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Cómo convencer
Si alguna vez se ha sentido frustrado al perder en una discusión -aun teniendo
la razón de su parte- frente a alguien dotado de más habilidad dialéctica que
usted, este libro va a interesarle. Es una guía práctica que le brinda las
herramientas necesarias para imponer claramente sus argumentos en cualquier
discusión, sea un debate formal o una disputa acalorada. Encontrará aquí:
• estrategias para identificar -y eludir- las trampas dialécticas que
sus oponentes pueden tenderle;
• ejem plos de discusiones, con comentarios sobre la eficacia de las
tácticas empleadas;
• ejercicios interactivos que le ayudarán a reforzar su competencia
y a ganar seguridad.
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Michael A. G ilbert es profesor de filosofía en la Universidad de York. Da
frecuentes cursos y sem inarios sobre el arte de la discusión y es autor de
varias novelas.
9788423416295
I EDICIONES
DEUSTO SA
A lda. R ecaW e, 27 - 48009 Bilbao
convencer
Guía práctica para triunfar
en una discusión
5
DEUST
i
índice
Prólogo a la segunda edición in g lesa......................................................
9
Prim era parte. El arte de la discusión..........................................
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1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
¿De qué estam os d isc u tie n d o ? ........................................................
¿Por qué discutim os ta n to ? ...............................................................
Tipos de discusiones..........................................................................
La discusión ofensiva com parada con la defensiva......................
Algunas a d v e rte n c ias........................................................................
Super regla I: no adm itir jam ás la derrota.....................................
¿Cómo se desarrollan los argum entos?..........................................
El principio de la ra c io n a lid a d ........................................................
Dos principios m á s .............................................................................
Super regla II: ¡escu ch ar!.................................................................
El Zen y el arte de la discusión........................................................
Repaso de la prim era p a r te ...............................................................
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S eg u n d a p a rte . L as m a n e ra s de d i s c u t i r ..........................................
65
13.
14.
15.
16.
17.
18.
¿Qué pasa a q u í? .................................................................................
Dando vueltas alrededor de un a rg u m e n to ..................................
¿De qué estábam os h a b la n d o ? .......................................................
Todo el mundo lo hace, lo hace y lo h a c e .....................................
Bueno, si dijo eso................................................................................
El refugio de los sin v e rg ü e n z a s.....................................................
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71
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8
19.
20.
21.
22.
23.
ÍNDICE
El planteamiento del hombre de p a j a ............................................
La cuesta abajo re s b a la d iz a ............................................................
Las prisas generan p é rd id a s ............................................................
Tres astutas m a n io b ra s.....................................................................
Repaso de la segunda p arte...............................................................
111
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122
133
144
Tercera parte. Las discusiones.......................................................
149
24.
25.
26.
27.
28.
29
30.
31.
32.
La suerte de la m arihuana.................................................................
La vida gay ...........................................................................................
Derechos iguales para discusiones ig u a le s ...................................
¿Por qué c a sa rse ? ...............................................................................
Adiós, am igos................................................................... ..................
Ver o no v e r ........................................................................................
El mercado de las n o t a s ...................................................................
Terapia o no t e r a p ia ..........................................................................
Repaso de la tercera p a rte................................................. -..............
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155
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185
Apéndice. Fuentes de más información sobre cómo discutir mejor
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índice alfabético...........................................................................................
193
Prólogo a la segunda edición inglesa
A prendí a discu tir en las calles de F latbush, en B rooklyn,
Nueva York. Por ser un «buen chico» y no un «matón», tuve que
hacer algunas cosas para evitar que me machacaran la cabeza a dia­
rio. De esta manera descubrí el poder de la discusión persuasiva.
Posteriormente, en el Hunter College (ahora Lehman College) en el
Bronx, pequeñas bandas de chavales solíamos pasar el rato en los
pasillos planteando preguntas de doble sentido a profesores que no
sospechaban nada. Pero cuando me hice mayor y empecé a enseñar
me quedé sorprendido al descubrir que muy pocas personas saben
realm ente cómo escuchar y reaccionar en una discusión. Final­
mente me marqué una misión: hacer del mundo un lugar más pro­
clive a la crítica constructiva.
Este libro es una parte im portante de mi misión, y como tal
debe resultar de fácil com prensión para el lector medio. (¿Qué
tiene de bueno una misión que nadie puede comprender?) Este li­
bro le mostrará diferentes maneras de discutir y razonar más efi­
cazmente. También le hará más consciente de lo que se está co­
ciendo en una discusión. Le sugiero que empiece por leer la tercera
parte y que luego vuelva a la prim era parte. Cuando haya leído
todo el libro y lea por segunda vez la tercera parte será capaz de
ver y comprender muchas más cosas. Eso le dirá con certeza que
las lecciones aprendidas en el libro realmente marcan la diferencia.
Esta capacidad y su mayor confianza en sí mismo se pueden trans­
ferir a discusiones reales. Todo lo que se necesita es práctica.
10
CÓMO CONVENCER
Los dos párrafos anteriores del prólogo original de la primera
edición todavía me valen. Si algo ha cambiado, es que resulta toda­
vía más importante que todos nos acostumbremos a comprender y
crear discusiones. La demagogia parece estar en aumento y los me­
dios de comunicación invaden nuestra mente cada vez con mejores
técnicas y más perseverancia. Más que nunca se nos presentan pos­
turas sim plistas y discusiones confusas. El mundo parece estar
fragmentándose en equipos opuestos y todos los equipos quieren la
adhesión de uno. Este libro le ayudará a elegir acertada y cuidado­
samente, y a evitar equivocarse por culpa de falacias y retórica va­
cía de contenido. Si puedo aumentar su percepción y comprensión
de las posturas que se le presentan, y si puedo reducir su credulidad
y sustituirla por un escepticismo saludable, habré tenido éxito al
hacer algo importante.
Me agrada mucho haber ganado la discusión con John Wiley &
Sons, Inc. para reeditar How to Win an Argument (título del original)
en una nueva edición revisada. De todas las cosas que he hecho,
este libro me parece que es el que más ha calado en mis lectores.
Todavía me encuentro con personas que, habiendo leído la primera
edición hace 15 años, me comentan lo valiosa que les resultó su
lectura. Así que estoy en deuda con John Wiley y todos sus hijos,
así como con mi editora Judith M cCarthey y mi agente Daphne
Hart, ya que todos ellos fueron conscientes de que saber discutir
bien es un componente vital de la libertad personal y de la indepen­
dencia individual.
Esta edición revisada pone al día muchos ejemplos, se ha redac­
tado de nuevo a fin de conseguir una mayor comprensión e incluye
más indicadores y consejos. (Aunque hay algunas viejas pepitas de
oro de las que no he podido prescindir.) Pero el libro mantiene el
espíritu y la opinión del original que fue tan popular entre los lec­
tores. A lo largo del texto encontrará manifestaciones resaltadas
respecto al cuerpo de texto en general. Pueden ser bien breves resú­
menes de puntos importantes o bien consejos para técnicas de dis­
cusión. Pueden servir como recordatorios y guías a medida que us­
ted vaya avanzando en el texto y también le pueden servir como
método para refrescar ideas rápidamente si se olvida de elementos
PRÓLOGO
11
importantes. Esta edición revisada también contiene ejercicios de
repaso destinados a asegurar que usted captó los puntos más impor­
tantes y ayudarle a comprender el texto.
Desde que escribí la primera edición han cambiado muchas co­
sas en el campo académico de la Teoría de la Discusión, de hecho,
este campo prácticamente no existía entonces. Ahora es un flore­
ciente terreno de erudición, con publicaciones, conferencias, cursos
y enfoques com petitivos. Los eruditos provenientes de campos
como la filosofía, la teoría de la comunicación, la sociología y la
psicología trabajan juntos para comprender esta actividad, una de
las más importantes del género humano. Quiero dar las gracias a
mis colegas de todo el mundo por el ánimo que me han dado y sus
amables palabras para con este libro.
Es cierto que a lo largo del camino he reclutado una multitud de
misioneros, muchos de los cuales permanecieron conmigo y toda­
vía me siguen ayudando. El estímulo para escribir el libro se derivó
primero de los alumnos de mis cursos y de las personas que asistie­
ron a mis conferencias y talleres, y esta edición revisada me la pi­
dieron más adelante muchos alumnos que se sintieron defraudados
por no poder conseguir un ejemplar de la primera. De ellos, los an­
tiguos y los nuevos alum nos, entresaqué ejem plos y puntos de
vista. Muchos dedicaron una gran cantidad de tiempo a buscar en
periódicos y otros tipos de publicaciones falacias sustanciosas, y el
libro es mucho más rico por su contribución. Como cualquier mi­
sionero, con harta frecuencia fui excesivamente celoso y obsesivo,
en resumen, pesado.
A mis muchos y m aravillosos amigos que me aguantan, que
leen mis libros y que me han apoyado y dado ánimo, les quiero ra­
tificar todo mi aprecio. La Universidad de York, excelente institu­
ción docente, también se merece mi agradecimiento. Finalmente,
querría dar las gracias a Lisa, Chris, Paul, Rachel, a mi maravillosa
esposa Diane, y a mi hijo Zachary, a quien está dedicada esta edi­
ción.
M ichael A. Gilbert (Toronto)
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Primera parte
El arte de la discusión
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Capítulo 1
¿De qué estamos discutiendo?
«Sencillam ente no quiero discutir de eso».
«No discuta conmigo».
«No hay nada que discutir, ya me he decidido».
«Deje de discutir y escuche».
Estas expresiones y otras parecidas las venirnos oyendo desde
la infancia. Al principio, en nuestra más tierna infancia, sencilla­
mente no nos permiten discutir. Posteriormente, en el colegio, a un
niño que discute con frecuencia se la etiqueta dé «conflictivo» o,
cuando menos, de «poco cooperante». Luego, si discutes en el traba­
jo no estás «arrimando el hombro con el equipo», o sencillamente
eres un «cabezón» o sigues siendo poco cooperante. Actualmente,
se nos dice que las discusiones no son socialmente aceptables. Se
supone que no tienes que discutir con la gente; en vez de eso tienes
que ser simpático, cuidadoso, y, por encima de todo, no tienes que
herir los sentimientos a nadie, políticam ente o de cualquier otro
modo. Esto es especialmente difícil cuando se trata con la persona
que resulta desafiada en la discusión. No está claro si después de
ser sensible desde el punto de vista emocional y cuidadoso política­
mente, podemos o no atacar sus argumentos. Nadie parece saberlo.
16
CÓMO CONVENCER
Con toda esta propaganda contra las discusiones no es de sor­
prender que la mayoría de nosotros discutamos tan mal. Y éste es el
problema real: no hay que poner objeciones a las discusiones, sino a
las malas discusiones que desconciertan a todo el mundo. Debemos
conocer las diferencias entre las buenas y las malas discusiones.
Una buena discusión muestra la postura que mantiene una persona,
permite a los demás presentar sus puntos de vista, ayuda a alcanzar
y a comprender una decisión, y no pisotea a personas indefensas. La
finalidad de este libro es enseñarle a discutir bien, a ganar una dis­
cusión y a experimentar la comprensión, la perspicacia y el contacto
humano que engendra toda buena discusión.
Como con frecuencia la verdad tiene muy poco que ver con ga­
nar o perder, la decisión, incluso el «K.O»; puede decantarse por el
punto de vista más imprevisto o más hábil, y no por el mejor o con
el más acertado. Puede resultar frustrante perder una discusión por
falta de experiencia, pericia, o confianza en la discusión, y no por­
que uno esté equivocado. Si el resultado es importante para usted
(tal vez esté en juego un ascenso), su frustración será mucho mayor
si se dice a sí mismo que debía haber ganado. Debía haber sido ca­
paz de aclarar ese punto o de vencer esa objeción. Pero no lo hizo.
¿Qué fue mal? ¿Qué respuesta podría haber servido? ¿Qué fue lo
que se perdió?
En el siguiente ejemplo nuestro héroe está bloqueado. Nuestro
héroe está intentando convencer a un funcionario para que le dé
dos impresos y así no tener que esperar otra cola.
Nuestro héroe: ¿Por favor, podría darme un impreso para la re­
novación del permiso de conducción y otro para la renova­
ción de la matriculación de mi automóvil?
Funcionario: Aquí está su renovación del permiso de conduc­
ción. La renovación de la matriculación se la darán dos ven­
tanillas a la izquierda.
Nuestro héroe: M ire, llevo 20 minutos en esta cola. Todo lo
que tiene que hacer es alargar el brazo y darme el impreso de
matriculación. Por favor, ¡tenga un detalle! No quiero espe­
rar en otra cola.
¿DE QUÉ ESTAMOS DISCUTIENDO?
17
Funcionario: Claro. Eso es muy fácil de decir. Pero si lo hago
con usted lo tendré que hacer con todo el mundo. Y al poco
rato estaré corriendo de un lado para otro buscando toda
clase de papeles. ¿Cómo voy a poder hacer así mi trabajo?
En lugar de murmurar entre dientes y pasar a la otra cola, nues­
tro héroe podría haber señalado las debilidades del argumento del
funcionario. Nuestro héroe no está pidiendo al funcionario que re­
corra toda la oficina de vehículos de motor, solamente que alargue
un poco el brazo. Y en lo referente al temor del funcionario a tener
que hacer lo mismo con todo el mundo (¿Por qué no hacerlo, si la
tarea es tan sencilla?), ni siquiera se le pide que abandone su pues­
to. Lo puede hacer allí mismo, al momento.
Nuestro héroe y el funcionario están, en el sentido más amplio
de la palabra, manteniendo una discusión. Para muchas personas
esta palabra trae a la mente emociones fuertes, intensidad, y una
considerable cantidad de ruido, gritos y voces. Muchas discusiones
son así. Pero en este libro utilizaremos la palabra discusión para
cubrir una gama mucho más amplia de contactos.
Una discusión es cualquier desacuerdo, desde la discusión
más educada al enfrentamiento más fuerte.
De manera que discusión es una palabra muy amplia, que in­
cluye los muy distintos métodos que utiliza la gente en sus intentos
de persuadir o convencer. Las sencillas discusiones o desacuerdos
informales son discusiones. De la misma manera que lo son los de­
bates y confrontaciones que preceden a luchas, batallas y guerras.
Las discusiones pueden estar entre las conversaciones más educa­
das y tranquilas, y pueden ser los diálogos más violentos y letales.
Algunas personas creen que las discusiones deben ser siempre
cristalinas, libres de em ociones y desprovistas de dram atism o y
sentimientos. Este punto de vista es incorrecto. Una discusión to­
18
CÓMO CONVENCER
talm ente adecuada y correcta es igual que una fiesta totalm ente
adecuada y correcta, un aburrimiento.
Otras muchas personas temen ser demasiado emotivas cuando
discuten, temen excitarse en exceso, perder el control y como con­
secuencia perder la discusión. Pero no hay razones por las que us­
ted no deba emocionarse y comprometerse; el truco es utilizar esa
emoción y compromiso, y no permitir que obstaculice el camino
hacia una buena discusión.
La mayoría de las discusiones no se presentan de manera remil­
gada y adecuada; se presentan de cualquier manera que pueda re­
sultar convincente. Además, intentar que las discusiones discurran
de acuerdo con las reglas de un libro de texto las destruye como
forma de arte, como modo de expresión y persuasión.
El deseo de contar con discusiones cuidadosamente dispuestas
— el deseo de ver las discusiones como cuidadosos y precisos faros
de razón— es comprensible. Pero ¿quién es tan afortunado como
para encontrarse con uno de esos ejemplos de perfección?
Día tras día leemos o escuchamos historias de personas que se
ganan la vida engañando y engatusando (como lo hacen los políti­
cos y los anunciantes, por ejemplo). Estas personas no van a aban­
donar sus sacos de engaños sencillamente porque escuchen una lla­
mada a elevadas pautas de moralidad. Una esperanza mucho más
prometedora es que el público en general se armará con las técni­
cas necesarias para mantener una buena discusión. Luego si un po­
lítico comete un error durante una discusión, se verá atrapado y
avergonzado, lo que reducirá espectacularmente su utilización de
maniobras arteras. Al contrario que en el caso de personas armadas
con pistolas o bombas, nadie va a morir por ir armado con las téc­
nicas de discusión. En su lugar, la comunicación real aumentará
gracias a una mayor conciencia de las complejidades y sutilezas de
la discusión.
Capítulo 2
¿Por qué discutimos tanto?
¿Por qué discutimos? ¿Por qué creamos problemas? ¿Por qué
somos tan detestables y disciplentes? ¿Por qué no podemos limitar­
nos a seguir nuestro camino y no dar guerra? Porque constante­
mente nos enfrentamos a decisiones. Y con objeto de tomar buenas
decisiones, es vital considerar los asuntos, y las discusiones y posi­
ciones relevantes.
Las discusiones ofrecen la oportunidad de que las partes implicadas
exploren e investiguen las posturas y afirmaciones de la otra parte. Dis­
cutiendo, tiene usted la oportunidad de examinar exactamente dónde se
apoya la postura de su oponente. ¿Deberían ser ilegales las bolsas de la
compra de plástico? ¿Por qué? ¿Qué derechos están implicados?
¿Quién perderá y quién ganará? ¿Hay alternativas antes de declarar ile­
gales estas bolsas? ¿Qué problema es el que fuerza esta solución con­
creta? ¿Cuáles son las consecuencias de que sigan siendo legales?
Cuando usted discute de un tema, no tiene que estar en desa­
cuerdo con una postura con objeto de atacarla; tal vez solamente
quiera discutir para poner a prueba o explorar las ideas presenta­
das. Por lo tanto, una de las principales razones para discutir es
aprender: explorar, investigar y poner a prueba una creencia o un
punto de vista.
20
CÓMO CONVENCER
En ocasiones usted discute cuando ya tiene una convicción y
quiere convencer a los demás de su valor, pero con mucha más fre­
cuencia usted es el persuadido. Usted está prácticamente rodeado
por constantes intentos de convencerle. Cuando el editorial del pe­
riódico defiende el reciclado obligatorio de basuras y ofrece argu­
mentos, el objetivo es convencerle a usted, el lector. Lo mismo
ocurre con todas las discusiones y posturas que se presentan en te­
levisión y radio. En estas situaciones usted no tiene la oportunidad
de responder. Se le presentan argumentos educados y convincentes,
pero no puede objetar nada. La discusión se inicia, y ahí está; la
puede tomar o dejar.
Otras formas de discusión diseñadas para persuadir son los
mensajes publicitarios que nos llegan en forma de anuncios, sin­
tonías, carteles y vallas publicitarias. Las razones presentadas
para que probemos un producto pueden ser buenas, como su efi­
cacia o bajo coste; o las razones pueden ser necias, como el pres­
tigio que adquirirá quien lo consum a. Los errores de razona­
m iento que se encuentran en la publicidad se repiten en otras
partes, por ejemplo, en la política. Cuando el politicastro de turno
dice: «El desem pleo se puede reducir hasta en un 22 por ciento en
los próximos seis meses», se basa en las mismas «palabras evasi­
vas» que el anuncio publicitario que dice: «La pasta de dientes
Shine puede reducir las caries hasta en un 36 por ciento». Ambos
utilizan la expresión «hasta en», lo que indica solamente una re­
m ota posibilidad, y ambos utilizan el verbo «poder» en lugar de
afirm ar que «lo hará».
Cuando usted quiere convencer a alguien de que debe adoptar
su punto de vista, está discutiendo. Si usted sugiere a un colega,
que quiere abrir una nueva sucursal, que podría no ser una buena
idea, también está discutiendo. El colega, al mismo tiempo, podría
intentar convencerle de que es una buena idea. En estas situaciones
usted debe ser muy rápido. Cualquiera que le presente una postura
espera que la acepte o la rechace. Si la rechaza, tendrá que explicar
por qué; si no puede aportar una razón válida para su objeción, se
espera que acepte la postura presentada. Esto forma el principio bá­
sico de la discusión, que comentaremos en el capítulo 8.
¿POR QUÉ DISCUTIMOS TANTO?
21
Discutir puede ser divertido, especialmente cuando no se dis­
cute acerca de nada vital. Discutir es como jugar, no solamente es
posible, sino también deseable, apreciar las discusiones, sin inten­
tar alcanzar ningún otro fin. Discutir cuando no hay nada en juego
puede ser una experiencia muy valiosa, com o ju g ar un partido
amistoso de tenis a modo de preparación para un torneo. Puede co­
rrer más riesgos con maniobras arriesgadas, tal vez puede intentar
un nuevo resto. Se sentirá más cómodo, y por lo tanto puede pres­
tar más atención a lo que está diciendo y a cómo lo está diciendo.
También puede aprender mucho sobre las personas al discutir
con ellas. Primero, aprende lo que cree la otra persona sobre el
asunto que tienen entre manos y por qué lo creen. En segundo lu­
gar, a partir de la manera en que discute también aprende cuáles
son sus valores, creencias y la manera que tiene de presentarlos.
No solamente puede conseguir una perspectiva clara de las postu­
ras de su compañero de discusión, sino también la visión completa
del mundo que tiene su compañero.
Cuando usted discute, examina sus creencias
y aprende cosas de sus compañeros y de s í mismo.
Un viejo dicho muy usado afirma que no se debe discutir nunca
de religión o política. F,sto es una tontería. Uno desea que sus creen­
cias sean ciertas y, sin embargo, el dicho de marras nos advierte
que no examinemos ni pongamos a prueba los puntos más impor­
tantes o básicos de ellas. ¿Se deben dejar a un lado? No. De hecho,
éstas son las creencias que debe exam inar con más cuidado. Al
descubrir debilidades, errores y falsedades en sus propios argumen­
tos y en los de otras personas, tiene muchas más oportunidades de
adoptar creencias verdaderas y actuar conforme a ellas. La ventaja
de este enfoque es el éxito; tomar decisiones sobre la base de falsas
creencias solamente nos puede conducir al error y los problemas.
Capítulo 3
Tipos de discusiones
Las discusiones se pueden categorizar de varias formas, pero
hay una que merece especial atención: ésta es la distinción entre lo
que yo denomino discusiones «creativas» y «aferradas». Una dis­
cusión es creativa cuando las personas que discuten están dispues­
tas a analizar una postura a fin de determinar su valor, cuando us­
ted y su socio están dispuestos a alterar o reconsiderar una postura
si se aducen razones convincentes contra ella. Una discusión afe­
rrada es todo lo contrario: usted o su interlocutor están fuertemente
comprometidos con una postura, un empeño emocional o psicoló­
gico por ver el triunfo de una conclusión. Muchas veces esto es
comprensible: usted podría, por ejemplo, estar discutiendo por un
aumento de sueldo o un ascenso — usted quiere que se acepte su
punto de vista, y eso es todo lo que le preocupa— y estar muy con­
dicionado por el resultado.
Estar aferrado a las posturas pasa a ser un problema cuando hay
una fuerte diferencia de opiniones. Como estar aferrado significa
que los oponentes no quieren o no son capaces de cambiar de idea,
tienden a convertirse en personas obstinadas y poco cooperantes.
No tienen deseo alguno de comprender y de abordar argumentos
enfrentados a los suyos. Todo lo que les importa es mantenerse fir­
TIPOS DE DISCUSIONES
23
mes en sus creencias. Nadie disfruta cuando se maltratan sus creen­
cias, pero la mayor parte del tiempo estamos dispuestos a pensar en
ellas y permitir que se pongan a prueba. Cuando una de las perso­
nas que discute es incapaz de hacer esto, es que está demasiado
aferrada a la creencia.
Cuando usted sepa que su oponente está irrazonablemente afe­
rrado a alguna creencia, debe intentar discutir de manera diferente.
Si su compañero de discusión no cambia de idea, no debe dar por
supuesto que ha perdido; en situaciones de personas aferradas,
nada cambiará la mente del oponente. Discutir con un vendedor so­
bre el valor de un producto, con un nacionalista sobre las políticas
de su país, o con un padre sobre lo guapo que es su bebé son, todas
ellas, discusiones que rara vez terminan en acuerdo.
Cuídese de un fuerte aferramiento — tanto suyo como
de su oponente— y ándese con tiento cuando lo detecte.
No hace mucho tiempo, cuando estaba tomando un capuchino
en una cafetería local, me encontré con un ejemplo de fuerte aferra­
miento.
«Ya sabrá», m e dijo el propietario, «que tengo los precios
más baratos de toda la zona».
«Bueno, bueno», respondí, «ayer mismo paré en otro local
donde el capuchino era 50 centavos más barato».
«Sí, claro, pero ¿cuál era la calidad del café?» dijo el propie­
tario. «No es ninguna ganga si el café no es el mejor».
Este cambio de tem a (del precio a la calidad) era una señal
harto evidente de que la discusión no iba a llegar a ninguna parte.
Afortunadamente, yo no tenía un interés especial en convencer de
nada al propietario.
24
CÓMO CONVENCER
En una discusión creativa ambas partes están más interesadas
en descubrir la verdad o solucionar el problema que en tener razón.
Cuando usted discute creativamente se interesa por los argumentos
de su interlocutor y los escucha cuidadosamente para ver si contie­
nen información o ideas perspicaces útiles. Su interlocutor también
le escucha a usted y ambos trabajan juntos para llegar a la mejor
solución o a la respuesta correcta. Las discusiones creativas mini­
mizan el papel de los egos de quienes discuten y m aximizan su
compromiso con la investigación. El resultado de una discusión
creativa con éxito debería ser el mutuo acuerdo de que se alcanzó
el resultado óptimo.
Si usted está discutiendo con alguien que está fuertemente afe­
rrado a una postura, no puede juzgar el resultado de la misma ma­
nera que juzga una discusión creativa. En lugar de eso, usted debe
seguir cuidadosamente la línea de razonamiento, advirtiendo las
debilidades y fortalezas de los argumentos presentados sin tener
expectativas de cambiar las ideas de su interlocutor. Y lo mismo
ocurre si es usted el que está aferrado a un punto de vista. Tal vez
usted no quiera cambiar públicamente de postura en el momento en
que está teniendo lugar la discusión, pero debe intentar descubrir
los puntos débiles de su propia posición de m anera que pueda
apuntalarlos, aguzarlos o fortalecerlos de cualquier otra manera.
Capítulo 4
La discusión ofensiva
comparada con la defensiva
El principal objetivo de este libro es defensivo. De la misma
manera que las técnicas defensivas de conducción le enseñan a pro­
tegerse contra el mal estado de las carreteras y los conductores pe­
ligrosos, aquí va a aprender a defenderse contra los malos argu­
mentos y las maniobras engañosas. Muchas personas solamente se
preocupan de ganar una discusión. Quieren cambiar las ideas de us­
ted y no les preocupa la forma de hacerlo. Estas son personas que
discuten a la ofensiva, y usted tiene que saber defenderse de sus en­
gaños. Las personas que discuten de manera ofensiva tienen una
única meta: conseguir su aprobación, voto, pedido o apoyo. Tanto
si la discusión está presente en los medios de comunicación donde
usted no puede responder, como si se trata de una interacción cara
a cara, es vital que usted sepa defenderse.
A medida que usted aprenda a defenderse, también aprenderá
las técnicas necesarias para atacar. Identificando continuamente
maniobras y trucos, también podría aprender a utilizarlos para sus
propios fines. Pero una advertencia: las personas que utilizan tru­
cos sucios con frecuencia acaban echando por tierra sus propósitos
ya que adquieren una reputación que levanta sospechas.
26
CÓMO CONVENCER
La mayoría de las personas con las que discute solamente quie­
ren una cosa: llegar a un acuerdo. Y no les preocupa cómo lograrlo.
Sabiendo esto, usted abordará todas las discusiones con una actitud
altamente escéptica, crítica e investigadora, requisitos primordiales
para que una persona discuta con éxito. No se crea nada. Cuanto
menos cosas se crea, menos probabilidades tiene de creer en algo
falso.
La esencia de la discusión defensiva es sencilla:
¡suponga que todo el mundo quiere atraparle!
Cuando discuta, suponga siempre que sus oponentes son perso­
nas de mente muy despierta y muy rastrera; de esa manera nunca
subestima su capacidad. Como muchas maniobras de discusión no
se hacen conscientemente, el simple hecho de que alguien sea sin­
cero no significa que usted pueda confiar en sus argumentos (aun­
que podría confiar en la persona).
Muchas personas creen que sus argumentos son correctos cuando
realmente están repletos de errores. Las discusiones ofensivas no
siempre son intencionadas, las técnicas desagradables y las trampas
pueden surgir inesperadamente. También hay personas que están tan
seguras de tener razón que cualquier manera de dar a conocer su pos­
tura es aceptable. Las personas que discuten a la ofensiva suelen
adoptar la actitud de que «el fin justifica los medios». Pero mientras
que ellas están totalm ente convencidas, seguramente usted no lo
está. Usted quiere la verdad desnuda, mientras que ellos le quieren
vender un falaz engaño envuelto en toda clase de disfraces.
Las discusiones ofensivas pueden producirse de la forma más
inocente. Por ejemplo, todos sabemos lo difícil que resulta poner a
prueba y descubrir los malos aspectos de algo que pensamos que
podemos querer. Supongamos que está dando vueltas a la posibili­
dad de trasladarse a una nueva zona residencial, así que habla con
varias personas que ya residen allí y les pregunta qué es lo que no
les gusta de la zona. Pero los residentes están convencidos de que
LA DISCUSIÓN OFENSIVA COMPARADA CON LA DEFENSIVA
27
cuando todo está dicho y hecho el suyo es un buen vecindario
donde vivir. En este tipo de situaciones usted necesita adoptar una
actitud defensiva para conseguir la información que necesita a fin
de tomar sus propias decisiones.
Las técnicas defensivas son especialmente útiles cuando se trata
de defenderse contra la publicidad. Después de emplear estas técni­
cas durante algún tiempo dejará de creerse cualquier cosa que vea,
lea, o escuche en la publicidad. Palabras gancho, palabras evasivas
y afirmaciones sin respaldo abundan en los anuncios que parecen
prometer mucho, pero de hecho ofrecen muy poco. Con frecuencia
los anuncios se diseñan para sugerir ciertas asociaciones o conexio­
nes que son totalmente falsas. En ocasiones muestran hombres con
un aspecto excelente que llevan trajes diseñados para inspirar con­
fianza; en otras ocasiones muestran hombres y mujeres enamora­
dos disfrutando del estilo de vida que a nosotros nos gustaría tener.
Otros anuncios asocian un producto con la divertida y juvenil afa­
bilidad. Estas asociaciones se crean y se destacan con toda inten­
ción.
Una corriente actual de la publicidad se basa en la preocupa­
ción del público por el medio ambiente. De repente productos que
en tiempos estaban desaprobados ahora pueden calificarse de «ver­
des» y no son perjudiciales para el planeta. Diferentes investigacio­
nes demuestran que estas afirmaciones son controvertidas e incluso
algunas provocan conflictos entre los propios grupos ecologistas.
¿Qué está ocurriendo? ¿Realmente se han cambiado los productos
o solamente la publicidad? ¿La preocupación de los fabricantes y
los minoristas por el medio ambiente es verdadera, es una estrata­
gema de marketing o ambas cosas? La dificultad para responder a
estas preguntas es obvia, pero la cuestión es que usted debe apren­
der a ser terriblemente escéptico sobre todas las afirmaciones hasta
que haya pruebas que las respalden.
Nunca se puede ser
demasiado escéptico.
28
CÓMO CONVENCER
Después de prestar mucha atención a las discusiones después de
un breve período de tiem po, estará bien entrenado para darse
cuenta de manera precisa de lo que le están diciendo y de lo que
está leyendo. La afirmación exacta que se hace en un anuncio con
frecuencia es espectacularmente diferente de la afirmación que uno
podría pensar que se está haciendo a primera vista. Si utiliza técni­
cas defensivas, descubrirá rápidamente estos y otros argumentos
defensivos diseñados para confundirle. La cuestión es ésta: cuanto
más sospeche de todo, menos probabilidades tendrá de que le enga­
ñen.
Capítulo 5
Algunas advertencias
Cuando las discusiones se llevan adecuadamente aumentan el
contacto entre las personas y permiten una forma saludable de in­
teracción. Pero no todas las discusiones se llevan adecuadamente:
aferrarse fuertemente a una posición con frecuencia genera rápida­
mente una pérdida de perspectiva y de calma. En ocasiones, tam­
bién, el motivo de aferrarse a una posición no es cuestión del tema
de la discusión sino con quien se discute. Discutir con cualquier ri­
val psicológico, como por ejemplo el jefe, un joven, la mujer o un
colega, puede provocar acaloradas discusiones, no por el tema de
que se trate sino por la relación existente entre los participantes en
la discusión. Usted probablemente estará familiarizado con discu­
siones entre matrimonios o niños y padres que realmente no tratan
de «nada». Éstas son discusiones en las que la razón ostensible de
la disputa oculta un asunto más profundo. En estas situaciones es
especialmente importante tener mucho cuidado con el hecho de que
ganar no se considere solamente como salirse con la suya sin im­
portarle los sentimientos o preocupaciones de la otra persona. Tam­
bién es enormemente importante discutir de la manera más creativa
posible ofreciendo una postura abierta ante las palabras y la posi­
ción de la otra persona, mostrando el deseo de cambiar de idea, y
30
CÓMO CONVENCER
no actuando como si usted fuera el único que tiene razón y no hay
más que decir.
En general, hay que aprender a juzgar lo aferrados que están
sus oponentes a sus posiciones. También es importante descubrir lo
aferrados que están al triunfo. Algunas personas no se preocupan
especialmente de cómo pueden salir de una discusión, pero aun así
defenderán su posición lo mejor que puedan. Otros parecen tener la
necesidad de salir victoriosos. En todas estas situaciones intente
juzgar solamente en qué se va a beneficiar si presiona todavía más
y cuál podría ser el coste para su oponente.
Si un oponente está muy aferrado a una posición
—y usted no lo está— retírese. No merece la pena.
Si su oponente está fuertemente aferrado a una posición, usted
rara vez va a conseguir que cambie su punto de vista básico. Pero,
si aborda la cuestión poco a poco, paso a paso, puede conseguir un
progreso más lento pero a su vez más profundo. Esto significa que
quizás no lo logre de una vez, pero con el tiempo y prestando mu­
cha atención a los detalles de la discusión, puede llegar a ver que
su oponente cambia de postura.
Este es buen momento para hacer otra advertencia. La mayoría
de nosotros tenemos uno o dos asuntos en los que somos inflexi­
bles. Puede haber uno o dos asuntos (espero que no más) sobre los
que tenemos una opinión de la que realmente nunca cambiaremos.
Y lo que es más, cada vez que entramos en una discusión sobre uno
de estos temas, discutimos muy mal y terminamos irritados. Esto
nos ocurre a todos. Los temas pueden ser cualesquiera, frecuente­
mente temas con los que hemos crecido, como, por ejemplo, la li­
beración de la tierra natal. A los vascos que discuten sobre España,
los estonios sobre Rusia o los judíos sobre Israel frecuentemente
les resulta difícil m ostrarse objetivos, parece que hay mucho en
juego. Independientemente de quién tiene razón y quién está equi­
ALGUNAS ADVERTENCIAS
31
vocado, suelen ser asuntos tan emotivos que no pueden discutir sin
dar muestras de pasión, e incluso tienen dificultades para mostrarse
razonables. La mayoría de nosotros tenemos puntos débiles como
éstos.
Primero tiene que identificar estos puntos débiles y, cuando sea
incapaz de discutir razonablem ente, sepa que ha llegado el mo­
m ento de parar. Si usted m antiene una posición durante mucho
tiempo por la educación que ha recibido o por su compromiso emo­
cional, ¿cómo va a discutir creativamente? Su razón para discutir
será básicamente que quiere creer en la posición, y nadie le va a
hacer cambiar de opinión. Pero ¿qué tipo de razón es ésa? Las po­
siciones no son ciertas sencillam ente porque nosotros queremos
que lo sean. El hecho de que se aferre a una posición puede evitar
que presente buenas razones para hacerlo, y no será capaz de tole­
rar que esas razones se pongan en tela de juicio.
En ocasiones usted no puede retirarse. Si una creencia afecta a
otros — si toca temas como la discriminación racial o el aborto, por
ejemplo— usted tiene la responsabilidad de investigar. De manera
que la respuesta parece residir en ser consciente de sus puntos dé­
biles al mismo tiempo que intenta, tal vez pausadamente, analizar­
los. Si tiene cuidado y no traspasa el umbral de riesgo o irritación,
puede aprender m ucho. Y a m edida que aprende, el um bral de
riesgo o irritación será más claro; adquirirá un sentido más fino de
sus propios puntos débiles y tal vez los examinará de forma más
constructivamente crítica.
I.a cuestión es recordar que las prohabilidades de cambiar las
ideas de alguien cuando está profundamente aferrado a una posi­
ción son escasas. Y por lo tanto, será sensato limitarse a intentar
hacer mella en su posición, mediante una exploración lenta y cui­
dadosa. Si no puede cambiar las ideas de alguien, por lo menos in­
tente que surjan algunas dudas; luego, en el siguiente contacto
puede intentar avanzar un poco más.
