrementar
los indicadores de habilitación académica y la consolidación de los ca.
22
Acreditar los Programas Educativos de estudios avanzados mediante
organismos de prestigio nacional e internacional.
2
23
Incrementar la interacción entre investigadores y alumnos tanto de
licenciatura, como de estudios avanzados para generar productos de
investigación inter, multi y transdisciplinarios.
Se apoyará con recursos uaem a los ca de registro interno de Nivel Superior
para incrementar la calidad de su perfil de producción científica colaborativa,
con el fin de obtener evaluaciones favorables en el Promep dentro de
periodos de tiempo más breves.
3
24
Promover la cultura de la protección intelectual, la cual involucra las
patentes, los modelos de utilidad, los diseños industriales, el trazo de
circuitos integrados, los secretos industriales y los signos distintivos.
La diversificación de los estudios avanzados, primordialmente en las áreas
de consolidación de la uaem, acercará los programas a espacios académicos
que puedan aprovechar estas fortalezas y expandirlas a otras regiones del
estado.
25
Dar seguimiento a las invenciones en proceso de registro ante el Instituto
Mexicano de la Propiedad Industrial.
4
Se crearán Programas Educativos de estudios avanzados con base en
los parámetros de calidad del pnpc para posicionar a la institución a nivel
nacional e internacional.
26
Continuar con la promoción del libre acceso a la producción científica a
través de Redalyc.
5
27
Posicionar a la uaem como uno de los referentes a nivel global en materia
de divulgación del conocimiento científico a través de la plataforma
bibliohemerográfica en línea Redalyc.
Se fomentará la participación de los Profesores de Medio Tiempo y
Profesores de Asignatura en las distintas actividades de investigación y
estudios avanzados.
6
La difusión del conocimiento y la producción científica de la uaem e
Iberoamérica continuará como parte de las actividades institucionales a
través de Redalyc.
7
Redalyc deberá posicionarse, a 2017, dentro de los primeros lugares del
Ranking Web de Repositorios Webometrics a través de la captación de más
revistas dictaminadas por el Comité Científico Asesor.
de
estudios
106
avanzados
intra
e
4.2.4Políticas
107
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Columnas del desarrollo universitario
4.2.5 Estrategias
De fortalecimiento
1. Integrar dinámicamente a los investigadores
y Cuerpos Académicos en las convocatorias
de fondos y redes nacionales e internacionales
para la generación, transferencia y aplicación
del conocimiento.
2. Reprogramar el Proinv para una evaluación
bianual.
3. Reorganizar de forma estratégica el trabajo
académico-administrativo de los centros de
investigación.
4. Incorporar los sectores público, privado y
social en los eventos académicos.
5. Implementar el programa institucional de
innovación para la generación de instrumentos
de propiedad intelectual.
6. Difundir y divulgar ampliamente los resultados
de la investigación.
7. Crear un espacio específico de libre acceso
para difundir y estimular la producción
científica.
8. Promover el uso de las bases de datos de
fuentes digitales.
9. Vincular los resultados de la investigación de
los egresados de estudios avanzados con el
sector público, privado y social.
10. Formular convenios específicos para movilidad
y publicación de resultados de investigación
de los alumnos y egresados.
11. Vincular internacionalmente el trabajo de
maestrías y doctorados.
De aprovechamiento
1. Promover estímulos específicos para
producción de los sni a nivel internacional.
la
2. Reformular los criterios de evaluación de los
proyectos de investigación con registro interno
y sus productos.
3. Vincular el trabajo de los Cuerpos Académicos
con instituciones de prestigio internacional.
4. Promover la generación y registro
instrumentos de propiedad intelectual.
de
5. Simplificar los trámites del ejercicio de recursos
en apego a las instancias de financiamiento
externo.
6. Integrar a los investigadores en redes de
generación, transferencia y aplicación del
conocimiento.
De defensa proactiva
De defensa
1. Generar alianzas con instituciones y
organizaciones en las líneas prioritarias de
generación y aplicación de conocimiento.
1. Obtener fondos de financiamiento externos
para la investigación entre los diversos
sectores (gobierno-empresa-universidad).
2. Crear un área de transferencia de conocimiento
e innovación para la investigación.
2. Fomentar la investigación inter, multi y
transdisciplinaria.
3. Elaborar convenios de coedición entre
los Cuerpos Académicos e instituciones
internacionales.
3. Promover la participación de
evaluadores del sni.
4. Vincular la investigación de los alumnos
con proyectos y Cuerpos Académicos
universitarios.
5. Aprovechar las estancias posdoctorales y
de retención de Conacyt para la integración
profesional y académica de los egresados de
estudios avanzados.
6. Fomentar la calidad educativa
programas de estudios avanzados.
7. Promover la participación de los alumnos en
becas de movilidad.
los
como
4. Promover el financiamiento para realizar
coediciones internacionales.
5. Establecer una metodología idónea para la
investigación, el desarrollo y la innovación.
6. Promover el ascenso de los ptc en el
especialmente a los niveles II y III.
sni,
7. Promover seminarios que incrementen los
índices de graduación.
8. Promover que los programas de estudios
avanzados se acrediten por otros organismos
evaluadores.
9. Divulgar los productos de investigación de los
nuevos investigadores y profesionales.
8. Establecer programas de trabajo alumnoprofesor para publicaciones conjuntas.
9. Proponer la reestructuración de los programas
de estudios avanzados en diferentes
modalidades.
en
ptc
4.2.6 Metas
10. Fomentar la investigación a nivel de estudios
avanzados para incentivar la cultura científica
y humanista.
1
Contar con 650 proyectos de investigación (inter, trans y multidisciplinarios)
registrados al 2017.
11. Incentivar la participación de los académicos
beneficiados por el Conacyt como resultado de
la convocatoria de retenciones y repatriaciones
en las actividades de investigación y estudios
avanzados.
2
Contar con 320 proyectos de investigación con financiamiento y registro
uaem al 2017.
3
Contar con 330 proyectos de investigación con financiamiento externo al
2017.
12. Fomentar la participación de los alumnos en
redes globales de generación, transferencia y
aplicación del conocimiento.
4
5
13. Fomentar en los programas de estudios
avanzados la cadena formación-investigacióninnovación y la cadena formación-trabajo
profesional-innovación.
6
7
8
108
Contar con 100 redes nacionales e internacionales al 2017.
Contar con 93 Cuerpos Académicos de calidad al 2017.
Lograr que 5 ptc participen anualmente en movilidad (estudios avanzados
y de investigación) al año.
Contar con 450 ptc en el sni al 2017.
Contar con 820 ptc con doctorado al 2017.
109
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
9
Columnas del desarrollo universitario
Contar con 100 productos de proyectos de investigación al año.
10
Contar con 45 instrumentos de propiedad intelectual registrados al 2017
(incluye patentes, modelos de utilidad, diseño industrial, marca, entre
otros).
11
Lograr que 170 alumnos participen como ayudantes o asistentes de
proyectos de investigación al 2017.
12
13
Contar con una biblioteca básica de investigación a partir de 2014.
Otorgar 60 apoyos académicos anuales a profesores uaem.
14
Realizar 20 campañas anuales de difusión de la investigación y los
estudios avanzados.
15
Realizar 500 actividades anuales de promoción y difusión de la
investigación y los estudios avanzados.
16
Contar con 5 revistas científicas editadas por la
Conacyt al 2017.
17
Contar con 85 programas de estudios avanzados acreditados al 2017.
18
Contar con 28 programas de estudios avanzados interinstitucionales al
2017.
19
Contar con 30 programas de estudios avanzados en diferentes
modalidades al 2017.
20
Tener un programa de seguimiento de egresados de estudios avanzados
vigente a partir de 2014.
21
Lograr que, anualmente, 80 alumnos participen en movilidad de estudios
avanzados a través de beca mixta de Conacyt y beca de movilidad de
estudios avanzados uaem.
22
Incrementar en al menos 10% el número de revistas que forman parte del
acervo de Redalyc al 2017.
23
Incrementar el acervo de revistas de ciencias naturales y exactas en
Redalyc hasta alcanzar por lo menos 20% de la proporción total en 2017.
110
uaem
e indizadas por
4.3Difusión cultural que humaniza, unifica
y transforma
La cultura, entendida como el conjunto de actividades, conocimientos y costumbres
que definen y caracterizan a una comunidad, es una pieza de vital importancia dentro
del proyecto que articula esta Administración, porque es un elemento que nos vuelve
realmente humanos, nos confiere identidad y es capaz de transformar el sentido de
nuestros actos.
Vivimos en una época que se caracteriza por la tendencia general a enaltecer el
valor utilitario de las cosas en todos los ámbitos; en este proceso, se olvida que el
Hombre es un ser sensible con la capacidad de realizar actividades cuyo valor no puede
expresarse de manera cuantificable, pero que tienen un impacto indiscutiblemente
positivo en los individuos. Éste es el caso de la cultura y sus manifestaciones, que
nos inspiran a cultivar valores y cualidades indispensables para el funcionamiento
armonioso de una sociedad.
En el ámbito educativo, los efectos de la cultura son aún más apreciables, puesto
que complementan y dan un verdadero sentido a las enseñanzas que los estudiantes
asimilan durante su preparación académica. Un profesionista que no ha recibido
una formación cultural adecuada, difícilmente tendrá la sensibilidad que se requiere
para aplicar sus conocimientos técnicos y científicos a la tarea de buscar soluciones
pertinentes a los problemas de la sociedad. En este orden de ideas, es importante señalar
que la desintegración social es uno de los mayores obstáculos para el desarrollo y el
crecimiento tanto de nuestro país como de nuestra entidad, esta condición se acentúa
por el cambio que las instituciones sociales han sufrido a lo largo de la historia, el cual
ha provocado una dispersión de las comunidades; poco a poco se han diluido las ideas
y las creencias que en el pasado concentraban a los individuos y los impulsaban a
trabajar de manera unida por un fin común.
Nos encontramos, pues, ante la tarea de reunificar a la sociedad, y la cultura nos
presenta los recursos necesarios para lograr esta empresa, porque en ella caben todas
las ideas, todas las propuestas y todas las posibilidades, siempre y cuando se expresen
de manera respetuosa. Tomando en cuenta esta reflexión, es necesario que la uaem
ponga en marcha un proyecto cuyo objetivo sea posicionar la cultura como un agente
de cambio positivo en la visión y el modo de actuar, tanto de sus alumnos, como de la
sociedad a la que se debe.
111
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Columnas del desarrollo universitario
Cuadro 3. Espacios culturales universitarios
Espacio cultural
Municipio
• Museo “Dr. Luis Mario Schneider”
Malinalco
• Finca “El Olvido”
• Museo Universitario “Leopoldo Flores”
• Museo de Historia Natural “Dr. Manuel M. Villada”
• Observatorio Meteorológico “Mariano Bárcena”
• Museo de Historia Universitaria “José María Morelos y Pavón”
• Teatro Universitario Los Jaguares “Adriana Barraza”
Toluca
• Teatro Universitario de Cámara “Esvón Gamaliel”
• Centro de Actividades Culturales (Ceac)
• Centro Cultural Universitario “Casa de las Diligencias”
4.3.1 Perfil estratégico
• Gabinetes de Física, Química y Medicina
Nuestra Alma Máter cuenta con fortalezas que la posicionan como una institución
promotora de la cultura. Éste será el punto de partida para que a lo largo del presente
rectorado la difusión cultural se convierta en un quehacer que humanice, unifique y
transforme, ajustándose a ciertas prioridades como el trabajo conjunto con instancias
nacionales e internacionales, la vinculación de los planes de estudio con los programas
de docencia, la agilización de trámites, el apego al marco jurídico correspondiente y la
atención a grupos vulnerables.
Las estrategias que aquí se plasman están encaminadas a inculcarle al alumno que la
cultura es una parte sustancial de su formación profesional y no puede ni debe reducirse
a actividades meramente recreativas o accesorias dentro de un plan de estudios.
4.3.1.1 Espacios culturales
La Universidad Autónoma del Estado de México aspira a que cada miembro de su
comunidad sea partícipe y corresponsable de la actividad cultural, científica y artística,
en este sentido, uno de sus principales baluartes es la infraestructura que a través ha
edificado o adquirido. Existen 13 espacios culturales que forman parte de la uaem y se
encuentran distribuidos en dos municipios de la entidad mexiquense, así como en una
porción del Distrito Federal, según se aprecia en la siguiente tabla:
112
• Galería Universitaria “Fernando Cano”
• Casa de Cultura en Tlalpan
Delegación Tlalpan D.F.
Total
13 espacios
Fuente: Secretaría de Planeación y Desarrollo Institucional, 2013
En 2012 se realizaron dos grandes proyectos universitarios en materia de
infraestructura cultural: la construcción del Teatro Universitario Los Jaguares “Adriana
Barraza”, y las obras de remozamiento y equipamiento del Teatro Universitario de
Cámara “Esvón Gamaliel”. Ambos inmuebles fueron acondicionados con tecnología de
vanguardia en iluminación, audio, sonido y maquinaria, lo que permite realizar montajes
escénicos del más alto nivel, así como fortalecer y actualizar el Programa de Cineclub
Universitario. El teatro “Esvón Gamaliel” tiene capacidad para 98 personas, mientras
que el de Los Jaguares puede albergar a 198 asistentes, lo que se traduce en un aforo
potencial anual de más de 5 000 espectadores, considerando las tres jornadas teatrales
y los seis ciclos de cine que actualmente se presentan.
Otra forma en la que se han aprovechado estas instalaciones es a través de
exposiciones, las cuales han tenido una buena respuesta dentro de la comunidad, y
lo mismo puede decirse de las visitas a museos, que han registrado un aumento de
119.9% de 2008 a la fecha. Lo anterior indica que los universitarios están interesados
en este tipo de actividades y, por lo, tanto es necesario mejorar todos aquellos aspectos
que requieran de atención.
113
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Columnas del desarrollo universitario
4.3.1.2 Patrimonio cultural
La importante tarea de difundir la cultura también implica rescatar, preservar, difundir
y documentar el patrimonio cultural universitario, poniéndolo a disposición de la
comunidad de la uaem y del público en general. Éste es un aspecto que merece especial
atención, ya que esta Casa de Estudios, por ser una institución con más de 185 años
de trayectoria, es poseedora de un buen número de objetos, documentos y piezas
artísticas que ha acumulado a lo largo del tiempo.
Una porción del vasto patrimonio cultural está conformado por el Archivo
Universitario, que a su vez se divide en dos secciones: el Fondo Histórico del Instituto
Literario (1828-1956), el cual describe los sucesos más notables ocurridos durante
el periodo antes mencionado y el Fondo de Concentración (1956 a la fecha), que
cuenta con diversos documentos institucionales, como informes, proyectos, planes de
desarrollo, estadísticas, actas administrativas, convenios, minutas, acuerdos, proyectos
de investigación, entre otros. En este caso, es necesario adecuar los espacios físicos
para albergar la información ya mencionada, además, como medida alterna, durante
el presente rectorado se hará uso de las tic para digitalizar el contenido del Archivo
Universitario; asimismo, se creará el Centro de Documentación del ex presidente de la
República “Adolfo López Mateos”, que alojará documentos de su gestión, por ejemplo,
testimonios, películas, audios, reconocimientos y diplomas, así como acuerdos y
decretos que se generaron durante su mandato, es decir, de 1958 a 1964.
El patrimonio universitario también incluye 3 368 piezas artísticas; cabe mencionar
que en 2008 se contaba con 2 854 de éstas, lo cual denota un incremento de 514
unidades, por esta razón, se ha implementado un programa de exposiciones itinerantes
en los planteles de la escuela preparatoria, organismos académicos y, especialmente,
en los espacios foráneos.
Como se ha señalado antes, el propósito de esta Administración es elevar el número
de exposiciones y visitantes en los espacios educativos foráneos, propiciando así una
mayor cercanía con la comunidad universitaria y con la sociedad en general.
4.3.1.3 Promoción artística
4.3.1.3.1 Elenco artístico
Un elemento fundamental para proyectar la actividad cultural dentro y fuera de la uaem
es el elenco artístico universitario, conformado por 26 solistas y 69 grupos, cuyos
programas de danza, canto, teatro y literatura coadyuvan tanto al desarrollo integral de
los estudiantes, como al fomento de la apreciación de la cultura en la sociedad.
114
A continuación, se presenta una gráfica que muestra el crecimiento del elenco
artístico universitario de 2008 a 2012.
Gráfica 14
Grupos y Solistas
112
69
69
69
69
42
28
2008
2009
28
2010
Grupos
26
2011
26
2012
Solistas
Fuente: uaem, 2013: 392
Como puede apreciarse, de 2009 a 2012 el elenco de la uaem no registró ningún
crecimiento, por otra parte, de 2008 a 2009 se observa una disminución significativa.
Tomando en cuenta tales datos, se puede concluir que es posible tener un elenco
artístico más nutrido, razón por la cual, durante esta Administración los esfuerzos estarán
centrados en elevar el número de grupos y solistas, para lo cual se realizarán actividades
que permitan la consolidación de talentos, se creará la Compañía Universitaria de
Teatro y se formarán comités dictaminadores; asimismo, se hará lo posible por que los
artistas del elenco provengan a la comunidad universitaria, es decir, que sean alumnos,
docentes o administrativos de la uaem.
4.3.1.3.2 Presentaciones artísticas
El hecho de que la uaem cuente con un elenco artístico hace posible que se realicen
diversos espectáculos dirigidos a la comunidad universitaria y a la sociedad en general.
Cabe decir que las presentaciones constituyen una de las vías más utilizadas por la
Máxima Casa de Estudios mexiquense para cumplir con el importante quehacer de
difundir la cultura.
En el año 2012, el número de asistentes a dichas actividades ascendió a 173 000,
ésta es la cifra más alta de la que se tiene registro desde 2008, cuando sólo se tenían 88
460 espectadores (uaem 2013: 195). Como se observa, se ha hecho un excelente trabajo
en este rubro, pero deben tomarse medidas a fin de sostener y mejorar los indicadores;
115
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Columnas del desarrollo universitario
para lograr este objetivo, se tiene contemplado aumentar el número de presentaciones
artísticas y utilizar las tic para conseguir una mayor difusión de los eventos entre la
comunidad universitaria y las personas que son ajenas a ella.
4.3.1.3.3 Cursos y talleres
En la Universidad Autónoma del Estado de México creemos que nuestra comunidad
debe asumir una actitud dinámica en el ámbito cultural y no sólo limitarse a la
observación. Con esta idea en mente, promovemos en nuestros espacios educativos
cursos y talleres que ayudan a desarrollar el talento y la creatividad de los estudiantes
en disciplinas como la danza, el teatro y la música, entre otros. En el periodo que va de
2008 a 2012, el sector que ha registrado una mayor participación en estas actividades
es el Nivel Medio Superior, como se observa en la gráfica que aparece a continuación:
Gráfica 15
2008
2009
Planteles de la Escuela Preparatoria
Facultades
2011
5 107
4 116
3 988
3 828
6 223
2010
La difusión de la cultura debe ser un proceso activo y en constante evolución, por este
motivo, para la Autónoma del Estado de México es muy importante la generación de
nuevos conocimientos en el ámbito cultural y ha realizado este quehacer de manera
constante mediante conferencias, talleres de divulgación, concursos y, sobre todo, a
través de la Red de Divulgadores de la Ciencia y la Cultura “José Antonio Alzate”, sin
embargo, siempre hay oportunidades de mejora.
En 2008 se registraron únicamente 9 conferencias de investigación cultural y para el
ejercicio 2012 esta misma cifra se incrementó a 61; por su parte, la Red de Divulgadores
pasó de tener 55 integrantes en 2008 a 78 en 2012, mientras que en el mismo periodo
se obtuvieron 54 productos de investigación en este rubro.
Los datos anteriores dejan ver que, si bien se han registrado avances en la
investigación cultural, hay aspectos que se deben fortalecer, por ejemplo, es necesario
que la Red de Divulgadores integre a alumnos provenientes de los espacios que se
encuentran fuera de Toluca; asimismo, se requiere la creación de Cuerpos Académicos
enfocados a temas culturales.
4.3.1.5 Divulgación cultural
3 835
3 263
3 916
2 742
3 746
2 054
3 298
7 390
7 774
9 721
Participación de alumnos en cursos y talleres
4.3.1.4 Desarrollo e investigación cultural
2012
Centros Universitarios
UAEM y UAP
Fuente: uaem, 2013: 195
En el año 2011, y aun más en 2012, se advierte que los alumnos de las facultades,
centros universitarios y unidades académicas profesionales han incrementado su interés
por asistir a los cursos antes descritos, de ahí que se contemplarán acciones para que
dicho interés vaya en aumento y se engrose el número de asistentes.
Algunas de las medidas que se tienen contempladas al respecto es la digitalización
de los trámites de control escolar del ceac, la realización de actividades dirigidas
por personal especializado en las disciplinas de artes plásticas, danza y música y la
organización de un taller nacional de verano especializado en danza. Es preciso recalcar
que en todas éstas se involucrará de manera activa a los centros universitarios, uap y
sociedad en general, especialmente a los grupos vulnerables.
116
La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos señala a la divulgación
cultural como una responsabilidad de las universidades públicas; para cumplir con este
cometido, la uaem ha creado cuatro revistas que constituyen una de sus principales
fortalezas: La Colmena, Perfiles HT Humanismo que Transforma y Ciencia Ergo Sum,
esta última reconocida en 2012 como revista indexada.
Además de las publicaciones ya mencionadas, entre 2008 y 2012 esta Casa de
Estudios realizó 382 presentaciones de libros y participó en 117 ferias del libro, no
obstante, hubo retrocesos en algunas áreas, como la comercialización de libros, el número
de obras editadas y la presencia en librerías; por lo anterior, es necesario ampliar los
canales de distribución editorial, elevar el número de ediciones, buscar nuevos espacios
de comercialización —incluyendo otras ies—, digitalizar las obras del fondo editorial
universitario y participar en más ferias del libro nacionales e internacionales; además
será importante dar a conocer la actividad editorial de la uaem a nivel internacional, para
lo cual será necesaria la traducción de textos a un segundo idioma.
A partir de las fortalezas y necesidades institucionales que se acaban de enumerar,
a continuación se describe el plan a seguir para optimizar la difusión cultural dentro de
la Universidad Autónoma del Estado de México.
117
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Columnas del desarrollo universitario
4.3.2Objetivos
1
Desarrollar la actividad cultural con enfoque descentralizado, innovador y
humanista.
2
Fortalecer la creación, divulgación y promoción de los conocimientos
culturales.
3
Resguardar, preservar y dar a conocer el patrimonio cultural universitario.
