Los retos de los órganos de gobierno en las fundaciones

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Colección Papers de Investigación OTS
Los retos de los órganos de gobierno en las
fundaciones
Núria Valls / Pau Vidal
Datos CIP- Biblioteca de Cataluña
Valls, Núria (Valls Carol)
Los retos de los órganos de gobierno en las fundaciones. – (Colección
Papers de investigación OTS ; 13)
Bibliografía
ISBN 9788461203321
I. Vidal, Pau (Vidal García) II. Observatori del Tercer Sector III. Títol IV.
Col·lecció: Papers de recerca OTS. Castellà ; 13
1. Fundacions – Catalunya
061.27(467.1)
Los retos de los órganos de gobierno en las fundaciones.
Realizado por: Observatorio del Tercer Sector
Equipo de Trabajo: Pau Vidal y Núria Valls.
Traducción: Emiliano Martinez Royano.
© Observatorio del Tercer Sector 2007
Depósito legal: B.37812-2009
ISBN: 978-84-612-0332-1
Balmes 7, 1º - 08007 Barcelona
Las publicaciones del OTS están pensadas para su máxima difusión y contribuyen a la mejora y al
conocimiento del tercer sector. Se autoriza la distribución, copia y reutilización siempre y cuando
se haga sin ánimo de lucro y reconociendo la autoría. Las publicaciones se pueden descargar
gratuitamente en www.observatoriotercersector.org.
Las fundaciones son cada vez más relevantes en nuestra sociedad por las
actividades que realizan y el impacto social que generan. El buen funcionamiento
de las fundaciones debe ser garantizado por sus órganos de gobierno: los
patronatos.
En 2006 la Fundació Jaume Bofill encargó al Observatorio del Tercer Sector una
investigación sobre cuáles eran los principales retos de los patronatos de las
fundaciones. Para identificarlos se realizaron una serie de entrevistas a personas
que participaban en diversos patronatos de fundaciones como patrones y también
como equipos directivos. La presente publicación es fruto de esta labor.
Las entrevistas y el material recogido han servido para hacer una primera fotografía
de la situación de los patronatos e identificar sus principales retos.
A partir de esta identificación se ha hecho una explicación de cada uno, con
comentarios de las personas entrevistas, y también se han recogido preguntas para
orientar la reflexión en torno a cada uno de los retos e ideas de mejor para el buen
funcionamiento de los órganos de gobierno.
Los patronatos, además, deben ser gestionados desde muchos puntos de vista: los
perfiles de las personas participantes, la periodicidad, los temas a tratar, los roles,
las relaciones, etc.
Damos las gracias muy sinceramente a todas aquellas personas que nos habéis
dedicado parte de vuestro tiempo para hablar sobre los órganos de gobierno en las
fundaciones donde participáis.
Esperamos que esta publicación os parezca de interés y sea un inicio para
implementar planes de mejora que refuercen el papel fundamental de los
patronatos en las fundaciones.
Núria Valls
Observatorio del Tercer Sector
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Contenidos
Contenidos ........................................................................................4
1. La investigación ..............................................................................5
1.1. Origen .................................................................................................. 5
1.2. Objetivo y metodología ........................................................................... 5
1.3. Universo y muestra ................................................................................ 6
2. Los retos de los órganos de gobierno en las fundaciones ......................8
2.1. El compromiso organizativo ..................................................................... 9
2.2. La función estratégica........................................................................... 11
2.3. La relación con el equipo directivo ......................................................... 13
2.4. La diversidad de los perfiles................................................................... 15
2.5. La renovación del patronato .................................................................. 17
2.6. La gestión de la información .................................................................. 19
2.7. La cultura de la transparencia y la rendición de cuentas............................. 21
2.8. La cultura de la evaluación .................................................................... 23
ANEXO I: Bibliografía ........................................................................ 25
ANEXO II: La muestra ....................................................................... 26
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1. La investigación
1.1. Origen
En Cataluña existen aproximadamente más de 2.300 fundaciones según
datos del directorio de la Coordinadora Catalana de Fundacions. Muchas de
las fundaciones actuales, cerca de 1.000, fueron creadas a partir de la Ley
30/1994.
Las fundaciones tienen cada vez mayor importancia para la sociedad. El
buen funcionamiento de sus órganos de gobierno deviene capital para que
las fundaciones tengan impacto social. A pesar de ello, todavía se ha
trabajado poco para conocer y mejorar el funcionamiento de los patronatos
de las fundaciones.
Muchos de los aspectos que afectan a los patronatos también se pueden
encontrar en los órganos de gobierno de algunas asociaciones. Por ello, a
pesar de que el estudio se centra en las fundaciones, muchas de las
cuestiones surgidas pueden ser aplicables también a los órganos de
gobierno de buena parte del mundo asociativo.
1.2. Objetivo y metodología
El objetivo de la investigación ha sido conocer la situación de los órganos de
gobierno de las fundaciones y promover propuestas de mejora en su
funcionamiento.
Para conseguir este objetivo se ha seguido la siguiente metodología:
Análisis del universo: para identificar las diferentes tipologías de
fundaciones y las personas clave a entrevistar, se utilizaron fuentes
secundarias como directorios, páginas web, recogida de memorias, contacto
a entidades…
Análisis de referentes internacionales: se realizó una investigación
internacional sobre las publicaciones existentes en relación a las
experiencias sobre el funcionamiento de los patronatos en diferentes países.
Entrevistas: se entrevistaron 18 personas que forman parte de un total de
31 patronatos de fundaciones.
Las personas entrevistadas participan en los órganos de gobierno de las
fundaciones como patrones o como equipo directivo. Se da el caso de que
algunos de los entrevistados compaginan los roles de directivos y patrones
en diferentes instituciones. En cuanto al género, del total de personas
entrevistadas, tres cuartas partes son hombres. Esto es debido al hecho de
que la mayoría de personas que son miembros de los patronatos son aún
hombres.