Una última advertencia a este respecto: las técnicas que apare­
cen en este libro son bastante eficaces. Cuando haya terminado de
leer el libro, le resultará fácil, como mínimo, confundir a las perso­
nas que no están atentas. No lo haga. Las técnicas que aparecen en
32
CÓMO CONVENCER
las próximas páginas se presentan para darle una mejor idea de lo
que tiene frente a usted. Pero, al aprender cómo le pueden engañar
también puede aprender a engañar a otros. Usted puede combatir a
las personas que pretenden engañarle destacando sus engaños. Si
usted recurre al engaño, lo único que va a conseguir es aumentar el
número de engañadores. Recuerde que a Sócrates le condenaron a
muerte por (supuestamente) hacer que un mal razonamiento pare­
ciera el mejor, y que el m ejor de los razonamientos pareciera el
peor. Sus implacables ataques a creencias incuestionables en sus
tiempos le llevaron a una falta de popularidad extrema entre las au­
toridades. A pesar de que hoy en día las penas no son tan severas,
los engaños disfrazados de razonamiento todavía son ofensivos.
Recuerde: ¡no sea detestable!
Capítulo 6
Super regla I: no admitir jamás
la derrota
Hasta ahora he estado hablando de ganar las discusiones. Pero,
después de todo, ¿qué significa «ganar» una discusión? ¿Se ima­
gina a su oponente rindiéndose, cediendo y aceptando su postura?
«¡Cáspitas, tiene razón! Todo este tiempo he estado equivocado.
Gracias por abrirme los ojos.» ¡Oh, sí, es una dulce victoria! Pero
rara vez ocurre.
En muchas discusiones, el tema que se debate determina lo que
significa «ganar». Si, por ejemplo, está discutiendo sobre una si­
tuación «sí o no», hay muchos casos en los que se puede identificar
fácilmente al vencedor. Si usted está discutiendo sobre la posibili­
dad de abrir una nueva sucursal y al final se abre, la persona que
estaba a favor de la apertura es el vencedor. Pero hasta en un caso
aparentemente tan claro como éste, puede haber concesiones que
impliquen que realmente no existe un claro vencedor.
Normalmente cuando usted discute no consigue el tipo de cam­
bio radical que le gustaría. No obstante, lo que sí puede hacer fre­
cuentemente es sembrar la semilla de la duda en la mente de su
oponente, removiendo los cimientos de su postura o creencia. Se­
34
CÓMO CONVENCER
m anas después podría descubrir que su oponente ha cam biado
com pletam ente de postura. Y, aunque puede que no lo adm ita
nunca, los cambios seguramente se deberán a la semilla que usted
sembró en la discusión inicial.
Si una discusión es creativa, entonces en un sentido muy im­
portante no pierde nadie. Una discusión creativa implica que las
personas tienen una creencia, corazonada, o idea sobre la verdad,
pero que también están abiertas al cambio. El resultado de una dis­
cusión creativa o bien confirma un punto de vista concreto o mues­
tra que es incorrecto. En cualquier caso usted sale de este tipo de
discusión con más inform ación de la que tenía a priori. Si no
triunfa, por lo menos sabrá que esos razonamientos concretos no
eran suficientemente eficaces. Por otra parte, su oponente puede
haber plantado la semilla de la duda, o puede haber sacado a la luz
nuevas dificultades en su argumento, y esto también es valioso.
Realmente nadie pierde
una discusión creativa.
En una discusión creativa, ninguna posición es una clara victo­
ria. Aun con todo, la investigación, el examen de los asuntos y pro­
blemas, ofrece perspectivas e información sobre la posición. En un
contacto creativo usted siempre sale adelante, y éste es un tipo muy
importante de victoria.
A continuación viene una pregunta muy interesante que puede sa­
lir a la luz en el curso de una discusión: ¿qué ocurre cuando se da
cuenta de que está equivocado? Su oponente ha presentado aspectos
del problema en los que usted no había pensado, y en este momento
usted no puede pensar en ningún tipo de respuesta razonable. ¿Qué
debe hacer? ¿Admitir la derrota y cambiar de posición? ¿Admitir que
no puede responder a estos puntos? O, ¿debería utilizar alguna ma­
niobra para salir de la discusión sin dejar rastro? Ésta es una pregunta
muy importante, y la respuesta — la super regla I— es controvertida.
SUPER REGLA I: NO ADMITIR JAMÁS LA DERROTA
35
Super regla /: no admitir jam ás la derrota, a menos
que esté absolutamente convencido... y aun así es
mejor que cierre la boca y espere hasta el lunes.
La regla significa que usted no debe admitir la derrota precipi­
tadamente, excepto en circunstancias necesarias para su bienestar
(por ejemplo para mantener su puesto de trabajo o salvar su matri­
monio). Es posible adm itir la derrota posteriorm ente, pero en el
momento de la discusión casi siempre es inapropiado aceptarla.
Hay una razón muy sencilla para seguir la super regla I. En la
gran mayoría de los casos usted no discute sobre cuestiones de hecho
sino sobre cuestiones de opinión. Si la discusión es sobre un hecho
objetivo, se puede decidir sencillamente: hay una respuesta. Si se
discute sobre la capital de Saskatchewan, o sobre el autor de Por
quién doblan las campanas, por ejemplo, no tiene sentido seguir
adelante una vez que se comprueba cuál es la respuesta correcta. No
hay más que mirar en un atlas o en el catálogo de una biblioteca para
dejar las cosas claras. Pero la mayoría de las discusiones son sobre
cuestiones de opinión. ¿Cuál es el mejor coche que se puede comprar
hoy en día? ¿Es buen momento para ampliar nuestras operaciones de
ventas? ¿Deberíamos dejar a Zachary ver tanta televisión? Estas pre­
guntas no tienen respuestas directas; incluso los expertos no estarían
de acuerdo. Una opinión tiene tantas posibilidades iniciales de ser
correcta como cualquiera otra. Por lo tanto, la finalidad de la mayo­
ría de discusiones es determinar qué parte puede salir mejor parada
después de un examen en profundidad.
La principal razón para utilizar la super regla I es el deseo de
mantener la investigación abierta. Después de todo, si la finalidad
de la discusión es investigar un punto de vista bajo el fuego, explo­
rar una postura que se está llevando a extremos, entonces ¿por qué
echarse atrás? Cuando alguien acepta la derrota, la exploración
cesa. Cuando eso ocurre, el «ganador» deja de considerar en serio
la discusión y deja también de escuchar las objeciones al ataque, y
en su lugar saborea la victoria.
36
CÓMO CONVENCER
Una segunda razón para la super regla I reside en nuestras pro­
pias limitaciones. Usted conoce bien la enojosa sensación de pen­
sar lo que debería haber dicho en esa discusión concreta, pero esta
respuesta brillante llega dem asiado tarde. Aceptar la derrota al
momento significa que está totalm ente convencido de que nunca
va a encontrar un excelente razonam iento en contra. Entonces,
¿por qué no posponer su respuesta? No hay nada de malo en decir:
«Ese es un punto interesante. Voy a parar ahora, pero le aseguro
que consideraré posteriorm ente su razonamiento». El filósofo ale­
mán del siglo xix Arthur Schopenhauer escribió, en «El arte de la
controversia» (Parerga y Paralipomena):
El razonam iento que podría ser nuestra salvación no se nos
ocurre en el m om ento preciso. Por lo tanto, hemos convertido
en regla el hecho de atacar un contra-razonam iento, aunque apa­
rentem ente sea cierto y enérgico, en la creencia de que su ver­
dad es solamente superficial, y que en el curso de la disputa se
nos ocurrirá otro razonam iento que pueda echarlo por tierra, o
tener éxito a la hora de confirm ar la verdad de nuestra afirm a­
ción.
Es posible que lo que parece claro y convincente para usted en
un momento dado tal vez no sea tan creíble posteriorm ente. No
aceptar la derrota deja abierta la posibilidad de seguir adelante con
la discusión.
L as p risa s p o d ría n h a c erle a c e p ta r la d e rro ta d em asiad o
pronto, y luego no tardará m ucho tiempo en cambiar de opinión y
regresar a su posición inicial. Es responsabilidad suya pensar las
respuestas que necesita, o finalm ente decidirse a cam biar de idea,
pero necesita el tiempo y el contexto en que pueda hacerlo ade­
cuadamente. Si usted es una persona que discute de form a crea­
tiva se tom ará muy en serio el hecho de perder una discusión; si
realm ente significa cam biar de idea, no debería ceder fácilm ente.
Si no cede rápidam ente estará dando a su capitulación más res­
peto y sentido.
SUPER REGLA I: NO ADMITIR JAMÁS LA DERROTA
37
Un triunfo rápido rara vez es duradero.
Usted puede descubrir que muchas de aquellas personas con las
que discute, persuaden mejor, hablan mejor y discuten mejor que
usted. También, pueden estar aferradas a sus posiciones e intentar
persuadirle a usted a toda costa. Aceptar una derrota como resul­
tado de una discusión con una de estas personas es una forma de
desarme unilateral. La super regla I le ofrece una manera saludable
de protegerse de las enormes cantidades de bazofia que le arrojan
constantemente.
Como cualquier otra cosa de este libro, la super regla I no se
aplica a nivel general. (Podría añadir la super regla cero: ninguna
regla se aplica todo el tiempo. Pero esto es algo que ni siquiera ha­
bría necesidad de decirlo.) Desde luego, en ocasiones, usted puede
darse cuenta de que sencillamente ha cometido un error de razona­
miento. Puede, por ejemplo, haber pensado que la posición de su
oponente sobre el aborto implica que no está justificada ninguna
muerte, pero cuando se le pregunta señala claramente por qué no es
ése el caso. En este tipo de situación no hay nada malo en retrac­
tarse de una objeción. La prudencia no debe confundirse nunca con
la testadurez.
Capítulo 7
¿Cómo se desarrollan
los argumentos?
Nosotros siempre discutimos, o eso espero, de algo: «Debería­
mos ampliar la fábrica», o «A fin de cuentas todavía estamos mejor
con un coche pequeño», o «Jimmy es demasiado joven para hacer
un viaje de noche sin supervisión». Tales afirmaciones estarán ro­
deadas de argumentos, y se darán razones para aceptarlas o recha­
zarlas. Lo que es todavía más desconcertante es que haya que discu­
tir por las razones. Con objeto de minimizar la confusión necesita
comprender cómo se desarrollan los argumentos.
La manifestación que describe el argumento es la pretensión o
conclusión. Normalmente expuesta al principio e identificativa del
tema del argumento, la pretensión es aquello de lo que trata la dis­
cusión. Parece sencillo, pero es sorprendente la frecuencia con que
la gente no sabe de qué está discutiendo. Esto no solam ente es
cierto en las discusiones matrimoniales que se producen en más de
un nivel, sino también en discusiones menos apegadas. Las mani­
festaciones de un oponente pueden tentarle a seguir alguna pista
que le lleve en una dirección completamente errónea. Si pregunta a
su oponente por qué está introduciendo algún punto inconexo, tal
¿CÓMO SE DESARROLLAN LOS ARGUMENTOS?
39
vez no tenga respuesta. Y, si usted no detecta esa maniobra errónea,
la discusión se convierte en algo así como un caballo de carreras
que se sale de la pista y galopa por una avenida: el caballo todavía
está corriendo, pero no en la carrera. Esto ocurre con tanta frecuen­
cia que quiero presentar la siguiente regla.
Sepa siempre de qué está discutiendo.
Esto podría parecer una regla estúpida, pero lo que es estúpido
es que necesitemos esa regla. Sin embargo, la experiencia demues­
tra que esa regla es esencial.
Resulta muy fácil descubrir de qué trata la discusión: pregunte.
Ésta es una buena idea, ya que descubrirá lo que quiere saber y
tam bién conseguirá la m anifestación de su oponente. Ese paso
ofrece una información crucial: ¿cómo está viendo su oponente la
discusión? Cuando se establece de nuevo y cuidadosamente la ma­
nifestación de su oponente, usted puede m editar sobre el que creía
que era el tema de la discusión. Las diferencias entre lo que usted
cree y lo que cree su oponente pueden ser muy importantes.
Una manera muy buena de salir de una discusión que le parece
que está perdiendo es preguntar algo como: «¿De qué cree que
estamos discutiendo?» Sea cual sea la respuesta recibida,
diga: «¡Ah!, ya veo. Pensé que quería decir otra cosa.»
Otra ventaja de preguntar, es que usted gana tiempo mientras su
oponente formula una respuesta: e incluso podría pedir algo de
tiempo para pensar. Si se siente confuso, siempre puede pedir que
se vuelva a definir el tema. Aunque en ocasiones su oponente no
tendrá problemas para ofrecer una manifestación inmediata, con­
40
CÓMO CONVENCER
cisa y clara de su pretensión, con más frecuencia también se sentirá
confuso y tendrá que pensárselo. Esto le ofrece tiempo para idear
un contra-razonamiento.
Si alguien le pide que manifieste su pretensión, especialmente si
hay audiencia, diga: «Tengo la sensación de que usted tío sabe de
lo que estábamos discutiendo. ¿Por qué no intenta adivinarlo?»
Mientras que la pretensión es el tema y el centro de la discu­
sión, la mayor parte del tiempo se dedicará a las razones para acep­
tar o rechazar la pretensión. Cada pretensión debe estar respaldada
por razones. Las razones responden a la pregunta: «¿Por qué acep­
tar esta pretensión?» Si las razones son buenas, usted no puede ata­
car eficazm ente el argumento. Ésta es la clave básica para com ­
prender una discusión: si las razones son buenas y la lógica es
correcta, usted está obligado a aceptar la pretensión. Ésta es la ra­
zón de que usted no ataque nunca las pretensiones directamente. Si
Paul y Caroline están discutiendo sobre el tipo de coche que van a
com prarse, no tiene sentido que cada uno de ellos establezca y
vuelva a establecer sus pretensiones. Paul necesita rechazar las ra­
zones de Caroline para comprar un coche deportivo: por ejemplo,
«Aunque su consumo es menor no son nada baratos», podría argu­
mentar él, «porque el mantenimiento resulta caro». Si Paul se li­
mita a contestar «No quiero un coche deportivo», solamente está
repitiendo su pretensión y no está avanzando en la discusión.
Las razones son normalmente, aunque no siempre, el centro de
una discusión. En ocasiones no hay nada incorrecto en las razones,
sino que la lógica no es correcta, de manera que la pretensión sigue
sin ser válida. Supongamos que Rebeca ha sugerido que Greene es
un cruel asesino. El oponente de Rebeca responde: «No cabe duda
de que Greene es el asesino, ¡colguemos a ese sinvergüenza!»
Rebeca puede contestar: «Bueno estoy de acuerdo en que Greene
es el asesino. Pero no estoy de acuerdo con colgarle. Eso no es ló­
¿CÓMO SE DESARROLLAN LOS ARGUMENTOS?
41
gico». Aunque Rebeca admite la culpabilidad de Greene, señala
que su oponente no ha explicado su pretensión. No se deduce sin
más de lo que dijo Rebeca que haya que matar a Greene, y es nece­
sario discutir más.
Ataque siempre las razones de una pretensión,
no la propia pretensión.
Cuando usted da una razón para respaldar una pretensión debe
estar preparado para defenderla. Usted podría decir, por ejemplo:
«Debemos comprar un automóvil deportivo porque son más bara­
tos de mantener». Ésa es una razón que respalda su pretensión:
com prar un automóvil deportivo. Pero cuando su oponente dice:
«¿Qué te hace pensar que los autom óviles deportivos tienen un
mantenimiento más barato?», está atacando la razón que le fue ex­
puesta por usted, que se verá obligado a defenderla.
Usted podría responder: «Tienen menor consumo porque tienen
motores de cuatro cilindros». Este comentario es acertado y es una
justificación para la razón. Aunque esto puede seguir adelante in­
definidamente, la mayoría de las discusiones se limitan a sí mis­
mas. En ocasiones se alcanza un punto de conocimiento o acuerdo
mutuo, mientras que otras veces se puede llegar a un punto de de­
sacuerdo fundam ental. Separar las razones y las pretensiones, y
examinarlas cuidadosamente, le podrá ayudar a conocer cuáles son
las diferencias cruciales entre usted y su oponente. El conocimiento
de los desacuerdos cruciales es muy valioso; una vez que se cono­
cen, se pueden juzgar las probabilidades de llegar a algún tipo de
consenso. ¿Es muy im portante la diferencia? ¿Es una diferencia
irreconciliable? Éstas son preguntas muy importantes.
Capítulo 8
El principio de la racionalidad
Alguien que se cree algo sin razón está siendo irracional. En tér­
minos de una discusión, ser racional significa ofrecer razones para
las creencias. Al final todos nosotros podemos ser irracionales, más
tarde o más temprano alcanzamos un punto de creencias extremas
(para las que es imposible aportar razones). Pero en otras ocasiones
es sorprendente como, pensándolo un poco y con algún estímulo ex­
terno, frecuentemente podemos ir incluso más allá de las creencias
extremas y ofrecer razones fundamentales. La secuencia de preten­
siones y razones puede dar la vuelta y encontrarse consigo misma,
de manera que al final sus creencias forman un círculo.
El principio de racionalidad: suponga siempre que
las personas tienen razones para sus creencias.
Su disposición a discutir con otras personas se basa en el prin­
cipio de la racionalidad. Yo supongo que si usted cree en algo es
porque tiene una razón para hacerlo, y usted supone lo mismo de
EL PRINCIPIO DE LA RACIONALIDAD
43
mí. Ciñéndonos al principio de la racionalidad, el siguiente tipo de
diálogo no llega nunca a producirse:
«Vamos a com prar un automóvil deportivo».
«¿Por qué?»
«Por nada especial».
Su reacción inicial al escuchar este tipo de argumento debería
ser de incredulidad: debe haber una razón — una razón estúpida,
pero no deja de ser una razón— de no ser así, ¿por qué íbamos a
querer un automóvil deportivo? (Las personas que hacen cosas sin
una razón con frecuencia acaban viéndose sometidos a vigilancia
médica.) El principio de la racionalidad es necesario para discutir
ya que no tiene sentido discutir con alguien que no tiene razones.
Se supone que usted siempre debe defender su postura y sus accio­
nes siempre que haga falta; sin esta suposición, la comunicación y
la discusión llegarían a su fin.
El principio de la racionalidad establece que se le darán razones
para una determinada postura, pero no dice nada acerca de su cali­
dad. No hay garantías de que le den buenas razones. De hecho, las
razones pueden ser impulsivas, independientemente de lo que se
haya pensado primero:
«¿Por qué va a votar a Stevens?»
«Porque mi prim o fue al instituto con su hermana».
Ésta difícilmente va a ser una buena razón para querer a alguien
en un cargo, pero satisface el principio. El principio no establece
que usted vaya a recibir las verdaderas razones o motivaciones de
la otra persona:
«¿Por qué quiere ser presidente, señor Jarvis?»
«Exclusivam ente para servir a mi país».
Jarvis probablemente también tiene otros intereses, pero no ne­
cesita presentarlos para cum plir con el principio. Las verdaderas
44
CÓMO CONVENCER
razones para querer ser presidente o para querer comprar un auto­
móvil deportivo pueden no tener nada que ver con las razones ma­
nifestadas (el deseo de comprar un automóvil deportivo rara vez
tiene algo que ver con el ahorro y una cuidadosa toma de decisio­
nes). Pero las personas que discuten con frecuencia esconden sus
verdaderas razones detrás de otras razones menos comprometedo­
ras, un proceso denominado racionalización que demuestra lo nece­
sario que es el principio de la racionalidad. Siempre queremos dar
razones y, si no nos gustan las razones reales, nos inventaremos
otras.
Una persona que siempre carece de razones es un fanático. Hay
dos reglas para tratar con fanáticos.
Primera regla para tratar con un fanático:
¡no trate con él!
Pero todos sucumbimos a la tentación. Los fanáticos son tan fá­
ciles de sacar de quicio y excitar que el deseo de discutir con ellos
con frecuencia es irresistible. No obstante, hay dos puntos que
siempre se deben tener en mente: el primero es que los fanáticos en
ocasiones pueden aportar información que resulta muy útil. Fre­
cuentemente están bien informados sobre su tema y pueden ofrecer
todo tipo de razonamiento estándar. No suelen profundizar dema­
siado, pero frecuentemente tienen un excelente dominio de los pun­
tos básicos. El segundo punto es la apreciación del razonamiento
estándar del fanático. Generalmente las discusiones con un fanático
se parecen a la que figura a continuación, suponiendo que nuestro
fanático es un «triadista» (y sea lo que sea, vamos a suponer que el
triadismo es la postura favorita del fanático):
Fanático: Las tríadas son la esencia del universo. Todo se agrupa
en tríos.
Nuestro héroe: ¿Qué demonios significa eso?
EL PRINCIPIO DE LA RACIONALIDAD
45
Fanático: Para com prender adecuadamente el universo, debe
ver las tríadas.
Nuestro héroe: ¿Cómo las puedo ver? No puedo pensar de re­
pente en algo que pudiera ser una tríada.
Fanático: Ah... Prim ero debe aprender a m irar y verdadera­
mente ver el mundo.
Nuestro héroe: ¿Cómo sabe que la manera en que usted ve el
mundo es la manera «verdadera»?
Fanático: Lo sé. Una vez que lo vea, usted también lo sabrá.
Nuestro héroe: No estoy de acuerdo. Yo veo bien el mundo y
creo que probablemente no hay nada más que ver.
Fanático: Eso es porque su visión es borrosa.
Nuestro héroe: ¿Cómo sabe que su visión no es borrosa?
Fanático: Oh, lo sé. Lo sé.
Nada hará cambiar al fanático. Se está apoyando en una falacia
denominada «argumentos aparentes». Está pretendiendo contar con
conocim ientos privilegiados, con inform ación que solam ente él
tiene a su disposición. Cualquier persona que no esté de acuerdo
con él, de alguna manera está ciega. Con este tipo de discusión no
se puede llegar a ninguna parte, ya que el fanático no aceptará nada
— ni hechos ni razones— como evidencia en contra de su postura.
Esto nos lleva directamente a nuestra segunda regla para tratar
con un fanático.
Segunda regla para tratar con un fanático: cuando
se quede atascado, pregunte: «¿Qué necesitaría
para demostrarle que está equivocado?»
La segunda regla es una maniobra práctica para cualquier opo­
nente obcecado que no quiera discutir razones. Puede que no haga
ningún progreso, pero por lo menos puede decir que lo ha inten­
tado. El fanático podría responder a la pregunta diciendo que, si se
46
CÓMO CONVENCER
demostrase que algo vital tiene forma de pareja en lugar de tríada,
tendría que pensárselo. En ese momento la dificultad será encontrar
una pareja aceptable. Un buen fanático será experto en demostrar
por qué algunas facetas de las contraevidencias no son relevantes.
Si se habla de la pareja amor-odio indudablemente dará como res­
puesta que usted ha construido mal la relación... que realmente es
amor-neutralidad-odio. (Lo que resulta terriblem ente interesante,
salvo para el fanático, es que las parejas son tan fácilmente defen­
dibles como las tríadas.)
El principio de racionalidad es vital para las discusiones porque
si no le presentan razones, no tiene nada que atacar. Si las razones
para una pretensión no son buenas o reales, probablemente no se
mantendrán bien. Esto significa que se tienen que aportar más ra­
zones y, por lo tanto, usted se puede acercar más a la verdad. Y
aunque las razones que le den no sean muy buenas, el principio de
racionalidad le sigue ayudando a progresar, aunque sea lentamente.
Capítulo 9
Dos principios más
Como describe el principio de la racionalidad una de las princi­
pales suposiciones que todos hacemos sobre nuestras creencias y
posturas es que tenemos razones para ellas. Otra suposición tan ge­
neralizada e igualmente importante para una discusión es que las
personas que discuten serán coherentes. Sin la suposición de cohe­
rencia toda discusión podría llegar a un alto repentino.
La coherencia exige que usted tenga una razón no solamente
para exponer una pretensión, sino también para marcar diferencias
en casos similares. Si hay tres niños y usted da un premio a cada
uno de ellos, no es necesaria ninguna explicación. Pero si usted da
solam ente un prem io, debe ofrecer una razón fundam ental en
forma de diferencia relevante. La diferencia relevante podría ser
obvia, el premio irá a manos del ganador de un concurso o al que
muestre el mejor comportamiento. Cualquiera que sea la razón, in­
dependientemente de que se trate de una buena o una mala razón,
esperamos que haya una.
¿Recuerda al funcionario de tráfico del capítulo 1? Decía que si
daba dos impresos a nuestro héroe lo tendría que hacer con todo el
mundo, tendría que aplicar la regla coherentemente. Imagínese a
una mujer que está en la cola detrás de nuestro héroe y ve que éste
48
CÓMO CONVENCER
recibe dos impresos. Llega su turno, pide los dos mismos impresos,
pero se los niegan. Lo lógico sería que pidiese una explicación y, si
no le dan ninguna, probablem ente organizaría un jaleo terrible.
Exigiría saber qué diferencia relevante había entre su situación y la
de nuestro héroe.
Un ejemplo notorio en el que la diferencia relevante es crucial
son las discusiones sobre el aborto. Uno de los razonamientos que
ofrecen aquellos que están en contra del aborto es que no hay dife­
rencia relevante entre un feto y un bebé recién nacido, que lo apli­
cable a uno debe ser aplicable al otro. En otras palabras, si un feto
tiene los mismos derechos que un niño ya nacido, sencillamente no
se le puede matar. (Ni se puede mandar a una mujer embarazada a
la cárcel, pero ése es otro asunto.) Como casi todo el mundo consi­
dera que matar niños es inmoral y un delito, un defensor del aborto,
con objeto de tratar a un feto y a un bebé ya nacido de diferente
manera, debe encontrar una diferencia relevante entre ellos. No hay
necesidad de decir que las partes no se ponen de acuerdo en las di­
ferencias relevantes, pero ambas partes están de acuerdo en la im­
portancia de la diferencia relevante.
Otro ejem plo afecta a la Oficina Federal de Investigación de
Estados Unidos (FBI): a ningún ciudadano estadounidense se le
permite hacer algunas de las cosas que el FBI ha hecho. A lo largo
de los años, éstas cosas han incluido enviar cartas amenazadoras
falseando el nombre del remitente, pinchar ilegalmente teléfonos y
hostigar a grupos de diferentes orientaciones. Cuando se cuestionó
su conducta, el FBI alegó en su defensa el razonamiento de que su
función de guardianes de la seguridad nacional marca la diferencia
relevante entre las restricciones a nuestro comportamiento y la ca­
rencia de restricciones sobre el suyo. En ocasiones, afortunada­
mente, dependiendo de la disposición política de los tiempos, el
Congreso de Estados Unidos y los tribunales han rechazado la im­
portancia de esta distinción.
El concepto de diferencias relevantes ahora se puede volver a
formular como el principio de casos similares.
DOS PRINCIPIOS MÁS
49
Principio de casos similares: cuando dos casos
o situaciones son similares, se debe ofrecer
alguna razón para no tratarlos de igual manera.
Este principio complementa perfectamente el principio de ra­
cionalidad, que establece que le ofrecerán razones para las posicio­
nes adoptadas. El nuevo principio deja claro que se deben dar razo­
nes para justificar las creencias sobre diferencias en situaciones
similares. Vamos a analizar una discusión sobre un semáforo en
una reunión de la asociación de vecinos.
La discusión es entre nuestro héroe y una concejala del ayunta­
miento.
Nuestro héroe: Necesitamos un semáforo en esta esquina. Cru­
zan niños constantem ente y alguno de ellos va a resultar
atropellado.
Concejala: Ese cruce es idéntico a cientos de otros cruces de la
ciudad. ¿Por qué íbamos a poner aquí un semáforo y no en
los otros?
Nuestro héroe: Éste es más peligroso que la mayoría.
Concejala: No, no lo es. En este cruce ha habido menos acci­
dentes que en muchos otros que no tienen semáforo.
La concejala está apelando al principio de casos similares. ¿Por
qué iba a hacerse una excepción con este cruce? En una situación
como ésta nuestro héroe tiene solamente dos opciones. Puede man­
tener que hay una diferencia y adoptar una postura consecuente, o
puede llegar al acuerdo de que no hay diferencia. Si acaba acep­
tando que no hay diferencia, su mejor movimiento es mantener que
todas las intersecciones similares tengan semáforo. Su primera op­
ción podría ser algo así como:
Nuestro héroe: Desde luego, seguro que tiene razón. Y por eso
creemos que todos estos cruces deberían tener semáforos. ¡Y
queremos saber qué piensan hacer sobre el tema!
50
CÓMO CONVENCER
En tales discusiones también se utiliza un tercer y último prin­
cipio:
El principio del principio: casi todas las posiciones contienen
un principio general: en todas las cosas hay un principio.
Cuando dijeron a la concejala que querían un semáforo, inmedia­
tamente sacó a la luz el principio o regla implícita de nuestro héroe:
hay que poner semáforos en todos los cruces similares. Sabiendo la
regla con la que está com prom etido nuestro héroe, la concejala
puede presentar razonamientos en contra. Podría señalar que es de­
masiado caro, que frenaría mucho el tráfico y cosas por el estilo. Al
haber extraído el principio implícito de la posición de nuestro héroe,
ella lleva ahora la batuta en el asunto que están discutiendo.
Casi todas las discusiones se pueden ver como una de entre dos
cosas o como ambas a la vez. Primero, una discusión sobre la ver­
dad de algún principio; o, en segundo lugar, una discusión sobre la
aplicación de algún principio. No siempre es fácil saber qué princi­
pios se están debatiendo, pero siempre es importante saberlo.
Conozca siempre los principios con los que está
comprometido, y sepa siempre los principios
con los que está comprometido su oponente.
Actualmente, muchas jurisdicciones están considerando la posi­
bilidad de que sea obligatorio usar casco para montar en bicicleta.
La principal objeción a esta legislación está dirigida por el princi­
pio subyacente de que no se deben coartar las libertades individua­
les. La discusión se puede centrar en si ese principio es cierto o no.
Pero, por otra parte, la discusión puede girar en torno a si se aplica
DOS PRINCIPIOS MÁS
51
este principio o no. Para demostrar esto, usted podría razonar que
no es la seguridad personal lo que justifica la legislación, sino el
efecto sobre los demás ciudadanos (aumento del gasto hospitalario,
horas de trabajo perdidas, etc). Ahora el principio concierne a los
costes para la comunidad, no a la interferencia con las libertades
personales, de manera que no se ha infringido el principio de que
nuestras libertades no se deben coartar sin razón.
Supongam os que usted quiere atacar el nuevo principio. El
principio de casos sim ilares establece: los casos que parecen lo
mismo deben tratarse de la misma manera a menos que se encuen­
tren diferencias relevantes. La nueva regla dice que una práctica
que reduzca los costes para la comunidad puede ser exigida por la
legislación. De manera que, usted podría preguntar a su oponente:
¿qué pasa con el ejercicio obligatorio? ¿Es el ejercicio obligatorio
lo mismo que llevar un casco para montar en bicicleta? ¿Por qué
no? Si lo es, su oponente debe aceptar esa posición o abandonar el
principio.
Identifique siempre los principios de su oponente. Analizando
las posiciones y razones se puede hacer una idea de lo que es el
principio. Limitarse a saber que su oponente está en contra de la le­
gislación del casco obligatorio no es suficiente. Pero cuando usted
ya sabe que se opone porque interfiere las libertades personales,
usted puede determinar la regla: no deben coartarse las libertades
personales. Una persona que está en contra del aborto porque
piensa que abortar es una forma de menospreciar la vida mantiene
un principio diferente que una persona que está en contra del
aborto porque Dios lo prohíbe. Aunque la pretensión es la misma,
las razones son diferentes. La oposición del primero está basada en
la regla de que lo que menosprecia la vida no es adecuado. El se­
gundo oponente cree en la regla de que lo que Dios manda hay que
obedecerlo. Usted podría esperar que el primero estuviera en contra
de la guerra, mientras que el segundo tendría que consultar al esta­
mento religioso.
Identificar la regla o principio de su oponente es el primer paso.
El segundo es encontrar buenos ejemplos. Un buen ejemplo es uno
que encaja con el principio pero que su oponente rechaza. Supon­
52
CÓMO CONVENCER
gamos que su oponente está a favor de la utilización obligatoria del
casco porque reduce los costes para la comunidad. El ejemplo del
ejercicio obligatorio es bueno: si todas las personas tuvieran que
hacer gimnasia o correr, los costes de los hospitales comunitarios
disminuirían y, por lo tanto, el principio es aplicable. Pero pocas
personas estarían dispuestas a respaldar la legislación sobre ejerci­
cio obligatorio, razón por la cual es necesario encontrar una dife­
rencia entre llevar casco y el ejercicio obligatorio. Si no se encuen­
tra, se debe cambiar el principio. El principio está relacionado con
el casco y con el ejercicio obligatorio. Si no vale, debe desaparecer.
Por otra parte, si su oponente está dispuesto a aceptar el ejercicio
obligatorio, el principio permanece, y usted tendrá que buscar un
ejemplo diferente.
La última opción para su oponente es encontrar una diferencia
entre los dos. Tal vez montar en bicicleta es un privilegio, mientras
que no tener que hacer ejercicio es un derecho. En este caso la re­
gla no se aplica a ambos casos, de manera que su oponente tiene un
problema. De nuevo, debe buscar un ejemplo diferente.
Supongamos que usted está en contra de la discriminación sexual
a la hora de contratar empleados. Su principio es que cualquier per­
sona cualificada para un puesto de trabajo habría de poder conse­
guirlo. Su oponente está intentando encontrar ejemplos en los que
usted no quiera aplicar el principio de casos similares. Podría in­
tentar bloquearle con preguntas como: ¿qué pasaría si las mujeres
quisieran jugar al fútbol americano? ¿Deberían optar las mujeres a
ocupar un puesto en la línea defensiva de los Giants?» Si usted dice
que no, debe abandonar el principio o decir por qué este caso es di­
ferente.
Pero, como usted presta atención a sus razonamientos y usted
conoce las reglas con las que está comprometido, no se queda blo­
queado con ese contraejemplo de las mujeres que quisieran jugar al
fútbol americano: «Seguro. Si pueden competir, más poder para
ellas. Deberían poder intentarlo. Ya hay por lo menos una mujer ju ­
gadora profesional de hockey. No sé si habrá alguna m ujer que
quiera jugar al fútbol americano, pero ésa no es la cuestión. A mí
lo que me preocupan son las oportunidades, no es el trabajo».
DOS PRINCIPIOS MÁS
53
Siempre que sea posible. acepte
las consecuencias de su posición.
Esto significa que hará m ejor aceptando las consecuencias raras
e im previstas en lugar de cam biar el principio. Afirm ar que los
ejemplos no son similares o cambiar la regla puede ser peligroso,
usted podría colocarse en una posición que no ha meditado sufi­
cientemente. Si un ejemplo se puede rechazar por ser diferente, no
hay problema. Pero si no. intente aferrarse al principio aceptando
el ejemplo.
Capítulo 10
Super regla II: ¡escuchar!
Las personas rara vez escuchan a los demás. La mayor parte del
tiempo deberían estar escuchando, pero están haciendo cualquier
otra cosa, como por ejemplo pensar lo que van a decir a continua­
ción.
Super regla II: ¡escuchar!
Esta regla nunca debe olvidarse o pasarse por alto. Si falla y no
le presta atención se encaminará de cabeza al desastre. Todos noso­
tros hemos vivido la experiencia de explicar una posición o creen­
cia a alguien, con mucho cuidado, para descubrir luego que no ha­
bía escuchado ni una sola palabra. Éste, por encim a de todo lo
demás, es el obstáculo más difícil de superar para tener una comu­
nicación eficaz en una discusión: no escuchar.
El valor de escuchar atentamente no se puede enfatizar en ex­
ceso. En primer lugar, el valor de la sorpresa, cuando su oponente
se da cuenta de que usted ha oído su afirmación y ha escuchado las
SUPER REGLA II: ¡ESCUCHAR!
55
razones que ofrece, le será muy útil. Muchas personas se quedan
sorprendidas al darse cuenta de que se está tratando su razona­
miento. En lugar del habitual «usted dice su parte, ahora yo digo la
mía, luego dice usted la suya», la capacidad de responder con un
comentario que indique que ha escuchado a su oponente tendrá un
gran efecto, en ocasiones se quedarán completamente bloqueados
por la sorpresa.
En una conversación normal, escuchar es lo correcto pero no
esencial. En muchas conversaciones, como la siguiente, ni siquiera
se espera:
Chris: Me he comprado un coche. Un jeep.
Paul: ¡Vaya, qué bien! Yo tuve uno hace unos ocho años.
Chris: Lo he conseguido por un precio excelente. El dueño se
va al extranjero.