4.3.3 Orientaciones de largo plazo
1
Revalorar la trascendencia de la actividad cultural como función sustantiva
de la uaem, así como fortalecer el vínculo con las redes nacionales y
regionales en torno a las manifestaciones artísticas.
11
12
Establecer vínculos con más casas editoriales.
Basar los dictámenes editoriales en estándares nacionales e internacionales.
13
Trabajar en coordinación con organismos del sector público, privado y
social.
14
Fomentar la participación corresponsable de la comunidad universitaria en
las actividades culturales, científicas y artísticas.
15
Elevar el número y la calidad de exposiciones y demás actividades culturales
promovidas por la uaem.
16
Acercar el patrimonio cultural, científico y artístico de la uaem a la comunidad
universitaria y al público en general.
17
Crear programas permanentes que estimulen la reflexión humanista y ética,
la sensibilidad, la creatividad y que fortalezcan los valores universitarios.
2
Incorporar divulgadores culturales con el perfil adecuado para elevar los
estándares de calidad.
3
Rescatar y promover los valores artísticos, científicos y humanistas que
caracterizan a la Universidad.
4
Sensibilizar a la comunidad universitaria en la apreciación, respeto y
conocimiento del patrimonio cultural de la entidad y del país.
5
Contar con infraestructura adecuada para desarrollar actividades teatrales,
musicales, dancísticas, literarias y cinematográficas.
21
Agilizar los trámites administrativos y legales que favorezcan y faciliten la
realización de actividades culturales.
6
Vincular los planes de estudio y programas estratégicos de docencia e
investigación con las actividades culturales.
22
Incrementar el elenco artístico y su calidad, además de impulsar su
profesionalización.
7
Aprovechar las tic para difundir las actividades culturales, de manera que
tengan un impacto masivo y trasciendan las fronteras nacionales.
23
Asegurar la participación de los estudiantes en actividades artísticoculturales, durante sus años de estudio.
24
Consolidar los espacios culturales universitarios existentes y crear otros.
8
Impulsar la edición de libros digitales, así como su traducción a un segundo
idioma.
25
Reglamentar la contratación de solistas y grupos artísticos, así como el uso
de instalaciones, instrumentos, escenografía y utilería.
26
Programar concursos internos para captar nuevos talentos.
9
10
Generar acuerdos de intercambio editorial con otras universidades.
Promover a los escritores jóvenes mediante el programa editorial.
118
18
19
20
Ampliar el acervo cultural universitario.
Reforzar y difundir la investigación cultural.
Expandir los programas de divulgación de la ciencia y la cultura.
119
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Columnas del desarrollo universitario
4.3.4 Políticas
1
Se vinculará a la Universidad con las dependencias del gobierno federal y
estatal encargadas de la cultura, las artes, la ciencia y la tecnología.
2
Los proyectos editoriales de los espacios académicos contarán con el
apoyo necesario considerando los recursos asignados para tal fin.
3
Los procesos y estrategias relacionados con la difusión cultural serán
actualizados de manera constante.
4
5
Se promoverán en todo momento los valores y la identidad universitaria.
El patrimonio cultural será manejado de forma ética y responsable.
4.3.5 Estrategias
De defensa proactiva
De defensa
1. Difundir la normatividad en materia de difusión
cultural.
1. Contar con asesoría jurídica en materia
cultural.
2. Ampliar la cobertura de contenidos culturales
utilizando los medios con que cuenta la
Universidad.
2. Solicitar apoyo para que los promotores
culturales tengan contacto con otras
universidades.
3. Promocionar los productos editoriales de
calidad a través de instancias externas,
procurando su distribución nacional.
3. Difundir, con apoyo de las autoridades
correspondientes, programas culturales en los
espacios susceptibles de captar público.
4. Propiciar ambientes culturales y científicos
para la sociedad en general.
4.3.6 Metas
1
Lograr un total de 124 300 participantes en talleres a lo largo del presente
rectorado.
De fortalecimiento
De aprovechamiento
2
Realizar 295 exposiciones de patrimonio cultural, científicas y muestras
artísticas durante la Administración.
1. Firmar convenios de colaboración en materia
cultural y de divulgación científica con
instancias externas.
1. Realizar campañas de difusión de mayor
cobertura y ampliar la gama de actividades
artístico-culturales.
3
Promocionar 17 exposiciones en la Galería Universitaria “Fernando Cano”.
2. Crear infraestructura adecuada para la
protección del patrimonio cultural universitario
y para el desarrollo de las actividades acordes
a esta función.
2. Incorporar a nuevos talentos universitarios al
elenco artístico.
4
3. Difundir y promover los proyectos artísticoculturales de la comunidad universitaria.
3. Establecer vínculos con los organismos
académicos de la Universidad, así como con
organismos nacionales e internacionales para
formación cultural a distancia y presencial.
Digitalizar 100% de trámites de control escolar y otros procesos que se
llevan a cabo en el Ceac.
5
Llevar a cabo 39 actividades académicas con personal especializado en
las disciplinas de artes plásticas, danza, música, etcétera.
4. Recibir donaciones de acervo histórico,
artístico y cultural mediante un proceso eficaz
y eficiente.
4. Gestionar un fondo específico para llevar
a cabo el quehacer cultural y explorar las
alternativas externas de financiamiento.
6
Realizar anualmente un taller nacional de verano especializado en danza.
5. Adecuar la política editorial a la producción
digital y favorecer las coediciones.
5. Difundir los derechos culturales universales.
7
Impulsar la adecuación y creación de 5 espacios culturales: “Casa de las
Diligencias”, Museo “Luis Mario Schneider”, Casa de Cultura de Tlalpan,
Ceac y bodega para el correcto resguardo de la obra plástica que forma
parte del patrimonio cultural universitario.
en
8
Celebrar 13 festivales del arte y la cultura universitaria (Cosmo arte.) en
los espacios de la uaem.
8. Generar proyectos culturales de trascendencia
social.
9
Realizar 21 circuitos culturales entre la Casa de Cultura de Tlalpan, la
“Casa de las Diligencias” y el Museo “Luis Mario Schneider”.
actividades
artístico-culturales
6. Promover
y científicas tales como exposiciones
permanentes, talleres y presentaciones de
libros, entre otras.
7. Actualizar al personal que participa
actividades culturales y artísticas.
120
121
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Columnas del desarrollo universitario
10
Llevar a cabo 6 diplomados para actualizar a promotores y gestores
culturales desde un enfoque de gestión, conservación y manejo preventivo
de bienes patrimoniales.
11
27
28
Realizar 25 jornadas teatrales.
Presentar 10 temporadas con la Orquesta y el Coro de Cámara.
29
Presentar en 222 ocasiones el Programa de Arte y Cultura Viva (fines de
semana culturales).
Lograr que 30 personas participen en cursos de especialización para
promotores culturales.
30
Realizar 7 200 presentaciones artísticas para universitarios y sociedad en
general.
12
Otorgar 12 preseas o reconocimientos a gestores, creadores y talentos
universitarios que promuevan la conservación del patrimonio cultural.
31
Emitir una convocatoria anual dirigida a la comunidad universitaria para el
ingreso al elenco artístico.
13
Realizar 156 programas artístico-culturales en coordinación con la
sociedad.
32
Impartir 45 conferencias y seminarios culturales.
14
Procurar que la Red de Divulgadores de la Ciencia y la Cultura “José
Antonio Alzate” conserve al menos 68 integrantes.
33
Contar con 5 convenios para apoyar proyectos de museos municipales e
instancias gubernamentales.
Llevar a cabo 39 concursos de creación artística.
34
Impulsar la visita de 560 personas a los museos virtuales.
Organizar 4 jornadas anuales universitarias de divulgación científica.
35
Contar con acceso abierto a documentos del Archivo Universitario desde
el año 1828 a 1956.
Organizar 15 ciclos de conferencias: “Academos”, “Sexo y Educación:
más allá de lo Trivial”, “Palabra de Ciencia” y “Jugando a la Ciencia”.
36
Restaurar y conservar 85 piezas para preservar el acervo cultural
universitario.
Realizar 246 presentaciones de libros.
37
Crear el Centro de Documentación “Adolfo López Mateos”.
15
16
17
18
19
20
Contar con al menos 150 libros editados por la uaem.
Digitalizar 120 libros de la uaem.
21
Impartir 34 pláticas con la comunidad universitaria, respecto de las
bondades del Open Access.
22
Mantener al menos 30 espacios de comercialización del fondo editorial.
23
Llevar a cabo en 4 ocasiones la Feria Nacional de la Industria Editorial, las
Artes gráficas y el Disco Compacto (Fenie).
24
25
26
Participar en 91 ferias nacionales e internacionales del libro.
Crear una revista digital para el Nivel Medio Superior.
Crear la Compañía Universitaria de Teatro.
122
123
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Columnas del desarrollo universitario
4.4 Extensión y Vinculación solidaria y eficiente
4.4.1.1 Becas
La Universidad Autónoma del Estado de México es una institución que fomenta el
desarrollo de actividades de extensión y vinculación, pues es una manera de promover
el quehacer institucional y de extender los beneficios que dentro de ella se generan
además, mediante este accionar se logra un acercamiento a la sociedad y se contribuye
a la atención de las necesidades prevalecientes en los sectores público, privado y social.
La uaem considera a la extensión y vinculación como una de las columnas de
desarrollo universitario estratégicas, pues a través de los instrumentos de colaboración
que fomenta con otras instituciones educativas, gubernamentales y sociales, es
posible fortalecer el intercambio de experiencias de sus estudiantes y académicos,
permitiéndoles con ello mejorar sus conocimientos. Adicionalmente ,se logra extender
los beneficios de la ciencia, del arte, de la cultura y de la tecnología, que en últimas
fechas se caracterizan por tener una orientación humanista y que son generados en los
organismos académicos, en los centros e institutos de investigación mediante la oferta
de servicios y el fomento de proyectos y programas prioritarios vinculados al desarrollo
emprendedor, la cultura global y las lenguas extranjeras.
Como institución educativa, la Universidad atiende uno de los principales compromisos
que es el de impulsar acciones que reconozcan la excelencia académica, que fortalezca
y estimulen el buen desempeño y permanencia de sus alumnos, en este sentido, las
becas se ha convertido en un instrumento eficaz y determinante.
En los últimos años la uaem ha hecho un gran esfuerzo por crear y ampliar el número
de becas con la finalidad de apoyar a sus estudiantes y motivarlos para mantener una
excelencia académica, de 2008 a 2012 se crearon 27 modalidades de becas, es decir,
se pasó de 36 a 63 en dicho periodo.
Se han hecho las gestiones pertinentes para acceder a becas de fuentes distintas a
las institucionales; últimamente las becas Pronabes se han constituido como el principal
apoyo externo para los alumnos de la uaem. Durante los próximos años se continuarán
realizando las acciones necesarias para lograr más becas.
Cuadro 4: Becas uaem
Becas
uaem
4.4.1 Perfil estratégico
Externas
A través de la extensión y vinculación, la uaem promueve acciones y esquemas de
colaboración con los diversos sectores sociales, además de brindar respuestas
oportunas a las necesidades prevalecientes del entorno. Estas funciones constituyen
elementos fundamentales para alcanzar la modernización de la educación universitaria,
y con ello impulsar el desarrollo íntegro de sus estudiantes.
Extender la ciencia, el arte, la cultura y la tecnología con orientación humanista, es
esencial para mantener la interacción con los sectores público, social y productivo,
así como con la sociedad en general, estos aspectos se concretarán con la gestión,
formulación, fomento e impulso de una política de proyectos y programas prioritarios
vinculados a los servicios al universitario, al desarrollo emprendedor y empresarial, la
cultura global y las lenguas extranjeras, así como a la cooperación nacional e internacional.
124
2008
2010
2011
2012
32 375
34 811
36 195
36 117
31 592
9 855
8 353
10 268
15 205
34 614
110
172
303
227
43 274
46 635
51 625
66 433
Mixtas
Total
2009
42 230
Fuente: Gasca, 2012: 227-228
Cada vez son más los alumnos que la institución favorece con becas, por ejemplo,
en 2008 de cada 100 estudiantes de bachillerato 39 eran apoyados, y para 2012 se
benefició a 82 de cada 100 alumnos.
En estudios profesionales no se ha podido mantener un comportamiento ascendente;
mientras que en 2008 76.2% de los alumnos fue beneficiado, para el 2012 la cifra fue
de 73.8 por ciento; es destacable que sí se han incrementado las becas en este nivel,
sin embargo, la proporción ha disminuido, efecto que se explica por el crecimiento tan
acelerado de la matrícula.
125
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Columnas del desarrollo universitario
4.4.1.3 Servicio social y prácticas profesionales
Con el propósito de disminuir el índice de deserción en todos los niveles y de incidir
en la mejora de los indicadores como la eficiencia terminal o la reprobación, en lo
sucesivo se dará prioridad a la gestión de mayores recursos y el incremento de alumnos
beneficiados con alguna modalidad de beca.
4.4.1.2 Programa de Atención a la Salud
La uaem reconoce la importancia del cuidado de la salud para alcanzar el adecuado
desarrollo de todo individuo, pues es una manera de prevenir enfermedades y fomentar
estilos de vida sanos.
En los últimos años, el Programa de Atención a la Salud se ha fortalecido de tal
manera que contempla aplicación de vacunas, entrega de preservativos, salud bucal,
medición de peso y talla, y diagnóstico de agudeza visual.
Por otro lado, los alumnos tienen acceso a tres pólizas de seguro que cubren
accidentes, pérdida del padre o tutor y apoyo a la familia en caso de fallecimiento del
estudiante.
En cumplimiento al decreto presidencial de 1998, la Universidad Autónoma del
Estado de México otorga el seguro de salud para alumnos a través del Instituto Mexicano
del Seguro Social (imss).
Como se puede observar en el siguiente cuadro en 2012, 96.2% de la matrícula
tienen acceso al servicio médico, es decir 59 704 alumnos.
La educación universitaria promueve la formación académica con herramientas que
permitan a los alumnos poner en práctica los conocimientos adquiridos en las aulas, es
a través del servicio social y de las prácticas profesionales como logra este fin.
El servicio social así como las prácticas y estancias profesionales son procesos
indispensables que contribuyen en la formación integral del alumno, concientizándolo
sobre la importancia de su perfil académico, su desempeño y el apoyo a la sociedad,
por ello, es de suma importancia que estas actividades se efectúen en el mejor de los
escenarios. En apoyo a esta tarea, la uaem gestiona instrumentos de colaboración con
los sectores público, privado y social.
En los últimos cinco años, 36 792 alumnos realizaron servicio social, 23 988 (65.2%)
en el sector público, 6 735 (18.3%) en el privado y 6 069 (16.5%) en el social, como se
aprecia en la siguiente gráfica.
Gráfica 16
Servicio social por sectores 2008-2012
Público
65.2%
16.5%
Social
18.3%
Cuadro 5. Alumnos afiliados al imss 2012
Afiliados
H
M
Total
H
M
Total
Bachillerato
7 076
8 715
15 791
91.3
95.0
93.3
Licenciatura
19 200
24 713
43 913
96.5
97.8
97.2
26 276
33 428
59 704
95.0
97.1
96.2
Total
Privado
% alumnos afiliados
Fuente: uaem, 2012: 226
126
Fuente: uaem, 2012: 228
De 2008 a 2012, 14 941 alumnos realizaron prácticas profesionales, es importante
mencionar que en la institución se tienen registradas 145 instituciones con las que se
opera el servicio social y las prácticas profesionales.
La Universidad se ha convertido en una extensión oficial de la Asociación Internacional
de Estudiantes en Ciencias Económicas y Comerciales, lo cual contribuye a promover
las estancias profesionales en organizaciones internacionales en más de 100 países.
(Gasca, 2012: 55). Además, se realizan acciones para vincular a los universitarios con
el sector laboral a través del Servicio Universitario de Empleo (sue), con el cual se
canalizan los perfiles de los estudiantes en las áreas e instituciones acordes con sus
competencias e intereses.
127
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Columnas del desarrollo universitario
En los próximos años, deberá darse prioridad al seguimiento de resultados de los
instrumentos de colaboración, para que los alumnos realicen un verdadero servicio social
y desarrollen correctamente las prácticas profesionales que potencien sus capacidades
para cuando ingresen al sector laboral; asimismo se intensificarán los esfuerzos para
incrementar el porcentaje de egresados colocados en el mercado laboral por el sue.
4.4.1.4 Servicio social comunitario
Cuadro 6. Convenios por sector
Convenios
2008
2009
2010
2011
2012
Sector público
208
231
186
241
192
Sector privado
118
131
110
227
182
Sector social
40
72
34
32
22
366
434
330
500
396
Total
Dos principios rectores de las universidades públicas son la solidaridad y la
responsabilidad social; en este sentido la uaem pone en marcha programas y servicios
destinados al beneficio de la comunidad en general, los cuales, a través de la
participación de los universitarios y con un elevado sentido humanista, contribuyen al
desarrollo de la entidad.
La Universidad cuenta con 169 Brigadas Universitarias Multidisciplinarias (bum), que
realizan actividades en zonas marginadas de la entidad mediante proyectos específicos
que efectúan los alumnos; de 2008 a 2012 se beneficiaron 198 812 personas de 584
comunidades. Los servicios prestados se orientan a la salud y el bienestar, la legalidad,
cultura, recreación, alimentación y medio ambiente, entre otros. Además, a través del
Programa de Unidades Móviles de Salud Comunitaria se ofrecen consultas médicas en
diferentes poblaciones del Estado de México, en 2012 se atendieron 9 municipios y 4 906
personas, con un total de 13 820 actividades.
Estos programas favorecen a la sociedad y contribuyen a la formación curricular de los
alumnos, pues son tomados como prestación de servicio social o prácticas profesionales.
4.4.1.5 Vinculación universitaria
Una de las formas de contribuir al quehacer universitario es la vinculación a través de la
promoción de los servicios y productos que ofrece esta institución y que se cristalizan
con la firma de instrumentos de cooperación.
Los lazos de colaboración que la Universidad impulsa están encaminados a fortalecer
actividades que permitan a los estudiantes enriquecer su formación profesional, entre
el 2008 y 2012 se firmaron 2 026 convenios, lo cual representa un crecimiento de 8.2%.
128
Fuente: uaem, 2012: 394
Durante esta Administración se realizarán las actividades pertinentes para crear un
Observatorio Universitario de Vinculación, indispensable para dar seguimiento a los
instrumentos de colaboración que tiene la uaem.
4.4.1.6 Incubadoras de empresas
La Universidad fortalece la cultura del autoempleo mediante las incubadoras de
empresas con las cuales brinda orientación y asesoría a todos los interesados en la
creación de negocios y proyectos de inversión.
Actualmente se cuenta con una red de 12 incubadoras, de las cuales 10 están
reconocidas por el Instituto Nacional del Emprendedor (Inadem) y están certificadas en
el Modelo Small Business Development Center.
Entre 2008 y 2012 la red de incubadoras atendió 2 775 proyectos y empresas, liberó
532 planes de negocios terminados y en el primer semestre de 2013 concluyó 66 planes
de negocios adicionales.
Otro aspecto relevante en este contexto es la participación que la uaem tiene en
el “Tecnopolo Esmeralda”, ubicado en el municipio de Atizapán de Zaragoza, con el
cual contribuye a fortalecer las actividades de incubación y transferencia de tecnología;
además se proyecta crear una incubadora de empresas de alta tecnología e innovación
que capacitará a mipymes y será proveedora de grandes empresas (tractoras) que
se albergarán en el Tecnopolo; asimismo en dicho espacio se alojará la Fábrica de
Software de la uaem, el Centro de Innovación de Tecnologías para la Salud y el Centro
de Innovación y Transferencia de Tecnología y Negocios.
129
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Columnas del desarrollo universitario
4.4.1.7 Fomento de una segunda lengua
4.4.3 Orientaciones de largo plazo
Dada la importancia de una segunda lengua, la uaem, a través del Centro de Enseñanza
de Lenguas (Cele) y el Centro Internacional de Lengua y Cultura (cilc), ofrece servicios
de calidad, excelencia académica y un esquema flexible en materia de enseñanza de
lenguas extranjeras.
La Universidad ofrece la preparación para exámenes, toefl, fce, cae y cpe en inglés;
delf en francés, zertifikat deutsch en alemán, plida en italiano, nihongo nouryoku shiken
en japonés y celpe-brass en portugués, así como la aplicación de los exámenes para
la certificación internacional Trinity College London y plida. De manera paralela, imparte
cursos de español para extranjeros, en los que también se estudia la cultura mexicana
y de esta forma se proyecta la presencia de la uaem a nivel internacional; cabe resaltar
que actualmente la institución cuenta con 33 profesores certificados en la enseñanza
de dicho idioma.
La Universidad Autónoma del Estado de México tiene presencia en la Universidad
Estatal de Omsk “F. M. Dostoyevski”, en Rusia, donde se realizó el Diplomado en Lengua
y Cultura Mexicana con 38 alumnos; así como un curso de cultura mexicana con 18
participantes y 2 cursos de español con 33 alumnos.
De manera paralela se encuentra funcionando una unidad del Centro Internacional
de Lengua y Cultura (cilc) en la Facultad de Artes y Letras de la Universidad de La
Habana, Cuba, donde se imparte la segunda promoción del Diplomado en Cultura
Mexicana con una matrícula de 31 alumnos.
4.4.2 Objetivos
1
Vincular eficaz y eficientemente a la
necesidades sociales.
2
Extender el conocimiento científico, humanista y tecnológico que se
genera en la Universidad.
3
Contribuir al desarrollo de los universitarios en un marco de equidad de
oportunidades, con una perspectiva humanista y global que fomente su
espíritu emprendedor y los prepare para insertarse en el ámbito laboral.
uaem
130
con la dinámica de las
1
Realizar las actividades de extensión y vinculación en un marco de
equidad social y regional para que sean plenamente reconocidas como
alternativa de promoción y relación de la Universidad con su entorno.
2
Formar a los promotores de extensión y vinculación de los espacios
académicos de manera profesional y de acuerdo con el perfil requerido.
3
Ampliar el número de instituciones en las que los alumnos puedan realizar
servicio social y prácticas profesionales.
4
Automatizar los procesos relacionados con el servicio social y prácticas
profesionales para que estén disponibles en línea y sean eficientes.
5
Capacitar a las mipymes en áreas estratégicas y transferencia de
tecnología a través de los programas en línea y presenciales.
6
Ampliar la cobertura y mejorar la calidad de los servicios del
sectores público, privado y social.
7
Fortalecer las labores que el cilc lleva a cabo de forma internacional para
difundir la cultura mexicana y la enseñanza del español como lengua
extranjera.