Esta investigación se realizó entre enero de 2006 y abril de 2007 por
encargo de la Fundació Jaume Bofill.
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1.3. Universo y muestra
Tipologías de fundaciones (que componen el universo de estudio):
-Patrimoniales pasivas (donantes): fundaciones que no realizan una
actividad directa, con destinatarios finales, sino que actúan como donantes
y proporcionan recursos a otras organizaciones.
-Patrimoniales activas (mixtas): se trata de fundaciones que ejercen un
doble papel: por una parte funcionan como donantes para actividades de
otras entidades y por otra desarrollan actividades propias.
-Operativas: son aquellas fundaciones que se dedican a realizar sus propias
actividades. Estas fundaciones, en un gran porcentaje, son instituciones que
antes tenían la figura jurídica de asociación.
Características de las fundaciones que se tuvieron en cuenta en el
análisis:
Sin buscar una representatividad estadística, se han tenido en cuenta una
serie de variables para garantizar que quede recogida la diversidad del
mundo fundacional.
-Fundaciones que tienen su origen como una asociación: ello se observa a
partir de la Ley 30/1994, ya que el marco fiscal favorece las fundaciones,
especialmente en relación a las donaciones.
-Fundaciones empresariales: en general son creadas por las empresas para
canalizar su acción social.
-Fundaciones que son obras sociales de cajas de ahorro: se trata de una
variante de la anterior, ya que muchas cajas de ahorro para gestionar su
obra social han creado una fundación. Estas realizan actividades propias o
con frecuencia financian las de otras.
-Diversidad en la dimensión de fundaciones: existen fundaciones con un
volumen presupuestario y de actividad muy grande y otras fundaciones muy
pequeñas que tienen poca actividad.
-Antigüedad: existen fundaciones muy antiguas que tienen su origen
aproximadamente en la edad media y otras, en cambio, de reciente
creación. Ello también condiciona el funcionamiento de su patronato.
-Origen de los fondos: familiares, personales, de entidades, derivados de la
propia actividad, etc.
-Composición de los patronatos: formados por personas, entidades o
mixtos.
-Ámbito territorial: fundaciones de ámbito local, nacional o internacional.
-Ámbito sectorial: los ámbitos de las actividades son muy diversos, desde
temas sociales, medioambientales, culturales, patrimonio, etc.
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Fundaciones excluidas del universo de la investigación:
Dado el planteo inicial de la investigación, hay una serie de fundaciones que
por sus especificidades fueron excluidas del universo de estudio.
-Religiosas: fundaciones que tienen como única finalidad la actividad
pastoral. Sí se han tenido en cuenta para la investigación aquellas de origen
religioso o confesionales pero que desarrollan otro tipo de actividades.
-Patrimoniales familiares: fundaciones que, constituidas para proteger el
patrimonio familiar, no tiene ningún otro objetivo.
-Entidades singulares: no han sido consideradas para la investigación
aquellas fundaciones que se destacan por sus características propias y sus
grandes dimensiones. Es el caso de la Fundació Futbol Club Barcelona y de
las mutuas.
-Fórmula jurídica instrumental: fundaciones que funcionan según los
parámetros de otras instituciones. Sería el caso de las fundaciones de
hospitales, de escuelas y universidades.
-Fundaciones de titularidad pública: no se han incluido en la investigación
las fundaciones de titularidad pública, ya que por sus características el
funcionamiento de su patronato es muy diferente al resto de fundaciones.
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2. Los retos de los órganos de gobierno en las
fundaciones
Los órganos de gobierno de las fundaciones tienen entre sus funciones la de
garantizar el cumplimiento de la misión fundacional. La mayoría de
personas entrevistadas han coincidido en señalar esta función de los
patronatos como la más importante.
Algunos de los entrevistados, sin El
patronato debe dar
embargo, ha ido más allá y señalado garantías a la sociedad de
una función social de los patronatos: que no se abusa de la figarantizar que la figura jurídica de la gura jurídica ni del nombre
fundación se utilice correctamente. El
de la fundación.
patronato deviene así garantía del
Extraído de una entrevista
buen
funcionamiento
y
de
la
transparencia y rendición de cuentas de las fundaciones.
Se perciben a los órganos de gobierno como los responsables de velar por
los valores de la institución. No es suficiente demostrar que las cosas se
hacen con rigor y calidad, sino que se deben hacer de acuerdo a los valores
y la misión de la entidad.
Para garantizar que las fundaciones Participo
en
diversos
desarrollen sus funciones y respon- patronatos y no todos funsabilidades es clave gestionar el buen cionan igual. En algunos
funcionamiento de los patronatos.
estoy más para dar soporte
Este buen funcionamiento engloba
y en otros estoy totalmente
decisiones de organización, de modelo, como pueden ser el número más implicada.
Extraído de una entrevista
adecuado de patrones, qué tipo de
perfiles deben tener, cuántas reuniones se necesitan, cómo gestionar la
información, cuáles son los diferentes roles dentro de un patronato, las
funciones patronales, etc.
A partir de las opiniones recogidas de las personas entrevistadas se han
identificado ocho retos principales de los órganos de gobierno de las
fundaciones:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
El compromiso organizativo
La función estratégica
La relación con el equipo directivo
La diversidad de perfiles
La renovación del patronato
La gestión de la información
La cultura de la transparencia y la rendición de cuentas
La cultura de evaluación
Asimismo se han detectado otros temas respecto al funcionamiento de los
órganos de gobierno de las fundaciones en los cuales existen posturas
diversas. Algunos de estos debates son la remuneración de los patrones o la
implicación de los patrones en la captación de fondos, entre otros.