Paul: El mío me lo regaló un primo, lo creas o no.
Chris: En el campo es sorprendente, ¡te lleva a cualquier parte!
La semana pasada subimos por un cuesta de casi un kilóme­
tro entre pedruscos enormes.
Paul: Sí. Yo recuerdo que iba muchas veces con el mío a la
playa y...
En esta conversación no hay nada de malo. Chris y Paul quie­
ren tener una oportunidad de hablar de sus respectivos jeeps. No
hay necesidad de escuchar atentam ente. Paul tiene recuerdos,
mientras Chris habla con entusiasmo de su nuevo coche. La con­
versaciones sobre coches, vacaciones, películas, libros y cosas por
el estilo normalmente son todas iguales, porque no hay nada en
juego. Realmente lo que quieren todos es contar algunas historias y
charlar un rato.
No obstante, cuando usted inicia una discusión, la cosa cambia.
En una discusión es vital comprender exactamente lo que se está di­
ciendo para que la comunicación tenga éxito. Es imposible conven­
cer a alguien que tiene una opinión sin escucharle cuidadosamente.
Solamente escuchando la afirmación e identificando las razones que
la respaldan podrá discutir o atacar la posición. Y solamente podrá
ganar demostrando que los razonamientos no son válidos.
56
CÓMO CONVENCER
Y
lo mismo ocurre si usted está defendiendo una posición. A
menos que pueda demostrar que las objeciones de su oponente son
incorrectas, no le podrá convencer. Si usted supera todas las obje­
ciones que le plantee habrá hecho algún progreso. Tanto el atacar
como el defender una posición requieren que usted preste mucha
atención a lo que se está diciendo. Discutir sin escuchar es como
conducir sin visión periférica: solamente puede ver hacia donde se
dirige usted, y no dónde están los demás.
Escuchar es el combustible
para el motor de la discusión.
Conocer las reglas y tácticas de la discusión es importante, pero
es imposible utilizar estos instrumentos si no está escuchando. Es
raro el razonamiento que no contiene algún error o algún punto dé­
bil, pero solam ente se dará cuenta si está escuchando cuando se
produce.
El mayor «no oyente» del mundo hasta la fecha fue un profesor
que conocí en una reunión de padres no hace mucho. Este sorpren­
dente individuo, a cargo de la reunión, estaba irritado porque nin­
gún padre se había ofrecido para supervisar las actividades del co­
legio el siguiente lunes. E staba arengando y exhortando a los
padres. Y tres personas necesitaron seis intentos para que ese pro­
fesor que no escuchaba a nadie se enterase de que ¡no había clases
el próximo lunes! (Me dieron escalofríos al pensar como lo pasa­
rían los niños en su clase.)
Todo el mundo fracasa alguna vez a la hora de escuchar, pero
tratar con personas francamente duras de oído es especialmente di­
fícil. Te puedes excitar o distraer y al poco tiempo no estás pres­
tando tanta atención como habitualmente. Pero a algunas personas
les resulta casi imposible escuchar. En estos casos la repetición es
lo único que funciona. En una discusión, a menos que el oponente
se prolongue excesivamente y no tenga visos de terminar, no inte­
SUPER REGLA II: ¡ESCUCHAR!
57
rrumpa; espere pacientem ente hasta que haya terminado y luego
diga educadamente: «Lo siento. Parece que no ha entendido mi
idea. Déjeme explicarla de nuevo...». Tal vez esto no funcione. Su
oponente puede iniciar otro monólogo kilom étrico sin prestar la
más mínima atención a sus comentarios. En ese momento usted in­
terrumpe, se disculpa y dice algo como: «Está perdiendo el hilo.
Mire, usted ha dicho ... y luego yo he dicho ... De manera que, us­
ted debe explicar ahora cómo puede replicar a mi objeción».
La única manera de tratar con una persona
que no escucha es con paciencia y repetición.
Y
se puede dar el caso de que este último intento falle. Pero
consuélese: la persona que de verdad no escucha tiene un triste y
solitario destino, nadie quiere hablar con él.
Capítulo 11
El Zen y el arte de la discusión
Muchas personas se dan excesiva prisa en decir que son ilógi­
cas (sea lo que sea lo que quieren decir con esto), pero muy pocas
personas son verdaderamente ilógicas (y la mayoría de esas perso­
nas están encerradas).
Ser ilógico no significa que uno es creativo;
ser ilógico significa que uno está chiflado.
Las personas que afirman ser ilógicas, normalmente con cierto
orgullo oculto, están com etiendo un error sencillo: usted puede
descubrir una conclusión de cualquier manera antigua, pero sola­
mente podrá convencer a otra persona de algo con razones. Llegar
de golpe a una conclusión no nos convierte en personas ilógicas,
sencillam ente intuitivas. Cuando le preguntan por qué cree que
Harry es despiadado, usted normalmente — si así lo cree— será ca­
paz de decirlo. Lo que usted hace en ese momento es pensar en re­
trospectiva y seguir el camino de la intuición. Si alguien no está de
EL ZEN Y EL ARTE DE LA DISCUSIÓN
59
acuerdo con su opinión, usted se ve obligado a defenderla, abando­
narla o sencillamente a marcharse. Pero en las opiniones o intuicio­
nes no hay nada ilógico.
Todos nosotros somos lógicos, nos guste o no. Y gracias a la
lectura de este libro va a conseguir mejorar su capacidad de discu­
sión lógica mediante trucos y tácticas utilizadas por aquellos que
podrían, conscientem ente o no, m anipularle. Algunos de ustedes
podrían sentirse confusos por la gran cantidad de nueva informa­
ción, y podrían preguntarse: «¿Cómo puedo pensar en todo este
material y todavía discutir?»
En la antigua religión budista del Zen el mayor de los logros en
todas las artes y técnicas se deriva de una combinación de conoci­
miento y enfoque. Tanto si se trata de pintar, de hacer arreglos flo­
rales o del tiro con arco, el método es el mismo. Si usted adopta
este enfoque y sigue el camino de la discusión de dos vías, se con­
vertirá en un excelente argumentador.
El prim er cam ino del cam ino de dos vías es el del conoci­
miento. Para aumentar su poder y capacidad debe aumentar su co­
nocimiento de lo que se puede hacer en las discusiones. Esta es la
finalidad de este libro: suministrarle la información necesaria de tal
manera que sea natural y manejable. No hay muchas cosas nuevas
que aprender. Nada de lo que he explicado hasta ahora debería ser
nuevo, sencillamente se ha hecho explícito. Ahora ya se han ex­
puesto convenientemente las cosas en que nos hemos apoyado de
una m anera inconsciente. De esta m anera, usted tiene ahora la
oportunidad de saber lo que está haciendo y lo que le están haciendo
a usted. Tiene una mejor idea de lo que puede esperar, dónde ir, y
por qué va hacia allí. Ese conocimiento hará que sus discusiones
sean más efectivas.
No obstante, nos enfrentamos al problema de retener en la ca­
beza toda esta información nueva, de pensar en ella cuando esta­
mos discutiendo. ¿Cómo es posible? No se puede escuchar y pen­
sar en el principio cualquiera al mismo tiempo, la super regla II
prohíbe hacer las dos cosas al mismo tiempo.
Esto nos lleva directamente al segundo camino del camino de
dos vías: dejar toda esta información a un lado y limitamos a escu­
60
CÓMO CONVENCER
char. Al igual que cuando intenta recordar el nombre de alguien,
cuanto más lo intenta, más difícil resulta recordarlo; pero, en cuanto
que lo deja, se relaja y deja de intentarlo, le viene el nombre a la ca­
beza. Así funciona el camino de dos vías: la información está ahí,
usted la ha ido acumulando; cuando se relaja y escucha, permite que
la mente reaccione libremente a lo que está escuchando. En los de­
portes se da una situación similar. Usted puede aprender todo lo que
hay que aprender acerca de un golpe correcto de tenis o golf, pero
pensar en el brazo derecho mientras está en la pista o en el campo es
lo peor que puede hacer. En su lugar, los entrenadores le recomen­
darán que se relaje completamente y que despeje la mente.
Camino de la discusión de dos vías: el prim er camino
consiste en conocer los instrumentos y movimientos;
el segundo camino es el de la concentración y relajación.
No funcionan el uno sin el otro.
Las referencias al Zen son, sólo en parte, una broma. Despejar
la mente y permitir que fluya el conocimiento no es broma, es la
esencia del Zen. Una discusión puede parecer complicada y con­
fusa, pero su práctica real debe ser sencilla si quiere ser efectiva:
las respuestas deben retrasarse unos segundos. Ni siquiera un filó­
sofo escucha los razonamientos de un colega y luego medita du­
rante diez minutos antes de responder. Bien al contrario, las res­
puestas son inmediatas y a medida que aumenta la temperatura de
la discusión, también lo hace el ritmo de las respuestas.
No hay un truco magistral para aprender a discutir; como todo,
se aprende con la práctica. Al principio tenemos más necesidad de
consultar la información; pero esta etapa no se prolonga en dema­
sía. En poco tiempo, aunque no recuerde los nombres y etiquetas,
será capaz de describir lo que está haciendo mal su oponente. ¿Qué
importa el nombre o la etiqueta? Su oponente no quedará impresio­
nado a menos que tam bién él esté fam iliarizado con el nombre.
EL ZEN Y EL ARTE DE LA DISCUSIÓN
'61
Debe tener claro que la información está contenida en los movi­
mientos y principios, no en sus nombres.
La respuesta a la pregunta «¿Cómo puede uno pensar en todo
ese material y discutir al mismo tiempo?» es, lisa y llanamente, que
no lo haga. Usted no piense en discutir, limítese a escuchar, discu­
tir, escuchar, discutir...
Capítulo 12
Repaso de la primera parte
Preguntas
Responda a estas preguntas para ver cuántos contenidos de la
primera parte ha asimilado.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
¿Cuáles son las partes más importantes de una discusión?
¿En quién puede confiar en una discusión?
¿Con qué frecuencia discute la gente?
¿Cómo podría discutir con alguien que afirma «Estoy en
contra de la ejecución en la horca por delitos capitales»?
¿Por qué es tan importante en las discusiones el principio
de casos similares?
¿Con qué frecuencia se infringe la super regla II — ¡Escu­
char!— en las discusiones?
¿Cuándo no debemos discutir?
¿Es cierta la super regla I, no admitir jamás la derrota?
Utilizando el principio del principio determine cuál es la
regla implícita del siguiente razonamiento: «Desde luego la
monarquía es buena, la mantenemos desde hace unos 1.000
años».
REPASO DE LA PRIMERA PARTE
63
10. ¿Tengo que discutir, escuchar y pensar en las reglas — todo
al mismo tiempo— para discutir bien?
Respuestas
1. En una discusión hay dos partes básicas. La primera es la
pretensión (o la conclusión) y le dice el tema del que está
discutiendo. La segunda son las razones y le dicen por qué
está discutiendo sobre la pretensión inicial. Asegúrese de
que comprende ambas antes de comprometerse con una po­
sición.
2. En nadie. Alguien que no está de acuerdo con usted puede,
intencionadamente o no, utilizar una falacia o cualquier otra
maniobra engañosa. Alguien que está de acuerdo con usted
puede tener razones completamente distintas a las suyas.
3. Con mucha frecuencia. Gran parte de lo que se consideran
conversaciones norm ales realm ente son discusiones. En
cualquier ocasión en la que hay una desacuerdo — no im­
porta lo moderado que sea— entran en juego las reglas y
procedimientos de la discusión.
4. No debería discutir. No discuta nunca en contra (o a favor)
de una conclusión sin conocer primero las razones. ¡Puede
que no esté de acuerdo con la horca porque prefiere freídos
en aceite hirviendo!
5. El principio de casos similares establece que seamos cohe­
rentes y que tratemos de la misma manera situaciones que
son similares. Sin esa regla nunca sabríamos qué va a ha­
cer, a decir o a pensar la gente. Para ser coherentes es nece­
sario que las personas que están discutiendo alineen todas
sus creencias y actitudes, y que éstas sean siempre razona­
bles.
6. Lo siento ¿qué es lo que ha dicho?
7. Hay dos situaciones principales: primero, cuando usted no
sabe de lo que está hablando. En ese caso, quédese callado
CÓMO CONVENCER
e intente obtener información. En segundo lugar, cuando la
persona con la que está discutiendo está mucho más com­
prometida que usted desde un punto de vista emotivo. Si es
ésta la situación, tenga mucho cuidado, puede herir a al­
guien sin pretenderlo.
8. Desde luego que no. Hay ocasiones en las que es perfecta­
mente apropiado decir que está equivocado, sencillamente
asegúrese de que es así, eso es todo.
9. El razonamiento lleva implícita la regla general «Las cosas
que se han mantenido durante unos 1.000 años son buenas».
Este principio también incluiría unas cuantas cosas además
de la realeza, como por ejemplo el cáncer, la pobreza y el
fascismo.
10. No. Solamente tiene que escuchar con mucha atención. Una
manera muy buena de practicar es escuchar a las dos partes
de una discusión cuando usted no participa. Siéntese y
preste atención a quien esté diciendo alga y a quién se lo
dice. Intente descubrir quién escucha, quién es irrelevante y
quién dice falacias.
Segunda parte
Las maneras de discutir
Capítulo 13
¿Qué pasa aquí?
En ocasiones, las discusiones se pierden por una razón perfecta­
mente válida: su pareja tiene razón y usted está equivocado. Pero
esto, realmente, no es la excepción que confirma la regla. La mayo­
ría de las discusiones no tratan de temas en los que lo correcto y lo
incorrecto o lo verdadero o lo falso sean conceptos claros. Si una
discusión es sobre el tiempo, una persona podría tener razón y la
otra estar equivocada. Pero si la discusión está relacionada con la
apertura de una nueva fábrica en W eehawken. la elección de un
campamento de verano para Sofía, o la justicia de una decisión del
Tribunal Supremo, no hay una respuesta sencilla y correcta. N or­
malmente suelen triunfar los mejores razonamientos.
Como estamos hablando de discusiones y no de la verdad abso­
luta, pueden ser relevantes una amplia variedad de asuntos. Lo bien
que se presente el caso, lo bien que se conozca la posición, el
tiempo que se ha dedicado a pensarlo, lo comprometidos que están
usted y su socio de discusión, la relación entre los implicados, todos
éstos son factores que afectan al resultado. Por ejemplo, una discu­
sión entre amigos sobre béisbol tendrá un carácter y un sentimiento
muy distinto a una discusión entre un jefe y su empleado sobre el
procedimiento empresarial correcto a utilizar.
68
CÓMO CONVENCER
En muchas discusiones podría haber movimientos que hicieran
que un caso pareciera más fuerte de lo que es en realidad. Son
trampas. Parecen ser inocentes manifestaciones, cuando de hecho
algo — o varias cosas— se enfocan mal. El tema de la discusión se
podría haber cambiado; las respuestas alternativas al problema se
podrían haber limitado a propósito; una fuente de información po­
dría haberse eliminado injustamente. Estas no son más que tres de
las posibles maniobras engañosas habituales en las discusiones. El
nombre tradicional para tales errores es falacias: trampas que pare­
cen una parte razonable de la discusión pero que realmente ocultan
alguna maniobra injusta.
Una falacia puede tener buen aspecto,
pero su belleza es una trampa.
Observe como nuestro héroe cae en una falacia clásica:
Nuestro héroe: Todo el asunto de la ejecución como pena capi­
tal es muy escabroso.
Josh: ¿Escabroso? ¿Cómo que es escabroso?
Nuestro héroe: Bueno, por ejemplo, ayer mismo estaba leyendo
un anuncio publicado por la Asociación de Guardias de Pri­
siones. El anuncio decía que los presos que están cumpliendo
condenas de cadena perpetua ya no pueden recibir un castigo
superior.
Josh: Vale, ¿qué es lo escabroso?
Nuestro héroe: Los guardias tienen miedo de que los presos que
están cumpliendo cadena perpetua los maten sin recibir nin­
gún otro castigo, no tienen nada que perder. Eso me asustaría
si trabajase en una cárcel.
Josh: Sí, seguro. Pero mira, el único motivo de que los guardias
estén preocupados es la seguridad en su puesto de trabajo.
¿Qué otra cosa esperas que digan? Son guardias de prisiones,
¿QUÉ PASA AQUÍ?
69
desde luego van a abogar por el tem a de las ejecuciones.
Dame el razonamiento de alguna otra persona que no esté in­
teresada en el asunto y te escucharé.
Nuestro héroe: Bien, supongo que ellos son los principales inte­
resados, y que yo sepa nadie más ha ofrecido un buen razo­
namiento. Supongo que tienes razón.
Josh ha cometido la falacia de atacar a la persona. En lugar de
discutir sobre lo que han dicho los guardias, se ha centrado en los
intereses de los guardias. En ocasiones esta información podría ser
relevante pero no es la base necesaria para rechazar el razona­
miento. Nuestro héroe ha caído en una trampa muy antigua.
¿Qué pasa con Josh? ¿Es un asqueroso? ¿M alo? ¿Tramposo?
¿Quién sabe? Las personas que cometen falacias lo pueden hacer
accidentalmente o a propósito. Cuando el politicastro de turno no
responde a una pregunta directa probablemente lo hace con conoci­
miento de causa. Josh, por otra parte, puede creer muy sincera­
mente que su razón para rechazar el razonamiento de los guardias
es muy válido. (Esperemos que Josh y nuestro héroe lean este li­
bro.) Muchas falacias se dicen sin malicia. Cuando se ve atrapada
en una discusión, la gente dice cualquier cosa que le pueda sacar
del atolladero, en estos casos es difícil decir quién tiene la culpa.
Tenga cuidado: las personas más agradables
pueden utilizar las falacias más desagradables.
En lugar de preocuparse de la culpabilidad, puede aprender a
tratar las falacias, cuando éstas aparezcan en las discusiones. Nues­
tro héroe podría haber respondido a Josh fácilmente señalando que
el argumento de los guardias podría plantearlo cualquier otra per­
sona sin interés personal en el tema, y entonces ¿qué habría dicho
Josh? Así pues, en lugar de repartir la culpa, centrémonos en cómo
tratar las falacias.
70
CÓMO CONVENCER
En cada uno de los siguientes capítulos se comenta una o más
falacias. Se dan varios ejemplos para cada una, y hay instrucciones
para contrarrestar la falacia o para flanquearla. Finalm ente, hay
unas indicaciones generales.
Le ruego que busque falacias en su periódico diario y en las
conversaciones. Como cualquier otra habilidad, la debe practicar
conscientemente antes de que las reacciones y respuestas sean au­
tomáticas. Siga buscando ejemplos de falacias, y por favor envíeme
las mejores que encuentre, ¡las colecciono!
Capítulo 14
Dando vueltas alrededor
de un argumento
M atthew: Este libro que acabo de comprar es magnífico. Voy a
ganar una pasta gansa con lo que dice. ¡Menuda compra!
Lauren: ¿Cómo sabes que vas a ganar toda esa pasta?
Matthew: Bien, mira. Aquí mismo, en la tercera página, dice
que ganarás un millón de dólares sólo con seguir las instruc­
ciones. No puedo perder.
Matthew, como todos nosotros sabemos, no va a ganar un mi­
llón de dólares siguiendo los consejos del libro. (Los únicos que se
van a beneficiar del libro son el autor y el editor.) Y lo que es más
importante, el razonamiento que Matthew da a Lauren dista mucho
de ser ideal.
Veamos ahora otro parecido:
Esta guitarra es muy cara y rara. Está hecha a mano, y sola­
mente hay dos como ella. Si no te lo crees, pregunta al tipo que
me la vendió.
72
CÓMO CONVENCER
Y otro clásico:
Desde luego que sabemos que Dios existe. En la Biblia dice
muy clarito que Dios existe, y la Biblia tiene que ser sincera ya
que es la Palabra de Dios.
Tanto si es cierto como si no que Matthew se forra, que la gui­
tarra es rara, o que existe Dios, los razonamientos tienen algo en
común: las razones solamente son convincentes si la pretensión ya
se ha tomado como cierta. Pero este tipo de razonamiento es una
falacia ya que la verdad de la pretensión — la conclusión del argu­
mento— es el tema del que se está discutiendo. En una discusión
usted no puede utilizar nunca la conclusión para demostrar la pre­
misa, siempre tiene que ser al revés. Si es cierto todo lo que dice el
libro que Matthew compró, entonces ganará un millón. Pero el li­
bro no es el lugar más apropiado para buscar razones para creer en
él. Es como alguien que dice: «Realmente soy muy sincero. Si no
me crees, pregúntame. Te diré la verdad».
Esta falacia se conoce con diferentes nombres. El más habitual es
argumento circular y dar p o r sentado lo que se discute, pero su
nombre científico es petitio principii. Todos aluden a la naturaleza
central de la falacia: el argumento forma un círculo. Una de las razo­
nes solamente es aceptable si la conclusión es cierta, de manera que
difícilmente se puede utilizar la razón para respaldar la conclusión.
El argumento presentado anteriormente acerca de la existencia
de Dios no es tan inverosímil. En cierta ocasión mantuve una dis­
cusión con un vendedor de libros devoto del Hará Krishna que fue
algo parecido a esto:
Escéptico: ¿Qué le hace pensar que este ejemplar de BhagavadGita que está vendiendo dice la verdad?
Vendedor: Mi gurú lo dice, y es un gurú sincero.
Las razones se presentan para respaldar pretensiones. Como us­
ted está discutiendo la pretensión, necesita tener razones para acep­
tarla o rechazarla. En ocasiones una de las razones significa lo
mismo («se reduce a lo mismo») que la pretensión. Si hay desa­
DANDO VUELTAS ALREDEDOR DE UN ARGUMENTO
73
cuerdo acerca de la pretensión, también debe haber desacuerdo so­
bre cualquier razón que signifique lo mismo. De manera que si us­
ted acepta una razón que significa lo mismo que la pretensión, le
han engañado.
Discutimos las pretensiones mediante
el examen de las razones.
Otro ejemplo de argumento circular atañe a las pruebas aleato­
rias. Con frecuencia cuando una fábrica recibe un envío de algo
como, por ejemplo, cojinetes de bolas, se hacen pruebas para deter­
minar que los cojinetes no tengan un nivel de fallos demasiado ele­
vado. Como la fábrica recibe miles de cojinetes al mismo tiempo,
no los pueden probar todos. En vez de eso, se prueba un lote de
diez, elegidos al azar y, luego, tal vez otro lote de diez. De esta ma­
nera, la fábrica puede juzgar que el resto de los cojinetes son igua­
les. Un técnico encargado de esa operación me lo explicó, y al pa­
recer tenía sentido. Pero continuó:
Si el primer cojinete del lote de diez no supera la prueba, se
retira el lote y se elige otro lote. La razón es que el nivel superior
de fallos previsto es de uno entre varios miles, de manera que si
el primer cojinete seleccionado falla, la prueba no iba a estar de
acuerdo con los resultados previstos. En otras palabras, el nivel
de fallos de este lote de cojinetes iba a ser demasiado elevado.
Esto es descaradamente circular, pero es muy habitual en la es­
tadística; es circular porque la prueba con elección aleatoria se su­
pone que va a determinar el nivel de fallos. Pero en lugar de utili­
zar la prueba para determinar el nivel de fallos, el nivel de fallos
previsto se utiliza para determinar la validez de la prueba. Se ha
dado la vuelta a todo. (Y se me olvidaba, el ingeniero trabajaba en
una central nuclear.)
74
CÓMO CONVENCER
Un argumento es circular o da por sentado
el asunto cuando una de las razones asume
lo que se entiende que hay que demostrar.
Otro ejemplo interesante de dar por sentado lo que se está dis­
cutiendo implica una discusión sobre los cambios en las reglas de
la asistencia social para exigir que trabajen las personas que reci­
ben un salario social. La razón aportada por un comentarista fue
que una sociedad recta no castiga a las personas por ser pobres. ¿Es
circular esa afirmación? ¿Por qué da por sentado el asunto? Bueno,
¿cómo reaccionaría alguien que está a favor de los cambios ante la
afirmación de que una «sociedad recta» no hace trabajar a la gente
por su ayuda social? Seguramente alguien que esté a favor de los
cambios debe pensar que son rectos. De hecho, la justicia de las re­
glas y de la sociedad que las crea son el tema principal de la discu­
sión.
Tenga mucho cuidado con evaluaciones tales com o «recto»,
«bueno», «correcto» y todo eso en una discusión. Frecuentemente
indican una discusión circular. Pueden producirse con otra razones
que no son circulares, pero tienden a alentar una discusión de una
manera injusta. En el siguiente ejemplo hay razones no circulares y
también hay una razón circular:
Polly: Deberían votarm e la próxim a semana. Soy sincera, ho­
nesta y franca. Reclam o menos impuestos y mayores pres­
taciones sociales. Y además, soy la mejor candidata. ¡Vote
por Polly!
La franqueza, la honestidad y la sinceridad son características
valiosas (aunque raras) en un político, y ofrecen, si es cierto, razo­
nes para votar a Polly. Pero lo que usted está intentando determinar
al escuchar discursos es saber quién es el mejor candidato. El anun­
cio de Polly de que es la mejor da por sentada la cuestión: usted
quiere saber por qué es la mejor.
DANDO VUELTAS ALREDEDOR DE UN ARGUMENTO
75
La forma de la falacia de argumento circular es la misma en ca­
sos relativamente sutiles, como la mayoría de los anteriores, o en
casos más descarados como estos dos:
Ejemplo A:
Lisa: Creo que las mujeres deben tener los mismos derechos.
Josh: ¿Eso crees? Vale, ¡yo creo que es una mierda!
Ejemplo B
Josh: La candidata dice que reducirá los impuestos.
Lisa: ¡Eso es una tontería y tú lo sabes!
En ambos ejemplos la respuesta da por sentado el asunto que se
discute. La simple afirmación de que un punto de vista es inco­
rrecto es inadecuada. A menos que se den razones para rechazar la
pretensión, se ha cometido una falacia. No obstante, en ocasiones,
las razones se ofrecen a continuación del rechazo de la pretensión,
y entonces no se produce una falacia: si Lisa sigue adelante, en el
ejemplo B, y explica por qué cree que la candidata no va a cumplir
sus promesas, no está cometiendo una falacia. A pesar de todo,
normalmente los rechazos directos como «¡Es una tontería!» no
van seguidos de razones, sino que se quedan como están, en cuyo
caso sí se comete una falacia.
Otro caso ligeram ente diferente im plica el etiquetado de un
punto de vista y su rechazo posterior debido a su etiqueta. Un
ejemplo habitual se encuentra en un interlocutor que lanza acusa­
ciones de «socialismo reptante» o «más subsidios del gobierno»,
cuando eso es exactamente lo que se está tratando:
Sofía: Creo que es importante que las mujeres embarazadas re­
ciban subvenciones especiales para comida.
Didi: Ese es otro caso de socialismo reptante.
De hecho, tal vez lo sea. Sofía no disentirá de que lo que se busca
es el apoyo del gobierno. Pero con frecuencia tememos a la etiqueta y
nos posicionamos contra ella en lugar de posicionamos en contra del
76
CÓMO CONVENCER
tema. Si Sofía sigue adelante para demostrar que no se trata de socia­
lismo reptante, puede que al final convenza a Didi; pero tal vez Didi
esté en contra de la ayuda, independientemente de si es o no una ac­
ción socialista. En su lugar, Sofía debe seguir firme en su postura y
no dejarse confundir para entrar en una discusión sobre etiquetas:
Sofía: Mira, Didi, llámalo como quieras. No me preocupa si es
socialismo, fascismo o sufismo, creo que es importante por­
que ...
Ahora Didi debe enfrentarse a las razones que ha presentado
Sofía. El intento de Didi para dar por sentado el asunto se ha visto
frustrado.
Las razones y los puntos pueden debilitar su posición,
pero los nombres nunca le harán daño: no luche
contra etiquetas a menos que sea necesario.
Evitar las discusiones sobre etiquetas resulta muy útil en res­
puesta a afirmaciones como «tonterías», «basura» y cosas por el
estilo. En general, la persona que al discutir usa una respuesta dura
como ésa sentirá con bastante fuerza el asunto tratado. Pero usted
debe responder a los rechazos basados solam ente en el nombre
como, por ejemplo, «basura» de esta manera: «Tal vez. Puede que
tenga razón. Pero ¿por qué cree que este punto de vista es una ba­
sura?» Un auténtico partidario de dar el asunto por zanjado respon­
derá con más sinrazones como: «Conozco la basura en cuanto la
veo». Pero usted aférrese al asunto. Con perseverancia puede obli­
garle a presentar un argumento razonable.
Un rechazo como «¡Tonterías!» debe tratarlo
como una pretensión y no como un argumento.
DANDO VUELTAS ALREDEDOR DE UN ARGUMENTO
77
Cuando se produce una forma sutil de argumento circular, usted
puede dar la vuelta a la tortilla utilizando un enfoque similar. El
efecto será el mismo: usted obliga al oponente a tratar la razón fa­
laz como una conclusión. En los casos en que un sencillo «¿por
qué?» no sea bastante, la estrategia es sencilla: como el problema
es que una de las razones da demasiadas cosas por supuesto, exija
una justificación para esa razón. Como una conclusión no sirve de
justificación para la razón, exija que se presente otra nueva razón.
Usted sabe, aunque su oponente puede no saberlo, que en realidad
todavía están discutiendo sobre la conclusión inicial; usted se ha li­
mitado a cambiar el enunciado.
Cuando la circularidad no es descarada, identifique
la razón circular y exija que se justifique.
Nuestro héroe: Me parece que las leyes del aborto deberían sua­
vizarse.
Zack: ¡De ninguna manera! Eso sería terrible. ¿Cómo se te ocurre
pensar algo así?
Nuestro héroe: Bien, me parece que se está haciendo mucho daño
a las mujeres que no pueden abortar.
Zack: Pero, ¿cómo puedes defender un asesinato? Todas las so­
ciedades tienen reglas y tabúes contra el asesinato. ¿Vamos a
ser la única sociedad que dé licencia para matar?
Nuestro héroe tiene que pensar con rapidez. Los últimos co­
m entarios de Zack son fuertes y están cargados de em otividad.
¿Cómo puede responder a la pregunta de Zack? ¿Quién aprueba un
asesinato? Nuestro héroe no está atrapado — sabe cuál es el pro­
blema: Zack ha dado la vuelta a la pregunta— la discusión trata de
la legitimidad del aborto. Si el aborto es legítimo, no es un asesi­
nato; si no es legítimo, es un asesinato, de eso trata la discusión.
Nuestro héroe responde:
78
CÓMO CONVENCER
Nuestro héroe: Francamente, Zack, no tengo del todo claro que
el aborto sea un asesinato. ¿Cómo puedes estar tan seguro?
La d iscu sió n to d av ía trata el m ism o asunto, el derecho al
aborto, pero ahora la conclusión ha pasado de ser que «las leyes del
aborto deberían suavizarse» a ser que «el aborto no es un asesi­
nato». Lo importante es que nuestro héroe sabe de lo que está dis­
cutiendo y por esa razón ha sido capaz de dar la vuelta a esta circularidad.
Un último punto: si la situación implica una audiencia, nuestro
héroe podría elegir una maniobra ligeramente distinta. Dependiendo
de lo obvia que sea la falacia, podría destacarla. Si es descarada,
puede conseguir que su oponente parezca tonto o manipulador. Por
ejemplo, nuestro héroe podría haber respondido algo como:
Nuestro héroe: ¡Dios Mío! No lo puedes llamar asesinato. ¡De
eso estamos discutiendo! ¿Qué estás intentando hacer?
Esa m aniobra se puede aplicar a todas las falacias, no sola­
mente al razonamiento circular. No obstante, debe estar convencido
de que la audiencia lo va a ver con claridad. Si no, corre el riesgo
de verse implicado en una explicación confusa.
Destacar las falacias puede hacer que un rival
parezca tonto o manipulador, pero esté seguro
de que su audiencia lo va a ver inmediatamente.
El argumento circular o dar el asunto por supuesto es una fala­
cia habitual, pero se puede derrotar. La manera más segura de de­
rrotarla es conocer la propia posición de uno. El queso puede estar
bien para postre, pero no deje que se lo den en una discusión.
Capítulo 15
¿De qué estábamos hablando?
Una de las maniobras más habituales dentro de las discusiones
también es una de las más irritantes. Usted está avanzando bien, si­
guiendo y respondiendo a los razonam ientos de su oponente,
cuando de pronto se da cuenta de que se ha adentrado en una con­
versación extraña. De alguna manera se ha producido un salto o un
cambio que ha pasado por alto, y se siente invadido por una vaga
sensación de confusión. En muchos casos puede descubrir que ya
no está en desacuerdo, pero su oponente todavía está discutiendo.
Cuando esto ocurre, con frecuencia es que se ha producido un cam­
bio de tema; esta falacia, cam biar el tema, también se denomina
non sequitur, razón irrelevante, o (¿está preparado?) ignoratio elenchi. Nosotros lo vamos a denominar «cambiar de tema» ya que esa
es la forma más irritante y que,más nos confunde, como se muestra
en el siguiente diálogo:
Nuestro héroe: Creía, Polly, que no ibas a respaldar un aumento
de los impuestos si te elegían.
Polly: Es correcto. Entonces no tenía prevista esa necesidad.
Nuestro héroe: Pero ayer votaste a favor de un aumento de los
impuestos para educación. ¿Por qué?
80
CÓMO CONVENCER
Polly: En ocasiones un político debe tomar decisiones poco po­
pulares.
Nuestro héroe: Pero ¿por qué ésta?
Polly: Pero, ¿no querrías que votase en contra de los im pues­
tos sencillam ente para que me pudieran reelegir, verdad?
¿Crees que un cargo electo debe hacer solamente cosas po­
pulares?
Nuestro héroe: Desde luego que no. Pero lo que no veo claro es
que...
Polly: Bueno, ésta es una de las veces en que he tenido que po­
ner el bienestar de nuestros niños por encima de mis ambi­
ciones personales. Estoy segura de que todos estam os de
acuerdo en que nuestros niños se merecen lo mejor de todo.
Si Polly estuviera en una rueda de prensa, ahora debería sonreír
y pedir la siguiente pregunta.
Polly ha eludido las dudas de nuestro héroe cam biando de
tema. El le estaba preguntando por su voto concreto, al parecer
por quebrantar una prom esa electoral. Su respuesta fue irre le ­
vante: que un político en ocasiones debe hacer cosas poco popula­
res. Todos sabemos que ella votó a favor de los impuestos, así que
la siguiente pregunta de nuestro héroe fue: «¿Por qué?» Dése
cuenta de que Polly presentó su respuesta de tal manera que indu­
jera a su interlocutor a m anifestarse de acuerdo: sí, los impuestos
no son nada populares, pero ¿m erecen la pena los im puestos?
Polly habría esperado el acuerdo sobre la afirmación de que un po­
lítico debe seguir los dictados de su conciencia, pero no le hubiera
molestado el desacuerdo, ya que colocaría la discusión en otro ca­
mino; nuestro héroe acabaría discutiendo sobre el tem a que había
elegido Polly. ¿Por qué iba Polly a dejarse arrastrar a un terreno
tan peligroso como el tema inicial, es decir, la diferencia entre sus
promesas electorales y su voto? Seguramente pasaría a algo más
seguro.
Aquí hay otro ejemplo de cambio de tema:
Didi: Francamente, creo que las escuelas deben cerrarse. Los
niños no aprenden nada que merezca la pena.
¿DE QUÉ ESTÁBAMOS HABLANDO?
81
Josh: Creo que eres demasiado tajante. Aprenden algo. Y la so­
ciedad es responsable de vigilar que los niños reciban una
buena educación. Seguro que estás de acuerdo con que es
nuestra responsabilidad.
Didi: Desde luego que tenemos esa responsabilidad. Pero no se
está cumpliendo en las escuelas.
Josh: No obstante, es una responsabilidad muy im portante y
debemos pensar muy cuidadosamente cómo la vamos a cum­
plir. Después de todo, nuestros niños son el futuro. ¿No son
el aspecto más importante de nuestro futuro?
Didi: Desde luego, son terriblemente importantes. Por esa ra­
zón quiero cerrar las escuelas.
Didi está haciendo sudar a Josh. Josh quiere cambiar el tema al
valor que tienen los niños, pero Didi sigue hablando de las escuelas
mediante un acuerdo rápido y la repetición de su afirmación inicial.
Al hacer esto, puede mantener el control de la discusión y, con un
poco de suerte, obligar a Josh a hablar de su posición.
Cuando de repente ya no sabe de lo que está
discutiendo, compruebe si se cambió de tema.
Entre los temas que afloran como paraísos seguros para opo­
nentes en apuros frecuentemente están las maravillas de los niños,
la importancia de la familia y, desde luego, el patriotismo. En este
caso Lisa está dispuesta a probar suerte con Josh:
Lisa: Sería fatal que el gobierno gastase todo ese dinero en heli­
cópteros justo ahora. Seguramente nunca serán necesarios, y
en este momento tenemos necesidades mucho más acuciantes.