8
Ampliar la cobertura y mejorar la calidad de los servicios de las unidades
móviles de salud.
9
Certificar al personal del Centro de Enseñanza de Lenguas para que
desempeñe un papel clave en la inserción de la uaem en la dinámica
internacional.
10
Operar un programa de becas, estímulos y apoyos bajo criterios de
equidad, eficiencia y transparencia para incidir de manera positiva en
aspectos como la permanencia escolar, los índices de eficiencia terminal,
el desempeño académico y la titulación.
11
Fortalecer el Programa de Salud Integral para los estudiantes ofreciendo
servicios de calidad, ampliando la cobertura, privilegiando la prevención
e impulsando el bienestar integral.
12
Apoyar la inserción laboral de los egresados en áreas acordes con su
perfil a través del apoyo a las prácticas y estancias profesionales durante
la formación académica.
131
cilc
a los
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Columnas del desarrollo universitario
13
Mejorar la calidad y cobertura de los servicios relacionados con la
extensión y vinculación.
14
Crear incubadoras de empresas de base tecnológica que apoyen
principalmente el potencial creativo de la comunidad universitaria para
desarrollar proyectos innovadores, productivos y de beneficio social.
4.4.4Políticas
4.4.5Estrategias
De fortalecimiento
De aprovechamiento
1. Reestructurar el sistema integral de becas y
estímulos universitarios.
1. Desarrollar un centro de atención a estudiantes
como un sistema integral eficaz y eficiente
2. Operar un programa de salud integral para
la comunidad universitaria.
2. Instrumentar un programa de estímulos y
apoyos que propicie la participación de los
universitarios en el servicio social con énfasis
en la asistencia comunitaria, así como en las
prácticas profesionales mediante la vinculación
con instancias externas.
3. Desarrollar un programa universitario de
transformación social en el marco de las
políticas públicas de nivel nacional, estatal
y municipal según corresponda.
1
La atención integral al universitario se brindará bajo criterios de equidad
que favorezcan, la permanencia escolar, el rendimiento académico y los
índices de titulación.
2
Los programas preventivos de salud se aplicarán en beneficio de la
comunidad estudiantil, garantizando que todos los alumnos estén
afiliados al sistema de seguridad social.
4. Fortalecer la operatividad de las redes
internas de vinculación, becas, extensión
y desarrollo empresarial tomando en
consideración la experiencia de las redes
nacionales.
3
La vinculación universitaria abarcará los sectores público, privado y social
en atención a las demandas de la sociedad, además se dará prioridad a
grupos desprotegidos y vulnerables.
4
El servicio comunitario y el servicio social que realicen los alumnos se
dirigirá a la atención de las necesidades de la comunidad mexiquense.
5. Dar seguimiento a las necesidades de la
sociedad que puedan atenderse a través de
la prestación de servicio social, prácticas de
estancias profesionales y de la inserción de
egresados universitarios al mercado laboral.
5
Las prácticas y estancias profesionales buscarán que los alumnos
apliquen sus conocimientos científicos, humanistas, tecnológicos y
culturales en el sector laboral.
6
Los servicios educativos de lenguas extranjeras potenciarán las
habilidades lingüísticas de los alumnos y propiciarán que éstas sean
reconocidas internacionalmente.
4. Realizar el Concurso del Universitario Emprendedor
por regiones.
5. Concentrar en una sola dependencia el
programa de becas, estímulos y apoyos
universitarios.
6. Dotar al Cele de infraestructura suficiente para
ofrecer el servicio de enseñanza de idiomas.
6. Priorizar la realización del servicio social
en programas que impacten en las
comunidades del Estado de México.
7. Crear el observatorio de vinculación.
7. Promover la inserción del Nivel Medio
Superior en el programa de servicio
comunitario.
9. Generar lineamientos de gestión, seguimiento
y evaluación de los convenios, además
de actualizar los instrumentos normativos
institucionales relativos a los temas de extensión
universitaria.
8. Establecer un programa de sensibilización
y reconocimiento que estimule la labor
sobresaliente de los universitarios en el
servicio social comunitario, las prácticas y
estancias profesionales.
9. Implementar entre la comunidad universitaria
un programa promotor del desarrollo de
competencias y habilidades que proyecte su
imagen profesional y facilite su inserción en
el mercado laboral, la cultura emprendedora
y en los procesos de internacionalización.
10. Realizar anualmente el concurso universitario
del emprendedor con nuevos esquemas de
participación y con cobertura estatal.
11. Proporcionar a los estudiantes las herramientas
necesarias para el dominio de una segunda
lengua.
132
3. Dar seguimiento a la trayectoria profesional de
alumnos y egresados a fin de mantener vínculos.
133
8. Capacitar de manera continua a los responsables
de la función de extensión y vinculación.
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Columnas del desarrollo universitario
De fortalecimiento
De aprovechamiento
12. Ampliar y diversificar la cobertura del Cele en
el Estado de México, además de consolidarlo
como centro de aplicación de exámenes de
certificación internacional.
1
2
3
4
13.Atender proyectos empresariales mediante
servicios de asesoría, consultoría y tutoría a
través del modelo de incubación de empresas
uaem.
14.Implementar un programa de capacitación
para personal universitario emprendedor.
15. Crear incubadoras de empresas en Amecameca,
Teotihuacán y Cuautitlán Izcalli.
5
16.Crear una incubadora de empresas del rubro
agropecuario.
6
7
8
17. Consolidar la oficina de transferencia de
conocimiento en materia de alta tecnología
en el parque científico tecnológico “Tecnopolo
Esmeralda”.
18. Fortalecer la operación del parque tecnológico
de desarrollo en la zona Esmeralda.
De defensa proactiva
De defensa
1. Acceder a nuevos fideicomisos externos
de apoyo a los alumnos para disminuir la
deserción.
1. Generar alianzas estratégicas que incrementen
las oportunidades y estimulen la participación
de los universitarios en el servicio social
comunitario, las prácticas y estancias
profesionales.
2. Fomentar una cultura de prácticas saludables
entre la comunidad universitaria.
3. Ampliar la cobertura del Cele como centro
certificador en idiomas diferentes al inglés.
4. Realizar una campaña de comunicación
permanente para ofrecer servicios de
extensión universitaria.
4.4.6 Metas
2. Gestionar la construcción de un edificio con las
características necesarias para la enseñanza
de los idiomas.
3. Implementar un programa integral de difusión
de productos y servicios.
5. Crear un programa universitario de atención a
las familias de los alumnos.
134
9
10
11
Operar un observatorio universitario de vinculación.
Capacitar a 380 personas en temas de vinculación.
Realizar 900 evaluaciones a instrumentos legales vigentes.
Contar con la participación de 6 632 estudiantes en servicios comunitarios.
Alcanzar un total de 12 362 alumnos que realicen prácticas y estancias
profesionales.
Alcanzar un total de 29 500 alumnos que liberen servicio social.
Contar con 540 planes de negocios terminados.
Registrar 2 640 proyectos emprendedores.
Alcanzar un total de 8 950 participantes en talleres, cursos, pláticas,
conferencias y eventos de emprendedores.
Crear 4 incubadoras.
Atender anualmente a 11 700 alumnos al año a través del Cele.
12
Evaluar a 375 personas con exámenes de certificación internacional de
idiomas.
13
Contar con 285 profesores certificados en la enseñanza de idiomas (cenni).
14
Contar con la participación de 160 personas en el Diplomado de Cultura
Mexicana.
15
Contar con 4 450 participantes en el Curso de Lenguas Extranjeras y
Español.
16
Alcanzar un total de 1 050 participantes en conferencias sobre interculturalidad.
135
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
17
18
Columnas del desarrollo universitario
Otorgar 21 150 estímulos a la eficiencia terminal y permanencia escolar.
Otorgar 50 210 apoyos para el fortalecimiento del perfil profesional.
19
Otorgar 40 apoyos a alumnos que participen en eventos científicos,
académicos, deportivos y culturales, así como en programas de movilidad
estudiantil nacional e internacional.
20
Otorgar 114 644 becas de aprovechamiento académico, deportivo,
cultural y de investigación.
21
Atender a 8 000 alumnos en el Centro de Atención Telefónica Universitario,
Ventanilla de Atención al Universitario, la Unidad Móvil de Servicios al
Universitario y la Aplicación Móvil Bienvenido Universitario.
22
Beneficiar a 5 800 padres de familia o tutores con el programa de
vinculación con las familias universitarias.
23
Lograr que 7 500 alumnos participen en el Programa de Salud Integral.
24
Alcanzar un total de 5 480 alumnos y egresados en el Programa de
Desarrollo de Competencias Laborales.
136
137
Soporte del trabajo sustantivo
5
Soporte del
trabajo sustantivo
5.1 Cooperación para la internacionalización
de la Universidad
Las ies deben ser un ejemplo de trabajo, por ello,
además de sus funciones sustantivas, efectúa labores de
internacionalización, administración moderna y proactiva,
planeación, comunicación universitaria y gobierno sensible
El actual panorama globalizador, caracterizado por la dinámica de cambio constante y
progresivo, ha hecho que las naciones intensifiquen sus relaciones en campos como
economía, ciencia, cultura, tecnología y educación, entre otros. De esta manera se
impulsa la competencia de las sociedades y su modernización de cara al contexto
internacional.
En México se promueve un modelo educativo que permite afrontar y superar los
retos que en materia de desarrollo social y económico se presentan. Esto ha llevado a las
Instituciones de Educación Superior (ies) a formar capital humano flexible, competitivo
y eficiente, capaz de adaptarse a los cambios tecnológicos y económicos, pero sobre
todo con la disposición para “aprender a aprender”, no sólo los métodos y las formas de
aplicar el conocimiento, sino también las posturas de otras culturas, países, sociedades
e instituciones educativas.
Los mecanismos de internacionalización que se impulsan en la Autónoma del
Estado de México son fundamentales para alcanzar el intercambio de conocimientos,
competencias, métodos de transmisión y aplicación de procesos de enseñanza, así como
de servicios educativos. Por otro lado, la internacionalización de la Educación Superior
es un elemento indispensable para afrontar los constantes desafíos educativos, ya que
permite la generación conjunta de conocimiento y fomenta estándares internacionales
de calidad académica, con los cuales se asegura el buen desarrollo de las sociedades
contemporáneas.
139
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Soporte del trabajo sustantivo
5.1.2 Movilidad académica internacional
5.1.1 Perfil estratégico
La Universidad Autónoma del Estado de México busca fortalecer su reconocimiento en
el panorama nacional e internacional como una institución de excelencia académica en
la formación de capital humano altamente competitivo con programas de calidad, y con
una comunidad que participa activamente en el contexto internacional, manteniendo e
impulsando los valores humanistas que la caracterizan.
Las políticas enfocadas a la educación internacional son una prioridad de la uaem
para conservar su posición entre las mejores universidades públicas mexicanas por
sus Programas Educativos innovadores y de calidad. Por ello, la actual Administración
impulsará decididamente la internacionalización a través de procesos como la cooperación
y movilidad académica, con lo cual se estará en posibilidades de ofrecer a la comunidad
universitaria programas con proyección y estándares de calidad internacional.
El desarrollo de la cooperación internacional universitaria tiene como propósito
incrementar los programas que fomenten la titulación internacional, el dominio de
idiomas y el entendimiento multicultural, para lo cual se ha creado la sci, dependencia
que por su naturaleza generará oportunidades de cooperación y hermandad entre la
uaem y sus homólogas extranjeras, estableciendo lazos de vinculación y colaboración
académica con los que se comparta y retroalimente el conocimiento, esto permitirá
fortalecer la capacidad de respuesta para atender las demandas sociales y superar los
desafíos planteados por la globalización.
Los conocimientos que resulten de estos vínculos beneficiarán a la sociedad en
general, además se aplicarán y difundirán bajo la noción de cooperación interinstitucional
y transfronteriza en la que la uaem extienda sus servicios a los sectores público y privado
adaptándose a las necesidades que la sociedad demande, siempre innovando y
apegándose a la pluralidad del patrimonio institucional que es la cultura.
140
La movilidad académica es una actividad que se realiza dentro de la Universidad para
impulsar su internacionalización, además, con ella se pretende fortalecer el intercambio
educativo, científico y cultural con distintas instituciones extranjeras que enriquezcan la
formación integral de los universitarios.
Durante 2012, la uaem logró que 286 alumnos de bachillerato, licenciatura y estudios
avanzados y 10 académicos realizaran actividades académicas en: Alemania, Austria,
Argentina, Brasil, Canadá, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba, España, Estados Unidos,
Finlandia, Francia, Japón, Perú, Reino Unido, República Checa y Rusia.
En los últimos años, la participación de alumnos en movilidad internacional ha
aumentado, en 2008 se contó con la participación de 220 estudiantes, mientras que
para 2012 fueron 286, es decir, 66 más. En contraste, el número de docentes que
participan en este programa ha disminuido, pues mientras en 2008 se contaba con 35
profesores en movilidad, para 2012 sólo se registraron 10.
Recibir alumnos foráneos de diferentes nacionalidades representa un importante
motor de desarrollo, pues refleja la competitividad de la institución en el panorama
mundial, además de que permite compartir conocimientos y consolidar lazos de
intercambio educativo-cultural.
En 2012 recibimos 91 estudiantes procedentes de Alemania, Argentina, Bolivia,
Brasil, Chile, Colombia, España, Estados Unidos, Francia, Japón, República Checa y
Rusia; en comparación con 2008, sólo ha habido un aumento de 10 alumnos. Por otra
parte, la participación de académicos foráneos en la institución fue nula, mientras que
en 2008 se registraron 46 académicos en este rubro.
Durante los próximos años se impulsarán estrategias que permitan incrementar la
participación de estudiantes y académicos tanto extranjeros como nacionales en la
Universidad, una de ellas será que los alumnos dominen el idioma inglés.
5.1.3 Convenios de cooperación académica
Otra de las actividades que realiza la uaem para fortalecer su internacionalización es la
firma de convenios con instituciones extranjeras.
En 2012 se signaron 83 instrumentos de movilidad, mientras que en 2008 esta cifra
ascendió a 48, lo que representa un incremento significativo y de gran impacto para la
comunidad universitaria, por lo cual es indispensable mantener este indicador y trabajar
para aumentar la cooperación con otros países.
141
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Soporte del trabajo sustantivo
5.1.4Objetivo
1
Fortalecer la cooperación internacional en todos los espacios universitarios.
5.1.5 Orientaciones de largo plazo
1
Realizar actividades de internacionalización en las diferentes áreas de la
Universidad.
2
Articular y fortalecer la calidad de la formación profesional, la investigación
y la difusión de la cultura en los círculos internacionales de producción,
transmisión y aplicación del conocimiento con base en las experiencias
precedentes.
3
Abrir oportunidades de desarrollo educativo, investigación científica conjunta,
relaciones interculturales y vinculación en el ámbito internacional para adoptar
estándares de calidad comparables con las de otros países.
4
Llevar a cabo las funciones de internacionalización teniendo en cuenta
tanto las cualidades y raíces propias de la uaem, como los requerimientos
que emergen de su condición y vinculación con el conocimiento científico,
tecnológico, cultural y humanista que se desarrolla y comparte a escala
mundial.
5
Impulsar el posicionamiento de la Universidad mediante la interacción con
ies de otros países y la formación de profesionales competitivos con una
educación adecuada al entorno global.
6
Incrementar la movilidad académica de alumnos, profesores e investigadores
a partir de la compatibilidad curricular, con el fin de aprovechar y generar
la transferencia, adaptación e intercambio de Programas Educativos entre
distintos países.
7
Aprovechar el diseño curricular flexible con amplia aplicación de las
impulsar el intercambio de servicios educativos internacionales.
8
Promover la diversificación de la matrícula y profesorado en cuanto a sus
países de origen con el propósito de fomentar, a largo plazo, la participación
en la internacionalización del currículo.
142
tic
9
Favorecer la validación de los estudios en el país y en instituciones extranjeras
asegurando una correspondencia entre los estudios superiores y las
necesidades tanto nacionales como locales.
10
Impulsar la participación de la comunidad académica en diferentes redes,
dando prioridad a proyectos conjuntos para fortalecer la cooperación
internacional.
11
Apoyar a estudiantes y profesores de la uaem que participen en movilidad
y a los extranjeros, que realizan intercambio en las instituciones, llevando
el correspondiente seguimiento para identificar el impacto de las tareas de
internacionalización.
12
Promover los servicios educativos y productos universitarios fuera del país
para motivar la participación de extranjeros en la uaem.
13
Impulsar la presencia, participación y reconocimiento de la Universidad
en organizaciones, asociaciones y consorcios, así como en encuentros,
congresos y otro tipo de eventos de Educación Media Superior y Superior de
corte internacional.
para
143
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Soporte del trabajo sustantivo
5.1.6Políticas
1
En la uaem se fomenta la cultura de internacionalización, por ello, se
promoverán las funciones y actividades que desarrolla la sci en todos los
espacios educativos.
2
La capacitación del personal de la sci será indispensable para mejorar los
procesos de cooperación internacional e internacionalización de la Educación
Superior.
3
Se contará con el Reglamento de Movilidad Estudiantil Internacional.
4
Los universitarios que hayan participado en un programa de movilidad
académica contarán con una segunda oportunidad para formar parte en
dicha actividad.
5
La operación de la Red Interna de Cooperación Internacional se orientará a la
difusión de las actividades de internacionalización de la Educación Superior
entre la comunidad universitaria y la sociedad en general.
6
Para operar oportunamente los instrumentos vigentes se depurará y
actualizará la base de datos de acuerdos y convenios de la uaem.
7
En la institución se promoverá el dominio de lenguas extranjeras para
que las oportunidades de movilidad académica sean aprovechadas por la
comunidad universitaria.
8
Las actividades de internacionalización deberán ser coherentes con las
políticas de los gobiernos estatal y federal y con las pautas de la cooperación
internacional.
9
Los instrumentos de seguimiento y evaluación de la sci trazarán la prospectiva
hacia un posicionamiento internacional.
14
Asegurar la oportuna operación de convenios y acuerdos internacionales,
además de sus resultados para evaluar el impacto en la comunidad
universitaria.
15
Identificar y propiciar fuentes de financiamiento para apoyar la internacionalización.
16
Fomentar estrategias de cooperación entre universidades, en el marco del respeto
a la diversidad cultural, para celebrar acuerdos internacionales que contribuyan a
formar ciudadanos del mundo competitivos en los mercados globales.
17
Difundir las diversas manifestaciones de la cultura y los principios y valores
universitarios en el ámbito internacional como muestra de la identidad
institucional y del país.
10
Las acciones en materia de internacionalización se enfocarán al desarrollo
íntegro de la comunidad universitaria, así como a alcanzar estándares de calidad
internacional para los Programas Educativos que se imparten en la uaem.
Divulgar programas de estudios avanzados y opciones de prácticas
profesionales posgraduales en el extranjero con instancias educativas o
productivas internacionales.
11
Las oficinas de enlace de la uaem en diferentes regiones del mundo llevarán
a cabo los procedimientos oportunos para posicionar a la institución en
ámbitos de impacto bilateral.
18
144
145
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Soporte del trabajo sustantivo
5.1.7Estrategias
De defensa proactiva
De aprovechamiento
1. Crear una red interna de promotores de
cooperación internacional.
1. Promover programas de estancias internacionales.
2. Fortalecer la movilidad de estudiantes,
profesores e investigadores de licenciatura
y posgrado, así como el reclutamiento de
estudiantes y académicos extranjeros.
3. Habilitar mecanismos de difusión que
permitan captar capital humano extranjero con
interés en realizar actividades académicas en
la Universidad.
4. Promover la creación de oficinas regionales de
enlace en el extranjero.
5. Promover e incrementar la afiliación de la uaem
a redes internacionales.
6. Propiciar oportunidades para la formación y
certificación de lenguas extranjeras entre los
integrantes de la comunidad universitaria.
7. Identificar alternativas para ofrecer Programas
Educativos de doble titulación con universidades
extranjeras.
8. Promover
conjuntas.
investigaciones
internacionales
9. Identificar opciones de movilidad y promover
en el exterior los Programas Educativos a
distancia.
10. Canalizar las opciones de proyección cultural
internacional bilateral.
2. Compartir bases de datos con las universidades
que tienen oficinas foráneas.
3. Promover campañas permanentes que
contribuyan a la consolidación de una cultura
de la internacionalización en la uaem.
4. Identificar fuentes de financiamiento externo y
tener claras las vías de acceso.
5. Impulsar la oferta de Programas Educativos
internacionales.
6. Operar herramientas o mecanismos para la
circulación de publicaciones y ediciones en
medios electrónicos e impresos de la uaem en
el extranjero.
7. Aprovechar y difundir programas de actualización
profesional en el área de internacionalización de
la Educación Superior.
8. Generar el sistema de indicadores de impacto
de acciones de internacionalización.
9. Promover estancias cortas, talleres y cursos
extracurriculares internacionales de alto
impacto.
10. Cerrar brechas de participación en programas
de movilidad.
11. Crear el catálogo de familias anfitrionas y elaborar
un proyecto de residencias universitarias.
11. Difundir las acreditaciones y certificaciones
internacionales.
12. Difundir opciones de inserción en el mercado
laboral, generación de empleos y empresas de
corte internacional instaladas en el país.
13. Generar nuevos instrumentos de cooperación
y diseñar mecanismos de monitoreo y
evaluación de los existentes.
De defensa proactiva
De defensa
1. Impulsar la cultura de la internacionalización
de la Educación Superior como parte de las
transformaciones generadas por la cooperación
internacional en el ámbito de la globalización.
1. Promover, fomentar y divulgar programas
académicos de corte internacional.
2. Promover a internacionalización como rubro
clave de cooperación e inversión.
3. Identificar, respaldar y alentar las actividades
académicas y culturales que impacten en el
posicionamiento de la uaem en el extranjero.
4. Aprovechar, alentar y divulgar la experiencia en
programas de doble titulación con universidades
extranjeras.
3. Mantener actualizado el catálogo de
universidades con las que la uaem tiene mayores
oportunidades de realizar actividades de
cooperación internacional.
4. Propiciar acercamientos con las embajadas de
países que tienen representación en México
para divulgar en el extranjero las actividades
de la uaem.
5. Fortalecer el Programa Anfitrión Universitario.
5.1.8Metas
1
2
3
4
5
6
Lograr la movilidad internacional de 1 226 integrantes de la comunidad uaem.
Tener anualmente 355 participantes extranjeros en movilidad en la uaem.