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2.1. El compromiso organizativo
Uno de los principales retos de las
fundaciones es aclarar y especificar
cuáles son las responsabilidades de
los órganos de gobierno y de los
patrones que las conforman. En
última instancia la responsabilidad
de la fundación es siempre del
patronato.
Los patronatos a veces están
pensados para legitimar. Yo
creo que los patronatos están
hechos para decidir, que es
una cosa diferente. En todo caso para ratificar las decisiones
si son correctas.
Extraído de una entrevista
Muchos miembros de un patronato
participan en él para “hacer un favor” a la institución o a las personas que
se lo proponen, pero sin tener del todo claro la responsabilidad que ello
implica. Para estas personas, formar parte del órgano de gobierno de una
fundación es una manera de contribuir voluntariamente a la sociedad, pero
sin ninguna obligación más allá de la de dar apoyo a una buena causa. Ello
hace que, a veces, se demuestre Hay algunos patrones que están
un escaso conocimiento orga- más interesados en el funcionizativo de la entidad y no se namiento de la organización y
participe suficientemente de la
otros que vienen un poco para
vida de la institución. La vinculahacer voluntariado y tienen una
ción de estos patrones con la
entidad pasa por asistir a una o idea más general.
Extraído de una entrevista
dos reuniones al año.
En muchas ocasiones todavía se confunde el papel del patronato con el de
un consejo asesor. En estos casos los miembros del patronato participan
dando su opinión pero desde la lejanía, sin un verdadero compromiso con el
funcionamiento de la entidad.
Hasta
ahora,
nuestro
patronato era más asesor. Si tenían ideas claras
las exponían, pero se
había vuelto habitual que
aprobaran lo que proponía el equipo directivo.
Extraído de una entrevista
Se puede desvirtuar el
patronato habiendo tomado ya las decisiones
con antelación de forma
que el patronato acaba
convirtiéndose en algo
meramente formal.
Extraído de una entrevista
Dependiendo de los perfiles de las
personas
que
forman
parte
del
patronato, esto se hace más o menos
evidente. Algunas fundaciones buscan
para su patronato a personas que tienen
prestigio social y son conocidas. Estas
personas pueden formar parte de varios
patronatos sin conocer realmente qué es
lo que se hace en cada una de las
fundaciones donde participan.
Los miembros de los patronatos suelen
depositar confianza en el equipo
directivo, pero esto no los exime de su
responsabilidad
como
órgano
de
gobierno. En el momento en que no se
ejerce esta responsabilidad, es el equipo
directivo quien lidera la organización.
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Es necesario dar poder al patronato desde la organización para que sus
miembros conozcan y formen parte de la vida de la fundación y puedan
ejercer su responsabilidad con conocimiento.
Los miembros del patronato deben encontrar los espacios necesarios para
conocer la tarea de la entidad y tener algún tipo de contacto con las
personas beneficiarias de la fundación, con el voluntariado y con el personal
remunerado. Sin este contacto mínimo se pueden encontrar muy alejados
del funcionamiento y su participación en el patronato deviene puramente
formal.
Con cada vez mayor frecuencia ni las entidades ni las mismas personas que
participan en los patronatos se sienten satisfechas con este rol pasivo.
Orientaciones para la reflexión e ideas de mejora
REFLEXIÓN
- ¿Los patrones tienen claras cuáles son las funciones del
patronato?
- ¿Los patrones conocen a fondo el funcionamiento de la
fundación?
- ¿Los miembros que forman el patronato conocen los diferentes
colectivos que forman parte de la organización?
- ¿Existe una separación clara entre consejo asesor y patronato?
- ¿Cuál es el compromiso que se exige a las personas patronas?
- Crear un documento clarificando las expectativas y
responsabilidades del rol de los miembros del patronato.
ACCIÓN
- Hacer reuniones personalizadas para clarificar las expectativas
de cada uno.
- Identificar la agenda de la organización y cuándo es necesario
invitar al patronato.
- Facilitar el conocimiento entre patronato, personal remunerado,
voluntariado y personas beneficiarias.
- Crear la figura de una persona dentro del patronato que se
dedique a los otros miembros y a su dinamización.
- Crear comisiones por temas: económica, estratégica…
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2.2. La función estratégica
Otro de los retos más importantes La antítesis de un órgano de
en el funcionamiento de los patro- gobierno es el que se mete en
natos es diferenciar entre la temas operativos, en la gesfunción estratégica y la función
tión diaria de la organización.
operativa y tener claro cuáles son
Extraído de una entrevista
los temas en los que el patronato
debe intervenir. El patronato debe tratar los temas estratégicos de la
entidad, debe marcar las políticas generales y después delegar el trabajo al
equipo directivo sin que ello signifique que debe despreocuparse del día a
día. El patronato debe tener los mecanismos para evaluar y hacer
seguimiento de las tareas más operativas pero no le corresponde a él
decidir sobre todos los detalles de la operativa de la organización.
Una buena complementariedad entre el rol estratégico y el rol operativo es
la clave para poder crecer y consolidarse como entidad. En ocasiones a los
patronatos les es más fácil entrar en temas concretos donde se sienten más
seguros por conocimientos y expe- El patronato debe decidir los
riencia, pero también se debe temas estratégicos en todas
llevar a cabo la función estratégica
las áreas de la entidad, lo que
que es responsabilidad del patropasa es que existen patronatos
nato.
que acaban decidiendo si el
color del tríptico debe ser verde o amarillo.
Los procesos de reflexión y planificación estratégica de la entidad
Extraído de una entrevista
son momentos clave y necesarios
en la vida de la organización para analizar su situación actual y de futuro.
Por ello, es importante introducir la cultura de escenarios e indicadores
estratégicos como herramientas que ayudan a determinar hacia dónde va la
entidad. Si todos los indicadores que se fijan son de actividad es muy difícil
que el patronato pueda ejercer la función de dirigir la fundación más allá del
día a día. Con estas herramientas se podrá entrar en temas concretos
donde será más fácil encontrar indicadores.