Josh: Pero, seguramente son vitales para la defensa del país, to­
dos los generales lo dicen.
Lisa: ¡Bobadas! Esos helicópteros son tan vitales para la defensa
del país como yo.
82
CÓMO CONVENCER
Josh: Tú eres vital para la defensa del país. ¿No es esto una de­
mocracia?
Lisa: Desde luego, ¿qué tiene eso que ver?
Josh: En una democracia todo el mundo es vital para la nación,
todo el mundo tiene voz. ¿No crees que así debe ser?
Lisa: Desde luego estoy de acuerdo. Pero no creo que todo el
mundo tenga la misma voz, eres un ingenuo si piensas eso.
¡Y ya han cambiado de tema! En esta ocasión Josh ha tenido
más suerte que la que tuvo con Didi. Después de haber cambiado el
tema (helicópteros) por otro más seguro, puede acordar tranquila­
mente con Lisa que es una pena que todo el mundo no tenga la
misma voz; pero no ha tenido que defender su posición acerca de
los helicópteros. Sin embargo, Lisa ha cometido un error fatal: se
ha olvidado de lo que estaban discutiendo. Podría haber cortado a
Josh no respondiendo a su pregunta sobre la democracia. Podría
haber dicho algo así como: «No importa si es una democracia o no.
Justo ahora no es buen momento para invertir en costosos helicóp­
teros».
Para evitar verse atrapado por un cambio de tema, sepa de lo
que va la discusión, escuche cuidadosamente y esté seguro de su
propia posición. Después de todo, si usted se siente confuso o no
tiene clara su propia posición, difícilmente podrá acusar a su opo­
nente de cambiar de tema.
Si usted no sabe cuál es el tema, no puede
pretender que su oponente se ciña a él.
De nuevo, la m ejor manera de combatir una falacia específica
es saber lo que uno está haciendo. Si usted tiene una idea clara de
lo que debería pasar, se dará cuenta del momento en el que su opo­
nente deja la pista.
¿DE QUÉ ESTÁBAMOS HABLANDO?
83
Durante mucho tiempo la legislación acerca del cinturón de se­
guridad fue un téma muy popular de debate en Estados Unidos.
¿Nos debe exigir la ley que llevemos cinturones de seguridad? O
¿es cuestión de elección personal? ¿Tienen derecho los gobiernos a
decirnos lo que debemos hacer a este respecto? En una discusión
que leí en cierta ocasión, un detractor de la legislación del cinturón
de seguridad lo atacaba sobre la base de que el alcohol es la princi­
pal causa de accidentes. El defensor de la legislación cayó en su
trampa y empezó a discutir sobre el alcohol. Sencillamente no fue lo
bastante rápido para darse cuenta de que el tema había cambiado.
Todos los veranos muchas publicaciones deportivas dedican un
especial a los trajes de baño. El especial no se dedica a un análisis
de cuál es el mejor traje para carreras o para buceo, sino que es una
oportunidad para aumentar las ventas mostrando un gran número
de mujeres semidesnudas. Ya se han producido protestas argumen­
tando que estas imágenes de mujeres no tienen nada que ver con
los deportes y que, además de sexistas, son «pornográficas». El
editor de una de las principales publicaciones contestó a un perio­
dista: «Nuestra publicación no es pornográfica. Yo tengo un hijo de
ocho años y lee la revista».1 Lo más interesante acerca de su res­
puesta es que probablemente sea cierta. Pero ¿qué tienen que ver
los hábitos de lectura de su hijo con la legitimidad de los conteni­
dos de su publicación? Nada de nada.
A finales de la década de los ochenta, durante el debate nacio­
nal en Estados Unidos sobre los fumadores, se produjo otro non se­
quitur por una carta al director quejándose por la irritación del mi­
nistro de Sanidad, C. Everett Koop, con los anuncios de tabaco. La
persona que escribió la carta insistió en que a Koop no se le tomara
en serio hasta que se quejara de los anuncios de cervezas.2 Tal vez
el ministro de Sanidad debía haberse quejado de los anuncios de
cerveza, pero ¿qué tiene eso que ver con los cigarrillos y su publi­
cidad? Nada.
1 Toronto Star, 10 de febrero de 1989.
2 Toronto Star, 3 de febrero de 1989.
84
CÓMO CONVENCER
El periodista que entrevistó al editor de la publicación de trajes
de baño, o Lisa, o nuestro héroe debían haber seguido la super re­
gla II: debían haber escuchado cuidadosam ente y haberse dado
cuenta del cambio de tema. Sin embargo, para la mayoría de las
personas que discuten la adhesión constante a la super regla II es
demasiado pedir. Su mente se distrae y en lugar de escuchar a su
oponente, piensan en la siguiente afirmación o en la siguiente pre­
gunta. En un momento de falta de atención pueden perder el hilo.
Cuando eso ocurre, se produce algo lamentable: tienen una sensa­
ción de aturdimiento y suponen que es culpa suya y no de sus opo­
nentes. En otra palabras, cuando nuestro héroe se sintiera confun­
dido debía decir inmediatamente: «¿De dónde ha venido eso?» o
«¿Por qué saca ese tema a la luz?» En su lugar finge saber por qué
la conversación ha tomado este camino e intenta ocultar la confu­
sión fingiendo que sigue el argumento. ¿Le suena?
La mayoría de las personas que discuten no tienen la confianza
suficiente para suponer que la otra persona ha cometido un error o
una falacia, cuando es m ucho más fácil culparse a sí m ism os:
«Aquí estoy otra vez, soy demasiado estúpido para saber lo que
está ocurriendo, demasiado tonto para seguir el argumento. Bueno,
él es bastan te b rillan te, supongo que sabe de lo que está h a ­
blando». ¡Demonios! Todo lo que hace con esta actitud es cometer
un delito. Primero se olvida de escuchar; luego, cuando vuelve a
la realidad y se siente confuso supone que es culpa suya y no de su
oponente.
Incluso puede hacer eso mientras está escuchando. Todo ha ido
bien y de repente — ¡Demonios!— la confusión. En ese momento
la mayoría de ustedes suponen que se han perdido algo que ha di­
cho su oponente, pero en lugar de decir: «Espere, me debo haber
perdido algo», fingen que comprenden cada palabra y cada movi­
miento. Esto siempre es malo. Si la confusión no está provocada
por un error, usted debe atender a su oponente e intentar seguir su
argumento. Si la confusión ha sido provocada por una maniobra as­
tuta, usted se debe parar y preguntar. En cualquier caso, tanto si el
aturdimiento es culpa suya como de su oponente, tiene que buscar
y encontrar la causa.
¿DE QUÉ ESTÁBAMOS HABLANDO?
85
Confíe en sus instintos. Si usted está confundido
debe haber una razón. ¡Compruébelo!
Otro ejemplo de cambio de tema, que ayudaría a ilustrar por
qué usted tiene que tener los pies en el suelo, es una. discusión so­
bre el papel del mito en la historia. ¿Debería decir la verdad la his­
toria que se enseña en el colegio a los niños? O ¿deberían excluirse
las cosas más duras y desagradables, como por ejemplo, los casos
de corrupción de los gobiernos?
Nuestro héroe: Es importante que los niños crezcan con un sen­
tido claro de la realidad. Enseñarles que nuestro país nunca
ha hecho las cosas mal es un error. Les hará confiar excesi­
vamente en los líderes.
Josh: Bueno ahora solamente son niños. No querrás asustarles.
Nuestro héroe: No es necesario enseñarles todos los hechos de­
sagradables. Pero presentar los acontecimientos como si no
hubiera chicos malos es excesivo. Para empezar, porque en
los periódicos pueden ver la verdad. Lo mejor que podemos
hacer es decirles la verdad.
Josh: Y ¿cuál es la verdad? ¿Quién sabe realmente lo que ha
ocurrido en cada situación? ¿Cuál es la verdad de la historia?
Nunca se puede estar seguro de que la descripción de un he­
cho histórico sea realmente completa.
Nuestro héroe (que no se ha tragado el anzuelo): Seguro, es difí­
cil determinar la verdad absoluta de la historia, o de cualquier
cosa. Hay cosas obvias que se han dejado fuera, incidentes no
relacionados, especialmente cuando se trata de que los líderes
han hecho tratos turbios. No estoy hablando acerca de la ver­
dad absoluta, eso sería estúpido, como desde luego tú ya sa­
bes. De lo que estoy hablando es de que la historia tenga un
poco menos de cuento de hadas.
Este es un buen ejemplo de cómo hacer volver a su oponente al
tema inicial, nuestro héroe consiguió esa vuelta con el comentario
86
CÓMO CONVENCER
de que Josh, desde luego, sabe que la verdad absoluta no es el tema
que están tratando. E ntonces, en lugar de debatir si la historia
puede ser la verdad absoluta, siguen con la discusión de los mitos
en la educación.
En ocasiones puede que usted no quiera ser tan sutil al volver al
tema inicial de la discusión. Podría resultarle ventajoso hacer saber
a su oponente, en términos muy claros, que usted es consciente del
cambio de tema, que sabe muy bien lo que está pasando. Podría es­
tar tratando con una persona que cambia continuamente de tema,
un auténtico cambiador de terreno, la mayoría de los que (a menos
que sean políticos) comenten sus falacias sin intención. No sola­
m ente pasan por alto los razonam ientos y respuestas que usted
ofrece, sino que ni siquiera escuchan los suyos propios. Como no
tienen ni idea de lo que están diciendo, no les cuesta nada decir
cualquier otra cosa; en cualquier ocasión que les ofrecen escasa re­
sistencia, cambian de tema. Discutir con ese tipo de personas puede
ser terriblemente irritante. En estos casos se debería volver con fir­
meza y claridad al tema inicial.
Sea firm e y claro con las personas
que habitualmente cambian de tema.
Cuando quiera dejar claro el hecho de que va a volver al tema
inicial, primero permita que su oponente termine. Después de que
su oponente haya term inado diga algo así como: «Eso está muy
bien. Pero estábamos hablando de ..., y me gustaría seguir». O «Lo
siento, pero ha cambiado de tema. No quiero hablar de eso. Vamos
a terminar con la discusión inicial». Tal vez tenga que dedicar algo
de tiempo a explicar por qué los temas son diferentes, pero normal­
mente no resulta muy difícil. Observe cómo nuestro héroe pone en
práctica esta técnica:
Nuestro héroe: De ninguna manera debemos restituir el servicio
militar obligatorio.
¿DE QUÉ ESTÁBAMOS HABLANDO?
87
Sofía: Bueno, yo no estaría tan segura.
Nuestro héroe: Tener preparado y a la espera un gran ejército es
una invitación a utilizarlo. Crea asperezas en unos momentos
en que no son necesarios. Y además, obliga a tomar medidas
para que no parezca que se va a entrar en guerra.
Sofía: Pero ¿no crees que la gente debe servir a su país?
Nuestro héroe: Mira, Sofía, no estamos hablando de eso. Ésa es
otra historia completamente distinta. Lo que quiero saber es
si crees que debería restituirse el llamamiento a filas.
Sofía: Bueno, no creo que haya nada de malo en servir a nues­
tro país.
Nuestro héroe: Ni yo tampoco. Pero estás cambiando de tema
otra vez. Estamos hablando de una manera de verte obligado
a hacerlo, no de si es bueno o malo servir a nuestro país de
alguna forma. Volvamos al tema.
La dificultad existente es que algunas personas nunca escuchan,
y si no escuchan, realmente no se puede discutir con ellas. Usted
podría com entar eso, pero los resultados no están garantizados.
Todo el mundo conoce a alguien como el bueno del tío Harry que
no ha escuchado ni una sola palabra durante años.
La clave para superar un cambio de tema es, primero de todo,
saber que se ha producido. Si se pierde el hilo de una discusión,
pare y descubra lo que ha pasado. Hay muchas probabilidades de
que no tenga nada que ver con usted.
Capítulo 16
Todo el mundo lo hace,
lo hace y lo hace
«Belcho Beer es la cerveza más vendida en todo el país. ¿Puede
toda esa gente estar equivocada?» Esta forma de publicidad nos re­
sulta muy familiar. ¿Qué significa? ¿Qué peso específico tiene? Fí­
jese en que la afirmación de Belcho, aunque es cierta, puede ser en­
gañosa. Supongamos que el sector cervecero está compuesto por
diez competidores, cada uno con una porción bastante igualada del
mercado: siete de ellos tienen exactamente el 10 por ciento del to­
tal del mercado, dos tienen el 9 por ciento y uno — ya habrá adivi­
nado que se trata de Belcho— tiene el 12 por ciento. De manera
que la diferencia que respalda la afirmación de Belcho es de un 2
por ciento. No se trata de una cifra espectacular, aunque desde
luego, los accionistas de Belcho están encantados. Pero ¿tendría
usted que sentirse impresionado?
Esta empresa no comete una falacia cuando dice que el suyo es
el producto líder del mercado. La falacia ocurre si es lo único que
le dicen. ¿Por qué iba a comprar usted una cosa sencillamente por­
que todo el mundo lo hace? Es una información interesante e in­
cluso podría hacer que usted se parase a pensar en el producto,
TODO EL MUNDO LO HACE. LO HACE Y LO HACE
89
pero no es suficiente. «Lo más popular» no siempre significa que
sea «lo mejor». Siempre hay muchas razones para que una marca
sea el producto líder del mercado, y normalmente tienen que ver
con la estrategia de márketing y publicidad. Una campaña publici­
taria eficaz es mucho más decisiva que la calidad. También hay
otras razones que contribuyen a la popularidad. Algunos productos
son muy antiguos y están muy asentados en la mente de los consu­
midores. Otros productos son los «primeros» porque tienen pocos,
y en ocasiones malos, competidores, cualquier producto puede ser
el «prim ero» si es el único com petidor. Supongam os que usted
tiene un champú que quiere anunciar como el cham pú «líder».
Bueno, no puede hacerlo a menos que sea de verdad el champú líder.
Pero ¡espere! Tal vez no sea el champú líder, pero podría ser el
champú medicinal líder. Y, si eso no es suficiente, podría ser el cham­
pú medicinal natural líder.
La popularidad po r s í sola no es suficiente.
Lo verdaderamente importante es por qué algo es popular. La fa­
lacia de la popularidad se produce cuando la popularidad se toma
como el hecho más importante. (También tiene un nombre más atra­
yente que se puede utilizar para impresionar a los oponentes: argu­
mentum ad populum, lo que significa «razonamiento para el pue­
blo».)
Los factores que contribuyen a la popularidad en muchos casos
pueden ser irrelevantes. El punto de vista completamente opuesto
— que la mayoría de los productos populares no sean satisfacto­
rios— también es posible. Después de todo, para que un producto
se venda mucho debe atraer a un segmento muy amplio de la po­
blación. Una manera de conseguir esto es fabricar un producto ex­
celente, pero otra manera es fabricar un producto muy suave, como
Belcho. (No debería sorprenderle el hecho de que realmente la cer­
veza Belcho carece de carácter.)
90
CÓMO CONVENCER
El precio es otro factor importante para la popularidad. ¿El vino
que más se vende es realmente el mejor vino? ¿Qué pasa con la la­
vadora o el lavavajillas que más se vende? ¿También es la mejor, o
hay una más cara que a la larga le ofrecerá un mejor servicio?
La falacia de la popularidad también puede adoptar otras for­
mas. Una de ellas se ilustra en el siguiente diálogo:
Matt: Realmente no esperaba que la elección tomara ese curso.
Lauren: Bueno, la verdad es que a m í no me extrañó.
Matt: ¿Cómo podías haber previsto eso? Yo pensé que lo de
Smith era coser y cantar.
Lauren: Jones era el débil. Todo el mundo sabe que el débil es­
pera y arranca desde atrás, ju sto com o hizo Jones. C ual­
quiera que hubiera hecho un análisis cuidadoso podría ha­
berse dado cuenta de que iba a producirse el efecto del débil.
La última respuesta que da Lauren a Matt hace uso en dos oca­
siones de la falacia de la popularidad. La primera es el uso de la
expresión «Todo el mundo sabe». Otras formas habituales son «To­
dos sabem os», «Es de todos conocido que...» y «Usted, desde
luego, es consciente, como lo somos todos nosotros, de que...». És­
tas son frases difíciles de rebatir cuando todo el mundo quiere estar
incluido «en los que saben». Como usted no quiere parecer estú­
pido o ignorante, puede llegar a estar de acuerdo con casi cualquier
cosa en lugar de admitir su ignorancia. Lauren cierra muy hábil­
mente la falacia en la segunda ocasión: «Cualquiera que hubiera
hecho un análisis cuidadoso...» Esta expresión tiene parientes cer­
canos como «Cualquiera que lo piense un poco» o «Cualquiera que
sepa lo que está ocurriendo». En este punto, no estar de acuerdo
con Lauren es como admitir: «No he hecho un análisis cuidadoso
de la situación».
Éste es otro ejemplo de la falacia de la popularidad:
Nuestro héroe: Elegir un automóvil es difícil. Me parece que
los Ford son algo mejores que los Chevrolet.
Didi: ¡Tonterías! Cualquiera que entienda de automóviles sabe
que un Chevrolet es mejor que un Ford.
TODO EL MUNDO LO HACE, LO HACE Y LO HACE
91
Nuestro héroe: Bueno, entonces creo que no entiendo de coches
porque yo no lo veo así. ¿Por qué cree todo el mundo que el
Chevrolet es mejor?
Didi está ahora en el punto de no retorno, debe seguir adelante
o dejarlo. Si cree que todo el mundo lo sabe, entonces ella debe sa­
berlo y, siguiendo el principio de la racionalidad, debe tener sus ra­
zones. Si no es así, parecerá tonta y también perderá credibilidad.
Si su oponente dice «Todo el mundo sabe...»
—y usted no lo sabe— su oponente está equivocado.
Nosotros somos nuestra propia evidencia. «Todo el mundo» de
acuerdo con nuestro instruido oponente, «sabe que Smith se está fo­
rrando con un gran negocio». Pero si usted no lo sabe, si usted no tiene
buenas razones para creerlo, usted habrá desaprobado la afirmación de
su oponente: usted, a fin de cuentas, forma parte de todo el mundo.
Resulta difícil responder a la falacia de la popularidad de ma­
nera correcta. Le podría ayudar recordar una cosa: no solamente es
una falacia, sino que las afirmaciones de su oponente con muchas
frecuencia son falsas. Rara vez todo el mundo sabe algo terrible­
mente interesante. Muy pocos se toman las molestias necesarias
para descubrirlo. Normalmente la gente se limita a repetir lo que
algún oponente les ha dicho que sabe todo el mundo. Esto se de­
nomina rumor, no hecho; un rumor es algo que debe comprobarse,
no creerse. El éxito de la falacia de la popularidad no depende de
la ignorancia de usted, sino de su temor a parecer ignorante. Si us­
ted no ataca la falacia su oponente sabrá que además de ignorante
es crédulo, así que lo m ejor que puede hacer es atacar.
No permita jam ás que el temor a parecer estúpido le haga
discutir mal. Usted no es más estúpido que cualquier otro.
92
CÓMO CONVENCER
Otra variante de la falacia de la popularidad se encuentra en el
error denominado provincialismo: suponer que lo cercano y familiar
es mejor. Cuando, por ejemplo, usted conoce su ciudad o su país, es
fácil suponer que su ciudad o país es mejor que cualquier otro. Tales
suposiciones normalmente son falsas. Sencillamente es más fácil
pensar que su país o su religión o su estilo de vida son mejores; se
siente bien creyendo que usted es superior o que está exento de los
errores o faltas que tienen otras personas. Este error o suposición
con frecuencia nos lleva a la creencia de que su país no puede hacer
nada mal, o que su religión es la única verdad absoluta.
Esto empieza en el colegio: si usted enseña a los niños que su
país nunca ha hecho nada malo, o que su religión es m ejor que
otras, entonces, en etapas posteriores de su vida, cuando se enfren­
ten a una religión extranjera, a un estilo de vida diferente o a la po­
sibilidad de que su país haya cometido algún acto inmoral no esta­
rán preparados para hacer frente a estas situaciones. Descubrirán
que les resulta mucho más fácil creer en cosas con las que están fa­
miliarizados que en cosas extrañas y diferentes.
Una situación similar, habitual en las relaciones interraciales es
creer que mi raza es tolerante, comprensiva, amable y generosa;
ellos, por otra parte, son agresivos, nada tolerantes, desagradables
y egoístas. Las bases psicológicas de los prejuicios son complica­
das y poco claras, pero el papel que desempeña ese prejuicio en las
discusiones es sencillo: creer en cualquier cosa que respalde a su
propio grupo. Esta falacia se extiende más allá de las discusiones
hasta convertirse en una manera de percibir el mundo: muchas per­
sonas se niegan a escuchar o a oír cualquier cosa que ponga en pe­
ligro la base de sus creencias. Una de estas amenazas proviene de
la demanda de igualdad que plantean otras razas y naciones. Si us­
ted tiene razones para no estar de acuerdo, bueno vale; pero es res­
ponsabilidad suya reconocer esas razones y permitir que se conoz­
can. Lo bueno de las discusiones reside en que no existen favoritos.
Se aplican las mismas reglas a todos los participantes.
Capítulo 17
Bueno, si dij o eso...
Es imposible saberlo todo. Por mucho que usted lea o discuta,
no puede convertirse en experto en todos los campos. Una vez que
se domina la fontanería, queda la biología. Si controla la física teó­
rica, le quedará pendiente la m ecánica del autom óvil. Sencilla­
mente hay demasiadas áreas de experiencia.
Normalmente, esto no es un problema, porque nadie quiere sa­
ber de todo. Pero hay veces en las que la información que no co­
noce es importante cuando mantiene una discusión o toma una de­
cisión. En estas situaciones usted generalmente puede, recurrir a un
experto. El experto puede que no sea un científico famoso o una
estrella del cine, sino sencillamente un mecánico del automóvil lo­
cal o su médico de cabecera. En ocasiones el experto es un amigo
«que se dedica a eso» o un conocido que sabe algo o que tiene con­
tactos.
Supongamos que está pensando en com prar un nuevo equipo
estéreo. Podría hablar con vendedores o con amigos que fueran
verdaderos entusiastas del sonido. Para la finalidad que usted
marca en esta discusión, cada una de estas personas se puede consi­
derar un experto.
94
CÓMO CONVENCER
Un experto es alguien que sabe más que usted
cuando usted necesita esos conocimientos.
De manera que, su vecino que tiene un estéreo de 3.500 dólares
— que lee cuatro publicaciones al mes sobre alta fidelidad y que
habla con soltura de altavoces para agudos, altavoces para graves y
de watios de potencia— es un experto, como lo es el ingeniero de
audio casado con la prima Kathy.
El problema a la hora de tratar con los expertos es la verdadera ra­
zón para tratar con ellos: ellos saben más que usted. Pero también es
muy fácil sentirse confundido por un experto. El vecino con un equipo
de 3.500 dólares puede resultarle de poca ayuda si usted tiene previsto
gastarse un total de solamente 800 dólares. De todas formas, el con­
sejo de un experto es esencial: sería una estupidez gastarse 800 dólares
en un equipo estéreo sin pedir información a aquellos que saben.
Con frecuencia las situaciones en las que se requiere el asesoramiento de un experto son complicadas o controvertidas. Por ejem­
plo, una gran parte del debate acerca de la seguridad de los monito­
res de vídeo se basa en el testimonio enfrentado de los expertos. En
los últimos tiempos, y con mucha más frecuencia que antes, el ex­
perto se ve cuestionado por otros expertos y por el público en gene­
ral. La popularidad de temas como el control medioambiental, la
exploración espacial e incluso la expansión empresarial y los mo­
nopolios han provocádo batallas campales — en público— entre ex­
pertos de todos los campos.
La mala utilización de expertos es frecuente y habitual. Las
apelaciones incorrectas a la autoridad forman la base de la falacia
de autoridad o argumentum ad verecundiam. Las apelaciones fala­
ces a la autoridad con frecuencia se producen porque usted necesita
más información de la que una sola persona puede tener. Pero, las
dificultades planteadas por esta necesidad de expertos se pueden
superar con facilidad. El primero y más importante de los pasos es
la eliminación de su temor reverencial y respeto por los expertos.
Por alguna extraña razón personas perfectamente capaces e inteli­
BUENO, SI DIJO ESO...
95
gentes pierden toda perspectiva cuando tratan con alguien que sabe
algo que ellos no saben.
Recuerde: usted también es un experto,
y sabe lo poco que sabe.
Cualquiera de nosotros es capaz de dar un consejo razonable
sobre un tema u otro. Puede estar relacionado con un trabajo, con
una afición o con un pasatiempo, pero seguramente hay por lo me­
nos un área, por pequeña que sea, en la que somos expertos y de la
que se nos podría pedir o podríamos ofrecer consejo.
Al mismo tiempo usted sabe perfectamente bien que el consejo
que ofrezca estará sujeto a prejuicios, formación, necesidades y ex­
periencia. Por ejemplo, supongamos, que Jacob es un entusiasta de
los equipos de sonido. Podría darse el caso de que un amigo le pida
consejo a la hora de comprar un equipo de sonido. Pero, como está
familiarizado con el tema, también es consciente de las complica­
ciones. Jacob sabe, por ejemplo, que su amigo debería gastarse el
dinero de una manera si habitualmente escucha música clásica y de
otra manera si es un fan del rock. Esto es obvio. Pero cuando usted
pide consejo a otra persona, todo esto se olvida. Con demasiada
frecuencia, cada cosa que digan se tomará como la «verdad del
evangelio», después de todo saben de lo que están hablando. Si us­
ted aplica a otros expertos la misma precaución que se aplica a sí
mismo estará empezando bien.
Uno de los errores más frecuentes relacionados con expertos se
produce cuando se utilizan en un campo que es inadecuado. El
ejemplo más claro de este tipo de falacia es la celebridad, de cual­
quier esfera, que recomienda un producto. Ray Charles podría ha­
blar con propiedad sobre los méritos de un instrumento musical, y
de todas formas yo podría no hacer demasiado caso a sus consejos
a la hora de comprar un equipo estéreo, pero ¿es un experto en re­
frescos? He visto una fotografía de un quarterback de los Dallas
96
CÓMO CONVENCER
Cowboys en el material publicitario de tractores pesados. Sincera­
mente no creo que haya ningún indicio de que ni siquiera el mejor
de los quarterbacks esté preparado para elegir inteligentemente en­
tre diferentes modelos de tractores pesados.
Nadie es sencillamente un experto,
un experto debe ser experto en algo.
El experto que usted está buscando o el que están utilizando
contra usted en una discusión debe pertenecer al campo adecuado.
Los deportistas que venden coches y tractores son los más descara­
dos, pero otros son más difíciles de identificar. Un ejemplo famoso
implica al doctor Benjamín Spock durante la escalada de la guerra
contra Vietnam. Spock, experto en pediatría, de repente se convir­
tió en una autoridad en asuntos exteriores. Desde luego, no hay
ninguna razón para que el doctor Spock no hablase como lo hizo.
Tenía todo el derecho del mundo a hacerlo; de hecho afirmó que te­
nía la obligación de hacerlo. Pero lo que estuvo mal fue que la
fama o los logros de Spock como pediatra de alguna manera dieron
mayor autoridad o fuerza a sus opiniones. Los razonamientos de
Spock no estaban basados en sus propios méritos, sino en su repu­
tación como pediatra.
En los últimos años parece casi imposible que te elijan para un
cargo sin contar con el apoyo de medio Hollywood. No nos debería
importar a quien vota Jane Fonda, Madonna, Tom Cruise o cual­
quier otra estrella, y además eso no refleja para nada su inteligen­
cia o su talento. Sencillam ente no son expertos, y si se les trata
como tal, se comete la falacia de apelación a la autoridad.
Si se apela a un experto que no es
el apropiado, se comete una falacia.
BUENO, SI DIJO ESO...
97
Una de las auténticas dificultades con los expertos.es que re­
sulta muy difícil identificar en qué campo son expertos. Si usted
está discutiendo con un biólogo, usted no puede pretender que lo
sepa todo sobre todas y cada una de las ramas de la biología. Y de
hecho, un mecánico del automóvil realmente bueno, le enviará a un
especialista cuando se trate de un problema de trasmisión. De ma­
nera que ¿cuán cuidadoso debe ser usted? La respuesta depende de
lo técnica y concisa que sea la información que necesita. Si es una
cuestión general de biología, no tiene necesidad de recurrir a un es­
pecialista. Pero si la discusión trata de un punto muy concreto, tal
vez el efecto de un producto químico en un animal, puede que sea
necesario un mayor grado de especialización. La manera de deter­
minar si el experto verdaderamente es un especialista es preguntar.
Dése cuenta como nuestro héroe en el siguiente diálogo reconoce y
saca a la luz una mala utilización de autoridad:
Josh: Esa sustancia disuelta en el agua no debe tener en la
glándula suprarrenal el efecto que describe el profesor M ar­
tin.
Nuestro héroe: ¿Trabajas en el campo de la endocrinología?
Josh: No exactamente. Pertenezco a un campo estrechamente
relacionado con ella.
Nuestro héroe: ¿Has escrito o has dado alguna conferencia so­
bre endocrinología?
Josh: No. Pero forma parte del programa de estudio habitual de
cualquier biólogo.
Nuestro héroe: Ya veo, realmente no sabes más que cualquier
otro biólogo. Entonces, ¿cómo te puedes m ostrar en desa­
cuerdo con el profesor Martin, que es un experto en endocri­
nología?
La autoridad se ha puesto en su sitio: él no es especialista en
ese campo. Con excesiva frecuencia nos sentimos impresionados
por los científicos, sencillamente porque son científicos, no porque
sepan de lo que están hablando. Utilizar un experto perteneciente a
otro campo es otro caso de la falacia de autoridad o argumentum ad
verecundiam.
98
CÓMO CONVENCER
Las au to rid ad es pueden re su lta rle im presionantes incluso
cuando sus colegas ni siquiera se inmutarían. Un experto con un
doctorado en económicas, una lista de credenciales y una gran for­
tuna privada, por ejemplo, podría recomendar que se invirtiera en
el mercado de productos básicos, cuando la mayoría de los demás
asesores financieros no lo harían. Puede que usted no sepa si le es­
tán dando una opinión poco habitual o una respuesta corriente. Su­
poner que otras autoridades estarían de acuerdo con este experto
podría ser un error.
¿La autoridad a la que consulta le está presentando
unos hechos aceptados a nivel general o le está exponiendo
una opinión personal poco habitual? Busque la respuesta.
A continuación viene un ejemplo de cómo podrían tratarse los
problemas económicos:
Nuestro héroe: No sé. El mercado de productos básicos se su­
pone que es muy arriesgado y peligroso. ¿Está usted seguro
de esta recomendación?
Lauren: Seguro. Ese es el m ejor lugar, en este preciso m o­
mento, para ganar dinero.
Nuestro héroe: Estoy realmente sorprendido. ¿Estarían de acuerdo
con este consejo la mayoría de asesores financieros?
Lauren: Los inteligentes sí.
Nuestro héroe: Pero ¿son la mayoría?
Lauren: No, la mayoría no. Intentan apartar a la gente del mer­
cado de productos básicos sin razón aparente.
Nuestro héroe debería estar contento por que Lauren es un inconformista que le está ofreciendo una opinión controvertida en lu­
gar de un consejo mayoritario. Esto no significa que el experto esté
equivocado, sencillamente que debe tenerse cuidado. Después de
todo, el problema que existe a la hora de consultar a autoridades es
BUENO, SI DUO ESO...
99
que usted tiene que aceptar su consejo acerca de algo. Y si su con­
sejo no cuenta con la aceptación general, el valor del consejo dis­
minuye.
Otras maneras de comprobar la validez de los expertos pueden
ser examinar su trayectoria e investigar qué otras opiniones mantie­
nen. Estas áreas se deben examinar con todo cuidado cuando se uti­
lice públicamente al experto. Usted se podría sentir abochornado
tras apoyarse en la opinión de un experto si su oponente le res­
ponde: «Bueno, sí. Ya he oído hablar de él. Es el que cree que hay
que obligar a perros y gatos a llevar pañales en público». A pesar
de que su hombre sea el m ejor en su campo, su credibilidad está en
tela de juicio. Otro peligro es que esa autoridad a la que usted haya
consultado tenga la mala costumbre de hacer predicciones precipi­
tadas; el experto puede estar gravemente afectado por la rueditis de
prensa, una enfermedad que está teniendo las dimensiones de una
plaga en el estam ento científico. Puede no ser tan bochornoso
como el experto que impone los pañales, pero no le ayudará nada si
se recuerda que el científico experto a quien ha consultado vaticinó
que la capa de ozono habría desaparecido en su totalidad en el año
1993.
Conozca a sus expertos: ¿mantienen creencias que pueden
avergonzarle a usted? ¿Han hecho predicciones precipitadas?
Todos nosotros debemos tratar con autoridades, desde expertos
que comprenden complicados asuntos y preguntas candentes hasta
el mecánico de automóviles y el vendedor de ordenadores de la ve­
cindad. Incluso tratar con estos expertos locales puede ser una expe­
riencia escalofriante para muchas personas. Los expertos informáti­
cos con frecuencia parecen deleitarse combinando su conocimiento
especial con nuestra ignorancia. Parece que con la misma rapidez
que usted aumenta su competencia técnica sobre ordenadores gra­
cias a denodados intentos por aprender a base de devorar revistas y
100
CÓMO CONVENCER
manuales, los ordenadores se hacen cada vez más complicados. M u­
chos hombres que cargan con la sexista cruz de «ellos sí que lo sa­
ben», han comprado manuales como «Conozca su ordenador: una
guía para mujeres», o uno de esos libros dedicados a personas nulas
desde el punto de vista tecnológico.
No hay nada peor para algunos hombres que tener que admitir
su ignorancia sobre las máquinas. Lamentablemente, esto se está
convirtiendo también en algo habitual entre las mujeres: el conoci­
miento del manejo de ordenadores ahora es uno de los símbolos de
competencia. El vendedor de ordenadores sabe que usted se mues­
tra reacio a admitir su ignorancia, y puede aprovecharse de usted
con facilidad. Pero el problema sigue ahí, la mayoría de nosotros
no sabemos nada de estas estúpidas máquinas.
No obstante, hay una solución a las dificultades de tratar con
asesores informáticos, y se aplica también a los mecánicos del au­
tomóvil, científicos, fontaneros, albañiles y médicos: usted debe
aprender a sentirse orgulloso de su ignorancia. Después de todo,
usted podría ser contable, o empleado de almacén o ama de casa, o
cualquier otra cosa: su trabajo no consiste en saber de RAM o megabites, luego ¿por qué iba a saberlo? La verdadera razón de que
usted consulte a un experto es que eso es el trabajo de él. Así pues,
la primera mitad de la solución es admitir libremente, incluso hacer
gala, de su ignorancia. Con esto se evita llegar a un acuerdo prema­
turo.
No esté jam as de acuerdo con un experto a menos
que usted realmente sepa de lo que él está hablando,
por más estúpido que se sienta.
Un verdadero experto está familiarizado con su trabajo, tan fa­
miliarizado que debe ser capaz de explicárselo a todo el mundo,
aunque sean personas que no conozcan en absoluto el tema. Usted
debe exigir explicaciones de los expertos locales hasta que real­
BUENO, SI DIJO ESO...
101
mente comprenda lo que le están diciendo. Puede que a ellos no les
guste. (Estoy convencido de que el jefe del servicio a clientes del
concesionario local de la marca de mi automóvil tiene ideas homi­
cidas acerca de mi persona, porque no puedo tolerar la idea de pagar
todo ese dinero sin saber por qué.) Pero usted insista en la cuestión
hasta que realmente comprenda lo que está pasando. No sucumba a
la tentación de decir: «Claro, si el fram m is está congelado habrá
que sustituir el geegaw». ¿Por qué fingir cuando ni siquiera sabe
qué es un fram m is o un geegaw l
Recuerde lo que comenté al principio de este capítulo: usted es
un experto. Aunque no deja de ser razonable que haya cosas que
usted no sepa, también es razonable (y esto es realmente liberador)
que haya cosas que usted no quiera saber. Recuerde, también, que
a la hora de tratar con un experto, la ignorancia puede ser el arma
más importante. La clave para tratar con expertos es exigir una ex­
plicación: un experto debe ser capaz de explicar cosas a cualquiera.
C ualquier experto renuente a explicar cosas debe ser visto con
cierto recelo. Cualquier experto que se niegue a explicar algo está
infringiendo el principio de racionalidad y se debe prescindir de él.
Capítulo 18
El refugio de los sinvergüenzas
Discutir puede ser un asunto largo, molesto y complicado. Con­
seguir que alguien esté de acuerdo con usted, intentar cambiar las
ideas de alguien, puede requerir mucho esfuerzo. Por otra parte, la
sencilla persuasión, donde no se ven implicados método, verdad,
honestidad o principios es otra cuestión. Cuando se renuncia a una
discusión en favor de la manipulación, los oponentes faltos de es­
crúpulos se pueden ahorrar un tiempo y un esfuerzo considerable.