Alcanzar la cifra de 290 participantes de la
internacionales.
uaem
en estancias cortas
Lograr la participación de 80 extranjeros en estancias cortas en la uaem.
Crear 4 oficinas de enlace uaem en el extranjero.
Contar con la afiliación a 6 redes de cooperación.
7
Realizar 16 actividades de capacitación para el personal universitario en
cooperación internacional para el personal universitario.
8
Efectuar 46 actividades de enlace internacional con todos los espacios
universitarios durante la administración.
9
Llevar a cabo 78 actividades de seguimiento internacional en todos los
espacios universitarios.
10
146
2. Fomentar, alentar y divulgar la noción de
internacionalización de la Educación Superior
como proceso necesario para el posicionamiento
de la uaem como institución competitiva.
Apoyar la movilidad académica de 30 profesores de inglés.
147
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Soporte del trabajo sustantivo
5.2 Administración moderna y proactiva
orientada a resultados y al financiamiento
diversificado
La misión principal de la administración universitaria es contribuir al logro de los
objetivos institucionales a través de la adecuada planeación, operación, suministro y
desarrollo de los recursos materiales y financieros, así como del personal necesario
para dar respuestas efectivas a las necesidades de la comunidad universitaria.
La administración soportada en la mejora continua orienta todo el que hacer
universitario y genera resultados trascendentes. Durante este rectorado, dicha función
retoma el sentido de humanismo como una directriz que inculca valores basados en la
dignidad del Hombre.
Cuadro 7. Personal de la uaem
Concepto
2008
5.2.1.1 Personal
El capital humano sustenta el trabajo de la Universidad, por esta razón la institución
reconoce en su personal un pilar fundamental para el desarrollo de las funciones
sustantivas y adjetivas, así lo demuestra su respeto a los derechos laborales y su voluntad
de capacitar y actualizar continuamente al personal académico y administrativo.
En 2012 la uaem contaba con 10 605 trabajadores, de los cuales 60.5% (6 419)
pertenecen a la planta docente y 39.5% (4 186) al sector administrativo, de éstos, 1 712
son empleados de confianza, 110 directivos y 2 364 sindicalizados.
De 2008 a 2012 el personal académico aumentó 18.4%, al pasar de 5 420
académicos a 6 419, mientras que el personal administrativo creció 25.5% y alcanzó un
total de 4 186, esto es, 851 administrativos más que en 2008. Como puede notarse hay
relación decreciente del personal académico frente al administrativo.
2012
5 614
5 861
6 135
6 419
Profesores Tiempo
Completo
1 151
1 221
1 272
1 342
1 404
145
138
141
133
128
Profesores Asignatura
3 970
4 098
4 295
4 504
4 707
Técnicos Académicos
154
157
153
156
180
Personal administrativo
3 335
3 383
3 476
4 086
4 186
De confianza
1 025
1 025
1 090
1 674
1 712
116
110
110
114
110
2 194
2 248
2 276
2 298
2 364
8 755
8 997
9 337
10 221
10 605
Profesores Medio Tiempo
Total
Fuente: uaem, 2012: 395
La uaem reconoce la importancia de contar con personal altamente calificado que le
permita realizar de la mejor manera todas las tareas necesarias para su desarrollo, esta
preocupación se ha manifestado en los últimos años con el aumento del porcentaje
de personal administrativo capacitado, mismo que alcanzó un total de 40% en 2012,
mientras que en 2008 ascendía a 24%, lo que representa un incremento de 16 por
ciento. A pesar de ello, esta cifra no representa aún la mayoría del personal.
Cuadro 8. Personal administrativo en cursos de capacitación
Personal
2008
2009
2010
2011
2012
Personal
administrativo
3 335
3 383
3 476
4 086
4 186
Personal capacitado
792
1 092
902
975
1 694
Directivo y de
confianza
309
422
445
499
866
Sindicalizado
483
670
457
476
828
Porcentaje de
personal capacitado
24%
32%
26%
24%
40%
Fuente: uaem, 2012: 395
148
2011
5 420
Sindicalizado
La administración moderna y proactiva en su proceso de mejora continua garantizará el
cumplimiento de las funciones sustantivas a través de la toma de decisiones de gestión
y presupuestales, la simplificación y reducción de tiempo en la realización de trámites,
la construcción y mantenimiento de obra universitaria, así como la transparencia y
rendición de cuentas, que son ejes centrales de esta actividad.
2010
Personal académico
Directivo
5.2.1 Perfil estratégico
2009
149
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Durante los próximos años se dará prioridad
a la capacitación de personal en las áreas de
enseñanza y gestión; lo primero porque gran
parte del éxito escolar de los alumnos depende
de los docentes, ya que un académico con mejor
perfil profesional supone un mejor desempeño
frente al grupo, por otro lado, la labor que
realiza el trabajador administrativo contribuye
a que el resto del personal desarrolle sus
actividades de una forma eficiente y oportuna;
así, es fundamental para la uaem garantizar la
capacitación permanente de todo el personal
universitario a fin de mejorar el desempeño de
sus funciones. Algunas de las estrategias para
alentar el buen desempeño de los recursos
humanos serán los programas institucionales
de actualización, el estímulo a la permanencia
y el acceso a mejores niveles salariales, todo
ello en un contexto que refuerce la identidad
universitaria del personal.
Cabe resaltar la necesidad de incrementar
la planta docente, así como el personal
administrativo en función del crecimiento de
la matrícula de la Universidad, de su oferta
educativa y de la extensión de su presencia
en el territorio estatal para atender de manera
pertinente a la comunidad estudiantil.
5.2.1.2 Financiamiento
Durante 2012, los ingresos de la uaem se
integraron de la siguiente manera: 36.9% de
subsidio estatal, 39.7% de subsidio federal
y 23.4% de ingresos propios. Estos últimos
superaron los 1 000 millones de pesos que se
obtuvieron mediante la prestación de servicios
académicos y administrativos, venta de
materiales y productos que se ofrecen a través
de diversos espacios universitarios.
Soporte del trabajo sustantivo
Una parte de los ingresos propios es
generada por el Fondo de Fomento y
Desarrollo de la Investigación Científica
y Tecnológica (Fondict), el cual financia
programas de investigación científica y
tecnológica, de extensión universitaria y
difusión de la cultura. En los últimos cinco
años, el apoyo que brinda dicho fideicomiso
ascendió a 97 millones de pesos.
Gráfica 17
Financiamiento 2012
Subsidio federal
39.7%
23.4%
36.9%
Subsidio estatal
Ingresos propios UAEM
Fuente: uaem, 2012: 396
Conducir la vida institucional en el
ámbito financiero es una tarea compleja,
debido a que surgen algunos obstáculos,
como la insuficiencia y las restricciones del
presupuesto federal que enfrenta el país.
En México, la Educación Superior presenta
diversos problemas presupuestales, pues año
tras año el gasto federal destinado a este
rubro sólo tiene crecimientos inerciales que
tratan de compensar la política salarial de los
años subsecuentes y los efectos inflacionarios
con subsidios que dan financiamiento parcial
al gasto de operación y de nómina de las
universidades (Olvera, 2013: 229).
150
Para hacer frente a esta problemática es necesario promover la responsabilidad en
el uso de los recursos con una asignación presupuestal dirigida a la consolidación y
cumplimiento de los objetivos y metas planteados por la presente Administración, de
manera que se logren resultados tangibles con los cuales se asegure el buen camino y
funcionamiento de esta Institución.
5.2.1.3 Recursos extraordinarios
En materia de recursos extraordinarios otorgados a través del Programa Integral de
Fortalecimiento Institucional (pifi) de la Secretaría de Educación Pública (sep), la uaem
se ubicó en el lugar cinco a nivel nacional en el concierto de Universidades públicas
estatales, con 64.9 millones de pesos en 2012. Las upes líderes en este rubro son la
Universidad Autónoma de Nuevo León con 80.7 millones de pesos, la Universidad de
Guadalajara con 78.4, la Benemérita Universidad de Puebla con 69.9 y la Universidad
Autónoma de Baja California con 67.5 millones de pesos.
En 2012 la uaem recibió 49.1 millones de pesos del Fondo de Aportaciones Múltiples
(fam) de la sep como apoyo para la construcción de infraestructura, lo cual situó a la
Institución en el lugar 12 entre las universidades públicas.
Es necesario encuadrar la aplicación de los recursos federales extraordinarios a
las necesidades primordiales de cada espacio y vigilar constantemente que el uso de
dichos recursos sea eficiente, racional y transparente, en atención a los requerimientos
establecidos por la federación.
5.2.1.4 Subsidio por alumno
El subsidio ordinario por alumno creció sistemáticamente desde 1997, en dicho año,
el monto era cercano a 20 000 pesos (a precios constantes de 2003). Actualmente, el
subsidio por alumno es de 65 056 pesos, sin embargo, el costo por alumno en México
es de los más bajos de Latinoamérica y alcanza apenas la mitad del gasto promedio de
los países de la ocde.
5.2.1.5 Infraestructura
Es un requisito indispensable para las ies contar con la infraestructura adecuada para
el desarrollo de sus funciones, porque representa un factor detonante de la calidad de
los Programas Educativos, el desarrollo de proyectos de investigación y la realización
de eventos culturales.
151
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Soporte del trabajo sustantivo
Actualmente el patrimonio inmobiliario de la uaem se localiza en 21 municipios del
Estado de México. La Universidad ha hecho un esfuerzo por fortalecer e incrementar
la infraestructura para mejorar la educación que ofrece, así como para impulsar el
desarrollo de las actividades docentes, administrativas y científicas de todas las áreas
del conocimiento.
Debido al incremento de la demanda educativa, la Máxima Casa de Estudios
mexiquense ha gestionado la construcción y remodelación de diversas obras, tanto
para áreas académicas como administrativas.
De 2009 a 2013 se edificaron 272 213 m2 y se remodelaron y acondicionaron 64 750 m2;
como se muestra en el cuadro 9, tan sólo en 2011 se construyeron 115 133 m2.
Cuadro 9. Metros cuadrados de edificaciones
Concepto
Obra nueva
Remodelaciones y
acondicionamientos
Total
2008
2009
2010
2011
2012
Junio 2013
62 269
21 874
43 934
63 062
61 963
19 111
7 430
1 732
1 433
52 071
1 709
375
69 699
23 606
45 367
115 133
63 673
19 486
Fuente: uaem, 2012: 396
En cuanto a servicios de mantenimiento y generales en 2012 se brindó atención
a 60 espacios a través de 4 546 actividades con una inversión de 43.4 millones de
pesos. Una parte de dichos servicios se realizó para atender las recomendaciones de
las evaluaciones hechas por ciees.
Entre los servicios generales se consideran los de correspondencia, mantenimiento
del parque vehicular, recolección de basura y transporte para prácticas de alumnos. A
partir de 2008 se establecieron diversas políticas para disminuir la distribución de la
mensajería personal o sin destinatario, por ello, en 2012 sólo se realizaron 831 servicios
de este tipo, de la misma manera, se llevaron a cabo 2 003 servicios de mantenimiento
del parque vehicular y 2 526 servicios de transporte.
En 2001, se inició con la certificación de 6 procesos y para 2012, el número se elevó
a 190 procesos certificados bajo el estándar internacional de la Norma iso 9001:2008,
cifra que ha posicionado a la uaem en los primeros lugares entre las universidades
públicas con el mayor número de procesos certificados. Adicionalmente, el sgc ha
fortalecido su sistema con nueve normas (nacionales e internacionales) que promueven
la mejora continua.
Cabe destacar que la uaem es la primera universidad en obtener el reconocimiento del
Great Place to Work Institute Mexico como “Un gran lugar para trabajar”, por promover
entre la comunidad universitaria, políticas y prácticas que mejoran la organización y el
clima laboral.
Gráfica 18
Procesos certificados en el SGC
190
172
144
148
145
2008
2009
2010
5.2.1.6 Sistema de Gestión de la Calidad (sgc)
Desde hace poco más de una década la cultura de la calidad ocupa un lugar prioritario
en la uaem, esto se refleja con el incremento del número de procesos certificados a
través del Sistema de Gestión de la Calidad (véase gráfica 18).
152
2011
2012
Fuente: uaem, 2012: 396
Con base en lo anterior, se aplicarán las medidas necesarias para que el Sistema de
Gestión de la Calidad continúe asegurando una administración institucional eficiente
y flexible.
153
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Soporte del trabajo sustantivo
5.2.1.7 Equipamiento
La uaem ha manifestado siempre la preocupación por proveer a los espacios académicos
del equipamiento necesario para desarrollar sus funciones, ya sea mediante acervo
bibliográfico, equipo de cómputo o a través de la conformación de aulas digitales.
En 2008 se contaba con un total de 260 430 títulos y 693 177 volúmenes en las
bibliotecas universitarias, es decir existía una relación de 13 volúmenes por alumno,
para 2012, esta cifra se elevó a 14 ejemplares por alumno, lo cual es meritorio dado el
crecimiento tan acelerado de la matrícula institucional.
De igual forma, el número de alumnos por computadora ha tenido un avance
significativo. Para el 2008 esta relación fue de 10 alumnos por dispositivo, como lo
muestra la gráfica 19, a partir de 2010 este indicador ha mejorado, de manera que
actualmente se cuenta con 13 384 equipos, lo que permite una proporción de cinco
alumnos por computadora.
Gráfica 19
Es apremiante la necesidad de enriquecer y actualizar el acervo bibliográfico con la
finalidad de que los alumnos de la uaem tengan acceso a información de vanguardia,
adicionalmente debemos mencionar la importancia de la disponibilidad de libros y
revistas especializadas en formato digital.
5.2.2 Objetivo
1
5.2.3 Orientaciones de largo plazo
1
Asegurar la gestión ordenada y eficiente de los recursos humanos, materiales
y financieros con el fin de garantizar el mejor desarrollo de la docencia,
investigación, difusión de la cultura y extensión y vinculación institucional,
todo en un marco de transparencia y rendición de cuentas.
2
Enmarcar todos los procesos de la gestión administrativa en la cultura de
la calidad, análisis de eficiencia y uso intensivo de las tic, ubicando a la
comunidad universitaria en el centro del quehacer de la Administración.
3
Simplificar, agilizar y automatizar permanentemente los procesos
administrativos aprovechando las mejores prácticas organizacionales y de
gestión electrónica.
4
Ofrecer en línea servicios clave para estudiantes, académicos y personal
administrativo.
5
Propiciar para todo el personal universitario las condiciones de trabajo que
le permitan lograr un nivel de vida digno, tiempo para la convivencia familiar
y progreso sostenido de acuerdo con su desempeño en el contexto de la
legislación y los valores universitarios.
6
Capacitar sistemáticamente al personal en correspondencia con las
aspiraciones institucionales y conforme a las mejores prácticas y estándares
nacionales e internacionales, especialmente en el aprovechamiento de
nuevas tecnologías.
7
Evaluar el desempeño del personal y ofrecer la capacitación correspondiente
para sostener procesos de mejora continua.
Alumnos por computadora
10
10
9
7
5
2008
2009
2010
2011
2012
Fuente: uaem, 2012: 396
Para incorporar el uso de tic al proceso de enseñanza-aprendizaje, a partir de 2006
nuestra Universidad implementó un proyecto innovador destinado al uso y equipamiento
de aulas digitales, las cuales contaban con laptop, pizarrón electrónico y video proyector.
Para 2008, el número de estas aulas ascendió a 83; en 2009 se impulsó la conformación
de aulas digitales con cámara de videoconferencias, micrófono ambiental, video
proyector de tiro corto, webcam, sistema de sonido y de control automatizado, así
como pizarrón interactivo; a la fecha existen 203 de estos espacios.
154
Administrar y gestionar de manera eficiente los recursos universitarios con
estricto apego a la rendición de cuentas y a los más altos estándares de
calidad para apoyar el cumplimiento de las funciones institucionales.
155
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Soporte del trabajo sustantivo
8
Fomentar que el personal administrativo acredite un programa de capacitación
en administración universitaria.
9
Impulsar esquemas de trabajo más eficientes que permitan a la uaem adaptarse
de manera oportuna a las necesidades y expectativas de crecimiento y
desarrollo.
10
Fortalecer y mejorar los sistemas de reclutamiento, selección, contratación,
capacitación, permanencia, desarrollo y retiro del personal.
11
Asegurar un soporte financiero suficiente y oportuno alineado con las
prioridades institucionales.
12
Aprovechar el comportamiento positivo de los indicadores de calidad de la
uaem para gestionar mayores recursos financieros.
13
Diversificar y consolidar las fuentes alternas de financiamiento de la Universidad
mediante la realización de proyectos de investigación y vinculación con el
sector público y privado, la venta de servicios, bienes y productos a través
del Fondict y todas aquellas dependencias que contribuyan a este fin.
14
Contar con infraestructura suficiente, segura y moderna para el desarrollo de
las actividades universitarias.
15
Fortalecer, conservar, ampliar y mejorar la infraestructura física de apoyo a
las actividades académicas y de gestión.
16
Promover el aprovechamiento de fuentes alternas de energía (solar, eólica,
hidráulica y biomasa, entre otras).
17
Establecer un programa integral de desarrollo y aprovechamiento de tic, que
considere aspectos como la cobertura de internet de alta velocidad en todos
los espacios universitarios.
156
5.2.4 Políticas
1
La capacitación y actualización de alta calidad del personal, acorde con las
exigencias y tendencias nacionales e internacionales será una prioridad.
2
La evaluación al desempeño del personal administrativo tendrá como fin
la capacitación en concordancia con las competencias que requiere la
Universidad.
3
Los ingresos propios de la Universidad se incrementarán a través de la venta
de productos y servicios, desarrollo de proyectos especiales y convenios
establecidos con los sectores público, privado y social.
4
La asignación del presupuesto transitará a un modelo que evalúe los resultados
en el cumplimiento de metas y objetivos.
5
Las labores de mantenimiento oportuno en espacios universitarios y unidades
de transporte deberán asegurar su correcta funcionalidad.
6
La comunidad universitaria tendrá acceso garantizado a equipo de cómputo,
conexión a internet, procesos automatizados y comunicación virtual.
7
Se aprovechará la tecnología para modernizar y simplificar los procesos
académicos y administrativos.
157
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Soporte del trabajo sustantivo
5.2.5Estrategias
De fortalecimiento
De aprovechamiento
1. Agilizar el ejercicio de los recursos con apego
a los lineamientos establecidos.
1. Integrar el comité evaluador de proyectos para
el financiamiento.
2. Asignar los recursos en función del desempeño
para mejorar los resultados.
2. Actualizar y difundir el marco normativo de los
procesos administrativos.
3. Promover la certificación o simplificación de
procesos para la gestión de recursos.
3. Incrementar la inversión para el mantenimiento
de las instalaciones educativas.
4. Diversificar las fuentes de financiamiento.
4. Instrumentar un programa con el fin de
optimizar el uso de la plataforma tecnológica
para aprovechar al máximo su vigencia
y minimizar el costo de su renovación y
mantenimiento.
5
6
Alcanzar el nivel de excelencia en la satisfacción de usuarios del siia.
Lograr 99.9% de disponibilidad de servicios de conectividad.
7
Alcanzar 30 Mbps como velocidad mínima de conexión a internet en cada
espacio universitario.
8
Disminuir a 60% la saturación máxima de enlaces de comunicaciones en
horario hábil conforme a recomendaciones internacionales.
9
Implementar y operar una nueva versión del Sistema de Gestión Académica.
10
Alcanzar el nivel de excelencia en la satisfacción de los usuarios del Sistema
de Gestión Académica.
11
Implementar y operar 6 procesos de la nueva versión del Sistema de Control
Escolar.
7. Capacitar al personal de acuerdo con su perfil
de puesto y las competencias necesarias.
12
Alcanzar el nivel de excelencia en la satisfacción de los usuarios del Sistema
de Control Escolar.
De defensa proactiva
De defensa
1. Fortalecer y ampliar proyectos autofinanciables
que generen ingresos propios.
1. Desarrollar un modelo que vincule a la
Secretaría de Administración con las
dependencias y espacios universitarios.
13
Implementar en 100% estándares internacionales para la entrega de
proyectos y servicios de tic a partir de catálogos establecidos.
5. Difundir y promover el aprovechamiento de tic
con el fin de fortalecer la operación y generar
información para la toma de decisiones.
6. Construir infraestructura física educativa a
través de empresas certificadas.
7. Establecer mecanismos para seguir mejorando
el clima laboral.
8. Promover los productos y servicios de la
Secretaría de Administración.
5. Integrar procesos administrativos
enfocados al usuario final.
clave
6. Implementar el Sistema Integral de Gestión de
la Calidad incorporando los indicadores del
prdi.
2. Crear conciencia sobre el mantenimiento
preventivo de los espacios universitarios.
y
fortalecer
alternativas
3. Implementar
tecnológicas de vanguardia que permitan
ofrecer mejores servicios a un menor costo.
16
Construir y remodelar 54 600 metros cuadrados de obra para uso
académico.
17
Construir y remodelar 22 000 metros cuadrados de obra para uso
administrativo.
18
Alcanzar 90% de satisfacción del usuario de infraestructura física
universitaria nueva.
Contar con 60 trámites y servicios universitarios evaluados.
19
Realizar 18 500 servicios de mantenimiento a las instalaciones físicas
educativas.
Incrementar 3% anual en la percepción de clima laboral.
20
Lograr que 2 000 trabajadores administrativos mejoren su perfil de acuerdo
con las competencias laborales.
4. Optimizar la capacidad de aulas, talleres y
laboratorios que ya se encuentran instalados.
5.2.6 Metas
1
2
3
4
Operar en línea 27 servicios administrativos y académicos.
14
15
2. Generar proyectos constructivos que apoyen
la acreditación de Programas Educativos de
calidad.
Simplificar 53 procesos del Sistema de la Gestión de la Calidad.
Mantener la relación de 5 alumnos por computadora.
Operar y vincular 18 procesos del Sistema Integral de Información
Administrativa (siia).
158
159
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Soporte del trabajo sustantivo
5.3.1 Perfil estratégico
21
Formar 1 000 trabajadores administrativos universitarios en el manejo de
TIC.
22
Aplicar en su totalidad el Código de Conducta para la Función Administrativa.
23
Aplicar el manual de descripción de puestos con enfoque de equidad de
género.
24
Operar al 100% el kiosco de información del personal universitario
relacionado con procesos de la Dirección de Recursos Humanos.
25
Lograr que en 2017 53% del presupuesto institucional se destine a la
función de Docencia.
26
Conseguir que al final de la Administración 14% del presupuesto de la uaem
se invierta en la función de Investigación.