La gran potestad del
patronato es elegir al
director; luego es necesario que el director
haga su tarea.
Extraído de una entrevista
El patronato debe preocuparse de los objetivos y procesos, pero
no de la operativa.
Extraído de una entrevista
En las entrevistas se ha podido identificar
que en relación al tema de las alianzas
estratégicas de las organizaciones los
entrevistados no se ponen de acuerdo
sobre si corresponde definirlas al patronato
o al equipo directivo. Hay personas que
piensan que es un tema que corresponde
exclusivamente al equipo directivo y otros
que corresponde al rol del patronato. Se
deberá reflexionar sobre qué se entiende
por políticas de alianzas y hasta qué punto
están relacionadas con la misión
y el
funcionamiento de la organización.
Se necesita realizar un esfuerzo para que el patronato centre sus debates
en los temas generales y de futuro. En este sentido los procesos de
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planificación estratégica ayudan mucho a situar el debate en la estrategia y
a poder marcar el camino de la entidad a largo plazo.
REFLEXIÓN
Orientaciones para la reflexión e ideas de mejora
- ¿Cuáles son los temas que se tratan en el patronato?
- ¿El patronato entra en el detalle de las actividades?
- ¿Se ha reflexionado en el patronato sobre el nivel operativo y
el nivel estratégico de la organización?
ACCIÓN
- ¿El patronato entra en decisiones operativas?
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- Realizar una planificación estratégica de la entidad y una
revisión periódica.
- Establecer indicadores estratégicos.
- Clarificar qué temas deben debatir el patronato y cuáles son
competencia del equipo directivo.
2.3. La relación con el equipo directivo
En todas las entrevistas la buena
relación entre el patronato y el equipo directivo aparece como uno de los
factores clave para el buen funcionamiento de la organización.
Los directores generales fácilmente pueden ir más allá de
las competencias que tienen y
tomar decisiones de patronatos. Y el patronato puede tener
la tentación de incidir excesivamente en la organización y
no respetar el área de responsabilidad de los técnicos.
La relación entre el equipo directivo
y el patronato debe basarse en la
confianza como vínculo de unión.
Pero esta confianza no puede obviar
que los diferentes roles que tiene
Extraído de una entrevista
cada uno de estos estamentos
muchas veces los pueden llevar a una cierta confrontación.
El patronato debe tener absoluta confianza en el equipo directivo porque, en
definitiva, está depositando en él la gestión y el buen funcionamiento de la
fundación. Pero, a la vez, el equipo directivo debe entender que hay que
rendir cuentas al patronato y que no puede hacer lo que quiere. Por tanto,
el patronato debe ejercer una cierta fiscalización de la tarea del equipo
directivo.
Esta cierta confrontación entre el
patronato y el equipo directivo
puede devenir un problema y
derivar en crisis si no está claro
quién ejerce el liderazgo de la
organización. El patronato y el
equipo
directivo
no
pueden
competir por ver hacia donde va la
entidad.
Aún existen demasiadas fundaciones donde el liderazgo recae en el
director general. Son entidades
que tienen patronatos poco empoderados y, por tanto, el director
junto al equipo directivo es “el
alma” de la organización.
Puede haber un momento en
que el equipo directivo se
sienta más legitimado para
opinar sobre el futuro de la
fundación
que
el
propio
patronato.
Extraído de una entrevista
Los patrones tienen la función
de gobernar, pero el sentimiento de propiedad de la
entidad es del equipo directivo
que se lo “curra”.
Extraído de una entrevista
El patronato a veces peca de
coservador y paraliza los proyectos de futuro que plantea el
equipo directivo.
En estas entidades no hay una
separación de funciones entre el
patronato y el equipo directivo; el
Extraído de una entrevista
patronato está realizando más las
funciones de un consejo asesor que
de un verdadero órgano de gobierno de la fundación.
El reparto de funciones es un tema complejo y nada fácil que hace que se
deba gestionar con cuidado en cada uno de los momentos por los que pasa
la organización.
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Existen fundaciones donde las personas que en ellas trabajan son al mismo
tiempo las personas que han fundado la organización. Estas personas, muy
ligadas a la misión de la entidad pero también al día a día, se sienten más
propietarias de la fundación que muchos patrones. En algunas ocasiones les
cuesta aceptar las decisiones del patronato, ya que no lo consideran
suficientemente legítimo para poder gobernar.
Para garantizar el vínculo de confianza entre el patronato y el equipo
directivo es clave la figura de la presidencia de la fundación. El trabajo en
equipo entre el presidente, máximo responsable del patronato, y el director,
máximo responsable del órgano de gestión, deviene fundamental. Estas dos
figuras deben entender en cada momento cuál es su rol y qué se espera de
ellas para poder garantizar el buen funcionamiento de la organización.
Para garantizar la continuidad de este vínculo de confianza, la transparencia
y la eficacia del equipo directivo es muy importante. Se debe ser riguroso,
eficiente y absolutamente transparente con el patronato; si no, el gobierno
de la fundación puede acabar resintiéndose.
Es altamente deseable que el
elementos de protección ante
confianza, pero cíclicamente es
determinadas acciones con
organización.
patronato tenga algunos
la dirección. Debe tener
bueno contrarrestar unas
otros miembros de la
Extraído de una entrevista
Orientaciones para la reflexión e ideas de mejora
REFLEXIÓN
- ¿Quién lidera la organización, el equipo técnico o el patronato?
- ¿Entre el patronato y el equipo técnico hay colaboración o
confrontación?
- ¿La información entre el equipo directivo y el patronato es
fluida?
- ¿El patronato conoce la totalidad del equipo técnico?