Con frecuencia las personas que están muy seguras de la verdad de
sus posiciones (o de la justicia de sus causas o de la importancia de
sus metas) se preocuparán solamente de los resultados: en estos ca­
sos un dispositivo que se utiliza con frecuencia es el ataque a la
persona, habitualmente conocido por su denominación en latín, ar­
gumentum ad hominem.
Polly Politician de nuevo es candidata y está preocupada por
estas elecciones. Piensa que ella es la mejor candidata y que, por
eso, tiene derecho a utilizar cualquier medio que sea necesario para
vencer a su oponente. A continuación vemos una parte de su dis­
curso a un grupo de veteranos. Contando conque se está dirigiendo
a un grupo más bien conservador y que está recibiendo atención de
los periódicos, difama libremente a su oponente:
EL REFUGIO DE LOS SINVERGÜENZAS
103
Polly: De nuevo soy candidata al cargo, no para mí misma, no
para mi gloria, no para mi partido. Aceptaré enormes cargas
para mí y para mi familia al aceptar el puesto. Entonces ¿por
qué voy a hacerlo? Solam ente tengo una razón: ¡Mi país!
[Aplausos.] ¿Me necesita mi país? Desde luego que no. ¿Quién
soy yo? Sencillamente una ciudadana y una votante como uste­
des. Sencillamente soy alguien con una profunda devoción por
este gran país y por los principios en los que se basa. Entonces
¿por qué me presento? La respuesta es sencilla: hay personas
que podrían echar por tierra todas esas grandes cosas, todos los
nobles principios por los que han luchado abnegados patriotas
que han vivido y que han muerto por este país a lo largo de su
gloriosa historia. [Aplausos.] Hablo de esas personas que no
están dedicadas a la familia, a la libertad, sino que son egoístas
e ignorantes. Hablo de quienes nos entregarían, por su ignoran­
cia, en manos del demonio, de nuestros enemigos. ¿Es mi opo­
nente un mujeriego? ¿Un adorador del demonio? ¿Un pederasta?
No lo sé. Pero no me preocupan las etiquetas. Sencillamente
me fijo en su política: ¿con quién simpatiza? Y les pregunto a
ustedes, ¿en quién pueden confiar?
Polly podría seguir así indefinidamente. No ha dicho directa­
mente que su oponente sea un pervertido, se ha limitado a crear
una fuerte asociación. Está criticando a otra persona. No ha habla­
do para nada de las afirmaciones, ideas o políticas de su oponente.
Esta desagradable y turbia forma de ataque la utilizó el senador Joseph McCarthy durante la caza de brujas contra los comunistas en
la década de los cincuenta. Es un instrumento muy poderoso ante
una audiencia de simpatizantes, y realmente muy sencilla: es casi
imposible demostrar que usted no es algo.
Imagínese que alguien ha acusado a Liz de ser mentirosa y soplona. ¿Cómo va a demostrar Liz que esa persona está equivocada?
Puede resultar imposible. Puede buscar testigos entre amigos, familia­
res y conocidos, pero esos testimonios pueden no ser válidos ya que
todos son como ella y no se puede esperar que digan otra cosa. La
única cosa que podría hacer Liz es señalar momentos en los que haya
104
CÓMO CONVENCER
hecho cosas especialmente sinceras. Pero esto no son más que eviden­
cias que demuestran lo soplona que es: a los verdaderos soplones no se
les descubre nunca, siempre parece que son sinceros y que se puede
confiar en ellos. Este tipo de táctica calumniosa es difícil de rebatir.
Hay varias actitudes diferentes relacionadas con la respuesta
correcta a este tipo de ataque. Una es no hacer caso. Pero ¿de ver­
dad se puede no hacer caso de esas calumnias? Otra respuesta es
decir que no se merece la dignidad de una respuesta. Pero al hacer
esto ya se ha respondido, diciendo implícitamente que la acusación
es una tontería. Una buena respuesta podría ser: «Estas tácticas se
utilizan de vez en cuando en todas las campañas. Algunas personas
se rebajan a cualquier cosa, y creo que ése es el punto más intere­
sante que destacar de las declaraciones de Polly. Dejo en manos de
los votantes la decisión de si me quieren a mí o si quieren a alguien
que utiliza calumnias y acusaciones». Esto, no obstante, se suele
denominar «negativa a responder». Otra posible respuesta hace uso
del humor: «Seguro, ya sé que Polly me ha llamado izquierdista.
¡Seguramente también llamaría izquierdista a Lincoln por liberar a
los esclavos! Está posicionada tan a la derecha que para hacer un
giro a la izquierda ha de mirar hacia atrás».
Todas estas respuestas no sirven para nada si no se ofrecen en
un contexto público. Por ejemplo, alguien acusado en el trabajo
nunca va a tener la oportunidad de responder de ninguna manera.
Así, en estas situaciones, la mejor reacción es señalar el mal según
se está produciendo. «¿Cuáles son tus pruebas para decir que Liz es
una soplona y una mentirosa? ¿Qué me dices?» Reaccionando de
esta m anera usted tiene una ligera esperanza de estar a salvo
cuando llegue su turno.
Si alguien ataca al carácter de una persona,
insista en que tiene que demostrarlo o callarse.
Hay otras maneras de criticar también habituales pero no tan
consumadamente perversas. En este caso el oponente describe a
EL REFUGIO DE LOS SINVERGÜENZAS
105
aquellos que no están de acuerdo con él de una manera desfavora­
ble. Normalmente se les descalifica con térm inos como «negati­
vos» o «disidentes» o «una pequeña minoría de intransigentes insa­
tisfechos». Lo que significan estas frases es que los individuos no
están de acuerdo, lo que es perfectamente preciso. La implicación,
no obstante, es que nada satisfaría a esas personas. Una de las más
famosas de todas estas etiquetas se remonta a la muy citada desca­
lificación sobre las personas que protestaban contra la guerra de
Vietnam utilizada por Spiro Agnew, vicepresidente durante el man­
dato de Richard Nixon. A todos aquellos que no estaban de acuerdo
con los esfuerzos de guerra Agnew los denominó como «un cuerpo
decadente de imprudentes snobs».
Observemos a nuestro héroe en un breve diálogo con Polly:
N uestro héroe: Dim e, Polly, ¿qué opinas de las acusaciones
vertidas contra la central eléctrica nuclear propuesta?
Polly: La energía nuclear es una fuente abundante, barata y se­
gura de electricidad.
Nuestro héroe: Eso está muy bien, Polly. Pero háblame de tus
reacciones a las críticas.
Polly: Estas personas no son nada, excepto un pequeño grupo
de fanáticos que intentar m inar un proyecto im portante y
grande que beneficiará a muchas personas y creará 129 pues­
tos de trabajo.
Nuestro héroe: Muy bien. Pero dime una cosa: ¿tienen razón los
fanáticos?
Polly: Desde luego que no. No son más que unos bienhechores
entrometidos y sabiondos.
Nuestro héroe: Pero ¿por qué están equivocados, Polly?
Polly: Tendrás que perdonarme pero tengo una cita en la otra
punta de la ciudad.
Nuestro héroe se ha dado cuenta de que la cuestión no es cómo
se etiqueta a los disidentes, sino cómo va a responder Polly a sus
argumentos.
Incluso cuando ciertos calificativos desagradables realm ente
son aplicables a las personas, sus argumentos se mantienen o se
106
CÓMO CONVENCER
caen por su propia valía y no por la valía de la persona que ha for­
mulado el argumento. De acuerdo con las noticias de los periódicos
un político etiquetó recientemente a una electora de «loro parlan­
chín» porque le había escrito una carta en la que se oponía a un au­
mento de sueldo para los legisladores. La electora le podría haber
respondido muy eficazmente de la siguiente manera: «Me han til­
dado de loro parlanchín. Me parece muy bien. Pero este loro par­
lanchín quiere saber cómo se pueden justificar estos aumentos de
sueldo».
Las etiquetas se aplican a las personas,
no a sus argumentos.
Otro tipo de ataque que se dirige a la persona y no a los argu­
mentos tiene por objeto desacreditarla por quien es, o por sus cir­
cunstancias. Rechazar un argumento de los guardias de prisión sen­
cillamente porque son guardias de prisión es una falacia: no es una
razón lo bastante buena.
Durante la dictadura de Augusto Pinochet en Chile (1973-1990),
el embajador chileno en Canadá respondió a las acusaciones de tor­
tura diciendo que quienes habían testificado sobre el tem a eran
«enemigos políticos del gobierno chileno que están ausentes del
país desde hace mucho tiempo». Este ataque es irrelevante ya que
está centrado en sus antecedentes y no en sus m anifestaciones.
(También he visto pretensiones similares hechas por otros embaja­
dores.)
En estos días está acechando la tierra una forma especialmente
insidiosa de argumentum ad hominem. Se acusa a individuos de ha­
cer o decir cosas que son racistas o sexistas porque no están de
acuerdo con la posición de alguien. No obstante, oponerse a un
programa o a una posición que es popular dentro de algún grupo no
significa que usted esté en contra de ese grupo; oponerse a ello sig­
nifica que usted no está satisfecho con las razones ofrecidas para
EL REFUGIO DE LOS SINVERGÜENZAS
107
mantener esa posición o programa. Atacar a los oponentes porque
no están de acuerdo con usted, en lugar de atacar las razones de su
pretensión, es un ejemplo de falacia.
No estar de acuerdo con la posición de un grupo
no significa que usted esté contra ese grupo.
Los estilos de vida de los individuos son irrelevantes para la
verdad o falsedad de sus pretensiones. Un presentador de TV que
estaba entrevistando al reverendo Jesse Jackson sobre el asunto del
transporte escolar, planteó una serie de preguntas sobre el estilo de
vida de Jackson: le preguntó dónde vivía, cuál era el tamaño de su
coche, el tamaño de su casa y otras preguntas personales. Jackson
bien podría vivir en una mansión o en una chabola de una habita­
ción, esto no tiene nada que ver con su argumento. Estas preguntas
podrían servir para otro tipo de cosas, pero no para determinar el
valor de su posición sobre los autobuses escolares. Jackson, lamen­
tablem ente, contestó a todas estas preguntas en lugar de señalar
que no eran en absoluto relevantes.
Nuestro héroe intentará hacer frente a un ataque a la persona:
Nuestro héroe: Probablemente el argumento más difícil sobre el
aborto es el que hace referencia al derecho sagrado a la vida
No sé cómo rechazar un argumento de este tipo.
Anne-Lise: Bueno, te refieres a un razonamiento católico.
Nuestro héroe: Sí, eso mismo.
Anne-Lise: Bueno, solamente los católicos mantienen esa posi­
ción, y todos están en contra del aborto.
Nuestro héroe: ¿Es cierto eso?
Anne-Lise: Bueno, mira, la única razón para poner por delante
un argumento como ése es porque en primer lugar están en
contra del aborto. Si no estuvieran en contra del aborto, ja ­
más habrían dicho eso.
108
CÓMO CONVENCER
Nuestro héroe: Seguro, Anne-Lise, pero sigue siendo un argu­
mento. Realmente no tengo ni idea de si alguien se lo cree o
no, pero eso no importa. Lo que necesitamos es un argumento
válido en contra.
Nuestro héroe ha hecho que Anne-Lise deje de menospreciar el
argumento sencillamente porque lo presentan los católicos. Bien po­
drían estar defendiendo la posición porque son católicos — AnneLise puede tener razón— pero todavía es necesario eliminar el argu­
mento, en vez de atacar a la persona o al grupo.
El ejemplo más habitual de argumentum ad hominem es la utili­
zación de una expresión como: «Bueno, ¿qué puedes esperar que
diga? Después de todo es una... », seguida por la explicación de su
interés en el caso. Un revisor de trenes que discute a favor de me­
joras en el servicio ferroviario, un general que discute a favor de
más fondos para defensa, un ecologista que advierte sobre las ca­
rencias futuras, un profesor que exalta las virtudes de la educación
superior, son todos ellos personas a las que resulta fácil contestar
con un rechazo porque «ya sabes lo que piensan». E incluso podría
ser cierto que los argum entos que formulan estas personas sean
exactamente lo que usted espera que digan. Pero ¿qué hay de malo
en eso? Ahora que ellos lo han dicho, ¿qué va a responder usted?
Los antecedentes de una persona pueden explicar
por qué form ula un determinado argumento, pero
en ningún modo son base suficiente para rechazarlo.
Una dificultad con el ataque a la persona es que en algunas si­
tuaciones los antecedentes y el carácter de una persona son impor­
tantes. Por ejemplo, cuando se presenta a alguien como un experto
o una autoridad, ciertos aspectos de sus antecedentes pasan a ser
relevantes. La trayectoria personal, el historial y la pertenencia a
una comunidad concreta de expertos puede ser relevante a la hora
de determinar su fiabilidad. Y, hablando de testimonios, la informa­
EL REFUGIO DE LOS SINVERGÜENZAS
109
ción sobre el carácter y los antecedentes de una persona pueden ser
relevantes en un tribunal de justicia. Si alguien que está prestando
su testimonio tiene reputación de mentiroso o de perjuro, esté se­
guro de que un abogado querrá que el jurado conozca el historial
del testigo. No obstante, en la historia del niño que siempre decía
que venía el lobo hay una dificultad obvia: alguien bien puede te­
ner la reputación de mentiroso y en este caso estar diciendo la ver­
dad. Por esta razón es obligatorio que el ataque a la persona o in­
cluso la investigación de carácter se limite a esas ocasiones en las
que es absolutamente esencial.
Usted puede haber oído a la gente rechazar una pretensión di­
ciendo algo parecido a: «Eso no es válido. Es sencillamente un ad
hominem». Este error es una forma de una maniobra todavía más
generalizada, a la que tradicionalmente se denomina falacia genesiaca (del término «génesis»), y que implica confundir la verdad o
la falsedad de una discusión con sus orígenes. La falacia genesiaca
se produce cuando los gobiernos compran a ciertas empresas por
razones que no sean el valor del producto. Si, por ejemplo, se tie­
nen en cuenta la localización geográfica o factores económicos y
no se dan ni se defienden las razones para utilizar esta información,
entonces se comete una falacia genesiaca.
Otro ejemplo de la falacia genesiaca implica el origen de las
ideas. Una idea o invento podría rechazarse (o aceptarse) sencilla­
mente porque es rusa, china o islámica. Observe:
Nuestro héroe: ¿No sería genial que todos los funcionarios y bu­
rócratas del gobierno tuvieran que dedicar parte de su tiempo
a trabajos físicos, e incluso que se Ies exigiera ir a las oficinas
del gobierno de incógnito para conseguir impresos o informa­
ción? Creo que eso realmente les convertiría en personas más
agradables y más consideradas con nuestros problemas.
Josh: ¡Oh, ni lo pienses! Ya sé de dónde proviene eso. Ése es el
tipo de tonterías que se usaban en China, ¿no es verdad?
Nuestro héroe: Sí. Tenían todos los sistemas engranados de tal
manera que los funcionarios estuvieran en contacto perma­
nente con los problemas de la gente com ente.
110
CÓMO CONVENCER
Josh: ¡Tonterías! Yo no quiero tener aquí nada de ese material
comunista. Ya tenemos suficientes problemas sin tener que
empezar con ese tipo de idioteces.
Lo mejor que puede hacer ahora nuestro héroe es abandonar la
discusión. Podría mentir y decir que se está probando en Inglaterra,
pero me temo que eso sería indigno de él.
Cuando se ataca un argumento po r su fuente
o sus orígenes se ha cometido la falacia de ad hominem.
Una última forma habitual de la falacia genesiaca es el rechazo
de ideas que previamente han planteado problemas. Al igual que la
persona que de niño fue sorprendida haciendo algo «feo», esas
ideas están condenadas a un futuro marcado por la duda y la des­
confianza. La m edicina socializada, los ingresos garantizados o
cualquier otra cosa, pueden haber fracasado en algún momento del
pasado, pero a menos que se aporten razones de por qué no van a
funcionar ahora, se está cometiendo una falacia. Usted no puede
saber que una idea no va a funcionar si se probó en un lugar dife­
rente y de una manera diferente. Los programas de reciclado de bo­
tellas y latas pueden dar buen resultado en una zona y fracasar mi­
serablemente en otra, pero los fracasos nos ofrecen la posibilidad
de aprender para el siguiente intento, no significan necesariamente
que la idea en sí no sea válida.
Las descalificaciones, la calumnias y el rechazo de argumentos
debido a su fuente son siempre maneras de evitar el asunto real.
Estas tácticas son habituales entre aquellos que no tienen ganas de
escuchar o de pensar. Tenga cuidado: si se sacan a colación el ca­
rácter, las motivaciones o antecedentes de las personas, exija saber
por qué esta información es relevante para la discusión.
Capítulo 19
El planteamiento del hombre de paja
Boxear con su propia sombra es una manera de que una persona
haga ejercicio, se entrene y se sienta satisfecha. Pero tiene un in­
conveniente: cuando se term ina el sim ulacro de boxeo, uno no
puede darse la vuelta y decir: «Bueno, estoy seguro de que le he
derrotado». Después de todo, nadie ha salido derrotado; todo era si­
mulado. En las discusiones se da una situación similar. En ocasio­
nes una de las personas que participa en la discusión puede ser per­
versa, despiadada y espectacularm ente destruir una posición. La
destrucción es total y la posición está en ruinas. Pero, el discutidor
está «discutiendo con su sombra»: nadie mantiene la posición que
él está atacando. Esa persona está discutiendo con un enemigo ima­
ginario, no solamente en el sentido de que no hay ningún oponente
presente, sino en el sentido de que no se puede encontrar ningún
oponente.
Frecuentemente ocurre en las discusiones que se ataca una posi­
ción cuando realmente no hay nadie que la defienda. A continua­
ción hay una conversación breve que ilustra la situación:
Lauren: ¿Qué piensas de esta huelga de profesores?
Matt: Creo que quieren dirigir todo el sistema escolar ellos so­
los, y eso, tal y como yo lo veo, es una locura.
112
CÓMO CONVENCER
Lauren: ¿Qué quieres decir?
Matl: Debería haber una mayor participación de la comunidad
además de la cooperación de los profesores. Y no tiene sen­
tido despedir a todo el consejo de educación única y exclusi­
vamente porque los profesores lo digan.
Lauren: Bueno, realmente yo no querría despedir al consejo.
Lauren ahora está de acuerdo con la versión que hace Matt de
las exigencias de los profesores huelguistas. Sería interesante ver si
llegarían a un acuerdo acerca de las exigencias reales. ¿Ha com ­
prendido Matt realmente el sentido de las exigencias? ¿De verdad
no quieren que ningún otro grupo, especialmente el consejo o los
padres, tengan voz? Éstos son deseos muy radicales y fuertes, de
hecho, son sospechosamente fuertes. ¿Hay verdaderamente algún
profesor que respalde esta idea? Y si es así, ¿se trata de un grupo
suficientemente grande como para que sus ideas se consideren «el
punto de vista de los profesores»? Puede haber algunos profesores
que hayan adoptado la posición descrita por Matt, pero ¿cuántos?
La falacia del hombre de paja se comete cuando se distorsiona
una posición. La posición se hace más radical o más extrema de lo
que realmente es y resulta mucho más fácil de atacar. Un estudiante
podría tener varios argumentos interesantes para la abolición de las
notas en la universidad. En lugar de hacer frente a esos argumen­
tos, un oponente podría definir la posición del estudiante como la
de una persona que pide que se elimine todo tipo de evaluación y
que se concedan los títulos solamente con pedirlos. Ésta es una po­
sición mucho más fácil de atacar. Hay otro ejemplo relacionado
con los debates sobre el aborto: caracterizando la posición a favor
del aborto como algo bastante más radical de lo que es, una per­
sona que se opone al aborto puede destacar muchas consecuencias
desagradables que se producirían si se legalizase el aborto. Si la
oposición mantiene una postura defensora de que no haya plazos
para la realización de abortos, las imágenes y descripciones verba­
les de los abortos en etapas avanzadas de gestación ofrecerán horas
sin fin de munición emocional. Si la postura se definiera de manera
más precisa, no ocurriría esto.
EL PLANTEAMIENTO DEL HOMBRE DE PAJA
113
Cuando se produce una posición radical pregúntese:
¿realmente hay alguien que defienda este punto de vista?
No todos los casos de la falacia del hombre de paja son inten­
cionados. En ocasiones, lo que ocurre realmente es que la gente
m alinterpreta una posición, o incluso que pueden haber recibido
una inform ación equivocada. No obstante, la distorsión todavía
está ahí. Lo que complica todavía más las cosas es que los medios
de comunicación, por ejemplo, siempre dan más cancha a las ten­
dencias más radicales de cualquier grupo.
Dada cualquier posición — no importa lo alocada o extrema
que sea—, siempre se puede encontrar alguien que la defienda.
La gente que pertenece a la vertiente radical de un grupo, senci­
llamente porque son tan escandalosos, consiguen que escucharles y
leerles sea más interesante que hacerlo con los miembros modera­
dos del grupo. Consiguientemente, nosotros oímos hablar de la ver­
tiente radical. Un ejemplo muy conocido es el movimiento de los
derechos de las mujeres, a principios de la década de los setenta: la
gran mayoría de las mujeres eran esencialmente moderadas, pero
los medios de comunicación entrevistaron casi exclusivamente a
aquellas integrantes del movimiento que seguramente iban a mani­
festar la reacción más fuerte.
En el siguiente diálogo nuestro héroe se va a dar cuenta de que
hay gato encerrado e intentará conseguir más información.
Josh: Ya sabes, creo que estos grupos medioambientales están
locos.
Nuestro héroe: ¿Por qué locos?
Josh: Bien, si consiguieran lo que se proponen, tendríamos que
cerrar todas las fábricas... boom, ¡sencillamente por eso!
114
CÓMO CONVENCER
Nuestro héroe: ¿De verdad?
Josh: De verdad. Y la economía se quedaría estancada, desem ­
pleo masivo, total confusión, hambre y anarquía. Y todo esto
por salvar algunos árboles.
Nuestro héroe: Bueno, realmente parece que es un precio dema­
siado elevado que pagar. ¿Estás seguro de que es así?
Josh: Te apuesto lo que quieras. Además, son fanáticos, ¿qué
otra cosa se puede esperar?
Nuestro héroe: Bueno, Josh, puede que algunos extrem istas
mantengan esa posición, pero no puedo creer que sean todos
igual. Debe haber mucha gente que esté a favor de modificar
las fábricas en lugar de cerrarlas. Tal vez podríamos investi­
gar el asunto.
Nuestro héroe se sintió alertado por la siguiente regla de sen­
tido común:
Sospeche siempre de las posiciones que son demasiado
fáciles de atacar: muy probablemente se hayan distorsionado.
Usted puede cortar la distorsión de su propia posición interrum­
piendo con algo parecido a esto: «Ése es un punto de vista muy in­
teresante. Sin embargo, no tiene nada que ver con mi posición. Per­
mítame que se lo explique de nuevo».
En el siguiente diálogo Sophie intentará acusar a nuestro héroe
de mantener una postura radical:
Nuestro héroe: En este país se gasta demasiado dinero en de­
fensa.
Sophie: Supongo que lo que deberíamos hacer es invitar a nues­
tros enemigos a un picnic. Eso es lo que crees, ¿verdad?
Nuestro héroe: No seas estúpida. No estoy en contra de la de­
fensa del país, sencillamente estoy cuestionando la cantidad
que se gasta.
EL PLANTEAMIENTO DEL HOMBRE DE PAJA
115
Sophie: Si no tuviéramos una fuerza de defensa disuasoria, nos
invadirían. ¿Te gustaría que pasara eso?
Nuestro héroe: Mira, Sophie, no sé por qué te estás excitando
tanto. No quiero eliminar el presupuesto de defensa o elim i­
nar nuestra defensa. Todo lo que estoy sugiriendo es que se
gasta demasiado. Probablemente se derrocha una gran canti­
dad de dinero.
Sophie: Hoy en día a muchas personas les resulta muy fácil ata­
car cosas de las que no saben nada. La defensa es vital para
la supervivencia. Cuando se reducen los gastos de defensa,
estás reduciendo las posibilidades de supervivencia. Creo
que es peligroso, a menos que no queramos sobrevivir.
Nuestro héroe: ¡Qué tontería Sophie! Lo estás distorsionando
todo. ¿Quién está hablando de sobrevivir? ¡No pongas esas
palabras en mi boca!
Sophie parece no estar en absoluto interesada en los razona­
mientos de nuestro héroe. Todo lo que está intentando hacer es
alarmar a nuestro héroe. Ésta también es una forma habitual de dis­
torsión: alterar la posición para convertirla en una que es inmensa­
mente impopular o peligrosa. Si su oponente le intimida, y usted no
tiene cuidado, puede sucumbir al temor y abandonar su posición.
La intimidación es habitual en situaciones en las que la lealtad o el
patriotismo pueden parecer el tema principal; pero en la mayoría de
los casos solamente es la distorsión la que hace que el patriotismo
sea relevante.
La única defensa contra la distorsión es la observancia de la super regla II: si usted está siempre escuchando, oirá cualquier distor­
sión y podrá presentar sus objeciones. Por favor recuerde que debe
escuchar sus propios argumentos así como los de su oponente. De
está manera será consciente de cualquier diferencia entre su ver­
sión y la de su oponente. La capacidad de conocer su posición es
crucial: usted no puede confiar razonablemente en ganar las discu­
siones si está defendiendo distorsiones.
Capítulo 20
La cuesta abajo resbaladiza
En el capítulo 1 nuestro héroe tuvo la mala suerte de tropezar
con un funcionario de tráfico poco cooperante. El funcionario te­
mía que si facilitaba a nuestro héroe el impreso que quería, en
poco tiempo estaría corriendo de un lado para otro de la oficina
cogiendo esto y aquello para todo el mundo: al departam ento de
seguros de la sala contigua para coger impresos de seguro, a la
oficina de certificados en el piso de arriba para coger impresos de
certificado, y así sucesiva e interm inablem ente. Y el funcionario
tenía toda la razón en no querer hacerse cargo de esta carga. D es­
pués de todo, le pagaban un sueldo modesto por estar detrás de
una ventanilla para entregar un único tipo de impreso. Pero, de
todas formas, su argumento contenía una falacia: no tenía necesi­
dad de ir a todos esos otros sitios; ni siquiera necesitaba levantarse
de la silla; todo lo que necesitaba hacer era extender el brazo para
coger el impreso que nuestro héroe le había pedido. El argumento
del funcionario era que si atendía la necesidad de nuestro héroe,
tendría que realizar todas esas tareas. Aquí es donde reside la fa­
lacia.
No son aplicables las mismas razones para pedir un impreso de
los que están en la planta superior que para pedir que te den un im­
LA CUESTA ABAJO RESBALADIZA
117
preso que está en la ventanilla contigua. En cuanto cambia la situa­
ción, cambian las razones. El principio de casos similares establece
que las situaciones tratadas de diferente manera deben ser diferentes,
y hay una diferencia considerable en el tiempo, energía e impacto
de aquellos que esperan si el funcionario se aleja de su puesto. De
m anera que no hay ninguna buena razón para aceptar su argu­
mento, pues a medida que la situación cambia, también cambian
las razones.
Usted se deslizará po r la cuesta abajo resbaladiza
a menos que recuerde que las diferentes
manifestaciones necesitan diferentes razones.
El funcionario veía la situación como si él estuviera en lo alto
de la cuesta abajo resbaladiza: si da un solo paso por la cuesta,
resbalará hacia abajo y no podrá parar. La mayoría de las situacio­
nes no se parecen a una cuesta abajo resbaladiza sino más bien a
una escalera: en cada peldaño se puede parar y decidir si debe se­
guir adelante, exam inando previamente el siguiente escalón. En
ocasiones la distancia entre dos escalones es tan pequeña que
puede bajar sin notar la diferencia. Por ejemplo, cuando adquiere
un automóvil nuevo, el vendedor, tratando de asegurarse las op­
ciones, frecuentemente señalará que usted ya ha decidido gastarse
15.500 dólares y solam ente está hablando de 1.000 dólares más
por el aire acondicionado. Después de todo, si usted ya se ha gas­
tado esa importante suma de dinero ¿verdad que la comodidad del
aire acondicionado justifica ese pequeño aumento? Todo este razo­
namiento está muy bien, excepto que tendrá que pagar 1.000 dóla­
res más, o más aún si usted sigue haciendo caso de este tipo de ra­
zonamientos.
En ocasiones las cuestas abajo son realmente resbaladizas, y re­
sulta imposible trazar una línea entre dos pasos de la cuesta. Esto
ocurre en las discusiones relacionadas con el aborto porque es im­
118
CÓMO CONVENCER
portante saber cuando un feto se convierte en persona. Dicho de
manera sencilla, si un feto es una persona tiene derechos, especial­
mente el derecho a que no lo asesinen.
Sea testigo de parte del debate sobre el aborto entre nuestro hé­
roe y Didi:
Didi: No entiendo por qué hay tanta confusión. Estoy segura de
que un bebé justo antes de nacer es una persona, pero no lo
es, por ejemplo, con seis semanas. ¿Cómo puedes comparar
las dos cosas?
Nuestro héroe: Bueno, ciertamente son diferentes. Pero perm í­
teme que te haga una pregunta: tú dices que justo antes de
nacer, pero por ejemplo a los ocho meses, ¿un feto es una
persona?
Didi: Tienes razón. Creo que los instantes anteriores al naci­
miento no pueden marcar la diferencia entre una persona y
algo que no es una persona.
Nuestro héroe: Bueno, entonces, ¿qué ocurre con los siete me­
ses y 30 días? Si un feto es una persona con ocho meses,
¿qué pasa con el día anterior? ¿No es una persona el feto el
día antes?
Didi: No, no lo es.
Nuestro héroe: ¿Cuál es la diferencia?
Didi: No lo sé. Supongo que debe ser una persona con siete me­
ses y 30 días.
Nuestro héroe: ¿Y una semana antes? ¿Ocurre algo durante esa
semana para convertirlo en una persona?
Didi: No lo sé. ¡No!
Nuestro héroe: Ya ves, desde luego, de esta manera podemos
seguir hacia atrás una y otra vez. Debes encontrar una dife­
rencia relevante entre dos días y no puedes.
Nuestro héroe ha hecho un buen razonamiento. Entre las mu­
chas discusiones sobre el tema del aborto, ésta es una de las más
difíciles.
La cuestión crucial a la hora de juzgar lo resbaladiza que es una
cuesta es si los varios pasos que se pueden dar son idénticos o no.
LA CUESTA ABAJO RESBALADIZA
119
Nuestro héroe en este caso se encuentra con un mecánico del auto­
móvil que se muestra reacio a dedicar un momento para reparar su
automóvil. Dése cuenta de cómo nuestro héroe determ ina que el
mecánico tiene una buena razón.
Nuestro héroe: Perdone, pero es que tengo un problema.
Josh: Vale, espere un momento. [Después de un rato Josh hecha
un vistazo al achacoso automóvil de nuestro héroe y le in­
forma de que necesita un ajuste en el carburador, un trabajo
de unos 20 minutos.]
Nuestro héroe: En ese caso, ¿podría hacerlo m ientras yo es­
pero? La verdad es que me vendría muy bien.
Josh: Lo siento. Hay otros coches que llevan aquí todo el día.
Tendrá que esperar su tumo. No podré tenerlo listo hasta ma­
ñana por la mañana.
Nuestro héroe: Pero ha dicho que solamente le llevaría 20 mi­
nutos. ¿Por qué no puede hacerlo ahora mismo?
Josh: No puedo trabajar así. El que primero llega es el primero
al que se atiende. Si le hago a usted el trabajo primero, todo
el mundo querrá que el suyo sea el primero.
Nuestro héroe: Pero ¿cuántas personas tienen problem as que
sólo necesitan 20 minutos para solucionarse?
Josh: Bastantes. Si parase para hacer todos los trabajos peque­
ños, nunca conseguiría terminar las reparaciones más largas.
Puede dejar aquí el coche o traerlo mañana por la mañana, lo
que usted prefiera.
N uestro héroe llegó a la conclusión de que Josh no estaba
siendo parcial, sino que se enfrentaba a un flujo potencial de retra­
sos. Como era un buen argumentador y estaba convencido de que
prolongar la discusión no sería más que una pérdida de tiempo, se
m archó. (U na m anera de ganar una discusión es saber cuando
puede ahorrar tiempo y marcharse.)
La clave para ganar discusiones relacionadas con la cuesta
abajo resbaladiza es ceñirse al principio de casos similares: ¿son
iguales cada uno de los pasos?
120
CÓMO CONVENCER
Siempre hay dos preguntas que plantear
con relación a una cuesta abajo resbaladiza:
1. ¿Es la cuesta abajo verdaderamente resbaladiza?
2. ¿Debe darse el prim er paso?
Si cada uno de los pasos es como el anterior, la siguiente pre­
gunta es: ¿debe darse el primer paso? Si la cuesta abajo es resbala­
diza y debe darse el primer paso, no hay nada que hacer excepto
disfrutar del patinazo y luego afrontar el problema desde otro punto
de vista. No obstante, si el primer paso se puede evitar usted debe
em pezar por no darlo. En todos los casos, recurra a juzgar si la
cuesta abajo es verdaderamente resbaladiza. En este próximo ejem ­
plo nuestro héroe da por supuesto lo resbaladiza que es la cuesta
para posteriormente recordar a Matt que se trataba de una suposi­
ción.
Matt: Si se instituye el concepto de un ingreso mínimo garanti­
zado, significará el fin de este país tal como lo conocemos.
Nuestro héroe: ¿Cómo?
Matt: Bueno, la grandeza de este país se deriva de la laboriosi­
dad de su gente. Ese ingreso mínimo garantizado la destruirá
al eliminar el incentivo. Eso, a su vez, pondrá cada vez a más
gente en el paro, lo que debilitará todavía más la población ac­
tiva y aumentará la carga sobre los contribuyentes. A medida
que la carga sobre los contribuyentes aumente, se sentirán
cada vez más desanimados hasta que finalmente dejen de tra­
bajar y se unan a los que están en el paro. Eso va a pasar.
Nuestro héroe: Supongamos por un momento que esta situación
que planteas fuera real. ¿Nos ofrece alguna razón válida para
no tener unos ingresos mínimos garantizados?
Matt: Bueno, yo creo que éstos son unos resultados horribles.
Nuestro héroe: Supongo, que si de todas formas no podemos
ofrecer un puesto de trabajo a todo el mundo, las cosas tam­
bién estarían bastante mal.
LA CUESTA ABAJO RESBALADIZA
121
Matt: Correcto. Sería muy desagradable, ¿no es así?
Nuestro héroe: Sí lo sería. Pero recuerda, yo hablaba del hipo­
tético caso de que se iba a producir esa secuencia de aconte­
cimientos que nos conducirían al desastre. De hecho, no creo
que esto llegue a ocurrir, no creo que esos ingresos garanti­
zados destruyan los incentivos. Eso, por sí solo, es suficiente
para parar tu cuesta abajo resbaladiza.
Ahora la discusión continuará tratando el nuevo tema: ¿los in­
gresos m ínim os garantizados destruirán el incentivo? Si M att
puede demostrarlo, ganará; hasta el momento ya ha demostrado
que, si su cuesta abajo es realmente resbaladiza, se llega al final.
Ahora debe discutir sobre ese primer paso.
El ejemplo anterior ofrece otra razón de por qué escuchar es
importante. Frecuentemente, le pedirán que acepte una suposición
o que imagine que algo es cierto cuando realmente no cree que lo
sea. Esto es muy frecuente en las discusiones, pero si está escu­
chando recordará en qué se basa la pretensión de su oponente y
puede volver sobre ella cuando sea necesario.
Recuerde en todo momento las suposiciones
que ha aceptado por el bien de la discusión,
tal vez necesite volver sobre alguna de ellas.
Capítulo 21
Las prisas generan pérdidas
Esta sección se ocupa de tres falacias, centradas todas ellas en
el mismo tema: llegar a conclusiones precipitadas. Las tres falacias
— evidencia dudosa, causa fa lsa y generalización precipitada—
implican un paso demasiado rápido de la razón a la conclusión.
Para aceptar una manifestación se necesitan
más que razones, se necesitan buenas razones.
La evidencia dudosa, una falacia que tiene tanto de sencilla
como de difícil de evitar implica la utilización de evidencias falsas
o poco razonables. Las únicas medidas eficaces en su contra son la
in v estig ació n y la in tuición. Con frecu en cia es poco realista,
cuando no im posible, tratar de verificar ciertas m anifestaciones
porque el trabajo o la información necesarios puede estar más allá
de los recursos del presunto investigador.