La planeación institucional es el soporte para el ordenamiento de las actividades
universitarias, a través de ésta se logrará una actuación eficiente que contribuya a obtener
mejores resultados y se pondrá en marcha un proceso de cambio y transformación.
La actividad en este rubro deberá retomar los avances de las administraciones
anteriores, y mantener una visión humanista que articule las nuevas iniciativas; todo
ello con la finalidad de dar continuidad y coherencia al proyecto educativo plasmado
en el presente documento. El ordenamiento de las actividades institucionales debe
estar caracterizado por una profunda convicción de responsabilidad ante la comunidad
universitaria y la sociedad, para colocar al ser humano como principio básico y como fin
último de la tarea educativa, ya que es a través de la instrucción y el conocimiento como
se ha de alcanzar una sociedad más equitativa, democrática, participativa, trabajadora
y respetuosa del Estado de Derecho.
Disminuir a 2 días el periodo para la validación de ingresos.
5.3.2 Objetivo
27
28
Incrementar los ingresos propios en un 12% anual.
29
Lograr que las aportaciones económicas del Fondict se eleven a
14.9 millones de pesos al año.
30
Ejercer 80% de los recursos autorizados en procedimientos adquisitivos
5.3 Planeación flexible que articula, orienta y
evalúa el desarrollo institucional
La planeación universitaria es directriz de la visión y misión que ha de seguir la uaem a corto,
mediano y largo plazo, partiendo de los recursos humanos, físicos, técnicos y financieros
que consoliden la realización de los objetivos de desarrollo previamente definidos.
Actualmente, este quehacer adopta un enfoque estratégico que es considerado
como una alternativa de renovación del Sistema de Planeación Universitaria, dado que
sus premisas se centran en el análisis y prospección del entorno actual y futuro de la
institución para elaborar el diagnóstico de sus capacidades organizativas, establecer
objetivos y determinar las estrategias y planes de acción para conseguirlos.
160
1
Realizar la planeación, programación y evaluación institucional de
manera participativa y ordenada, enfocada a la obtención de resultados
que contribuyan de manera determinante al cumplimiento de los fines
institucionales y la trasformación de la uaem en una universidad acorde
con las exigencias del contexto actual y venidero.
5.3.3 Orientaciones de largo plazo
1
Contar con mecanismos avanzados de planeación, evaluación e
información estadística.
2
Diseñar instrumentos de planeación más flexibles y adaptables a las
circunstancias cambiantes del entorno y de la propia institución.
3
Realizar estudios prospectivos que permitan anticipar retos y
oportunidades del desarrollo del Estado de México y del país, además
de que contribuyan a planear la expansión de la docencia, el rumbo de la
investigación, la difusión de la cultura, la extensión y la gestión.
4
Establecer una agenda de proyectos clave para el avance de la Universidad.
161
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Soporte del trabajo sustantivo
5
Apoyar el desarrollo sustentable de la entidad y del país.
6
Vincular la planeación, programación y evaluación con el presupuesto para
formular programas y proyectos cada vez más ordenados y eficientes,
con acciones específicas que coadyuven al logro de la misión, visión y
objetivos institucionales con énfasis en la obtención de resultados.
7
Articular los planes de desarrollo de los organismos académicos,
centros universitarios, unidades académicas profesionales y planteles
de la escuela preparatoria, así como el Programa Operativo Anual con
el Plan General de Desarrollo 2009-2021 y el Plan Rector de Desarrollo
Institucional 2013-2017.
8
Identificar los elementos estratégicos de la operación institucional para
concentrar en ellos los esfuerzos de la comunidad universitaria.
9
Contar con un plan de mejora específico de los Programas Educativos
que permita obtener el reconocimiento de su calidad ante organismos
evaluadores o acreditadores.
10
Promover una mayor participación del personal académico y de los
alumnos en la formulación y ejecución de los planes, programas y
proyectos de desarrollo institucional.
11
Fortalecer la capacitación del personal responsable de la planeación,
la evaluación y la generación de la información estadística de todos los
espacios universitarios.
12
Automatizar en su totalidad la formulación de los instrumentos de
planeación.
13
Reforzar el monitoreo integral del desempeño institucional y la calidad de
la información que deriva de esta tarea.
14
Incorporar al sistema de evaluación instrumentos de planeación
específicamente elaborados para concursar por la obtención de recursos
federales extraordinarios.
15
Impulsar una cultura de medición que permita a la uaem generar información
confiable y oportuna, acorde con los parámetros nacionales de calidad.
162
5.3.4 Políticas
1
La planeación será un ejercicio permanente, participativo, incluyente
y corresponsable, que oriente y articule el quehacer cotidiano de los
universitarios.
2
Los proyectos de desarrollo deberán cuantificar los recursos necesarios
para su ejecución.
3
Los Programas Educativos contarán con un plan de mejora específico
que les permita obtener el reconocimiento de su calidad ante organismos
evaluadores o acreditadores.
4
Los instrumentos de planeación serán evaluados integralmente en su
formulación, instrumentación, ejecución y resultados.
5
El seguimiento y evaluación de los instrumentos de planeación deberán
incluir indicadores financieros.
6
Los responsables de planeación de los espacios universitarios habrán de
integrarse a la red de planeación institucional.
5.3.5 Estrategias
De fortalecimiento
De aprovechamiento
1. Establecer un sistema flexible que articule la
planeación, evaluación y programación acorde
con el presupuesto.
1. Establecer mecanismos que vinculen la
planeación de los espacios universitarios con
la planeación institucional.
2. Orientar el gasto a atender las prioridades
institucionales.
2. Diseñar instrumentos de recuperación para
concentrar información cualitativa de las
funciones universitarias.
3. Observar el cumplimiento de los objetivos
estratégicos.
3. Capacitar a los responsables de planeación de
los espacios universitarios.
De defensa proactiva
De defensa
1. Propiciar mayor involucramiento de los
responsables de planeación de los espacios
académicos.
1. Integrar los procesos de planeación,
programación e integración del presupuesto
en un macroproceso.
2. Propiciar mayor involucramiento de
directivos en dinámicas de planeación.
163
los
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Soporte del trabajo sustantivo
5.3.6 Metas
1
2
3
Contar con 36 planes y programas de desarrollo aprobados y alineados al
prdi.
Capacitar a 266 personas en planeación.
Coordinar 7 estudios prospectivos de la uaem.
5.4 Comunicación universitaria para la
consolidación de la imagen institucional
La actual era de la información ha llevado a las naciones a impulsar la comunicación
como un factor indispensable de todas las organizaciones, ya que genera un vínculo de
cercanía e interacción con la sociedad. Por otro lado constantes avances tecnológicos
colocan a este quehacer como un pilar básico para la trasmisión de conocimientos y
saberes, dada su capacidad de trascender fronteras tanto de tiempo como de distancia.
En el caso de la ies, la comunicación es in instrumento indispensable para transmitir
el conocimiento y el quehacer que se desarrolla en su interior. Para la uaem es de vital
importancia mantener esta función comunicativa que permite informar y manifestar
los avances tecnológicos y científicos que se alcanzan, además de dar constancia de
su prestigio. El desafío que enfrenta nuestra Alma Máter es ampliar sus competencias
comunicacionales con la finalidad de mantener la interacción que la caracteriza, al
tiempo de proyectar la imagen institucional y la identidad universitaria; por ello, se
impulsa el uso de las tic con el propósito de difundir el trabajo institucional, así como
los diversos conocimientos, responsabilidades y experiencias adquiridas; los servicios,
Programas Educativos, proyectos de investigación, los impactos de las vinculaciones;
todo lo anterior de manera transparente, ética y responsable.
5.4.1.1 UniRadio
Actualmente la señal de UniRadio 99.7 llega a 18 municipios; uaeméx tv ofrece siete
canales con más de 370 transmisiones en vivo, de las cuales 200 son programas de la
Facultad de Ciencias Políticas y Sociales producidos a través del Centro Universitario
de Producción Audiovisual (cupa) para el canal “Expresiones”, asimismo, existen 1 692
videos alojados, todo lo cual atrae a más de 211 mil 569 visitas, es decir, un promedio
de 180 visitas diarias provenientes de más de 40 países.
Es importante señalar que durante 2012, la estación UniRadio realizó 3 304 programas,
indicador que comparado con 2008 muestra una disminución, ya que para entonces se
contabilizaron 1 042 programas más, como se puede observar en el cuadro 10.
Respecto al número de entrevistas realizadas en 2012, se observa un aumento de
252 con respecto a 2008, sin embargo, es durante 2010 cuando se reporta el mayor
número de entrevistas realizadas, como se aprecia en el cuadro ya citado. En lo referente
a las trasmisiones vía control remoto, durante 2012 se lograron 48 mientras que en 2011
se alcanzaron 89.
Es importante mejorar los indicadores ya señalados para impulsar una mayor
difusión del conocimiento y quehacer institucional, así como de la diversidad cultural
que esta institución genera.
5.4.1 Perfil estratégico
Cuadro 10. UniRadio
Además de difundir el quehacer institucional entre la comunidad interna y la sociedad
en general, a través del buen funcionamiento de la comunicación universitaria se puede
garantizar el derecho a la información de todos los miembros de nuestra Universidad,
además de incentivar la participación en las actividades de la misma y promover la
libertad de expresión. Para realizar esta importante tarea contamos con diversos medios
y fortalezas que se describen a continuación.
164
UniRadio
2008
2009
2010
2011
2012
Entrevistas
63
-
430
380
315
Programas
4 346
3 822
3 364
3 359
3 304
-
-
69
89
48
Transmisión vía control remoto
Fuente: UAEM, 2012: 397
165
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Soporte del trabajo sustantivo
5.4.1.3 Prensa y difusión universitaria
En este rubro hubo tres aspectos que disminuyeron en 2012 con respecto a 2008:
agenda institucional, cobertura informativa y comunicados, como se muestra en el
cuadro 11.
Cuadro 11
Prensa y difusión universitaria
2008
Adelanto informativo vía internet
La Red de Comunicación Universitaria fue creada en 2007 y está integrada por 52
enlaces de los distintos espacios académicos. Las actividades principales en materia de
comunicación universitaria durante 2012 se pueden observar en la gráfica que aparece
a continuación.
2012
216
272
244
47
45
37
37
41
Cápsulas de columnistas
104
109
270
235
291
Cobertura informativa
874
838
904
903
839
1 408
1 331
1 214
1 195
1 080
8
11
13
11
9
559
746
1 454
1 228
1 454
14 397
13 730
14 704
15 589
16 003
Comunicados
Conferencias de prensa
Entrevistas a miembros de la comunidad
universitaria
Fuente: UAEM, 2012: 397
Actividades de comunicación 2012
3 304
5.4.1.4 Radio y televisión
839
104
10
9
Conferencias
de Prensa
157
Revista
Valor
Universitario
Cápsulas de
columnistas
Coberturas
informativas
Comunicados
Entrevistas a
miembros de
la comunidad
universitaria
291
Enjambre
Radio-Radio
Capital
1 080
Enjambre
TV
1 454
Programas
UniRadio
2011
216
Impactos periodísticos
Gráfica 20
2010
235
Agenda institucional
5.4.1.2 Red de Comunicación Universitaria
2009
Fuente: UAEM, 2012: 397
La uaem participa en programas de Radio Capital, transmisiones de TV Mexiquense y
videos especiales, sin embargo, los dos primeros rubros disminuyeron significativamente
durante el periodo 2008-2012. Es importante señalar que estos programas están sujetos
a los cambios que la televisora y la estación radiofónica señalen, y por lo mismo, la
colaboración de la Universidad se ve limitada.
Cuadro 12
Radio y televisión
En el quehacer de comunicación tienen predominancia los programas de UniRadio,
las entrevistas a miembros de la comunidad universitaria y los comunicados, por lo
cual es importante fortalecer las conferencias de prensa, continuar con la labor de la
revista Valor Universitario, actualmente Perfiles HT Humanismo que transforma, así
como la actividad Enjambre Radio-Radio Capital.
166
2008
2009
Programas en Radio Capital
105
104
104
104
104
Programas transmitidos en
TV Mexiquense
209
104
130
193
157
51
22
106
91
89
Videos especiales
Fuente: UAEM, 2012: 397
167
2010
2011
2012
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Soporte del trabajo sustantivo
5.4.1.5 Imagen universitaria
Las campañas para promover la imagen institucional y las cápsulas informativas han
disminuido, especialmente estos últimos, según indica el cuadro 13, ya que en 2008
se efectuaron 312 mientras que en 2012 se realizaron sólo 196. Es importante seguir
impulsando este medio para fortalecer la identidad universitaria y el posicionamiento
de esta institución ante la sociedad mexiquense como una Universidad de excelencia.
Cuadro 13
Imagen universitaria
Campañas institucionales
Cápsulas informativas
2008
2009
2010
2011
2012
10
11
11
9
8
312
198
343
216
196
Fuente: UAEM, 2012: 397
5.4.1.6 Publicaciones informativas editadas y difundidas
En lo que respecta a las publicaciones informativas generadas por la Universidad,
sobresale la revista Perfiles HT Humanismo que transforma que es un medio abierto
a la comunidad universitaria para la difusión del quehacer de los diferentes espacios
académicos y el fortalecimiento de la identidad universitaria.
Responder a las nuevas y diversificadas demandas informativas de los
diferentes públicos.
3
Comunicar de manera amplia a todos los sectores de la sociedad los
valores humanitarios y la investidura ética y científica de la Universidad a
través del uso intensivo de las tic.
4
Establecer un diálogo permanente entre la comunidad universitaria y todos
los sectores sociales de la entidad y del país.
5
Transmitir a través de UniRadio el quehacer institucional con infraestructura
de mayor potencia y amplitud para llegar a más municipios del estado.
6
Contar con un canal de televisión abierta en operación alterna a las
transmisiones por internet.
7
Establecer convenios con medios de comunicación, culturales o educativos
a nivel nacional e internacional para dar mayor visibilidad a la uaem.
5.4.4 Política
1
La comunicación universitaria será eficiente y oportuna, estará basada en
los lineamientos institucionales y consolidará la imagen y el prestigio de la
uaem.
5.4.5 Estrategias
5.4.2 Objetivos
1
Consolidar la imagen de la uaem como una institución humanista, generadora
y transmisora de conocimiento, ciencia, tecnología, arte y cultura, y como
promotora de estilos de vida saludables.
2
Mantener informada a la comunidad universitaria y a la sociedad en general
sobre el quehacer institucional.
5.4.3 Orientaciones de largo plazo
1
2
Dar a conocer a la sociedad, a través de una estrategia integral de
comunicación, el quehacer institucional, haciendo efectivo el derecho a la
información.
168
De fortalecimiento
De aprovechamiento
1. Dar visibilidad a las actividades que realizan
todos los espacios universitarios.
1. Gestionar los recursos para la creación del
Centro Inteligente de Comunicación para
la Zona Oriente y Valle de México, que dará
cobertura a esta región a través de radio,
televisión, revistas, comunicados, etcétera.
2. Desconcentrar la comunicación universitaria
a través de recursos propios y externos, así
como de la nueva infraestructura.
3. Gestionar ante la sct e Ifetel los permisos
necesarios para la creación de un canal de
televisión abierta y una radiodifusora.
4. Ampliar la potencia de la estación universitaria
xhuax, Uni-Radio 99.7 en el Valle de Toluca.
5. Promover la digitalización
cuadernos institucionales.
de
revista
y
6. Potenciar la comunicación alterna con nuevas
aplicaciones y mayor presencia en las redes
sociales.
169
2. Continuar con la incorporación de egresados
de la uaem al sistema de comunicación
universitaria
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Soporte del trabajo sustantivo
De defensa proactiva
De defensa
1. Sustentar la viabilidad de los proyectos (el
canal de televisión y el Centro Inteligente de
Comunicación) en la calidad y volumen de la
información del quehacer universitario.
1. Desarrollar campañas institucionales de
comunicación que aborde la importancia
de contar con un canal de televisión y una
radiodifusora.
2. Generar recursos propios para fortalecer los
procesos de comunicación.
3. Implementar un laboratorio de comunicación
con prestadores de servicio social y de
prácticas profesionales que desarrollen
proyectos en la materia.
4. Promover la firma de convenios con empresas
transnacionales de comunicación para
llevar a cabo exhibiciones de prueba en sus
plataformas con contenidos universitarios.
5. Gestionar y explotar diversas fuentes de
financiamiento.
5.4.6 Metas
5.5 Gobierno sensible y seguridad universitaria
El gobierno universitario tiene como responsabilidad coordinar la conformación y
funcionamiento de los órganos colegiados universitarios, promoviendo el respeto
a la pluralidad del pensamiento a través de ejercicios democráticos; garantizar a su
comunidad y sociedad en general la gestión transparente de las acciones institucionales
en la búsqueda de sus fines y fortalecer los lazos de identidad. Asimismo es de su
competencia la promoción del deporte y la educación física como motor de desarrollo
integral del individuo, con atención a la protección de su bienestar y del patrimonio
institucional bajo esquemas de sustentabilidad.
5.5.1 Perfil estratégico
El gobierno universitario debe cumplir y hacer cumplir la legislación universitaria, esto
incluye salvaguardar la seguridad personal y patrimonial de los integrantes de la uaem en
un marco caracterizado por la sensibilidad, el diálogo, el fortalecimiento de la identidad
institucional, el fomento y la práctica de estilos de vida saludable, la activación física,
el compromiso permanente con el cuidado del ambiente y el desarrollo sustentable;
además, debe promover la cultura y los valores democráticos en cada uno de los
miembros de la comunidad universitaria.
1
Lograr 14,000 impactos anuales en medios de información.
2
Aumentar 0.5% el número de personas que conocen UniRadio en el Valle
de Toluca.
3
Incrementar 1.5% el número de universitarios que conocen UAEMéx TV.
5.5.1.1 Actividades deportivas
4
Lograr que 80% de universitarios conozcan la revista Perfiles HT Humanismo
que transforma.
5
Crear un Centro Inteligente de Comunicación y una estación de radio que
opere en el Valle de México y la zona Oriente.
El deporte es un tema de vital importancia para la uaem y de manera particular para
la actual administración, ya que contribuye al desarrollo integral de los alumnos y a
mejorar la salud de la comunidad universitaria.
6
7
Lograr 250 menciones anuales en columnas.
Alcanzar 1,600 menciones anuales en radio comercial.
170
171
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
La participación de alumnos en los torneos
internos ha evolucionado de la siguiente
manera: durante 2008 la participación fue
de 22 875 alumnos, cifra que disminuyó
paulatinamente hasta alcanzar su nivel más
bajo en 2011 con 10 737 alumnos; para 2012
este número aumentó a 14 514, no obstante
se encuentra muy por debajo de la cifra de
2008.
Soporte del trabajo sustantivo
Gráfica 22
Juegos deportivos selectivos universitarios
5 337
5 197
4 881
4 840
3 343
Gráfica 21
Participación de alumnos en torneos internos
2009
2010
2011
2012
Fuente: uaem, 2012: 393
22 875
18 940
14 514
11 130
2008
2008
2009
2010
10 737
2011
2012
Fuente: uaem, 2012, 393
La gráfica 22 describe la participación
en juegos selectivos; durante el período
2008-2012 se observa una asistencia promedio
de 5 000 participantes, específicamente en
2012 se registró una participación de 4 840
alumnos. Cabe destacar que en esta justa
deportiva intervienen todos los espacios
académicos del sistema dependiente y algunos
del sistema incorporado, pero haciendo un
balance es posible advertir que sólo 7.4 % de
la matrícula total (65 709 alumnos) tomó parte
en este tipo de actividades.
La Universidad ha tenido logros importantes
en diversas competencias a nivel nacional,
por ejemplo, en 2012, durante la Universiada
Nacional 2012 celebrada en la ciudad de
Xalapa, Veracruz, la uaem ocupó el 17º lugar por
puntuación y el 14º sitio del medallero general
con 3 preseas de oro, una de plata y 3 de bronce
en las disciplinas de futbol, atletismo y karate;
aunado a este logro, se obtuvieron 9 preseas
más en la Olimpiada Nacional 2012 y 3 medallas
en los xiii Juegos Deportivos Nacionales de la
Educación Media Superior 2012. Asimismo,
por segunda ocasión consecutiva la selección
universitaria de futbol varonil alcanzó el
Campeonato Nacional Universitario.
En eventos internacionales, tres de nuestros
alumnos deportistas representaron a México
en la prueba de relevos 4x400 metros planos,
en la de 10 mil metros planos y en lanzamiento
de martillo, dentro del 7° Campeonato de
Atletismo Sub 23 de la North America, Central
America and Caribbean Athletics Association
(nacac por sus siglas en inglés) de Atletismo
Sub 23 celebrado en Irapuato, Guanajuato.
172
Un aspecto fundamental para preparar a los alumnos en actividades deportivas
lo constituyen los entrenadores deportivos. Entre 2008 y 2012 se capacitaron 114 de
estos, mediante clínicas impartidas por la Universidad del Norte de Texas. También
cabe hacer mención de que se cuenta con infraestructura física adecuada para realizar
actividades deportivas; destacan el Estadio Universitario Alberto “Chivo” Córdova, que
cuenta con pista de atletismo certificada como Nivel II por la International Association
of Atlhetics Federations, el Estadio Universitario “Lic. Juan Josafat Pichardo Cruz”, y
las unidades deportivas “Lic. Adolfo López Mateos”, “Prof. Filiberto Navas Valdés” y las
ubicadas en San Antonio Buenavista.
Es necesario promover la participación de más universitarios en los torneos internos
y en los selectivos universitarios, ya que en los años 2008 y 2009 se contó con cifras más
elevadas respecto a 2012, lo que evidencia la necesidad de encaminar acciones que
incentiven a los jóvenes a la práctica sostenida del deporte. Adicionalmente se deben
consolidar los importantes logros de la uaem en justas nacionales e internacionales y
continuar fortaleciendo la infraestructura de las instalaciones para la realización de
actividades deportivas así como la administración eficiente de las mismas.
5.5.1.2 Seguridad institucional, protección universitaria y al ambiente
Propiciar entre la comunidad universitaria un ambiente libre de riesgos, físicos,
psicológicos y patrimoniales es una de las principales preocupaciones de la uaem, por
ello se cuenta con los mecanismos adecuados para proteger la integridad de todos los
miembros de esta Casa de Estudios.
Como parte de las acciones en materia de seguridad, se implementaron medidas
eficientes de seguridad en universitarios. Actualmente existe una plantilla de 54 elementos
que hacen rondines de vigilancia en los 115 espacios universitarios, además se realizan
campañas de difusión de la cultura del autocuidado y recientemente se implementaron
los dispositivos de control de acceso y la capacitación en el programa de seguridad
institucional en colaboración con dependencias municipales, estatales y federales.