ACCIÓN
- Establecer una relación abierta y transparente.
- Posibilitar la participación en el patronato de otras personas del
equipo directivo en función de los temas.
- Hacer evaluaciones del equipo directivo.
- Hacer evaluaciones conjuntas del patronato y la relación con el
equipo directivo.
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2.4. La diversidad de los perfiles
Cuando se analizan los perfiles de las personas que participan en los
patronatos de las fundaciones catalanas encontramos que suelen ser
bastante homogéneos. El perfil tipo sería hombre, de más de 50 años y
catalán.
Realmente encontramos poca diversidad de perfiles, las mujeres están aún
poco representadas y la diversidad de las personas beneficiarias de las
fundaciones no se refleja en los Debe haber una representapatronatos. No hay prácticamención muy sensata de toda la
te patrones jóvenes, de origen
sociedad. Es bueno tener un
inmigrante, de países del sur,
equipo muy equilibrado en
etc.
conocimientos y habilidades.
No se trata de hacer una política
de cuotas para captar a los patrones de las fundaciones, pero sí
se debería pensar que los diferentes perfiles pueden aportar
diferentes visiones. La diversidad
puede enriquecer las visiones del
patronato.
Extraído de una entrevista
Un tema preocupante es que la
composición sea suficientemente amplia, diversa, con visiones complementarias y al
mismo
tiempo
mentalidad
abierta para poder cuestionarse cosas. Muchos patronatos acaban teniendo una
visión monolítica.
Se debe también tener en cuenta
que es necesario un buen nivel
de entendimiento para que el
Extraído de una entrevista
patronato funcione como un
equipo de gobierno. Pero este entendimiento no sólo puede darse con
personas del mismo perfil o pensamiento.
En los inicios de constitución de la fundación, los patrones están muy
vinculados a la misión y el día a día de la organización. Cuando la
organización va evolucionando, se ve la necesidad de incorporar otro tipo de
perfiles que pueda complementar
las visiones. Esto no siempre es Es importante que no se
fácil de gestionar y dependerá abandonen los perfiles más
directamente del liderazgo de la vinculados a la misión… no
presidencia.
solo deben seleccionarse a los
Normalmente los patronatos suelen ser de un mismo perfil de personas en función del talante de la
fundación. Así, podemos encontrar
patronatos formados por académicos, otros por empresarios, por
educadores…
pero
en
pocos
encontramos una gran diversidad
que permita recoger los diferentes
puntos de vista que existen en
nuestra sociedad.
patrones por su prestigio o
capacidad de captar fondos.
Extraído de una entrevista
Buscar patrones es muy difícil.
El fundador busca entre sus
amigos. Pero lo mejor es ser
capaces
de
convencer
a
alguien que no conoces y que
puede aportar muchas cosas.
Extraído de una entrevista
15
En relación al género, en muchos de los sectores en los que trabajan las
fundaciones las mujeres son mayoría y, en cambio, esta proporción es
totalmente diferente en relación a las mujeres que participan en los
patronatos y especialmente las que tienen algún cargo.
En cuanto a perfiles, otro tema importante es la captación de patrones en
función de su capacidad de aportar relaciones y de captar fondos. Este
perfil, que puede ser muy interesante, si acaba siendo el mayoritario en el
patronato puede acabar desvirtuando la función del patronato de garantizar
el cumplimiento de la misión.
La diversidad de perfiles en relación a la edad, el género, el origen… es lo
que mejor puede garantizar que las fundaciones sean plurales y diversas.
REFLEXIÓN
Orientaciones para la reflexión e ideas de mejora
- ¿Los diferentes colectivos con los que se relaciona la
organización están representados en el patronato?
- ¿Hay paridad de género en el patronato?
- ¿Los conocimientos y habilidades de los patrones son
complementarios?
ACCIÓN
- Pensar en los colectivos beneficiarios de la organización para
incorporar personas relacionadas.
- Hacer un esfuerzo consciente para equilibrar el tema de género.
- Pensar en incorporar diferentes perfiles de edad, origen,
trayectorias vitales... que puedan ser complementarios a la
composición actual del patronato.
- Analizar los conocimientos y habilidades de los miembros
actuales para ver qué perfiles es necesario incorporar.
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2.5. La renovación del patronato
Todas las personas entrevistadas
patrón
fundador
debe
en el trabajo de campo de esta El
trabajar
pensando
en
su
investigación señalan como un
tema importante la necesidad de relevo.
Extraído de una entrevista
renovación de los patronatos. Pero
también se constata que son pocas las fundaciones que tienen establecidos
los mecanismos renovación de forma clara.
Algunas fundaciones todavía son demasiado jóvenes para plantearse
seriamente este tema. Otras lo
El patrón fundador debe poder
tienen claro como discurso pero la
realidad es que muchas personas estar siempre presente porque
hace entre 10 y 20 años que es quien cree en la misión.
Extraído de una entrevista
participan en el mismo patronato.
No es fácil encontrar personas comprometidas que se impliquen en el
patronato; por eso, cuando un equipo de gobierno funciona se tiende a
mantenerlo. Normalmente son personas que se conocen mucho y están en
el patronato desde el inicio de la organización. Estos perfiles están muy
vinculados a la misión de la fundación, por lo cual su compromiso está
garantizado.
En otros patronatos se ve el
momento de la renovación como
un momento de crisis que puede
debilitar la organización.
Los liderazgos de los patronatos no
son fáciles. Ello provoca que no se
encuentre relevo en la presidencia
y, por tanto, que deban perpetuarse en el tiempo.
El objetivo sería mandatos
largos para que los patronatos
eficaces
puedan
continuar,
pero sin la obligación de perpetuar el proyecto como un
“chiringuito”, sin contrastar si
son útiles socialmente.