Un caso excelente de evidencia dudosa es el que ofreció Ronald
Reagan cuando denunció un «abuso contra el sistema de bienestar
LAS PRISAS GENERAN PÉRDIDAS
123
social» en Chicago. Reagan adujo que el defraudador había perci­
bido de la asistencia social más de 150.000 dólares libres de im­
puestos, una cifra lo suficientemente elevada como para que cual­
quier audiencia de contribuyentes se sulfure. Un periodista se
preguntó cómo diablos podía haber evadido el defraudador todo
ese dinero y, ni corto ni perezoso, em pezó a investigar. (Desde
luego éste es el trabajo de los periodistas; la mayoría de nosotros
no tendríamos tiempo para investigar, y si lo tuviéramos no sabría­
mos cómo hacerlo.) Resultó que las acusaciones iban dirigidas con­
tra una m ujer que había defraudado solamente 8.000 dólares y no
150.000. Y, m ientras que Reagan afirm aba que había usado 80
nombres falsos, el estado la acusaba solamente de haber usado cua­
tro. ¿Cómo iba a saber usted esto? ¿Cómo podía sospechar usted
que la información se estaba exagerando? No hay forma real. El
único método es adoptar una postura defensiva.
No se crea nada.
La única manera de no creerse manifestaciones falsas es no creerse
ninguna manifestación. No creyéndose nada se está protegiendo.
Cuando lee un reportaje en los periódicos, la persona que no se cree
nada siempre se estará preguntando qué es lo que realmente está
ocurriendo. La mayoría de los reportajes de los medios de comuni­
cación se inclinan hacia uno u otro bando, de manera que el único
enfoque razonable es recopilar toda la información que sea posible
y examinarla en busca de elementos comunes e ideas razonables.
Estos se pueden mantener en espera de su verificación, se pueden
creer sólo en parte o se pueden tratar como si se creyesen, pero no
debe llamarse a engaño si resultasen ser falsos. Si usted se niega ra­
dicalmente a creerse cualquier cosa, nunca se equivocará, y aquellas
cosas que finalmente llegue a creerse tienen más probabilidades de
ser ciertas. Hay muchas personas que realmente se creen las cosas
sencillamente porque están en los periódicos, porque lo ha dicho al­
124
CÓMO CONVENCER
guien famoso, o porque se las cuentan fuentes supuestas bien infor­
madas. No es seguro creerse tantas cosas.
Lo que se escribe en los periódicos puede estar relacionado ca­
sualmente con la verdad, puede ser parte de la historia o puede ser
algo inventado en su totalidad. Un periódico puede decir una cosa
un día y al día siguiente retractarse de lo que ha dicho; o el des­
mentido de las acusaciones hechas puede estar enterrado en lo más
profundo del cuerpo del artículo, donde la mayoría de los lectores
no llega nunca. Aquí va un buen ejemplo: en el artículo de un pe­
riódico, ya hace algún tiempo, se acusaba a un miembro del parla­
mento canadiense de irregularidades en la financiación de la cam ­
paña electoral; se había beneficiado de un descuento en el precio
de las habitaciones sin declararlo como donativo. En aquel mo­
mento todos estos asuntos tenían mucha importancia. La acusación
era grave y salió en primera página. Varios días más tarde apareció
un artículo en la tercera página en el que se explicaba que el polí­
tico en cuestión había utilizado las habitaciones solamente durante
el día para reposar y cambiarse de ropa, y por esa razón el precio
era inferior, como lo habría sido para cualquiera. ¿Cuantas perso­
nas leyeron las acusaciones iniciales en la primera página y cuántas
vieron la pequeña reseña en la tercera página?
Uno de mis ejemplos favoritos fue un artículo de primera pá­
gina en el Toronto Star hace algún tiempo. El siguiente titular apa­
reció con letras bien grandes:
IJN PF.I .OTÓN DE EJECUCIÓN COMPUESTO POR M U­
JERES ANGOLEÑAS FUSILA A 17 CUBANOS CULPABLES
DE VIOLACIÓN
Toronto Star, 11 de marzo de 1976
Los primeros tres párrafos que complementan este titular esta­
ban repletos de detalles que parecían la introducción de un perió­
dico sensacionalista de los que se especializan en «confesiones rea­
les». Se suponía que las mujeres habían identificado y ejecutado a
los cubanos. No obstante, si se sigue leyendo hasta el cuarto párrafo
— un párrafo más de lo que suelen resistir los lectores— se entera
LAS PRISAS GENERAN PÉRDIDAS
125
uno de que el gobierno angoleño había negado la noticia con «la
máxima energía». ¿Qué ocurrió en realidad? Nunca lo sabremos con
certeza, y realmente jam ás nos enteraremos leyendo el periódico.
Si usted quiere ganar discusiones, debe aprender a ser Tomás el
incrédulo. Los escépticos — es decir, las personas que tienen du­
das— siempre tienen más oportunidades porque tienen menos que
defender. Cuanto más tenga que defender, más abierto estará al ata­
que. Es tan sencillo como eso. El único coste que tiene ser escép­
tico es que ya no podrá mantener posiciones sobre todas las cosas.
La mayoría de nosotros tenemos puntos de vista sobre todos los te­
mas que existen bajo el sol; sin embargo un escéptico, frecuente­
mente responderá «No estoy seguro» cuando se le pida una opi­
nión. Se aprende mucho más escuchando las creencias que tienen
los demás sobre el aborto, educación, pena capital, sexo, religión y
política. Es cierto que en ocasiones usted debe tomar decisiones.
Usted tiene que votar, apoyar diferentes asuntos y todo eso; en es­
tos momento usted se puede sentar, reflexionar sobre todos los ar­
gumentos, y confiar en decidir acertadamente.
Los escépticos se creen menos cosas,
y, por lo tanto, tienen menos que defender.
La falacia de la causa falsa es similar a la de evidencia dudosa.
Se dan explicaciones razonables y podrían ser ciertas, pero no hay
razones para pensar que sean ciertas.
No piense que, como una cosa podría ser
una causa de otra, tiene que serlo necesariamente.
Supongamos que alguien establece que la causa de la pobreza es
la falta de educación. Esto parece tener cierto sentido, parece bas­
126
CÓMO CONVENCER
tante razonable, pero pocas cosas, y mucho menos los problemas
sociales, tienen solamente una causa. Otra causa de la pobreza es la
falta de puestos de trabajo; otros incluso incluyen las viviendas en
malas condiciones, los prejuicios y la malnutrición. Otras personas
podrían decir justo lo contrario, que la falta de educación la provoca
la pobreza; a fin de cuentas, el pobre no se puede costear cierto tipo
de estudios y tiene que empezar a trabajar desde muy joven.
La clave para descubrir una causa falsa es que aparezca otra
causa razonable que sea diferente de la prim era. Señalando que
acaso no sea la falta de educación sino los prejuicios los que llevan
a la pobreza se confunden las cosas; ahora hay dos explicaciones
igualmente razonables. Cuando usted hace eso, su oponente puede
recular y decir que tal vez ambas sean las causas. Por otra parte, su
oponente puede optar por defender su razón inicial. En ese caso,
debe ofrecer razones para afirmar que una de las causas, y no la
otra, es la crucial o la real.
Una explicación es una falacia de causa falsa
si se encuentran fácilm ente otras explicaciones.
Hace algún tiempo alguien señaló que se había producido un
aumento en la incidencia de las afecciones cardíacas. Al mismo
tiempo el consumo de grasas animales en Norteam érica descendió
en un 11 por ciento mientras que el consumo de grasas vegetales
aumentó en un 75 por ciento. El portavoz en cuestión señaló que
tal vez la causa del mayor número de afecciones cardíacas era el
aumento en el consum o de grasas vegetales. Éste es el ejem plo
clásico de causa falsa: la sencilla correlación de dos estadísticas
— el descenso de consum o de grasas animales y el aumento de
afecciones cardíacas— no es en absoluto suficiente como eviden­
cia para justificar que una sea la causa de la otra. (Hay que adver­
tir que el portavoz de marras hablaba en representación del sector
cárnico.)
LAS PRISAS GENERAN PÉRDIDAS
127
Otro ejemplo relacionado con los alimentos nos lo trae un fabri­
cante de pan. Al pan se le añaden conservantes para mantenerlo
fresco durante más tiempo; la causa de esto, de acuerdo con un re­
presentante de los panaderos, es que la gente no quiere que el pan
se quede duro en un día. Indudablem ente esto es cierto, y nadie
quiere que el pan se quede duro en un día. Pero dése cuenta de lo
seductora que es la falacia: la afirmación en sí es cierta, pero la ra­
zón real está relacionada con el procesado del grano, durante el que
se eliminan todos los ingredientes naturales que podrían conser­
varlo. Y cualquiera que haya hecho pan en su casa sabe que no se
queda duro en el día, de manera que culpar a nuestro deseo de tener
pan fresco es una falacia.
La creencia de que el consumo de marihuana conduce directa­
mente al consumo de heroína es otro razonamiento de causa falsa
que se ha estado comentado durante algún tiempo. Imagínese que us­
ted quiere investigar esta pretensión. Usted se adentra en ese mundo
y paga cinco dólares a adictos a la heroína para que le respondan a
un cuestionario. Una de las preguntas, «¿Ha consumido marihuana
antes de consumir heroína?», la responden afirmativamente el 85 por
ciento de los consumidores de heroína. Dejando a un lado cuestiones
de sinceridad, usted ha descubierto una elevada correlación entre el
consumo de heroína y el previo consumo de marihuana. Dicho de
otra manera, si un individuo consume heroína, es muy probable que
previamente haya sido consumidor de marihuana. Sin embargo, la
cuestión principal sigue pendiente: ¿ha llegado a la conclusión de
que el consumo de marihuana conduce directamente al consumo de
heroína? Ciertamente no, ya que usted no ha obtenido información
sobre los consumidores de marihuana que no han pasado a consumir
heroína. Hoy en día sabemos que la gran mayoría de consumidores
de marihuana nunca se pasan a la heroína, pero hace 20 años este
punto no estaba tan claro; aquellos que lo sabían no hablaban.
Usted siempre puede conseguir los resultados que desee.
Plantee las preguntas adecuadas a las personas indicadas.
128
CÓMO CONVENCER
Otra manera de ilustrar la relación imperfecta entre dos conjun­
tos de datos es introducir un tercero. Supongamos que usted ha
planteado la pregunta, «¿Fumó cigarrillos antes de empezar a con­
sum ir heroína?» De nuevo la correlación se sitúa en un 85 por
ciento. ¿Qué ha descubierto ahora? Lo mismo que antes: si usted
consume heroína es muy probable que previamente haya fumado
cigarrillos. Cambiando el ejemplo un poco, podría preguntar a los
alcohólicos sobre su consumo previo de leche. Desde luego, en este
caso descubrirá una tremenda correlación. Pero en este caso usted
sabe que hay muchísimas personas que consumieron leche y que
nunca van a ser alcohólicos, de manera que la sugerencia tiene es­
casa validez. Pero ¿no es impresionante que todos los alcohólicos
solieran consumir leche? No debería serlo.
Ataque las causas falsas de dos maneras:
primero, encuentre otras causas; en segundo
lugar, encuentre otras correlaciones falsas.
Éstas son las dos mejores maneras de atacar causas falsas: pri­
mero, encontrando una causa razonable diferente y así demuestra
que puede haber otras explicaciones. A continuación, usted com­
para la explicación ofrecida con otras explicaciones o correlacio­
nes simplistas. Una explicación excesivam ente sencilla que todos
solíamos creer es que la Guerra Civil estalló en Estados Unidos
para term inar con la esclavitud; pero en etapas posteriores de
nuestra vida hemos podido descubrir que había otras razones eco­
nómicas. Algo parecido ocurre con el descubrimiento del Nuevo
Mundo por parte de Colón: la explicación sencilla y falsa es que él
quería dem ostrar que el mundo era redondo. La verdad era bas­
tante más interesada: estaba buscando una ruta más corta y barata
para el comercio con la India. Estos ejemplos no demuestran que
el oponente esté equivocado, sencillamente que las causas se de­
ben defender.
LAS PRISAS GENERAN PÉRDIDAS
129
No existe nada que sea la causa de algo.
Este último punto tiene la finalidad de salvar a cualquiera tan loco
como para pretender que una cosa es la causa de otra. Cuando se ve
acorralado, usted sencillamente debería estar de acuerdo con que nada
tiene una causa única y exclusiva. Eso no significa que no haya una
causa crucial: «Desde luego», usted está de acuerdo m agnánima­
mente, «nada es la causa del vandalismo. No obstante, la carencia de
supervisión por paite de los padres es un factor que contribuye, ¿no
cree?» Como cualquier condición social desfavorable fomentará el
vandalismo, la afirmación difícilmente va a generar desacuerdo.
La última de las tres falacias de este capítulo es la falacia de la
generalización precipitada. No es habitual escuchar a alguien con­
testar a una afirmación con algo como «¡Eso es una generaliza­
ción!» Pero no hay motivo para rechazar una afirmación sencilla­
mente porque sea una generalización:
Josh: No te creas ni una palabra de lo que dice, se presenta
como candidato y las personas que esperan ser elegidas ha­
cen falsas promesas.
Anne-Lise: Eso es una generalización.
Josh: ¿Cómo?
Limitarse a señalar que esa afirmación es general puede ser in­
teresante, pero difícilmente es razón suficiente para rechazarla. Si
alguien reaccionara a una de sus afirmaciones de esta manera, con­
teste como Anne-Lise y espere una respuesta.
La explicación para nuestros prejuicios contra las generaliza­
ciones es la frecuencia con que se hacen demasiado apresurada­
mente y basadas en escasas evidencias. Muy a menudo son dema­
siado amplias y tajantes. Además, son fáciles de desmontar: las
generalizaciones requieren solamente un excepción para que se de­
muestre que son incorrectas. La manifestación, por ejemplo, de que
todos los profesores tienen miedo al mundo real resulta ser falsa en
cuanto se pueda encontrar un profesor sin ese temor.
130
CÓMO CONVENCER
Una excepción invalida una generalización.
Hay un dicho de origen escocés, «Es la excepción lo que pone a
prueba la regla», que se suele usar como respuesta a un contrae­
jemplo, aunque en una versión modificada («la excepción confirma
la regla») que le da un sentido totalmente diferente. Alguien dice,
como hizo el remitente de una carta al director de una revista de
noticias: «Todo el mundo se cree que puede salir impune de cual­
quier cosa». Nuestro héroe, que casualmente estaba al acecho en un
portal, llegó al rescate:
Lauren: Todo el mundo se cree que puede salir impune de cual­
quier cosa.
Nuestro héroe: No lo creo. Si yo pensase eso, nunca pagaría
impuestos, por decir algo.
Lauren: Bueno, ésa es la excepción que confirma la regla.
Nuestro héroe: No, no lo es. Es la excepción que invalida la ge­
neralización.
Lauren: Todo el mundo sabe que hay excepciones a cualquier
manifestación.
Nuestro héroe: Ese antiguo dicho significa justo lo contrario de
lo que tú piensas. Significa que la regla es falsa si tiene ex­
cepciones. La manifestación inicial es de origen escocés y
significa lo contrario de lo que parece en el lenguaje mo­
derno.
Lauren: Bueno, es cierto que toda generalización tiene excep­
ciones.
Nuestro héroe: ¿Cuántas? ¿Cuántas quieres para dar validez a
esa manifestación?
Lauren: La mayoría de la gente cree que puede salir impune de
cualquier cosa. ¿Qué tal ésa?
Nuestro héroe: Falso. No creo que tengas razón. Tal vez la ma­
yoría de la gente piensa que puede salir impune de algo, por
ejemplo no pagar el aparcamiento o algo parecido; pero en
LAS PRISAS GENERAN PÉRDIDAS
131
general la mayoría de la gente se imagina que les atraparán si
hacen algo malo de verdad.
Lauren: Bueno, algunas personas creen que pueden salir impu­
nes de cualquier cosa.
Nuestro héroe: Eso probablemente sea cierto.
Lauren ha reculado hasta llegar a una manifestación mucho más
débil. La falacia de la generalización precipitada se produce cuando
una afirmación va más allá de la evidencia que la respalda.
Muy pocas manifestaciones son universalmente ciertas, de ma­
nera que ponga siempre un aditamento en una manifestación para
no verse luego obligado a retroceder. En lugar de decir, «Todos los
políticos son mentirosos» pruebe con «Una gran cantidad de políti­
cos son mentirosos». Esta última es una afirmación mucho más fá­
cil de defender.
Nunca haga una manifestación general más fuerte
de lo necesario; se puede ver obligado a retractarse.
Todos estamos familiarizados con los tipos de calificativos uti­
lizados normalmente: «En general», «casi todo el mundo...», «la
mayoría», y todo eso. Estas expresiones son muy vagas: «En gene­
ral todos los profesores son lerdos». ¿Cuántos profesores interesan­
tes tiene que haber para que esta afirmación sea falsa?
Matt: Los profesores son unos lerdos.
Nuestro héroe: ¿Quieres decir todos los profesores?
Matt: No. Pero la mayoría de ellos son lerdos.
Nuestro héroe: ¿Cuántos son la mayoría? ¿El 75 por ciento? ¿El
95 por ciento?
Matt: Algo así.
Nuestro héroe: ¿Cuántos profesores has conocido? ¿Cincuenta,
sesenta? Tal vez hayas tenido mala suerte.
Matt: Es posible, pero no lo creo.
Nuestro héroe: ¿Por qué?
132
CÓMO CONVENCER
Se pide a M att que defienda una manifestación que probable­
mente nunca ha querido decir en serio. Y para sorpresa de Matt,
nuestro héroe ha escuchado lo que M att tenía que decir, nuestro hé­
roe, sabedor de que la mayoría de la gente habla sin pensar, proba­
blemente ganará esta discusión con facilidad. La clave para ganar,
como siempre, es escuchar.
Capítulo 22
Tres astutas maniobras
Las tres últimas falacias que voy a presentar son la falacia del
falso dilema, la falacia de los «los dos errores» o práctica habitual, y
la falacia del recurso a la fuerza. Todas son maniobras habituales y de­
berían ocupar los primeros puestos de su lista de tácticas que vigilar.
Un dilema es una situación en la que usted debe hacer una elec­
ción entre diferentes alternativas. Con mucha frecuencia no hay di­
ficultades a la hora de hacer una elección, mientras que en otras
ocasiones la decisión puede plantear un problema. Normalmente,
decir que alguien se enfrenta a un dilema es como decir que debe
hacer una elección difícil. De hecho todas las elecciones son dile­
mas, pero solemos reservar el nombre «dilema» para las más difíci­
les. Ahora la cuestión es, ¿cuándo un dilema es un falso dilema?
Dicho de otra manera, la respuesta es obvia: ¿cuándo es falsa la de­
cisión entre dos alternativas? Respuesta: cuando en realidad haya
más de dos alternativas.
Sospeche siempre de las posibles opciones:
¿hay realmente más opciones de las que le han ofrecido?
134
CÓMO CONVENCER
Un fa lso dilema es una maniobra que intenta limitar el número
de opciones en una situación dada. Un famoso eslogan de la época
de la guerra de Vietnam, «Norteamérica, la amas o la abandonas»,
estaba basado en un falso dilema. ¿Por qué son amar o abandonar
las dos únicas opciones? Seguramente hay otras. Observe a Sophie
intentando engañar a nuestro héroe:
Sophie: Perdone. ¿Le importaría firmar esta petición?
Nuestro héroe: ¿De qué trata?
Sophie: Exige al gobierno que declare ilegal fumar cigarrillos.
Nuestro héroe: Bueno, no creo que lo firme, gracias.
Sophie: ¿Así que no le preocupan las personas que van a con­
traer un cáncer?
Nuestro héroe: ¿Son ésas sus únicas alternativas: o firmas o es­
tás a favor del cáncer?
Sophie: ¿Y qué pasa si lo son?
Nuestro héroe: Es un argumento malísimo, eso pasa. Hay mu­
chas personas, entre las que me incluyo, que no son fumado­
ras y que no van a firm ar su petición. Se está lim itando a
ofrecer un falso dilema.
Sophie puede no verse impresionada por este ataque, pero nues­
tro héroe tiene razón: las alternativas se han limitado injustamente
a dos.
Es muy habitual, cuando se presentan falsos dilemas, que una
de las dos opciones sea la clara favorita. Esto normalmente se hace
planteando las dos alternativas con un lenguaje muy orientado a fa­
vor de una de las opciones. Hace ya algún tiempo, se produjo un
acalorado debate en Toronto relacionado con el musical Showboat.
Algunos grupos afirmaban que el espectáculo era racista y no debe­
ría estar respaldado con fondos públicos y que nadie debería ver el
espectáculo. De acuerdo con algunos de ellos, cualquiera que com­
prara una entrada era racista; de manera que, o bien boicoteabas el
espectáculo o eras racista. ¡Menuda elección! Entre esas dos opcio­
nes establecidas hay otras muchas opciones válidas. Uno podría
pensar que el espectáculo no es racista, o que lo es pero a su vez es
importante desde el punto de vista histórico, o que el espectáculo
TRES ASTUTAS MANIOBRAS
135
debe verse y comprenderse en un contexto concreto. Se puede ver
claramente por qué esta falacia en ocasiones se denomina la falacia
del blanco y negro, todo se lleva a extremos y es una cosa o la otra.
Los partidos políticos, tanto si están en el poder como si no, con
frecuencia utilizan la falacia del falso dilema para atemorizar a la
gente: «O nos apoyan o sufrirán terribles consecuencias». La Aso­
ciación Nacional del Rifle, de Estados Unidos, sigue afirmando que
o bien se mantiene el fácil acceso que tienen los ciudadanos a las ar­
mas de fuego o que Estados Unidos estará controlado por crimina­
les. Una de las alternativas nos presenta a la gente yendo de un lado
para otro con toda clase de armas, desde pistolas de bolsillo Derrin­
ger a ametralladoras; la otra retrata a la población de Estados Uni­
dos indefensa y refugiada debajo de la cama presa de un pavor an­
gustioso. ¿No hay una posición intermedia entre ambas? ¿Qué tal
unos controles más estrictos que no eliminen por completo la posi­
bilidad de poseer un arma de fuego? ¿Qué tal si se limitase la pro­
piedad de armas de fuego a fuerzas policiales y se aumentase la
pena por su posesión ilegal? Todas éstas son posibilidades que el di­
lema intenta pasar por alto.
Otro ejemplo del falso dilema se produce frecuentemente en los
debates que enfrentan asuntos ecológicos con preocupaciones econó­
micas. El denominado bando verde afirma que, a menos que el medio
ambiente esté completamente protegido y permanezca virgen, perece­
remos como los dinosaurios. Por otra parte, los industriales y los de­
fensores del desarrollo hablan de los hijos de trabajadores desemplea­
dos que se m orirán de ham bre o que dependerán de las ayudas
sociales a menos que se exploten los bosques y los océanos. Las op­
ciones que le presentan son la destrucción del planeta o bien la ruina
de una comunidad. Lógicamente se trata de una difícil discusión.
Recuerde, en la lucha por su opinión, la falacia del falso dilema
es un arma muy potente.
Cuando las opciones parecen extremas
busque en el medio.
136
CÓMO CONVENCER
La siguiente falacia es la de los dos errores, o de la práctica ha­
bitual. En esta falacia la justificación para las malas acciones es
que los demás lo hacen. Una discusión que siempre parece sacar a
colación está falacia está relacionada con los sobornos de las em­
presas en países extranjeros. Los ejecutivos argumentan que cuan­
do hacen negocios en muchos países extranjeros es necesario utili­
zar sobornos porque es lo que se hace allí; a menos que nosotros
también lo hagamos, argumentan, perderemos los negocios y los
puestos de trabajo. Esta manifestación incorpora la falacia de los
dos errores. El argumento contra pagar sobornos es que el soborno
es ilegal. El contraargumento de los ejecutivos, que estos pagos son
una práctica habitual, es irrelevante para la pretensión de que el so­
borno es inmoral. El hecho de que todo el mundo lo haga no es su­
ficiente para que sea correcto.
Las respuestas que apelan a la práctica
habitual son casi siempre irrelevantes.
Otro tipo de recurso justifica algo que está mal apuntando hacia
alguna otra cosa que también está mal. Un jefe podría negarse a
una petición razonable de aumento de sueldo señalando que se ha
despedido recientemente a varios empleados: «¿Qué imagen ofre­
ceríamos si le concediéramos un aumento de sueldo cuando ha sido
necesario despedir a otros trabajadores?» Ésta es la falacia de los dos
errores. Es lamentable que se haya despedido a otras personas, pero
eso no es relevante para el aumento de sueldo que usted quiere.
(Podría ser relevante si el jefe señalara sencillamente que no hay
dinero, pero ése no es el tema de la discusión.) Algunos argumen­
tos (aunque no todos) en pro de la acción afirmativa defienden la
discriminación contra los hombres sobre la base de que hay discri­
minación contra las mujeres. Hay otros argumentos, que no consti­
tuyen falacia, que dependen de las nociones de reparación histórica
y de la necesidad de corregir desequilibrios actuales, pero defender
TRES ASTUTAS MANIOBRAS
137
la discriminación contra los hombres sencillamente porque hay dis­
criminación contra las mujeres es como defender la violencia con­
tra los hombres porque hay violencia contra las mujeres. Más vio­
lencia no ayuda a nadie.
El siguiente diálogo también ilustra la falacia:
Didi: La policía debe tener más poder para elim inar la delin­
cuencia organizada.
Nuestro héroe: Aunque me gustaría ver que la delincuencia or­
ganizada quedara eliminada, me temo que se podrían come­
ter abusos por ese exceso de poder.
Didi: No se puede hacer una tortilla sin cascar algunos huevos.
Algunas personas podrían salir malparadas, pero eso no se
puede evitar.
Nuestro héroe: Creo que se necesita cierta defensa. Didi. ¿Cuál
es la ventaja de frenar la delincuencia si hay personas que
van a salir malparadas? Después de todo, queremos terminar
con la delincuencia porque perjudica a la gente.
Didi: Iban a ser menos las personas heridas a manos de la poli­
cía que a manos de los criminales.
Nuestro héroe: Creo que eso es cierto. Pero si alguien resulta
herido por la policía no está bien. Si eliminamos los dere­
chos, hemos cambiado todo el sistema que estamos inten­
tando proteger en primer lugar. Un error no se subsana co­
metiendo otro: el simple hecho de que los delincuentes estén
haciendo cosas reprobables no implica que nosotros también
debamos hacerlas.
Esta discusión puede prolongarse durante algún tiempo. Limi­
tarse a señalar que se ha cometido una falacia puede no frenar a su
oponente: se debe presentar una muy buena razón para abandonar
la discusión. Nuestro héroe tiene razón en que el razonam iento
constituye una falacia de los dos errores. Didi todavía puede salvar
su Postura si piensa con rapidez, pero yo apostaría por nuestro hé­
roe. Nuestro héroe podría, por ejemplo, señalar que la solución de
Didi es como eliminar la pobreza matando a toda la gente pobre, es
una solución, pero ¿a qué coste?
138
CÓMO CONVENCER
Otra form a de la falacia de los dos errores argumenta que, si
bien una acción no es buena, no es tan mala como puede ser alguna
otra acción. En una carta escrita al director de un periódico, un lec­
tor razonaba que los países industrializados no tenían derecho a pro­
testar por la destrucción de la selva de Brasil porque nosotros tam ­
bién cortamos árboles en América del Norte. Pero, aun cuando la
escala fuera la misma, el hecho de que corten árboles en América
del Norte no significa que se deban cortar en todas partes. Eso sería
como decir que, como muchos ladrones de grandes bancos consi­
guen escapar con el botín, a los delincuentes de menor importancia
se les debería permitir atracar las tiendas de barrio. La comisión de
un delito no implica que se conceda permiso para cometer otro.
La utilización de «los dos errores»
es una admisión de culpabilidad.
En el siguiente diálogo, nuestro héroe demuestra el consejo an­
terior:
Lauren: Ciertam ente la violencia está justificada cuando sus
objetivos revolucionarios son valiosos.
Nuestro héroe: Pero ¿no puede resultar herida gente inocente?
Lauren: Eso puede ocurrir. Pero recuerda, el gobierno existente
también está hiriendo a gente inocente.
Nuestro héroe: ¿Es ésa la razón por la que te opones a él?
Lauren: Desde luego. La revolución beneficiará a aquéllos que
ahora están saliendo malparados.
Nuestro héroe: Dado que, como ya has dicho, algunas personas
inocentes pueden resultar heridas, y ésa una razón para tu re­
volución, ¿cómo pueden justificar acciones que llevarán al
mismo mal? Estás diciendo que como ellos lo hacen, tú tam­
bién puedes hacerlo. Y al mismo tiempo afirmas ser mejor
que ellos. Es un razonamiento confuso.
TRES ASTUTAS MANIOBRAS
139
Usted puede tener dudas acerca de la capacidad de nuestro hé­
roe para impedir la revolución, no porque discuta mal, sino porque
Lauren no discute bien.
Los dos errores o práctica habitual con frecuencia se utilizan
para justificar pequeñas raterías como llevarse material de oficina a
casa. Todo el mundo lo hace, ¿por qué no lo iba a hacer yo? Sin em­
bargo, el hecho de que todo el mundo lo haga es irrelevante; es la
naturaleza del acto, el grado de m aleficencia lo que cuenta para
nuestra actitud, no lo frecuente que sea. En algunos lugares, por
ejemplo, el vandalismo es bastante habitual, pero la gente sabe que
no está bien.
M atthew: No compres un bolígrafo. Te puedo traer uno de la
oficina.
Nuestro héroe: Eso es robar.
Matthew: No, no seas estúpido. Todo el mundo se lleva mate­
rial de oficina a casa.
Nuestro héroe: Lo sé, pero es robar.
Matthew: Yo lo llamaría remuneración complementaria.
Nuestro héroe: ¿La incluyes en tu declaración de la renta?
Matthew: Desde luego que no. Mira...
Nuestro héroe: Espera un poco. ¿Lo haces abiertamente delante
de tu jefe o compañeros de trabajo?
Matthew: No. Pero ahora las cosas se hacen así.
Nuestro héroe: A mí me sigue pareciendo robar.
Matthew: Todo el mundo lo hace.
Nuestro héroe: Vale, por lo menos estamos de acuerdo en que
todo el mundo roba. Todavía no sé si es tan buena idea.
Ahora Matthew y nuestro héroe tienen algo sobre lo que discu­
tir: ¿son los hurtos menores algo que está mal? Esa discusión po­
dría term inar de cualquier m anera, y debería ser de una buena.
Dése cuenta de que nuestro héroe primero clasificó el hecho de
hurtar material de oficina como robar. Esto es muy valioso ya que
denom inarlo de cualquier otra manera sería confundir las cosas.
También dése cuenta de que si nuestro héroe quisiera continuar con
la discusión, o en su lugar intentar term inarla, con algo como:
140
CÓMO CONVENCER
«Bueno, entonces, como robar está mal, tú estás haciendo las cosas
mal», Matthew podría haberle acusado de cambiar el tema. Tener la
actividad clasificada como robo no implica automáticamente que
esté mal. (Imagínese que alguien le roba el arma a un asesino: eso
realmente no estaría mal.)
La tercera falacia que se trata en este capítulo, es el recurso a la
fuerza, conocido en círculos latinos como el argumentum ad bacu­
lum. Cualquier amenaza contra la vida, salud, libertad y todo eso es
apelar a la fuerza. La base de un recurso a la fuerza es el miedo.
Podría tem erse lo desconocido, como en los recursos religiosos;
podría ser temor a los extranjeros, como en los recursos patrióticos;
o podría ser temor a los daños o al peligro, como en muchos recur­
sos perfectamente razonables.
No todos los recursos a la fuerza son inadecuados. Si, por ejem­
plo, usted está a punto de iniciar un crucero en un barco que hace
agua y alguien le dice que no debe abordarlo porque se hundirá,
habrá usado un recurso a la fuerza, con el que habrá suscitado en
usted el temor a morir ahogado. No obstante, en general, cuando un
ladrón dice: «La bolsa o la vida», se produce un recurso a la fuerza
que la mayoría de nosotros respetamos. El ladrón no se merece el
dinero, pero no obstante, usted se lo dará.
Una amenaza no es nunca una buena razón para creerse algo,
pero puede ser una buena razón para hacer algo.
Una empleada, discutiendo con su jefe acerca de la aportación
de la empresa para la excursión anual, actúa muy correctamente
observando el endurecim iento del semblante y el fruncim iento del
ceño que indican que el jefe está perdiendo la paciencia. A m e­
dida que el asunto va adquiriendo más virulencia ella puede que­
rer forzar las cosas todavía más, pero no olvidemos que saldrá
m ejor parada si vuelve junto a sus compañeros de oficina con nue­
TRES ASTUTAS MANIOBRAS
141
vos razonamientos, nuevos datos y con su puesto de trabajo toda­
vía seguro.
Un recurso a la fuerza es una falacia porque pasa por alto lo
que es correcto o incorrecto, verdadero o falso. Utilizar amenazas
se reduce a decir: «¡No más razonamientos, no más investigacio­
nes, el caso está cerrado!» Pero el caso nunca está cerrado porque
nada tiene jamás una certeza absoluta. La expresión «políticas de
fuerza» tiene un significado muy amable, pero se refiere a discu­
siones a partir de la fuerza. De acuerdo con el escritor Philip Deane, cuando Lyndon Johnson era presidente utilizó en una ocasión
este razonamiento para convencer al embajador griego que favore­
ciera una propuesta de Estados Unidos sobre Chipre. Deane citó a
Johnson como sigue: «[Aquí iba una grosería de lo más soez] su
Parlamento y su Constitución. Norteamérica es un elefante. Chipre es
una pulga. Grecia es una pulga. Si esas dos pulgas siguen picando
al elefante, el elefante podría aplastarlas con la trompa, aplastarlas
bien aplastadas».1 Aun cuando al embajador puede no gustarle la
propuesta de Estados Unidos, esta amenaza le puede convencer y
aceptar el punto de vista de Johnson. El razonamiento de Johnson
era una falacia porque la amenaza no tenía nada que ver con la pro­
puesta.
Las relaciones personales, al igual que las relaciones diplomáti­
cas entre países, en ocasiones implican amenazas de muy diferen­
tes tipos. La mayor dificultad relacionada con utilizar la fuerza en
una discusión es que se obtiene solamente una victoria temporal.
En cuanto que la amenaza de la fuerza desaparece, el oponente vol­
verá a su posición inicial, con frecuencia con un fervor renovado.
Incluso los países que utilizan la amenaza de la fuerza se encuen­
tran con fieros oponentes y precarias victorias que requieren una
constante atención y vigilancia. Cuando esto se hace en las discu­
siones personales, los resultados no solamente pueden ser desastro­
sos, sino que también pueden resultar agotadores y pueden llegar a
dejarle aislado.
1 Toronto Globe and Mail, 5 de junio, 1976.
142
CÓMO CONVENCER
Con la fuerza se puede finalizar una discusión,
pero el resultado no será duradero.
Los temores son cosas que nos pueden atormentar fácilmente,
todos nos sentimos inseguros acerca de nuestra capacidad intelec­
tual, social y sexual. Alimentando estos temores más o menos ocul­
tos, la publicidad es capaz de persuadirnos con razones totalmente
irrelevantes. Nosotros compramos automóviles que son caros y os­
tentosos, cosméticos que harán más «sexys» y atractivas a las seño­
ras, y m uebles que nos darán m ás prestigio. Los anuncios de
whisky escocés señalan que la gente se dará cuenta de la marca que
usted sirve: no se le ocurra servir una marca inferior, la gente
puede suponerle incapaz de costear una mejor.
Cuando vea un anuncio pregúntese siempre,
¿qué es lo que está vendiendo realmente este anuncio?
En la mayoría de los casos lo que se ofrece en el anuncio es
irrelevante para el producto real. Un anuncio del Oíd Grand-Dad
Whiskey afirmaba con grandes letras: «Si no lo compra por usted,
cómprelo por su imagen». El anuncio también podría haber dicho:
«¡No importa a lo que sepa, usted debe utilizarlo!» Otro anuncio,
de B ushm ills Irish W hiskey, sencillam ente señalaba que: «Se
puede decir mucho de una persona por lo que echa en su vaso».
(También se podría decir mucho por la cantidad que el individuo en
cuestión se echa en el vaso — sobre todo si la botella no es suya—
pero el anuncio no dice nada de eso.) Los anuncios de cosméticos
cargados de insinuaciones sexuales también ofrecen razones irrele­
vantes: no dice que el producto vaya a hacer nada, pero todo el
anuncio ofrece cierto aire de sexualidad. La edad es uno de los
asuntos más utilizados por la publicidad hoy en día. Nadie quiere
TRES ASTUTAS MANIOBRAS
143
hacerse viejo, los publicistas lo saben y nos atormentan con nuestro
temor a envejecer. Estas técnicas ilustran que debemos tener mu­
cho cuidado a la hora de leer los anuncios. Tanto si le gusta como
si no, a usted le afectan estos anuncios. Como su atractivo en gran
medida es inconsciente, usted no puede evitarlo.