La uaem emprende diversas acciones que fortalecen la protección civil de los
espacios universitarios, tal es el caso de las normas obligatorias en esta materia,
como la implementación de comités internos y la creación del Consejo de Protección
Civil Universitario.
En apego a la protección del medio ambiente, nuestra Universidad clasifica y
comercializa residuos sólidos en 86 espacios universitarios que, a su vez, participan en
el proyecto de ahorro de agua y energía eléctrica, entre otras actividades. Asimismo,
36 espacios cumplen la normatividad en materia de disposición de residuos peligrosos,
químicos y biológico-infecciosos.
173
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Soporte del trabajo sustantivo
Como medidas preventivas de riesgo, en 2012 también se realizaron 135 ejercicios
de evacuación en 86 espacios universitarios con una participación aproximada de 40
510 personas.
La uaem se caracteriza por realizar campañas de reforestación año con año; en 2012
se plantaron 58 319 árboles en los espacios universitarios y en los bosques universitarios
del Bicentenario y “Cerro Prieto” del Parque Nacional Nevado de Toluca, en beneficio de
los municipios de Toluca, Zinacantepec y Calimaya.
A partir de estas importantes labores, es preciso continuar con las acciones que
aseguren la integridad de la comunidad universitaria, así como de sus instalaciones;
de igual manera, los esfuerzos en materia ambiental deben fortalecerse, todo con la
finalidad de contar con un ambiente seguro y digno en la uaem.
5.5.1.3 Órganos Colegiados
Los Órganos Colegiados de la Universidad tienen la función de conducir el quehacer
institucional apegándose a la normatividad establecida en la legislación universitaria, lo
anterior con el fin de procurar el orden y dar certeza a los procesos electivos de esta
Casa de Estudios; en este sentido se ha apoyado en la coordinación de 100% de las
sesiones y en la renovación de los integrantes del H. Consejo Universitario.
Es necesario coordinar las actividades inherentes a este grupo, como son: verificar
que en los procesos de elección y renovación de los Órganos Colegiados Universitarios
los aspirantes a ocupar los diferentes cargos cumplan con los requisitos establecidos
en la Legislación Universitaria; apoyar para que las sesiones de los Órganos Colegiados
Universitarios se desarrollen en tiempo y forma y dar seguimiento a los acuerdos
generados para el cumplimiento de sus fines, además de coordinar la edición de la
Gaceta Universitaria para asegurar que su publicación se dé en términos de pertinencia.
5.5.1.4 Identidad universitaria
La identidad universitaria es un principio primordial que propicia en los universitarios
el sentido de pertenencia y orgullo; se concreta mediante la realización de actividades
como concursos, conferencias, cursos taller, visitas guiadas, difusión de los símbolos e
íconos institucionales, así como la generación de crónica universitaria, entre otras.
De 2009 a 2012, 38 482 universitarios participaron en alguna acción de identidad
y 42 espacios académicos generaron crónica universitaria. Con base en lo anterior es
evidente la necesidad de encaminar acciones que tengan como fin promover y difundir
los valores característicos de la uaem, así como los íconos y símbolos institucionales que
la distinguen.
174
5.5.1.5 Información universitaria y transparencia
El acceso a la información es un derecho fundamental de toda persona; en este tenor
la uaem se distingue por su transparencia en la gestión y la rendición de cuentas, al
contemplar en su estructura un órgano garante de la transparencia universitaria y una
instancia encargada de dar cumplimiento a las leyes en la materia, garantizar el acceso
a la información y proteger los datos personales.
El sitio de internet de transparencia universitaria dispone y facilita el acceso a la
información a la comunidad universitaria y sociedad en general; en el lapso de los
últimos cuatro años se registraron 110 025 visitas a este portal electrónico.
En el mismo periodo se atendieron todas las solicitudes de información realizadas
de manera personal o electrónica mediante el Sistema de Control de Solicitudes de
Información del Estado de México, hoy Sistema de Acceso a la Información Mexiquense,
lo que implicó un total de 734 solicitudes: 691 de información pública y 39 de acceso
a datos.
El quehacer institucional debe estar caracterizado por el compromiso con la cultura
de la transparencia y la rendición de cuentas, por lo que es indispensable para la uaem
continuar con las acciones que garanticen el acceso a la información para toda la
comunidad universitaria y para la sociedad en general.
5.5.1.6 Centro Juvenil Universitario (ceju)
El Centro Juvenil Universitario tiene el deber de contribuir en proyectos integrales
orientados a fomentar y fortalecer el desarrollo de ideas, creatividad, metas y objetivos
que permitan a los alumnos ser mejores estudiantes y establecer un proyecto de vida
socialmente comprometido.
Entre 2008 y 2012 el ceju realizó cursos-taller, conferencias, brigadas informativas,
rallies y torneos deportivos, entre otras actividades. En el rubro de cursos-taller y
conferencias destacan los siguientes temas: valores, ética juvenil, trabajo en equipo y
seguridad ciudadana. En el último año, el Centro atendió a 27 166 estudiantes, además
se colaboró en acciones altruistas a través de la Colecta anual “Cruz Roja”.
Mediante el apoyo constante al ceju, la uaem contribuye a brindar alternativas viables
a los alumnos para fortalecer el espíritu universitario, fomentar la calidad y el humanismo
y establecer compromisos sólidos de participación en la uaem para un mejor desarrollo.
175
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Soporte del trabajo sustantivo
5.5.2 Objetivos
1
Propiciar mejores condiciones de gobernabilidad, transparencia y seguridad
en los espacios universitarios.
2
Promover la salud, la cultura física, el cuidado del ambiente y la identidad
universitaria de toda la comunidad que integra la uaem.
5.5.3 Orientaciones de largo plazo
13
Mejorar los esquemas de organización y de administración de la
infraestructura deportiva.
14
Promover y difundir la cultura física, el deporte y la recreación entre la
comunidad universitaria con enfoque de equidad de género.
15
Profesionalizar la instrucción de la cultura física y el deporte en la uaem.
16
Consolidar la transparencia como un principio no sólo de las instituciones,
sino de los individuos y particularmente de los universitarios.
1
Preservar e impulsar la representatividad activa, legal, y en forma de las
autoridades universitarias.
17
Responder eficaz y oportunamente a los requerimientos de transparencia,
acceso a la información y protección de datos personales.
2
Salvaguardar los valores democráticos mediante la participación, la libre
expresión de ideas, la ética, el trabajo y el patriotismo.
18
Consolidar la rendición de cuentas, certificación y calidad de los procesos.
3
Promover que la elección de los directores de centros universitarios esté
apegada a la normatividad.
19
Fortalecer la identidad y liderazgo en los jóvenes universitarios a través de
cursos-taller, conferencias y otras actividades.
4
Afianzar la identidad y el orgullo institucional en toda la comunidad
universitaria.
20
Impulsar y fortalecer la Feria de Salud Universitaria para fomentar una
cultura de responsabilidad entre los alumnos.
5
Garantizar la integridad física y patrimonial de la comunidad universitaria en
todos los espacios institucionales, así como las instalaciones universitarias.
6
Consolidar el ambiente seguro y digno en las instalaciones universitarias,
incluyendo las zonas aledañas.
7
Impulsar la cultura del autocuidado en temas de salud y seguridad.
8
Fortalecer convenios activos de seguridad con dependencias municipales,
estatales y federales.
9
Consolidar una ética ambiental basada en un estilo ecológico de vida y
patrones sustentables de consumo.
10
Impulsar el cuidado y conservación del entorno natural.
11
Ampliar los trabajos de reforestación para promover la conservación y
utilización de recursos naturales sustentables.
12
Promover estilos de vida sana y posicional al deporte organizado como un
derecho universitario.
176
177
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Soporte del trabajo sustantivo
5.5.4 Políticas
5.5.5 Estrategias
1
La protección de la comunidad universitaria y de su patrimonio será una
prioridad.
2
Se establecerá la cultura física y el deporte como un derecho universitario.
3
La rendición de cuentas garantizará el logro de los fines institucionales en
un marco de transparencia.
4
La identidad y el sentido de pertenencia fortalecerán la cohesión
institucional.
3. Efectuar campañas de salud y ambientales en
coordinación con los tres niveles de gobierno.
5
El ejercicio democrático y la pluralidad serán aspectos que den certeza al
desarrollo del quehacer institucional.
mecanismos
de
participación
4. Difundir
incluyente entre la comunidad universitaria
para fortalecer la estabilidad institucional.
De fortalecimiento
De aprovechamiento
1. Integrar los procesos de elección de directores
en centros universitarios uaem.
1. Fortalecer la cultura de la prevención, la
autoprotección y la denuncia del delito.
2. Implementar el Sistema de Gestión Ambiental
Universitario involucrando a alumnos en
servicio social, responsables de protección
al ambiente de los espacios académicos y
cuerpos de investigación relacionados con
esta temática.
2. Mejorar las medidas de seguridad en todos
los espacios universitarios con la colaboración
de instancias de seguridad municipal, estatal
y federal.
5. Fomentar la identidad y la cultura física a
través del deporte profesional.
6. Aprovechar al personal especializado y la
vinculación con instancias públicas, privadas
y sociales.
7. Potencializar el deporte universitario a través
de la identificación de talentos en planteles de
la escuela preparatoria y la implementación
de programas académicos afines en el Nivel
Superior.
8. Aprovechar las políticas deportivas actuales
y la experiencia del cuerpo multidisciplinario
para mejorar los resultados del deporte
competitivo.
9. Ampliar la difusión de la identidad universitaria
entre egresados aprovechando la imagen y
proyección de la uaem en al ámbito estatal y
nacional.
3. Profesionalizar al personal encargado de
seguridad, protección universitaria, del
ambiente y transparencia.
4. Promover la creación de programas de cultura
física en los espacios académicos del Nivel
Superior.
5. Rescatar espacios para la actividad física.
6. Diversificar las fuentes de financiamiento del
deporte universitario mediante patrocinios y
servicios externos.
7. Integrar a un promotor deportivo en cada
espacio universitario.
8. Ampliar, mejorar y optimizar las instalaciones
deportivas.
9. Enriquecer la cultura de transparencia en
la comunidad universitaria y la sociedad en
general.
10. Optimizar la interacción con los jóvenes de
todos los espacios universitarios.
11. Buscar la mejora continua a través de
capacitaciones para el personal del Centro
Juvenil Universitario.
10. Vincular el trabajo del Colegio de Cronistas
con el desarrollo profesional de egresados
distinguidos para consolidar la presencia de
la uaem.
11. Introducir la cultura de la transparencia en
todos los espacios universitarios para que
la atención de solicitudes de información se
haga en apego a los lineamientos establecidos
en la materia.
continua...
178
179
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Soporte del trabajo sustantivo
De fortalecimiento
De aprovechamiento
12. Fortalecer la vinculación con cuerpos policiales
de los ámbitos municipal, estatal y federal para
dar cumplimiento a las políticas en materia de
seguridad y garantizar climas propicios para la
comunidad universitaria.
13. Efectuar cursos-taller y conferencias en todos
los espacios universitarios de la uaem.
14. Fomentar el liderazgo de los jóvenes
universitarios de cada espacio académico.
15. Fortalecer el servicio de salud a universitarios.
De defensa proactiva
De defensa
1. Reestructurar e implementar el Programa
de Identidad Universitaria para fortalecer el
sentido de pertinencia de la comunidad de la
uaem.
1. Impulsar brigadas de protección civil con
énfasis en la capacitación del personal.
2. Diseñar y ejecutar un programa de protección
civil en todos los espacios universitarios,
atendiendo las recomendaciones de instancias
gubernamentales.
4
Capacitar a 2 250 universitarios en temas ambientales y de salud durante
este ejercicio administrativo.
5
Concluir la administración con brigadas de protección civil y del ambiente
integradas en 100% de los espacios académicos.
6
Operar anualmente el proyecto de separación y comercialización de residuos
sólidos en todos los espacios universitarios.
7
Cumplir todos los años con la normatividad ambiental en la totalidad de los
espacios universitarios que generan residuos peligrosos.
8
9
Reforestar 35 hectáreas al año a través de jornadas institucionales.
Alcanzar 80% de prendimiento anual de árboles en espacios reforestados.
10
Realizar campañas anuales de difusión referentes a medidas de autocuidado
en todos los espacios universitarios.
11
Publicar 15 crónicas al año en medios electrónicos o impresos.
12
Participar cada año en foros nacionales a través de integrantes del Colegio
de Cronistas.
13
Lograr que al término de la administración 49 000 personas hayan asistido a
conferencias sobre identidad universitaria.
5. Intensificar la relación que la uaem mantiene con
instancias externas para propiciar un mejor
desarrollo de las funciones universitarias.
14
Organizar 2 concursos anuales de identidad universitaria (uno en Nivel Medio
Superior y otro más en el Nivel Superior).
6. Actualizar constantemente los contenidos
temáticos que se abordan en los cursos de
capacitación.
15
Atender anualmente a 850 personas a través de visitas guiadas.
16
Realizar 3 actualizaciones al año de la información publicada en el sitio
de transparencia uaem y en el Sistema de Información Pública de Oficio
Mexiquense (Ipomex).
Realizar 137 procesos para elección de Consejeros Universitarios durante la
administración.
17
Atender 100% de las solicitudes de información que se reciben cada año.
Capacitar, durante toda la administración, a 224 Consejeros Universitarios.
18
Impartir pláticas anuales para el fortalecimiento de la cultura de transparencia
y la rendición de cuentas en 100% de los espacios académicos.
19
Incrementar en 2015 el apoyo a 116 deportistas de alto rendimiento (futbol
asociación profesional, futbol americano y ciclo olímpico).
2. Aprovechar al personal especializado y con
experiencia para facilitar la adaptación a los
cambios estructurales y reformas legislativas.
3. Buscar alternativas de ampliación presupuestal
que permitan la consolidación de acciones
en materia de gobernabilidad, transparencia,
seguridad, identidad y deporte.
4. Adecuar permanentemente los mecanismos
de apoyo para transparentar el quehacer
universitario en apego a la normatividad en la
materia.
3. Elaborar esquemas de participación para
promover
acciones
en
materia
de
gobernabilidad, transparencia, seguridad,
identidad y deporte.
4. Crear vínculos con los diversos espacios
académicos
y
secretarías
para
el
fortalecimiento de trabajo con los jóvenes
universitarios.
5.5.6 Metas
1
2
3
Publicar 52 números de la Gaceta Universitaria en el presente rectorado.
180
181
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Soporte del trabajo sustantivo
20
Lograr que al final de la administración 45% de la comunidad universitaria
participe en programas de cultura física.
21
Participar con 110 atletas en competencias deportivas nacionales
(Universiada, Olimpiada y Conadems) durante toda la administración.
22
Realizar 125 cursos-taller anuales con jóvenes universitarios a través del
Centro Juvenil Universitario.
23
Impartir 507 conferencias a través del Centro Juvenil Universitario.
182
183
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
6
Obligaciones del quehacer institucional
Obligaciones del
quehacer institucional
6.1 Marco jurídico y legislación universitaria
Para el cumplimiento armónico y equitativo de las funciones académicas, administrativas
y de gobierno de la uaem es preciso contar con un marco jurídico que se caracterice por
su flexibilidad legislativa. A fin de hacer más eficiente la prestación de los servicios
que la Universidad ofrece y dar cabal cumplimiento a los fines institucionales en una
actitud de respeto y solidez de la autonomía universitaria, además de salvaguardar
los intereses universitarios en asuntos judiciales o contenciosos, es necesario que las
disposiciones legales internas se adecuen y adapten a las expectativas institucionales
y, a la vez, garanticen la observancia plena del Estado Universitario de Derecho.
Es importante contar con un régimen jurídico amplio y actualizado porque así ser
posible establecer estructuras, procesos, procedimientos y actuaciones sustentadas en
los fines, principios y valores históricos de la uaem.
6.1.1 Perfil estratégico
Una Universidad comprometida con el cumplimiento
cabal de sus responsabilidades requiere el
fortalecimiento de sus instrumentos jurídicos así como
de su cultura de transparencia y rendición de cuentas
184
El derecho universitario se enfrenta a los retos y desafíos derivados de la
internacionalización de la Educación Superior, así como de sus permanentes y
dinámicas interacciones digitales vinculadas a las sociedades del conocimiento y la
información, por lo que deberá contar con un conjunto de disposiciones que brinden
plena certidumbre jurídica, tanto a los procesos que ya se realizan en línea, como a
aquellas nuevas formas de gestión que han de incorporarse al quehacer institucional;
esto significa que la Universidad deberá adelantarse al futuro para responder
185
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Obligaciones del quehacer institucional
adecuadamente a los nuevos requerimientos que enfrentará en los ámbitos local y
global como institución pública; para lograr lo anterior se requiere, por un lado, una
legislación permanentemente actualizada, coherente, flexible y abierta a la comunidad
universitaria en un marco claro de derechos y responsabilidades y, por el otro, fomentar
la cultura de la legalidad.
6.1.1.1 Legislación universitaria
A través del marco jurídico universitario se establece la organización y funcionamiento
de las estructuras académica, administrativa y de gobierno, sin embargo, no se limita a
ello, ya que reconoce a los integrantes de la comunidad un conjunto de derechos que
son correlativos a una serie de deberes y obligaciones.
El cuerpo jurídico de la institución se integra por la Ley de la Universidad, el Estatuto
Universitario, reglamentos, lineamientos, decretos, acuerdos, disposiciones, circulares
e instrucciones que regulan las funciones sustantivas y adjetivas, lo cual hace patente su
diversidad. No obstante, se precisa su actualización permanente para subsanar lagunas
jurídicas que pesan sobre algunas actividades académicas y administrativas, asimismo,
es necesaria la evaluación sistemática para dar cuenta de su pertinencia. En el cuadro
14 pueden observarse los instrumentos legales vigentes con los que cuenta la uaem.
Cuadro 14. Legislación vigente a 2012
Instrumento
Cantidad
Ley de la uaem
1
Estatuto Universitario de la uaem
1
Reglamentos
56
Lineamientos
22
Acuerdos
37
Decretos
6
catálogo cronológico de normas institutense (1984-2010); por último, en abril de 2013
se actualizó la compilación de la Legislación Universitaria impresa y como parte del
esfuerzo por difundir la legislación y atender a la comunidad universitaria, nuestra Casa
de Estudios tiene presencia en dos redes sociales de vinculación jurídica en línea.
En lo referente al patrimonio inmobiliario de la uaem, se cuenta con un catálogo
actualizado; los inmuebles en posesión con título de propiedad pasaron de 52 en 2009
a 54 en 2012; derivado de lo anterior, cobra especial relevancia para el cumplimiento de
los fines y objetivos institucionales llevar a cabo las acciones y gestiones tendentes a la
regularización jurídica y salvaguarda del patrimonio inmobiliario universitario.
6.1.2 Objetivo
1
6.1.3 Orientaciones de largo plazo
1
Contar con una legislación actualizada, moderna, pertinente y de libre acceso
para los universitarios.
2
Incluir en el marco jurídico las relaciones con instituciones nacionales
e internacionales, así como las interacciones digitales impuestas por la
sociedad del conocimiento.
3
Establecer disposiciones normativas que brinden plena certidumbre jurídica
a los procesos que se realizan en línea.
4
Actualizar el marco normativo para favorecer la operación desconcentrada
de la Universidad.
5
Instrumentar un proceso de evaluación sistemático que dé cuenta de la
aplicación y pertinencia de los instrumentos normativos vigentes.
6
Impulsar estudios e investigaciones en materia de legislación universitaria
que promuevan la cultura de la legalidad, la transparencia y la rendición de
cuentas.
Fuente: Martínez, Olvera y Piña, 2009: 1143-1146
Es importante destacar el trabajo que desde la Oficina del Abogado General se
realiza para mantener la legislación universitaria actualizada, ejemplo de ello son los 167
instrumentos jurídicos que se publicaron en línea en el periodo comprendido entre 2008
y 2012 y la creación o actualización de 29 reglamentos en el mismo lapso. Asimismo,
desde 2010 se cuenta con el sistema de participación, difusión y asistencia legal en
línea y una publicación jurídica de divulgación universitaria; aunado a esto se creó el
186
Contar con un marco jurídico amplio y actualizado que coadyuve al
cumplimiento del objeto y fines de la Universidad.
187
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Obligaciones del quehacer institucional
7
Reforzar las campañas de difusión de la legislación universitaria.
8
Fomentar la cultura de la legalidad y cumplimiento del marco jurídico
universitario.
9
Salvaguardar y dar seguridad jurídica a la Universidad en la tenencia y
posesión de sus bienes inmuebles.
6.1.4 Políticas
1
La creación o actualización de la Legislación Universitaria se apegará a los
principios jurídicos y procesos establecidos en el Estatuto Universitario.
2
En todo proceso de adquisición, donación, servicio o desincorporación se
aplicarán las disposiciones jurídicas correspondientes.
3
Se incentivará la corresponsabilidad de los titulares de los espacios
académicos en el proceso de regularización de los bienes inmuebles.
6.1.5 Estrategias
De aprovechamiento
1. Sustentar la integración del marco jurídico
institucional en la autonomía universitaria.
1. Contratar personal especializado y suficiente
para realizar la integración y actualización del
marco normativo.
3. Aprovechar la infraestructura tecnológica,
así como la red interna para dar a conocer la
legislación a toda la comunidad universitaria.
4. Trabajar en coordinación con las demás
dependencias universitarias para identificar
las necesidades de actualización de la
Legislación Universitaria aprovechando los
recursos derivados de programas específicos.
De defensa
1. Identificar las reformas jurídicas que inciden
en la Legislación Universitaria para responder
oportunamente.
1. Sensibilizar a la comunidad universitaria en la
necesidad de actualizar el marco normativo.
2. Diversificar e intensificar la difusión e inducción
a la Legislación Universitaria para garantizar
su adecuada aplicación y observancia.
3. Priorizar las necesidades reglamentarias de las
diferentes áreas para hacer un uso pertinente
de los recursos.
2. Implementar procesos permanentes de
difusión y actualización de la norma jurídica
universitaria.
3. Determinar cuáles son las necesidades
prioritarias de capacitación y actualización del
personal de área.
4. Reasignar equipos y materiales para optimizar
su aprovechamiento.
5. Buscar partidas presupuestales federales
y estatales que apoyen programas de
actualización de la Legislación Universitaria.
6.1.6 Metas
1
Crear y aprobar 18 reglamentos
Reglamentos ordinarios
De fortalecimiento
2. Modernizar la metodología para la integración
del marco jurídico aprovechando las bases de
datos especializadas y redes sociales.