Extraído de una entrevista
Otros patronatos renuevan solo aquellos patrones que dejan de asistir a las
reuniones del patronato. Este puede ser un criterio pero no es una solución
para renovar los patronatos.
Hay patronatos formados por personas de edad muy avanzada y ello
ocasiona que se necesite una
renovación generacional. No siempre es fácil compaginar personas
de edad diversa en un mismo
patronato.
Es importante poner una fecha
de caducidad para que lo tengan claro la organización y la
propia persona.
Extraído de una entrevista
Es necesario conocer experiencias de otros países para identificar buenas
prácticas en los relevos y especialmente de los presidentes. En las
fundaciones actualmente es más fácil encontrar renovación en los equipos
directivos que en los patronatos.
17
REFLEXIÓN
Orientaciones para la reflexión e ideas de mejora
- ¿En el reglamento del patronato está previsto un mecanismo
de renovación?
- ¿Los cargos del patronato tienen límite en su mandato?
- ¿Cómo se buscan nuevos patrones?
ACCIÓN
- ¿Hay algún proceso de renovación en el patronato?
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- Crear una comisión en el patronato para pensar estrategias y
captar nuevos patrones.
- Establecer períodos cerrados de participación en el patronato.
- Pensar qué perfiles se necesitan para renovar el patronato.
2.6. La gestión de la información
Un tema clave que preocupa por igual a los patronatos y a los equipos
directivos es la gestión de la información. Encontrar el equilibrio entre dar
demasiada información o insuficiente no es nada fácil.
A algunos patronatos se les facilita La gestión de la información es
tanta información que la cantidad de
clave. El patrón debe ser un
datos que tienen les imposibilita
experto en hacer las preguntas
poder decidir. No tienen capacidad
para digerir el exceso de informa- adecuadas.
Extraído de una entrevista
ción. El equipo directivo quiere ser
absolutamente
transparente
y Los patrones quieren que les
explica todas las actividades que
expliques los temas generales;
realizan, los números, las dificultasi les explicas el día a día se
des, la política de comunicación, etc.
En estos casos las personas del aburren y marchan del patropatronato no saben por dónde nato.
Extraído de una entrevista
comenzar y, lo que es más complejo,
no saben qué necesitan para decidir. Esto se da especialmente en aquellos
patronatos que solamente tienen entre 1 y 2 reuniones al año. Con esta
periodicidad es imposible tener el tiempo ni la información suficientemente
trabajada para poder tomar decisiones como patrones.
El otro extremo lo encontramos en aquellas fundaciones que sólo informan
del presupuesto y brevemente de las actividades. Sin información no hay
transparencia ni rigor. La información es vital para los patrones, para
poderse vincular, para entender la vida de la organización, para poder
comprometerse… sin una información de calidad es imposible poder ejercer
el patronato.
Las organizaciones son cada vez más complejas y al mismo tiempo lo es la
información que generan. Este es uno de los temas que preocupa más a los
entrevistados: cómo conseguir el
equilibrio
entre
informar
con En los patronatos en que
calidad y no “despistar” con participo se centran mucho en
el detalle, en explicar qué ha
demasiada información.
Realmente no es un tema fácil y
seguramente se deban encontrar
fórmulas imaginativas en función
de las especificidades de cada una
de las fundaciones. Las nuevas
tecnologías deben servir para
encontrar
soluciones
eficaces,
aunque todo no puede hacerse
desde el espacio virtual.
pasado en todas las actividades. Los patronatos acaban
siendo muy poco eficaces.
Extraído de una entrevista
Es muy importante la calidad
de la información en el proceso de deliberación.
Extraído de una entrevista
También se pueden encontrar alternativas que impliquen que no todos los
patrones conozcan las mismas cosas. Se puede aportar la información más
19
importante para todo el patronato y de otro tipo en función de los intereses
o de la constitución de comisiones temáticas.
Algunas fundaciones han creado un órgano de información específico para el
patronato que tiene la función de mantener informados a los patrones de
las actividades entre reunión y reunión.
En todo caso es un tema sobre el que se debe reflexionar y gestionar para
el buen funcionamiento de los patronatos de cada una de las fundaciones.
Para mí el contacto de cierta forma con los beneficiarios es
básico; si no me cuesta mucho opinar, tener criterio… así
puedo opinar con libertad y con responsabilidad.
Extraído de una entrevista
Orientaciones para la reflexión e ideas de mejora
REFLEXIÓN
- ¿Los patrones participan poco en las reuniones del patronato?
- Antes de las reuniones, ¿los patrones tienen toda la
información necesaria para la reunión?
-¿Los patrones expresan que no pueden decidir por falta de
información?
-¿Los patrones expresan que tienen demasiada información
para poder decidir?
ACCIÓN
- Hacer más de 2 reuniones al año.
- Crear comisiones por temas.
- Enviar información antes de las reuniones.
- Utilizar las nuevas tecnologías.
- Pensar productos de comunicación específicos para el
patronato.
20
2.7. La cultura de la transparencia y la rendición de cuentas
Los patronatos son los responsables máximos de la fundación y por este
motivo también son los responsables del impacto social que genera su
actividad frente a la sociedad.
En los últimos años el tercer sector y las fundaciones han incrementado su
dimensión e impacto social. Las fundaciones han adquirido un rol más
relevante y también un mayor reconocimiento de su labor a favor de una
sociedad mejor.
La credibilidad de las fundaciones y entidades no lucrativas depende en
gran parte de la confianza social que generen. Esta confianza social es
básica para poder desarrollar sus misiones. Para generar y mantener la
confianza social es imprescindible que la cultura de la transparencia y la
rendición de cuentas forme parte del modo de funcionamiento de las
fundaciones.