C uando se hace una am enaza, e x p líc ita o im plícitam ente,
piense un poco antes de sentirse atemorizado.
¿Es la amenaza algo de lo que asustarse?
En tiempos, a muchos de nosotros nos asustaban los fantasmas;
después de todo, son espeluznantes. Muchos de nuestros temores
tienen una base muy poco firme, así que piense un poco antes de
aceptar esta falacia.
Capítulo 23
Repaso de la segunda parte
Preguntas
Plantéese las siguientes preguntas para ver cuánta información
ha asimilado.
¿ Qué falacia ve, si es que ve alguna, en los siguientes ejemplos
y qué pasos se deberían dar a continuación?
1. «De manera que ahora», dice Arnie, «los colegios están ani­
mando a los jóvenes a que mantengan relaciones sexuales.»
«¿Qué? ¿Lo hacen?», responde Carole.
«Seguro, les están dando condones e instrucciones para
usarlos. Lo siguiente que van a hacer es facilitarles las ca­
mas.»
2. «La violencia en televisión es rampante», dijo Larry. «Está
calando en nuestra sociedad y enseñando a nuestros niños
muchas cosas malas.»
«De manera que estás sugiriendo algo así como una cen­
sura?», preguntó Peggy.
REPASO DE LA SEGUNDA PARTE
3.
4.
5.
6.
7.
145
«Se tiene que parar. Quiero decir, ¿no crees que hay dema­
siada violencia en nuestra sociedad?»
«Bueno, eso está claro. Cada vez se está poniendo peor.»
«No ves, eso es exactamente lo que pienso.»
Robert: Desde luego que el alcalde quiere una nueva línea
de metro a lo largo de Goatherd Avenue; él y todos sus
amigos tienen muchas propiedades allí.
Steve: Yo no sabía eso.
Robert: Bueno, seguramente eras la única persona que to­
davía no lo sabía. Y me pregunto, ¿no hay otras razones
para elegir esa calle, verdad?
Peter: Entonces, señora Rose, ¿consigo el ascenso o no?
Sra. Rose: No, me temo, Peter, que no eres nuestra primera
opción para el ascenso.
Peter: Pero ¿por qué no? Creí que era un firme candidato.
Sra. Rose: Sencillamente creimos que no eras adecuado para
el puesto.
«Mira la cola que hay para entrar al restaurante», dice Sharon. «Probemos el próximo sábado para nuestro aniversa­
rio.»
«Lo sabía», lloró Shirley, con los ojos llenos de lágrimas.
«¡No me quieres! ¡Nunca lo has hecho!»
«¿De qué estas hablando?», preguntó Alex, totalmente per­
plejo. «Desde luego que te quiero. ¿No te estoy llevando al
baile de gala?»
«Si me quisieras nunca te habrías olvidado.»
«¿Olvidado? ¿Olvidar qué?»
Shirley está acongojada y se le escapa un sollozo: «¡Hoy
hace tres meses que estamos juntos y no te has acordado!»
«¡Santo cielo!», exclamó Sean. «¿Viste lo que estaban co­
miendo esas personas?»
«Sí. Parecía estiércol con picos de pollo», comentó Sheila.
«Eso demuestra el tipo de personas que son.»
«Tienes mucha razón. Ahora corramos a casa para comer.
Creo que ha quedado algo de guiso de menudillos en el fri­
gorífico.»
146
CÓMO CONVENCER
8. «¡Nunca dije eso!»
«¡Vaya que si lo hiciste!»
«No lo hice. Nunca he dicho nada parecido.»
«Lo dijiste. De hecho lo dijiste dos veces. ¡Y la segunda
vez estabas gritando!»
«No es cierto. Nunca he dicho eso. Y tú eres el que está
gritando.»
«Yo no estoy gritando. Tú lo haces. Siem pre estás g ri­
tando.»
«Yo no grito nunca. Siempre eres tú el que grita primero.»
«¡Eso es mentira....!»
9. John Drache tiene un problema con el ordenador. No aca­
baba de acertar con la forma de poner en marcha su nueva
impresora. Se queja a Joan, una compañera de trabajo, y
ella le aconseja que compruebe su programa de tratamiento
de textos para ver si ha seleccionado la im presora ade­
cuada. John sin vacilar acepta el consejo.
10. «No sé cómo te puedes tomar en serio esa basura de la as­
trologia. ¡Mira esto! Entrevistaron a uno de los mejores as­
trónomos del mundo, ganador de un premio Nobel, y dijo
que la astrologia estaba repleta de tonterías.»
Respuestas
>
1. La falacia del hombre de paja se produce cuando una posi­
ción se exagera más allá de lo que mantienen sus defenso­
res. Cualquiera que esté a favor de que se repartan condo­
nes en los colegios ex p licaría que sencillam ente están
siendo realistas, que no están promoviendo el sexo.
2. Pero, desde luego, ésa no es la cuestión. Lo que se está pro­
duciendo aquí es la falacia del cambio de tema o non sequi­
tur, un cambio rápido de tema. Larry, tal vez no intenciona­
dam ente, pasó del co n flictiv o asunto de la cen su ra al
terreno más seguro de la antiviolencia.
REPASO DE LA SEGUNDA PARTE
147
3. Si ha elegido la falacia de atacar a la persona o argumentum
ad hominem, ha acertado. La primera afirmación de Robert,
que el alcalde tiene propiedades a lo largo de la ruta propuesta,
debe demostrarse que es relevante. Además, si ha seleccio­
nado argumentum ad populum, también tiene razón. Robert
reforzó su afirmación inicial afirmando que «todo el mundo
conoce» la estafa. Eso podría ser otra manera de que Robert
diga que él se lo cree. Finalmente, si usted ha seleccionado la
falacia del falso dilema, ha encontrado la última falacia. Indu­
dablemente hay otras razones en favor de la nueva ruta del
metro, pero Robert no está interesado en escucharlas.
Moraleja: a) En una breve discusión puede haber más de
una falacia; y b) tenga cuidado con Robert si se encuentra
con él.
4. Peter planteó una pregunta directa y recibió una respuesta
directa. Pero cuando Peter continuó pidiendo las razones de
no conseguir el ascenso, no consiguió una de ellas. Decir
que no era «adecuado para el puesto» es otra manera de de­
cir que no lo ha conseguido. Esta es la falacia del razona­
miento circular o de dar por sentado lo que se discute, y la
m ejor respuesta de Peter sería preguntar por qué no es
«adecuado» para el puesto.
5. Sharon, como se demostró, estaba equivocada: la comida
no era realmente buena. La gente iba sencillamente a ver al
ex-jugador de fútbol americano que es el propietario del lo­
cal. Su error fue caer en la falacia de la popularidad, argu­
mentum ad populum, la falacia que dice que como algo es
popular es bueno o cierto.
6. Aunque el enfado de Shirley por el olvido de Alex puede
estar justificado o no, su suposición de falta de amor por
ella es una conclusión precipitada.
7. Cuando usted cree que es, de alguna manera, mejor que los
demás, comete la falacia del provincialismo. Todas las cul­
turas tienen platos típicos (como ese plato escocés poco ha­
bitual) que los lugareños consideran una delicia y los extra­
ños detestan.
CÓMO CONVENCER
8. En discusiones como ésta, lamentablemente fam iliar para
muchos de nosotros, uno de los principales problemas es el
constante cambio de tema, non sequiturs, que fluye como
el agua. Esperemos que las cosas se tranquilicen y salgan a
la luz los asuntos reales.
9. Uno podría sospechar que se ha producido una falacia ad
verecundiam, apelación a la autoridad, pero no es así. En
las cosas de todos los días es perfectamente apropiado pe­
dir consejo a alguien que sabe más que usted, aunque la
única evidencia que tenga es que parece que saben de lo
que están hablando. Joan podría, después de todo, ahorrar a
John un viaje a la tienda de informática.
10. Primero de todo, la afirmación no es un falaz recurso a la
autoridad. Un experto en astronomía tiene todo el derecho
del mundo a tener una opinión sobre la astrologia, de la que
entiende bastante. Lo que esta manifestación podría ser es
un razonamiento circular, pero realmente es una buena ra­
zón para poner en tela de juicio la astrologia. Por cierto,
¿cuál es su signo?
Tercera parte
Las discusiones
Capítulo 24
La suerte de la marihuana
Paul: Dios mío, ¡ojalá legalizaran la marihuana!
Chloe: ¿Estás seguro de que sería una buena idea?
Bien. Chloe responde a la pretensión de Paul con una pregunta,
no con otra manifestación. Esta es la manera correcta de hacerlo.
Paul: Seguro que estoy seguro. ¡No me digas que crees que
debe ser ilegal! Debes ser la última persona del mundo que
piensa eso.
Paul está intentando intim idar a Chloe: ser la última persona
que lo acepta significa estar «fuera de onda». Esto es una falacia.
Dése cuenta de que Paul no ha dado, todavía, ni una razón para su
posición.
Chloe: Si yo fuera la última persona, ¿cómo es posible que toda­
vía sea ilegal? [Bien. Esta es una excelente respuesta a la fa­
lacia.] Me gustaría saber por qué debería ser legal. Después de
todo, no hay pruebas de que no sea perjudicial.
Error. Chloe ha ofrecido una razón cuando no tenía que hacerlo,
ella no ha iniciado la discusión. Si Paul ataca, Chloe debe ponerse
a la defensiva.
152
CÓMO CONVENCER
Paul: ¿Cuántas pruebas son necesarias? La marihuana debe ser la
droga que más veces se ha puesto a prueba en la historia. Lle­
van años intentando encontrar algo malo en ella. ¿Por qué iba a
necesitar la marihuana más pruebas que cualquier otra cosa?
Chloe: Porque se toma para tener sensaciones placenteras, no
por necesidad. Otras cosas, bien usadas, son necesarias para
mejorar la salud, no para pillar un colocón.
Chloe está claramente a la defensiva. Debería terminar sus res­
puestas con preguntas para poner a Paul también a la defensiva.
Paul: ¿Y qué? ¿Por qué importa la finalidad? ¿Estás diciendo
que no debería utilizarse ninguna droga para obtener placer?
Chloe: En general deberían usarse lo menos posible. No es una
buena idea aportar sustancias extrañas a nuestro organismo.
Cuando se trata de medicinas, puede ser necesario. Pero ¿por
qué arriesgar la salud a cambio de placer?
Paul ha identificado el principio de Chloe (las drogas para obte­
ner placer son malas), y Chloe ha estado de acuerdo.
Paul: ¿Qué ocurre con el alcohol? Ésa es una droga que se uti­
liza por placer y es legal.
Paul está apelando al principio de casos similares.
Chloe: Personalmente no creo que deba ser legal. Yo ilegalizaría la bebida en lugar de legalizar la hierba.
Bien. Cualquier otra respuesta podría haberla llevado directa­
mente hacia los problemas. Intentar hacer una distinción entre el
alcohol y la marihuana sería difícil.
Paul: ¡Pero tú bebes!
¡Vaya! Paul ha hecho una afirmación y no ha planteado ninguna
pregunta. Chloe puede estar en disposición de pasar a la ofensiva.
Chloe: ¿Y qué?
Paul: Supongo que eso no es importante. ¿No crees que la elec­
ción de proteger nuestros cuerpos de todos esos productos
LA SUERTE DE LA MARIHUANA
153
químicos debe ser una decisión personal? Yo preferiría vivir
unos cuantos años menos y fumar hierba y beber vino. ¿Por
qué no puede ser ésa mi elección?
¡Bravo! Paul se da cuenta de que ha cometido un error. Y lo
que es más importante, se da cuenta de que no importa que Chloe
beba. En lugar de intentar defender su idea, la abandona rápida­
mente y pasa a terrenos más fructíferos. Chloe podría haber hecho
un ataque más fuerte;
Chloe: Porque una de las funciones de la sociedad es proteger a
sus miembros.
Paul: ¿Hasta qué punto? Me encantaría que no se vendiera ve­
neno como vitaminas y que la leche fuera pura. Pero segura­
mente se nos deben perm itir ciertas elecciones. ¿Por qué no
hacer ilegales los caramelos?
Chloe ha introducido un nuevo principio (que la sociedad debe
proteger a sus miembros), de manera que Paul necesita un nuevo
contra-ejemplo. Quiere demostrar que Chloe realmente no acepta
ese principio.
Chloe: No seas estúpido.
Una respuesta como ésta significa que Chloe no puede pensar
en una respuesta. Es una señal para que Paul se mueva.
Paul: No estoy siendo estúpido. Los caramelos son malos para
nosotros. Atacan nuestros dientes, nos engordan, nos quitan
el apetito, y contienen docenas de cosas artificiales. No sola­
m ente eso, sino que además los niños son los principales
consumidores. Piensa en ello Chloe, ¡niños! ¿Por qué no los
.íbamos a hacer ilegales?
Chloe: Los caramelos son diferentes. Estoy de acuerdo en que
se deberían eliminar los productos químicos que se les aña­
den, pero son de diferente tipo.
Chloe todavía no ha señalado la diferencia entre los caramelos
y la marihuana.
154
CÓMO CONVENCER
Paul: Pero todavía no me has dicho por qué son diferentes.
¿Por qué de dos cosas malas una tiene que ser legal y otra
ilegal?
Muy bien. Paul se ha dado cuenta de que Chloe no ha respon­
dido a la pregunta.
Chloe: No lo sé. Sencillamente aborrezco la idea de legalizar
otra forma de dañar nuestro cuerpo. ¿Por qué vamos a au­
mentar el número de cosas malas?
Chloe ha perdido. No puede hacer la distinción. Puede haber
una, pero Chloe no puede encontrarla y sabe que tiene problemas.
Como ella no tiene defensa, intenta pasar a la ofensiva planteando
una pregunta. También está acusando a Paul de cometer la falacia
de «un error no se subsana cometiendo otro».
Paul: No creo que estemos aumentando el número de cosas ma­
las. No creo que la hierba sea mala. Tú quieres penalizar a
un segmento de la sociedad porque lo que les gusta ha lle­
gado después del alcohol y de los caramelos. Eso no es justo.
Paul rechaza la acusación de Chloe negando que la hierba sea
mala. Recuerda que el hecho de que la marihuana sea mala es una
suposición que concedió a Chloe por el bien de la discusión. Chloe
tomó prestado el hecho de que la marihuana sea mala; en ningún
momento ha demostrado que lo sea.
Capítulo 25
La vida gay
Jacob: ¿Leiste el caso del homosexual al que expulsaron del
ejército por declarar abiertamente su homosexualidad?
Daniel: Sí. Me gustaría saber algo más de todo eso. Todo este
asunto de decir que está bien es una tontería. ¿Crees que no
debían haberle echado?
Jacob: ¡Caramba!, yo no lo tengo tan claro. ¿Qué te hace estar
tan seguro de que el ejército tiene razón?
Bien. Con demasiada frecuencia defendemos una posición de la
que no estamos realmente seguros. Esto siempre suele traer proble­
mas. Haremos mucho mejor diciendo que no estamos seguros y de­
jando que el oponente lleve el peso.
Daniel: Bueno, creo que ha llegado a un punto en el que tene­
mos que hacer algo o nuestros hijos acabarán pensando que
es normal ser marica. ¿No querrás que tus hijos sean mari­
cas, verdad?
Jacob: Bueno, creo que preferiría que no fueran homosexuales.
Lo que me preocupa es la conexión existente. Pareces estar
muy seguro de que los niños de hoy en día van a acabar
siendo homosexuales. ¿Por qué?
156
CÓMO CONVENCER
La pregunta intim idatoria de Daniel incorpora un recurso al
miedo. Jacob en este caso ha reaccionado muy bien no dándole de­
masiado juego.
Daniel: No seas ingenuo, Jacob. Incluso el presidente se echó
atrás sobre el tema. ¿Se iba a arriesgar a cambiar de opinión
si no estuviera convencido?
Ésta es la falacia de apelar a la autoridad. El presidente de Esta­
dos Unidos no es un experto en homosexualidad, solamente es una
opinión popular.
Jacob: Puede que sí. Puede que no. Pero yo necesito que me
convenzan. No puedo pensar en que le retiren los derechos a
alguien sin una razón verdaderamente buena. ¡Lo siguiente
que van a hacer es ir detrás de los solteros!
Jacob no está llegando a ninguna parte. Su siguiente m ovi­
miento es dejar claro su punto de vista aplicándolo a un caso que le
preocupe a Daniel. También ha tratado muy bien la falacia de la au­
toridad.
Daniel: ¡Vamos, anda! ¿De qué estás hablando?
Jacob: Mira, el ejército dice que puede echar a ese chico porque
es homosexual. Bueno, eso significa que le echan debido a lo
que hace con otras personas en su tiempo libre. De manera que
¿por qué no van a despedirme a mí por dormir con mujeres?
Ahora Jacob ha dejado su punto de vista muy claro, así que es
buen momento para plantear una pregunta. Daniel tendrá que hacer
frente al razonamiento de Jacob más tarde o más temprano.
Daniel: ¿Por qué iban a hacer eso?
Daniel no podía pensar en una respuesta rápida a eso, de ma­
nera que contestó con una pregunta. Ésta es una de las mejores ma­
niobras cuando se necesita una respuesta rápida.
Jacob: Tal vez porque ahora hay muchas más m ujeres en el
ejército. Eso realm ente no importa. Si pueden echar a ese .
LA VIDA GAY
157
chico, ¿qué pasa conmigo? Y tú, mi chico, ¡tampoco estás
solo todas las noches en casa!
Daniel: Hay leyes para parar ese tipo de cosas. No tiene sentido
despedir a alguien porque duerma con su novia, como hace
todo el mundo.
Hay dos falacias separadas en esta respuesta. La primera es dar por
sentado el asunto: ¿por qué no deberían las leyes que protegen a pare­
jas heterosexuales proteger también a parejas homosexuales? La se­
gunda falacia es la de los dos errores o práctica habitual. El hecho de
que todo el mundo duerma con su novia no implica que sea correcto.
Jacob: Bueno, entonces, ¿por qué no hay leyes para evitar que
se despida a los homosexuales? Muchas personas son homo­
sexuales.
Daniel: Eso es diferente. No es normal.
Jacob: Puede que no sea habitual, pero ¿es incorrecto? ¿Se está
despidiendo a esas personas sin una buena razón?
Jacob no quiere discutir sobre el significado de «normal» y cla­
ramente está evitando el asunto. Su utilización de la expresión eva­
siva «puede» significa que posteriormente se podrá retractar de la
afirmación si es necesario.
Daniel: Mira, Jake, cuanto mayor sea la aceptación de los ho­
mosexuales, más oportunidades habrá de que nuestros hijos
lo acaben siendo. ¡Eso es lo que realmente me preocupa!
Jacob: Pero los psicólogos dicen que la orientación sexual de
los niños se determina cuando tienen unos cinco años. Eso se
produce antes de que tengan contactos fuera de casa. ¿Qué
me dices de eso?
Daniel: ¡Eso está muy bien para los psicólogos! Tal vez no ten­
gan hijos.
Esta afirmación es com pletam ente irrelevante, tener hijos no
tiene nada que ver con sus conocimientos profesionales.
Daniel: De todas formas, los psiquiatras son los que siempre
dejan salir a los asesinos de las cárceles, ¿no es así?
158
CÓMO CONVENCER
Esto es ligeramente mejor ya que se refiere a la fiabilidad de
los psiquiatras.
Jacob: Así no vamos a llegar a ninguna parte, Daniel. Ni si­
quiera sabemos si el chico del ejército tuvo algún trato con
niños. Si no lo tuvo, ¿crees que deberían despedirlo?
Advierta que Jacob no está cediendo con esta pregunta. Todo lo
que intenta hacer es aclarar y centrar la afirmación de Daniel. La
cuestión ahora dependerá de la respuesta de Daniel.
Daniel: Bueno, supongo que en el ejército no tendrá mucho
contacto con niños, entonces tal vez no debieron haberle des­
pedido. Pero no se debe permitir que los homosexuales ten­
gan niños cerca.
Jacob: ¿Por qué no? ¿Qué van a hacer? ¿Crees que todos los
homosexuales acosan a los niños?
Ahora que se ha elegido un camino que seguir, se puede exami­
nar más de cerca.
Daniel: Probablemente no, pero no me sorprendería. Lo que me
preocupa es que los niños les quieran imitar. Los profesores,
por ejemplo, ejercen mucha influencia en los niños. Si eso
pudiera marcar una diferencia, yo digo que los despidan.
Jacob: Bueno, yo no conozco eso demasiado bien. Creo que ne­
cesitam os la opinión de algún experto. Pero aun así, ¿con
qué base afirmas que el efecto puede ser malo?
Ninguno de los oponentes puede discutir asuntos técnicos, de
manera que se van a tener que mover hacia un asunto más general.
Daniel: Mi base. Francamente, Jacob, toda la idea de la hom o­
sexualidad en general me pone los pelos de punta. No me
preocupa que mi actitud sea incorrecta, lo tengo muy claro y
no tengo ganas de discutir ese asunto.
Es una buena técnica anunciar cuando una discusión ya no va a
servir de nada. Es justo para su oponente y evita que la discusión
se acalore demasiado.
LA VIDA
GAY
159
Jacob: Está bien, amigo, no quiero seguir presionando con este
tema. Lo único que me preocupa es que tienes una actitud
paranoica e injusta.
Jacob está respetando el deseo de Daniel de terminar. Deja a
Daniel con una idea que encierra claramente su punto de vista prin­
cipal.
Capítulo 26
Derechos iguales
para discusiones iguales
Krista: Estoy decidida a presentarme a las oposiciones para la
policía.
Mark: ¿Qué? Creo que estás chiflada.
Krista: ¿Chiflada? ¿Por qué estoy chiflada?
Bien, en lugar de reaccionar, Krista trata la expresión de «estar
chiflada» como una pretensión.
Mark: Las mujeres no encajan en las fuerzas de policía. Quiero
decir que no pueden salir corriendo detrás de ladrones y ase­
sinos, ¿verdad?
Krista: ¿Por qué no?
Sigue siendo la maniobra correcta. La tentación inmediata de
lanzarse al ataque es muy fuerte, pero se debe resistir. Planteando
una pregunta, Krista se puede hacer una mejor idea de lo que tiene
que atacar.
Mark: [Riendo a carcajadas] ¡Ja, ja! ¿Quién va a salvar a las
policías de los chicos malos?
DERECHOS IGUALES PARA DISCUSIONES IGUALES
161
M ark no ha dicho nada nuevo; está repitiendo lo que ya ha di­
cho antes. Sus comentarios no deben tratarse como una razón, sino
como una conclusión. La respuesta de Krista es correcta.
Krista: ¿Qué te hace pensar que va a pasar eso?
Mark: Vamos, Krista. La mayoría de los hombres podrían hacer
picadillo a la mayoría de las mujeres. ¿Cómo se supone que
las mujeres van a reducir y a detener a los delincuentes?
Krista: ¿Crees que a los hombres les iba a resultar más fácil
que a las mujeres detener criminales? ¿No es así?
Krista quiere que la discusión sea precisa. La mejor manera de
hacerlo es conseguir que su oponente esté de acuerdo en el tema
que se va a discutir.
Mark: Exactamente, no puedo ver como...
Krista: Espera. Quiero abordar esto directamente. Si te puedo
convencer de que una mujer puede hacerlo igual de bien que
un hombre en una situación de detención, ¿estarás de acuerdo
conmigo?
Una buena interrupción. Mark estaba a punto de volverse a re­
petir. Una maniobra muy eficaz, y que intenta dejar las reglas del
juego perfectamente claras.
Mark: Seguro. Si puedes convencerme de que cualquier mujer
lo hará con igual facilidad, has ganado.
Krista: No. No se trata de cualquier mujer. Cualquier mujer que
quiera ser policía y que cumpla los requisitos exigidos. Des­
pués de todo, hay muchos hombres que tendrían problemas
para detener a un muchacho.
Mark, intencionadamente o no, distorsiona la posición de Krista.
Krista identifica la falacia del hombre de paja y reacciona.
Mark: Vale, de acuerdo.
[Krista se acerca a Mark, lo agarra del brazo y le hace dar una
vuelta en el aire. Acaba tirado en el suelo y Krista le hace una fé­
rrea inmovilización. Como esta conversación se produce en Nueva
162
CÓMO CONVENCER
York, ninguna persona de las que están en el bar se da por ente­
rada.]
Esto se conoce como comunicación no verbal. Krista ha demos­
trado un hecho, pero ese hecho está todavía abierto al debate.
Mark: ¡Demonios! ¡Estás loca! ¡Quítate de encima!
Krista: Bueno, ¿estás convencido de que una mujer puede dete­
ner a un hombre?
Mark: No, ¡no lo estoy! Sencillamente porque me hayas tirado
no voy a estar de acuerdo. Me has cogido por sorpresa. De
acuerdo, me has inmovilizado, pero eso no significa que una
mujer pueda inmovilizar a un hombre cuando le dé la gana.
Yo no estaba preparado.
Bien. Mark ha recuperado su ingenio, y no va a perm itir que
Krista haga una generalización precipitada.
Krista: ¿Estás preparado ahora?
Mark: ¡No! ¡No lo estoy! Admito que me puedes tirar al suelo
siempre que quieras, pero eso todavía no demuestra nada.
Krista: Oh, pero Mark, sí que lo hace. ¿No lo ves? ¿Por qué te
puedo tirar? No soy más grande que tú.
Las emociones no están fuera de lugar en una discusión siem­
pre y cuando los asuntos a discutir se tengan siempre en mente.
Mostrar preocupación, excitación o enfado está bien si no interfiere
en la discusión.
Mark: Porque eres cinturón negro de karate, por eso. Además,
estás loca. ¿Qué harías si te enfrentaras a un delincuente que
también supiera karate?
Ésta es una señal de retirada. Con esta pregunta M ark demues­
tra que las mujeres pueden ganar si están entrenadas.
Krista: Lo mismo que haría un compañero de sexo masculino,
¡pedir refuerzos! La cuestión es que podemos estar en la
misma situación.
DERECHOS IGUALES PARA DISCUSIONES IGUALES
163
Mark: Las mujeres policía, y lo sabes, generarían más violen­
cia. No hay duda sobre este asunto.
Un cambio de tema espectacular.
Krista: ¿Qué? ¿Por qué?
Oh, no. Krista no ha reaccionado al cambio de tema. Puede es­
tar interesada en lo que Mark ha dicho, pero debería haber zanjado
primero la discusión inicial.
Mark: Bueno, los hombres siempre han sido la imagen de la ley
y el orden. A la mayoría de nosotros nos resulta más fácil
obedecer a hombres porque hemos obedecido a nuestro pa­
dre. El policía de servicio tiene una tradición histórica y la
psicología que le respalda. Por esa razón sobrevive tan bien
como lo hace. Las mujeres no tienen esa tradición, y por esa
razón hay muchas más probabilidades de que las ataquen.
Cuando ocurra eso tendrán que utilizar la fuerza y las pisto­
las con más frecuencia. ¿Ves lo que quiero decir?
Una jugada inteligente de Mark. Su argumento es lo bastante
largo y complejo como para no tenerlo en cuenta, por lo que Krista
debe concentrarse en lo que dice.
Krista: ¿Qué tipo de psicología de taberna es ésa? En cuanto se
comprenda que las mujeres no van a recoger la mierda cuando
sean policías, contarán con todo el respeto que necesitan.
Ésta es la falacia de atacar a la persona. No es serio, aunque
vaya seguida de razones.
Mark: Pero ¿cuántas personas resultarán heridas m ientras se
ganan ese respeto? De todas formas, me suena a miedo.
Mark se está ciñendo a su punto de vista: otras personas sufri­
rán si se permite a las mujeres ser policías y estar de servicio en las
calles.
Krista: Mark, ésa es exactamente la cuestión. Puede que sea ne­
cesario herir a alguien a fin de divulgar la idea de que las
164
CÓMO CONVENCER
mujeres pueden hacer cualquier cosa. No tendría que ser ne­
cesario que se ganasen el respeto, pero lo es. ¿Significa eso
que deberíamos quedarnos en casa y cocinar? No es culpa
nuestra que no se respete a las mujeres. ¿Por qué tenemos
que sufrirlo?
Una buena respuesta que ataca de frente el punto de vista de
Mark. Krista term ina con una pregunta que Mark no puede respon­
der.
Mark: Bueno, espero que nunca tengas que detenerme, eso es
todo.
M ark está admitiendo la derrota. Krista no debe exigir más de
una victoria. Insistir en que su oponente ceda y se rinda sería un
error. Cualquier resentimiento provocado por esa exigencia puede
interferir con la persuasión. El enfoque creativo de la discusión en­
fatiza que hay que poner a su oponente cerca de su punto de vista,
no que haya que jactarse de las victorias. Tenga siempre en mente
la idea principal de la discusión: persuasión.
Una idea general: cuando M ark cambió de tem a y pasó a que
las mujeres policías generan más violencia, Krista no se dio cuenta
del cambio. Y como consiguientemente no ganó esa paite de la dis­
cusión, su primera victoria podría haberse olvidado. Termine siem­
pre con una parte de la discusión antes de cambiar de tema.
Capítulo 27
¿Por qué casarse?
Zachary: ¿Por qué casarse? Yo no le veo sentido.
Jennifer: Te diré por qué. Es una manera de expresar un com­
promiso.
Zack: No tengo dudas a la hora de expresar un compromiso. Te
he dicho una y otra vez que estaremos juntos para siempre.
Pero ¿por qué casarse?
Zack ha aceptado la idea de que el compromiso es importante.
Ahora la discusión debería girar en torno a la forma del compro­
miso.
Jen: Ya sé que lo has dicho. Pero creo que no es suficiente.
Zack: Llevamos dos años viviendo juntos. ¿No es eso una se­
ñal?
Jen: Seguro, pero yo sigo queriendo casarme.
Zack: ¿Qué diferencia habría? No cambiaría nada. El matrimo­
nio es sencillamente un pedazo de papel.
Jen: Si eso es cierto, ¿por qué no nos casamos?
Bien. Después de todo Zack está diciendo que no supone tanto,
luego entonces...
CÓMO CONVENCER
166
Zack: Porque no me gusta seguir el sistema, por eso mismo.
Esto podría ser problem ático para Zachary. Advierta cómo la
ofensiva ahora ha pasado a Jennifer. Ahora ella está planteando las
preguntas, mientras que él da las respuestas. Si Zack se queda sin
respuestas, finalmente acabará casado.
Jen: ¡Tonterías! Tú trabajas en una empresa de abogados, perte­
neces a clubes privados, votas y sigues el sistema al pie de la
letra.
Ésta es una refutación directa que hace uso de contra-ejemplos.
Zachary debe ofrecer ahora una razón diferente, o demostrar que
esos ejemplos no son como el matrimonio.
Zack: Eso es diferente. Tengo que trabajar, y si no voto, enton­
ces no tengo voz en esta sociedad. Si nos casamos terminare­
mos como el resto de la gente. Me encantaría saber qué te
está pasando.
Jen: No me está pasando nada raro. Estoy dedicándote muchos
años de mi vida, y quiero saber si realmente estamos pen­
sando en que esto dure para toda la vida. La mejor manera
que conozco de decir que es para toda la vida es decir «sí,
quiero».
Jennifer es muy lista poniendo su caso en el nivel de los sentimien­
tos. Intentarlo con los razonamientos racionales podría no funcionar.
Zack:
S ie m p r e a d o p ta s u n a a c titu d ta n e x tr e m a p ara t o d o ...
Esto es un intento desesperado de cambiar de tema.
Jen: ¿Has escuchado lo que acabo de decir?
Zack: Desde luego.
Jen: ¿Qué he dicho? Dímelo.
Ésta es una m anera excelente de obligar a que la discusión
vuelva a su tema inicial.
Zack: Has dicho que estás preocupada por el futuro. ¿No es
verdad?
¿POR QUÉ CASARSE?
167
Jen: Correcto. Quiero saber que estás tan comprometido como
lo estoy yo. Todavía no me has dado ni una razón válida para
no casamos.
Zack: Eso no es cierto. Te he dado muchas.
Jen: ¿Por qué no me dices realm ente lo que está pasando?
¿Cuáles son tus verdaderos sentimientos?
El hecho de que la discusión no vaya hacia ninguna parte es
una buena señal de que hay sentimientos y emociones de por me­
dio. Jennifer está muy acertada al no querer seguir dando vueltas a
la discusión y al intentar llegar a los asuntos reales.
Zack: Si realmente lo quieres saber, la idea de casarme me pone
los pelos como escarpias. El simple hecho de pensarlo me
está dando un susto de muerte.
En este punto debería producirse una discusión entre Jen y
Zack acerca de sus sentimientos sobre el matrimonio. La fachada
racional se ha eliminado gracias a la discusión. Ninguno de los dos
tiene realmente buenas razones en una dirección u otra. Lo que tie­
nen que hacer es hablar de lo que sienten.
Capítulo 28
Adiós, amigos
Jason: Hola, Matt. He venido a despedirme.
Matt: ¿Dónde te vas? No tenía ni idea de que te fueras.
Jason: Me voy con los Starpeople. Me traslado a vivir con ellos
mañana.
Matt: ¡Qué! ¿Qué te vas de tu casa? ¿Qué ocurre con tu tra­
bajo?
Jason: No. Voy a seguir trabajando, pero vendo mi casa y voy a
dar el dinero a los Stars. Lo necesitan más que yo. Me temo
que nunca más vamos a poder comer juntos.
Matt: ¡Estás loco! ¡Esto es una locura! ¡Te están engañando!
¿Te lo has pensado bien?
Jason: Nosotros los Starpeople creemos que pensar es un error.
Los sentimientos son todo lo que importa. Creo que esto es
bueno para mí.
Esto descaradamente da p o r sentado el asunto que se discute.
¿M ediante qué proceso sabe Jason que pensar es incorrecto y que
los sentimientos son lo único que importa?
Matt: Jason, a m í también me gustan los sentimientos. Creo que
los sentimientos son grandiosos. Pero ¿cómo puedes confiar
ADIÓS, AMIGOS
169
en todo momento en los sentimientos? ¿Qué ocurre si son
erróneos?
Bien. Matt muestra su acuerdo.
Jason: Los sentimientos son sentimientos sin más. No hay es­
pacio para lo correcto o lo incorrecto.
Matt: En ocasiones yo tengo la sensación de que debería asesi­
nar a mi mujer. Me enfado terriblemente y tengo sentimien­
tos homicidas. Eso no significa que deba matarla, ni siquiera
herirla.
M att está poniendo a prueba el principio de Jason. La respuesta
de Jason indicará si está «siguiendo todos los sentimientos».
Jason: Sencillamente tienes esos sentimientos porque eres im­
puro. No comprendes que lo único verdaderamente impor­
tante es el amor.
Esto no saca a Jason del problem a que tiene, ¿es el amor el
único sentimiento?
Matt: ¿Es el amor el único sentimiento? ¿Es la única cosa que
sientes?
Jason: Correcto, Matt. Es bonito y pacífico.
Matt: ¿Qué pasa entonces con el odio, el miedo, los celos, el
deseo, el enfado, la exasperación? ¿Nunca sientes nada de
todo esto?
Jason: No.
Matt: Parece aburrido. ¿Realmente nunca te sientes enfadado?
Si te doy un guantazo, te vas a limitar a sonreírme? ¿Cómo
te vas a proteger?
M att está yendo por mal camino. No debería intentar discutir
sobre las nuevas perspectivas de Jason. Esto no le va a llevar a nin­
guna parte.
Jason: No es necesario.
Matt: ¿Qué ocurre con el miedo? Como no tienes miedo podrás
pasear tranquilo por un acantilado o por cualquier otro sitio.
170
CÓMO CONVENCER
Jason: No necesitas miedo para evitar eso, solamente sentido
común. No. El amor es todo lo que necesitas.
Matt: Dejemos el amor a un lado por un instante. Has dicho que
vas a vender tu casa y les vas a dar el dinero, ¿verdad?
Si una vía de ataque no funciona pruebe con otra.
Jason: Verdad. Les voy a regalar mi casa y dos terceras partes
de mi sueldo.
Matt: Debería habérmelo imaginado. ¿Para qué necesitan ellos
todo ese dinero?
Jason: La mayor parte se utiliza para convertir a la gente. Los
S tarpeople quieren que todo el m undo esté inundado de
amor. Pero la otra cosa es que nos tenem os que librar de
nuestras posesiones materiales. Renunciando a mis ataduras
terrenales, puedo estar más cerca de la realidad y ver su
amor.
Bien. Jason da dos respuestas, si una no funciona, puede fun­
cionar la otra.
Matt: Si en esto participan muchas personas con tu nivel de in­
gresos, estamos hablando de una suma de dinero importante.
¿Quién se queda con todo eso? Alguien se debe estar dando
la gran vida gracias a vuestro dinero.