De defensa proactiva
2. Incorporar las bases de datos especializadas
en materia jurídica para lograr una
sistematización del acervo histórico de la
legislación universitaria.
3. Generar estrategias que coadyuven en el
crecimiento universitario a través de nuevos
recursos financieros.
4. Actualizar las disposiciones jurídicas y utilizar
tic para difundirlas oportunamente.
188
1) Reglamento de Alumnos de Estudios Profesionales de la Universidad Autónoma del Estado
de México
2) Reglamento de Estudios Profesionales de la Universidad Autónoma del Estado de México
3) Reglamento del Consejo General Académico de Educación Superior de la Universidad
Autónoma del Estado de México
4) Reglamento de Integración y Funcionamiento del Consejo Universitario de la Universidad
Autónoma del Estado de México
5) Reglamento de Procesos Electorales de los Órganos de Gobierno de la Universidad
Autónoma del Estado de México
6) Reglamento de Responsabilidades y Sanciones de la Universidad Autónoma del Estado de
México
7) Reglamento de Educación a Distancia de Nivel Superior de la Universidad Autónoma del
Estado de México
189
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Obligaciones del quehacer institucional
Reglamentos especiales:
8) Reglamento de Equivalencia y Revalidación de Estudios de la Universidad Autónoma del
Estado de México
9) Reglamento de Incorporación de Estudios de la Universidad Autónoma del Estado de México
10)Reglamento de Movilidad Estudiantil de la Universidad Autónoma del Estado de México
11)Reglamento de Vinculación Universitaria de la Universidad Autónoma del Estado de México
12)Reglamento del Colegio de Directores de la Universidad Autónoma del Estado de México
Reglamentos administrativos
13)Reglamento de la Administración Universitaria de la Universidad Autónoma del Estado de
México
14)Reglamento de Transparencia y Acceso a la Información Pública de la Universidad Autónoma
del Estado de México
15)Reglamento del Patrimonio Universitario de la Universidad Autónoma del Estado de México
16)Reglamento de Política Presupuestaria de la Universidad Autónoma del Estado de México
17)Reglamento de la Contraloría Universitaria de la Universidad Autónoma del Estado de México
18)Reglamento Interior de Trabajo del Personal Administrativo Sindicalizado y de Confianza de la
Universidad Autónoma del Estado de México
2
3
4
5
6
7
Elaborar e imprimir un compendio de legislación actualizado.
Mantener actualizada la base de datos en línea.
Brindar un total de 1 400 asesorías y consultas en materia de legislación
universitaria a la comunidad de la uaem.
Desarrollar una base de datos de interpretación de la legislación en línea.
Crear un programa de difusión de la legislación universitaria.
Incorporar 5 bienes inmuebles al patrimonio universitario.
190
6.2 Transparencia y rendición de cuentas
La transparencia es un requisito de gestión necesario para la adecuada administración y
desarrollo del quehacer académico, por ello resulta importante implementar y transmitir
una cultura de acceso a la información y rendición de cuentas, la cual se ejerza y
coordine con todos los sectores de la comunidad universitaria.
El derecho a la información es producto de la sociedad contemporánea y resulta
trascendental para el ejercicio de la pluralidad y de la práctica de la diversidad y la
tolerancia.
6.2.1 Perfil estratégico
La Contraloría Universitaria es el órgano auxiliar de la uaem en el ejercicio de sus
facultades y obligaciones en materia de conservación, control y vigilancia patrimonial,
presupuestal y administrativa.
Para llevar a cabo estas funciones se requiere de esquemas de auditoría y revisión que
vigilen la pulcritud en la operación institucional y vuelvan susceptible de verificación por
los órganos superiores de fiscalización; asimismo, es necesario implementar acciones
preventivas orientadas al fortalecimiento del control interno. Adicionalmente, el trabajo
cotidiano de la Contraloría Universitaria debe apoyarse en soluciones tecnológicas de
191
Obligaciones del quehacer institucional
6.2.1.2 Responsabilidades
El Estatuto Universitario en el Capítulo iv, Artículo 153, establece que
vanguardia, certificación de procesos, soportes normativos actualizados y recursos
humanos altamente especializados.
La Contraloría Universitaria debe ser eficiente, para lo cual se requiere que esté a
la vanguardia de los avances tecnológicos, así como de la certificación de procesos,
soportes normativos y recursos humanos. Cabe reiterar que las funciones de control y
vigilancia, son fundamentales para que la Universidad alcance sus más altos propósitos
y dimensione la auditoría interna en su carácter preventivo acorde con las nuevas
exigencias de fiscalización tanto federales como estatales en términos de transparencia
y rendición de cuentas.
6.2.1.1 Auditorías e intervenciones de control
Durante el periodo enero de 2009 a junio de 2013 se realizaron 339 auditorías por
parte de la Contraloría Universitaria, 57 a procesos académicos, 45 al desempeño, 83
integrales, 111 específicas, 32 administrativo financieras, 6 a obra universitaria y 5 a la
información soporte del informe anual.
En el mismo periodo se llevaron a cabo 602 intervenciones de control orientadas a
la revisión de fondos extraordinarios, participación en las sesiones del Comité de Obra
Universitaria y del Comité de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios de la uaem;
resguardo del parque vehicular, Almacén y Tesorería.
Para automatizar las auditorías, se requiere el uso de un software especializado
que permita el análisis de datos proporcionados por los sistemas de información
institucional, así como el desarrollo e implementación de un sistema de información
para apoyar la auditoría en línea y ampliar su cobertura.
En los últimos años la Contraloría Universitaria impulsó la implantación del control
preventivo con el fin de evitar hechos que puedan afectar significativamente el desarrollo
de las funciones sustantivas y adjetivas, por lo que el reto en los siguientes cuatro años
será consolidar dicho proyecto.
192
La Universidad garantizará el resguardo del patrimonio universitario en la
renovación o sustitución del Rector o Director de Organismos Académicos,
Centro Universitario o de Plantel de la Escuela Preparatoria, así como
en el cambio, remoción o sustitución de servidores universitarios. Para
tal efecto, se establecerán sistemas de entrega y recepción de órganos
unipersonales de gobierno; de recepción y entrega de cargos, puestos y
empleos de la Administración Universitaria (uaem, 2007: 55).
Para dar cumplimiento a esta atribución y a la meta de automatizar el proceso de
entrega y recepción, se llevó a cabo una reestructuración y se desarrolló un sistema
informático para su operación en tres fases:
»» De 2009 a 2010 se realizaron de manera simultánea 130 entregas con el
procedimiento tradicional.
»» De 2011 a 2012 se atendieron 84 procesos con expedientes digitalizados.
»» En 2013 se implantó el nuevo sistema automatizado que valida los expedientes
con firma electrónica, como resultado, se atendieron 88 procesos durante el
primer semestre de este año.
6.2.2 Objetivo
1
Vigilar, en apego al marco normativo, el resguardo del patrimonio
universitario, el ejercicio transparente de los recursos y el cumplimiento de
los objetivos institucionales con preponderancia del enfoque preventivo
orientado al fortalecimiento de la transparencia y rendición de cuentas.
193
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Obligaciones del quehacer institucional
6.2.3 Orientaciones de largo plazo
6.2.5 Estrategias
1
Promover el fortalecimiento del control interno a través de acciones
preventivas que permitan mejorar la operación y la transparencia del
quehacer universitario en apego a las disposiciones normativas.
2
Consolidar mecanismos permanentes de revisión apoyados en las nuevas
tecnologías (como software especializado para el análisis de datos de
auditoría y servicios en línea, entre otros).
3
Fortalecer el conocimiento y apego a las disposiciones normativas, así
como el compromiso de los servidores universitarios en el cumplimiento de
sus funciones y en su desempeño.
4
Fomentar la realización del quehacer institucional en un marco de
transparencia y rendición de cuentas.
5
Establecer procedimientos automatizados de auditoría en línea para ampliar
la cobertura de ésta.
6
Desarrollar, reforzar y consolidar esquemas de auditoría académica que
cubran las funciones sustantivas.
7
Fortalecer la cultura del resguardo del patrimonio universitario mediante la
transferencia oportuna y correcta del mismo, así como de la información
necesaria para continuar con las actividades cuando los servidores
universitarios entregas de cargos.
6.2.4.Políticas
1
Los espacios académicos y las Dependencias de la Administración Central
cumplirán con las disposiciones normativas referentes a las revisiones que
se efectúen.
2
Los espacios académicos y Dependencias de la Administración Central
implementarán los mecanismos de control preventivo necesarios para el
buen desempeño de sus funciones.
3
Los servidores universitarios, al recibir cargos, verificarán la información del
expediente de entrega y recepción y notificarán a la Contraloría Universitaria
los resultados correspondientes.
194
De fortalecimiento
De aprovechamiento
1. Mejorar el proceso de entrega y recepción en la
fase de recepción y seguimiento para facilitar
la continuidad del quehacer institucional
y garantizar el resguardo del patrimonio
universitario.
1. Fortalecer los mecanismos de comunicación
y gestión, así como los instrumentos
administrativos orientados al cumplimiento
oportuno de las responsabilidades de los
servidores universitarios.
2. Optimizar los procesos de auditoría mediante
el
aprovechamiento
de
herramientas
tecnológicas, el área informática de la
Contraloría y la experiencia de los auditores.
2. Aplicar herramientas tecnológicas para realizar
revisiones continuas y en línea.
3. Implementar nuevos mecanismos de revisión
y evaluación.
3. Instrumentar acciones preventivas para el
fortalecimiento del control interno.
4. Fortalecer la vinculación del órgano de control
con otras instituciones afines.
5. Adoptar el esquema de auditoría al desempeño
institucional conforme a las disposiciones de
las entidades fiscalizadoras.
De defensa proactiva
De defensa
1. Contar con procedimientos para dar respuesta
a los requerimientos de información de manera
oportuna.
1. Clasificar la información generada por las
auditorías de acuerdo con los requerimientos
normativos de transparencia y acceso a la
información.
6.2.6 Metas
1
Impartir 6 conferencias de control preventivo.
2
Realizar 7 auditorías académicas a procesos de investigación, difusión y
extensión.
3
Llevar a cabo 349 auditorías.
4
Aplicar procedimiento de recepción y seguimiento en 29 procesos de
entrega y recepción.
195
Planeación, ejecución, evaluación y calibración
7
Planeación, ejecución,
evaluación y calibración
Darán seguridad al proceso de evaluación y logro de las
metas planteadas para el desarrollo institucional de los
próximos cuatro años en nuestra Alma Máter
196
El enfoque teórico metodológico del Plan Rector de Desarrollo Institucional
2013-2017 se basa en la planeación estratégica y la gestión integral orientada
a resultados, de acuerdo con los parámetros de las mejores ies de México y del
extranjero, esto significa un cambio sustantivo en la concepción del funcionamiento
de la Universidad; dicho cambio alcanza el diseño de estrategias y metodologías de
planeación y evaluación, tanto de los objetivos como de las acciones que se llevarán
a cabo, incluyendo la manera como se asignarán los recursos. Los resultados se
miden de acuerdo con los objetivos alcanzados y éstos se remiten al logro de la misión
institucional.
Las funciones universitarias comprenden objetivos específicos para consolidar
fortalezas o solucionar, con eficiencia y calidad, los problemas que dificultan el
desarrollo de la Universidad, así, la planeación orientada a resultados se convierte en
el proceso integrador que permite planear, ejecutar y evaluar la estrategia general para
alcanzar el futuro deseado. El esquema 1 muestra las cuatro fases de la planeación
estratégica que dan sustento al Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017,
la planeación, ejecución y calibración son los elementos sustanciales que darán
seguridad al proceso de evaluación y contribuirán al logro de las metas planteadas
para los próximos cuatro años.
El cambio esencial en la forma de llevar a cabo la planeación en la Universidad,
permitirá constituir un diagnóstico claro de los elementos y situaciones que enfrenta la
institución, también identificarán los factores que inciden positiva o negativamente en el
logro de los objetivos estratégicos universitarios, asimismo posibilitará la implementación
de la estrategia general de desarrollo aprovechando los activos y las oportunidades
que ofrece el entorno. En este proceso la planeación se direcciona a la obtención
197
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Planeación, ejecución, evaluación y calibración
de resultados y la articulación del quehacer de planeación todas las dependencias y
espacios universitarios que participan y contribuyen al logro de los objetivos.
Gráfica 23
Ciclo del PRDI: planear, ejecutar, evaluar y calibrar
Planear
Calibrar
· Realimentación
· Calibración del PRDI
2013-2017
· Acciones Clave
PRDI
2013-2017
· Programa de trabajo
· Taller de Planeación
· Foros de consulta
regionales
· Consulta en línea
· Reuniones de trabajo
· Integración del PRDI
2013-2017
Evaluar
· Evaluaciones
trimestrales
· Evaluación de medio
camino (2015)
· Evaluación para la
consolidacion de logros
Ejecutar
La complejidad de las metas incluidas en el prdi es muy diversa. Esto plantea varios
retos fundamentales para el proceso:
a. Valorar los avances de cada dependencia a través de una estimación
objetiva y justa de la dificultad inherente a cada meta.
b. Avanzar en la revisión del impacto de cada una de las acciones principales
(contribución real a la solución de problemas o mejora de situaciones).
c. Identificar los cambios de tendencia o evolución de los indicadores
estratégicos (variación de resultados multifactoriales, por ejemplo: eficiencia
terminal o ptc en el sni). Debe subrayarse que estos retos son de escala
mayor.
· Programa Operativo
Anual (POA)
· Proyectos integrados
· Estrategias
· Acciones
7.1 Seguimiento y evaluación
El seguimiento y evaluación de los avances del prdi, expresados en indicadores y
metas de resultados, son un ejercicio fundamental para comprobar la eficiencia de las
estrategias y acciones universitarias en todas sus funciones y espacios académicos.
Esta actividad considera la medición del esfuerzo y la obtención de resultados,
consecuencia de un compromiso que responde de forma realista a las capacidades
humanas y físicas con los que cuenta la uaem (recursos humanos, financieros,
infraestructura y equipamiento), permitiendo con ello observar las mejoras de capacidad
y calidad en la formación integral de profesionistas e investigadores, además de difundir
la cultura y extender el conocimiento, facilitando con ello la comparación nacional e
internacional bajo estos parámetros de medición.
Todos los indicadores incluidos en el prdi están asociados a un objetivo estratégico
institucional. Además del seguimiento trimestral y anual, se contempla una evaluación
integral a mitad de la administración (2015) y otra para la consolidación de logros en
2016, doce meses antes de la conclusión del rectorado. Dicho quehacer consistirá en
revisar el cumplimiento de las metas establecidas en el prdi. El cumplimiento de las
metas se determina con base en el porcentaje de avance alcanzado respecto de la meta
estipulada en este documento o en el Programa Operativo Anual (poa). La información
sobre el avance obtenido en cada indicador será proporcionada por el titular del área
responsable de la ejecución a través del sistema en línea de seguimiento y evaluación
de los instrumentos de planeación. Adicionalmente se proporcionará la documentación
probatoria del avance reportado.
198
199
Planeación, ejecución, evaluación y calibración
1.
Vincular eficaz y eficientemente
a la uaem con la dinámica de las
necesidades sociales.
2.
Extender el conocimiento científico,
humanista y tecnológico que se genera
en la Universidad.
3.
Contribuir al desarrollo de los
universitarios en un marco de equidad
de oportunidades, con una perspectiva
humanista y global que fomente su
espíritu emprendedor y los prepare
para insertarse en el ámbito laboral.
8. Vinculación solidaria y
eficiente.
9. Desarrollo humanista
y global de los
universitarios.
6
Administración moderna
y proactiva orientada a
resultados y al financiamiento
diversificado
5
Cooperación para la
internacionalización de la
Universidad
7.2.2 Soportes del trabajo sustantivo
Objetivos
1.
Proyecto
Fortalecer la cooperación internacional
en todos los espacios universitarios.
10.Internacionalización
universitaria para la
globalización.
7
8
Planeación flexible que articula,
orienta y evalúa el desarrollo
institucional
Proyecto
Comunicación universitaria
para la consolidación de la
imagen institucional
Objetivos
Objetivos
1.
Realizar la planeación,
programación y evaluación
institucional de manera
participativa y ordenada, enfocada
a la obtención de resultados
que contribuyan de manera
determinante al cumplimiento
de los fines institucionales y
la trasformación de la uaem en
una Universidad acorde con las
exigencias del contexto actual y
venidero.
Objetivos
1.
2.
Consolidar la imagen de la uaem
como una institución humanista,
generadora y transmisora de
conocimiento, ciencia, tecnología,
arte y cultura, y como promotora
de estilos de vida saludables.
Mantener informada a la
comunidad universitaria y a la
sociedad en general sobre el
quehacer institucional.
Objetivos
Objetivos
1.
Proyecto
Administrar y gestionar de manera
eficiente los recursos universitarios con
estricto apego a la rendición de cuentas
y a los más altos estándares de calidad
para apoyar el cumplimiento de las
funciones institucionales.
202
11. Gestión moderna y proactiva
orientada a resultados.
9
Gobierno y seguridad
universitarias sensibles
4
Extensión y vinculación solidaria
y eficiente
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
1.
2.
203
Propiciar mejores condiciones
de gobernabilidad, transparencia
y seguridad en los espacios
universitarios.
Promover la salud, la cultura
física, el cuidado del ambiente y la
identidad universitaria de toda la
comunidad que integra la uaem
Proyecto
12. Planeación para orientar,
articular y evaluar el
quehacer universitario.
Proyecto
13. Comunicación universitaria
para la consolidación de la
imagen institucional
Proyecto
14. Seguridad y
gobernabilidad para todos.
15. Promoción de la salud, la
cultura física, el cuidado
del ambiente y la identidad
universitaria.
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
10
Marco jurídico y legislación
universitaria
7.2.3 Obligaciones del quehacer institucional
Objetivos
1.
Proyecto
Contar con un marco
jurídico amplio y
actualizado que coadyuve
al cumplimiento del objeto y
fines de la Universidad.
11
Transparencia y rendición de
cuentas
Objetivos
1.
16. Actualización y
observancia del
marco jurídico y de la
legislación universitaria.
Proyecto
Vigilar, en apego al marco
normativo, el resguardo del
patrimonio universitario,
el ejercicio transparente
de los recursos y el
cumplimiento de los
objetivos institucionales con
preponderancia del enfoque
preventivo orientado
al fortalecimiento de la
transparencia y rendición
de cuentas.
204
17. Transparencia y
rendición de cuentas.
18. Contraloría preventiva
que apoya el quehacer
institucional.
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207
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
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208
Acrónimos y siglas
ANUIES
Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior
BID
Banco Interamericano de Desarrollo
BM
Banco Mundial
BUM
Brigadas Universitarias Multidisciplinarias
Bumad
Bachillerato Universitario en la Modalidad a Distancia
CA
Cuerpos Académicos
CAA
Centros de autoacceso
CAE
Cambridge English: Advanced
Ceac
Centro de Actividades Culturales
CDSNB
Comité Directivo del Sistema Nacional de Bachillerato
Cele
Centro de Enseñanza de Lenguas
CEPAL
Comisión Económica para América Latina
CIDE
Consejo Internacional para el Desarrollo de la Educación
CIEES
Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior
CILC
Centro Internacional de Lengua y Cultura
Coepes
Comisión Estatal para la Planeación de la Educación Superior
Comecyt
Consejo Mexiquense de Ciencia y Tecnología
Conacyt
Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología
209
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
POA
Programa Operativo Anual
Copaes
Consejo para la Acreditación de la Educación Superior
PRDI
Plan rector de desarrollo institucional
Copeems
Consejo para la Evaluación de la Educación del Tipo Medio Superior, A.C.
Proed
Programa de Estímulos al Desempeño del Personal Docente
CPE
Certificate of Proficiency in English
Profordems
Programa de Formación Docente de la Educación Media Superior
CU
Centro(s) universitario(s)
Proinv
Cumex
Consorcio de Universidades Mexicanas
Programa Institucional de Impulso y Reconocimiento a la Investigación y el Perfil
Académico
DES
Dependencias de Educación Superior
Promep
Programa de Mejoramiento del Profesorado
Ecoes
Espacio Común de Educación Superior
Promesan
Programa para la Movilidad de la Educación Superior en América del Norte
Egrems
Examen General de Egreso de la Educación Media Superior
Pronabes
Programa Nacional de Becas para la Educación Superior
ES
Educación Superior
PTC
Profesor(es) de tiempo completo
FCCyT
Foro Consultivo Científico y Tecnológico
PyME
Pequeña(s) y mediana(s) empresa(s)
FCE
First Certificate in English (Primer Certificado en Inglés)
Redalyc
Red de Revistas Científicas de América Latina y el Caribe, España y Portugal
Fenie
Feria Nacional de la Industria Editorial, las Artes Gráficas y el Disco Compacto
SEP
Secretaría de Educación Pública
Fomes
Fondo para la Modernización de la Educación Superior
SESIC
Subsecretaría de Educación Superior e Investigación Científica
Fondict
Fondo de Fomento y Desarrollo de la Investigación Científica y Tecnológica
SGC
Sistema de Gestión de la Calidad
GEM
Gobierno del Estado de México
SICDE
Sistema Institucional de Control y Desempeño Escolar
IES
Instituciones de Educación Superior
SIIA
Sistema Integral de Información Administrativa
INADEM
Instituto Nacional del Emprendedor
SNB
Sistema Nacional de Bachillerato
Ipomex
Sistema de Información Pública de Oficio Mexiquense
SNI
Sistema Nacional de Investigadores
LGAC
Líneas de generación o aplicación innovadora del conocimiento
SU
Santander Universidades
Mipymes
Micro, pequeña(s) y mediana(s) empresa(s)
SUE
Servicio Universitario de Empleo
NACAC
North America, Central America and Caribbean Athletics Association
Supera
Programa Nacional de Superación Académica
NMS
Nivel Medio Superior
TIC
Tecnologías de la Información y Comunicaciones
OA
Organismo Académico
TLCAN
Tratado de Libre Comercio de América del Norte
OCDE
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico
TOEFL
Test of English as a Foreign Language (Examen de inglés como lengua extranjera)
OEA
Organización de los Estados Americanos
TSU
Técnico Superior Universitario
PE
Programa educativo
UAEM
Universidad Autónoma del Estado de México
PIFI
Programa Integral de Fortalecimiento Institucional
UAP
Unidad(es) académica(s) profesional(es)
PNPC
Programa Nacional de Posgrados de Calidad
UNESCO
Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura
UPE
Universidad(es) pública(s) estatal(es)
210
211
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Anexos
1. Docencia para la formación integral y la empleabilidad
No.
Descripción del indicador
2013
2014
2015
2016
Mayo
2017
1
Alumnos de nms que egresan
con un nivel básico de inglés
ND
1 699
2 124
2 549
2 974
2 974
2
Docentes de nms que,
anualmente se actualizan en
su disciplina
36
284
284
284
189
1 077
3
Docentes de nms que forman
en didáctica disciplinar
0
236
236
236
142
850
4
Matrícula de nms en sistema
dependiente
17 800
17 800
18 000
18 200
18 600
18 600
5
Personal capacitado en el
Programa de Formación de
Directivos de Plantel
0
14
28
36
36
36
6
Porcentaje de alumnos de
3º año de nms evaluados
mediante el Examen General
de Egreso de la Educación
Media Superior (Egrems)
0
20
30
40
50
50
213
Meta
anual
Meta
acumulada
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
No.
Descripción del indicador
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
2013
2014
2015
2016
Mayo
2017
80
84
88
92
95
Meta
anual
Meta
acumulada
No.
Descripción del indicador
2013
2014
2015
2016
Mayo
2017
95
19
Porcentaje de egresados con
empleo acorde con su perfil
profesional
55
55
56
56
56
56
20
Foros de comunicación
entre familiares, tutores y
autoridades escolares
5
7
8
9
10
10
21
Matrícula de estudios
profesionales en sistema
dependiente
47 731
51 050
53 470
56 984
56 984
56 984
22
Personal de estudios
profesionales que se
capacita para la gestión
escolar
0
90
90
90
60
330
23
Porcentaje de alumnos
en riesgo académico que
reciben asesoría disciplinaria
ND
20
25
30
30
30
24
Espacios académicos que
difunden la normatividad
académica
ND
20
30
40
45
45
25
Alumnos capacitados
anualmente en aulas digitales
80
600
600
600
100
1 980
26
Alumnos que realizan
consultas escolares en el
Sicde
33 400
33 400
33 400
33 400
33 400
27
Bibliotecas certificadas en el
total de sus procesos
2
16
28
39
39
39
28
Consultas por alumno a las
bases de datos
7
10
12
14
15
15
29
Docentes beneficiados por
concursos de oposición
75
150
150
150
75
600
30
Docentes beneficiados por
el Proed
1 959
1 959
1 959
1 959
1 959
31
Docentes beneficiados por
juicios de promoción
120
70
70
70
35
365
32
Docentes capacitados en el
uso de las aulas digitales y
virtuales
577
430
430
430
60
1 927
7
Porcentaje de docentes de
nms formados en programas
reconocidos por el cdsnb
8
Alumnos de estudios
profesionales becados para
titularse por egel
0
400
820
1 260
1 720
1 720
9
Alumnos de estudios
profesionales capacitados
para la búsqueda de empleo
ND
2 000
2 300
2 650
2 800
2 800
10
Alumnos de licenciatura que
egresan con nivel intermedio
de inglés
ND
2 270
2 837
3 405
3 972
11
Alumnos en movilidad
estudiantil nacional al año
50
50
50
50
50
50
12
Alumnos en prácticas
profesionales por año
3 747
3 747
3 747
3 747
3 747
3,747
13
Alumnos evaluados mediante
el egel por año
14
Docentes de estudios
profesionales que,
anualmente, se actualizan en
su disciplina
505
15
Docentes de estudios
profesionales que,
anualmente, se capacitan en
didáctica de la disciplina
509
16
Docentes de estudios
profesionales que,
anualmente, se capacitan
para la formación transversal
550
17
Espacios académicos con
servicios profesionales
externos en los que
participan alumnos
23
18
Espacios académicos con
cursos de nivelación para
alumnos de nuevo ingreso
2
2 500
2 500
1 227
1 485
743
24
8
2 500
1 227
1 485
743
25
12
214
2 500
1 227
1 485
743
26
18
2 500
980
990
594
26
18
3 972
2 500
5 166
5 954
3 373
26
18
215
Meta
anual
Meta
acumulada
33 400
1 959
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
No.
Descripción del indicador
33
Docentes que registran
calificaciones en el Sicde
34
Documentos de
programación pedagógica
sistematizados y publicados
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
2013
2014
2015
2016
Mayo
2017
Meta
anual
3 250
3 250
3 250
3 250
3 250
3 250
500
1 000
1 000
1 000
450
Meta
acumulada
0
Padres de familia que
realizan consultas al Sicde
16 250
37
Personal capacitado en los
procesos de control escolar
36
38
Procesos de control escolar
actualizados conforme a la
normatividad vigente
39
Procesos de gestión
académica automatizados o
en línea
0
Instrumentos jurídicos
académicos, creados o
reformados
2
41
Servicio médico en espacios
académicos
33
37
38
39
39
39
42
Títulos por asignatura en
estudios profesionales
4
5
6
7
7
7
43
Volúmenes por alumno en
estudios profesionales
14
14
15
15
16
16
y uap con convenios
vigentes para servicio social
y prácticas profesionales
ND
5
10
15
15
15
45
Deserción escolar por
cohorte en el nms
ND
19%
18%
17%
16%
16%
46
Deserción escolar por
cohorte en el nms del sistema
a distancia
ND
75%
65%
60%
60%
60%
36
40
44
cu
2
8
16 250
72
12
5
4
8
16 250
72
15
10
6
216
8
16 250
72
15
15
8
8
16 250
36
15
18
8
2013
2014
2015
2016
Mayo
2017
Meta
anual
Meta
acumulada
Deserción escolar por
cohorte en estudios
profesionales
ND
28%
27%
26%
25%
25%
48
Deserción escolar por
cohorte en estudios
profesionales del sistema a
distancia
ND
59%
58%
57%
57%
57%
49
Eficiencia terminal por
cohorte en el nms
66.4%
68.1%
68.6%
69.1%
69.6%
69.6%
50
Eficiencia terminal por
cohorte en el nms del
sistema a distancia
18%
25%
35%
40%
40%
40%
51
Eficiencia terminal por
cohorte en el nms del sistema
incorporado
45.0%
45.1%
45.2%
45.3%
45.3%
45.3%
52
Eficiencia terminal por
cohorte en licenciatura
52.5%
53.0%
53.5%
54.0%
54.5%
54.5%
53
Eficiencia terminal por
cohorte en licenciatura del
sistema a distancia
40%
41%
42%
43%
43%
43%
54
Eficiencia terminal por
cohorte en licenciatura del
sistema incorporado
44.0%
44.5%
45.0%
45.5%
46.0%
46.0%
55
Titulación por cohorte en
licenciatura
22.5%
23.0%
24.0%
25.0%
25.0%
25.0%
56
Titulación por cohorte en
licenciatura del sistema
incorporado
13.5%
14.0%
14.5%
15.0%
15.5%
15.5%
57
Informes de evaluación
externa publicados
10
60
90
120
120
120
58
Instituciones incorporadas
que ingresan al Sistema
Nacional de Bachillerato
3
4
5
6
6
6
59
Supervisiones a instituciones
incorporadas
8
40
40
40
20
148
60
Laboratorios o talleres
acreditados o certificados
4
6
8
10
11
11
32
16 250
288
15
Descripción del indicador
47
3 950
Instituciones del sistema
incorporado integradas al
Sicde
35
No.
18
8
217
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
No.
Descripción del indicador
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
2013
2014
2015
2016
Mayo
2017
Meta
anual
Meta
acumulada
61
Libros leídos por alumno en
Cultura general
ND
3
3.5
4
4
4
62
Materiales educativos de
unidades de aprendizaje
del sistema a distancia
evaluados y mejorados
anualmente
110
136
134
134
26
540
63
Planes de estudios
evaluados y reestructurados
anualmente
64
Planteles de la escuela
preparatoria acreditados en
el Nivel I del snb
65
Planteles de la escuela
preparatoria acreditados en
el Nivel II
66
Planteles de la escuela
preparatoria acreditados en
el Nivel III
67
Porcentaje de alumnos con
resultado excelente en la
prueba Enlace o similar
68
Porcentaje de alumnos con
testimonio de desempeño
sobresaliente en el egel
69
Programas de licenciatura
con evaluación internacional
70
Programas de licenciatura
del sistema presencial,
reconocido por su calidad
71
Programas de licenciatura
en el sistema a distancia
evaluado por ciees
72
Programas de licenciatura en
instituciones incorporadas
evaluado por ciees
0
Programa de nms a distancia
acreditado
0
73
0
2
3
4
19.6
11.5
2
121
1
5
2
6
1
19.6
11.5
2
129
1
2
0
5
2
7
0
19.6
11.5
4
129
2
4
0
218
5
4
5
0
19.6
11.5
6
140
4
6
1
5
20
5
5
4
4
0
19.6
11.5
6
140
4
6
1
0
19.6
11.5
6
140
4
No.
2013
2014
2015
2016
Mayo
2017
Meta
anual
Meta
acumulada
0
0
2
4
4
4
74
Programas de técnico
superior universitario en
educación dual
75
Alumnos de licenciatura
certificados en una segunda
o tercera lengua
127
200
250
300
350
1 227
76
Alumnos de nms certificados
en una segunda o tercera
lengua
73
150
200
250
300
973
77
Docentes capacitados en
el dominio de una segunda
lengua
274
332
396
492
552
552
78
Planes de estudios del
sistema a distancia en idioma
inglés
0
0
0
1
1
1
79
Profesores de inglés con
formación para la enseñanza
de una segunda lengua
ND
80
100
122
122
122
81
Unidades de aprendizaje
impartidas en una segunda
lengua
0
10
15
20
20
20
82
Actividades académicas
de educación continua
desarrolladas
25
30
35
40
30
160
83
Docentes formados en
educación continua
460
550
700
850
900
900
84
Egresados atendidos
anualmente en educación
continua
25
500
500
500
250
1 775
85
Espacios académicos con
programa de educación
continua
10
25
30
35
35
35
86
Instructores de educación
continua evaluados
15
50
60
70
50
245
87
Instructores formados
anualmente para educación
continua
ND
5
10
20
7
42
6
1
Descripción del indicador
219
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
2013
2014
2015
2016
Mayo
2017
Material educativo en línea
para educación continua
35
70
105
140
70
420
89
Participantes formados
anualmente en educación
continua
375
450
525
600
450
2 400
90
Personas certificadas en
competencias laborales
23
150
150
150
50
523
91
Personas del sector público
y privado atendidas en
educación continua
1 740
1 740
1 740
1 740
1 740
92
Alumnos de nuevo ingreso
mediante convenio gem-uaem
3 900
4 000
4 100
4 200
4 300
20 500
93
Asesores formados en el
sistema a distancia
180
100
250
400
400
400
94
Docentes capacitados
para diseñar materiales
educativos en línea
200
250
300
350
400
400
95
Grupos curso en movilidad
estudiantil entre oa, cu y uap
ND
10
20
30
35
35
96
Matrícula de estudios
profesionales en modalidad
no escolarizada
798
960
1 150
1 380
1 380
1 380
97
Matrícula de nms en
modalidad no escolarizada
270
331
442
594
732
732
98
Matrícula de nuevo ingreso
a estudios profesionales en
modalidad escolarizada
13 989
14 279
14 439
14 599
14 759
14 759
99
Matrícula de nuevo ingreso
al nms en modalidad
escolarizada
6 567
6 600
6 640
6 720
6 800
6 800
de licenciatura en la
modalidad no escolarizada
9
10
11
12
12
Plan de estudios del
bachillerato en el modalidad
mixta
0
0
1
1
1
No.
Descripción del indicador
88
100
101
pe
220
Meta
anual
Meta
acumulada
1740
No.
Descripción del indicador
2013
2014
2015
2016
Mayo
2017
Meta
anual
Meta
acumulada
102
Planes de estudio
licenciatura y técnico
superior universitario
78
80
81
82
83
83
103
Programa educativo de
estudios profesionales
165
170
174
178
178
178
2. Investigación innovadora, pertinente y emprendedora
No.
1
2
Descripción del indicador
2013
2014
2015
2016
Mayo
2017
Proyectos de investigación
registrados
802
650
650
650
330
650
312
320
320
320
190
320
Proyectos de investigación
con financiamiento y registro
uaem
Meta
anual
Meta
acumulada
3
Proyectos de investigación
con financiamiento externo
490
330
330
330
140
330
4
Redes nacionales e
internacionales
59
94
97
100
100
100
5
Cuerpos Académicos de
calidad
79
83
88
93
93
93
6
ptc en movilidad
(estudios avanzados y de
investigación)
5
5
5
5
5
7
ptc
en el sni
350
389
430
450
450
450
8
ptc
con doctorado
710
745
785
820
820
820
9
Productos de proyectos de
investigación
74
100
100
100
40
12
10
Instrumentos de propiedad
intelectual (patentes,
modelos de utilidad, diseño
industrial, marca, entre otros)
0
25
35
45
45
45
1
11
Alumnos asociados a
proyectos de investigación
150
160
170
170
80
170
12
Biblioteca básica de
investigación
0
1
1
1
1
1
221
5
100
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
12
13
Programas artístico
culturales en coordinación
con la sociedad
36
Integrantes de la Red de
Divulgadores de la Ciencia
y la Cultura “José Antonio
Alzate”
65
Concursos de creación
artística
8
16
Jornadas universitaria de
divulgación científica
1
17
Ciclos de conferencias:
“Academos”,” Sexo y
Educación: más allá de lo
Trivial”, “Palabra de Ciencia”
y “Jugando a la Ciencia”
3
18
Presentaciones de libros
36
50
60
70
30
246
19
Libros editados por la uaem
30
32
35
38
15
150
20
Libros de la uaem
digitalizados
0
32
35
38
15
120
21
Pláticas con la comunidad
universitaria, respecto de las
bondades del Open Access.
0
10
10
10
4
34
15
36
65
9
1
3
4
36
66
9
1
3
2016
Meta
acumulada
Preseas y reconocimientos
a gestores, creadores y
talentos universitarios que
promuevan la conservación
del patrimonio cultural
4
2015
Meta
anual
Descripción del indicador
0
2014
Mayo
2017
No.
14
2013
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
4
36
68
9
1
3
0
12
68
4
0
3
12
2014
2015
2016
Mayo
2017
Compañía Universitaria de
Teatro
0
1
0
0
0
1
27
Jornadas teatrales
5
5
5
5
5†
25
28
Temporadas con la Orquesta
y el Coro de Cámara
2
2
2
2
2
10
29
Ediciones del Programa de
Arte y Cultura Viva (fines de
semana culturales)
51
51
51
51
18
222
30
Presentaciones artísticas
para universitarios y
sociedad en general
1650
1650
1650
1650
600
7200
31
Convocatorias dirigidas a la
comunidad universitaria para
el ingreso al elenco artístico
0
1
1
1
0
3
32
Conferencias y seminarios
culturales
6
12
12
12
6
48
33
Convenios para apoyar el
desarrollo de proyectos
de museos municipales e
instancias gubernamentales
2
1
1
1
0
5
34
Visitantes a los museos
virtuales
60
100
150
150
100
560
35
Acceso abierto a
documentos del archivo
histórico desde el año 1828 a
1956 (700 000 documentos)
0
0
0
1
0
1
36
Piezas restauradas
y conservadas para
preservar el acervo cultural
universitario
20
20
20
20
5
85
37
Centro de Documentación
“Presidente Licenciado
Adolfo López Mateos”
0
1
0
0
0
1
Descripción del indicador
26
156
68
39
4
15
22
Espacios de comercialización
del fondo editorial.
0
20
25
30
30
30
23
Feria Nacional de la Industria
Editorial, las Artes gráficas y
el Disco Compacto (Fenie)
1
1
1
1
1***
5
24
Participación en ferias
nacionales e internacionales
del libro
15
21
22
24
9
91
25
Revista Digital para el Nivel
Medio Superior
0
6
6
12
4
28
224
2013
No.
225
Meta
anual
Meta
acumulada
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
4. Extensión y Vinculación solidaria y eficiente
No.
Descripción del indicador
2013
2014
2015
2016
Mayo
2017
Meta
anual
No.
0
300
300
300
150
1 050
18
Apoyos para el
fortalecimiento del perfil
profesional
NA
12 437
12 514
12 591
12 668
50 210
19
Apoyos otorgados a alumnos
que participen en eventos
científicos, académicos,
deportivos, culturales y
movilidad estudiantil nacional
e internacional
NA
4
8
12
16
40
20
Becas de aprovechamiento
académico, deportivo,
cultural y de investigación
NA
26 907
28 076
29 246
30 415
114 644
21
Alumnos atendidos en:
Centro de Atención
Telefónica al Universitario,
Ventanilla de Atención al
Universitario, Unidad Móvil
de Servicios al Universitario,
Aplicación Móvil Bienvenido
Universitario
1 000
1 500
2 000
2 500
1 000
8 000
22
Padres de familia o tutores
beneficiados con el
programa de vinculación con
las familias universitarias
500
1 500
1 500
1 800
500
5 800
23
Alumnos participantes en el
Programa de Salud Integral
1 000
1 500
2 000
2 500
500
7 500
24
Alumnos y egresados
participantes en el
programa de desarrollo de
competencias laborales
NA
1 500
1 600
1 700
680
5 480
120
40
380
3
Evaluaciones a instrumentos
legales vigentes
100
200
250
250
100
900
4
Universitarios que participan
en servicios comunitarios
1 152
5
Alumnos que participan
en prácticas y estancias
profesionales
1 582
3 000
3 150
3 307
1 323
12 362
6
Alumnos que liberan servicio
social
4 340
7 400
7 400
7 400
2 960
29 500
7
Planes de negocios
terminados
144
89
100
162
45
540
8
Proyectos emprendedores
registrados
0
615
650
675
700
2 640
9
Participantes en talleres,
cursos, pláticas,
conferencias y eventos de
emprendedores
0
2 300
2 550
2 800
1 300
8 950
10
Incubadoras creadas
NA
1
2
1
NA
4
11
Matrícula atendida en el Cele
10000
10300
10400
10500
10500
51 700
12
Personas evaluadas en
exámenes de certificación
internacional en idiomas
70
80
90
100
35
375
13
Profesores certificados en la
enseñanza de idiomas
0
14
Participantes en diplomados
de Cultura Mexicana
226
4 450
21 150
100
20
450
6 075
80
40
1 000
5 550
40
40
1 000
5 025
Personas capacitadas en
temas de vinculación
40
1 000
4 500
2
20
1 000
NA
1
90
Meta
acumulada
Estímulos otorgados a
la eficiencia terminal y
permanencia escolar
0
80
Meta
anual
17
0
65
Mayo
2017
Participantes en conferencias
sobre interculturalidad
0
50
2016
16
1
680
2015
Participantes en cursos
de lenguas extranjeras y
español
NA
1 700
2014
15
Operar el Observatorio
Universitario de Vinculación
1 600
2013
Meta
acumulada
1
1 500
Descripción del indicador
6 632
285
160
227
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2013-2017
5. Cooperación para la internacionalización
de la Universidad
No.
Descripción del indicador
2013
2014
2015
2016
Mayo
2017
Meta
anual
6. Administración moderna y proactiva orientada
a resultados y al financiamiento diversificado
Meta
acumulada
1
Participantes de la uaem en
movilidad internacional
176
220
280
350
200
1 226
2
Participantes extranjeros en
movilidad en la uaem
60
70
80
90
55
355
3
Participantes de la uaem
en estancias cortas
internacionales
50
60
70
80
30
290
4
Participantes extranjeros en
estancias cortas en la uaem
10
15
20
25
10
80
5
Oficinas de enlace uaem en el
extranjero
2
3
4
4
4
4
6
Afiliación a redes de
cooperación
3
4
5
6
-
6
7
Actividades de capacitación
para el personal universitario
en cooperación internacional
3
4
4
4
1
16
8
Actividades de enlace
internacional con todos los
espacios universitarios
10
10
10
12
4
46
9
Actividades de seguimiento
internacional con todos los
espacios universitarios
10
15
20
25
8
78
10
Profesores de inglés en
movilidad académica
ND
8
8
8
6
30
228
No.
Descripción del indicador
2013
2014
2015
2016
Mayo
2017
Meta
anual
Meta
acumulada
1
Procesos del sgc
simplificados
-
15
33
48
53
53
2
Trámites y/o servicios
universitarios evaluados
2
22
42
60
60
60
3
Incremento porcentual en la
percepción del clima laboral
-
3
-
3
-
4
Número de procesos del siia
vinculados y operando
11
13
13
15
18
5
Nivel de excelencia en
satisfacción de usuarios del
siia*
2
3
3
4
4
4
6
Porcentaje de disponibilidad
de servicios de conectividad
95
98
99
99.9
99.9
99.9
7
Velocidad mínima (mbps)
de conexión a internet por
espacio universitario
2 Mbps
10 Mbps
20 Mbps
30 Mbps
30 Mbps
30 Mbps
8
Porcentaje máximo de
saturación de enlaces
de comunicaciones en
horario hábil conforme
a recomendaciones
internacionales
75
60
60
60
60
60
9
Nueva versión del Sistema
de Gestión Académica
implementado y operando
-
1
1
1
1
10
Nivel de excelencia en la
satisfacción de los usuarios
del Sistema de Gestión
Académica*
-
3
3
4
4
11
Procesos de la nueva versión
del Sistema de Control
Escolar implementados
y operando
-
-
2
5
6
229
3
18
1
4
6
DIRECTORIO
Dr. en D. Jorge Olvera García
Rector
Dr. en Ed. Alfredo Barrera Baca
Secretario de Docencia
Dra. en Est. Lat. Ángeles Ma. del Rosario Pérez Bernal
Secretaria de Investigación y Estudios Avanzados
Dr. en D. José Benjamín Bernal Suárez
Secretario de Rectoría
Mtra. en E. P. D. Ivett Tinoco García
Secretaria de Difusión Cultural
Mtro. en C. I. Ricardo Joya Cepeda
Secretario de Extensión y Vinculación
Mtro. en E. Javier González Martínez
Secretario de Administración
Dr. en C. Pol. Manuel Hernández Luna
Secretario de Planeación y Desarrollo Institucional
Mtra. en A. Ed. Yolanda E.
Ballesteros Sentíes
Secretaria de Cooperación Internacional
Dr. en D. Hiram Raúl Piña Libien
Abogado General
Lic. en Com. Juan Portilla Estrada
Director General de Comunicación Universitaria
Lic. Jorge Bernaldez García
Secretario Técnico de la Rectoría
Mtro. en A. Emilio Tovar Pérez
Director General de Centros Universitarios y Unidades Académicas Profesionales
Mtro. en A. Ignacio Gutiérrez Padilla
Contralor
HUMANISMO
QUE TRANSFORMA