Los consejos de administración rinden cuentas a los accionistas y en una
asociación la junta directiva rinde cuentas a la asamblea. En cambio, en una
fundación el equipo directivo rinde cuentas al patronato. Por ley, las
fundaciones deben presentar sus cuentas auditadas y la memoria de
actividades al protectorado de las fundaciones, un organismo de la
Administración. Pero más allá de la
presentación de esta documen- Los consejos de administratación, las fundaciones al ser ción representan a los accioentidades de la sociedad civil que nistas; en cambio en el patromuchas veces gestionan dinero nato acaba ya la soberanía. Es
público y de donantes, deben ser más importante un patronato
transparentes frente a la sociedad.
que un consejo de adminis-
tración.
Los patronatos son el motor para
Extraído de una entrevista
impulsar que la cultura de la
transparencia devenga un valor organizacional en el funcionamiento de la
fundación. Más allá de un valor añadido, la cultura de la transparencia y la
rendición de cuentas debe estar presente en los procesos, la gestión, las
actividades, etc.
Con cada vez mayor frecuencia la cultura de la transparencia y la rendición
de cuentas está más presente en las fundaciones y los patronatos son
conscientes de su responsabilidad frente a la sociedad.
Figura 1. La construcción de la confianza social
Creciente reconocimiento social
Nuevo marco de relaciones
Nuevo rol social
Legitimidad
Credibilidad
CONFIANZA SOCIAL
21
Orientaciones para la reflexión e ideas de mejora
REFLEXIÓN
- ¿Se ha reflexionado en el patronato sobre cuál es la base de
legitimidad de la fundación?
- ¿Se ha debatido en el patronato sobre cómo se implementa
la cultura de transparencia en la organización?
- ¿Se preocupa el patronato por rendir cuentas a los
diferentes colectivos que participan en la entidad?
- ¿Se ha estudiado en el patronato cuáles son las mejores
herramientas para rendir cuentas?
ACCIÓN
- Identificar cuáles son los diferentes colectivos involucrados
en la fundación para rendir cuentas.
22
- Implicar a todo el patronato y el equipo en el tema de la
transparencia.
- Definir cuáles son los diferentes canales de difusión de la
fundación y cómo mejorar la información y su
transparencia.
2.8. La cultura de la evaluación
Para avanzar en el buen gobierno de las fundaciones es necesario introducir
la cultura de la evaluación del funcionamiento de los patronatos. No existen
mecanismos para saber si el funcionamiento del patronato es óptimo o no.
Normalmente se evalúa en función del clima, que es importante, pero no
del
impacto
que
ejerce
el
Tengo la sensación de que patronato sobre el funcionamiento
podría aportar mucho más, de la fundación.
pero no se cómo hacerlo. No
hay espacios para hablar del
patronato y cómo funciona.
Extraído de una entrevista
Nadie nos dice si hacemos lo
que se debe o no. Me gustaría
tener más claro qué se espera
de mí en el patronato.
Extraído de una entrevista
A muchas personas participantes
en el trabajo de campo les ha
parecido interesante hablar de los
órganos de gobierno, porque les
ha servido para reflexionar sobre
el funcionamiento de los patronatos donde participaban. Esto
indica que existen pocos espacios
de reflexión y valoración de los
patronatos.
Muchas veces la sensación de los patrones o directivos sobre el patronato
va desde un cierto grado de autocomplacencia (todo funciona bien, no se
deben introducir cambios…) hasta la permanente sensación de que no
funciona, no están claros los diferentes roles, no hay suficiente información,
no nos dejan trabajar, etc.
En relación a la evaluación, existe un tema clave que se debe tener en
cuenta: a diferencia de las juntas directivas de las asociaciones y de los
consejos de administración, los patronatos son órganos finalistas, es decir,
no deben responder frente a ninguno de sus actos. Las juntas directivas han
sido escogidas por la asamblea de socios y, por lo tanto, deben responder a
ésta de sus actos. En el consejo de administración los consejeros son
representantes de los accionistas, pero los miembros del patronato deben
responder ante la sociedad, las
personas beneficiarias, el personal Me gustarías saber la opinión
remunerado y los donantes de la de las personas de la organización (trabajadores, beneficiafundación, pero de forma indirecta.
rios…) sobre el patronato.
Extraído de una entrevista
Se deben introducir espacios de
evaluación en el mismo patronato
para analizar cómo mejorar su funcionamiento. Es importante que
periódicamente el mismo patronato se valore a si mismo y pueda hacer
propuestas de mejora.
23
ACCIÓN
REFLEXIÓN
Orientaciones para la reflexión e ideas de mejora
24
- ¿Se valora el funcionamiento del patronato regularmente?
- ¿Hay espacios donde los patrones puedan expresar cómo se
sienten?
- ¿Se proponen objetivos a cumplir como patronato?
- Hacer reuniones de valoración del patronato de forma
periódica.
- Establecer indicadores del funcionamiento del patronato.
- Recoger la visión de los involucrados de la organización en
relación al patronato.
ANEXO I: Bibliografía
A continuación se presenta una lista de algunos libros y páginas web con
información sobre órganos de gobierno.
Andringa, Robert C.; Engstrom, Ted W. Nonprofit board answer book:
practical guide for board members and chief executives. Washington:
Boardsource, 2002
Asociación Española de Fundaciones. Tribuna de la Asociación Española de
Fundaciones. Madrid: Asociación Española de Fundaciones, 2005
Bobowik, Marta J.; Hughes, Sandra R.; Lakey, Berit M. Transforming board
structure: strategies for committees and Task Forces. Washington: National
center for nonprofit boards, 2001
Cabra de Luna, Miguel Ángel; Fraguas Garrido, Berta. ¿Qué son y qué
quieren ser las Fundaciones Españolas? Barcelona: Fundación Vodafone
España, 2005
Coordinadora Catalana de Fundacions. Bon govern de les fundacions.