Jason: Realmente no estás entendiendo nada Matt. Lo ves todo
en términos comerciales.
Jason rechaza este com entario atacando el punto de vista de
Matt, de manera que se comete la falacia de ataque a la persona o
argumentum ad hominen.
M att: Jason no tienes la m ente nada abierta. Si no estoy de
acuerdo contigo dices que no comprendo. Ésa no es una acti­
tud muy buena por parte de alguien que solam ente siente
amor. Solamente quiero saber qué está pasando.
Jason: Lo siento, Matt, pero nunca lo sabrás realmente. Lo tie­
nes que sentir, no se trata de comprenderlo.
ADIÓS, AMIGOS
171
Ésta es una forma de falacia de razonamiento circular denomi­
nada argumentos especiosos. Jason está apelando a un conoci­
miento o una perspectiva especial, y alguien que no tenga estas ca­
racterísticas especiales no puede comprender.
Matt: M ira, Jason, me siento muy mal con todo esto. Estoy
realmente apesadumbrado y quiero que intentes ayudarme.
¿Vale?
Matt va a probar con otra línea de razonamiento. Él tiene muy
claras sus ideas y quiere estar seguro de que Jason le va a escuchar.
Jason: Si lo que quieres es ayuda yo te la prestaré.
M att: Ya sabes que creo que te están engañando y timando.
¿Puedes entender cómo me siento?
Jason: Seguro. Tiene que ser difícil vivir con algo tan extraño.
Matt: Bien, aquí va mi postura. ¿No es posible que estés equi­
vocado? Quiero decir que si no es remota, distante o de al­
guna otra manera posible que te hayan engañado?
Matt debe reiterar esta cuestión hasta que consiga un «sí» por
respuesta.
Jason: No, Matt, no es así.
Matt: No me entiendes, Jason. Quiero decir que es posible; no
te estoy diciendo que estés equivocado. Solamente quiero sa­
ber si es posible que se haya cometido un error en algún si­
tio. Quiero decir, ¿nada es cierto en la vida, verdad? ¿Podrías
estar equivocado? No crees estarlo pero ¿podrías estarlo?
Matt puede seguir preguntando eso hasta que Jason esté aburrido.
Jason: Supongo que es posible. Pero no es cierto, nadie me ha
obligado a nada.
Matt: ¿Cómo podrías saber si te están obligando? ¿Qué te haría
cambiar de opinión?
M att debe conseguir que Jason especifique qué evidencias ne­
cesita Matt con objeto de demostrar a Jason que los Starpeople son
unos timadores.
172
CÓMO CONVENCER
Jason: No lo sé. ¿Qué quieres decir con esto?
Matt: ¿Qué pasaría si te demuestro que alguien de los escalafo­
nes superiores de esta organización está quedándose con mu­
cho dinero? Si puedo demostrarte eso, ¿te lo pensarías?
Lam entablem ente, M att ha tenido que sugerir él m ism o esta
evidencia. No obstante la maniobra todavía puede funcionar.
Jason: Bueno, no lo sé.
Matt: Tú sigue diciendo eso, Jason. ¿Qué te parece, estás dis­
puesto a probar? Recuerda, tú crees que tienes razón, de ma­
nera que no tienes nada que perder. Todo lo que quiero es la
promesa de que me vas a escuchar. ¿La tengo?
Jason: Seguro. No creo que encuentres ninguna prueba. No
tengo miedo de lo que puedas descubrir.
Matt: Entonces, vale. Nos veremos aquí dentro de una semana.
Ahora se han establecido las reglas. Gracias a un cuidadoso ra­
zonamiento M att tiene la oportunidad de convencer a su amigo.
Capítulo 29
Ver o no ver
Julie: ¿Has visto dónde han encarcelado al propietario de los
sex shops?
Diana: No. ¿De qué va todo eso?
Julie: Bueno, él estaba vendiendo todo tipo de material sexual.
Ya sabes, vibradores y chismes, y los policías entraron y lo
detuvieron por vender y exhibir material obsceno.
Diana: ¡Estás bromeando! ¿Y le han encarcelado?
Julie: Sí. Parece que no lo apruebas.
Diana: Creo que es increíble que en nuestro días encarcelen a
alguien por eso. ¿Qué ha hecho mal?
Bien. Julie ahora se ve obligada a responder a la primera pre­
gunta real.
Julie: Bueno, por lo menos vendía material obsceno, eso es ile­
gal y por lo tanto debían detenerle.
Ésta es la falacia de dar po r sentado lo que está en discusión.
Si no ha hecho nada malo, no le deberían detener.
Diana: ¿Por qué iba a ser ilegal vender ese tipo de material?
174
CÓMO CONVENCER
Respuesta correcta. La razón que dio Julie (que es ilegal, y por
lo tanto le debían detener) se trata como una conclusión.
Julie: Para muchas personas es ofensivo.
Diana: ¿Y qué? ¿Todo lo que ofende a la gente debe ser ilegal?
Muchas personas todavía se sienten ofendidas por los baña­
dores de dos piezas.
Diana ha captado perfectamente el principio de Julie, las cosas
que resultan ofensivas a muchas personas deben ser ilegales. Diana
inmediatamente piensa en un ejemplo que no agradará a Julie.
Julie: Eso es diferente. Es sencillamente una cuestión de es­
tilo.
Julie ahora está obligada, por el principio de casos similares, a
dem ostrar que existe una diferencia relevante entre los trajes de
baño y los vibradores.
Diana: ¿Estilo? Eso sencillamente significa popularidad. ¿Por
qué determ inadas cosas tienen que aceptarse? H ubo un
tiempo, ya sabrás, en que detenían a las mujeres que lleva­
ban bikini.
Julie: Pero ahora no las detienen. A m edida que los gustos
cambian nos vamos haciendo más liberales. Eso está bien.
Diana: No comprendo a dónde quieres llegar.
Excelente. Diana está confundida y en lugar de fingir que com­
prende, se lo dice a Julie directamente.
Julie: No creo que deba permitirse todo. La parte más difícil es
hacerse una idea de dónde parar. Bueno, de manera que per­
mitimos los bikinis. Pero ¿debemos permitir que en los gran­
des almacenes se vendan vibradores? ¿Qué pasa con los láti­
gos y las cadenas? La única manera de arreglar todo esto es
librarnos de leyes confusas; luego, cuando se arresta a al­
guien, podemos dejar que lo solucionen los tribunales.
Diana: Esto no es mas que dejar que la minoría marque las nor­
mas para la mayoría.
I
!
VER O NO VER
175
Esto no es todo lo que Julie ha dicho. Se trata de la falacia del
hombre de paja, una distorsión.
Julie: ¿Entonces? ¿Qué hay de malo en eso?
Julie ha pasado por alto la falacia, pero ha sido suficientemente
rápida para poner en tela de juicio la pretensión de Diana. Con de­
masiada frecuencia no ponemos en tela de juicio cosas que nos pa­
recen obvias.
Diana: No sé. Creo que nunca he pensado en eso.
Julie: Se tienen que establecer normativas. La manera en que
establecem os nuestro gobierno está perm itiendo que un
grupo nos dirija. Eso es democracia.
Diana: No, hay una diferencia. Espera un momento, déjame
pensar... [Después de un m inuto.] M ira, las personas que
condenaron al chico a la cárcel no eran cargos electos, era un
jurado elegido al azar, ¿no es así?
Una m aniobra muy valiosa. Tomarse un minuto para pensar
puede marcar una diferencia sorprendente. Nadie ha dicho nunca
que una discusión no se pueda parar para pensar.
Julie: Correcto. ¿Y qué?
Diana: Bueno, veamos. Supongamos que tú y yo y una pareja
de nuestros amigos hubiera formado parte del jurado. A nin­
guno de nosotros nos preocupa ese material que estaba ven­
diendo el chico. Tu puedes aprobar la censura, pero verdade­
ramente los vibradores no te preocupan. ¿Correcto?
Diana consigue cuidadosamente que Julie esté de acuerdo con
cada paso. Con esto se evitará que Julie se queje posteriormente.
Julie: Correcto. Personalmente ese tipo de cosas no me preocu­
pan.
Diana: De manera que, si estuviéramos en el jurado, no le ha­
brían encarcelado. Por lo menos habríamos evitado el vere­
dicto de culpabilidad, ¿verdad?
Julie: Supongo que sí, pero ¿a dónde quieres llegar?
176
CÓMO CONVENCER
Diana: Precisamente a eso. Su culpabilidad no tiene nada que
ver con lo correcto y lo incorrecto, lo bueno y lo malo. Tuvo
la mala de suerte de encontrar un jurado conservador. En este
caso no se trata de justicia, sino sencillam ente de suerte.
Creo que esa decisión apesta.
Julie: Poniéndolo de esa manera, tengo que estar de acuerdo
contigo. Pero de todas maneras creo que debería haber algu­
nos límites. Y de todas formas, ¿todo el sistema de jurado no
es mera cuestión de suerte?
Julie se da cuenta de que está atrapada. Pero recuerda su pos­
tura y acertadamente vuelve a ella.
Diana: Eso creo, hasta cierto punto. Pero en este caso el jurado
tenía que decidir si había delito o no. Eso es lo que creo que
ocurre cuando intentamos legislar sobre gustos y preferen­
cias.
Capítulo 30
El mercado de las notas
Robbie: Hola, Claire, ¿dónde vas con tanta prisa?
Claire: [Mira a su alrededor para asegurarse de que no escucha
nadie.] Bueno, tengo que acercarme al servicio de redacción
para recoger algo que me han hecho.
Robbie: [En voz alta.] ¡¿Estás yendo a un servicio de redac­
ción?!
Claire: ¡Cállate! Sí, estoy yendo. ¿Qué pasa?
Robbie: Bueno, que no está bien, eso es lo que pasa.
Robbie habría hecho mejor si le hubiera preguntado a Claire en
primer lugar por qué lo estaba haciendo.
Claire: ¿Qué hay de malo?
¿Ve? Ahora Robbie está a la defensiva.
Robbie: Es un engaño, Claire. Eso es lo malo.
Esto realmente da p o r sentado el asunto ya que no deja de ser
otra manera de decir que utilizar un servicio de redacción es inco­
rrecto.
Claire: No es un engaño. Es gestión creativa del tiempo.
178
CÓMO CONVENCER
Claire debía haber mantenido a Robbie a la defensiva, pero no
lo ha hecho.
Robbie: Eso es una putada. Y si no es un engaño, ¿por qué ba­
jaste la voz al decírmelo?
Bien. Ahora Robbie está planteando una pregunta. También
está señalando una discrepancia importante entre palabras y com­
portamiento.
Claire: ¡Vamos! Todo el mundo lo hace, ya lo sabes.
La falacia del ad populum, cometida en este caso, se utiliza con
frecuencia en esta situación.
Robbie: Yo no lo hago y sólo sé que es fraudulento.
Bien. Robbie utiliza su propio caso como contra-ejemplo.
Claire: [Parece nerviosa.] Pareces una vendedora de normas.
Tú no sigues todas las normas al pie de la letra.
Esto es un cambio de tema, de lo que hace Claire a lo que hace
o no hace Robbie.
Robbie: Esa no es la cuestión. Esta norma es para ti. La razón
de que vayas a la facultad es que aprendas; si alguien te hace
las tareas, no vas a aprender nada.
Bien. Robbie no ha picado. Ahora ha presentado una posición
que, dado com o están yendo las cosas, puede no ser una m ala
idea.
Claire: Estoy aprendiendo m ucho. Sencillam ente el hecho de
que no lo haga todo no significa que no esté aprendiendo.
Robbie: Seguramente no has aprendido nada relacionado con
esta tarea. Y, además, estás engañándote a ti misma y no es­
tás siendo justa con los demás.
Claire: ¿Qué tiene todo esto que ver con los demás?
Bien. Si no entiende, pregunte.
EL MERCADO DE LAS NOTAS
179
Robbie: Bueno, mira, yo no tengo tanto dinero como tienes tú,
de manera que tengo que hacer mis propias tareas, cumplir
las fechas de entrega, y todo eso. Sencillamente, como eres
rica, tú no tienes que hacerlo. Eso no es justo.
Claire: También puedo venir conduciendo a la facultad porque
puedo tener un coche. ¿Es eso injusto?
Una buena respuesta. Vea cómo el ejemplo hace referencia al
principio del principio y utiliza el principio de casos similares.
Robbie: Tú sabes que no es lo mismo; venir en coche no tiene
nada de fraudulento. ¿Qué pasa con la media de la clase? Si
tú consigues que algún doctor en Letras que esté parado te
haga las tareas, el trabajo del resto de la clase va a parecer
malo. Tú conseguirás un sobresaliente y todos los demás pa­
receremos bobalicones.
Robbie demuestra la diferencia entre las dos cosas y rápida­
mente sigue con su tema. Su razonamiento hace referencia al pro­
pio interés de Robbie en la cuestión y esto lo hace todavía más
fuerte.
Claire: Bueno, no lo sé. [Está empezando a mostrarse más ner­
viosa.] ¿Por qué lo estás convirtiendo en una cuestión de Es­
tado?
Claire no tiene ninguna respuesta buena y le gustaría zafarse de
la discusión.
Robbie: Porque ese fraude nos afecta a todos nosotros. Tú crees
que solamente tiene que ver contigo pero...
Robbie sigue insistiendo con algo que le da resultado.
Claire: ¡Bueno, vale! De manera que estoy cometiendo un pe­
queño fraude. ¿Cuál es el gran problem a? Estaba tan ago­
biada... [Los ojos de Claire se llenan de lágrimas.]
Bien, Robbie ha conseguido que ella lo. admita, pero eso no es
lo más importante de toda la información transmitida.
180
CÓMO CONVENCER
Robbie: Venga, ya veo, no te preocupes, no me voy a chivar del
fraude. Pero ¿qué quieres decir con que estabas agobiada?
Bien. Robbie está prestando atención a lo que realmente podría
estar por detrás de todo este asunto.
Claire: Oh, no es nada y es todo. Mi madre...
La discusión ha pasado de la defensa táctica de Claire a un ni­
vel más profundo. Ahora Robbie podría ser capaz de comprender
por qué Claire ha hecho lo que hizo y podría conseguir el compro­
miso de no volver a hacerlo. Claire podría beneficiarse de compar­
tir sus problem as con Robbie, e incluso podría conseguir ayuda
para hacer frente a la tensión que la agobia.
Capítulo 31
Terapia o no terapia
Ralph: Hola, Jerry, ¿por qué esa cara de pocos amigos?
Jerry: Oh, no lo sé...
Ralph: Vamos, Jer, normalmente tú eres la persona más feliz de
este mundo.
Jerry: Bueno, ya llevamos tiempo sin vemos, no me ves desde
que mi matrimonio anda mal.
Ralph: ¿Tu matrimonio? Oh, ya veo, eso es terrible. Tú y Fran
erais muy felices. ¿Qué ha ocurrido?
Jerry: ¡Quién sabe! Ya conoces a las mujeres. Un día todo va
muy bien, y al día siguiente te están diciendo que eres un in­
sensible, que se ha perdido el contacto y que eres un hara­
gán.
Ralph: Entonces ¿os habéis separado? Quiero decir, bueno no
quiero entrometerme...
Jerry: No, to d av ía no. Pero Fran dice que si no estoy de
acuerdo en acudir a un consejero matrimonial, todo se ha ter­
minado.
Ralph: Y ¿tú no quieres ir?
Jerry: Estás loco, claro que no quiero ir. ¡Todo eso son tonte­
rías!
182
CÓMO CONVENCER
Jerry no lo sabe, pero ha empezado el desacuerdo.
Ralph: Bueno, ¿qué quieres decir con tonterías?
Ralph intentará conseguir toda la inform ación que pueda de
Jerry. Esto es importante para evitar perder el tiempo y seguir ca­
minos falsos.
Jerry: [Mira a Ralph con recelo.] Demonios, ¿qué supones que
tengo que hacer? Entrar y contar a un tipo mis problem as
porque mi m ujer no es feliz?
Jerry realmente todavía no ha añadido nada.
Ralph: Bueno, muchas parejas que tienen problemas recurren a
los consejeros matrimoniales.
Jerry: Bueno, yo no me incluyo entre esas «muchas parejas».
Además, Fran quiere que consultemos a una mujer terapeuta.
¿Te lo puedes imaginar? Las dos apuntándome, demostrán­
dome que todo es culpa mía.
Jerry no responde a la maniobra ad populum, aunque es un co­
mentario justo.
Ralph: Bueno, una buena terapeuta no permite que nadie hable
de culpas, no toman partido. Se centran en la manera en que
os comunicáis los dos.
Bien, Ralph está siguiendo la dirección de Jerry. En una discu­
sión delicada como ésta, no debes presionar demasiado.
Jerry: Oh, ya veo, «comunicación», la palabra del año.
Ralph: Bueno, en una relación es verdaderamente importante,
¿no crees?
Ahora Ralph ha planteado una pregunta. Puede que llegue a al­
guna parte.
Jerry: D em onios, yo me com unico mucho. Tu me conoces,
Ralph, nunca callo.
TERAPIA O NO TERAPIA
183
Ralph: Ya, pero no creo que cotorrear y com unicarse sea lo
mismo.
Jerry: [No dice nada, pero parece abatido.]
No en todas las manifestaciones se utilizan palabras.
Ralph: [Amablemente.] Mira, si tu coche fuera mal tú lo lleva­
rías al mecánico, ¿correcto?
Ralph va a intentar que Jerry vea las cosas de diferente ma­
nera.
Jerry: Seguro.
Jerry está de acuerdo con el principio oculto de Ralph: consul­
tar con un experto. Ahora Ralph necesita dem ostrárselo todavía
más.
Ralph: Y si de repente tienes un terrible dolor de tripa, irás al
médico, ¿verdad?
Ralph está presionando todavía más ese principio.
Jerry: [Con cierto recelo.] Sí, eso creo.
Jerry empieza a ver hacia dónde se dirige la conversación.
Ralph: [Ahora con mucho tiento.] Y, si empezaras a actuar de
manera trastornada y si tuvieras pesadillas o cualquier otra
cosa de este tipo, incluso podrías acudir a un psiquiatra,
¿verdad?
Jerry: No lo sé...
/
Ralph: Desde luego que lo harías, no eres tonto. Si algo va mal,
buscas un experto y pides ayuda.
Ahora Ralph ha establecido su principio y veremos lo que hace
Jerry.
Sugerir que Jerry sería tonto si no estuviera de acuerdo con lo
expuesto es una form a de ad baculum, pero vamos a pasarlo por
alto.
Jerry: [A regañadientes.] Bueno, ya veo, eso creo.
184
CÓMO CONVENCER
En este punto la conformidad de Jerry es crucial.
Ralph: De manera que si tu matrimonio tiene problemas, acu­
des a un consejero matrimonial, ¿no es verdad?
Con esto se aplica el principio al caso de Jerry.
Jerry: Es tan condenadamente espeluznante. Quiero decir que
no soy bueno a la hora de plantear mis problemas personales.
¿Qué ocurrirá si lo hago y a Fran no le gusta lo que ve?
Dése cuenta de que Jerry realmente no acepta el principio. En
algunos casos podría ser im portante conseguir la confirm ación,
pero no en un tema como éste.
Ralph: Bueno, chaval, tienes razón. Lo que te está pidiendo que
hagas es espeluznante y es normal que te sientas así. Pero re­
cuerda lo que está en juego: que Fran y tú sigáis juntos.
Ralph acepta el acuerdo implícito de Jerry, y pasa a un nivel
más profundo con un razonamiento diferente.
Jerry: Ya veo, [Pausa.] Yo la quiero, ya lo sabes.
Ahora están hablando de lo que realmente está pasando.
Ralph: Entonces m erece la pena arriesgarse un poco, ¿no es
verdad? Seguramente cuando termines hasta podrás sentirte
un poco menos memo.
Ralph ha captado la idea, y añade un comentario jocoso para
calmar los ánimos.
Jerry: [Lanza un golpe simulado a Ralph.] ¡Ja! ¡Pero tú siempre
serás el rey de los memos!
Capítulo 32
Repaso de la tercera parte
Preguntas
Lea el diálogo que viene a continuación y haga un comentario
como los que he hecho a lo largo de la tercera parte.
1. Judy: Mark, realmente no puedo creer que seas una de esas
personas que piensa que todo el mundo debería tener una
pistola.
2. Mark: ¿Sabes lo que ocurriría si el gobierno nos quitara las
p is to la s ?
3. Judy: ¿Qué habría menos asesinatos?
4. Mark: No. ¡Más! Los ciudadanos no serían capaces de pro­
tegerse, los delincuentes lo sabrían. Se sentirían más segu­
ros e irrumpirían en todas las casas que quisieran. En poco
tiempo todos tendríamos que vivir en casas enrejadas y ten­
dríamos pavor de andar por la calle de noche. Después de
eso sería solamente cuestión de tiempo que ni siquiera pu­
diéramos andar durante el día por la calle.
5. Judy: ¡No sea tan exagerado! No tienes manera de saber si
esta terrible situación llegaría a producirse.
CÓMO CONVENCER
6. Mark: Sé que en una democracia el derecho a portar armas
es esencial.
7. Judy: Entonces ¿cómo puede ser que la prim era cosa que
hizo el Ejército de Estados Unidos cuando quiso restaurar la
democracia en Haití fue requisar todas las armas? ¿Cómo?
¡Respóndeme a eso!
8. Mark: Bueno, las armas no estaban en manos de las perso­
nas adecuadas. Si todos los ciudadanos hubieran tenido ar­
mas, entonces el dictador no podría haber permanecido en
el poder. Podría haberse producido una revolución y le po­
drían haber expulsado.
9. Judy: Quieres decir que se podría haber producido una san­
grienta guerra civil y que uno de los dos bandos — el que más
armas tuviera— habría ganado. ¿Crees que todo se puede so­
lucionar con armas? ¿Sencillamente sales a la calle, disparas
y eso es el final de todo? Si dos niños están peleando por un
juguete, entonces uno de ellos coge una pistola y...
10. Mark: ¡Eh, espera un minuto! Eso es ridículo y lo sabes.
Todo lo que estoy diciendo es que a las armas se les culpa
mucho más de lo que realmente se merecen.
11. Judy: Tal vez, pero ¿realmente crees que la manera de eli­
minar la violencia es armar a todo el mundo? ¿Qué ocurre
si realmente hubiera fuertes penas por llevar armas sin li­
cencia? ¿No evitaría eso que los criminales actuasen?
12. Mark: Oh, sí, algún juez les dará un cachete y les dejará
marchar, eso es todo.
13. Judy: Lo sé, pero ¿qué ocurriría si no lo hicieran? ¿Qué pa­
saría si no hubiera elección? ¿Dos años de cárcel obligato­
rios sin posibilidad de libertad condicional por llevar armas
sin licencia?
14. Mark: No lo sé. Quiero decir que no tienen...
15. Judy: Ya, pero podrían. Si pudiéramos encontrar una ma­
nera de controlar a los delincuentes y si tuvieran menos ar­
mas, ¿no sería todo mejor?
16. Mark: Seguro, pero los francotiradores todavía tendrían de­
recho...
REPASO DE LA TERCERA PARTE
187
Respuestas
A continuación expongo mis comentarios a esta discusión em­
pezando por la cuarta afirmación. Por favor, dése cuenta de que di­
ferentes personas pueden comentar diferentes cosas a la hora de se­
guir una discusión.
4. Mark ha introducido una clásica falacia de cuesta abajo
resbaladiza. Supone que, una vez que se ha dado el primer
paso, los pasos posteriores seguirán inexorablem ente. De
hecho, hay otros muchos escenarios.
5. Judy ha descubierto la falacia, pero dése cuenta de que no
ha ofrecido un contra-razonamiento, solamente la ha recha­
zado.
6. Mark está cambiando de tema a fin de no tener que defen­
der sus predicciones.
7. Judy no se ha dado cuenta, pero ha utilizado un buen con­
tra-ejemplo. Si el principio de Mark es que las pistolas son
«esenciales para la democracia», ¿por qué, en Haití, pare­
cían querer evitarlas?
9. Judy está utilizando la falacia del hombre de paja para exa­
gerar la posición de Mark.
10. Bien. M ark captó el movimiento y llamó la atención a Judy
por ello. Ahora, si Judy es inteligente, notará una ligera
m oderación en la posición de M ark. Esto podría señalar
una oportunidad.
11. Ahora Judy está planteando una pregunta, un hecho que no
se ha producido con frecuencia en esta disputa. Ella está
ofreciendo una alternativa para ver si M ark estaría dis­
puesto a negociar.
12. M ark ahora responde con un non sequitur, un cambio de
tema.
13. Bien. Judy consigue que él vuelva a la pregunta que ella ha
planteado.
15. Mark se está debilitando. Judy interrumpe para presionar
todavía más.
188
CÓMO CONVENCER
16. M ark parece estar de acuerdo, pero luego cambia el tema.
La estrategia de Judy en este punto debería ser estar de
acuerdo con alguna concesión para los francotiradores, y
luego resum ir a Mark cuál es su postura. En este punto verá
si puede conseguir que M ark esté de acuerdo con ella.
Apéndice
Fuentes de más información
sobre cómo discutir mejor
La mejor manera de pulir sus tácticas para la discusión es discu­
tir, especialmente cuando se enfrenta a situaciones en las que no hay
mucho enjuego. Esto le permite escuchar cuidadosamente y prestar
atención a lo que está haciendo sin estar peligrosamente implicado.
También puede sacar partido de situaciones cuando otros están dis­
cutiendo y usted se puede sentar y limitarse a escuchar. Intente loca­
lizar falacias y errores; dése cuenta de quién está escuchando y
quien no; identifique los momentos en que se cambia de tema y de
los que nadie se da cuenta. Si hace esto se estará entrenando para
escuchar y reaccionar cuando esté en una situación segura.
M uchos colegas y universidades ofrecen cursos para aprender a
discutir. Normalmente reciben el título de «Pensamiento crítico» o
«Lógica informal». Contacte con su facultad local y pregunte por
tales cursos en sus programas de educación para adultos o regular.
Estos cursos le ofrecen los instrum entos para poder discutir así
como parejas con quien hacerlo. A segúrese de que el instructor
está cualificado en la materia, y que no sea alguien a quien senci­
llamente se le ha asignado el curso.
190
CÓMO CONVENCER
Hay multitud de libros que contienen información muy valiosa
sobre maneras creativas y efectivas de discutir. Yo les voy a reco­
mendar unos pocos, varios en cada uno de los diversos niveles de
experiencia que usted puede querer explorar.
Material básico
Entre los libros más populares relacionados con las discusiones,
yo recomiendo los siguientes.
Nicholas: The A rt o f Deception. 2 .a edición. Búfalo,
Nueva York: Prometheus, 1975.
F i s h e r , Roger y U r y , William: Getting to Yes. 2 . a edición.
Nueva York: Penguin, 1991.
H u f f , Darrel: How to Lie with Statistics. Nueva York: Nor­
ton, 1959.
— C a p a ld i,
—
—
Libros de texto interesantes
Si usted acude a la biblioteca local y busca en la zona donde es­
tán los libros sobre «pensamiento crítico» y «lógica informal», po­
drá encontrar muchas opciones. A continuación se enumeran unos
pocos, pero hay otros muchos.
Robert J. y S i n n o t t - A r m s t r o n g , Walter: Unders­
tanding Arguments. San Diego: Harcourt Brace J a v a n o v itc h ,
1991.
G o v i e r , Trudy: A Practical Study o f Argument. 2 .a edición.
Belmont, CA: Wadsworth, 1988.
J o h n s o n , Ralph y B l a i r , J. Anthony: Logical S e lf - D e f e n s e .
3.a edición. Toronto: M cGraw-Hill Ryerson, 1993.
K a h a n a , Howard: Logic and Contemporary Rhetoric. 5.a edi­
ción. Belmont, CA: Wadsworth, 1986.
— F o g e lin ,
—
—
—
APÉNDICE
191
Lecturas profundas
El campo de la teoría de la discusión ha estado cambiando y de­
sarrollándose espectacularmente durante los últimos 25 años. Se ha
convertido en un campo multidisciplinar que induce a la investiga­
ción, no solamente del campo de la Filosofía, sino de la Teoría de
la Comunicación, Sociología y Psicología. Los siguientes libros,
dirigidos a expertos en este campo, son extremadamente profundos
y técnicos, pero los lectores avanzados los pueden encontrar intere­
santes.
— C ox, J.R. y W i l l a r d , C.A .: A dvances in A rgum entation
Theory & Research. Carbondale, II: Southern Illinois University Press, 1982.
— E e m e r e n , F.H. van, G r o o t e n d o r s t , R. y S n o e c k H e n k e m a n s , F:. Fundamentáis o f Argumentation Theory. Hillsdale,
NJ: Lawrence Erlbaum & Assoc., 1996.
— H a l l , L avinia (ed.): N egotiation: S tra teg ies f o r M utual
Gain. Newbury Park, CA: Sage, 1983.
— J o h n s o n , Ralph y B l a i r , J. Anthony (eds.): New Essays in
Informal Logic (disponible mediante contacto con el Depar­
tam ento de Filosofía de la Universidad W indsor, Windsor,
Ontario N 9 B 3P4).
También dentro de esta categoría se incluyen las siguientes pu­
blicaciones académicas:
— A rgumentation
Editorial Office
Spuistraat 134
1012 VB Amsterdam
Países Bajos
— Informal Logic
Departamento de Filosofía
Universidad de W indsor
Windsor, Ontario N9B 3P4
192
CÓMO CONVENCER
— Argumentation and Advocacy
American Forensic Association
Apartado 256
River Falls, WI 54022
— Philosophy and Rhetoric
Pennsylvania State University Press
University Park, PA 16802
D esarrollo y sem inarios profesionales
A través de mi empresa, Paradox Communications, 70 Withrow
Avenue, Toronto, Canadá M4K 1C9, organizo talleres y seminarios
para empresas y grupos, doy conferencias en convenciones y clu­
bes, y me ocupo de funciones sociales y profesionales. D epen­
diendo de las necesidades del cliente, éstas van desde una visión
general superficial de algunos problemas en las discusiones hasta
una formación más profunda en las técnicas de la argumentación y
la discusión crítica.
índice alfabético
A
Actividades delictivas, y falacia de
los dos errores, 139
Argumento circular, falacia del, 7274,
77-78
Argumentos aparentes, 45
A rgum entum ad hom inen. V éase
Ataque a la persona
A rgum entum ad populum . V éase
Falacia de la popularidad
Argumentum ad verecundiam. Véase
Falacia de la autoridad
Ataque a la persona, 102-110
como falacia, 69
ejemplos de, 103, 105-108
falacia genesiaca, 109-110
respuestas a, 104-110
C
Calificativos, tipos de, 131
Cam biar el tema, 79-87
cómo hacerle frente, 82-87
cómo volver a centrar en el tema
inicial al oponente, 86-87
ejem plos de, 79-80, 81, 85
Casos similares, principio de, 48-53
Coherencia, y discusión, 47
Conocim iento, y discusión, 59
Convicción, y discusión, 20, 21, 31
Cuesta abajo resbaladiza, 116-121
cómo hacerle frente, 120-121
grados de la situación resbala­
diza, 117-119
y principio de casos similares, 119
Culpabilidad, y falacia de los dos
errores, 138-140
D
D ar por sentado el asunto, falacia
de, 72-78
Derrota, jam ás admitir, 35-36
D esarrollo de la discusión, 38-41
diferencia relevante, 47-48
pretensión, 38-39
razones, 40-41
Diferencia relevante, 47-48
Discusión
aceptación social de, 15-17
ad v erten cias relacionadas con,
29-32
194
CÓMO CONVENCER
buena frente a mala, 16
y coherencia, 47
y conocim iento, 59
creativa, 22, 24
defensiva, 25-26, 27
definición de, 17
desarrollo de, 38-41
discusión aferrada, 22-24, 29-30
y escuchar, 54-57, 59
falacias en. Véase Falacias
fu en tes de in form ación sobre,
189-192
a la ofensiva, 26-27
situaciones para, 19-21
Discusión aferrada, 22-24, 29-30
naturaleza de, 22-24
Discusión creativa
y cómo ganar una discusión, 34
naturaleza de, 22, 24
D isc u sió n d e fe n siv a , n a tu ra le z a
de, 25-26, 27
Discusión a la ofensiva, naturaleza
de, 26-27
Discusiones, ejemplos
convivencia de solteros o matri­
monio, 165-167
culto en las sectas, 168-172
legalización de m arihuana, 151154
m aterial para ju e g o s sexu ales,
venta de, 173-176
m u jeres d e fe n so ra s de la ley,
160-164
servicio de asesoría matrimonial
como tem a de, 181 -184
servicio de redacción de tareas
com o form a de fraude, 177180
sobre homosexualidad, 155-159
Discusiones de fam ilia, 29
Distorsión de hechos
escuchar en busca de, 115
y planteam iento del hom bre de
paja, 114-115
E
E scépticos, éxito en las discusio­
nes, 125
Escuchar, 54-57
y conversación, 55
y discusiones, 55-57, 59
en b u sca de cam bios de tem a,
84-85
en busca de distorsiones, 115
E xpertos, y falacia de autoridad,
94-101
F
Falacia de la autoridad, 94-101
consultar a expertos, 99-100
y ejem plos de celebridades, 9596
y e x p e rto s en el cam po a p ro ­
piado, 94-97
opiniones frente a hechos, 98-99
Falacia blanco y negro, falacia de
falso dilem a como, 135
Falacia de causa falsa, 125-129
cómo atacar causas falsas, 128129
comprobación frente a, 126-128
Falacia de los dos errores, 136-140
cómo hacerle frente, 137
ejem plos de, 136-139
uso para adm itir culp ab ilid ad ,
138-140
ÍNDICE ALFABÉTICO
Falacia de evidencia dudosa, 122125
comprobación frente a, 122-123
ejem plos de, 123, 1 2 4 ' —.
y no creerse nada, 123-125
Falacia del falso dilema, 134-135
como falacia blanco y negro, 135
ejemplos de, 134, 135
Falacia genesiaca, 109-110
y origen de las ideas, 109
y rechazo de ideas, 110
Falacia de la popularidad, 89-91
cómo tratarla, 91
factores relacionados con la po­
pularidad, 89-90
formas de, 90
Falacia de práctica habitual. Véase
Falacia de los dos errores
Falacia del provincialismo, 92
Falacias, 68-70
argumento circular, 72-74
argumentos aparentes, 45
ataque a la persona, 102-110
cam biar el tema, 79-87
cómo tratarlas dentro de una dis­
cusión, 69
c u esta abajo resb alad iza, 116121
dar por sentado un asunto, 7475,
77-78
falacia de autoridad, 94-101
falacia de causa falsa, 125-129
falacia de los dos errores, 136-140
falacia de la evidencia dudosa,
122-125
falacia de falso dilema, 134-135
falacia genesiaca, 109-110
falacia de la popularidad, 89-91
fa la c ia de recu rso a la fu erza,
140-143
195
generalización precipitada, 129132
petitio principii, 72
p la n te a m ie n to d el h om bre de
paja, 111-115
provincialism o, 92
Fanáticos, cóm o tratar con, 44-46
Fuerza. Véase Recurso a la fuerza
G
Ganar una discusión, 33-37
y discusión creativa, 34
no admitir jamás la derrota, 35-36
Generalización precipitada, 129-132
cóm o dem ostrar generalizacio­
nes equivocadas, 129-132
I
Ignoratio elenchi. Véase cam biar
el tema
Intuición, 58
L
Libros, sobre la discusión, 190-191
N
Non sequitur. Véase cambiar el tema
O
Origen de las ideas, cómo falacia
genesiaca, 109
196
CÓMO CONVENCER
P
R
Perder una discusión
y adm itir la derrota, 35-36
y falacias, 68-70
razones para, 67-68
Persuasión, en publicidad, 20
Petitio principii, 72
Planteamiento del hombre de paja,
111-115
y distorsión de hechos, 114-115
naturaleza de, 112
Posiciones radicales, y planteamiento
del hombre de paja, 112-115
Pretensión, en la discusión, 38-39
Principios, discusión sobre, 50-53
Principios de la discusión
principio de casos similares, 48-53
principio del principio, 50
principio de la racionalidad, 42-46
Publicaciones, sobre discusión, 191192
Publicidad
y discusiones a la defensiva, 27
llam am ientos en, 142
y m arcas destacadas en el m er­
cado, 89
y persuasión, 20
Racionalidad, 42-46
cóm o tratar con fanáticos, 4446
Razones, en una discusión, 40-41
Rechazo de ideas, com o falacia genesiaca, 110
Recurso a la fuerza, 140-143
base de, 140
ejem plos de, 141-143
naturaleza de, 140
situación apropiada para, 140141
S
Schopenhauer, Arthur, 36
Seminarios, sobre la discusión, 192
Sócrates, 32
T
Temor, y apelación a la fuerza, 140143