Principis, valors i bones pràctiques. Barcelona: Coordinadora Catalana de
Fundacions, 2006
Dambach, Charles F. Structures
Washington: Boardsource, 2003
and
practices
of
nonprofit
boards.
Grace, Day S. The nonprofit noard's role in setting and advancing the
mission. Washington: Boardsource, 2003
Hughes, Sandra R.; Lakey, Berit M.; Bobowick, Marla J. The board building
cycle. Nine steps to finding, recruiting and engaging nonprofit board
members. Washington, DC: BoardSource, 2000
Light, Mark. The Strategic Board: the step-by-step guide to high-impact
governance. New York: John Wiley & Sons Inc., 2001
National center for nonprofit boards. The Board meeting rescue kit: 20 ideas
for jumpstarting your board meetings. Washington: National center for
nonprofit boards, 2001
Yankey, John A.; McClellan, Amy. The Nonprofit Board's Role in Planning
and Evaluation. Washington: Boardsource, 2003
Todas estas publicaciones están disponibles en la Biblioteca del Tercer
Sector, ubicada en la sede del Observatorio del Tercer Sector.
Páginas web
Directorio de fundaciones de la Coordinadora Catalana de Fundacions:
www.ccfundacions.org
25
ANEXO II: La muestra
Las personas entrevistadas en la investigación forman parte de las
siguientes fundaciones:
1. Acció Solidària Contra l’Atur
2. Centro UNESCO de Cataluña
3. Fundación ESADE
4. ESICO
5. Fundación Adsis
6. Fundación Cassià Just
7. Fundació Catalana de l’Esplai
8. Fundació Catalana per a l'Esport
9. Fundació Catalana de Síndrome de Down
10.Fundació Catalana per a la Recerca
11.Fundació Catalunya Oberta
12.Fundació Ciutadania Multicultural
13.Fundació Claror
14.Fundación Codespa
15.Fundación Comtal
16.Fundació Enciclopèdia Catalana
17.Fundació Escoles parroquials de l’Arquebisbat de Barcelona
18.Fundación Èxit
19.Fundación FIAS
20.Fundación Futbol Club Barcelona
21.Fundació Internacional Josep Carreres
22.Fundació Joan XXXIII
23.Fundación Pau Casals
24.Fundación Pere Tarrés
25.Fundación Prisba
26.Fundación Sagrado Corazón de Sarrià
27.Fundació Vila Casas
28.Fundación Intermón-Oxfam
29.Fundació Òmnium Cultural
30.Orfeó Català- Palau de la Música
31.Orfeó Gracienc
26
La misión
El Observatorio del Tercer Sector es un centro de investigación
especializado en el tercer sector, sin ánimo de lucro
e independiente, con la finalidad de profundizar e incrementar el
conocimiento sobre este sector y trabajar para la mejora en el
funcionamiento de las organizaciones no lucrativas.
Ámbitos de trabajo y enfoques
Tercer sector en general, social,
cooperación, medioambiental, cultural...
EL FUNCIONAMIENTO
DE LAS ORGANIZACIONES
Por ejemplo, temas como
órganos de gobierno, la calidad,
reflexiones de entidades,
voluntariado, transparencia,
medición de impacto, gestión y
desarrollo de personas...
LOS ÁMBITOS DE
INTERÉS DEL TERCER
SECTOR
Por ejemplo, temas como
juventud, cooperación al
desarrollo, banca ética,
medio ambiente, social,
cultural…
ACTIVIDADES
Investigación, jornadas, talleres, docencia,
publicaciones, acompañamiento a entidades,…
ENFOQUE TERRITORIAL
Por ejemplo, temas como
diagnósticos sectoriales,
identificación y visibilidad de
entidades, organizaciones de
segundo nivel, tercer sector y
sociedad...
Cataluña, España,
comparativo internacional…
ENFOQUE SECTORIAL
LA ESTRUCTURACIÓN
DEL TERCER SECTOR
Papers de Investigación OTS es una colección de publicaciones procedentes
principalmente de las línias de investigación que trabaja el Observatorio del Tercer Sector.
Los objetivos son compartir, difundir y debatir conocimiento sobre el mundo no lucrativo.
En Papers de Investigación OTS encontraréis documentos de investigación presentados en
congresos, resultados de trabajos de campo, monográficos, propuestas de debate,
documentos de síntesis,… textos breves que puedan leerse fácilmente y ser de interés para
las organizaciones no lucrativas.
Colección Papers de Investigación OTS
01. Documento de síntesis del Libro blanco del tercer sector cívico social en Cataluña.
Julio 2003.
02. Un modelo de autorreflexión para las organizaciones juveniles. Diciembre 2004.
03. La responsabilidad social de las organizaciones no lucrativas. Abril 2005.
04. Análisis sobre la situación de la incidencia política en las organizaciones no
lucrativas. Junio 2005.
05. ¿Cómo se genera la legitimidad de las organizaciones no lucrativas? Junio 2005.
06. ¿Cuáles serán los temas clave del tercer sector en los próximos tres años? Julio
2005.
07. El estado de la calidad en las ONL sociales. Octubre 2005
08. Los roles de las organizaciones de segundo nivel en el tercer sector. Abril 2006
09. Diagnóstico sobre el interés del tercer sector y la economía social por una banca
ética. Julio 2006.
10. Investigaciones y estudios sobre el tercer sector. Enero 2007.
11. Aprendizajes en el mundo educatiuvo del tiempo libre: de la participación al
mercado laboral. Septiembre 2007.
12. Los valores en las organizaciones no lucrativas. Octubre 2007.
13. Los retos de los órganos de gobierno en las fundaciones. Noviembre 2007.
14. Usos y retos de las TIC en las organizaciones no lucrativas. Noviembre 2007.
10€ Esta publicación se puede
descargar gratuitamente en formato
electrónico desde la web. Las
publicaciones están disponibles en
Con el apoyo de: